INTRODUCCIN.

Proyectar, mirar hacia el futuro con todo lo que ello implica, analizar el entorno econmico
y de mercado, y sus posibles desequilibrios provocados por factores ajenos a la labor del
gerente o administrador, es todo un reto. Una organizacin a ms de tener su plan
estratgico y una base organizacional es necesario que el gerente, motive, aliente y
persuada a las personas que tiene bajo su direccin para alcanzar las metas establecidas.
Esta etapa del proceso administrativo es trascendental para el xito de toda organizacin, ya
que implica la consecucin de una forma determinada de comportamiento por parte del
recurso humano que integra la empresa, de tal manera que todo el personal realice una
contribucin real a los propsitos de la institucin, y exige de quienes la dirigen un
adecuado ejercicio del liderazgo, el establecimiento de un sistema de comunicacin
oportuno que posibilite a todo el personal el trabajo en equipo y la coordinacin de todos
sus esfuerzos.
Para que una empresa triunfe, no basta que se hayan establecido lineamientos perfectos a
travs de la planeacin, se haya delineado una estructura organizacional adecuada, se hayan
obtenido los mejores recursos tanto humanos como tcnicos, materiales o monetarios, es
necesario llevar a la prctica las decisiones asumidas en las etapas de la planeacin y la
organizacin, as como lograr que el personal contratado realice su mximo esfuerzo y
aproveche adecuadamente los dems recursos organizacionales; todo ello se realiza en esta
etapa del proceso administrativo llamado direccin.
La accin de dirigir gente en todo organismo es una funcin bsica y de gran trascendencia,
por lo que algunos tratadistas consideran que la direccin y administracin son la misma
cosa.
Por ello conceptuamos a la direccin como el conjunto de relaciones interpersonales en
evolucin continua, por las que el dirigente de un grupo busca guiar los esfuerzos y
auspiciar la motivacin de sus colaboradores, a fin de que sus actitudes y aptitudes se
orienten al logro de los objetivos de la institucin.
Simplemente gerente no es mismo que lder, un lder es quien sabe cmo hacer que su
grupo de trabajo trabaje con mucha eficacia y que sea un buen funcionario dentro de la
organizacin. En si un gerente tendra que ser un lder para que su empresa crezca y llegar
alcanzar todos los propsitos y tener un ambiente alegre y divertido dentro de la empresa.

LA DIRECCIN

DEFINICIN
Para (Mercado, 2002) La direccin es aquel elemento de la administracin con el que se
logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad del
administrador, a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o con ms frecuencia
delegando dicha autoridad. Se transmite esa autoridad y sus resultados por medio de la
comunicacin, se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las
rdenes emitidas.
Nos encontramos en el punto central y ms importante de la administracin, pero, quiz por
lo mismo, en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque sean accidentales. As,
por ejemplo, unos autores llaman a este elemento "actuacin", otros "ejecucin". Se define
la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin hechos por el jefe administrativo".
Segn (Almeida, 2000) En cambio define a la direccin como el liderazgo que es el arte o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena predisposicin y
entusiasmo hacia la consecucin de metas, objetivos, o propsitos grupales. El liderazgo es
un proceso interactivo que se desarrolla con el tiempo, las personas con un saldo positivo
de influencia surgen como lderes en situaciones no estructuradas, y los lderes formales
son nombrados en puestos de autoridad en las organizaciones.
En este contexto, un lder debe desempear algunos fundones; empresario y estratega
principal, administrador e implantador de la estrategia, solucionador de crisis, supervisor,
lder aparente, portavoz, distribuidor de recursos, creador de polticas, mentor y animador,
sin embargo, otras veces un lder necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha
perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras. P. 120
Por otra parte, del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) para
(Bernal, Introduccin a la Administracin de las Organizaciones, 2007) la direccin es el
proceso cuyo desarrollo resulta ms complejo para las directivas de las compaas. La
razn es que involucra directamente la relacin con las personas de la empresa, y para una
efectiva orientacin del talento humano hacia el logro de los fines organizacionales se
requiere contar con una excelente formacin en todo aquello que concierne al
comportamiento humano. A tal punto es as, que segn los estudiosos de la funcin de
direccin sta es un arte para el que pocos profesionales desarrollan competencias. Por ello,
pocas organizaciones realmente logran ser competitivas.

De tal manera (Benavides, 2004) define a la direccin como un proceso para guiar las
actividades de los miembros de una organizacin en las direcciones apropiadas. Significa
emitir instrucciones, asignaciones u rdenes y guiar o vigilar a los subordinados para
asegurarse de que sigan las instrucciones; ms que eso, dirigir es construir una fuerza de
trabajo efectiva, motivar a cada empleado y obtener de esta forma que trabajen con
voluntad y entusiasmo para lograr los objetivos de la compaa.

La direccin es parte del trabajo de todos los administradores, as sea el presidente de la

compaa, el gerente de ventas regional, o el supervisor de un departamento, todo individuo
que tiene a su cargo un grupo de subordinados, sin importar su nmero, debe dirigir.
Asimismo, en cuanto a temporalidad, la direccin en los altos niveles ser orientada a largo
plazo, en el nivel intermedio lo ser a mediano y en el operacional, a corto plazo. Por
ltimo, en cuanto al contenido, en los niveles altos ser genrico, el grado de detalle ser
ms especfico y analtico en los niveles inferiores. P.202
Otro aspecto importante a considerar lo constituye el hecho de que la direccin se aplica
tanto en lo individual como en lo grupal. Es decir, es necesario dirigir a cada miembro de la
organizacin considerando su personalidad, y existe la necesidad de dirigir a los miembros
considerndolos como grupo. En este ltimo sentido los esfuerzos de la direccin debern ir
encaminados a que todo el personal trabaje como un verdadero equipo de trabajo.
IMPORTANCIA
Segn (Holguin, 2005) cada persona es responsable de las tareas que se !e asigne, de
cumplir con los tiempos de entrega y horarios estipulados. No obstante la psicologa del ser
humano determina un patrn a seguir o una norma de conducta por alcanzar un objetivo
previamente determinado, cuando dichos objetivo se haya orientado a la ejecucin
planificada y organizada de normas ya establecidos.
Por lo tanto la direccin es importante porque persigue a travs de mecanismos
motivadores de conductas el fiel cumplimiento de las metas previamente planificadas.
Proyectar el futuro con todo lo que ello implica, analizar el entorno econmico y de
mercado, y sus posibles desequilibrios provocados por factores ajenos a la labor del gerente
o administrador, es todo un reto. A ms del plan estratgico y una base organizacional es
necesario que el gerente, motive, aliente y persuada a las personas que tiene bajo su
direccin para alcanzar las metas establecidas.

Segn (Mercado, 2002) la importancia de la direccin se puede demostrar desde dos puntos
de vista:
1.
La direccin dentro de las dems funciones administrativas, se atribuye como la
central y esencial, a la cual se deben subordinar todas las dems. En efecto; si se planea,
organiza y controla, es slo para realizar bien. De nada sirven tcnicas complicadas en
cualquiera de los elementos administrativos si no se logra una buena ejecucin, la cual
depende inmediatamente de una buena direccin. En tanto, sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Por esto muchos
autores han calificado a la direccin como la esencia y el corazn de! fenmeno

administrativo.
2.
La direccin, en razn de su carcter, es una funcin ms rea! y humana. En efecto,
se trata de dirigir hombres, de luchar con las cosas y problemas tal como son en la realidad.
Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad y rapidez. P. 586
A manera de detalle, por medio de la Direccin:
Para (Holguin, 2005) La organizacin pone en marcha todos los lineamientos establecidos.
Se logra en buena manera la conducta de los miembros de la estructura organizacional.
Se influye en lo relacionado con la moral de los empleados y con secuentemente en la
productividad.
Al alcanzar los objetivos se refleja la calidad, se establece la comunicacin necesaria para
que la organizacin funcione, se establecen relaciones interpersonales entre los
administradores y los subordinados en todos los niveles de la organizacin.
Y as mismo para (Benavides, 2004) La importancia de la direccin radica en:
Que pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeacin y la organizacin. Sin
accin,
todos
esos
lineamientos
se
convertiran
en
meros
sueos.
A travs de ella se logran las conductas ms deseables por parte de los miembros de la
organizacin. Una direccin eficiente repercute directamente en la productividad de la
empresa. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen a la comunidad y, por ltimo, en la calidad de vida laboral de todos
los que integran una organizacin.
Las personas y su direccin son el factor diferencial ms importante en las empresas de
hoy, y su gestin se ha convertido en el principal factor capaz de generar ventajas
competitivas.

La direccin se refiere a problemas humanos, principalmente. Por ello (Benavides, 2004)

afirma que cuando la direccin de un organismo social (pblico o privado) acciona en un
sentido, positivo o negativo, todo el personal opera en este sentido.
Para ser un buen dirigente se deben tener en consideracin los siguientes principios:
Coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine al logro de los
objetivos generales de la empresa. Estos solo podrn alcanzarse si el personal se interesa en
ellos, y se facilitarn si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin.
Impersonalidad de mando. El ejercicio de una autoridad surge como una necesidad de la
organizacin para obtener resultados; no de la voluntad personal o arbitraria.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el

dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad. p.203
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos en la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa en el momento que aparezcan evitando que dichos
problemas se propaguen y creen problemas colaterales ms graves.
Del aprovechamiento del conflicto. Este principio aconseja el anlisis del conflicto y su
aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente
puedan existir. P.204
Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal como son, con sus conocimientos
(lo que saben), sus capacidades (lo que pueden hacer) y sus voluntades (lo que quieren con
el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos, mejorando sus capacidades,
corrigiendo sus hbitos y modificando sus comportamientos.
Un aspecto vital en la direccin es el hecho de que dirigir es hacer hacer siendo
responsables de lo que hagan otros. Para los matemticos, hacer al cuadrado. A multitud de
dirigentes les encanta hacer, y cuanto ms hacen mejor, porque as se sienten ocupados,
consideran que dan todo lo que pueden y no se les puede pedir ms. Por su laboriosidad se
olvidan de que mientras ellos estn tan ocupados haciendo lo que corresponde a un
colaborador, se produce un vaco de direccin y nadie se ocupa del hacer hacer.

El hacer hacer supone que cada colaborador sepa lo que tiene que hacer y que lo haga, y
una vez que lo est realizando, dejarle hacer, interfiriendo lo menos posible y aceptando
los riesgos de que se pueda equivocar.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Unidad de Mando.
Delegacin.
Amplitud de Control
Toma de Decisiones
Integracin.
Motivacin.
La Comunicacin.
Liderazgo.

*Unidad de Mando
Segn (Holguin, 2005) este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir
cuentas a un solo superior para evitar inconvenientes en la delegacin simultnea de tareas.
*Delegacin.
Es una tcnica especfica de la direccin, abarca asignacin de tareas, exigencia de
responsabilidad y autoridad para ejecutarlas.
A la mayor parte de las personas les gusta ser sus propios jefes. Sin embargo puede
permitirse esta libertad cuando el hombre trabaja por cuenta ajena? S puede permitirse
dentro de un amplio margen, siempre que el supervisor delegue su autoridad y d rdenes
en trminos amplios y generales.
* Amplitud de Control.
Se refiere a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar, delegando y
coordinando de manera individual las actividades concernientes a la organizacin.
Para (Holguin, 2005) Existen diversos factores en la prctica de la amplitud administrativa:
Personalidad de Jefe: El gerente tiene que tener habilidad para delegar y librarse de detalles
insuficientes.
Clase de trabajo de los subordinados: La clase de tarea y el tipo de trabajo determinan la
cantidad de subordinados que el administrador pueda coordinar.

Relaciones simples directas: El gerente establece una relacin directa e individualmente

con los subordinados.
Relaciones grupales directas: La relacin entre el supervisor y cada una de las posibles
combinaciones de subordinados. P.94
*Elementos de una Supervisin Efectiva.
El supervisor ms efectivo es aquel que:
1)

Delega su autoridad.

2)

Hace asignaciones claras y definidas y supervisa a base de resultados.

3}

Reduce al mnimo las rdenes detalladas.

4)

Emplea poca presin.

5)

Adiestra a los subordinados.

6)

Ocupa su tiempo ms en problemas de largo alcance que a corto tiempo.

El supervisor general se interesa primordialmente por los resultados y permite que sus
subordinados decidan como habrn de lograrse. Seala metas, les dice a sus subordinados
lo que quiere ver realizado, fija los lmites dentro de los cuales pueden trabajar y (en los
casos en que los subordinados estn adiestrados como es sabido) les deja decidir cmo
alcanzar dichas metas. En otras palabras, le da a cada subordinado la libertad mxima de
que puede valerse y que es pertinente con los fines de la organizacin.
El supervisor que procura tomar por s mismo todos los acuerdos acaba agotndose fsica y
mentalmente. El dar la autoridad total al subordinado este sentir que tiene la capacidad de
tomar cualquier decisin reconociendo ciertos lmites que establece el administrador, Un
subordinado describa as esta situacin:
Mientras el jefe nos deja que seamos nosotros quienes tomemos nuestras propias
decisiones, colaboramos con l. Le comunicamos toda la informacin que necesita, y no le
molestamos con cosas insignificantes. Pero, si no nos deja nada de libertad podemos
amargarle a existencia. Podemos bombardear su despacho con informes de todo cuanto
hacemos. Podemos negarnos a tomar ningn acuerdo hasta haber hablado con l de lo que
se tiene que hacer. Podemos dejar de ahorrarle tiempo para las cosas sin importancia y
podemos estar molestndole continuamente. P. 95

*La Toma de Decisiones.

Es considerada como la responsabilidad ms importante de cualquier administrador, su
xito depende de la adecuada eleccin de alternativas.
Para tomar una decisin es importante:
Definicin del problema.- para (Obregn, 2002) Se refiere a la bsqueda del o los
problemas. Existe ocasiones en que el director debe afrontar problemas que se derivan de
acciones o procedimientos errneos que son hasta en algunos casos insignificantes, pero
que a la larga y en la sumatoria de ellos se vuelven insostenibles. La bsqueda del origen
del problema general, es la clave del xito en la definicin de los mismos.
Anlisis del Problema.- Una vez que se ha definido el problema, procedemos al anlisis del
mismo, encontrar las causas que dieron paso al conflicto, identificar a las personas
encargadas de ciertas funciones o procedimientos relacionados al tema. Establecer
reuniones que involucren a los que participan de la actividad en cuestin.
Evaluacin de las alternativas.- Analizado el problema, se proceder a la evaluacin de las
alternativas, donde se expondrn las diferentes soluciones que se podran aplicar.
Eleccin de una de las alternativas.- Se deber elegir la alternativa que reporte mayores
beneficios para la organizacin. Cuando decimos para la organizacin, ntese, que nos

referimos al conjunto de personas que conforman la empresa, desde los directores hasta el
personal de limpieza.
Aplicacin de la decisin. - Debe ser ejecutada eficazmente y en el menor tiempo posible.
P.97
*Integracin.
La integracin nos habla de la necesidad de formar un equipo humano con slidos valores
de cooperacin, habilidades y destrezas, con el objetivo de que no acte ni tome decisiones
ajenas a los objetivos preestablecidos; sino ms bien procure el dialogo que incite los
debates y acuerdos, en fin soluciones para la ejecucin efectiva de los planes.
Con toda seguridad cuando usted se ha encontrado en un nuevo grupo de clases de
educacin, el maestro le ha pedido que se integre a este. Por lo tanto no le pide otra cosa
que establezca vnculos de confianza y relaciones humanas que permitan el alcance de
objetivos propuestos.
Tambin, se han de tomar acuerdos acerca de si todos los que se contraten habrn de ser
empleados nuevos a los que se entrenar, en los puestos ms bajos, para futuros ascensos, o

si se habrn de contratar directamente personas de fuera de la organizacin para todos los

niveles y especialidades. Segn (Munch & Garcia Martinez, 2002) El objetivo es capacitar
a la organizacin para evitar estampidas d ascensos entre el personal en pocas de escasez
de mano de obra, pero que, al mismo tiempo, permita evitar tambin formar zonas
demasiado recargadas de personal, con oportunidades inadecuadas de ascenso o incluso de
situacin.
Lo ideal es un cuerpo de empleados perfectamente equilibrados en cuanto a edades,
antigedad, y posibilidades de ascenso.
Seleccin: Hace referencia al proceso en el cual se selecciona la persona ms idnea para
ocupar un cargo.
Introduccin o Induccin: Una vez que se ha seleccionado a la persona idnea por lo
mecanismos antes mencionados, se procede al entrenamiento previo al desempeo del
puesto, en esta actividad se inculca a la persona a seguir los objetivos primordiales de la
empresa, se fomenta el desenvolvimiento e incremento de sus capacidades con el fin de
lograr la mayor eficiencia.
*Motivacin.
La motivacin segn (Stoner, Gilbert, & Freeman, 1996) es un factor, de entre varios, que
interviene en el desempeo del personal. Tambin son importantes otros factores como la
capacidad, los recursos y las condiciones para el desempeo. Uno puede estar muy
motivado para hacer una carrera ayudando a la gente dentro de la profesin mdica.

La motivacin es como la calefaccin de una casa en los meses invernales de climas fros.
Como el calor se va escapando gradualmente, el calentador se debe encender con
frecuencia para mantener el calor de la casa. La teora de la motivacin y las prcticas
motivacionales se refieren a procesos que, en realidad, jams acaban, basados en el
supuesto de que la motivacin se puede escapar con el tiempo.
Tiene como caracterstica ser una de las labores ms importantes para lograr la ejecucin
del trabajo y obtencin de los objetives de acuerdo a las expectativas creadas.
Y para (Holguin, 2005) La motivacin repercute mucho en la productividad con la que se
desempea un empleado. Para ejercer motivacin existe un y mil formas de causar efecto
en el personal., a manera de ilustracin detallaremos 5 formas ms conocidas de
motivacin que las jefaturas aplican:
Autoritarismo: Consiste en obligar a las personas a trabajar amenazndolas con despedirlas
si no lo hacen. Esta forma da por sentado que a nadie le gusta trabajar y que siempre

procurar hacer lo menos posible de su trabajo y que el nico motivo por el cual la gente
trabaja es para ganar dinero.
Por lo tanto el temor de perder el empleo es factor preponderante para la ejecucin de las
rdenes.
Paternalismo: Es lo contrario al autoritarismo, muchas empresas optan por levantar la moral
de los empleados por medio de este sistema que tiene como filosofa "S bueno",
procurando buenas condiciones de Trabajo, buenos beneficios adicionales y aunque no
siempre salarios elevados.
Convenio implcito: Se refiere al proceder en el cual la direccin y los empleados llegan a
un acuerdo de volumen razonable de trabajo.
Competencia: Consiste en la competencia por los aumentos de la paga y por los ascensos
que se confieren a los trabajadores que se destacan por su labor. El motivarse en alcanzar
un ascenso o ganarse un aumento en el salario, proporciona al empleado una meta de
importancia por la cual no le da pena esforzarse.
Proporcionando oportunidades de satisfacer necesidades mediante la realizacin de
trabajos: Consiste en la satisfaccin de las necesidades mediante la realizacin de! trabajo,
procurando de que la gente goce de la labor que est haciendo. Cuanto ms importante y
relevante sea la labor encomendada mayor ser el nivel de satisfaccin. P. 101
Sin duda, para (Almeida, 2000) los fundamentos primordiales que deben reinar en los
lderes son la credibilidad y la confiabilidad. Los lderes exitosos anticipan el cambio,
exploran vigorosamente las oportunidades, motivan a sus seguidores a llegar a altos niveles
de productividad, corrigen el desempeo pobre y conducen a las organizaciones hacia sus

objetivos, por lo tanto el lder debe ser psiclogo para motivar, diplomtico para dirimir
conflictos, poltico para orientar y encausar y antroplogo para comprender las costumbres
y los elementos de la cultura en que se desarrolla sus actividades.
*Liderazgo
Segn este autor aunque existe gran diversidad de conceptos sobre lo que ha de ser el
liderazgo como rasgo de la direccin empresarial, en la actualidad parece haber consenso
en que el liderazgo debe consistir en inspirar y guiar a las personas hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
Para los tericos de la administracin, un buen liderazgo es el rasgo ms importante de los
directivos en el nuevo ambiente de los negocios. Por ello, probablemente el tema ms

popular de toda la publicacin tradicional y reciente sobre el mundo empresarial sea el

liderazgo.
(Almeida, 2000) nos dice que en el caso de la asesora y la consultora empresarial, ser
experto en liderazgo se ha convertido en una ocupacin altamente lucrativa. (p.119)
Otros autores mencionan que la direccin tambin es llamada liderazgo. Para (Samuel,
2001) es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo.
Dirigir en este sentido, significa hacer que los individuos acten de cierta manera o sigan
un rumbo particular. El liderazgo siempre se ha considerado un requisito previo para el
xito de una empresa.
ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO
Para (Samuel, 2001) es fundamental en unas tempranas investigaciones sobre liderazgo que
parecan suponer que un buen lder nace, no se hace. Intenta describir con precisin a los
lderes. La justificacin era que si poda hacer un perfil de un lder exitoso, sera fcil
identificar a aquellos individuos que deberan o no deberan ser colocados en posiciones de
liderazgo.
Los lderes tienden a poseer las siguientes caractersticas:
Inteligencia en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.
Logros anteriores acadmicos y atlticos.
Madurez y estabilidad emocional
Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos
Deseo de tener un estatus y una posicin socioeconmica.

Las situaciones de liderazgo y la toma de decisiones

Dado que una de las tareas ms importantes de un lder es la de tomar buenas decisiones,
toda concepcin y legitima sobre liderazgo hace nfasis en estas.
Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para
los gerentes cuando toman decisiones. Ntese que cada tipo de conducta de toma de
decisiones que muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por
el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los subordinados. (Samuel,
2001) Nos suele expresar que la conducta administrativa del extremo izquierdo del modelo
caracteriza al lder como aquel que toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca
libertad para el subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al lder que
toma las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha libertad
y mucha autogestin. La conducta entre los extremos refleja grados de liderazgo que van
desde autocrticos hasta democrticos. P.220
Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del modelo son ms
democrticos y se les denominan lderes centrados en el subordinado.Aquellos que
muestran una conducta hacia la izquierda del modelo son ms autocrticos y se denominan
lderes centrados en el jefe.
1. El gerente toma una decisin y la anuncia. Esta conducta se caracteriza por el gerente
que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opciones disponibles para resolverlo; (c)
escoge la alternativa que se utilizar para resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que
implementen la alternativa escogida.
2. Gerente presenta ideas y motiva las preguntas: Aqu el gerente toma la decisin 'intenta
ganar la aceptacin por medio de la persuasin. Un paso adicional ser pedirles a los
subordinados formular preguntas sobre la decisin.
3. Gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambiar: El gerente les permite a los
subalternos participar en parte del proceso de decisin pero mantiene la responsabilidad de
identificar y diagnosticar el problema.
4. El gerente presenta un problema: recoge las sugerencias y toma la decisin: es la primera
actividad de liderazgo descrita hasta ahora que les da a los subordinados la oportunidad de
ofrecer soluciones a los problemas antes de que lo haga el gerente.
5. El gerente define lmites le pide al grupo que tome una decisin: en este tipo de conducta
de liderazgo, el gerente primero define el problema y establece los limites en que se debe
tomar una decisin.
6. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos por un
superior: el gerente en un miembro igual en un grupo de solucin de problemas.
Cmo tomar decisiones como lder. Para (Munch & Garcia Martinez, 2002) El verdadero
valor del modelo desarrollado por Tannenbaum y Schmidt radica en su uso para tomar

decisiones prcticas y deseables. Segn estos autores, los tres factores primordiales o
fuerzas que influyen en la determinacin de un gerente sobre qu conducta de liderazgo
ejercer para tomar decisiones son las siguientes:
Fuerzas en el gerente- Los gerentes deben ser conscientes de cuatro fuerzas en ellos
mismos, que influyen en cmo tomar una decisin como lder.
La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como la relativa importancia del
gerente para la eficiencia de la empresa, el crecimiento personal, el crecimiento de los
subalternos y la rentabilidad de la compaa.
La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en los subalternos. En general,
cuanta ms confianza tenga un gerente en sus subordinados, ms probable ser que el
gerente siga un estilo de toma de decisiones democrtico o centrado en los subordinados.
La tercera fuerza son las fortalezas de liderazgo personales. Algunos gerentes son ms
eficaces para dar rdenes que para dar discusiones de grupo y viceversa. Los gerentes
deben reconocer sus propias fortalezas de liderazgo y capitalizarlas.
La cuarta fuerza es la tolerancia a la ambigedad. El cambio de un estilo centrado en el jefe
a un estilo centrado en el subalterno significa cierta prdida de certeza sobre cmo se
resolvern los problemas.
Fuerza en los subordinados: Un gerente tambin debe ser consciente de las fuerzas en los
sub- ordinados que influyen en la toma de decisiones de un gerente como lder. Para liderar
con xito, el gerente necesita tomar en cuenta que los subalternos son algo diferentes y algo
similares y que cualquier enfoque de receta para guiar a todos los subordinados es
imposible.
Fuerzas en la situacin- El ltimo grupo que influye en la determinacin de un gerente
sobre cmo tomar decisiones como lder son las fuerzas en la situacin de liderazgo. La
primera es el tipo de organizacin en la que el lder trabaja. Factores organizacionales como
el tamao de los grupos de trabajo y su distribucin geogrfica son importantes influencias
en el estilo de liderazgo.
Los lderes tienen que dirigir firmemente y establecer la misin, los objetivos, las reglas y
el ambiente de equipo. Tiene que motivar a sus seguidores, entusiasmarlos con los
procedimientos, proyectos e innovaciones y servir como ejemplo de normas de
participacin. Los lderes deben de reiterar las metas y objetivos constantemente, manejar
conflictos, tranquilizar a los miembros de la organizacin y responder a los desafos sin
ponerse a la defensiva. "Para ser buen lder hay que empezar primero siendo un buen
seguidor".
Estilos de liderazgo
Para (Samuel, 2001) Uno de los enfoques, quizs el ms citado, consiste en un continuo que
flucta desde la autocracia total hasta la ms absoluta democracia. He aqu el abanico que

presenta dicho continuo:

(1) autocracia coercitiva: un individuo dice todo y si es necesario desafa a los dems a
cumplirlo,
(2) autocracia benevolente: el lder dice las cosas que hay que hacer, explica, utilizando un
reforzamiento positivo en caso de que la conducta por realizar sea eminente. P.121
(3) autocracia manipulativa: el lder pretende engaar los subordinados hacindoles creer
que efectivamente estn participando, cuando quien dirige las marionetas est tirando las
cuerdas por detrs de la escena, produciendo una autocracia sofisticada.
(4) liderazgo consultivo: los empleados sienten y creen que sus esfuerzos son ciertamente
deseados y que pueden tener impacto en las decisiones y
(5) un enfoque tipo laissez faire: el lder desea integrar al grupo como un individuo y hacer
que el grupo lo quiera. Este ltimo grupo est limitado en las democracias industriales
occidentales.
Teoras del Liderazgo
Enfoque de los rasgos de liderazgo: los lderes tienen ciertos rasgos innatos. (Obregn,
2002) Menciona: "el enfoque de rasgos enfatiza los atributos personales del lder" (p.455).
Inicialmente las teoras del liderazgo atribuyeron el xito de los lderes a la posesin de
habilidades extraordinarias tales como energa inagotable, intuicin penetrante, singular
capacidad de previsin y poderes de persuasin irresistibles. Sin embargo estudios recientes
descubrieron cmo los rasgos del lder se relacionan con la conducta y la efectividad del
liderazgo.
Los rasgos que ms se relacionan con la efectividad gerencial son: alta confianza en s
mismo, energa, iniciativa, madurez emocional, tolerancia al estrs y creencia en un locus
de control interno. Respecto a los intereses y valores, los gerentes efectivos son
pragmticos y orientados a los resultados y gustan de las actividades persuasivas que son
desafiantes y requieren iniciativa.
Las habilidades constituyen un predictor de la efectividad del lder, son necesarias para
ejercer su rol las habilidades tcnicas, conceptuales e interpersonales, sin embargo las
habilidades especficas tales como habilidad analtica, persuasin, oratoria, memoria para
los detalles, empata, tacto y magnetismo son tiles y necesarios.
Finalmente, un principio clave de la teora de los rasgos es la idea j del balance, es decir la
necesidad de logro, necesidad de afiliacin, confianza en s mismo, adopcin de riesgos,
iniciativa, capacidad de decisin. P.122
(Almeida, 2000) A pesar de las presiones los gerentes tienen opciones para reconocer que
aspectos de su trabajo enfatizar, cmo distribuir el tiempo y con quin interactuar. La
efectividad gerencia! depende de qu tan bien un gerente entiende sus demandas y

restricciones. Los lderes efectivos son capaces de reconciliar los conflictos de roles
causados por expectativas de roles incompatibles, mantenidas por diferentes partes y son
capaces de tomar ventaja de la ambigedad del rol, como una oportunidad para la
discrecin de accin, explotar a su favor las oportunidades y moldear las impresiones que
otros se forman acerca de su competencia.
Para (Almeida, 2000) La direccin comprende, entre otras, las siguientes competencias,
comnmente conocidas corno habilidades de direccin:
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
*Motivacin
La motivacin para (Almeida, 2000) es otro de los aspectos fundamentales relacionados
con la funcin de direccin en las organizaciones es la motivacin, la cual se refiere a todo
aquello que influye en el comportamiento de las personas para la consecucin de un
determinado resultado.
Ahora bien, tradicionalmente se ha considerado que la funcin de los directivos o gerentes
es la de motivar al personal para que sea ms productivo. No obstante, la administracin
moderna afirma que un adecuado estilo de direccin promueve y facilita las condiciones
necesarias para que las personas se auto motiven y auto controlen.
Los principales temas de inters en la comprensin de la motivacin en el trabajo son los
siguientes:

Teoras de la motivacin.
Estrategias y tcnicas para la motivacin de las personas en el trabajo.
La motivacin en contextos multiculturales y multitnicos.
Competencias directivas sobre motivacin en las organizaciones.

Cabe sealar que comprender y predecir la motivacin de las personas en el trabajo ha sido
y es uno de los campos de mayor inters en la administracin. Por otra parte, las reiteradas
inquietudes tanto de directivos como de trabajadores con relacin a potenciar los factores
motivacionales y reducir los causantes de desmotivacin desvelan a los estudiosos del
comportamiento humano, que quieren dar respuesta efectiva a tales solicitudes. P.121
TIPOS DE MOTIVACION
Para (Stoner, Gilbert, & Freeman, 1996) La motivacin fue uno de los primeros conceptos a
los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin.
Modelo tradicional: suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los
gerentes determinaban cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y

despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales.

Modelo de las relaciones humanas: se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos.
Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y
la repeticin de muchas tareas, de hecho disminua la motivacin, mientras que los
contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla.
Modelo de los recursos humanos: suele ligar a Douglas McGregor. McGregor y otros
tericos criticaron el modelo de las relaciones humanas porque no representaba sino una
posicin ms sofisticada para seguir manipulando a los empleados. Tambin, acusaban al
modelo de las relaciones humanas, al igual que al modelo tradicional, de simplificar
demasiado la motivacin, concentrndose en un solo factor, por ejemplo el dinero o las
relaciones sociales.
Teora X: sostiene que las personas tienen una aversin inherente al trabajo. Aunque los
trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarn siempre que sea posible. Segn esta
posicin, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y evitar las
responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes
deben empujar a los empleados para que trabajen
La Teora Y es ms optimista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como el
descanso o el juego. Segn la Teora Y, las personas s quieren trabajar y pueden derivar
muchsima satisfaccin de su trabajo.

*Comunicacin
Segn (Taylor, 2006) Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacin
son consideradas el centro de una efectiva funcin de direccin. Las evidencias muestran
que en las organizaciones existe una relacin directa entre una comunicacin efectiva y el
buen desempeo de las personas en el desarrollo de sus actividades.
A continuacin se presentan algunos axiomas bsicos de la comunicacin humana, cuya
importancia es independiente de la actividad y el contexto en que la persona acte. Son de
gran utilidad para la efectiva comunicacin y, por ende, para las buenas relaciones
interpersonales.
a.

Todo acto humano es comunicacin.

Toda actividad o inactividad, palabras o silencios, tienen siempre valor de mensaje, el que
es interpretado por otra u otras personas. El hombre sentado en la silla de un parque con la
mirada perdida en el vaco, o el transente que deambula por la calle y finge ir de prisa para
no entablar conversacin, representan actos humanos que evidentemente constituyen
comunicacin, porque estos actos o conductas estn expresando un mensaje, y el mensaje
es captado por otra u otras personas de su alrededor.

En el caso de una organizacin, cuando un directivo no atiende la solicitud de un

colaborador est comunicando (enviando un mensaje), y el respectivo colaborador realiza
su propia interpretacin del respectivo acto, aunque parezca que no se estn comunicando.
Por el contrario, s hay comunicacin, pero no adecuada.
b.

En la comunicacin existen niveles de contenido y de relacin.

La comunicacin no slo transmite informacin sino que, al mismo tiempo, impone

conductas. La informacin en la comunicacin es lo que se define como contenido del
mensaje, mientras que lo que debe entenderse en el mensaje es lo que se conoce como
relacin (lo que se interpreta del mensaje y se refleja con el tono de la voz, los gestos), que
implica una relacin de cordialidad, rivalidad, etc. Los conflictos en la comunicacin se dan
por los aspectos de relacin y no por los de contenido. Por ejemplo, la comunicacin se
afecta por la interpretacin que se realiza del mensaje y no por la informacin del mensaje
en s. Un mensaje falla no por lo que dice, sino por la forma y el contexto en que se dice.
c.

La comunicacin es simtrica o complementaria.

En los seres humanos, las interacciones comunicacionales son simtricas (se dan en la
misma direccin) cuando, por ejemplo, ambos interlocutores de la interaccin son activos o
ambos son pasivos, el uno grita y el otro tambin. Son complementarias (se da la
comunicacin basada en la diferencia) cuando, por ejemplo, mientras un interlocutor habla
y el otro escucha.
En el proceso administrativo, el control consiste en el proceso sistemtico de regular las
actividades desarrolladas por las organizaciones para que coincidan con las expectativas
establecidas en sus planes. En este sentido, la planeacin y el control estn
interrelacionados. Sin planes, el control es imposible debido a que ste se realiza sobre lo
planeado y sobre criterios preestablecidos.
Para ser un buen dirigente (Mercado, 2002) dice que hay que tener la habilidad de lograr la
ejecucin del trabajo a travs de otros.
Para dirigir acertadamente, el gerente tiene que:
Estar consciente de las necesidades bsicas de reconocimiento, seguridad,
oportunidad de desarrollo y promocin de sus subordinados, as como de sentirse
ligados a la organizacin que los emplea.
Reconocer que las personas difieren mental, fsica, emocional y socialmente.
Orientar a los empleados nuevos. Entrnelos propiamente y siga su progreso.
Establecer requisitos de rendimiento evaluando su actuacin en calidad, cantidad y
manera en que ejecutan el trabajo.
Dejar que los subordinados sepan cul es su posicin reconozca sus mritos cuando
lo merezcan y mantngalos informados.
Ganarse la confianza de los subordinados. sta es la base de toda clase de buenas
relaciones con el personal.

 Preparar a alguien que lo sustituya. Los subordinados prometedores deben tener una
oportunidad de tomar decisiones y cometer equivocaciones.
Aprender a manejar la organizacin interna. Al empezar en un nuevo grupo, no
espere que todo le saiga bien en seguida, pero preste gran atencin a los
procedimientos.
Permitir la superacin de todos. Los dirigentes no pueden permanecer estticos.
Tienen que seguir mejorando o empezarn a decaer. P.584
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
Segn (Mercado, 2002) divide a los principios en:
*Principio de la coordinacin de intereses
El logro de un fin comn se har con mayor facilidad cuanto mejor se logre coordinar los
intereses del grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de dicho fin.
El administrador eficiente debe procurar lograr que todos persigan el inters comn a base
de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
*Principio de la impersonalidad del mando
"La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como un producto de una necesidad de
toda empresa, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
En realidad, la fuente inmediata de una orden en toda empresa surge de dos cosas: de la
situacin que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, slo en el sentido de que,
obligado por su responsabilidad frente a esa situacin, "escoge el medio de resolverla". El
buen jefe identifica las situaciones problemticas, las enfoca con criterio tcnico y trata de
resolverlas con la ayuda de sus subordinados. La experiencia ha demostrado que una orden
tiene ms aceptacin cuando es explicado con claridad el porqu y la importancia de la
misma.
*Principio de los niveles jerrquicos
"Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams
deben romperse stos sin una razn excepcional, y nunca en forma constante".
Esto significa que, cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe
superior de rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios, por ejemplo
en caso de ausencia de stos y en presencia de problemas inaplazables, debe explicarse la
razn de haber tomado tal medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad de mando. P.589
*Principio de la resolucin de conflictos
Este principio para (Mercado, 2002) nos dice "En cuanto aparezca un conflicto, ste debe
ser inmediatamente resuelto, y en forma tal que sin quebrantar la disciplina se produzca el

mnimo disgusto entre las partes en conflicto".

El conflicto es un obstculo a la coordinacin. Retardar su solucin es dejar un elemento
que estorba la administracin. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto
posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos, puesto que es mejor este dao
que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.
DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice
M. Parker que "todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es un obstculo a
la coordinacin, pero que as como el rozamiento puede ser aprovechado, tambin el
conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar
soluciones que sean ventajosas a ambas partes".
Forma de resolver los conflictos
a)
Por dominacin: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba,
en detrimento de la otra, en un juicio donde una parte es condenada y la otra absuelta.
b)
Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan el conflicto
cediendo cada una en algunas de sus pretensiones, arreglo en que dos partes, en un juicio,
ceden parcialmente lo que crean tener por derecho, con el fin de conciliar.
c)
Por integracin o coordinacin: cuando ambas partes logran realizar ntegramente
sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, por medio de un
replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa, lo
cual permite encontrar una solucin que satisfaga a todos, el pago de mayores salarios,
porque es posible que stos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se
concedan con base en una mayor productividad. P. 589

FASES DE LA DIRECCIN
Segn (Mercado, 2002) la direccin de una empresa supone:

Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.

Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos,
clases, etc.
Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerzan y se
controlen sus resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de
las rdenes.
Por ello dividiremos este estudio en cuatro partes: delegacin, autoridad,
comunicacin y supervisin. No obstante, por razones de mejor comprensin

tocaremos los problemas de autoridad y mando antes que los de delegacin.

Autoridad y responsabilidad
Algunos definen la autoridad como "la facultad o derecho para ser obedecido por
otros".

Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente prctico podra quiz definirse ms
bien como la facultad para tomar decisiones que sean obligatorias.

Responsabilidad
Podemos definir la responsabilidad como la obligacin de una persona de desempear lo
mejor que pueda las funciones que se le asignen y que stas puedan expresarse en una lista
de deberes, que debe existir para realizar tales funciones. De lo anterior deducimos que
debe existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. De ah que, para lograr
buenas relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe de ser proporcional
a su responsabilidad y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcional a su autoridad.
Importancia de la autoridad
En las relaciones existentes dentro de cada organizacin hay algo que es de primordial
importancia para lograr que los recursos humanos que la integran lleven a cabo sus
funciones en forma coordinada hacia el logro del objetivo final. Este algo es la autoridad.
La autoridad es la facultad o derecho que se delega a una unidad de la organizacin para
guiar las actividades de otras hacia el logro de un objetivo de grupo predeterminado. Se
encuentra ntimamente ligada al concepto de grupo social, se origina por la necesidad que
tiene ste de garantizar que todos los elementos que lo forman contribuyan, de una manera
coherente, al logro del objetivo para el cual estn reunidos, y se concentra en el ms alto
nivel de direccin del grupo, en una o en varias personas. De ah se va delegando hacia las
dems unidades de la organizacin, segn el tipo de grupo de que se trate.
TIPOS DE AUTORIDAD
Segn (Mercado, 2002) La autoridad suele clasificarse en:
Autoridad jurdica, que es la autoridad propiamente dicha, y se impone por obligacin.
Puede ser a la vez formal y operativa.
Autoridad moral, es aquella que se obtiene por los conocimientos, el prestigio, etc., y se
impone por convencimiento. Puede a la vez subdividirse en autoridad tcnica y personal. P.
591
Autoridad formal
Debe constituir necesariamente una cadena que, en ltimo trmino, descansa en la persona
(fsica o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa. Cualquier rompimiento
en esa cadena hara nulo el ejercicio de esa autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: lineal o funcional, segn que se ejerza
(sobre una persona o grupo de trabajo) por un jefe exclusivamente o por varios, cada uno
para funciones distintas.
Autoridad de lnea
Parte del nivel superior al nivel inferior. Es la forma ms antigua de delegacin. Se
caracteriza por iniciarse en la cima y va descendiendo en "lnea" vertical a los diferentes
niveles de una empresa, de acuerdo con las funciones de cada puesto.
Un aspecto importante en relacin con la autoridad de lnea es que, mientras ms grande
sea la empresa, mayores sern los problemas que la afecten, ya que las propias limitaciones
humanas (comunicacin deficiente, falta de recursos para ejercer la autoridad, etc.) causan
un desequilibrio entre las actividades estratgicas, desarrolladas generalmente en los altos
niveles, y las tcticas, atendidas por el personal de lnea. Una falla en un nivel superior se
acumula progresivamente hasta provocar grandes desviaciones de los objetivos de grupo en
todo el organismo.
Autoridad funcional
Es la que se confiere a un rgano o a un ejecutivo en particular sobre procesos especficos,
prcticas, mtodos, polticas y otras materias relacionadas con actividades realizadas por
personal en otros departamentos diferentes a los de l. Generalmente es la que detentan los
rganos asesores y algunos departamentos de servicios y comprende la sugerencia, el
consejo, la asistencia y la recomendacin, cuyo origen es el conocimiento especializado
sobre un mbito determinado del conocimiento. P.592
Autoridad operativa
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que ms bien da facultad
para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para comprar, para cerrar una venta,
para lanzar un producto, etc.
Obviamente estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras
personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre
personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, la que directamente recae sobre
personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realizacin de ciertos actos. P. 593
Autoridad tcnica
Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos
tericos o prcticos que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del
profesionista, del tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocerles
capacidad y pericia.

Autoridad staff o de asesora

(Mercado, 2002) Define a esta autoridad horizontal entre gerente y gerente de un mismo
nivel o de un cuerpo consultivo de especialistas.
Esta forma de delegacin de autoridad surge debido a las fallas de la autoridad de lnea para
ejercer un control horizontal que, de acuerdo con los principios de autoridad, garantice la
unificacin de esfuerzos de los diferentes grupos, para integrarlos al contexto general de la
empresa.
Autoridad personal
Segn (Castro, 1994) Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades
morales, sociales, psicolgicas, etc., las cuales les hacen adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna.
Prcticamente se identifica con el liderato, problema cuyo estudio apasiona tanto
actualmente a la mayor parte de las universidades y centros de estudios sociales.
Las autoridades formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la
autoridad tcnica y personal. Cuando se comunican las primeras y se carece de
conocimientos o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u
operativa. Y como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente,
se va formando uno no designado (alguno de los jefes inferiores, un lder obrero, etc.) con
todos los daos que implica la duplicidad de mando. P.598

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD

(Castro, 1994) nos dice que es muy importante decidir hasta qu grado conviene centralizar
o descentralizar la autoridad. Lo primero se traduce en concentracin de mando; lo
segundo, en su dispersin.
Descentralizacin de autoridad
Es una fase fundamental de la delegacin, en la medida en que toda autoridad no delegada
est centralizada. Se puede decir que, en mayor o menor grado, la descentralizacin est
presente en cualquier organizacin. Consiste en la delegacin de funciones y de autoridad a
unidades perifricas que tienen bastante independencia con respecto a los rganos centrales.
Mientras que la centralizacin es la acumulacin de autoridad en un rgano o nivel
jerrquico en particular, que detenta el poder para tomar las decisiones ms importantes de
una entidad determinada, la descentralizacin es precisamente lo contrario, esto es, la
dispersin de la autoridad para integrarla en un rgano a nivel jerrquico "X". Implica
mucho ms que la simple concesin de autoridad. Una empresa, cuando empieza a
descentralizarse, requiere tanto de una cuidadosa seleccin de la autoridad que va a delegar,
y de la que ser retirada por la alta administracin, como de una formulacin especfica de

las polticas para guiar la adopcin de decisiones y el establecimiento de los mecanismos de

control ms adecuados. En realidad la descentralizacin cubre todas las reas de la
administracin.
Uno de los factores ms importantes para determinar el grado de descentralizacin es el
estado de desarrollo de las tcnicas de control, los progresos en las herramientas
estadsticas, los controles contables y otras tcnicas que hayan coadyuvado a hacer posible
la actual tendencia hacia una extensiva descentralizacin administrativa. P. 597
Desde el punto de vista de las principales funciones de desarrollo de una empresa
manufacturera, podemos considerar el aspecto de la descentralizacin de la siguiente
manera:

Produccin. Es generalmente la autoridad que primero se delega y su grado puede

variar de acuerdo con la naturaleza del producto, la escala de produccin, los mercados, la
oferta de mano de obra y materiales. A medida que la escala de produccin aumenta o los
procesos se tornan ms complejos, es probable que la autoridad se descentralice ms. Sin
embargo, incluso en las grandes empresas, donde la autoridad sobre produccin es bastante
dispersa, los presupuestos y los diversos controles ejercen una influencia descentralizadora.

Ventas. Es probable que esta autoridad est descentralizada en los primeros tiempos
de la empresa, cuando se ampla el rea geogrfica cubierta por los vendedores o stos
aumentan. El departamento de ventas siente las ventajas de la descentralizacin; la
delegacin de autoridad para tomar decisiones es mayor en ventas que en otras funciones.

Finanzas. Por lo general es el ltimo y, en una gran empresa, el nico baluarte de la

autoridad centralizada. Aun en el caso de una empresa que haya adoptado una amplia
poltica de descentralizacin, la funcin de finanzas es mucho menos descentralizada que
cualquier otra.

Personal. Algunas de sus actividades tienen un alto grado de centralizacin, como

los contratos colectivos, la administracin de sueldos y salarios, la evaluacin del trabajo y
la seleccin y calificacin del- personal ejecutivo. Pero en las otras actividades debera
estar tan descentralizada como la administracin, puesto que todos los ejecutivos deben ser
responsables del personal a su cargo.

Contabilidad y estadstica. Aunque ha habido una tendencia a descentralizarlas,

actualmente hay centralizacin sobre la contabilidad y la estadstica necesarias para la alta
administracin y sobre el proceso de acumulacin de informacin, pero con
descentralizacin de la reunin de informacin y de los informes para enterar a los niveles
inferiores.

Compras. En general se realizan centralmente. Pero, cuando la empresa tiene

sucursales geogrficamente dispersas o cuando tiene departamentacin por producto, las
decisiones de compras, en especial as consideradas "menores", recaern sobre unidades
descentralizadas pero sujetas a la autoridad funcional del rgano central de compras.

PRINCIPIOS DE DESCENTRALIZACIN
Para (Mercado, 2002) es reverente destacar los siguientes como principios de
descentralizacin:
1.
La descentralizacin sita la autoridad, para adoptar decisiones, en los puntos ms
cercanos posibles a donde las acciones tienen lugar.
2.
La descentralizacin puede lograr mejores resultados de conjunto mediante la
obtencin de conocimientos directos y mayores, y mediante la comprensin ms oportuna,
interviniendo en el mayor nmero posible de decisiones.
3.
Operar si se delega verdadera autoridad, y no si hay que dar cuenta de los detalles
o, peor an, si stos tienen que ser comprobados previamente.
4.
Requiere que se tenga confianza, que los subordinados en posiciones
descentralizadas sean capaces de adoptar decisiones acertadas en la mayora de los casos.
5.
Requiere entender que el rol principal de los grupos asesores y de los departamentos
de servicio es prestar ayuda y consejo al personal de lnea, mediante un nmero
relativamente pequeo de personas experimentadas, de tal manera que aquellos que tienen
que adoptar decisiones puedan hacerlo correctamente.
6.
Es necesario darse cuenta de que la natural agregacin de muchas decisiones
individuales acertadas ser mejor, para la empresa y para el pblico, que las decisiones
planificadas y controladas centralmente.
7.
Se basa en la necesidad de tener objetivos generales de la empresa, estructura
organizacional, relaciones, polticas y sistemas de medicin conocidos, comprendidos y
seguidos.
8.
Puede lograrse slo cuando los altos ejecutivos se dan cuenta de que la autoridad
genuinamente delegada a los escalones inferiores no puede, en verdad, ser retenida por
ellos.
9.
Slo funcionar si la responsabilidad y autoridad para tomar decisiones es aceptada
y ejercida en todos los niveles.
10.
Requiere polticas de personal basadas en la evaluacin de la ejecucin, normas
obligatorias, recompensas por buen desempeo y despidos o sanciones por incapacidad o
desempeo deficiente. La descentralizacin de autoridad ha, adquirido notorio auge en los
ltimos aos, lo cual es comprensible, porque si la eficiencia de la empresa se basa en la
coordinacin de las personas, es lgico que los responsables de esta coordinacin deben
tener la autoridad necesaria para administrar. P. 599
ERRORES BASICOS EN LA DIRECCION
Segn (Benavides, 2004) nos comenta que no es fcil dirigir bien. Muchas veces por

inexperiencia, o por falta de preparacin, los errores que se cometen con mayor frecuencia
son:
La direccin por improvisacin. Como no se efectan las previsiones pertinentes, al surgir
dificultades se ponen parches y remedios fuera de tiempo con costos y trastornos
sumamente elevados.
La direccin por ensayos. No se sabe bien lo que se quiere, se acta efectuando pruebas y
ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en el blanco por
casualidad.
La direccin por urgencias. No hay objetivos ni prioridades y el criterio de actuacin es la
urgencia, segn se van presentando se acta; o bien, cuando hay una urgencia sea
importante o no, se alteran los programas de actuacin existentes y se pone a trabajar en
ella.
La direccin por acontecimientos. Muy prxima a la anterior. En este caso no es la urgencia
la que manda sino el acontecimiento que se presenta en un momento determinado y
concentra la actuacin de todo un equipo de personas. Muy frecuentemente se origina por
acciones de la competencia a la que hay que responder.
La direccin por sobresaltos. Se produce cuando se tiende a reaccionar ante cualquier
problema nuevo como si fuera el ms importante. Se asusta a todo el equipo directivo
haciendo que todos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar en la solucin del
incidente.
Por lo anterior, se puede concluir que estos errores se cometen por la falta de realizacin de
las diversas etapas del proceso administrativo, o bien porque aun habindolas realizado, no
se toman en cuenta en el momento de actuar.
Esto quiere decir que aun cuando se han formulado los diferentes planes, stos no se toman
en cuenta; habindose definido las responsabilidades correctamente, a la hora de actuar no
se ajustan a lo previsto por la organizacin y as sucesivamente en las otras fases del
proceso administrativo.
EL ARTE DE DIRIGIR
Para (Benavides, 2004) el arte de dirigir es saber qu se quiere lograr. Es necesario tener
bien presentes los objetivos que queremos lograr, una visin del proyecto que
pretendemos alcanzar y desarrollar una actuacin por prioridades, lo que requiere distinguir
lo principal de lo secundario.
Mostrar cmo hacerlo. Es obligacin del dirigente facilitar a los colaboradores el ejercicio
de su actividad. Se deben organizar adecuadamente los recursos tcnicos y humanos
disponibles adiestrndoles en forma conveniente y potenciando el trabajo en equipo.
Dejar que lo intenten. Una vez que se ha sealado lo que hay que hacer y cmo hacer lo

debemos dejar que lo hagan. Es posible que surjan dificultades y se cometan errores, d
unas y otras adquirirn experiencia y maduraran profesionalmente.
Observar el rendimiento. Durante la ejecucin, el papel de un directivo ser la debida
coordinacin de los colaboradores que resuelven los imprevistos que se presenten; su
funcin principal ser la de estar al servicio de los colaboradores para resolver los
problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos. Medir
los progresos. Se debe tener un sistema de medicin adecuado para evaluar lo que se ha
hecho bien y lo que se puede mejorar con el fin de que adquieran experiencias positivas.
Los directivos que pretendan ser eficaces deben conocer a su personal lo suficientemente
bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes
de sus colaboradores exigen en todo momento.

Por ltimo debemos sealar lo que un jefe espera de sus colaboradores y los que stos
esperan de su jefe.
MEDIOS O COMPONENTES DE LA DIRECCIN
Para (Rodriguez, 2008) se conocen como medios de la direccin a los factores clave de que
se valen los responsables de la alta direccin, ellos son:

Autoridad de la direccin y su delegacin

Toma de decisiones
Comunicacin
Estilo de direccin y liderazgo
Motivacin

(Rodriguez, 2008) nos manifiesta que la direccin se ejerce en diversos niveles de la

organizacin, por lo que no es solo un nivel jerrquico superior de la organizacin. Todos
los mandos medios o niveles gerenciales, al conducir un rea funcional o un departamento
de sta, requieren habilidades gerenciales o directivas que les permitan, a los titulares,
conducir la ejecucin por medio de sus colaboradores, para el cumplimiento de los planes y
estrategias marcadas por la alta direccin. Estas habilidades deben perfeccionarse cada vez
al manejar correctamente los medios de la direccin para llegar a los fines. P. 206
Para ejercer la autoridad, los medios son muy importantes, un error en su utilizacin puede
traer consecuencias fatales, anulando o afectando la apreciacin de los resultados. Por
ejemplo, si un director de finanzas obtiene excelentes resultados econmicos en su rea,
pero entra en conflicto con su personal; su director general puede determinar su
permanencia en la organizacin, basado en su mal manejo de relaciones humanas y no en el
cumplimiento de las metas establecidas.
Los medios de la direccin son componentes y herramientas para lograr los fines, de ah
que, quien desea aprender y desarrollar sus capacidades directivas, debe comprenderlos

(medios) y dominarlos terica y prcticamente. El primer medio a analizar es: autoridad de

la direccin y delegacin.
AUTORIDAD DE LA DIRECCIN Y SU DELEGACIN
Carcter o representacin de una persona por su empleo, mrito o nacimiento.
En esta definicin hay dos elementos:
Carcter que corresponde al individuo.
Representacin.
Para (Rodriguez, 2008) Lo que corresponde al carcter como autoridad es un elemento
humano, personal intransferible.
Lo que corresponde a la autoridad como representacin es un elemento legalorganizacional que se delega y formaliza en los individuos que ocupan temporalmente un
puesto, con las obligaciones y responsabilidades inherentes que ello implica. Estos
elementos de la autoridad deben quedar claros desde la etapa de diseo de la estructura en
la fase del PA denominado organizacin.
"La autoridad es la capacidad para mandar y hacerse obedecer."
La capacidad debe ser legal, tcnica y moral para que funcione. En muchas ocasiones,
puede influir ms un colaborador, quien tiene el reconocimiento moral de sus compaeros,
que la propia autoridad formal o legal, a pesar de que tcnicamente est preparado; por ello,
quienes ocupan la direccin general y los niveles medios, deben perfeccionar sus
habilidades directivas personales, porque aunque la organizacin asigne a un puesto de
autoridad legal, finalmente, lo que hace funcionar a la direccin es la parte de la habilidad
humana; pese a que quede legitimada formalmente. P. 207
Legitimacin de la autoridad
La autoridad formal, al ser transferida a un individuo en presencia de los miembros de la
organizacin social, tiene efectos morales y psicolgicos en el individuo y en el grupo a
coordinar. A esos efectos se les denomina legitimar, aunque la posterior toma de decisiones
importantes, slidas y firmes hacen tambin el efecto legitimador de la autoridad y de quien
la ejerce.
Proceso de direccin
Para (Lourdes, 2010) La direccin comprende una serie de elementos como la
comunicacin loa motivacin y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la
alternativa de objetivos de la organizacin. A travs de la comunicacin y la informacin
necesaria para ejecutar decisiones planes y motivacin.
AXIOMAS DE AUTORIDAD

La mejor autoridad es la que no se siente y as mismo la autoridad enferma, potencializa el

autoengao. Si deseas conocer a una persona, obsrvalo en cuanto tiene poder.
Hay personas a las que se les da un puesto de autoridad pequeo, tan alto como un ladrillo
y sufren vrtigo de altura. Las empresas no funcionan por las jerarquas sino por los
equipos de trabajo. Poder que no se ejerce, se ejerce.

TOMA DE DECISIONES (TD)

Para (Dvila, 2002) La esencia de la direccin est en la TD. Las decisiones son
resoluciones y definiciones sobre lo que se debe hacer ante situaciones ambivalentes,
tambin se ha dicho que es la eleccin oportuna entre dos o ms alternativas.
Aparentemente, cuando una organizacin est bien diseada, las decisiones estn 'domadas
previamente', sealando los cursos de accin en los procedimientos, programas, o en las
normas de la organizacin, sin embargo, hay muchas circunstancias no previstas que
requieren la atencin y decisin de los mandos directivos.
Los directivos de equipos deben integrar varios puntos de vista para incrementar la
informacin y la calidad de la decisin, porque a mayor informacin, mejor decisin.
Recordemos que, la informacin es poder. Obviamente, las decisiones correctas, parten de
una correcta definicin del problema.
*Alternativas de decisin y creatividad directiva
Los problemas administrativos pueden tener diversas formas de solucin. A cada forma de
solucin se le denomina alternativa, la que debe ser ponderada con sus pros y sus contras.
La alta direccin debe ser imaginativa, no claudicar ante los problemas, de ah que Walt
Disney deca: "Si lo puedes soar, lo puedes hacer."
OBJETO DEL CONTROL
Para (Rodriguez, 2008) antes de disear un control, es importante saber con precisin qu
se desea controlar, evaluar o conocer, y tambin para qu, cundo y quin utilizar la
informacin. Ya hemos visto que entre ms informacin, ms "poder"; sin embargo, entre
ms informacin, ms costo y menos tiempo para analizarla, por lo que se requiere conocer
la funcin exacta del control para seleccionar la pertinencia o no de un control y de la
informacin requerida.
Principios de control aplicables
Principio de economa del control. El control debe ser econmico, es decir, debe salir "ms
barato el caldo que las albndigas".
Principio de excepcin. La informacin del control debe estar centrada en la excepcin,
esto es, debe sealar lo que est mal, pues lo que est bien no requiere atencin inmediata.

Principio de objetividad. Los controles deben registrar slo hechos y sucesos reales.
Principio de jerarquizacin de la informacin. Entre ms alto es el nivel jerrquico, ms
condensada ser la informacin del control. Entre ms bajo es el nivel jerrquico, el control
debe proporcionar informacin de la fuente causal.
PARMETROS (UNIDADES DE MEDICIN)
Para (Rodriguez, 2008) Un parmetro, es como su nombre lo indica, es la referencia contra
la que se compara, y es la unidad de medida (cantidad en dinero, kilogramos, litros, metros,
horas, das, etc.). Los parmetros estn compuestos por: a) unidad de medida, y b) la
cantidad o calidad deseada de lo que vamos a medir.
Coeficientes e indicadores
Las unidades de medida, peso, longitud, volumen, tiempo y las unidades monetarias se
combinan por medio de frmulas; por ejemplo, la cantidad de productos elaborados por los
costos incurridos en un periodo determinado proporciona una informacin a la que se le
llama coeficiente. Los coeficientes se convierten en estndares de medicin cuando se
determina la relacin deseada para medir algo; los coeficientes son constantes, medidas
fijas establecidas, contra los cuales se va a comparar la situacin real de algn elemento que
se desea medir. Cada vez que medimos, el comportamiento real puede variar, por lo que los
coeficientes son constantes y los resultados de la medicin son variables. P. 241
LA PREPARACIN DEL JEFE
Por una parte, la que consiste en el conocimiento del trabajo que desempea, en unin de
sus subordinados, y en segundo trmino, la de saber encauzar debidamente las relaciones
humanas que se dan entre l y todos sus colaboradores.
Para (Betancourt, 1994) La realizacin de los planes implica la ejecucin de las actividades
con la mayor dedicacin posible, con el mayor grado de entusiasmo y entrega, de parte de
quienes deben llevarlas a cabo.
Una eficaz direccin significa impulsar y conducir atinadamente los diferentes grupos
humanos hacia el feliz logro de sus objetivos. La motivacin y fundamentalmente los
incentivos de carcter no econmico, constituyen un valioso apoyo en el arte de dirigir, que
es el elemento bsico para lograr un buen liderazgo.
Se considera en forma especial el importante papel que desempean las comunicaciones
eficaces en el proceso de la direccin. P. 178
LA DIRECCION ADMINISTRATIVA
Segn (Betancourt, 1994) la direccin administrativa es la actividad por la cual el jefe
encauza las actividades de sus subordinados para lograr la consecucin de los fines y
programas anteriormente elaborados en la planeacin de su departamento.

La Direccin puede entenderse como la habilidad que debe desarrollar todo jefe de
conducir a sus subordinados al xito en su trabajo, despertando en ellos el sentido de
cooperacin y entusiasmo necesarios a travs del uso inteligente de la motivacin. P.129
Esta labor de conducir hombres cobra excepcional importancia cuando se trata de
motivar convenientemente a los ejecutivos subordinados.
La escasez que existe hoy en da de personal capacitado y competente en el sector pblico
ocasiona un problema. En tal organismo, existe una necesidad constante de aumentar la
calidad de su personal incluyendo en l a empleados ms preparados.
A la luz de esta situacin, deba ser de especial inters para todo jefe el problema de los
mtodos de motivacin mediante incentivos no econmicos.
Necesidad de incentivos no econmicos
Tanto se ha dicho acerca de los efectos negativos de una compensacin por abajo de lo
normal, que es fcil concluir que un sueldo normal, o por arriba de lo normal, tiene un
efecto decisivo por s mismo. Innumerables encuestas, sin embargo, indican claramente que
el incentivo econmico es clasificado por los empleados como en sexto o sptimo lugar.
ALGUNOS ELEMENTOS DE UN CLIMA FAVORABLE
Frecuentemente se hace referencia a la necesidad que existe de establecer un clima
favorable para los empleados en general. Desgraciadamente, pocas veces es posible
determinar qu es lo que quiere decirse con ello. Para (Betancourt, 1994) la obtencin de
un clima favorable se sugieren los siguientes mtodos de motivacin.
Comprensin:
La mayor parte de nosotros sentimos la necesidad de comprensin y consideracin, aun
cuando no la identificamos como una necesidad bsica. Consciente o inconscientemente,
nos damos cuenta que no somos perfectos y que tenemos muchas caractersticas que estn
lejos de ser admirables. En el curso de la vida de negocios de un hombre, existen muchas
probabilidades de que cometa errores. En esas circunstancias, el empleado espera que
quienes estn a su alrededor tengan consideracin, que ello se haga en forma crtica no
constructiva, abusiva, exagerada, obviamente producir efectos negativos en la moral de las
personas.
Atmsfera de libertad:
Una atmsfera de libertad es un importante factor de motivacin. Cualquiera que ha
observado las acciones de un grupo de jefes en una mesa de conferencia, sabe cun
fcilmente se puede reconocer la presencia o ausencia de esta atmsfera. Segn (Diaz,
1990) Los efectos que produce su ausencia no necesitan aqu mayor elaboracin. Todo
empleado de la Administracin puede hacer y har una valiosa contribucin a su xito, si se
le da la oportunidad de hacerlo. Establecer una atmsfera de libertad es establecer una

fuente potencial de ideas valiosas y de entusiasmo. P. 131

Reto:
Una de las necesidades humanas bsicas es la de hallarse libre de frustraciones. Una de las
funciones bsicas del jefe es tomar decisiones. Nada hay que cause mayor frustracin a un
jefe que el tratar de actuar en un trabajo que permite poca o ninguna libertad de accin o
que no le define su autoridad decisoria. Es una necesidad fundamental que el jefe tenga un
conocimiento completo de la situacin, especialmente con respecto a la delegacin de
autoridad y responsabilidad.
Equidad:
Cuntas veces hemos odo a algunos hacer con orgullo la observacin de que la institucin
siempre le ha dado trato justo? Sin embargo, sta de hecho no puede darle a nadie trato
justo. Son los administradores y supervisores quienes lo hacen en sus relaciones diarias con
sus asociados y subordinados, cualquier accin del jefe debe estar sopesada con clima
favorable para todos. P.132
La necesidad de asociacin:
La necesidad humana ms imperiosa es, tal vez, la necesidad de asociarse. Todos
necesitamos formar parte de un grupo; nadie puede vivir o trabajar aislado. Las
asociaciones y relaciones con otras gentes son importantes para todo el mundo. Qu cosa
hay ms desagradable, por ejemplo, que la experiencia de cambiarse a una nueva poblacin
y pasar por todas las etapas para lograr hacer nuevas amistades hasta ser aceptado.
Este sentido de asociacin es ciertamente un gran estmulo tanto para jefes como para
empleados de menor categora.

La necesidad de saber:
Otra de las necesidades humanas bsicas es el sentimiento de certeza. Quizs mejor sera
decir que a nadie le agrada la incertidumbre. A la gente le interesa saber todo acerca de la
institucin para la cual trabaja. Su filosofa, sus objetivos, sus planes; qu es lo que est
haciendo y adonde va. P.133
A la gente le interesa conocer de qu manera encaja su trabajo dentro de la estructura
general de la organizacin. Para el empleado, el conocimiento de su lugar en el trabajo, de
cules son los requerimientos de su trabajo y el saber que sus asociados reconocen cul es
su estatus, constituye un importante incentivo.

La necesidad del progreso:

El deseo de progreso personal es una de las ms importantes fuerzas de motivacin entre

los hombres. De hecho el personal que abandona su puesto debido a la falta de oportunidad
de progreso, puede estar presente material o potencialmente, pero debe ser aparente al
individuo. Un departamento que tiene programa de crecimiento y diversificacin que ha
sido dado a conocer, le proporciona al personal una pintura vivida de las oportunidades que
se materializan para aqullos que renen los requerimientos.
Necesidades de apreciacin y reconocimiento:
Reconocimiento y apreciacin, significan el inters evidente que sobre una persona
muestran otras. La mejor manera de lograr que una persona se interese en nosotros y
nuestros problemas es mostrar que estamos interesados por ella. Consciente o
inconscientemente cada empleado se ha establecido sus metas y objetivos personales. Su
problema fundamental es cmo lograr esos objetivos. El inters que su superior muestre en
los objetivos, las metas, las opiniones, las ideas de un subordinado, acompaado esto de
asesora- miento cuando as se requiera, ser un factor definitivo para lograr que un
individuo se solidarice en el trabajo. P.135
Necesidad de tranquilidad:
Todo ser humano busca tranquilidad, la ausencia de preocupaciones y tensiones
innecesarias. Para el jefe joven este problema se presenta en la mayor parte de la gente con
la cual trabaja.
Qu cosa es, despus de todo, lo que hace que la Administracin prospere? Es el dinero,
las mquinas y los materiales? Muchas compaas que estn adecuadamente financiadas y
cuya planta y equipo estn en buenas condiciones no van a ninguna parte. Por qu sucede
esto? La respuesta est en las personas.
LA CONDUCTA HUMANA
Qu es la conducta humana?
Para (Betancourt, 1994) La conducta humana es la accin o la falta de accin del individuo
en el curso de su vida cotidiana; puede ser lo que dice o hace cuando trabaja, cuando
descansa, en sociedad, bien sea en sus relaciones con otros individuos o por si solo.
La importancia de comprender la conducta humana.
Todos nosotros hemos tenido muchos aos de experiencia con la conducta de los dems y
conocemos perfectamente cmo se porta la gente. Por tanto, por qu deberamos estudiar
la conducta humana? Qu beneficios o ventajas nos reporta esta clase de estudio?
En realidad es muy poco lo que desconocemos de la conducta humana, pues a la mayora
de nosotros, a travs de los aos, se le han presentado los fundamentos y los principios
bsicos de dicha conducta. Sin embargo y con el fin de mejorar nuestra habilidad para tratar
a la gente y manejarla efectivamente, deberamos revisar los puntos bsicos de la conducta

del hombre, pues ello nos facilitar el aplicarlos eficazmente en nuestro trabajo directivo.
COORDINACION
Segn (FESO, 1989) Es un proceso mediante el cual el dirigente consigue la ordenacin de
los esfuerzos y la unidad de accin de un grupo para la consecucin del fin comn. Este
proceso no se realiza como una funcin aparte, sino se lleva a cabo al mismo tiempo que
ejerce las funciones bsicas directivas de planificar, organizar, dirigir y controlar.
La coordinacin es la sincronizacin de los esfuerzos de los subordinados para conseguir la
adecuada cantidad, oportunidad y calidad de ejecucin, de forma que sus esfuerzos aunados
conduzcan al objetivo propuesto.
La coordinacin a travs de las fases de la administracin:
La fase de la planificacin es el momento apropiado para iniciar la coordinacin, y ya
entonces el dirigente debe procurar que los diferentes planes guarden la debida relacin
entre s. Debe examinar cada uno de esos planes y alternativas con los titulares de las
secretaras con objeto de dar a stos desde el principio, la oportunidad de presentar
cualquier enmienda o hacer las objeciones oportunas. Si todos los ejecutivos intervienen
conjuntamente en las fases iniciales de la planificacin, las posibilidades de coordinacin
sern buenas.
El inters por mantener la coordinacin debe tambin prevalecer cuando el dirigente se
ocupe de la organizacin. La razn principal de la organizacin es implantar y mantener la
coordinacin. Cada vez que el dirigente agrupe y asigne actividades a los subordinados
habr de tener muy en cuenta la coordinacin.
La coordinacin se facilitar si las actividades que guardan relacin entre s y hayan de
ajustarse a una exacta sincronizacin, se confan a la misma unidad administrativa.
En muchos casos, la mala coordinacin es debida a la falta de comprensin de lo que cada
cual ha de hacer, o bien que el dirigente no ha delegado claramente su autoridad ni fijado
exactamente las responsabilidades. Tales imprecisiones pueden conducir a una duplicidad
de esfuerzos en vez de asegurar su sincronizacin.
LA ESENCIA DEL MANDO
La funcin de direccin se compone de los procesos y tcnicas utilizados para dar
instrucciones y comprobar que las operaciones se realizan tal como originalmente fueron
planificadas. Segn (Betancourt, 1994) El dirigente superior debe considerar su funcin de
mando como el medio para conseguir dos objetivos importantes: la realizacin del trabajo y
la formacin de futuros dirigentes.
Puesto que dar instrucciones es una parte bsica e integral de la rutina diaria del dirigente,
ste deber poseer los conocimientos y la habilidad necesaria para formularlas y
comunicarlas correctamente. Se esforzar en instruir a sus subordinados de manera que

stos se sientan obligados a aportar su mejor contribucin en beneficio de la organizacin

como un conjunto. Ello exige que el superior sea accesible. De conformidad con el
principio de la unidad de mando, toda orden o instruccin debe proceder nicamente del
dirigente inmediato superior.
Ordenes por escrito:
La necesidad de que las instrucciones sean claras y completas conduce a considerar si las
instrucciones deben, o no, darse por escrito. Sealamos a continuacin algunas ventajas e
inconvenientes de las instrucciones por escrito.
Las rdenes por escrito tambin tienen ciertos inconvenientes: Son caras, porque el
dirigente invierte en redactarlas bastante tiempo; y, resultan ms inflexibles, es decir, es
ms difcil revisarlas que las que hubiesen sido dadas de palabra Las rdenes de palabra se
utilizan casi invariablemente cuando la accin requerida es relativamente simple o rutinaria,
y tambin en momentos de emergencia. Cuando las rdenes as dadas conduzcan a acciones
de importancia, deben confirmarse por escrito cuanto antes.
Supervisin de las rdenes
Para que un dirigente puede desempear eficazmente su funcin de dar instrucciones, es
necesario que las supervise para ver si se han cumplido o no. Por otra parte, sin la debida
supervisin es dudoso que los subordinados adopten la actitud adecuada respecto a las
instrucciones. Algunos subordinados necesitan este control ms que otros. De todas
maneras, un recordatorio sirve incluso para que el mejor subordinado se d cuenta de que el
superior realmente quera que se complementara lo que se haba ordenado, y de que todas
las instrucciones han de ser tomadas en serio.
TECNICAS DE DIRECCION
Todo dirigente est virtualmente interesado en seleccionar una tcnica mediante la cual, en
determinadas circunstancias, obligue a un subordinado a cumplir con sus responsabilidades
en el grado f mximo de sus posibilidades.
En trminos generales, para (Taylor, 2006) el superior puede elegir entre las tres siguientes
tcnicas bsicas: la tcnica consultiva, la de "rienda suelta" y la autocrtica.
Dicha previamente, la tcnica consultiva, o de participacin del subordinado en las rdenes
que se le dan, es aquella mediante la cual el superior obtiene ideas y sugerencias de su
subordinado, consultando con l antes de dar la orden; la tcnica de "rienda suelta" llega
hasta dejar a un subordinado en libertad para hacer uso de su propia iniciativa para resolver
el problema La tcnica autocrtica produce instrucciones detalladas, precisas y correctas
que da el superior al subordinado sin dejar lugar a la consulta o a la iniciativa.
La eleccin de una determinada tcnica viene influida en gran medida por la personalidad
del superior. Habr ocasiones y factores que, independientemente de sus preferencias, le
obligar a emplear las tres tcnicas bsicas cuando las circunstancias lo exijan.

La direccin consultiva
La caracterstica esencial de esta tcnica es que el dirigente consulta con el subordinado con
respecto a la viabilidad, a las posibilidades de solucin y a la extensin y contenido de un
problema, antes de tomar una decisin y dar una orden. Segn (Betancourt, 1994) en la
consulta a su subordinado, el dirigente debe mostrarse autnticamente receptivo ante las
sugerencias de ste. El subordinado percibir rpidamente cualquier posible superficialidad,
y conocer si su superior desea autnticamente consultar con l sobre el problema, o si
pretende nicamente dar la impresin de que lo hace. La tcnica verdaderamente consultiva
supone compartir la informacin entre el superior y el subordinado, y un estudio a fondo de
las soluciones alternativas, independientemente de quien las proponga. P.71
Cmo explicar y predecir el comportamiento
Si bien el comportamiento organizacional (CO) se ubica en el campo general de la conducta
es decir, los actos de las personas, trata concretamente las acciones de las personas en su
trabajo.
Una de las dificultades que se presentan al tratar de entender el comportamiento
organizacional es que aborda algunas cuestiones que no son evidentes. Cuando analizamos
las organizaciones, apenas vemos los aspectos formales, es decir, sus estrategias, objetivos,
polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, autoridad formal, y cadenas de mando.
No obstante, bajo esta superficie se encuentran los elementos informales que los gerentes
deben entender. Pero segn (Stephen, DeCenzo, & Moon, 2009) El CO ofrece a los
gerentes un conocimiento considerable sobre estos importantes aspectos de la organizacin
que parecen estar ocultos.
Cul es el enfoque del comportamiento organizacional?
Para (Stephen, DeCenzo, & Moon, 2009) El comportamiento organizacional se concentra
primordialmente en dos campos bsicos. En primer trmino, el CO enfoca el
comportamiento individual. Este campo, basado predominantemente en aportaciones de
psiclogos, incluye temas como la personalidad, la percepcin, el aprendizaje y la
motivacin. En segundo lugar, el CO aborda el comportamiento de los grupos, lo cual
incluye las normas, funciones, la formacin de equipos y los conflictos. Lo que sabemos de
los grupos procede bsicamente de la obra de socilogos y psiclogos sociales. Por
desgracia, no podemos entender el comportamiento de un grupo de empleados con solo
compendiar los actos de los individuos porque cuando stos actan en grupo no se
comportan igual que si estn solos.
Cules son las metas del comportamiento organizacional?
El CO tiene por objeto explicar y predecir el comportamiento. Para qu necesitan esta
habilidad los gerentes? (Stephen, DeCenzo, & Moon, 2009) Nos manifiestan que para
poder manejar el comportamiento de sus empleados. Sabemos que el xito de un gerente
depende de que consiga que otras personas hagan las cosas. El gerente debe ser capaz de

explicar por qu algunos empleados observan ciertos comportamientos en lugar de otros y

predecir la forma en que respondern ante las distintas acciones que l pudiera emprender.
Los gerentes se preocupan por la cantidad y calidad de la produccin de cada empleado.
P. 235.

Por supuesto, los gerentes no estn interesados en todas las actitudes que adoptan los
empleados. Por el contrario, slo les interesan, en concreto, las relativas al trabajo. Las tres
actitudes de mayor importancia que han sido objeto de ms estudio son la satisfaccin
laboral, el involucramiento en el trabajo, y el compromiso con la organizacin. Para
(Ponce, 2003) La satisfaccin laboral se refiere a la actitud general que el empleado adopta
ante su trabajo. Cuando las personas hablan de las actitudes de los empleados, la mayora
de las veces se refieren a la satisfaccin laboral. El involucramiento en el trabajo se refiere
a la medida en que el empleado se identifica con su trabajo, a su participacin activa en el
mismo, y a la importancia que su desempeo laboral tiene para su amor propio. Por ltimo,
el compromiso con la organizacin representa las inclinaciones de los empleados en
trminos de lealtad, entrega e identificacin con la organizacin. P.243
Cmo puede ayudar la comprensin de las actitudes a que los gerentes sean ms eficaces?
Sabemos que los empleados, presuntamente, tratarn de disminuir la disonancia. Por ello,
no es nada extrao que haya pruebas slidas de que los empleados comprometidos y
satisfechos registran tasas bajas de rotacin y ausentismo.
Sin embargo, no debemos confundir a un trabajador satisfecho con uno productivo.

TEORIA DE LAS NECESIDADES

Para (Stoner, Gilbert, & Freeman, 1996) Una persona est motivada cuando todava no ha
alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad satisfecha no es
motivadora. Existen diversas teoras de las necesidades, mismas que difieren en cuanto a
los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfaccin.
Jerarqua de necesidades de Maslow elaborada por Abraham Maslow, probablemente ha
merecido ms atencin de los gerentes que cualesquiera otras teoras de la motivacin.
Maslow consideraba que la motivacin humana constitua una jerarqua de cinco
necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de la
realizacin personal.
A si mismo (Koontz & Weihrich, 2004) nos manifiesta que una de las teoras ms conocida
sobre
la
motivacin
es
la
teora
de
la
jerarqua
de
las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las

necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia

arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de
fungir como motivadores.

CONCLUSIONES
Como conclusiones tenemos que la Direccin simplemente es aquel elemento de la
administracin en que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla es para bien realizar. No sirven
tcnicas complicadas en los otros elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual
depende y coincide con una buena direccin.
Todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica y
de estas la central es la direccin.
Otra razn de su importancia radica en que ese elemento de la administracin es el ms real

y humano.
Aqu tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos, aqu luchamos con las
cosas y problemas como son realmente.
Por lo mismo podemos decir que es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y donde un
pequeo error puede ser a veces difcilmente reparable.

Bibliografa
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Taylor, F. W. (2006). Principio de la Administracin Cientifica. Mxico: Ateneo.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin

AO:
PAS:

2010
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Munch Lourdes

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Pearson

TTULO:

Direccin y su
importancia

PAG.

125-131

UBICACIN / URL
PUCESA
Para (Lourdes, 2010) Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual a
su importancia es en la direccin donde se realiza todo planeado y se ejecuta propiamente todos los
elementos administrativos.
Proceso de direccin
La direccin comprende una serie de elementos como la comunicacin loa motivacin y el liderazgo.
Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa de objetivos de la organizacin. A travs de la
comunicacin y la informacin necesaria para ejecutar decisiones planes y motivacin.
Toma de decisiones
Es de gran importancia porque tiene repercusiones en la empresa en cuando las utilidades, el producto
y el personal.
Etapas de toma decisiones:

Definicin del problema

Evaluacin de resultados
Implantacin
Determinacin de alternativas
Seleccin y evaluacin de alternativas

Definicin y anlisis del problema:

Definicin del problema

Determinacin y evaluacin de alternativas
Implantacin

Comunicacin:
Organizacin que comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones
telefnicas informales ms complicadas.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin Mejora
Continua

AO:
PAS:

2002
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

lvaro Obregn

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Mc Graw Hill

TTULO:
Direccin
PAG.
86-100
UBICACIN / URL
PUCESA
La direccin es la tercera etapa del proceso administrativo es la fase en la cual se lleva acabo lo
planeado a travs del lder ya sea administrados o un gerente esta etapa se caracteriza por la toma de
decisiones, delegacin de la autoridad, establecer el tipo de comunicacin y definir el estilo de
liderazgo.

Direccin:
Toma de decisiones
Integracin
Liderazgo
Comunicacin
Motivacin
Integracin:
Elemento de la direccin importante porque es aqu donde el administrador allega de los recursos
necesarios para poner en marcha sus panes.
Principios de la integracin:

El hombre adecuado para el puesto adecuado

Provisin de los elemento necesarios
Importancia de la induccin adecuada

Etapas de la integracin:
Reclutamiento y seleccin del personal
Seleccin del personal
Induccin
Capacitacin y desarrollo
Motivacin

Ciclo de motivacin
Tcnicas motivacionales

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:
NOMBRE DEL
AUTOR:
TTULO:
UBICACIN / URL

Libro
Proceso administrativo
para organizaciones del
siglo XXI
Cesar Bernal; Hernn
Sierra
Direccin

AO:
PAS:

2002
Mexico

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Pearson

PAG.
PUCESA

147-160

Concepto
Dado que la planeacin se dice que se ajusta a la filosofa organizacional o corporativa) misin,
visin, valoracin, valores y polticas) y se definen los objetivos organizacionales y ms estrategias
para lgralos y en el proceso de organizacin se coordinan o se definen el diseo.
Funcin de direccin y el cambio en las organizaciones:
La gestin del cambio forma parte de la funcin de direccin en las organizaciones a los directivos
influir en las dems personas que integran la organizacin no solo para responder de forma efectiva y
oportuna los cambios
La direccin y el comportamiento humano
Es indiscutible que la primera tarea de todo directivo es saber sobre el comportamiento humano si
reconocer que las personas son el potencial ms valioso con el que cuentan las organizaciones para el
desarrollo de sus actividades.
Habilidades de direccin:
Un buen directivo requiere excelentes conocimientos:
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Trabajo en equipo
Gestin del cambio
Manejo de conflictos

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Estudio Fundamentos de
la administracin

AO:
PAS:

2002
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Lourdes Munch; Jos

Garca Martnez

EDICIN:

Novena

CASA EDITORIAL:

Trillas

TTULO:

Estudio Fundamentos de
Administracin

PAG.

178-200

UBICACIN / URL
PUCESA
Esta etapa del proceso administrativo tambin llamado ejecucin comando o liderazgo es una
funcin de tal trascendencia que algunos autores coinciden que la administracin y la direccin son
una misma cosa. Esto es una gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejerce ms
representativamente las funciones administrativas de manera que todos los dirigentes pueden
considerarse administrativos.
Elementos del concepto:

Ejecucin de os panes de acuerdo con la estructura organizacional

Motivacin
Gua o conduccin de los esfuerzos
Comunicacin
Supervisin
Alcanzar las metas de organizacin

Importancia:
Posee una marcha de todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseable e los miembros de la estructura
organizacional
La direccin es eficiente ara la determinacin en el horario de los empleados y consecuentemente en
la productividad
A travs de ellas se establece la comunicacin necesaria para q la organizacin funcione
Integracin:
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se llega de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos materiales as como humanos.
Reglas:
El hombre adecuado
De la provisin de los elementos necesarios
De la importancia de la introduccin adecuada
Etapas:
Reclutamiento, Seleccin, Introduccin, Capacitacin y Desarrollo

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Desempeo de las
organizaciones

AO:
PAS:

2009
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Antonio Cesar Amarro

EDICIN:

Quinta

CASA EDITORIAL:

Pearson Educacin

TTULO:
UBICACIN / URL

Organizacin

PAG.
PUCESA

281-299

Quienes administran organizaciones son responsables dela realizacin de objetivos y de la forma en

que se utilizan los recursos. El desempeo de una organizacin es el reflejo de la competencia de sus
administradores. Una compaa eficiente, eficaz y competitiva de muestra que tiene administradores
de alto desempeo. Los criterios bsicos de evaluacin del desempeo se dividen y se complementan
con otros. Los administradores de todos los tipos de organizaciones disponen de sistemas complejos
devaluacin, formados por un gran nmero de criterios.
Eficiencia o desperdicio
La eficiencia de una organizacin o sistema depende de la manera en que se utiliza Recursos.
Eficiencia significa:
Realizar actividades o tareas en forma correcta. Efectuar careas de manera inteligente, con el
mnimo esfuerzo y el mejor aprovechamiento posible de los recurso Realizar careas de manera
econmica, al emplear la menor cantidad posible de recursos. La eficiencia es un principio de
administracin de recursos, ms que una simple medida numrica de desempeo. El principio de la
eficiencia ese de la relacin entre esfuerzo y resultado. Cuanto menor sea el esfuerzo necesario para
producir resultado, ms eficiente es el proceso.
La anttesis de la eficiencia es el despedir que es lo que ocurre, por ejemplo, cuando: Se utilizan ms
recursos de los necesarios para cumplir un objetivo.
Se consumen los recursos sin que se cumpla ningn objetivo.
Se ofrecen productos y servicios (objetivos) innecesarios. Eliminar desperdicios significa reducir al
mnimo la actividad que no areo, valor al producto o servicio. Agregar valor significa realizar
operaciones estricta mente relacionadas con la elaboracin del producto prestacin del servido Tales
operaciones son las de transformacin de materiales y componentes a clientes. Un producto o servicio
que se logra ofrecer sin despedidos tiene el mximo posible de valor agregado para el cliente. La
eliminacin de desperdicios disminuye los costos de produccin, sin comprometer el valor del
producto.
Ciencias del comportamiento De los antecedentes histricos que se han estudiado hasta este punto
surgieron los dos temas principales del estudio moderno del comportamiento organizacional: el
estudio delas caractersticas individuales y el estudio del comportamiento colectivo. Diferentes
ciencias (o reas de conocimiento) se ocupan de ambos.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin Moderna

AO:
PAS:

2003
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Agustn Reyes Ponce

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Limusa

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin e integracin

PAG.
PUCESA

334-355

Su importancia
Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mimo, de ella depende en gran parte que "la
teora" formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo prctico.
Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social (conseguir
personal, maquinaria, dinero, etc.) es una funcin permanente, porque en forma constante hay que
estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como
para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las mquinas que se han
deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
De la adecuacin de hombres y funciones
"Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla
adecuadamente. En otros trminos: debe procurarse adaptar los hombres a las funciones a los
hombres.", Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales. Morales o
sociales para desempear un puesto o funcin. f_ por sencillos que parezcan, lo realizar mal. Es ya
un axioma el qu ^.expresa "el hombre adecuado para el puesto adecuado". Pero a menudo, sobre
todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben adaptarse a los hombres.
Ordinariamente 'hay ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE COSAS
Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de "las cosas" se estudia en todo su detalle
dentro de las materias de produccin, ven tas. Finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las nociones
fundamentales al respecto. Si la integracin, como todas las dems partes de la Administracin. Ha de
ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirven de base a las polticas en ese campo,
y. al mismo tiempo, usar reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

NOMBRE DEL
AUTOR:
TTULO:
UBICACIN / URL

Libro
Teora de la organizacin
y la administracin y la
administracin de
enfoque integral
Carlos Diaz
Direccin

AO:
PAS:

1990
Mxico

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Limusa

PAG.
PUCESA

1990

Un observador imparcial tendra pocos problemas para recopilar informacin sobre el proceso de
direccin. Con frecuencia se usan los documentos que describen al sistema de recompensas y quejas
de la organizacin para informar a los empleados, y stos suelen ser asequibles en los departamentos
de personal. Estos documentos especifican las recompensas que se brindan y bajo qu condiciones
pueden esperarse. Las revistas y los boletines internos de las compaas tambin son una fuente de
informacin. En esas publicaciones se incluyen a menudo anuncios de premios y bonificaciones de
rendimiento. Tambin pueden contener declaraciones de los altos ejecutivos sobre sus polticas de
direccin. Adems, los observadores pueden discernir la naturaleza y la eficacia de la direccin con
tan slo mirar a la gente mientras trabaja e interacta.
Aunque el clima organizacional puede adoptar una interminable variedad de formas, hay algunas
categoras generales que describen al clima de cualquier empresa. Cuatro de las categoras ms
grandes son las siguientes:
1. Clima orientado hacia el poder. Este tipo de organizacin tiene una estructura de poder muy visible.
La autonoma de un individuo y otras recompensas son determinadas por los caprichos y deseos de
los que detentan el poder. Hay mucho politiqueo en las luchas que mantienen los individuos por ganar
ventajas personales sobre sus compaeros. Aunque algunas organizaciones de esta categora pueden
tener relaciones benevolentes entre los empleados, el bienestar de los subordinados depende mucho
de sus superiores. Como ejemplos pueden mencionarse algunos conglomerados y firmas de dominio
familiar establecidas actuales.
2. Clima orientado hacia el papel. Los climas orientados hacia el papel recalcan el orden y la
racionalidad. Se desarrollan en parte como reaccin a una orientacin de poder. La competencia y el
conflicto se regulan principalmente mediante reglas y procedimientos. Las organizaciones con
orientacin de papel valoran mucho la predictibilidad y la estabilidad. Por esto, es difcil de realizar el
cambio. Algunos ejemplos son los bancos, las compaas aseguradoras, las instalaciones pblicas y
las agencias del bienestar social.
3. Clima orientado hacia el trabajo. En una organizacin orientada hacia el trabajo existen objetivos
especficos. Los objetivos pueden ser obtener una utilidad, proporcionar atencin sanitaria de calidad,
capturar un hueco del mercado o publicar un peridico ganador de un premio. Cualesquiera que sean,
todo lo dems se

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Elementos de
Administracin

AO:
PAS:

2005
Ecuador

NOMBRE DEL
AUTOR:

Ec. Rben Holguin

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Ediciones Holguin

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin

PAG.
91-100
Biblioteca Municipal de Ambato
IMPORTANCIA
Por lo tanto la direccin es importante porque persigue a travs de mecanismos motivadores de
conductas el fiel cumplimiento de las metas previamente planificadas.
Proyectar e! futuro con todo lo que ello implica, analizar el entorno econmico y de mercado, y sus
posibles desequilibrios provocados por factores ajenos a la labor del gerente o administrador, es todo

un reto.
(Holguin, 2005) Este proceso trata del desarrollo de las habilidades humanas en el campo
administrativo para llegar a ser un verdadero lder, gua y promotor, capaz de encaminar a! recurso
humano a intereses comunes.
La organizacin pone en marcha todos los lineamientos establecidos.
Se logra en buena manera la conducta de los miembros de la estructura organizacional.
Se influye en lo relacionado con la moral de los empleados y con se-cuente mente en la
productividad.
Al alcanzar los objetivos se refleja la calidad.
Se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Se establecen relaciones interpersonales entre los administradores y los subordinados en todos los
niveles de la organizacin.
PRINCIPIOS

Unidad de Mando.
Delegacin.
Amplitud de Control
Toma de Decisiones
Integracin.
Motivacin.
La Comunicacin.
Liderazgo.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin

AO:
PAS:

2000
Ecuador

NOMBRE DEL
AUTOR:

Mercedes de Almeida

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Dimaxi Editorial

TTULO:
UBICACIN / URL

Liderazgo

PAG.
121-130
Biblioteca FCADM
LIDERAZGO
l liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
predisposicin y entusiasmo hacia la consecucin de metas, objetivos, o propsitos grupales.
El liderazgo es un proceso interactivo que se desarrolla con el tiempo, las personas con un saldo
positivo de influencia surgen como lderes en situaciones no estructuradas, y los lderes formales son
nombrados en puestos de autoridad en las organizaciones.
Los lderes tienen que dirigir firmemente y establecer la misin, los objetivos, las reglas y el ambiente
de equipo. Tiene que motivar a sus seguidores, entusiasmarlos con los procedimientos, proyectos e
innovaciones y servir como ejemplo de normas de participacin. Los lderes deben de reiterar las
metas y objetivos constantemente, manejar conflictos,
Estilos de liderazgo
(1) autocracia coercitiva: un individuo dice todo y si es necesario desafa a los dems a cumplirlo,
(2) autocracia benevolente: el lder dice las cosas que hay que hacer, explica, utilizando un

reforzamiento positivo en caso de que la conducta por realizar sea eminente.

(3) autocracia manipulativa: el lder pretende engaar los subordinados hacindoles creer que
efectivamente estn participando, cuando quien dirige las marionetas est tirando las cuerdas por
detrs de la escena, produciendo una autocracia sofisticada.
(4) liderazgo consultivo: los empleados sienten y creen que sus esfuerzos son ciertamente deseados y
que pueden tener impacto en las decisiones y
(5) un enfoque tipo laissez faire: el lder desea integrar al grupo como un individuo y hacer que el
grupo lo quiera. Este ltimo grupo est limitado en las democracias industriales occidentales.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
La Administracin

AO:
PAS:

1989
Ecuador

NOMBRE DEL
AUTOR:

FESO

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

TTULO:
UBICACIN / URL

La direccin

Fundacin
Ecuatoriana de
Estudios Sociales
63-71

PAG.
Biblioteca FCADM
LA ESENCIA DEL MANDO
Segn (FESO, 1989) La funcin de direccin se compone de los procesos y tcnicas utilizados para
dar instrucciones y comprobar que las operaciones se realizan tal como originalmente fueron
planificadas. El dirigente superior debe considerar su funcin de mando como el medio para
conseguir dos objetivos importantes: la realizacin del trabajo y la formacin de futuros dirigentes.
La orden es la instruccin que se utiliza para iniciar una actividad, tenerla o modificarla. Las rdenes
son el lazo de unin entre la planificacin y la organizacin por una parte, y la realizacin y el control
por otra. Diferentes grados la aceptacin por parte del subordinado y la actuacin de ste. Un
dirigente eficiente sabe hacer uso de maneras suaves, sin alardear de poder y de autoridad cada vez
que d una orden. El tono de la orden debe ser tal que estimule de buen grado su aceptacin.
Ordenes por escrito:
La necesidad de que las instrucciones sean claras y completas conduce a considerar si las
instrucciones deben, o no, darse por escrito. Sealamos a continuacin algunas ventajas e
inconvenientes de las instrucciones por escrito.
Una de las ventajas de la orden por escrito es que, por el simple hecho de que el dirigente ha de
sentarse a redactarlas, es probable que piense las cosas ms detenidamente de lo que se siente
inclinado a hacer cuando da las rdenes de palabra. La calidad de la orden suele mejorar al redactarla.
Supervisin de las rdenes
Para que un dirigente puede desempear eficazmente su funcin de dar instrucciones, es necesario
que las supervise para ver si se han cumplido o no. Por otra parte, sin la debida supervisin es dudoso
que los subordinados adopten la actitud adecuada respecto a las instrucciones. Algunos subordinados
necesitan este control ms que otros.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:
NOMBRE DEL
AUTOR:
TTULO:

Libro
Introduccin a la
Administracin de las
Organizaciones
Csar Bernal

AO:
PAS:

2007
Mexico

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Pearson Educacin

PAG.

119-123

Fundamentos de
Direccin

UBICACIN / URL

Biblioteca FCADM

En el proceso de direccin se da en forma integrada el proceso administrativo. Por ello, para muchos
estudiosos de la administracin, el xito de cualquier compaa depende fundamentalmente de un
efectivo o inefectivo proceso de direccin.
Por otra parte, del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) la direccin es el
proceso cuyo desarrollo resulta ms complejo para las directivas de las compaas. La razn es que
involucra directamente la relacin con las personas de la empresa, y para una efectiva orientacin del
talento humano hacia el logro de los fines organizacionales se requiere contar con una excelente
formacin en todo aquello que concierne al comportamiento humano.
La direccin comprende, entre otras, las siguientes competencias, comnmente conocidas corno
habilidades de direccin:

Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
*Liderazgo
Aunque existe gran diversidad de conceptos sobre lo que ha de ser el liderazgo como rasgo de la
direccin empresarial, en la actualidad parece haber consenso en que el liderazgo debe consistir en
inspirar y guiar a las personas hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
*Motivacin
Otro de los aspectos fundamentales relacionados con la funcin de direccin en las organizaciones es
la motivacin, la cual se refiere a todo aquello que influye en el comportamiento de las personas para
la consecucin de un determinado resultado.
*Comunicacin
Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacin son consideradas el centro de
una efectiva funcin de direccin.
RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin Aplicada.
Teora y Prctica

AO:
PAS:

2002
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Salvador Mercado

EDICIN:

Segunda

CASA EDITORIAL:

Limusa. S.A

TTULO:
UBICACIN / URL

La Direccin

PAG.
Biblioteca Municipal de Ambato

585-597

Para ser un buen dirigente hay que tener la habilidad de lograr la ejecucin de! trabajo a travs de
otros.
Para dirigir acertadamente, el gerente tiene que:

Estar consciente de las necesidades bsicas de reconocimiento, seguridad,

oportunidad de desarrollo y promocin de sus subordinados, as como de sentirse
ligados a la organizacin que los emplea.
Reconocer que las personas difieren mental, fsica, emocional y socialmente.
Orientar a los empleados nuevos. Entrnelos propiamente y siga su progreso.
Establecer requisitos de rendimiento evaluando su actuacin en calidad, cantidad y
manera en que ejecutan el trabajo.
Dejar que los subordinados sepan cul es su posicin reconozca sus mritos cuando
lo merezcan y mantngalos informados.
Ganarse la confianza de los subordinados. sta es la base de toda clase de buenas
relaciones con el personal.
Preparar a alguien que lo sustituya. Los subordinados prometedores deben tener una
oportunidad de tomar decisiones y cometer equivocaciones.
Aprender a manejar la organizacin interna. Al empezar en un nuevo grupo, no espere
que todo le saiga bien en seguida, pero preste gran atencin a los procedimientos.
Permitir la superacin de todos. Los dirigentes no pueden permanecer estticos.
Tienen que seguir mejorando o empezarn a decaer. P.584
Concepto de direccin
La direccin es aquel elemento de la administracin con el que se logra la realizacin efectiva de todo
lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad del administrador, a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o con ms frecuencia delegando dicha autoridad. Se transmite esa autoridad y
sus resultados por medio de la comunicacin, se vigila simultneamente que se cumplan en forma
adecuada todas las rdenes emitidas.
En la direccin se trata de obtener los resultados que se haban previsto y planeado y para los que se
haba organizado.
RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin

AO:
PAS:

2004
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Raymundo Benavides

EDICIN:

Tercera

CASA EDITORIAL:

TTULO:

Fundamentos de la
Direccin

Mc-Graw-Hill
Interamericana
203-205

UBICACIN / URL

PAG.

Biblioteca FCADM
ERRORES BASICOS EN LA DIRECCION
Segn (Benavides, 2004) No es fcil dirigir bien. Muchas veces por inexperiencia, o por falta de
preparacin, los errores que se cometen con mayor frecuencia son:
La direccin por improvisacin. Como no se efectan las previsiones pertinentes, al surgir
dificultades se ponen parches y remedios fuera de tiempo con costos y trastornos sumamente

elevados.
La direccin por ensayos. No se sabe bien lo que se quiere, se acta efectuando pruebas y ensayos de
acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en el blanco por casualidad.
La direccin por urgencias. No hay objetivos ni prioridades y el criterio de actuacin es la urgencia,
segn se van presentando se acta; o bien, cuando hay una urgencia sea importante o no, se alteran
los programas de actuacin existentes y se pone a trabajar en ella.
La direccin por acontecimientos. Muy prxima a la anterior. En este caso no es la urgencia la que
manda sino el acontecimiento que se presenta en un momento determinado y concentra la actuacin
de todo un equipo de personas. Muy frecuentemente se origina por acciones de la competencia a la
que hay que responder.
EL ARTE DE DIRIGIR
Es obligacin del dirigente facilitar a los colaboradores el ejercicio de su actividad. Se deben
organizar adecuadamente los recursos tcnicos y humanos disponibles adiestrndoles en forma
conveniente y potenciando el trabajo en equipo.
Dejar que lo intenten. Una vez que se ha sealado lo que hay que hacer y cmo hacer lo debemos
dejar que lo hagan. Es posible que surjan dificultades y se cometan errores, d unas y otras adquirirn
experiencia y maduraran profesionalmente.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin. Teora,
Proceso y Prctica

AO:
PAS:

2008
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Sergio Hernndez y
Rodrguez

EDICIN:

Segunda

CASA EDITORIAL:

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin y Ejecucin

Mc-Graw-Hill
Interamericana
207-209

PAG.
Biblioteca FCADM
MEDIOS O COMPONENTES DE LA DIRECCIN
Se conocen como medios de la direccin a los factores clave de que se valen los responsables de la
alta direccin, ellos son:

Autoridad de la direccin y su delegacin

Toma de decisiones
Comunicacin
Estilo de direccin y liderazgo
Motivacin

AUTORIDAD DE LA DIRECCIN Y SU DELEGACIN

Carcter o representacin de una persona por su empleo, mrito o nacimiento.

Carcter que corresponde al individuo.

Representacin.
Lo que corresponde al carcter como autoridad es un elemento humano, personal intransferible.
Lo que corresponde a la autoridad como representacin es un elemento legal-organizacional que se
delega y formaliza en los individuos que ocupan temporalmente un puesto, con las obligaciones y
responsabilidades inherentes que ello implica. Estos elementos de la autoridad deben quedar claros

desde la etapa de diseo de la estructura en la fase del PA denominado organizacin.

La autoridad directiva requiere de ambos elementos para ejecutar correctamente los planes de la
organizacin, sin embargo, la parte humana es lo que mueve a la direccin ejecutiva. Henry Fayol
defini a la autoridad con un axioma muy simple pero profundo.
"La autoridad es la capacidad para mandar y hacerse obedecer."
La capacidad debe ser legal, tcnica y moral para que funcione. En muchas ocasiones, puede influir
ms un colaborador, quien tiene el reconocimiento moral de sus compaeros, que la propia autoridad
formal o legal, a pesar de que tcnicamente est preparado.
RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

NOMBRE DEL
AUTOR:

Libro
Principios
Fundamentales de la
Administracin de
Empresas
Samuel Romero
Betancourt

AO:
PAS:

1994
Mxico

EDICIN:

Cuarta

CASA EDITORIAL:

Limusa S.A

TTULO:
La Direccin
PAG.
129-140
UBICACIN / URL
Biblioteca FCADM
Una eficaz direccin significa impulsar y conducir atinadamente los diferentes grupos humanos hacia
el feliz logro de sus objetivos. La motivacin y fundamentalmente los incentivos de carcter no
econmico, constituyen un valioso apoyo en el arte de dirigir, que es el elemento bsico para lograr
un buen liderazgo.
Se considera en forma especial el importante papel que desempean las comunicaciones eficaces en
el proceso de la direccin.
LA DIRECCION ADMINISTRATIVA
La direccin administrativa es la actividad por la cual el jefe encauza las actividades de sus
subordinados para lograr la consecucin de los fines y programas anteriormente elaborados en la
planeacin de su departamento.
La Direccin puede entenderse como la habilidad que debe desarrollar todo jefe de conducir a sus
subordinados al xito en su trabajo, despertando en ellos el sentido de cooperacin y entusiasmo
necesarios a travs del uso inteligente de la motivacin. P.129
ALGUNOS ELEMENTOS DE UN CLIMA FAVORABLE
Para la obtencin de un clima favorable se sugieren los siguientes mtodos de motivacin.

Comprensin
Atmsfera de libertad
Reto
Equidad
La necesidad de asociacin

El empleado quiere asociarse, sentir que l es parte de la organizacin, que es un miembro del equipo.
El que logre esto o no, depende en gran parte del clima que existe, de las polticas que han sido
establecidas y del tiempo y esfuerzo que se tome en lograr sentir que pertenece al grupo y que ha sido
aceptado.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Fundamento de
Administracin

AO:
PAS:

2009
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Robbins Stephen
DeCenzo David
Moon Henry
Direccin

EDICIN:

Sexta Edicin

CASA EDITORIAL:

Pearson educacin

TTULO:
UBICACIN / URL

PAG.
Biblioteca MUNICIPAL

218

Como explicar y predecir el comportamiento

El material de este captulo y de los cuatro siguientes est basado en el campo de estudio llamado
comportamiento organizacional. Si bien el comportamiento organizacional (CO) se ubica en el campo
general de la conducta es decir, los actos de las personas, trata concretamente las acciones de las
personas en su trabajo.
Cul es el enfoque del comportamiento organizacional?
El comportamiento organizacional se concentra primordialmente en dos campos bsicos. En primer
trmino, el CO enfoca el comportamiento individual. Este campo, basado predominantemente en
aportaciones de psiclogos, incluye temas como la personalidad, la percepcin, el aprendizaje y la
motivacin. En segundo lugar, el CO aborda el comportamiento de los grupos, lo cual incluye las
normas, funciones, la formacin de equipos y los conflictos.
Cules son las metas del comportamiento organizacional?
Los gerentes se preocupan por la cantidad y calidad de la produccin de cada empleado. Pero el
ausentismo y la rotacin de personal, sobre todo en ndices altos, puede afectar negativamente a la
produccin. Es por eso que cuando un empleado no est en el trabajo, no puede ser productivo.
Cmo puede ayudar la comprensin de las actitudes a que los gerentes sean ms eficaces?
Sabemos que los empleados, presuntamente, tratarn de disminuir la disonancia. Por ello, no es nada
extrao que haya pruebas slidas de que los empleados comprometidos y satisfechos registran tasas
bajas de rotacin y ausentismo.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin Privada y
Pblica

AO:
PAS:

2001
Guayaquil-Ecuador

NOMBRE DEL
AUTOR:

Suarez Carmen
Santos Aviles

EDICIN:

Primera

CASA EDITORIAL:

Editorial Cepul

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin

PAG.
Biblioteca MUNICIPAL

33-40

La direccin es aquel elemento de la administracin en que se logra la realizacin efectiva de todo lo

planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercita a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya con mas frecuencia delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Importancia: La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla
es para bien realizar. No sirven tcnicas complicadas en los otros elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende y coincide con una buena direccin.
Harol Koontz y Heinz Weihrich nos hablan de los siguientes principios:
1. Principio de armona de objetivos.
2. Principio de motivacin.
3. Principio de liderazgo.
4. Principio de claridad de la comunicacin.
5. Principio de integridad de la comunicacin.
6. Principio de complementariedad de la organizacin informal.
Agustn Reyes nos hablan de los siguientes principios:
1) Principio de la coordinacin de intereses.
2) Principio de la impersonalidad de mando.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin Moderna

AO:
PAS:

2001
Bogot

NOMBRE DEL
AUTOR:

Certo Samuel

EDICIN:

Octava

CASA EDITORIAL:

Pearson Educacin

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin

PAG.
Biblioteca MUNICIPAL

326-423

El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo. Dirigir en
este sentido significa hacer que los individuos acten de cierta manera o sigan un rumbo particular.
Es importante que los gerentes tengan una comprensin profunda de lo que implica el liderazgo. El
liderazgo siempre se ha considerado un requisito previo para el xito de una empresa.
El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas tempranas investigaciones
sobre liderazgo que parecan suponer que un buen lder nace o no se hace.
Los lderes tienden a poseer las siguientes caractersticas:
1. Inteligencia en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.
2. Logros anteriores acadmicos y atlticos.
3. Madurez y estabilidad emocional
5. Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos
6. Deseo de tener un estatus y una posicin socioeconmica.

El continuo del liderazgo de Tannenbaum y Schmidt

Dado que una de las tareas ms importantes de un lder es la de tomar buenas decisiones, toda
concepcin y legitima sobre liderazgo hace nfasis en estas.
Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para los gerentes
cuando toman decisiones. Ntese que cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la
figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de
libertad disponible para los subordinados.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin

AO:
PAS:

1996
Mexico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Stoner James
Gilbert Daniel
Freeman Edward

EDICIN:

Sexta

CASA EDITORIAL:

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin

Prentice Hall
Hispanoamericana
485

PAG.
Biblioteca FCA

La motivacin para (Stoner, Gilbert, & Freeman, 1996) es un factor, de entre varios, que interviene en
el desempeo del personal. Tambin son importantes otros factores como la capacidad, los recursos y
las condiciones para el desempeo. Uno puede estar muy motivado para hacer una carrera ayudando a
la gente dentro de la profesin mdica.
Los empleados estn motivados gracias a cuatro reglas del juego:
1. Queremos comportarnos a la altura del trato del empleo que nos corresponde.
2. Queremos acabar con los trabajos. La idea es que las personas no queden atrapadas
psicolgicamente en una rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo, sino buscar desafos pensando
hacia dnde quieren dirigirse con su trabajo y qu quieren hacer con sus vidas.
3. Queremos deshacernos de la mentalidad de empleados. Cada persona piensa y acta como un
dueo.
4. Queremos crear y distribuir riqueza.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores
de la administracin.
Modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Tavlor y la administracin cientfica. Los gerentes
determinaban cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los
trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales.
Modelo de las relaciones humanas se suele ligar a Elton Mavo y sus contemporneos. Mayo y otros
investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas
tareas.
Modelo de los recursos humanos suele ligar a Douglas McGregor. McGregor y otros tericos
criticaron el modelo de las relaciones humanas porque no representaba sino una posicin ms
sofisticada para seguir manipulando a los empleados.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin: Una
perspectiva global

AO:
PAS:

2004
Mexico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Koontz Harold
Weihrich Heinz

EDICIN:

Duodcima

CASA EDITORIAL:

Mc Graw Hill

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin

PAG.
Biblioteca FCA

494

La direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales v grupales. Tal como quedar de manifiesto en las exposiciones sobre
esta funcin las ciencias de la conducta realizan su mayor contribucin a la administracin justamente
en esta rea.
Es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas.
El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto
sin importar el puesto que ocupe en la organizacin.
TEORIA X DE MC GREGOR
Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea
posible.Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben
ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
TEORIA Y DE MC GREGOR
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.El
control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol en
favor de los objetivos con los que se comprometen.
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia
arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como
motivadores.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin: Procesos
Administrativos

AO:
PAS:

2001
Bogot-Colombia

NOMBRE DEL
AUTOR:

Chiavenato Idalberto

EDICIN:

Tercera

CASA EDITORIAL:

Mc Graw Hill

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin

PAG.
Biblioteca FCA

Para (Idalberto, 2001) los Estilos de Direccin son:

287

La teora X se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas y distorsionadas respecto a la

naturaleza humana:
El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible, en
funcin de recompensas salariales.
Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro.
La teora Y se basa en las siguientes concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana:
Al hombre medio no le disgusta trabajar. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y
recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es desagradable
y la persona lo evita).
Las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa: se vuelven as como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas.
La teora Y representa el estilo de direccin moderno pregonado por la teora del comportamiento y
las teoras administrativas posteriores: propone un estilo de direccin participativa y democrtica
basada en los valores humanos y sociales. Mientras la teora X es una administracin mediante
controles externos impuestos al individuo, la teora Y funciona como una administracin por
objetivos que destaca la iniciativa individual.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Administracin Moderna

AO:
PAS:

1997
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Richard Dort

EDICIN:

Sexta

CASA EDITORIAL:

Editorial Limusa

TTULO:
UBICACIN / URL

Direccin

PAG.
Biblioteca FISEI

390

Comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son

conocidos y aceptados por otros. Es un proceso. La mayora de las fallas en la comunicacin
dependen de que se cree que con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de stos es
perfecta, olvidando que previamente se debi haber preparado todo el proceso en forma proporcional
a la importancia y a las dificultades de esa comunicacin; sta no es un simple fat que se realiza por
s solo.
Elementos
*Fuente de la comunicacin
*Receptor de la comunicacin
*Canal de la comunicacin
*Contenido de la comunicacin
*Respuesta

*Ambiente de la comunicacin
Por razn del receptor puede ser individual o genrica segn vaya dirigida a una persona concreta o a
un grupo en general sin precisar nombres de personas.
Principios
*Principio de la responsabilidad. De la adaptacin, de la efectividad, de bilateralidad, de integridad,
circunstancialidad.

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:

Libro
Principio de la
administracin cientfica

AO:
PAS:

2006
Mxico

NOMBRE DEL
AUTOR:

Frederick Wisnlow Taylor

EDICIN:

Quinta

CASA EDITORIAL:

Ateneo

TTULO:

Administracin de
organizaciones

PAG.

181-190

UBICACIN / URL

PUCESA

Direcciones Generales y locales

Para (Taylor, 2006) Constituye una gran unida industrial. La unidad industrial segn el criterio
corriente , es la explotacin agrcola la misma fabrica con su taller y director
Direccin dos cambios radicales
En todo lo que sea posible los obreros los mismos que os jefes de taller, deben ser completamente
librados del trabajo de organizacin.
En toda la direccin puede ser abandonado el tipo de organizacin militar, reemplazando por lo que
podramos llamar el tipo administrativo
La direccin administrativa consiste en repartir la tarea de direccin de tal modo que, despus del
director adjunto descendi todos los peldaos de la jerarqua, cada individuo tenga el mnimo de
atribuciones.
(Taylor, 2006) La direcciona administrativa se emplea dentro de ciertos lmites en muchos de los
talleres mejor organizados. Un cierto nmero de directores han apreciado las ventajas prcticas que
resultan de poner directamente en contacto con los obreros a dos o tres hombres especialmente
instruidos.
Agentes:
La direccin de funcin se hace ms importante la participacin del jefe en la ejecucin de las
operaciones, disminuye en tanto que su funcin de direccin se hace ms importante y difcil.

Cualidades de direccin
Salud y vigor fsico
Inteligencia y vigor intelectual
Cualidades morales
Profunda cultura general

RECURSO:
NOMBRE DEL
RECURSO:
NOMBRE DEL
AUTOR:
TTULO:

UBICACIN / URL

Libro
Introduccin al estudio
de la teora
Administrativa
Wilburg Jimnez Castro
La direccin como
conductora, motivadora y
coordinacin de labores.

AO:
PAS:

1994
Mxico

EDICIN:

Cuarta

CASA EDITORIAL:

Limusa

PAG.

285-309

PUCESA

La direccin, su significado e importancia

Segn (Castro, 1994) han desarrollado con bastante profusin en los tres ltimos captulos
precedentes los diferentes principios, tcnicas y mtodos que se re quieren para contar con buenos
procedimientos administrativos en marcados dentro de las concepciones formalistas y humanas, que
permitan satisfacer el objetivo de coordinacin de esfuerzos individuales y de grupos, dentro de un
mbito de alta moral, equidad, disciplina, participacin, iniciativa y estabilidad colectivas.
Adiestramiento de la direccin administrativa para convertirse en liderazgo motivador
Se han indicado en puntos anteriores de este captulo los enfoques distintos que tienen la direccin
administrativa y el liderazgo y se ha des tacado tambin la importancia de que ambas concepciones
puedan complementarse, transformndose as a la primera de conductora de labores en motivadora de
energa y participacin. La direccin como funcin necesaria en todos los niveles jerrquicos
Cuando en el captulo anterior se trataron los temas relacionados con la coordinacin, se expres que
sta es indispensable en toda empresa o institucin y que puede lograrse a travs de efectivos
procedimientos y estructuras administrativas y de adoctrinamiento.
Funciones de la direccin:
Varios autores administrativos han estudiado las funciones directores, a fin de determinar cules son
las ms importantes para desempear adecuadamente la conduccin de labores. A pesar de ello, las
funciones de la direccin siguen siendo el sector de la administracin que menos se conoce y es de
esperar que en el futuro los investigadores en el campo realicen estudios que puedan aportar nuevas
luces, como est acontecen con las nuevas orientaciones de direccin y gestin.