Polticas e Processos de

Suprimentos
Eduardo Maselli

Programa

O Papel de Compras na Cadeia de Suprimentos ( Supply Chain)

O Papel da Cadeia de Suprimentos na Organizao
O Processo de Suprimentos
Origem da Demanda
A Requisio de Compras
Anlise da Requisio
Deciso de Troca ou Manuteno do Fornecedor
Processo de Seleo de Fornecedores
Escopo de RFP
Anlise Tcnica e Comercial de Propostas
Identificao, Qualificao e Seleo de Fornecedores
Coleta e Anlise de Informaes
Compliance em Suprimentos

Aula 1

O Papel de Compras na Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain)

1- O Papel de Compras na Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

1.1 Evoluo do Conceito

Previso Demanda
Compras Transacionais
Emisso de Ordens
Plan Produo

Estoque Fabricao
Armazenagem
Manuseio Materiais
Embalagem
Recepo Materiais

-- Estoque Prod Acabado

- Plan Distribuio
- Proces. Pedidos
- Transporte
- Serv. ao Consumidor

Plan Estratgico
Serv Informao
Marketing/Vendas
Financeiro

Compras/
Gerncia
Materiais

Logstica

Gerenciamento
da Cadeia de
Suprimentos

Distribuio
Fsica
Compras: detinha o relacionamento com
fornecedores e se integrava pouco com outras
reas da empresa (financeiro, qualidade, R&D,
produo)
Trabalho transacional intenso: emisso de ordens
de compras, arquivos de compras anteriores,
arquivo de contratos
Foco apenas no fornecedor, sem olhar a cadeia
Compras rotineiras = trabalho dobrado
Diligenciamento e pouca confiana nos parceiros

1.2- Definio de Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

A cadeia de Suprimentos abrange TODAS as atividades relacionadas com o

fluxo e transformao de mercadorias, desde o estgio da matria-prima at
o usurio final, bem como os respectivos fluxos de informao. Materiais e
Informaes fluem para baixo e para cima na cadeia de suprimentos.
(Handfield e Nichols Jr. 1999)

Obs: Alguns autores consideram o conceito de Supply Chain igual ao de Logstica

O Papel da Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain) na Organizao

2- O Papel da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) na Organizao

Fluxo dos Produtos

Demanda

Empresa

Suprimento
Logstica Abastecimento

Demanda

Suprimento
Logstica Interna

Fluxo de Informaes
Fluxo Financeiro

Logstica Distribuio

3 O Processo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos na Organizao

Uma das mais significativas mudanas de paradigma de gerenciamento de negcios
que as empresas no competiro individualmente com entidades autnomas, mas
sim atravs de cadeias de suprimentos.
O gerenciamento dos negcios entrou em uma era de competio entre redes, e o
sucesso de uma empresa ira depender da sua habilidade de tecer intrincadas redes
de relacionamento ao longo de sua cadeia logstica
(Drucker, 1998)

3.1 Definio de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM)

a INTEGRAO das atividades da cadeia de suprimentos, com o

intuito de obter VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL
(Hand Field e Nichol Jr, 1999)

A INTEGRAO das atividades da cadeia de suprimentos implica na

necessidade de buscar maior Eficincia e Eficcia na execuo das
atividades
A Eficincia e Eficcia das atividades necessria para gerar
VANTAGEM COMPETITIVA

3.2 Busca e Manuteno de Vantagem Competitiva na Cadeia de Suprimentos

Origem da Demanda de Suprimentos
Gerar mais valor que os concorrentes

Valor

= Benefcio

Atribudo pelo Consumidor

Custo

Gasto Total para Produzir

Propenso Mxima a Pagar

Vantagem Competitiva Sustentvel da Cadeia de Suprimentos:

Gerar mais Valor que os Concorrentes por um tempo indefinido

3.3 Aes que afetam o resultado da empresa

H 3 possibilidades de aumentarmos o retorno sobre o investimento em

empresas industriais:

Reduo dos custos associados s atividades de vendas

Aumento das vendas com ativos disponveis (ou mais

proporcinalmente mais rpido do que os investimentos
Estratgia combinada de reduo de custos e aumento das
vendas com os mesmos ativos

3.4 Exemplo da Importncia das Aes na Cadeia de Suprimentos

Empresa com faturamento anual de R$ 1.0 bilho, com margem lquida de lucro de 10% e 50% de
CMV (custo da mercadoria vendida ou custo dos servios prestados).
Um projeto de estratgia de suprimentos obtm uma reduo de 5% do CMV / CSP
Qual ser a nova margem de Lucro nesta condio?
Lucro Liquido = Receita Total - CMV
10% de margem de lucro = R$ 100 milhes
50% CMV
= R$ 500 milhes
5% de reduo do CMV = R$ 25 milhes
-----------------------------------------------------------------Nova Margem de Lucro Total = R$ 125 milhes (incremento R$ 25 milhes , 25%)
Quanto a Receita deveria aumentar para obtermos o mesmo resultado de lucro de R$ 125 milhes ,
mantendo a mesma margem de lucro em 10% ?

R$ 125 milhes = 10% da Receita, logo a Receita = R$ 1.25 Bilho (incremento de R$ 250 milhes
ou 25% de aumento de Receita)

Avalie o esforo de aumentar a venda / receita em 25% atualmente !!!!

CMV = Custo Mercadoria Vendida CSP = Custo Servio Prestado

A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez
menos um jogo de sorte. Em muitos casos no o custo que determina o preo de
venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o
custo. Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma
parte de despesa de operao de uma indstria, 100% lucro. Os lucros das
compras so lquidos. (HENRY FORD)

3.5 Importncia das Aes na Cadeia de Suprimentos

O gasto das empresas em recursos externos tende a crescer quando
comparado aos gastos internos como, por exemplo, salrios, devido a:
Terceirizao
Automao

Flexibilidade, de um modo geral, dependente de recursos externos

Desenvolvimento de fornecedores especializados
Cooperao com fornecedores-chave
O fornecimento de materiais representa em mdia 50 a 60% do
custo de produtos industriais fabricados

3.6- Custo Total da Propriedade

Total Cost of Ownership (TCO)

Preo de
Aquisio

Reduo do
Custo da
Aquisio

Reduo do
TCO

Reduo dos
custos internos

Transporte

Estoque

Importao

Produtividade
da Fbrica

Movimentao
materiais
Reduo dos custos
conjuntos do
fornecedor e
compahia/ clientes

Garantia

Danos ao material
no campo

P&D

Administrao
Compra

Capacisdade
de Produo

Especificao
Expedio

16

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3.7 Objetivo de Compras

Suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios para
atender sua necessidades
Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos
efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de
suprimento alternativas, contribuindo para a melhoria contnua da
vantagem competitiva da empresa
Atuar de maneira tica, sustentvel e de maneira integrada cadeia
(supply chain)
Administrar estoques para proporcionar o melhor servio possvel aos
usurios e ao menor custo
Monitorar as tendncias do mercado de suprimentos
Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscaro
benefcio mtuo por meio de desempenho economicamente superior
Procurar e providenciar a entrega de materiais
Na Qualidade especificada
No Prazo necessrio
No Preo justo
Na Fonte Certa
Para o funcionamento, manuteno ou ampliao da empresa

3.8- Pontos Chaves

Estratgia de Suprimento tem que estar alinhada com a
estratgia de negcio da empresa
Entender sua posio relativa para maximizar resultados
Avaliar opes de fornecimento de baixo custo como
estratgia de referncia
A estratgia um documento vivo.