ESTRATEGIA Y SUPERVIVENCIA TREGOE Y ZIMMERMAN

ESTRATEGIA Y SUPERVIVENCIA
La comprensin de la estrategia y su relacin con el aspecto operativo de la empresa
requiere atender a dos temas esenciales para la supervivencia de toda organizacin: qu
quiere ser? Y cmo va a conseguirlo? Ambas preguntas no deben confundirse, aunque
conforman la planeacin a largo plazo. La autodefinicin futura de la empresa -lo que quiere
ser- y la planeacin y toma de decisiones operativas -cmo va a conseguirlo- son
dimensiones afines, pero independientes. Lo que una empresa quiera ser, marca el rumbo y
debe aclararse antes de elaborar la planeacin a largo plazo. Slo despus podrn tomarse
las decisiones cotidianas.
Estrategia es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan
la naturaleza y el rumbo de la empresa. Tales decisiones se refieren a la gama de productos
o servicios, mercados, capacidades clave, crecimiento, rendimiento y asignacin de
recursos.
Todas las empresas tienen su meta o direccin. Se dirigen hacia alguna parte. Los
altos directivos que no establecen conscientemente su estrategia, se arriesgan a que la
direccin de la empresa se oriente al azar o lo manipulen personas ajenas o pertenecientes
a la empresa. Si la direccin de la empresa se asume de manera accidental, quiere decir
que la establecen niveles inferiores, el gobierno, los bancos, la competencia, los sindicatos,
etc.
La estrategia no es una panacea para cualquier problema, pero, los directivos que
perciben claramente las metas de su empresa no tienden a improvisar decisiones ni
arriesgar los medios que les permiten alcanzar sus propsitos.
Siempre habr xito si la estrategia es clara y las operaciones son eficaces. Con
estrategia confusa y operaciones ineficaces siempre habr fracasos. Cuando la estrategia
es clara, pero las operaciones ineficaces, el resultado es dudoso. Podemos ganar todava,
pero ello depende casi totalmente de nuestra habilidad de prediccin, quedando a merced
de fuerzas externas. Creo que el autor se olvida del factor suerte.
Con frecuencia se confunden el pensamiento estratgico y la planeacin a largo
plazo. Hay que separar la estrategia y las operaciones.
La congruencia entre la estrategia corporativa y las estrategias de las dems
unidades es la base para que una empresa tenga espritu de grupo. Las unidades de
negocios requieren sus propias estrategias, pero stas deben ser complementarias entre s
y apoyar la estrategia corporativa. La necesidad de congruencia salta a la vista cuando los
departamentos son independientes y antagnicos en su lucha por conseguir recursos.
La estrategia es un marco de referencia orientador de las decisiones que conforman
la naturaleza y el rumbo de una empresa.
Toda empresa casi a diario afronta decisiones fundamentales de tipo direccional, a
saber: los tipos de productos de aceptar o rechazar, los mercados geogrficos y los
segmentos de mercado o grupos de clientes que atender y los que no atender, las
oportunidades o los recursos clave que apoyarn esos productos y mercados, el crecimiento
y el rendimiento requeridos, la asignacin de recursos, etc. De la forma en que se tomen
estas decisiones dependern su naturaleza y su direccin. Una estrategia ser prctica y til
si es un marco de referencia que especifique el alcance y los lmites de cada rea de
decisin.

Fuerza impulsora.
La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico deben instrumentarse
dentro de un marco temporal futuro. Los siguientes criterios ayudan a establecerlo:

Tiempo que requiere la elaboracin de productos.

Tendencia del mercado.
Tasa de cambio en las necesidades y preferencias de la clientela.
Tasa de cambio tecnolgico.
Fuerza del capital y su grado de flexibilidad.
Tasa de cambio social, poltico y econmico.
Ciclo de vida del producto.

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Formulada la fuerza impulsora de la empresa, se habr establecido ya su impulso

subyacente, la clave de su naturaleza y rumbo. Una vez comprendido el significado de la
fuerza impulsora, se ponen las bases de cada dimensin del marco de referencia
estratgico. La fuerza impulsora proporciona un concepto o idea central a partir de los
cuales puede verse el futuro de la empresa y evaluarse las decisiones de productos y
mercados que permitirn o impedirn alcanzarlo.

De dnde viene la fuerza impulsora?

Existen nueve reas estratgicas bsicas que pueden afectar de manera decisiva a la
naturaleza y la direccin de cualquier empresa. Estas pueden agruparse en tres categoras:
Categora

rea estratgica

Productos/mercados

Productos ofrecidos
Necesidades de mercado

Capacidades

Tecnologa
Capacidad de produccin
Mtodo de venta
Mtodo de distribucin
Recursos naturales
Tamao/crecimiento
Rendimiento/utilidades

Resultados

La pregunta definitiva es: cul de estas reas estratgicas se convierte en la ms

importante cuando se toma la decisin final sobre un producto o mercado? Y la respuesta
es: la fuerza impulsora de la empresa. La nica manera segura de descubrir la fuerza
impulsora de una empresa consiste en conocer la forma de pensar de su alta direccin, la
cual orienta las acciones especficas de mercados y productos.
La gama de productos y mercados, los tipos de capacidades que requiere esa gama y
los resultados en trminos de crecimiento y rendimiento se basan en la fuerza impulsora.
Segn sea la fuerza que se fije, los tipos de producto y los mercados sern muy diferentes
con el tiempo. El concepto de fuerza impulsora da los medios para generar futuras opciones
y evaluar lo que pudiera significar cada una de ellas en trminos de productos, mercados,
capacidades y rendimientos.
La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico definen lo qe una empresa
quiere ser. Asimismo ofrecen una base para establecer la estrategia de las unidades de
negocios.

Puntos crticos.
Se refieren al enlace entre estrategia y operaciones. Los puntos crticos son
cambiantes, modificaciones o adiciones de importancia que afectan a la estructura de
sistemas de la empresa, a sus capacidades y recursos, a sus necesidades de informacin y
de administracin y que resultan de la formulacin de la estrategia.
Algunos de estos puntos se manifiestan directamente durante las deliberaciones de la
alta direccin al formular la estrategia: por ejemplo, podran llamarse puntos estratgicos la
necesidad de conocer las tcticas de nuestros competidores, la de definir una creencia
bsica de la empresa. Otros pueden surgir de la necesidad de modificar las operaciones
segn una estrategia clara, entre ellos: la necesidad de aumentar la mercadotecnia de un
producto actual, la de penetrar ms en un segmento particular de mercado, la de acelerar la
implantacin de un nuevo sistema de informacin. Estos podran llamarse puntos operativos.
Sean estratgicos u operativos, deben resolverse en la prctica si en teora son puntos
esenciales para el xito de la estrategia.

Fuente y alcance de los puntos crticos.

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Al buscar esos puntos y averiguar su nmero se descubre que dependen de dos

factores:
1. La diferencia entre la fuerza impulsora futura y la actual, es decir, si una organizacin deja
el mtodo de distribucin por las necesidades de mercado, pueden esperarse puntos
crticos en todas las reas estratgicas y capacidades, adems de la estructura de la
empresa, el medio ambiente y la competencia.
2. Las condiciones generales y los puntos fuertes de la empresa: por ejemplo, una que
tenga pocos puntos fuertes, escaso personal directivo capaz o una posicin dbil en sus
mercados, se enfrentar a puntos crticos significativos, independientemente del cambio
en la fuerza impulsora. Y, entonces, en cuanto se enuncien estrategias, saltarn a la vista
puntos crticos.