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MARCO TEORICO: CAMBIO ESTRATEGICO

1. QU ES EL CAMBIO ESTRATGICO?
El cambio estratgico es considerado por Van de Ven y Poole (1995) como la diferencia
de forma, cualidad o estado, a lo largo del tiempo, del encaje, adaptacin o ajuste de una
organizacin con su entorno. Este ajuste de la organizacin con su entorno es definido a
su vez por Hofer y Schendel (1978) como el modelo fundamental del despliegue de
recursos presente y planificado y las interacciones ambientales que indican cmo
consigue la organizacin sus objetivos. Los cambios en este ajuste abarcan (Rajagopalan
y Spreitzer, 1997):
-

cambios en el contenido de la estrategia de la empresa determinados por su

alcance,
despliegue de recursos, ventajas competitivas y sinergia, y
cambios en el entorno que llevan a la organizacin a iniciar e implantar cambios en
el contenido de la estrategia

Es la variacin a lo largo del tiempo de la alineacin de la organizacin con su entorno,


que surge y responde a las interpretaciones directivas de los acontecimientos externos y/o
internos de la organizacin y a la bsqueda de la opcin ms adecuada para tal
realineacin, y que se traduce en el cambio de la misin de la organizacin o la alteracin
de su enfoque para conseguir la visin establecida, propiciando, necesariamente, una
modificacin en el contenido de la estrategia de la empresa y, en ocasiones, un cambio en
los sistemas, las estructuras y/o la cultura de la misma empresa.
2. DEFINICIONES
Para introducirnos en el concepto de cambio estratgico, presentamos su definicin
segn la perspectiva de diferentes autores:
-

Ansoff (1965): Reajuste de la posicin de productos y mercados de una empresa y

de la distribucin de sus recursos en ellos.


Hambrick (1983): Reforma de la organizacin, de su gente, sus activos y sus

procesos.
Ginsberg (1988): Modificaciones en el contenido de la estrategia, es decir, en los

objetivos de la organizacin, el alcance de estos y en la estrategia competitiva.


Boeker y Goodstein (1991): Cambio en la extensin de productos y servicios que
ofrece una organizacin

Van de Ven y Poole (1995): Diferencia en la forma, en la calidad o en el estado en

el tiempo, en el ajuste de una organizacin con su entorno.


Rajagopalan y Spreitzer (1996): Cambio en la forma, calidad o estado en el
modelo global de ajuste de la organizacin con su entorno a lo largo del tiempo.

3. IMPORTANCIA DEL CAMBIO ESTRATGICO


La importancia del estudio del cambio estratgico la podemos sustentar en los siguientes
aspectos:
-

Los estudios del cambio estratgico y sus efectos estn cada vez ms en boga,
dado que el cambio es algo inherente al ser humano y, por ende, a la sociedad y a
la empresa como organizacin social, aunque plantee ciertas reticencias, sobre
todo cuando se ve como algo ajeno y se siente como una realidad impuesta

(Doppler y Lauterbug, 1998).


Un estudio realizado por el Instituto de Cambio Estratgico de la consultora
Accenture sobre los 50 intelectuales ms reconocidos en el mbito de la empresa
y los negocios -acadmicos, investigadores y empresarios- destaca que los diez
gurs ms influyentes (Michael Porter, Tom Peters, Robert Reich,Peter Drucker,
Peter Senge, Gary S. Becker, Gary Hamel, Alvin Tofler, Hal Varian y Daniel
Goleman) son eruditos del campo del cambio en las organizaciones, estudiando
temas tan conocidos como la innovacin, la reestructuracin, etc. (Accenture,
2002), lo que pone de manifiesto la trascendencia de los procesos de cambio en la

actualidad.
En la actualidad y en cualquier sector, el ritmo del cambio se est acelerando
e.g., redefinicin de las fronteras de la empresa, remodelacin de sus procesos,
eliminacin de actividades no estratgicas, implicacin de clientes y proveedores,
etc. (Equipo de Change Integration de PriceWaterhouse, 1995)-, incluso se ha
llegado a decir que la nica constante es el cambio. As, tanto si el sector es
comercial o industrial, pblico, privado, social, las organizaciones debern
cambiar al comps de los tiempos (Wilson, 1994), ya que en este contexto la

estrategia ms arriesgada es la inaccin (Wind y Main, 1999).


Muchas organizaciones, tanto pblicas como privadas, han emprendido cambios
de estrategias y no han obtenido los frutos esperados, con la consecuente
frustracin de directivos y empleados por el esfuerzo realizado en vano, y el
fracaso en la alineacin de la organizacin con su entorno, situndose la ratio de
fracaso de los programas que intentan implantar el cambio por encima del 70 por

ciento (Patterson, 2000). De esta forma, la necesidad de adaptarse o readaptarse


al entorno es uno de los problemas ms importantes a resolver por la empresa,
mucho ms que los estrictamente organizativos, tal y como se pone de manifiesto
-

en el trabajo de Anzizu (1992).


Las empresas y las organizaciones del futuro sern distintas de las actuales, y lo
sern en aspectos sustanciales, en rasgos que estn latentes en las
organizaciones de hoy, pero que irn aflorando fruto de la evolucin en las
variables econmicas, sociodemogrficas, tecnolgicas y polticas (Goi Zabala,
1999). En este sentido, Hammer y Champy (1994) consideran que pocas sern las
empresas cuya direccin no afirme que quiere una organizacin lo suficientemente
flexible para que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del
mercado; gil, para poder superar a cualquier competidor; tan innovadora
tecnolgicamente que sea capaz de mantener sus productos y servicios
actualizados, y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y servicio
al cliente. Sin embargo, tambin ponen de manifiesto que ello exige penetrar en un
territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es
aterradoramente ignoto: el cambio de estrategia.

4. MODELOS DE CAMBIO ESTRATEGICO


4.1 El primer modelo de cambio que llego a aceptarse fue el modelo de Kurt
-

Lewin(1958), En el que se presentaban tres pasos para el proceso de cambio:


La primera Fase del proceso, la descongelacin. Implica reducir las fuerzas que

impide el movimiento en la organizacin.


A esta fase, le sigue la del movimiento, la del cambio en s. Se produce en mbitos

como la estructura, las actitudes, los valores y los comportamientos.


La ltima fase es de recongelado. En ella la organizacin, tras someterse al
cambio, debe consolidar la nueva estructura, as como sus comportamientos y

valores.
4.2 Aos ms tarde, Harrison and Fiman (1996) realizaron una adaptacin al modelo
de Lewin. Hablaron de cambio desde el estado presente hacia el estado deseado,
atravesando un momento de transicin, en el que la atencin se centra en los
miembros de la organizacin.
4.3 Kissler (1992) plantea en su modelo del marco del cambio organizacional cuatro
fases que denomina de diagnstico, desarrollo de la estrategia, transformacin y
mejora continua.
4.4 Barman(1998) enumera cinco requisitos necesarios para implementar el cambio.
El cultivo de una actitud ganadora, otorgarle importancia a la organizacin,

establecer el aprendizaje organizativo acumulativo, promover la estrategia de


comunicacin (educacin y marketing) y alinear la estrategia y el comportamiento,
son los pasos necesarios para la implementacin de un cambio estratgico.
4.5 Levy (2001) explica el desarrollo del cambio revolucionario o radical (cambios de
segundo orden) como aquel proceso formado por cuatro fases. La primera fase es
la de decadencia, en la que los cambios continuos, evolucionarios, racionales y
cuantitativos (de primer orden) no tienen efectos positivos. Se llega a una situacin
de desaparicin de la organizacin o revitalizacin. Ah comienza la fase de
transformacin, donde se acepta la necesidad de cambio, que es comprometido,
se formulan los procesos, se crean o se descubren nuevas realidades, varan las
percepciones y surge la necesidad de una nueva direccin tanto cuantitativa como
cualitativamente. Tras esta fase en la que se abandonan los viejos hbitos y las
viejas creencias, llega la transicin, en la que se tratan de plasmar esas nuevas
ideas en programas, estructura y procedimientos, con el fin de pasar de un estado
inestable a uno estable. Finalmente llega la fase de estabilizacin y desarrollo
donde

los

cambio

del

programa

son

institucionalizados,

mantenidos

desarrollados.
5. Proceso del cambio estratgico
5.1 Etapas del cambio organizacional
Las organizaciones han crecido tanto en variedad como en cantidad en el ltimo siglo. El
avance de la tecnologa ha determinado un aceleramiento de los cambios, provocando un
entorno dinmico e impredecible. stos y otros factores contribuyen a la constante
necesidad de cambio por parte de las organizaciones y su gente, convirtindose en una
realidad dominante en nuestro entorno, Debido a que la velocidad del cambio se ha
acelerado, el dominio de los procesos de cambio se est convirtiendo, cada vez ms, en
una parte importante del trabajo de cualquier directivo (R. Moss, En: A. Codina 2005).
Esta demanda emergente en el mbito acadmico y de negocios, ha generado una amplia
oferta de publicaciones y ha promovido el diseo de modelos, estrategias y herramientas
para gerenciar procesos de cambio. Varios autores han hecho grandes esfuerzos por
identificar las etapas que se deberan cumplir para lograr un cambio exitoso, pero en
general, todos se basan en los aportes de K. Lewin, quien fuera el pionero en estudiar el
cambio de las personas en los aos cincuenta.
En sus investigaciones, Lewin descubri la influencia que tiene el grupo en la conducta de
las personas. Argumenta que en grupos establecidos no existe separacin entre las metas

individuales y las metas grupales y que es, por esta razn, que resulta generalmente ms
fcil inducir el cambio social a travs de los grupos que directamente a travs del
individuo (Schellenberg, 1985).
Gracias a la teora propuesta por Lewin sobre el rol a jugar de los grupos en el cambio, se
ha avanzado enormemente en la tendencia a reforzar las fuerzas impulsoras y disminuir
las fuerzas contrarias al cambio, ... todo parece indicar que es ms sencillo cambiar a los
individuos integrados en un grupo, que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En
tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistir al cambio
con ms fuerza a medida que la distancia de los estndares de grupo sea mayor. Si se
cambia el propio estndar del grupo, se elimina la resistencia debido a la relacin entre el
individuo y el grupo (Schellenberg, 1985).
Pero para lograr el cambio efectivo, los individuos se enfrentan con dos grandes
obstculos. En primer lugar, pueden no estar dispuestos o no pueden modificar las
conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. Y en segundo lugar, el cambio suele
durar poco tiempo por lo que tras un breve perodo de intentar hacer las cosas de forma
diferente, los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.
Para lograr superar estos obstculos, Lewin propuso un modelo secuencial de tres pasos
o fases:
-

Descongelamiento del status quo: para disolver este estado de equilibrio se


incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovacin y se reducen las fuerzas

acomodadoras en el status quo.


Movimiento hacia el nuevo estado: ocurre con la incorporacin de los cambios

planeados.
Recongelamiento de los cambios logrados: para fortalecer este nuevo estado, es
decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las
fuerzas acomodadoras hacia el status quo y se reducen las fuerzas innovadoras.

6. OBJETIVO
El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento
de las personas dentro de la organizacin. Las organizaciones sobreviven, crecen,
progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir
las cosas que hacen o dejan de hacer.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.
6.1 Enfoques del cambio organizacional:
Existen cuatro enfoques:
Retroalimentacin de encuestas:
Consiste de recopilar informacin de integrantes de una organizacin o grupo de trabajo y
en organizar informacin de forma comprensible y til retroalimentacin a los empleados
que la brindaron.
Debido a su valor en el diagnstico organizacional, la retroalimentacin de encuesta suele
utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en
combinacin con otros enfoques y tcnicas.

Formacin de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de


trabajo o equipo diagnostican la forma en que trabajan juntos y planean cambios para
mejorar su efectividad.
Asesora de proceso: Es la asesora brindada por un consejero (capacitado) para ayudar
a los integrantes de una organizacin a percibir, comprender y actuar en acontecimientos
de los procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son
las formas en que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas
en las reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en
general cualquiera de los comportamientos incluidos al desempear una tarea.
Programas de calidad de vida en el trabajo: Son actividades que una organizacin lleva
a cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una
organizacin. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad,
participacin en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y
habilidades, control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.
Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados
mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados
ciertos control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo,
empleos compartidos o el trabajo, en el hogar.
6.2 Cambio de la Cultura
Un examen detallado del cambio cultural, seala que las posibilidades de xito aumentan
al prestar atencin a siete temas principales:
a. Capitalizar las oportunidades nicas. La organizacin necesita aprovechar el momento
en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban a puertas abiertas
necesitaban el cambio.
b. Combinar la precaucin con el optimismo. Se requiere que los directivos y los
empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin
embargo la organizacin necesita proceder con precaucin. Las expectativas de mejora
sern positivas, pero realistas.
c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de
resistencia es valioso en el cambio cultural, as como en otros programas de cambio.

d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.


e. Reconocer la importancia de la implementacin.
f. Modificar las tcticas de socializacin. La socializacin es la manera principal en que las
personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socializacin llega a ser
un enfoque efectivo para el cambio cultural.
g. Por ltimo, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
6.3 Cambios de las Tareas y la Tecnologa
Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de
las personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnologa se
concentran en los procesos y herramientas tecnolgicos para realizar el trabajo.
a. Diseo del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuracin
deliberada y planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de aumentar la
motivacin, la participacin y la eficiencia del empleado y mejorar el desempeo.
b. Sistemas sociotcnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos tcnicos,
sociales de la organizacin para mejorar su relacin y, aumentar la eficacia
organizacional. Este enfoque considera as a la organizacin como una coleccin de
seres humanos, un sistema social, administrar con efectividad el cambio organizacional
significa enfrentar los aspectos sociales y tcnicos de ese cambio.
Por lo general los enfoques sociotcnicos del cambio organizacional incluyen un rediseo
importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), adems de
otorgar atencin a los temas tecnolgicos y sociales (las variables de tecnologa y de
personas).
c. Crculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de una
docena de voluntarios de la misma rea de trabajo, que se renen en forma peridica
para supervisar y solucionar problemas de calidad o produccin relacionadas con el
trabajo. Los crculos de calidad tambin pueden utilizarse para mejorar las condiciones de
trabajo, aumentar el nivel de participacin y compromiso del empleado y estimular el
autodesarrollo de ste, con frecuencia constituyen un componente importante de los
programas de calidad de vida en el trabajo.

d. Reingeniera: La reingeniera, en ocasiones llamada rediseo de procesos, consiste en


repensar lo fundamental y redisear en forma radical los procesos de la empresa para
reducir los costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque
ms radical del cambio que la mayor parte de los otros mtodos estudiados. Durante la
reingeniera se ponen a prueba las ideas y suposiciones ms fundamentales de la
organizacin. Se inicia sin suposiciones y plantea preguntas esenciales como por qu la
organizacin lo que hace y por qu lo lleva cabo en la forma que lo hace?
Cuando una organizacin lleva a cabo la reingeniera por lo general suceden los
siguientes cambios:
- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de
procesos.
- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales
- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la
toma decisiones.
- La evaluacin del desempeo cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o
llegar a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfaccin del cliente, costos y
desempeo)
- Los gerentes cambian de supervisores a asesores
- Los diseos de la organizacin cambian de jerarquas verticales planas
e. Administracin de la calidad total: Dirige su atencin a satisfacer o exceder las
expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.
La administracin de la calidad total es en parte tcnica.
La atencin concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para competir
con eficacia en la economa global.
6.4. Cambio del Diseo Organizacional
Los programas de cambio para toda la organizacin. Los enfoques del cambio que se
centran en la variable del diseo incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre
puestos y redisear la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.

Cambio de Estrategia
Los temas del cambio estratgico deben resolverse en programas de cambio
organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de accin que se trata de
seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratgico es el cambio
organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de accin que trata de seguir
la organizacin para lograr las metas, incluye la evaluacin y redefinicin de las propias
metas en s.
Un ejemplo de programa de cambio estratgico se aprecia en el proceso de la planeacin
de sistemas abiertos. Que se dise para contribuir a que una organizacin evale en
forma sistemtica su ambiente y desarrolle una respuesta estratgica a ste.

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