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INTRODUCCION

El presente trabajo PRESUPUESTO TRADICIONAL VS PRESUPUESTO


BASADO

EN

ACTIVIDADES

ABC,

tiene

como

propsito

atribuir

sistemticamente todos los costos indirectos de una empresa a las


actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las
actividades entre los productos que hacen necesarias a las actividades, ya
que, gracias a estos sistemas nos permitirn la asignacin y distribucin de
los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas.
El contenido de este trabajo est divido en 3 captulos. En el primer captulo
detallaremos en un marco conceptual todos los trminos y conceptos sobre
el tema. En el segundo captulo abordaremos un caso prctico que exprese
lo planteado y en el tercer captulo haremos las conclusiones respectivas y
las recomendaciones del caso seguida de la bibliografa empleada.

CAPTULO I
ASPECTOS METODOLGICOS
1.1 Descripcin de la realidad problemtica
El entorno econmico de hoy en da ha requerido una restructuracin de la
contabilidad de costos. Las presiones competitivas a nivel nacional e
internacional han modificado la naturaleza de la economa y han causado
que muchas empresas cambien la manera de operar sus negocios en forma
radical. Tales alteraciones estn creando un nuevo ambiente para la
contabilidad de costos en muchas empresas. A medida que el entorno
cambia, quiz el sistema de contabilidad tradicional no suministra
informacin til. Para muchas empresas, es necesario contar con un sistema
de costos preciso y definido, de all que estn surgiendo sistemas de costos
ms avanzados.
La contabilidad tradicional asigna de manera arbitraria los costos indirectos
de fabricacin, los costos de defectos de calidad, de una maquina que se
descompone, y de los repuestos que se necesitan; es decir en algunas
plantas estos costos no son controlados llegan a ser tan altos como aquellos
que la contabilidad tradicional registra. En contraste, un nuevo mtodo de
costeo desarrollado llamado costeo basado en actividades que asigna los
costos a travs de las actividades y los relaciona con la agregacin de valor,
que tampoco considera la contabilidad tradicional.
Un sistema de contabilidad de costos es el principal medio de informacin en
una empresa, es la red formal de comunicacin que suministra un informe
til para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones y as lograr los objetivos
establecidos en la organizacin.
La finalidad de toda empresa es mantener una alta rentabilidad que le
genere valor a la empresa y a los accionistas. La aplicacin de nuevos

mtodos para alcanzar un mayor control en costos y gastos se hace cada


vez ms necesaria ante un entorno globalizado en donde la eficiencia es un
punto clave para alcanzar las metas y objetivos en las empresas.
Se busca obtener la informacin suficiente y necesaria para que sirva de
gua a las directivas de las empresas, de tal forma que, con una herramienta
sencilla pero eficaz, se logre determinar en cualquier momento los costos
que se involucran en el proceso productivo de un proyecto, y as mismo
poder determinar cunto de este costo le corresponde a cada uno de los
componentes del proceso, permitiendo controlar y manejar los costos de
produccin, tomar decisiones oportunas, maximizar los beneficios y disponer
de una mejor manera de los recursos de la empresa; todo esto basado en un
anlisis de los costos de produccin con un alto grado de confiabilidad
acorde con los cambios del mercado, ante todo, competitivos, sin
menoscabo de los mrgenes de rentabilidad, propiciando un crecimiento
sostenido de la organizacin.
Preguntas de investigacin:
Cules son los diferentes procesos y actividades en los que incurre la
empresa para la elaboracin de sus productos?
Cmo debe asignar los costos directos e indirectos de produccin,
mediante la aplicacin de un costeo en base a actividades (ABC)?
Qu beneficio obtendr la empresa en trminos de eficiencia al aplicar un
presupuesto basado en actividades (ABC)?
Cmo ser la reduccin de costos en la empresa al identificar las
actividades mediante un sistema ABC?

1.2 Objetivos
General
Identificar los diferentes procesos y actividades en las que incurre las
empresas en la elaboracin de sus productos, determinando los costos y el
beneficio que obtendr la empresa al aplicar un presupuesto basado en
actividades (ABC).
Especficos

Determinar los costos y la asignacin de estos a los productos, mediante


un costeo en base a actividades (ABC).

Identificar el beneficio que obtendr la empresa al aplicar un presupuesto


basado en actividades (ABC).

Determinar si habr alguna reduccin de costos al identificar las


actividades de los diferentes procesos.

1.3 Marco Conceptual


Presupuesto basado en actividades
Nos encontramos en un mundo globalizado en donde cada vez hay mayor
incertidumbre sobre las variables internas y externas que pueden afectar
positiva o negativamente a la contabilidad y las operaciones en las
empresas, donde la competitividad y la demanda es cada vez ms selectiva
y donde la calidad como estrategia competitiva es la diferenciacin; es aqu
donde el tema de presupuestar juega un papel de gran relevancia, puesto
que con aspectos dados del entorno econmico y del conocimiento que

poseamos de la empresa, podemos pronosticar el comportamiento que


tendrn las cifras econmicas, para saber de esta forma si estamos
generando valor o si por el contrario se necesitan estrategias para mejorar
constantemente en las operaciones de la compaa.
La presupuestacin debe ser parte fundamental de la funcin de Planeacin,
especialmente la econmica; su proyeccin debe poner en manos de la Alta
Direccin el diagnstico, balances y necesidades de los principales recursos
materiales y financieros para apoyar a la toma de decisiones. De ah que el
presupuesto sea una excelente herramienta de planeacin, control y toma
de decisiones.
En un principio se necesita definir un presupuesto, este se entiende como un
plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un perodo determinado y bajo ciertas condiciones, con el fin de lograr
los objetivos fijados por la alta gerencia aplicados a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.1
Los presupuestos se pueden clasificar segn su flexibilidad, segn el
perodo que cubran, segn el campo de aplicabilidad en la empresa, segn
el sector en el cual se utilicen, segn su contenido, segn su reflejo en los
Estados Financieros, segn las finalidades que pretende, por programas, por
objetivos, por resultados, por actividades, maestro, base cero.
El presupuesto basado en actividades parte del anlisis y configuracin de
un programa de tareas, actividades y consiguientemente procesos, con el fin
de lograr mayor eficiencia, por medio de la mejora continua y la eliminacin
de aquellas actividades que no generan valor, es considerado en la
actualidad, dentro de la gestin empresarial, como una herramienta para

Ramrez Padilla, D. N. Contabilidad Administrativa, 1997,

tener xito en el uso adecuado de la informacin para la toma de decisiones


internas y externas.
Su ejecucin es ms fcil en aquellas empresas u organizaciones que
tengan importantes recursos financieros y que utilicen el Sistema de Costos
y Gestin ABC/ABM que basa su operatoria tambin en las actividades.
El Sistema de Costos Basado en Actividades basa su operatoria en una
adecuada identificacin de las actividades de una empresa, y en un sistema
de clculo e imputacin progresiva de los costos a travs de stas.
Los elementos de costo se reparten entre todas las actividades con el objeto,
tanto de conocer el costo de las mismas, como de controlarlo en el tiempo.
Son dichas actividades las que vierten posteriormente sus costos a los
distintos objetivos de costo, que pueden ser no slo los productos de la
empresa, sino otros como los clientes, las lneas de producto, los mercados,
entre otros. Segn este sistema el costo final de los productos se calcula por
agregacin de los costos de aquellas actividades que generan valor y han
intervenido en su proceso de produccin.

Propsito del Presupuesto Basado en actividades (ABB)


El presupuesto basado en actividades - ABB es una herramienta que se
utiliza con el propsito de controlar y manejar efectivamente los gastos e
ingresos en una empresa, por esto se hace imprescindible la clasificacin de
las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto. Es la adaptacin
de la filosofa del Costo Basado en Actividades -ABC al proceso de
formulacin de presupuestos.
Con la utilizacin del ABB se pretende que ste se centre en las actividades,
pues son stas las generadoras de costos y se estiman los recursos a
utilizar teniendo en cuenta los output a obtener y los factores que causan los
costos de las actividades a desarrollar.
El ABB requiere del conocimiento de los procesos y de la estructura de los
productos, a travs de una definicin apropiada de las actividades.
El Presupuesto Basado en Actividades da la posibilidad de desarrollar
ventajas competitivas a las organizaciones que utilicen esta herramienta de
gestin empresarial conjuntamente con los Sistemas de Gestin y Costos
Basados en las Actividades (ABC/ABM).
Los presupuestos basados en actividades son ms tiles para las
necesidades de las empresas con diversidad de productos, ya que significa
que se requiere del conjunto ms rico posible de generadores de costos
basado en actividades para describir su estructura de costos.
Cmo se realiza el presupuesto basado en actividades
El presupuesto basado en actividades comienza con los resultados finales y
despus determina los recursos necesarios para generar tales resultados, la
organizacin traduce su visin en una estrategia con objetivos definibles a

objeto de crear valor. Entre las formas de crear valor se encuentra la


participacin del mercado creciente, el mejoramiento de las tasas de ventas,
la reduccin de gastos, los incrementos de mrgenes de utilidad, el aumento
en la productividad y la reduccin del costo de capital.
Podemos analizar el presupuesto de un Departamento a partir de tres
perspectivas: un enfoque tradicional basado en funciones, un enfoque de
presupuestos

flexibles

un

enfoque

basado

en

actividades.

Los

presupuestos tradicionales se fundamentan en el uso de rubros de lneas


que se basan en las funciones, tales como los salarios, los suministros, la
depreciacin del equipo y as sucesivamente. El presupuesto flexible utiliza
el conocimiento del comportamiento de los costos para dividir los rubros de
las lneas basadas en las funciones en componentes fijos y variables. Los
presupuestos basados en actividades trabajan hacia atrs con respecto a las
actividades y a sus generadores para los costos fundamentales.
Pasos para la elaboracin del presupuesto basado en actividades
Para elaborar un presupuesto basado en actividades se necesita de cuatro
pasos:
1. Se debe determinar la produccin final de un Departamento
2. Hay que identificar las actividades necesarias para entregar los productos
finales, junto con sus respectivos generadores
3. Se debe estimar la demanda de cada actividad
4. Hay que determinar el costo de los recursos requeridos para realizar las
actividades relevantes.

Es de gran importancia ver que el ABB se basa en la produccin esperada.


El presupuesto tradicional con frecuencia planea hacia adelante a partir de
las experiencias del ao anterior, mientras que el ABB planea hacia atrs
partiendo de la produccin final del ao siguiente.
El enfoque ABB que usa recursos y actividades para generar la produccin
final, le proporciona al administrador mucha ms informacin, as como la
capacidad de considerar la eliminacin de las actividades que no agregan
valor.
Ventajas del presupuesto basado en actividades
El presupuesto basado en actividades ABB, es una excelente herramienta
de gestin que puede contribuir a calcular y gestionar los costos de forma
ms eficiente.
Dado que es una adaptacin de la tcnica ABC al proceso de elaboracin
del presupuesto, facilita la aplicacin de dicha tcnica, logrando un mayor
perfeccionamiento de las reas econmicas.
El presupuesto puede ser ms efectivo si se elabora desde el principio de las
actividades, debido a que los responsables de las diferentes reas de la
empresa seguirn unos cursos de accin ms crticos si valoran la eficiencia,
eficacia y necesidad de las actividades.
A travs del presupuesto por actividades - ABB quedarn expresados cules
son los costos de stas y cmo se desenvolvern los mismos durante el
ejercicio econmico. Esta situacin lleva a los Directivos de la empresa tener
que conocer de forma ms exacta la informacin sobre los distintos costos,
las causas que los originan y los cambios que stos sufrirn ante las
fluctuaciones de los niveles de actividad.

Algunos expertos indican que de todo el esfuerzo de ABB slo el 20%


requiere elementos tcnicos, el 80% restante es cambio de cultura para usar
y generar resultados a travs de la informacin que se tiene.
Un anlisis del comportamiento de los costos utilizando el enfoque de las
actividades permite tomar decisiones acertadas para una mejor gestin, as
como disear sistemas eficaces de control administrativo.
Diferencia entre el presupuesto basado en actividades y el presupuesto
tradicional
Para el caso de las empresas que tengan implantado un sistema de costes
basado en actividades ABC, se presenta el sistema de confeccin de un
presupuesto basado en las actividades - ABB. En la figura siguiente se
observan las diferencias entre este tipo de presupuesto y los ms
tradicionales.2

Muiz, L. (2009). CONTROL PRESUPUESTARIO: Planificacin, elaboracin,


implantacin y seguimiento del presupuesto. Pg. 51-52, Profit Editorial

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CAPTULO II
CASO PRCTICO
2.1 Empresa Backus y Johnston
Se elige a la empresa Unin de Cerveceras Backus y Johnston. El origen de
Backus se remonta a 1879, ao en el que los seores Jacobo Backus y
Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fbrica de
hielo en el tradicional distrito del Rmac. Posteriormente, fue adquirida por
Backus & Johnston Brewery Company Ltd. Una empresa fundada en
Londres en 1889.
En el ao 2002, es comprada por: El Grupo Empresarial Bavaria de capitales
colombianos. Posteriormente, Bavaria en al ao 2005 es adquirida por:

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SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasando a formar


parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en ms de
60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas.
La empresa Backus produce durante el ao cerveza en botellas de vidrio con
capacidad de 650ml y gaseosa en envase de plstico de 3lt de capacidad.
Segn tabla adjunta, el costo indirecto est dado por la base de las horasmaquinas, siendo para el ao de S/. 3500,000

TOTAL COSTO INDIRECTO

S/. 3500,000

TOTAL DE COSTOS

S/. 6900,000

TRADICIONAL

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ABC
La empresa planea adoptar el costeo ABC. Usando los siguientes
datos de actividad.

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TRADICIONAL Vs. ABC

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Este sistema de costos es aplicable a diferentes tipos de empresas


(productivas y de servicios).

Permite la toma de decisiones de parte de la gerencia.

Su implementacin genera tiempo y dinero a la empresa.

Tener mejor control y adminnistracin de los CIF.

Permiten calcular de forma ms precisa los costos.

Hace que la empresa sea competitiva con otras de su sector.

Asigna los costos a las actividades.

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CONCLUSIONES

Los presupuestos permiten proyectar los recursos corrientes y no


corrientes que requiere una empresa para un perodo operativo
determinado, que por lo general es de un ao; as como determinar de
manera anticipada la rentabilidad y liquidez de las operaciones de una
empresa.

Los presupuestos al ser utilizado permanentemente, deben ser flexibles,


es decir, deben incorporar los cambios que se produzcan en el perodo
como por ejemplo: Incremento del tipo de cambio, devaluacin de la
moneda, inflacin, posiblemente nuevos factores, etc.

Actualmente los presupuestos constituyen una HERRAMIENTA TCNICA


Y DE GESTION importante, porque permite comparando lo ejecutado
con lo presupuestado conocer el cumplimiento de los objetivos y metas
previstas o tomar decisiones sobre aquellas actividades que no se estn
logrando.

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RECOMENDACIONES

La caracterstica de buen sistema de gestin no es comunicar unos datos


muy detallados, sino proporcionar un marco de informacin que
favorezca la toma de decisiones estratgica. Las nuevas tcnicas, como
el presupuesto basado en las actividades, el cuadro de mando integral o
las previsiones continuas, permiten desarrollar un modelo de gestin ms
estratgico, enfocando la atencin de los directivos en puntos
estratgicos importantes y controlando su actuacin a travs de
mecanismos peridicos de autocontrol.

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BIBLIOGRAFA
Gonzlez, B. /2007). Implementacin del modelo ABC en una PyMe como
herramienta de gestin; Universidad Tecnolgica Nacional, Facultad
Regional Santa Fe.

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noeleont@hotmail.com

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