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UNIDAD XII

1.- CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS:


Los presupuestos, que stos eran una estimacin de las necesidades futuras,
ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la
empresa para un perodo definido de tiempo.
El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar
los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de
aprobar la actuacin o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de
presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia.

Por ejemplo, el presupuesto de ventas. Este plan de ventas es comparado al trmino


de cada perodo (mes, trimestre, semestre o ao) con las ventas efectivamente
realizadas. Las cifras presupuestadas pasan a ser las normas de control. La venta real
se compara con el standard y se determina la diferencia. Si sta es negativa indica que
el plan no se cumpli, lo que da origen a un proceso de investigacin para determinar
las acciones correctivas que deben desarrollarse para eliminar la diferencia.

Como se puede apreciar, el control presupuestario es, esencialmente, una


forma de control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un
presupuesto. Tiene ventajas que conviene destacar:
1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital
para el xito de la gestin administrativa.
2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un
mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar
ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras
(por ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.)
3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e
incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes
de los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos
en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones
correctivas para solucionar tales problemas.

4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su


uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y
resultado
4. TIPOS DE CONTROL

La empresa, con el fin de controlar su actuacin con relacin a sus objetivos,


establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control
de las Polticas; 2) Control sobre los Procedimientos; 3) Control sobre el
Personal; 4) Control de la Produccin; 5) Control sobre las Ventas; 6) Control
de Existencias.
1. Control sobre las Polticas. Las polticas son guas de accin para los miembros
de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las
decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los
procedimientos).
Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por
otras que sean ms reales.
Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin hicieron
efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de otorgar las
vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los
participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la poltica. Este
hecho nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin de los
ejecutivos (no toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es decir, en la
prctica es imposible cumplirla, lo que nos llevar a modificarla.
2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guas de accin que
detallan de una manera exacta cmo se debe realizar una cierta actividad.
Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un
excelente instrumento de control.
En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar
cmo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que
realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el
control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo
con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las
condiciones han variado.

Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las


tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho
control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.
3.Control sobre el Personal. Observbamos, cuando discutamos la estructura de la
organizacin, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman
participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no slo la asistencia
fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con su
tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.
Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad
de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del
personal.
Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro
de la organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados,
entregan buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los
trabajadores en general.
Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas
indudablemente es una indicacin de peligro.
4. Control de la Produccin. E1 control de la produccin se deriva de la necesidad de
dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener
de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas
que poseen varias "lneas o series de productos" (es decir, los artculos que la empresa
ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de proceso interno
(es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).
As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de
barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar
controlando el uso de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una
forma mucho ms intensa que Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el
equipo est siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del da.
Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin.
Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que
elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las
especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el
responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la empresa est

entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder


clientela.
Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas
fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de
fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control
individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente
de artculos de precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva,
se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10.
5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un
plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern
en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el
volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del
presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o
standard de control.
Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando
las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para
iniciar investigaciones y descubrir sus causas.
6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la
Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se
utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de
productos terminados. Tomaremos slo el primer caso.

FACTORES Q INFLUYEN EN EL PRESUPUESTO DE VENTAS.


FACTORES Q INFLUYEN EN EL PRESUPUESTO DE VENTAS.
1) FACTORES DE AJUSTE: positivo, negativo.
2) FACTORES DE CAMBIO: productos, material, instalaciones, mercados.
3) FACTORES EXTERNOS: fijacin de precios, escases de materia prima, poder
adquisitivo.
4) FACTORES INTERNOS: cambio de producto, publicidad y tendencia histrica.
Determinar los factores que influyen en el presupuesto y sus efectos en cada
grupo o lnea de productos, clientes, zona, distrito, etc.

Debe analizarse por lnea de producto, grupo homogneo de artculos, cliente,


perodo, zona y distrito de venta, segn el caso; posiblemente no ser
necesario aplicar (simultneamente) en todos los casos estas clasificaciones;
sin embargo, es deseable lograr este anlisis, bsicamente para facilitar la
elaboracin del presupuesto de produccin y la investigacin y justificacin de
variaciones
Factores de Ajuste: son acontecimientos accidentales no recurrentes, es decir
factores

por

causas

fortuitas

de

fuerza

mayor,

accidentales,

no

consuetudinarios, que influyen en la predeterminacin de la venta.

Factores

de

ajuste

perjudicial

(huelga,

incendio,

etc.);

influyen

negativamente en las ventas.

Factores de ajuste saludable (contratos especiales, relaciones polticas,

etc.); influyen benficamente en las ventas.


Factores de Cambio: ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron
sus posibilidades y se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse,
y que desde luego influirn en las ventas, tales como:
Cambio de producto, de material, rediseo, etc.
Cambio de produccin, instalaciones, etc.
Cambio de mercados, de moda, etc.
Cambio en los mtodos de venta, publicidad y propaganda, comisiones y
compensaciones, etc.
Factores Corrientes de Crecimiento: estos factores se refieren a la superacin
en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansin efectuados por
la propia industria, como lo es en forma importante tambin, el crdito
mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que
lgicamente se tendr igualmente un incremento en las ventas.
Superacin en las ventas.

Desarrollo o expansin.
Crdito mercantil, etc.
Cul es el objetivo de determinar estos factores especficos
Creo que el objetivo primordial es tener un conocimiento general de todo lo
que se refiere a las ventas para que as, se pueda pronosticar adecuadamente
y tomar las medidas necesarias cuando se requiera.
En que consiste el factor de Fuerzas Econmicas Generales
Todo hombre de empresa est consciente de que en sus ventas influyen, para
bien o para mal, las condiciones econmicas prevalecientes en ese momento;
son factores externos que en alguna forma inciden en la determinacin de las
ventas en donde importan especialmente los siguientes indicadores: precios,
produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes
sobre la banca y crdito, ingreso y produccin nacional, ingreso per cpita,
etc.; estos factores son un estado de situaciones, y no algo preciso, de los
cuales se habla en trminos cualitativos, surgiendo el problema cuando se hace
referencia a trminos cuantitativos.
Para determinar este factor, se deben obtener datos proporcionados por
instituciones

de

crdito,

dependencias

gubernamentales

organismos

particulares, que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales.


Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo
econmico y el movimiento que puede darse a la empresa, as como polticas a
seguir para su desarrollo.

La base para la valuacin del presupuesto de ventas en unidades debe


ser una lista de precios revisada y autorizada; para el caso de que se
haya formulado globalmente, dicha lista auxiliara para obtener el detalle
en unidades.

Establecer un sistema de medidores, lo cual consiste en comparar


metdicamente las cifras presupuestadas con las reales a travs de un
reporte prediseado, cuya preparacin sea peridica, est basado en un
instructivo y, asignado especficamente a un departamento o persona.

Para lograr objetividad, es conveniente presentar grficamente la


comparacin

entre

las

cifras

presupuestadas

las

reales,

complementando esto con comentarios sobre la justificacin de las


variaciones; dicha comparacin debe formar parte de la informacin
mensual a la gerencia y probablemente en algunos casos al Consejo de
Administracin.

6) Por su reflejo en los Estados Financieros.- Por la forma como se exponen en


los estados financieros son:

a)

De

Posicin

Financiera

de Balance

General.- Muestra la

posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se


cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como
posicin financiera o Balance General presupuestado.

b) De Resultados.- Muestran las posibles utilidades a obtener en un periodo


futuro.

c) De Costos.- Se preparan tomando como base los principios establecidos en


los pronsticos de ventas, y reflejan, a un periodo futuro, las erogaciones que
se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes. La
experiencia obtenida dar lugar a la elaboracin del:

d) Presupuesto

maestro o

tipo.-.

Con

estos

presupuestos

se

ahorra

tiempo dinero y esfuerzo, ya que posteriormente, solo se hacen los que tengan
variacin sustancial.

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS


El Estado de Ganancias y Prdidas es un estado financiero que muestra el
resultado de las operaciones (utilidad, prdida remanente y excedente) de una

entidad durante un periodo determinado. Presenta la situacin financiera de


una

empresa

unafecha determinada, tomando como parmetro los ingresos y gastos efectua


dos; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaa a la
hoja del Balance General. Estado que muestra la diferencia entre el total de los
ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y
aportaciones y los egresos representados por costos de ventas, costo de
servicios, prestaciones y otros gastos y productos de las entidades del Sector
Paraestatal en un periodo determinado El estado de ganancia y prdida de una
empresa es aquel que determina los factores de ingresos o costos inmediatos
que explican o hacen ver el xito o fracaso; lo cual nos indica que sirve para
importantes propsitos de control de la empresa a nivel financiero, este
recurso de control ofrece a los administradores la capacidad de influir en los
ingresos y egresos, y por lo tanto en las utilidades es decir poder tener una
vista clara del xito o fracaso de la empresa.
IMPORTANCIA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PARA EL
CONTROL
La importancia del estado de ganancias y prdidas radica en lo antes dicho
sobre que este sirve a importantes propsitos de control. Ya que este trata en
realidad de sintetizar los resultados de las operaciones de una empresa en un
determinado periodo. El control del estado de ganancias y resultado se basa en
que si el objetivo de la empresa en su totalidad es obtener utilidades, cada una
de las empresas depende de sus utilidades ya que estas son una norma precisa
para medir con bases el xito. De esta manera la capacidad de una empresa
para producir las utilidades deseadas se convierte en una norma para la
medicin del desempeo por el hecho de que cada parte de la empresa lleva a
cabo el mismo propsito. Con el estado de ganancias y prdidas se detallan los
ingresos y egresos y se calculan peridicamente sus prdidas y ganancias. Este
da amplia autoridad para que los administradores dirijan su parte o seccin de
la empresa a su conveniencia o sea con las utilidades como norma de xito
fundamentalmente (empresas con divisiones y departamentos) lo que no
quiere decir que las empresas en las que esta descentralizada la autoridad no

es conveniente el uso al contrario han comprobado que su uso es de vital


importancia aun cuando los administradores estn sujetos a una dependencia
limitada en la bsqueda de utilidad a su manera. Mientras ms integracin
haya en la unidad organizacional y ms completa