Alerta al Da No.

19 de 2016

Artculo tomado de:

Misin Pyme. Vol. 12 N 90. (Abr. - May. 2016)
Bogot: Media Solutions, 2013. ISSN 17947456

Talento

Liderar

a la generacin Y
Si como directivo de una organizacin has visto que su capital humano est
compuesto por jvenes de generacin Y y no sabes cmo comunicarte con ellos,
es hora de hacer una reingeniera de tu liderazgo.
Por: Gestionhumana.com

Los lderes deben demostrar que

realmente lo son en situaciones caractersticas del entorno corporativo como el
aumento de costos, el bajo retorno de inversin, el no cumplimiento de presupuestos y la reduccin en la productividad. La
reaccin natural ante esta situacin es la
eliminacin de costos y, posteriormente,
la liquidacin de personal.
En estos ambientes, que pueden presentarse en los picos productivos de las
empresas o por contracciones del mercado, la pregunta obligada es cmo trabajar con las personas y cul es la percepcin que pueden tener de la situacin
que experimentan. Este interrogante cobra an ms relevancia cuando se habla
de la Generacin Y. las personas que
pertenecen a ella, por sus caractersticas particulares, tendern a no comprometerse con una organizacin que est
pasando por momentos difciles y buscarn un mayor bienestar.
Las personas de esta generacin (nacidas entre 1979 y 1992) tienen confianza en s mismas, exigen un desarrollo
constante a nivel empresarial, les gusta aprender, tienen una alta expectativa
de sus jefes (que les sirvan como inspiracin), rotan ms rpidamente a otros
trabajos, exigen flexibilidad y no negocian la calidad de vida. Segn estadsticas de la compaa consultora Hays,

Talento
Sin la gestin adecuada del talento
para lograr innovaciones que impulsan la evolucin de
los negocios ser difcil su permanencia en el tiempo.
la Generacin Y tiene una participacin
en las compaas colombianas del 58%
al 63%, dependiendo el sector.
Por esto, es importante que, al trabajar con talento joven, los lderes apliquen
un proceso de transformacin que debe
iniciar desde s mismos. Hay que partir
de la premisa de que no es posible brindar aquello que no se tiene. Por ejemplo,
si se maneja una posicin de liderazgo
y no se cuenta con tiempo para estar en
contacto con las personas del equipo, es
posible que no se cumplan los indicadores que con tanto esmero se cuidan.
El autorreconocimiento del liderazgo y de cmo se ejerce determina en
gran medida que la productividad aumente, que exista un clima de confianza
y que el colaborador imprima un esfuerzo extra a lo que hace a diario. El lder
debe pensar qu lo impulsa a tomar decisiones y tener contacto con sus colaboradores, con el fin de mejorar puntos
estratgicos como la comunicacin y la
influencia positiva.
Se podra iniciar con un acto sencillo,
como invitar a los colaboradores a conversar sobre aspectos de su trabajo y cmo
podran mejorar (prestando mucha atencin al trabajador, sin interrumpirlo). Ms
adelante se puede pasar a temas ms profundos como construir con ellos un sentido, que va mucho ms all del dinero, en
la realizacin de sus trabajos.
Recientemente, estuvo en
Colombia John Mattone, presidente de
Transformacin Cultural en N2Growth
y autor de los best seller Talent
Leadership e Intelligent Leadership,
quien precis ocho elementos que incidirn en la construccin de un liderazgo que impacte el talento joven e inspire al lder a desarrollar procesos de
mejoramiento:

1. Tener la valenta de ser vulnerable.

Esto significa levantar la mano y admitir que no se es bueno para algunas
cosas y que se debe mejorar en otras.
Identificar las vulnerabilidades se logra con una mejor relacin de equipo y con el feedback de los colaboradores. Estos tambin se abrirn a una
conversacin de confianza y a establecer puntos de partida para generar mayor innovacin y crecimiento.
Es ms valioso construir conocimiento en conjunto que dar directrices sin
profundidad sobre temas especficos.
Esta es una frmula ganadora.
2. Disposicin para crear un plan para
explotar los dones. Estamos acostumbrados a nuestra zona de comodidad, pero cuando salimos de ella
se genera el crecimiento. El talento
joven ama aprender y formarse. Si se
es un lder no hay que tener miedo a
romper paradigmas para empoderar
a un equipo y guiarlo a su mximo
potencial. Si el lder es quien tiene
miedo al cambio, debe ser consciente de que solo al arriesgarse se generar la evolucin. Tcnicas como
el coaching, el mentoring o la PNL
son usadas para liberar el potencial
de las personas y deshacerse de obstculos derivados de nuestra forma
de pensar.

FORMAS EN QUE SE ACELERA EL DESARROLLO DE LOS LDERES

Respuestas
2013
2011
Aprendizaje en accin
52%
32%
42%
Tareas desafiantes
53%
42%
Coaching ejecutivo
32%
Mentora
33%
44%
33%
Rotacin de trabajo
32%
Educacin interna
30%
27%
17%
Retroalimentacin de las evaluaciones 360 y objetiva
22%
15%
Educacin externa
16%
Redes internas
4%
10%
Fuente: John Mattone. Anlisis y encuesta de BCG/WFPMA.

Abril - l lavo 2016

3. Afianzar el concepto de ejecucin.

Hay que establecer cronogramas y
tareas para poner en marcha lo que
se conversa y acuerda con el talento
joven. Se aconseja que se pase de un
discurso donde se dan rdenes a uno
de empoderamiento. Por ejemplo,
se pueden establecer las funciones
y nombrar a integrantes del equipo
como responsables de los proyectos
con el fin de que determinen las acciones para realizarlos eficazmente.
El lder puede convertirse en un recurso de influencia para la ejecucin
exitosa.
4. El talento joven rechaza la autoridad cuando viene implcita desde el
cargo. Ellos otorgan el poder, necesitan referentes. Si se tiene autoridad, pero no poder, no legitimarn
al lder. Si se tiene poder, pero no
autoridad, el lder comandar en la
informalidad. Para este tipo de talento, el castigo no tiene el mismo
efecto de antao, les hace "no creer"
todava ms.
5. Estar atentos y vigilantes. Ser lder
demanda sabidura al evaluar de qu
forma se presenta la evolucin de
las decisiones que se toman, si existe una mala recepcin por parte de
nuestro pblico objetivo. Los indicadores y su seguimiento son fundamentales para tomar decisiones.
Se aconseja conocer el Balanced
Scorecard de la compaa para alinear los objetivos de negocio que
contribuyen a las metas corporati-

7.

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8.

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sos

vas para tomar orientaciones de productos o servicios adecuados con esas iniciativas.
6. Saber cmo corregir el rumbo. Establecer en qu
momento parar y comunicarlo de forma consensuada a los miembros del equipo. Recordar que los
esfuerzos que se hacen son valiosos y deben ser
recompensados, pues de ellos se deriva el resultado. El xito o el fracaso de los proyectos emprendidos son responsabilidad del lder, pero debe existir compromiso y lealtad en las labores del equipo
que los haga partcipes de lo conseguido.
7. Gran parte del xito del liderazgo, especialmente con el talento joven, tiene que ver con la forma
en la que se abordan las conversaciones cuando se
quiere llegar a una meta y existen inquietudes con
respecto a su alcance, forma o fondo. El punto de
partida para el lder es que el colaborador interiorice el mensaje. Para lograrlo, puede emplear mensajes con alto componente emocional o usar herramientas ontolgicas, como historias, para que
el colaborador haga un acercamiento de tipo ra-

El talento joven rechaza

la autoridad cuando viene implcita
desde el cargo. Para la generacin Y,
el castigo no tiene el mismo efecto
de antao.
cional y est convencido de su papel e importancia en el proceso.
8. No hay que olvidar que esta generacin todos
los das ve noticieros online y comenta en chats.
Necesitan lderes facilitadores, con capacidad de
incluir, participativos, flexibles en sus patrones de
pensamiento, con una alta capacidad de escucha y
empata. El talento joven identifica el liderazgo en
la capacidad de transformacin y evolucin social,
no en la popularidad.
No hay que subestimar a esta generacin. La de
hoy tendr 29 posiciones diferentes en su vida laboral y cambiar de trabajo aproximadamente cada
dos aos. Para la Generacin Y lo ms importante es enriquecerse al mximo con las experiencias.
Esta es la primera generacin que conocemos, que
adora el cambio y la transicin. Como lder, la clave est en "cosechar la siembra y facilitar los procesos de cambio".

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