O que pessoas bem-sucedidas aprenderam com

seus erros
Assumir os deslizes, encarar o cenrio sombrio e comear tudo de novo faz parte de dar a
volta por cima ao errar
Fonte: Site Voc S/A

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Como qualquer usurio de rede social j sabe, sucesso algo para ser compartilhado, curtido e
comentado. Uma promoo, um elogio, um faturamento no azul, tudo motivo para avisar a todos
como a sua carreira est muito bem, obrigado. O fracasso, por outro lado, algo ntimo, para ser
degustado sozinho, de preferncia escondido no quarto, debaixo das cobertas.
Ningum gosta de falar que fracassou, at para no dar aquela satisfao para quem torcia contra. A
palavra schadenfreude alem, mas serve para descrever um sentimento comum: aquela felicidade
que todo mundo j sentiu uma vez ao ver o outro falhar. Mas a verdade que todos os bemsucedidos j cometeram deslizes.
As pessoas acham que uma trajetria de sucesso linear, que aquele presidente ou empreendedor
foi construindo sua carreira de maneira espetacular e nada deu errado. Mas esse caminho todo
quebrado, de tentativas e erros, diz Rafael Chanin, de 34 anos, que j perdeu as contas de quantas
vezes quebrou a primeira vez foi aos 15 anos e por isso mesmo trouxe para o Brasil, em 2012, a
FailCon, uma conferncia criada em San Francisco, na Califrnia, trs anos antes, com a nobre
misso de naturalizar a falha.
A ideia do evento, que acontecer este ano em Recife e Porto Alegre no celebrar o erro, apenas
mostrar que esse um processo natural de aprendizado e incentivar os brasileiros a empreender
mais.

Coragem para encarar

difcil assumir um fracasso. To difcil que Rafael tem problemas em encontrar pessoas dispostas a
falar sobre suas falhas. Quando a maioria das pessoas sobe em um palco, quer falar das suas
virtudes, mostrar seu lado bom. Muita gente no entende a proposta de dividir tambm seu lado
humano, afirma Rafael.
H quem tenha essa coragem, como os personagens desta reportagem. Um exemplo Robinson
Shiba, de 48 anos, dono e presidente da Trendfoods, que no ano passado teve um faturamento de
430 milhes de reais e conhecida pelas marcas China in Box e Gendai.
Descendente de japoneses e nascido na cidade paranaense de Maring, Robinson trocou a carreira
estvel na odontologia, herana paterna, pelo empreendedorismo. Para conseguir os 60 000 dlares
de que precisava para abrir um negcio, ele vendeu dois dos seus consultrios e pediu um
emprstimo ao pai. Com o dinheiro no bolso, inaugurou em 1992, em So Paulo, a primeira loja do
restaurante que viraria sinnimo de comida chinesa entregue em casa, o China in Box. A ideia surgiu
em uma viagem de Robinson pelos Estados Unidos, quando notou que pratos asiticos
comercializados em caixinhas eram um sucesso.
O negcio demorou alguns meses a engatar. Enquanto isso, Robinson fazia de tudo: de distribuir
folhetos a cortar legumes. Em 1993, abriu a segunda loja ao lado de um amigo e o negcio
deslanchou o que o levou a querer expandir. Em uma feira de franquias no ano seguinte
comercializou 35 lojas. Eu tinha 25 anos. Com essa idade, voc no tem medo de nada, acha que
imortal e que tudo que fizer vai dar certo, diz Robinson.
A nsia pelo crescimento agressivo foi responsvel por um de seus primeiros erros: no dedicar
tempo para a estruturao de sua rede de franquias. No tinha nem um organograma, no havia
diretoria, gerente, rea de recursos humanos, nada. No havia nenhum controle de alimentos, de
desperdcio ou de pratos, de quais davam lucro e quais davam prejuzo. Os franqueados recebiam as
receitas e procuravam seus fornecedores. Comeou a ficar tudo fora de controle, diz. Mesmo beira
do caos, Robinson percebeu o problema a tempo. Parou de abrir lojas por um ano e meio para
arrumar a casa: contratou uma consultoria que desenvolveu indicadores de negcios e implantou um
operador logstico.
Passado esse primeiro tombo, o empreendedor recomeou a expanso. Em 2007, decidiu que era
hora de ir para fora do pas. Foi uma deciso mais emocional. o sonho do empreendedor ver sua
marca pelo mundo, afirma. Mas o sonho no para qualquer um. O China in Box chegou a ter uma
loja na Argentina e outras cinco no Mxico. Ele s se esqueceu de perguntar se os latinos gostavam
de yakissoba. Ao que parece, no gostavam. As seis lojas fecharam em menos de dois anos. Eu
precisaria ir para l para tentar fazer acontecer. Mas, se deixasse a operao no Brasil, poderia
desandar aqui de novo, diz. Hoje, ele mantm o foco dos negcios apenas em territrio nacional e
toma cuidado ao selecionar os franqueados, para no fechar nenhuma loja. Este ano, seu papel ser
visitar todas as 200 lojas do China in Box e do Gendai, que foi comprado em 2008, para conversar
com franqueados e funcionrios. Quero acabar com o mito de que empreendedor um cara
diferente, que no erra.

Deslizes da juventude
Quando percebemos que erramos, o primeiro passo para a recuperao no ficar paralisado. Todo
mundo vai cometer falhas sucessivas no planejamento da carreira, no trabalho e na liderana. O que
mostra o seu carter sua atitude depois do deslize: se voc vai ter coragem de assumir, consertar o
que for possvel e aprender com ele, diz Alessandra Assad, professora de gesto de pessoas da
FGV, em Curitiba, e autora do livro Leve o Corao para o Trabalho (Qualitymark, 32,90 reais).

O grande erro do paulistano Omar Pucci Netto, de 34 anos, diretor da FullComerce, empresa que
presta servio de canais de vendas, foi causado pelo ego. Depois de uma carreira meterica na rea
de marketing da Kimberly-Clark, fabricante das marcas Kleenex, Intimus e Huggies, Omar, com 25
anos, pediu demisso durante uma reunio com a diretoria e o presidente da empresa em que
apresentava uma nova estratgia de vendas.
O objetivo era montar seu prprio negcio, um site para comercializar produtos com alta frequncia
de compra e baixo prazer de consumo, como fraldas, absorventes e rao para cachorro. A ideia era
to boa que Omar recebeu o apoio da famlia e dos amigos. Cresci na Kimberly-Clark e no tinha
noo de como fariam falta as reas de suporte de uma multinacional, como finanas e logstica.
Achava que conseguiria reproduzir tudo aquilo sozinho, diz.
Sozinho, na verdade, no. Ele tinha um scio, e esse foi o seu segundo erro: chamar para o negcio
algum que gostava dos mesmos assuntos que ele. Nenhum dos dois tinha afinidade com a rea de
finanas, que vital, diz. O terceiro foi querer comear grande. Montei um escritrio enorme, com
piso de madeira caro, todo equipado, lindo. Mas no me atentei para o fato de que os produtos que
eu queria vender tinham uma margem muito pequena de lucro e a conta no ia fechar nunca, diz.
Apesar de dar prejuzo, Omar continuava investindo para alavancar as vendas: fez propaganda na
televiso, criou um call-center interno, aumentou o estoque. Achava que se batesse o faturamento, o
dinheiro iria aparecer. No apareceu.
Em 2005, quando inaugurou a loja, as pessoas ainda desconfiavam de compras pela internet. A
soluo foi enviar os produtos com boletos, para que os clientes pagassem depois. Resultado: 90%
de inadimplncia. Todos os sinais mostravam que era a hora de parar, mas o paulistano persistia.
s vezes, o maior erro no perceber que se est perdendo tempo com um negcio que no d
certo. Vale para empreendedores que insistem na empresa falida e para profissionais que esto
parados na carreira h anos e no conseguem enxergar que o nico jeito sair desse barco, diz
Silvio Celestino, scio-fundador da Alliance Coaching, em So Paulo. Demorou para Omar perceber o
problema.
Antes, chegou a convencer um amigo a investir como anjo no negcio falido uma dvida que ele
pretende honrar logo. Quando me perguntavam como estava o meu negcio, eu desconversava,
falava que ia bem, mas a verdade que eu no tinha dinheiro nem para colocar gasolina no carro,
diz. Precisei chegar ao fundo do poo, engordar 20 quilos, ter labirintite e ficar com o colesterol nas
alturas para entender que no tinha jeito, afirma. Ele teve at sintomas de depresso e passou 15
dias sem sair de casa. E o telefone tocava o dia inteiro com fornecedores e at ex-funcionrios
cobrando sem parar.
A histria de Omar comum no Brasil. Segundo uma pesquisa do Sebrae nacional, a taxa de
mortalidade de empresas nos cinco primeiros anos de atividade de 50%. O negcio de Omar entrou
nessa estatstica. Para se reerguer, ele e o scio venderam todo o estoque, caixas, mquinas e tudo
que foi possvel por, algumas vezes, menos de 10% do valor. Ele percebeu ento que um brao da
empresa era rentvel, o de servios e aplicao de inteligncia de negcio para vendas em
multicanais, que era usado como fonte de renda para tapar o prejuzo das operaes da empresa
principal o que deu origem a seu atual negcio, a FullComerce.
Um ano e meio depois daquilo que ele chama de fundo do poo, Omar havia finalmente sado das
trevas. J paguei 90% das minhas contas e consigo at viajar de vez em quando, comemora. Ele
agora terceiriza tudo que no operao central, chamou uma scia que o complementa e planeja
cada passo.
Para Irene Azevedo, diretora de transio de carreira e gesto de mudana da consultoria LHH DBM,
em So Paulo, muitos profissionais pecam justamente no planejamento. impossvel traar um
plano e coloc-lo na gaveta, achando que imutvel. Esse plano um organismo vivo que precisa
ser revisto sempre.

Pede para sair e para voltar

Faltou essa conscincia para a psicloga natural de Formosa, em Gois, Simone Ribeiro, de 36 anos.
Ela entrou no Grupo Sabin em 2007 como atendente em uma das unidades de Braslia. A empresa
apostou nela e cobriu sua graduao em psicologia com uma bolsa de estudos de 80%.
Enquanto isso, Simone foi transferida para a unidade de Formosa, na posio de supervisora de uma
equipe de dez profissionais. Trs anos depois, o time aumentou para 32 e o faturamento triplicou.
Apesar de gostar muito da empresa e do seu trabalho, Simone decidiu que estava na hora de encarar
o negcio da famlia e ganhar mais dinheiro. Mas o plano no deu certo.
Menos de dois anos depois, a empresa, uma transportadora, teve problemas financeiros e encerrou
as atividades. Ela, ento, procurou algumas pessoas do Grupo Sabin, com as quais mantinha contato
e boas relaes, para sondar sobre possveis vagas. Como no havia posies disponveis, partiu
para o plano B: atender pacientes, como psicloga o que nunca havia feito antes. Percebi que no
gostava disso quando, mesmo precisando de dinheiro, fiquei feliz ao ouvir que um paciente
desmarcaria uma consulta de 120 reais, diz Simone.
Pouco depois, surgiu uma oportunidade no Grupo Sabin para a unidade de Palmas, em Tocantins,
como analista de relacionamento, um cargo mais baixo que aquele ocupado antes por ela. Simone
no pensou duas vezes e se mudou com a famlia para l no dia 3 de janeiro. Trs dias depois j
estava trabalhando. um cargo de analista, sim, mas na minha rea de formao. Aqui tenho
liberdade para trabalhar com o que gosto e me sinto realizada, diz Simone.
Ter uma atitude semelhante dela e sair de uma empresa que gosta por uma proposta de
remunerao melhor comum. Segundo a Pesquisa dos Profissionais Brasileiros Um Panorama
Sobre Contratao, Demisso e Carreira, feita pela Catho com 26 459 pessoas, a maior parte dos
profissionais que pedem demisso (34%) o faz para ganhar mais dinheiro em outro lugar. Simone
tambm fez o mesmo caminho de volta que 56% dos que saem de uma empresa.
Segundo uma pesquisa do site de vagas Trabalhando.com com 800 pessoas, 56% dos que se
demitem voltam para a antiga empregadora. Desses, 14% porque se arrependeram de ter ido embora
e pediram para voltar. O que Simone conseguiu encontrar aquilo que as pessoas mais precisam e
menos sabem. ter um propsito, o que acontece quando voc realmente gosta do que faz, diz
Rogrio Chr, consultor de carreira.

Mais confiana nos outros

Mesmo uma carreira que parece prova de qualquer falha, como a de Rachel Maia, a paulistana de
44 anos que ocupa a presidncia da fabricante de joias Pandora, teve seus altos e baixos. O
mercado da Amrica Latina muito machista, mas no me intimido. Sei muito bem que mereo meu
lugar na mesa de negcios, diz Rachel. Com um currculo invejvel que inclui curso em Harvard e
longas passagens pela farmacutica Novartis e pela glamourosa Tiffanys, ela sabe reconhecer o
poder que anos de experincia tiveram em melhorar suas habilidades na liderana. A lder que eu
era no comeo da carreira, a que eu era no ano passado e a que sou hoje so diferentes. Acredito
que estou em uma constante evoluo, diz Rachel.
Hoje, j entende que impossvel cuidar de todos os detalhes da operao. Antes, por ser muito
meticulosa, Rachel deixava o time mais prximo muito mal-acostumado. Mas, com o crescimento da
empresa, percebeu que estava exigindo muito de si e pouco dos outros. Acredito mais na minha
equipe agora, e isso melhorou inclusive a nossa relao, porque eles confiam mais em mim e,
consequentemente, neles prprios. Isso faz o trabalho de todo mundo ficar melhor. Entendi que
confiana um fator motivacional, diz. Antes, ela no conseguia delegar.

Um dos erros de liderana mais comuns, segundo a coach Eliana Dutra, CEO da ProFit, consultoria
de carreira, no Rio de Janeiro. mais comum principalmente entre os lderes recm-promovidos. As
pessoas tm dificuldades em entender que a funo mudou e que agora devem supervisionar o
trabalho dos outros. Isso muito desgastante para o gestor, que faz o seu trabalho e o dos outros, e
para os subordinados, que se sentem inseguros com o chefe, diz Eliana.
Outro problema de liderana de Rachel surgia por seu jeito simptico. A forma como ela tratava e
conversava com a equipe fazia surgir laos fortes de amizade. Aprendi que posso gostar muito de
uma pessoa, mas tenho que pensar no negcio. No estou escolhendo meu grupo de amigos, estou
decidindo quem melhor para aquela posio dentro da companhia, afirma. Responsvel pelo
crescimento da joalheria, que quando ela entrou tinha duas lojas e hoje tem 70 espalhadas pelo
Brasil, Rachel, na verdade, quase no entrou no mercado de luxo e de varejo. Eu no queria ir para
a entrevista na Tiffanys em 2003, queria trabalhar na indstria. S fui porque o recrutador me
convenceu de que me arrumaria uma entrevista em outra rea se eu fosse l para conversar, conta a
executiva.
Com 1,83 m. de altura, difcil para Rachel entrar em uma sala sem ser notada pelos outros. Entrar
em uma sala com cinco homens engravatados aguardando sua vez para conversar sobre uma vaga
de diretor financeiro (ou CFO) sem causar certo impacto ento, era impossvel. J que eu estava l,
ia fazer o meu melhor, diz. Ela fez, convenceu os recritadores e conseguiu a vaga. Tive um pouco
de sorte tambm, mas sempre trabalhei muito e pude contar com mentores ao longo da carreira. Mas
faria muita coisa diferente, diz.
Uma dessas coisas tirar mais frias. Em sete anos que passou na Tiffanys, a executiva s saiu de
frias uma vez, por alguns dias. Quando sua filha Sara nasceu, ela tirou uma micro-licenamaternidade (de 20 dias), mas desde ento sai de frias todos os anos. importante descansar e
entender tambm que sou presidente da Pandora, mas no sou s isso. Sou mulher, sou negra, sou
me solteira e sou at professora de catecismo h mais de 15 anos, diz. Mais importante que isso,
Rachel tenta mostrar sua equipe que uma pessoa, com dias difceis, dias melhores, que tambm
precisa voltar para a casa noite e fazer o jantar da filha e, principalmente, que tambm comete
muitos erros, como qualquer pessoa e se levanta depois deles com mais fora ainda. Como dizia o
ex-primeiro-ministro da Inglaterra, Winston Churchill, sucesso ir de fracasso em fracasso sem
perder o entusiasmo.