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Capa_Gestao Estrategica.

ai

10/6/2009

12:24:57

2 edio

O livro possui uma leitura fcil, boa


organizao, seqncia adequada.
O principal ponto positivo sua
adequao ao trabalho com alunos de
graduao, pois possui boa didtica.
ROGRIO ANTONIO ALVES, professor de
administrao na Faculdade Salesiana
Dom Bosco, Piracicaba, SP.

ANTONINHO MARMO TREVISAN, presidente da Trevisan Consultores, fundador da Trevisan Escola de


Negcios e membro da Academia Brasileira de Cincias Contbeis.

CM

MY

CY

CMY

Como empresrios ou dirigentes, por vezes, oscilamos entre o pragmatismo da administrao


orientada para resultados e um conceito abstrato chamado estratgia, que nos confronta
e nos coloca em xeque perante o futuro. Entretanto, na gesto estratgica, o futuro no
visto como uma mera extrapolao do passado, mas por meio da anlise de vrios conceitos
fundamentais: o propsito, o ambiente externo e a capacitao, conforme demonstrado
pelo autor neste livro.
Ao nos conduzir nos meandros da Gesto Estratgica, o consultor Eliezer Costa, professor
do Instituto Trevisan, inicia sua reflexo pelos desafios e obstculos introduo de processos
de inovao e mudanas tanto nas empresas como nas entidades do terceiro setor.
Este livro, com uma abordagem bastante objetiva e didtica, ensina como pr a mo na massa.

Os pontos positivos desta edio do


livro so o acesso ao site, com
resumos e textos complementares,
a linguagem clara e objetiva, o que
facilita a aprendizagem, e os exemplos
que ajudam o entendimento.
LAS PRISCILLA DA SILVA, estudante de
administrao na Faculdade Metodista
Granbery, Juiz de Fora, MG.

Acima dos modismos e dos rtulos de mercado, o livro oferece uma viso do que comprovadamente funciona e de por que funciona. Outra qualidade importante do livro que a
personalidade prtica do autor o leva no apenas a apresentar os conceitos e tcnicas, mas a
explicar como qualquer organizao pode efetivamente utiliz-los para construir o seu sucesso.
Assim, sem se propor a oferecer uma nova panacia, o autor fornece roteiros, formatos, listas
de verificao e dicas importantes para passar dos conceitos prtica imediata.
DANIEL DRUWE ARAJO, consultor internacional da Oliver Wight Amricas, professor em cursos de psgraduao, diretor da Associao Brasileira de Administrao Industrial (Abai), membro do Council of Logistics
Management.

Conhea o site do livro e as demais novidades


do nosso catlogo no endereo:
www.saraivauni.com.br

GESTO ESTRATGICA

PROF. DR. JOS TADEU JORGE, reitor da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) para o perodo
2005-2009 e professor titular na Faculdade de Engenharia Agrcola (Feagri).

ELIEZER ARANTES DA COSTA

Este livro amplia a aplicabilidade e alcana uma ampla variedade de tipos de entidade
e organizaes, de empresas a escolas, de cooperativas a hospitais, do setor pblico ao terceiro setor. Nesse sentido, a presente obra pode ser de grande utilidade para os que exercem
responsabilidades gerenciais e de chefia, aos professores das reas de administrao, de
economia e de outras carreiras, a consultores e aos jovens que se preparam para ingressar no
mercado de trabalho.

GESTO
ESTRATGICA

DA EMPRESA QUE TEMOS PARA A EMPRESA QUE QUEREMOS

A grande vantagem deste livro o fato


de ele ter sido desenvolvido como um
guia amplo sobre estratgia. difcil
para o professor desta disciplina
(planejamento) adotar um nico livro
que os alunos possam adquirir. Acredito que este livro atende esta necessidade.
CARLOS ROBERTO GARCIA COTTAS,
professor de administrao no Centro
Universitrio Toledo, Araatuba, SP.

O livro utiliza uma linguagem bastante


clara e acessvel. Traz exemplos atuais e
no esquece de fazer referncias
tericas relevantes.

Inclui tambm estratgias competitivas e


cooperativas com base na teoria dos jogos

ELIEZER ARANTES DA COSTA

MARIA FERNANDA VALENTIM ABREU,


professora de planejamento na Faculdade de
Comunicao da Universidade de Braslia, DF.

Eliezer Arantes da Costa

Gesto Estratgica
da Empresa que Temos
para a Empresa que Queremos

2a edio

www.saraivauni.com.br

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17/03/2008 11:36:16

Rua Henrique Schaumann, 270 CEP: 05413-010


Pinheiros TEL.: PABX (0XX11) 3613-3000
Fax: (11) 3611-3308 Televendas: (0XX11) 3613-3344
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ISBN 978-85-02-06188-0
ISBN 85-02-06188-7
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Gesto estratgica : da empresa que temos para a empresa


que queremos / Eliezer Arantes da Costa. - 2. ed. - So Paulo :
Saraiva, 2007
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-02-06188-0
85-02-06188-7
1. Planejamento estratgico. I. Ttulo.
06-4346.

CDD 658.4012
CDU 65.012.2

Copyright Eliezer Arantes da Costa


2007 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.

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Coordenao editorial

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Gisele Folha Ms
Juliana Rodrigues de Queiroz
Rita de Cassia da Silva

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Contato com o editorial


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1 tiragem: 2007
2 tiragem: 2008
3 tiragem: 2008
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pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

11/5/2010 15:42:52

Dedico esta obra, inicialmente, minha esposa, Riitta, a meus filhos, Cristina, Carlos
e Mnica (in memoriam), e a meus netos, Carolina e Eduardo, que sempre me serviram de inspirao.
Dedico tambm a todos os meus colegas de trabalho, companheiros de luta,
amigos e parentes, que me estimularam e me apoiaram, em todos os sentidos, para a
concretizao deste sonho.
Espero, sinceramente, que os resultados deste esforo, agora j na segunda edio, com suas qualidades e deficincias, sejam teis queles profissionais aos quais
este livro foi especificamente dirigido:
aos jovens idealistas, das novas geraes, que esto se preparando para ingressar em um mercado de trabalho cada vez mais exigente e turbulento;
queles jovens dinmicos que hoje esto assumindo maiores responsabilidades gerenciais, de chefia e de superviso nas entidades das quais participam;
aos meus dedicados e abnegados colegas professores, nos mais diversos cursos de administrao, e de outras carreiras, tanto de graduao como de psgraduao, que tm a difcil tarefa de formar os quadros de uma nova gerao de empresrios, empreendedores e lderes comunitrios do futuro;
aos lderes e dirigentes de empresas, de organizaes, bem como de entidades sem fins lucrativos, que tm sob sua responsabilidade a incumbncia
de estabelecer, de maneira compartilhada, um propsito, uma viso e uma
misso que faam sentido para o futuro das organizaes que dirigem;
aos meus colegas consultores, que podero se beneficiar deste livro como um
instrumento simples, claro, direto e prtico, para orientar os negcios de seus
clientes e para adequar suas estratgias corporativas e competitivas, com uma
metodologia de eficcia comprovada neste conturbado ambiente em que estamos vivendo.

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Agradeo a meus pais (in memoriam) Maximiana e Joo conhecido como


seu Jango que, embora provavelmente nunca tenham ouvido ou usado a expres
so gesto estratgica, ensinaram-me, com o seu viver ntegro e com suas palavras
sbias, a importncia dos valores e dos princpios para balizar as grandes escolhas da
vida, tanto as pessoais e familiares quanto as empresariais.
Aos meus mentores Jorgen Elbrond, Igor Ansoff e Carlos Siffert, que abriram
meus olhos para minha responsabilidade como profissional e como acadmico
de buscar formas de construir uma viso compartilhada do futuro das organizaes,
bem como da importncia da uma escolha cuidadosa dos caminhos para atingi-la.
De forma especial, ao meu professor e orientador, Celso Bottura, da Universidade
de Campinas (Unicamp), que me encaminhou e me estimulou para o estudo da teoria dos jogos como base para formulao das estratgias competitivas e cooperativas.
Agradeo tambm aos professores Sergio Zaccarelli, da Universidade Cidade de So
Paulo (Unicid), Adalberto Fischmann, da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP) e Joo Mauricio Boaventura,
da Universidade Paulista (Unip), pelas excelentes sugestes recebidas e pelos incentivos
e desafios de investigao acadmica que me fizeram, cujos resultados de aprofundamento e reflexo esto, em parte, contemplados nos contedos da Parte VI deste livro.
Aos executivos e dirigentes das organizaes s quais tive a honra de servir, pelas
oportunidades que me propiciaram e pelas crticas e sugestes recebidas. Em especial, Anselmo Nakatami, da Furukawa brasileira, Adonias Silveira, do Mackenzie,
Antoninho Marmo Trevisan, da Trevisan Consultores, Paulo Campos, da Unimed
Campinas, e, mais recentemente, Jos Tadeu Jorge e Teresa Atvars, da Unicamp, e
Gerardo San Romn, do Tecnolgico de Monterrey Mxico.
Aos abnegados dirigentes de organizaes sem fins lucrativos, aos quais devo
muito e com os quais tive a satisfao de contribuir na busca de orientao e direcionamento estratgico para as atividades sociais e comunitrias das entidades pelas

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vi

Gesto Estratgica

quais so responsveis. Entre eles, destaco Custdio Pereira, da Associao Brasileira


de Captao de Recursos (ABCR); Euclides de Oliveira, da Fundao Presbiteriana de Curitiba (FPC); Gilberto Celeti, da Aliana Pr-Evangelizao das Crianas
(APEC); Guilhermino Cunha e Wilson Lopes (in memoriam), da Igreja Presbiteriana do Brasil (IPB); Luiz Csar Araujo, da Igreja Crist Evanglica do Brasil (ICEB);
Paulo Cintra, da Associao Evanglica Beneficente (AEB); e Roberto Brasileiro, do
Instituto Bblico Eduardo Lane (IBEL) entre tantos outros.
Aos amigos de caminhada, Adonias Arajo, Carlos Andrs, Celso Relvas, Ccero
Martins, Cludia Ross, Clovis Queiroz, Edison Cunha, Jos Luiz Mendo, Michel
Meles, Milton Freire, Roberto Colombo e Wilson Santos, que me desafiaram e me
apoiaram nesta aventura que foi a de escrever um livro prtico, mas sem abrir mo
dos conceitos, e ao mesmo tempo acadmico, til tanto para o ensino quanto para a
orientao de dirigentes empresariais e de entidades sem fins lucrativos.
A alguns dos companheiros que participaram de meus cursos e workshops, alguns como alunos ou apoio, outros como assistentes ou multiplicadores, nas mais
diversas ocasies nas quais ministrei workshop de planejamento estratgico. Em especial, a Abdiel Neves, Adriana Leles, Antonio Biondan, Billy Lane, Claudimir da Silva, Clovis Franco (in memoriam), Cristina Wiik, Dario Cardoso, Eliel Hemerly, Euricles Cavalcante, Fernanda Guimares, Fernando Carvalho, Flvio Rotter, Geraldo
Silveira, Hothir Ferreira, Jared Toledo, Jefferson Dimbarre, Jos Carlos Rodrigues,
Jos Roberto Cardoso, Mrcia Nubia, Marcos Azevedo, Mona Wiik, Pedro Ronzelli,
Ricardo Agreste, Riitta Wiik, Roberto Avillez, Simoni Piragine, Silvia Dvila, Solange Divino, Tarcisio Faustini e Valdir Cunha, entre outros, que cooperaram comigo das formas mais diversas, inclusive com boas sugestes e com boas dvidas,
nas iniciativas de aplicao da metodologia nos mais distintos tipos de organizaes,
empresas, entidades e situaes.
Para a primeira edio, em especial, devo muito ao consultor Daniel Druwe
Arajo, da Oliver Wight, que leu e releu os primeiros manuscritos, fazendo excelentes crticas, contribuies e sugestes sobre o texto, principalmente nos conceitos e
nas referncias bibliogrficas. Agradeo especialmente aos colegas Joaquim Farinha
e Pedro Ribeiro, que me convenceram a escrever este livro, entre outros projetos de
trabalho que tinha em vista.
Agradeo ao Henrique Farinha, Flvia Alves e a toda a equipe editorial da
Saraiva, destacando-se Angela De Marco, Gisele Guerra e Karina Guimares, pelos
estmulos, sugestes, apoio e crticas e pelo esmero na finalizao do trabalho. Quero
destacar a excelente contribuio do artista Antonio Roberto Bresson, que criou a
belssima capa do livro, que muito valorizou o seu contedo.
Para o texto desta segunda edio, agradeo a Rita de Cssia da Silva, da Editora
Saraiva, que muito me estimulou e apoiou. Agradeo tambm a contribuio especial
do professor Celso Bottura, da Unicamp, do engenheiro Alberto Alerigi, ex-colega da
Promon, pela parceria na redao do Captulo 17, e do professor Ricardo Bernard, da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), no Captulo 18. Em especial, quero
registrar o grande apoio e colaborao recebidos do professor Douglas de Almeida

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Agradecimentos

vii

Ribeiro, da Universidade So Francisco (USF), no planejamento de todo o trabalho


de reviso, na redao do Captulo 19, na reviso da bibliografia e do glossrio e em
vrias pesquisas bibliogrficas sobre temas includos na segunda edio deste livro.
Finalmente, quero destacar e agradecer as preciosas sugestes, crticas e comentrios de muitos professores e estudantes de Administrao e de alguns leitores, que
muito me tm honrado com o uso de meu livro em suas aulas e estudos; muitas de
suas sugestes foram contempladas nesta segunda edio, na medida do possvel, e
muito contriburam para o seu aprimoramento.
Entre eles, destaco as colaboraes recebidas de Almir Mendes, Faculdade Cecap
do Lago Norte (Cecap) e Faculdade do Maranho (Facam), Braslia (DF); de Benilda
Bezerra; de Carlos Cottas, F. I. Toledo, Araatuba (SP); de Celso Gaseta, Centro Universitrio Salesiano de So Paulo (Unisal), Americana (SP); de Douglas Cardoso,
Instituto de Ensino Superior Fundao Educacional Comunitria e Cultural (IESFuncec), Joo Monlevade (MG); de Edenis de Oliveira, Centro Universitrio Gammon, Lavras (MG); de Ednilson Zanini, Unio Organizacional Paulistana de Educao (Unopec), Indaiatuba (SP); de Ettore Brecciani, Pontifcia Universidade Catlica,
Campinas (SP); de Fernanda Valentim, Universidade de Braslia, Braslia (DF); de
Fernando Schuler, Faculdade Santa Maria, Recife (PE); de Francisco Oliveira, PUC,
Poos de Caldas (MG); de Jonas Virglio, Motorola, Campinas (SP); de Jorge Menelau,
Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), Juiz de Fora (MG); de Las da Silva,
Faculdade Metodista Grambery, Juiz de Fora (MG); de Lenice Lima, Centro Universitrio do Norte (Uninorte), Manaus (AM); de Leonam Guimares, MBA-Poli/USP,
So Paulo (SP); de Ricardo Baldissera, Escola Superior de Propaganda e Marketing
(ESPM), Porto Alegre (RS); de Ricardo Nogueira, Universidade Federal do Amazonas
(Ufam) e Uninorte, Manaus (AM); de Rogrio Alves, Faculdade Salesiana Dom Bosco,
Piracicaba (SP); de Valter Efting, Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul),
Porto Alegre (RS); e de Viviane Oliveira. A todos, os meus mais profundos e sinceros
agradecimentos.

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Prefcio

No existe nada mais difcil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de xito mais incerto
do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem de coisas, porque a inovao tem
inimigos em todos aqueles que se tm sado bem sob as condies antigas, e defensores no
muito entusisticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas.
(Maquiavel)

Ao nos conduzir nos meandros da gesto estratgica, o consultor Eliezer Arantes


da Costa, professor da Trevisan Escola de Negcios, inicia sua reflexo pelos desafios
e obstculos introduo de processos de inovao e mudanas tanto nas empresas
como nas entidades do terceiro setor, em analogia ao que mostra a citao anterior,
escrita por Maquiavel em seu famoso livro O prncipe, hoje ainda mais atual.
Com certeza, a resistncia ao novo e ao desconhecido tem instigado executivos
e consultores a persistirem em um enfoque sistemtico e cada vez mais essencial na
gesto das empresas e entidades do terceiro setor, para posicion-las em seu ambiente de competio, garantindo o sucesso continuado.
Como empresrios ou dirigentes, por vezes oscilamos entre o pragmatismo da
administrao orientada para resultados e um conceito abstrato denominado estratgia, que nos confronta e nos coloca em xeque perante o futuro.
Quantos de ns, freqentemente, optamos por um planejamento de longo prazo, acreditando que o futuro pode ser previsto como uma projeo de crescimento
ajustado sobre um passado conhecido? Estamos, nesse caso, olhando pelo espelho
retrovisor.
No entanto, na gesto estratgica, o futuro no visto como uma mera extrapolao do passado, mas por meio da anlise de vrios conceitos fundamentais: o
propsito, o ambiente externo e a capacitao, conforme demonstrado pelo autor
neste livro.
Por que, ento, vacilamos quando somos confrontados com esses conceitos
fundamentais?
A resposta est na reao natural, de pessoas e de organizaes, de lutar contra
uma perturbao da cultura e da estrutura de poder dentro da empresa ou entidade,
em vez de enfrentar os desafios dados pelo ambiente externo.
Nos tempos atuais de turbulncia de mercado, as empresas so impelidas a desenvolver uma capacidade maior de monitoramento e anlise do ambiente, como

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Gesto Estratgica

um radar em constante varredura para detectar ameaas e oportunidades no seu


mercado.
Se as perspectivas desse radar apontam para a conquista do mercado internacional por meio da exportao de produtos ou de know-how, a empresa deve enfrentar
novos concorrentes e uma outra dinmica de competio.
Seja na estratgia de diversificao no mercado domstico, seja na internacionalizao, no podemos prescindir da gesto estratgica como forma de nos antecipar
aos desafios e de enfrentar as mudanas no ambiente de competio.
Este livro, com uma abordagem bastante objetiva, destina-se a leitores interessados na gesto prtica e sistemtica do processo de adaptao das empresas e entidades do terceiro setor a ambientes sujeitos a transformaes constantes e, de forma
bem didtica, ensina como pr a mo na massa.
Antoninho Marmo Trevisan
presidente da Trevisan Auditores, alm de fundador da Trevisan Escola de Negcios
e membro da Academia Brasileira de Cincias Contbeis. Possui vasta experincia
profissional, tanto no setor privado como no pblico, tendo sido titular da Secretaria
de Empresas Estatais (SEST), do Ministrio do Planejamento e professor em algumas
das melhores universidades do Brasil. Participa ativamente de diversas associaes
profissionais e instituies ligadas ao terceiro setor, como o Instituto Ethos
de Empresas e Responsabilidade Social, Associao de Assistncia Criana
Deficiente (AACD), Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana
e Associao de Apoio ao Programa de Alfabetizao Solidria, entre outras.
detentor de vrios prmios, como o Prmio Lder Empresarial,
conferido por eleio pelos assinantes da Gazeta Mercantil, e Prmio Honra
ao Mrito Profissional, concedido pela Associao Interamericana de Contabilidade.
Tambm foi premiado pelas entidades do mercado de capitais e das bolsas de valores
por representar a melhor empresa do seu ramo de atuao. Tem mais de 300 artigos
e trabalhos publicados em revistas e jornais do Brasil e do exterior.

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Apresentao da 2a Edio

Durante um ano inteiro tivemos o privilgio de conviver, trocar idias e aprender


muito com o professor Eliezer Arantes da Costa. A pedra de toque dessa convivncia,
ento partilhada com um grande nmero de professores e funcionrios da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), foi o presente livro. Por mais de uma razo
o livro tornou-se conhecido no crculo dos dirigentes e entre os profissionais de nvel
gerencial da instituio: primeiro, a Unicamp estava iniciando a implantao do seu
programa de planejamento estratgico; segundo, a obra do professor Eliezer destacou-se entre outros excelentes livros sobre o assunto que tnhamos em mos.
Fomos atrados pela clareza da exposio, pela maneira como o autor organiza
seus conceitos e desenvolve-os em uma linha de reflexo progressiva, tudo isso com o
apoio de uma linguagem to objetiva quanto estimulante. A convivncia mostrou-nos
que essas qualidades eram fruto no apenas da capacidade do autor de ver filosoficamente as estruturas organizacionais e as pessoas que as movem, mas tambm de
sua experincia de quase trs dcadas como executivo em empresas e como consultor,
professor e formulador de conceitos e tcnicas no campo da gesto estratgica.
Naquela circunstncia, o professor Eliezer via-se diante no da estrutura de uma
empresa que vende produtos ou servios, mas de uma instituio pblica uma
universidade cuja misso criar e disseminar conhecimento novo, formar profissionais competentes, alimentar o debate de idias e contribuir para o desenvolvimento da sociedade; uma instituio que, com menos de 1.800 professores, uma organizao de porte mdio em termos estruturais as maiores universidades brasileiras
contam com 3 mil a 5 mil docentes , mas que, no obstante, apresenta indicadores
de produtividade que a tm colocado em plano de destaque na produo de cincia
e tecnologia, ou seja, no topo do ranking nacional da produo per capita de artigos
cientficos, segundo os relatrios do Institute of Scientific Information (ISI), principal indexador internacional na rea.
Manter essa dinmica de trabalho e afastar todo e qualquer risco de anquilosamento futuro possibilidade sempre existente na histria das instituies complexas requer uma ateno contnua de par com o desenvolvimento e a capilarizao,
por seus canais operacionais, de uma slida cultura de planejamento e gesto capaz
de adaptar-se aos cenrios nunca estanques do ensino, da cincia e da tecnologia. De
resto, uma universidade que tem a inovao entre suas prioridades acadmicas no
poderia deixar de buscar seu equivalente nos planos gerencial e administrativo.

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xii

Gesto Estratgica

Fica logo claro, j nas primeiras pginas deste livro, que a conceituao e a prtica da gesto estratgica aqui propostas so um campo aberto a experimentaes
no dissociadas da cultura prpria de cada instituio, seja pblica, seja privada. O
foco est mais no ser humano do que na estrutura. Cada entidade ter de fazer suas
opes e aplicar conceitos e procedimentos adequados maneira de sentir, de pensar
e de tratar o futuro de suas organizaes.
Ao se concentrar mais nos conceitos do que nos procedimentos, este livro amplia sua aplicabilidade e alcana uma ampla variedade de tipos de entidades e organizaes, de empresas a escolas, de cooperativas a hospitais, do setor pblico ao
terceiro setor. Na prtica, toda organizao humana com algum propsito social e
no somente aquelas que buscam gerar riqueza e distribuir lucros precisa de uma
viso clara do futuro a que aspira e da definio de meios consensuais para chegar l.
Este livro cumpre perfeio sua finalidade de ajudar nessa tarefa.
Nesse sentido, a presente obra pode ser de grande utilidade para os que exercem
responsabilidades gerenciais e de chefia, aos professores das reas de Administrao, de Economia e de outras carreiras, a consultores e aos jovens que se preparam
para ingressar no mercado de trabalho. Ao estimular e orientar a reformulao de
conceitos no interior das instituies, um livro como este se torna, ele prprio, um
importante fato cultural, na medida em que, em crculos concntricos, impulsiona o
desenvolvimento da cultura de planejamento no pas e de sua necessria continuidade, a gesto estratgica.
Por isso, muito bem-vinda esta segunda edio de Gesto estratgica, um livro
que, aprimorando-se, responde proativamente s experincias que provocou acrescido, nesta edio, de novos contedos conceituais e prticos. Ao somar um novo e importante segmento temtico s cinco partes que o compunham originalmente, o autor
estende seu interesse a um universo ainda maior de leitores, permitindo a ampliao
de seu campo de aplicao, como aos cursos de MBA, aos programas de ps-graduao
em Administrao e s demandas executivas em seus mais variados nveis.
Jos Tadeu Jorge
reitor da Universidade Estadual de Campinas, para o perodo 2005-2009,
e professor titular na Faculdade de Engenharia Agrcola (Feagri). Graduou-se em
Engenharia de Alimentos na Unicamp (1975), onde tambm realizou mestrado
em Tecnologia de Alimentos (1977) e doutorado em Cincias de Alimentos (1981),
concentrando suas pesquisas na rea de Tecnologia Ps-colheita, na qual estuda produtos
minimamente processados, armazenamento de produtos agrcolas e propriedades fsicas
de materiais biolgicos. Titulou-se professor livre-docente em 1992, professor adjunto
em 1995 e professor titular em 1996. Foi diretor da Feagri de 1987 a 1991, diretor-executivo
da Fundao de Desenvolvimento da Unicamp (Funcamp) de 1990 a 1992,
chefe de gabinete da Reitoria de 1992 a 1994 e pr-reitor de Desenvolvimento
Universitrio de 1994 a 1998. De 1999 a 2002, foi diretor da Feagri,
e de 2002 a 2005 ocupou o cargo de vice-reitor da Unicamp,
frente da Coordenadoria-geral da universidade.

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Apresentao da 1a Edio

Reconhecido como uma das maiores autoridades em gesto estratgica, um professor da London Business School, h alguns anos, confessava sentir certo desconforto quando tinha de dizer a matria que lecionava1. A razo do embarao? A falta de
uma metodologia que proporcionasse, por si mesma, um alto grau de sucesso na gesto estratgica. Ele comentava que, ao apresentar aos alunos casos de sucesso, os mais
perspicazes argumentavam que o sucesso do caso apoiava-se na sorte, na percepo
de oportunidades e na capacidade de liderana de um executivo ou empreendedor, e
no na metodologia utilizada.
Apesar do embarao alegado, ele continua sendo extremamente bem-sucedido
como professor, autor e consultor nessa rea. Como os dele, centenas de livros tm
sido publicados sobre gesto estratgica, demonstrando sua importncia para a gesto empresarial.
Existe maior facilidade em outras reas de gesto, nas quais tem sido possvel definir regras e processos de aceitao praticamente universais. Esse o caso da Contabilidade, dos Sistemas de Qualidade e de algumas GMPs (boas prticas de manufatura).
Talvez o exemplo de maior sucesso seja a rea de gerenciamento integrado de
recursos, apesar da profuso de rtulos de mercado, como ERP, SCM, MRPII e logstica integrada. No conheo nenhuma outra rea de gesto to ampla, to complexa
e, ao mesmo tempo, to uniforme em seus conceitos e tcnicas bsicos. Isso chega a
ponto de as ferramentas de suporte apresentarem mais semelhanas do que distines, a despeito dos esforos de diferenciao de cada provedor.
Analisando o sucesso da gesto integrada de recursos em chegar a uma definio
bastante padronizada, encontro trs pontos fundamentais:
1. Como em todas as outras reas, tambm na gesto integrada de recursos esto em jogo egos, vaidades e interesses comerciais. Os diferentes pontos de
vista que surgem procuram provar que a nova proposta no apenas melhor
que as anteriores, mas tambm as exclui. Entretanto, gradualmente os pontos

HAMEL, Gary. International Management Symposium, London Business School, 11 nov. 1997.
Apud: CRAINER, S. The ultimate book of business gurus. Oxford: Captone Publishing Limited/New
York: Amacom, 1998, p. 81.

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xiv

Gesto Estratgica

fortes das novas propostas integram-se aos pontos fortes das prticas anteriores, formando um novo corpo de conhecimentos e prticas, mais completo
e robusto. Embora as propostas tenham falhado em resolver, isoladamente,
os problemas de gesto de recursos, a integrao das diversas propostas ao
longo do tempo tem sido um sucesso inegvel. Assim ocorreu com a integrao do Just-in-Time, da Teoria das Restries e da Qualidade Total, e assim
progredimos na integrao da Manufatura Enxuta (Lean), do Seis Sigmas, do
CRM e de outras solues.
2. Embora cada empresa, consultor e provedor de software apresente nomes,
telas e algumas funcionalidades diferentes, a essncia dos conceitos e prticas
comuns prevalece como um elemento de unificao.
3. A gesto integrada de recursos beneficia-se de um grau relativamente alto de
determinismo; embora haja muito espao para decises gerenciais e at para
a intuio, a maioria dos seus processos permite acreditar que uma execuo
correta garantir resultados adequados. Nos casos em que o determinismo
menor, como na gesto da demanda, a aceitao de conceitos e tcnicas uni
formes progride mais lentamente.
Voltando gesto estratgica, essas trs condies no ocorrem com a mesma
intensidade. Cada novo autor de sucesso tem os seus anos de glria, ofuscando os
precedentes e sendo ofuscado pelos seguintes. O charme do modismo leva empresas
e entidades a reformularem completamente sua abordagem da gesto estratgica,
mesmo que essa gesto seja, muitas vezes, pouco formalizada. E a experincia tem
demonstrado que a percepo e a liderana do executivo ou empreendedor prevalecem sobre a metodologia na determinao do sucesso.
O presente livro do consultor e professor Eliezer Costa vem contribuir para preencher uma lacuna importante na gesto estratgica.
Ao longo dos ltimos 25 anos, o autor teve a oportunidade de pr em prtica,
como executivo em diversas empresas e, posteriormente, como consultor e professor, as principais propostas de conceitos e tcnicas de gesto estratgica, ressaltando-se
seu trabalho direto com Igor Ansoff, um dos primeiros gurus dessa rea. Sem ter o
compromisso de defender uma abordagem nica e original, mas tendo a responsabilidade de produzir resultados prticos, o autor ficou na posio ideal para aprender,
testar, ensinar e incorporar o que de melhor se praticou e se pratica na rea, fazendo
adies conceituais e metodolgicas aqui e ali.
Se, por um lado, o livro apia-se em contribuies amplamente reconhecidas,
por outro, a integrao dessas contribuies foi sendo refinada pela longa prtica
profissional do autor e pela sua incansvel procura do real sentido de cada conceito
ou tcnica. Essa capacidade tem sido especialmente enriquecedora em seus trabalhos
com organizaes sem fins lucrativos e outras, bastante distintas das empresas que
tipicamente servem de base para a literatura tcnica sobre gesto. A diversidade de

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Apresentao da 1a Edio

xv

propsitos, condies de ambiente e culturas dessas instituies com as quais tem


trabalhado funciona como um motivador e um teste da separao entre a forma e a
essncia.
Acima dos modismos e dos rtulos de mercado, o livro oferece uma viso do que
comprovadamente funciona e de por que funciona.
Outra qualidade importante do livro que a personalidade prtica do autor leva-o
no apenas a apresentar os conceitos e tcnicas, mas a explicar como qualquer orga
nizao pode efetivamente utiliz-los para construir o seu sucesso. Assim, sem se
propor a oferecer uma nova panacia, o autor fornece roteiros, formatos, listas de
verificao e dicas importantes para passar dos conceitos prtica imediata.
Por ltimo, mas no menos importante, est a nfase dada palavra gesto. Uma
falha grave e infelizmente generalizada a limitao da estratgia somente ao planejamento. Nas gavetas das empresas, encontram-se excelentes planos estratgicos,
muitos dos quais teriam produzido casos excelentes de sucesso se tivessem sido
colocados em prtica de forma competente.
Observando o mercado, verificamos o sucesso simultneo de empresas com direes estratgicas at opostas. Da mesma forma (e infelizmente com maior freqn
cia), observamos fracassos simultneos tambm apoiados em direes estratgicas
variadas. Parece claro que no existe uma estratgia nica para o sucesso em cada
momento e em cada mercado. Estratgias diversas podem dar resultados igualmente
aceitveis. Mais do que a estratgia escolhida, parecem ser fatores determinantes do
sucesso a coerncia no detalhamento, a competncia na implementao e a capacidade de mant-la adequada na medida em que se aprende com as condies dinmicas
em que vive a organizao.
Ao mesmo tempo que o livro expe a necessidade de tratamento da implantao inicial da gesto estratgica como um projeto, enfatiza a necessidade de oper-la
como um processo dinmico, contnuo e autodidata. O autor cuidou de apropriadamente enfatizar esses aspectos crticos da gesto estratgica.
Com todas as qualidades deste livro, algum poderia esperar que o desconforto
mencionado no incio deste texto deixaria de existir. Infelizmente, no creio que
haver jamais uma receita de gesto estratgica que diminua a importncia do discernimento das pessoas-chave nas organizaes.
A aplicao da metodologia apresentada, entretanto, com certeza contribuir
significativamente para o sucesso da gesto estratgica. Diagnsticos, dados, anlises,
gerenciamento de mudanas, medio e aperfeioamento constantes, conforme recomendados e explicados na obra, compem um processo capaz de instruir e testar
o discernimento do executivo ou empreendedor e de monitorar a execuo. Dessa
forma, a organizao estar capacitada a promover a efetividade e a tomar atitudes
corretivas sempre que necessrio.
Sentindo no dia-a-dia a grande carncia das empresas e entidades com relao
gesto estratgica, com muita alegria que sado o lanamento deste livro do pro-

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xvi

Gesto Estratgica

fessor Eliezer, que, com certeza, contribuir para o sucesso de muitas organizaes,
tanto daquelas que atuam no mundo dos negcios, buscando lucros e retorno sobre
os seus investimentos, como daquelas, sem fins lucrativos, com interesses mais comunitrios e sociais, que operam no crescente terceiro setor.
Daniel Druwe Arajo
consultor da Oliver Wight Amricas, professor em cursos de ps-graduao,
diretor da Associao Brasileira de Administrao Industrial (Abai),
membro do Council of Logistics Management e profissional certificado pela
The Educational Society for Resource Management (APICS).
Como profissional na indstria, desempenhou funes-chave nas reas de Marketing,
Planejamento de Produo e de Materiais e em Sistemas de Informao.
Foi responsvel pela implantao de profundas mudanas de cultura e de processos.
Como consultor, trabalha com grandes empresas na Amrica do Norte,
Amrica do Sul e Europa, especialmente na implantao de programas de
Excelncia em Negcios.

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Sobre o Autor

Eliezer Arantes da Costa graduou-se em Engenharia Eletrnica pelo Instituto


Tecnolgico de Aeronutica (ITA) em 1962; obteve o ttulo de Mestre em Engenharia Eltrica pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) em 1979; presentemente participa, como estudante, em um programa de Doutorado pela Unicamp.
Ocupou vrias posies gerenciais e executivas, na Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD), de 1963 a 1974, e na Promon, de 1975 a 1994.
consultor de empresas desde 1995 e atua como Diretor Consultor da FutureTrends Consulting.
Como professor convidado, ministra a disciplina de Gesto Estratgica de Negcios em vrios institutos e universidades, tais como: Centro Paulista de Economia
da Sade (CPES), da Universidade Federal de So Paulo (Unifesp), Universidade
Presbiteriana Mackenzie e Trevisan Escola de Negcios.

Contato com o autor:


eliezer@editorasaraiva.com.br

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Um Pouco de Histria

Os fundamentos histricos, metodolgicos e experimentais que resultaram no


contedo deste livro, em suas duas primeiras edies, so apresentados, de forma
resumida, a seguir.
Bases Histricas A Promon e a Vale do Rio Doce
claro que o assunto planejamento e estratgia remonta a milhares de anos,
pois a arte da diplomacia e da guerra sempre foi a grande fonte de inspirao para os
estrategistas. Mas, para mim, os primrdios do seu envolvimento com a temtica de
planejamento estratgico e de gesto estratgica originaram-se nos anos 1970, como
profissional de uma conhecida empresa de engenharia brasileira, a Promon, na qual
trabalhei de 1975 a 1994.
No entanto, antes disso, j nos anos 1960, eu tinha adquirido experincia com
o desenvolvimento de modelos matemticos e estatsticos aplicados otimizao do
planejamento operacional do complexo minerao, transporte ferrovirio e operaes porturias, por conta de suas atividades frente do grupo de pesquisa operacional da gigante de minerao brasileira, a Companhia Vale do Rio Doce, na qual
trabalhei de 1963 a 1974, sob orientao do consultor internacional Jorgen Elbrond.
Alis, foi como resultado desse esforo com temas de modelagem e de otimizao de
sistemas que logrei obter o ttulo de mestre em Engenharia Eltrica, opo Automao, na Faculdade de Engenharia Eltrica da Unicamp, em 1979.
Como se sabe, porm, o enfoque pretensamente objetivo e quantitativo da pes
quisa operacional, baseado na construo de modelos matemticos, est bem longe
da metodologia mais subjetiva, mais qualitativa, usada em planejamento e gesto
estratgica.
Na Promon, o meu primeiro contato com a matria foi em 1976, por meio da
convivncia com Carlos Siffert, ento diretor de Desenvolvimento da empresa, tendo como base o Plano de Desenvolvimento Promon (PDP), cobrindo o qinqnio
1975-1979, cuja elaborao foi coordenada por Carlos Siffert e Celso Relvas.
Como aprofundamento dos esforos da empresa para a implantao de novas
metodologias de planejamento e gesto estratgica, foi tomada a deciso, em 1977, de
implantar-se um projeto de gesto estratgica com apoio de consultoria externa, conduzida pelo prprio Igor Ansoff, considerado, j na poca, uma das maiores autori-

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xx

Gesto Estratgica

dades mundiais nessa metodologia, por ele aprimorada e aplicada em vrias empresas
multinacionais.
O primeiro ciclo de planejamento estratgico da Promon com orientao de con
sultoria externa durou cerca de um ano. O consultor contratado, em vrias viagens
ao Brasil, apresentava os conceitos de estratgia aos quadros dirigentes e gerenciais
da empresa e explicava a sua metodologia de trabalho. Nesses perodos de estada na
empresa, doutor Ansoff avaliava e criticava os trabalhos que tinham sido deixados
como tarefa nas visitas anteriores e enunciava novas tarefas para o prximo perodo,
a serem elaboradas pelas vrias equipes de trabalho montadas para essa finalidade.
Na seqncia, os resultados dos vrios exerccios foram compondo, passo a passo, as
peas do plano estratgico da empresa. Depois desse primeiro ciclo, a empresa passou a adotar a rotina de ciclos anuais de reviso estratgica, com aperfeioamentos e
aprofundamentos progressivos medida que novos conceitos e exerccios iam sendo
incorporados metodologia.
O consultor Igor Ansoff fez, ainda, algumas visitas posteriores, para as reunies
de anlises crticas da implantao da gesto estratgica na empresa e para indicar e
recomendar aprofundamentos e melhorias. Foi nesse projeto que estive envolvido,
sob orientao de Carlos Siffert: com dedicao integral ao planejamento estratgico, de 1977 a 1983, e, em tempo parcial, de 1984 a 1994, quando me aposentei na
empresa.
Como Consultor e Professor
A partir de 1995, passei a atuar como consultor, trabalhando na Faen Consultoria, em parceria com Joaquim Farinha, Carlos Andrs e Pedro Ribeiro, ex-colegas da Promon, tendo a oportunidade de aplicar, em vrias empresas, instituies e
entidades do terceiro setor, os conhecimentos e as experincias adquiridos naquela
empresa.
Progressivamente, a metodologia usada foi sendo adaptada aos diversos tipos de
empresas e entidades com as quais me envolvi diretamente. Em 2001, foi criada a FutureTrends Consulting Ltda., como sucessora da Faen, por meio da qual tenho prestado servios de consultoria para empresas tais como Furukawa, Companhia Vale
do Rio Doce em parceria com a Unisoma , Instituto Presbiteriano Mackenzie,
Unimed Campinas e vrios clientes da Trevisan.
Em 2003, fui convidado pelos professores Jos Tadeu Jorge e Teresa Atvars para
participar do processo de planejamento estratgico da Unicamp, assumindo a tarefa
de preparar os quadros gerenciais daquela universidade para tal, utilizando basicamente a mesma metodologia de planejamento estratgico apresentada neste livro.
Consolidao Metodolgica
Embora os conceitos fundamentais adquiridos nos contatos com Elbrond, Ansoff e Siffert tenham permanecido basicamente os mesmos, a metodologia por mim
aplicada evoluiu substancialmente pela experincia pessoal e pelas contribuies de

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Um Pouco de Histria

xxi

outros autores e, por que no dizer, dos contatos com os executivos das empresas e
entidades com as quais trabalhei.
A variedade de tipo e de porte das empresas e entidades com as quais tenho
trabalhado como consultor, a diversidade de seus servios e negcios e os diferentes
estilos gerenciais com os quais tive contato exigiram a adaptao de linguagem e o
enriquecimento de exemplos, alternativas de abordagem e solues para cada caso.
Nesses ltimos anos, tive a oportunidade de me envolver em um exerccio conti
nuado de consultoria em planejamento e gesto estratgica em mais de 30 participaes e intervenes em empresas, cooperativas, associaes comunitrias e organizaes sem fins lucrativos e at eclesisticas aperfeioando, ampliando, modificando e
adaptando s condies de cada uma aqueles mtodos e conceitos iniciais.
Ao longo dessas experincias, foram sendo incorporados metodologia os resultados de novas contribuies, por diversos outros autores da rea, voltadas para
tcnicas, hoje consagradas, de dinmica de grupos para a execuo dos exerccios
prticos em pequenas equipes rotativas, multinveis e interfuncionais, entremeados
com apresentaes sumrias dos conceitos necessrios ao entendimento da matria
e execuo dos exerccios em casos reais.
Vale ressaltar, ainda, a experincia como professor e instrutor da matria em vrios ambientes e situaes, para formao de quadros gerenciais e de facilitadores de
planejamento estratgico e, mais recentemente, como professor no curso de ps-graduao da Trevisan Escola de Negcios, no Centro Paulista de Economia da Sade,
da Escola Paulista de Medicina Unifesp, no Seminrio Presbiteriano do Sul e na
Universidade Presbiteriana Mackenzie, alm de vrios cursos abertos e in company.
Em certo sentido, a primeira edio deste livro, em seis tiragens revistas e atua
lizadas, foi o resultado dessa longa caminhada, tanto dos problemas enfrentados na
consultoria como, principalmente, das perguntas, dvidas, crticas e sugestes dos
participantes dos cursos que tive oportunidade de ministrar.
Esta presente edio j o resultado dos aprofundamentos conceituais e metodolgicos resultantes, sobretudo, de minhas pesquisas por conta do meu programa
de doutorado, em andamento no Laboratrio de Controle e Sistemas Inteligentes
(LCSI) da Faculdade de Engenharia Eltrica e de Computao (FEEC) da Unicamp,
sob orientao do professor Celso Bottura. Esta segunda edio tem o propsito de
estender e ampliar o uso do livro, de modo a servir, tambm, como texto bsico para
cursos de ps-graduao, de MBA e de especializao em gesto estratgica, bem
como para uso em cursos bsicos e avanados abertos e in company.
Creio que a leitura desta obra tambm ser de grande valor para executivos e
gerentes s voltas com formulaes de estratgias competitivas e cooperativas em
situaes de conflito de interesses no mundo dos negcios.

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Roteiro do Livro

A primeira edio deste livro era composta de cinco partes, distribudas em 16


captulos, mantidos, nesta segunda edio, com a mesma estrutura bsica, devidamen
te revistos e atualizados, para uso primordialmente em cursos de graduao em Administrao de Empresas. Esta segunda edio adiciona uma sexta parte, com quatro novos captulos, e est estruturada de forma a prover uma viso integrada, tanto
prtica quanto terica, das matrias sobre estratgias organizacionais, iniciando pela
motivao e conceituao, detendo-se na anlise e completando-se com a formulao
e implementao da gesto estratgica, bem como de um tpico de aprofundamento.
O livro comea com uma introduo, mostrando como lidar com as mudanas
e os desafios dos novos tempos.
A Parte I, Motivao, apresenta argumentaes que procuram sensibilizar, motivar e convencer o leitor a envolver-se com a temtica do livro, visando a mostrar
quo importante o assunto para o futuro das organizaes, tanto das empresas
quanto das entidades sem fins lucrativos do terceiro setor. O Captulo 1 apresenta
motivaes para a estratgia, e o Captulo 2 descreve alguns desafios e dificuldades a
serem vencidos para a implantao das transformaes estratgicas nas organizaes.
Na Parte II, Conceituao, composta dos Captulos 3, 4 e 5, o leitor tomar
conhecimento dos principais conceitos que embasam a construo da gesto estratgica. O Captulo 3 descreve os conceitos bsicos da estratgia, o Captulo 4 apresenta
os conceitos de gesto estratgica, e o Captulo 5 procura descrever o que e para que
serve a chamada transformao estratgica das organizaes.
A Parte III, Anlise, abrange os Captulos 6, 7, e 8 e tem como propsito descrever os principais instrumentos de anlise do ambiente externo e interno da organizao, a fim de fundamentar a construo das estratgias da empresa ou entidade sobre
bases mais objetivas do que opinativas. O Captulo 6 analisa o ambiente externo, e o
Captulo 7 mostra como se faz a anlise da turbulncia e da vulnerabilidade. O Captulo 8 encerra a Parte III com uma anlise do ambiente interno da instituio.
A Parte IV, Formulao, composta dos Captulos 9 a 12, apresenta algumas tcnicas e mtodos usados para a elaborao dos vrios blocos componentes do plano
estratgico da organizao. O Captulo 9 mostra como se representa e se constri
o portflio de uma organizao, com base nas avaliaes de atratividade e de competitividade, e o Captulo 10 completa o assunto explicando como se formulam as

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Gesto Estratgica

estratgias de balanceamento do portflio, considerando o aproveitamento das sinergias e a diversificao de riscos. O Captulo 11 relata vrias classes de estratgias
que devem ser consideradas: estratgias competitivas, de diversificao, de alianas
e parcerias, de expanso. O Captulo 12 tem por objetivo mostrar como so identificadas as lacunas de capacitao da organizao que, se no superadas, podem afetar
negativamente a implantao das estratgias formuladas nos captulos anteriores. Mos
tra tambm como se formulam os programas de capacitao, indicando meios de
implement-los com sucesso.
A Parte V, Implantao, formada pelos Captulos 13 a 16, pretende passar ao
leitor a experincia j acumulada sobre como transformar decises estratgicas em
aes prticas visando implantao da gesto estratgica nas empresas e entidades.
O Captulo 13 estrutura o formato e o roteiro de um plano estratgico, e o Captulo
14 apresenta a metodologia usada para a elaborao do plano estratgico e dos planos
de ao. O Captulo 15 descreve como se organiza e como se realiza um workshop de
planejamento estratgico e explica como se acompanha a implantao dos resultados
do workshop. O Captulo 16 apresenta uma srie de recomendaes e cuidados que
devem ser considerados para fazer que a implantao da gesto estratgica em uma
organizao seja bem-sucedida.
A Parte VI, Aprofundamento, adicionada nesta segunda edio, composta dos
Captulos 17 a 20 e procura estender e aprofundar o uso do livro para os leitores,
professores e estudantes que pretendam conhecer mais sobre a matria e alar vos
mais altos na temtica de gesto estratgica. O Captulo 17 faz uma apresentao da
aplicao da Teoria dos Jogos na formulao de estratgias cooperativas e competitivas,
bem como algumas indicaes para tcnicas de negociao. O Captulo 18 trata do
tema da simulao de empresas, apresentando os jogos de empresas como um recur
so utilssimo para a formao dos quadros gerenciais das organizaes, capacitando-os em planejamento e em gesto estratgica. O Captulo 19 exibe um arsenal de
ferramentas e instrumentos teis s empresas e s entidades que pretendem levar
frente a implementao de tcnicas e mtodos de gesto estratgica, em busca da
excelncia empresarial. Finalmente, o Captulo 20 complementa o contedo do livro
com alguns mtodos e prticas para aquelas empresas e entidades que se decidirem a
dar mais um passo na busca da excelncia. Ele contm um checklist completo para
diagnstico estratgico, roteiros prticos de organizao de um workshop de planejamento estratgico e um roteiro prtico para elaborao de um projeto de planejamento estratgico. Trata tambm da aplicao da gesto estratgica a outros tipos de
entidades e organizaes, como as entidades do terceiro setor (ETS), os clusters (grupamentos empresariais integrados) e as cadeias produtivas integradas, bem como uma
metodologia para formulao de cenrios alternativos.
Nesta segunda edio, o leitor encontrar tambm um glossrio, com uma conceituao dos termos tcnicos mais importantes utilizados no livro, e uma bibliografia
mais abrangente que a da edio anterior.
O esquema a seguir mostra um roteiro geral do livro, indicando as seis divises
e os 20 captulos.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Roteiro do livro

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Sumrio

Introduo Como Lidar com as Mudanas e os Desafios dos Novos Tempos _____ 1

Parte I Motivao
1









Motivaes para a Estratgia _____ 7


1.1 Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento _____ 9
1.2 Atitudes Tpicas em Relao ao Futuro _____ 10
1.2.1 Atitude Tradicionalista _____ 10
1.2.2 Atitude Pragmtica _____ 11
1.2.3 Atitude Estratgica _____ 12
1.3 O Mau Uso do Tempo _____ 13
1.4 A Mentalidade Estratgica _____ 14
1.4.1 Mentalidade Imediatista _____ 15
1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratgica _____ 15
1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas _____ 16

Desafios para a Estratgia _____ 19


2.1 Dificuldades de Percepo _____ 21
2.1.1 Dificuldades de Percepo de Oportunidades _____ 21
2.1.2 Dificuldades de Percepo de Riscos e Ameaas _____ 22
2.2 As Mudanas Estratgicas _____ 22
2.3 Obstculos Culturais _____ 23
2.3.1 Cultura Centenria _____ 24
2.3.2 Cultura de Sucesso Garantido no Passado _____ 24
2.4 Obstculos Organizacionais _____ 25
2.4.1 Organizaes Burocrticas _____ 25
2.4.2 Organizaes em Feudos _____ 26
2.5 Obstculos Gerenciais _____ 27
2.5.1 Administrao Espasmdica _____ 27
2.5.2 Ambiente de Averso a Riscos _____ 27

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xxviii Gesto Estratgica


Parte II Conceituao
3 Conceitos Bsicos de Estratgia _____ 33
3.1 O Propsito da Organizao _____ 35

3.1.1 Viso, Misso, Abrangncia _____ 35
3.2 Princpios, Valores, Opo Estratgica _____ 38

3.2.1 Princpios _____ 38

3.2.2 Valores _____ 38

3.2.3 Opo Estratgica _____ 39
3.3 O Tringulo Estratgico _____ 40

3.3.1 O Vrtice do Propsito: o que Ns Queremos Ser? _____ 41

3.3.2 O Vrtice do Ambiente Externo: o que Nos Permitido Fazer? _____ 41

3.3.3 O Vrtice da Capacitao: o que Ns Sabemos Fazer? _____ 42

3.3.4 O Centro do Tringulo, as Estratgias: o que Ns Vamos Fazer? _____ 42
3.4 Estratgias para a Construo do Futuro _____ 43
3.5 Formulao das Estratgias _____ 45

3.5.1 E se a Capacitao For Insuficiente para Atender

a uma Estratgia Proposta? _____ 45

3.5.2 E se o Ambiente For Desfavorvel a uma Estratgia Proposta? _____ 46

3.5.3 E se a Estratgia Proposta Conflitar com Algum dos Elementos

do Propsito? _____ 47

3.5.4 Riscos da No-mudana _____ 48
4








Gesto Estratgica _____ 51


4.1 Diagnstico da Situao Estratgica _____ 53
4.2 Prontido Estratgica _____ 54
4.3 Gesto Estratgica _____ 55
4.4 Direcionamento Estratgico _____ 56
4.4.1 Gesto da Estratgia Competitiva _____ 57
4.4.2 Gesto Estratgica do Portflio _____ 58
4.4.3 Gesto da Flexibilidade e da Vulnerabilidade _____ 59
4.4.4 Gesto Estratgica da Capacitao _____ 60
4.5 Sistema de Vigilncia Estratgica _____ 61

Transformao Estratgica _____ 65


5.1 Fase Pioneira _____ 67
5.2 Fase do Crescimento _____ 68
5.3 Fase da Maturidade _____ 70
5.4 Readequao Estratgica _____ 71
5.5 Transformao Contnua _____ 72
5.5.1 Vigilncia Estratgica _____ 73
5.5.2 Gesto Estratgica com Base nas Premissas e Cenrios _____ 73

00_Abertura_Gesto Estrategica.i28 28

17/03/2008 11:36:19

Sumrio

xxix

5.5.3 O Sucesso Estratgico Conduzido pela Intuio dos Fundadores _____ 73


5.5.4 Concluses e Recomendaes _____ 74

Parte III Anlise


6











Anlise do Ambiente Externo _____ 79


6.1 Tendncias e Descontinuidades _____ 81
6.1.1 Tendncias _____ 82
6.1.2 Descontinuidades _____ 84
6.1.3 O Efeito Gatilho _____ 84
6.2 Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas _____ 85
6.3 Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia _____ 87
6.3.1 Concorrentes Atuais _____ 88
6.3.2 Concorrentes Potenciais _____ 88
6.4 As Partes Interessadas (Stakeholders) _____ 89
6.5 Cenrios _____ 91
6.5.1 Cenrio _____ 92
6.5.2 Cenrios Alternativos _____ 92

Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade _____ 95


7.1 Identificao dos Eventos Futuros _____ 97
7.2 Avaliao do Timing e das Probabilidades _____ 99
7.3 Avaliao dos Impactos _____ 100
7.4 Avaliao da Turbulncia _____ 101
7.5 Avaliao da Vulnerabilidade _____ 104

Anlise do Ambiente Interno _____ 109


8.1 Auto-avaliao, uma Dificuldade Real _____ 111
8.2 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar _____ 113
8.3 Os 10-Ms do Autodiagnstico _____ 114
8.4 O Grfico-radar da Instituio _____ 118
8.5 Os Grficos-radar das reas Crticas _____ 120

Parte IV Formulao
9




Representao do Portflio _____ 127


9.1 Segmentao em reas Estratgicas _____ 129
9.2 Anlise da Atratividade _____ 133
9.3 Fatores-chave de Escolha _____ 135
9.4 Anlise da Competitividade _____ 137
9.5 Mapeamento dos Segmentos Estratgicos _____ 138

00_Abertura_Gesto Estrategica.i29 29

17/03/2008 11:36:20

xxx





10















Gesto Estratgica

9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
9.5.5

Quadrante do Nascedouro _____ 140


Quadrante das Estrelas _____ 140
Quadrante das Vacas Leiteiras _____ 141
Quadrante dos Ces de Estimao _____ 143
Ciclo de Vida das reas Estratgicas _____ 144

Estratgias de Balanceamento do Portflio _____ 147


10.1 Estratgias Tpicas para cada Quadrante _____ 149
10.1.1 Estratgias Tpicas para as reas Nascedouro _____ 149
10.1.2 Estratgias Tpicas para as reas Estrelas _____ 150
10.1.3 Estratgias Tpicas para as reas Vacas Leiteiras _____ 152
10.1.4 Estratgias Tpicas para as reas Ces de Estimao _____ 153
10.1.5 Decises mais Importantes sobre o Portflio _____ 154
10.2 A Rotao do Portflio _____ 155
10.2.1 O Ciclo Virtuoso _____ 155
10.2.2 O Ciclo Medocre _____ 156
10.2.3 O Ciclo Malsucedido _____ 156
10.2.4 Consideraes sobre os Trs Ciclos _____ 157
10.3 Recomendaes para Balanceamento do Portflio _____ 159
10.4 A Sinergia no Portflio _____ 161
10.4.1 Sinergia Positiva _____ 161
10.4.2 Sinergia Negativa _____ 163
10.5 A Diversificao de Riscos no Portflio _____ 163

11 Formulao das Estratgias _____ 167


11.1 Estratgias Competitivas _____ 169

11.1.1 Produtos ou Servios como Commodities _____ 170

11.1.2 Produtos e Servios Diferenciados _____ 170

11.1.3 Estratgias de Inovao Competitiva _____ 171

11.1.4 Estratgias Baseadas em Recursos (RBV) _____ 172
11.2 Estratgias de Diversificao _____ 173

11.2.1 Estratgias de Diversificao Horizontal _____ 174

11.2.2 Estratgias de Diversificao Vertical _____ 175

11.2.3 Estratgias de Diversificao Diagonal _____ 175

11.2.4 Estratgia de Diversificao Ancorada

nas Competncias Essenciais _____ 176
11.3 Estratgias de Alianas e Parcerias _____ 177

11.3.1 Motivaes Bsicas para Formar Alianas e Parcerias _____ 178

11.3.2 Cuidados nas Alianas e Parcerias _____ 178

11.3.3 Cuidados nas Subcontrataes e Terceirizaes _____ 179
11.4 Estratgias de Expanso _____ 180
11.5 Estratgias Corporativas Genricas _____ 182

00_Abertura_Gesto Estrategica.i30 30

17/03/2008 11:36:20

Sumrio

12



















xxxi

Capacitao Estratgica _____ 187


12.1 A Capacitao Decorre das Estratgias _____ 189
12.1.1 Concentrao Exclusiva em Capacitao _____ 189
12.1.2 Concentrao Exclusiva nas Estratgias para Fora _____ 190
12.1.3 Vnculo entre Estratgias e Capacitao _____ 190
12.2 Identificao das Lacunas de Capacitao _____ 190
12.2.1 Identificao das Lacunas de Capacitao a partir das Estratgias _____ 191
12.2.2 Classificando as Lacunas por Prioridade Decrescente _____ 192
12.2.3 Classificando as Lacunas por reas Crticas de Capacitao _____ 194
12.3 As reas Crticas de Capacitao _____ 194
12.3.1 Os 10-Ms do Autodiagnstico _____ 194
12.3.2 Grupamento por Linhas de Responsabilidade Gerencial _____ 194
12.3.3 Organizao por Processo _____ 196
12.3.4 Conceito Clssico de Processo _____ 196
12.3.5 Conceito Moderno de Processo _____ 197
12.4 Estratgias Corporativas de Capacitao _____ 198
12.4.1 Como Priorizar as Lacunas de Capacitao? _____ 198
12.4.2 A Matriz de Slack para Priorizao das Lacunas da Manufatura _____ 199
12.5 Programas de Capacitao Estratgica _____ 200
12.5.1 Capacitao Tratada como Projeto _____ 200
12.5.2 Gesto Estratgica da Capacitao _____ 202

Parte V Implantao
13









O Plano Estratgico _____ 207


13.1 A Formulao do Plano Estratgico _____ 209
13.1.1 Objetivos e Metas _____ 209
13.1.2 Roteiro do Plano Estratgico _____ 210
13.2 Plano para cada rea Estratgica _____ 214
13.3 Plano para as reas Estratgicas Corporativas _____ 216
13.4 Os Planos de Ao _____ 217
13.5 Programa de Implantao _____ 219
13.5.1 Investimentos Estratgicos _____ 219
13.5.2 Oramento Estratgico _____ 222
13.5.3 Cronograma de Implantao _____ 224

14 Metodologia de Planejamento Estratgico _____ 229


14.1 Bases Metodolgicas _____ 231

14.1.1 Conceitos Fundamentais _____ 231

00_Abertura_Gesto Estrategica.i31 31

17/03/2008 11:36:20

xxxii


















Gesto Estratgica

14.1.2 Caractersticas da Metodologia Aplicada _____ 232


14.1.3 O Estilo do Trabalho _____ 232
14.1.4 O Enfoque Estratgico _____ 233
14.2 Etapas de Implantao _____ 233
14.2.1 Etapa de Preparao _____ 234
14.2.2 Etapa do Workshop _____ 234
14.2.3 Etapa de Detalhamento _____ 235
14.2.4 Etapa de Implantao _____ 235
14.2.5 Etapa de Reviso _____ 235
14.2.6 Algumas Consideraes sobre as Dimenses do Grfico _____ 236
14.3 A Seqncia W _____ 236
14.3.1 Direcionamento e Alinhamento _____ 237
14.3.2 Reflexes e Proposies _____ 239
14.3.3 Deciso e Divulgao _____ 239
14.3.4 Implementao e Acompanhamento _____ 240
14.4 Seqncia Conceitual e Cronograma-macro de Implantao _____ 241
14.5 Acompanhamento da Implantao Estratgica _____ 243
14.5.1 O Ciclo Operacional _____ 244
14.5.2 O Ciclo Estratgico _____ 245

15 Workshop de Planejamento Estratgico _____ 249


15.1 O Conceito do Workshop _____ 251

15.1.1 Participantes do Workshop _____ 251

15.1.2 O Facilitador e o Instrutor _____ 252
15.2 A Preparao do Workshop _____ 253

15.2.1 Obteno do Compromisso da Alta Administrao _____ 254

15.2.2 Escolha da Data _____ 255

15.2.3 Escolha do Local _____ 255

15.2.4 Convite e Convocao dos Participantes _____ 256

15.2.5 Escolha do Facilitador e do Instrutor _____ 257

15.2.6 Recursos de Infra-estrutura _____ 257

15.2.7 Material de Leitura Prvia _____ 257

15.2.8 Material Didtico _____ 258

15.2.9 Diagnsticos _____ 258

15.2.10 Roteiro do Workshop _____ 259
15.3 O Funcionamento do Workshop _____ 259

15.3.1 As Exposies Conceituais _____ 260

15.3.2 Os Trabalhos em Equipe _____ 260

15.3.3 A Montagem das Equipes _____ 261

15.3.4 A Equipe de Sntese _____ 262

00_Abertura_Gesto Estrategica.i32 32

17/03/2008 11:36:20

Sumrio

xxxiii

15.3.5 Os Trabalhos de Secretaria _____ 263


15.3.6 Os Servios de Apoio _____ 263
15.4 Os Prximos Passos _____ 264
15.4.1 Providncias para os Prximos Passos _____ 264
15.4.2 O Facilitador de Gesto Estratgica _____ 265
15.5 A Espiral PDCA de Ciclos Sucessivos _____ 265

16 Implantao da Gesto Estratgica _____ 271


16.1 Algumas Dificuldades Tpicas nas Implantaes _____ 273

16.1.1 Diagnstico Inexistente ou Inadequado _____ 273

16.1.2 Foco no Aqui e Agora _____ 274

16.1.3 O Fogo de Palha e a Novidade do Ms _____ 274

16.1.4 Falta de Comprometimento da Alta e Mdia Gerncia _____ 274

16.1.5 Mudanas Inesperadas Durante o Andamento do Processo _____ 275

16.1.6 Falta de Metodologia Adequada e Consensual _____ 276

16.1.7 Muita Anlise, Pouca Sntese e Nenhuma Ao _____ 276

16.1.8 Falta de Flexibilidade no Processo _____ 276

16.1.9 Falta de Vinculao dos Investimentos com

o Oramento Operacional _____ 276

16.1.10 Falta de Comando para Implementao _____ 277
16.2 Implantao como um Projeto _____ 277
16.3 Como Escolher os Nveis de Melhoria _____ 279

16.3.1 Melhorias Contnuas _____ 280

16.3.2 Melhorias Drsticas _____ 280

16.3.3 Os Saltos Estratgicos e as Grandes Descontinuidades _____ 281
16.4 Impacto das Mudanas sobre a Vida das Pessoas _____ 282

16.4.1 Mudanas, Mudanas e mais Mudanas _____ 282

16.4.2 Oportunidades ou Ameaas? _____ 285

16.4.3 Atitudes Recomendveis Durante o Processo _____ 286
16.5 Fatores-chave de Sucesso _____ 286

16.5.1 Fatores-chave de Sucesso na Implantao _____ 286

16.5.2 Fatores-chave na Gesto Estratgica _____ 287

16.5.3 Determinantes da Gesto Estratgica Efetiva _____ 287

Parte VI Aprofundamento
17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos _____ 293
17.1 Alguns Conceitos da Teoria dos Jogos _____ 295

17.1.1 Aplicao do Conceito de rvore de Deciso _____ 297

17.1.2 Jogos Discretos Finitos _____ 299

17.1.3 O Falso Dilema: Cooperar ou Competir? _____ 301

00_Abertura_Gesto Estrategica.i33 33

17/03/2008 11:36:20

xxxiv Gesto Estratgica



17.1.4 A Rede-de-valores da Empresa _____ 302

17.1.5 Jogos Equilibrados e Jogos Hierrquicos _____ 303

17.1.6 Os Subjogos _____ 304
17.2 A Matriz de Jogos Estratgicos (MJE) _____ 304

17.2.1 Posicionamento Estratgico _____ 305

17.2.2 Posturas dos Jogadores _____ 305

17.2.3 Pressupostos de Relao de Foras _____ 306

17.2.4 A Matriz de Jogos Estratgicos _____ 307
17.3 Os Seis Jogos Estratgicos na MJE _____ 308

17.3.1 Jogos Estratgicos Retaliatrios: Estratgia Minimax _____ 309

17.3.2 Jogos Estratgicos Cooperativos: Estratgia de Pareto _____ 310

17.3.3 Jogos Competitivos: Estratgia de Nash _____ 311

17.3.4 Jogos Hierrquicos: Estratgia de Stackelberg _____ 311

17.3.5 Jogos Dominante-marginal _____ 312

17.3.6 Jogos Paternalista-solidrio _____ 313
17.4 Como Escolher o Jogo Certo e Jog-lo Corretamente _____ 314

17.4.1 A Matriz da Eficcia Estratgica (MEE) _____ 314

17.4.2 Como Decidir Qual Jogo Jogar _____ 315

17.4.3 O Jogo de Cena Estratgico _____ 315

17.4.4 A Dinmica do Posicionamento Estratgico _____ 317

17.4.5 Manobrabilidade, Flexibilidade e Polivalncia Estratgica _____ 319
17.5 Negociaes Estratgicas Usando a Teoria dos Jogos _____ 319

17.5.1 Negociao de Preo entre Comprador e Vendedor _____ 320

17.5.2 Negociao para uma Possvel Integrao entre Software e Hardware

para o Mercado _____ 321

17.5.3 A Escolha da Estratgia Competitiva em Vendas Corporativas _____ 323
17.6 Concluses e Recomendaes _____ 325
18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial _____ 329
18.1 Caracterizao dos Jogos Estratgicos _____ 331
18.2 Definies de Jogos e de Simulao de Empresas _____ 332

18.2.1 Jogos de Empresas ou Simulao de Empresas? _____ 332

18.2.2 Simulao Empresarial _____ 333

18.2.3 Simulao Gerencial _____ 334
18.3 Tipologias das Simulaes Gerenciais _____ 334

18.3.1 Quanto Abrangncia do Problema Gerencial _____ 334

18.3.2 Quanto aos Objetivos Gerenciais _____ 335

18.3.3 Quanto Interao das Equipes _____ 335

18.3.4 Quanto s Variveis Envolvidas _____ 335

18.3.5 Quanto ao Nvel de Informatizao _____ 336

18.3.6 Quanto Tomada de Deciso _____ 336

00_Abertura_Gesto Estrategica.i34 34

17/03/2008 11:36:20

Sumrio

xxxv

18.4 O Uso do Mtodo de Simulaes Gerenciais para



Capacitao Estratgica _____ 336

18.4.1 Dinmica do Mtodo _____ 337

18.4.2 Etapas de Aplicao do Mtodo _____ 337

18.4.3 Uso de Sistemas de Apoio Deciso (SAD) _____ 339

18.4.4 Avaliao dos Participantes _____ 341

18.4.5 Avaliao do Mtodo _____ 342
18.5 Exemplos de Utilizao do Mtodo _____ 344

18.5.1 Aplicaes para Fins Educacionais _____ 344

18.5.2 Aplicaes como Laboratrio de Pesquisa _____ 346
19 Ferramentas para Planejamento e para Gesto Estratgica _____ 349
19.1 Sistemas e Ferramentas para Gesto Estratgica em Manufatura _____ 351

19.1.1 Just-in-time, Kanban e Manufatura Enxuta _____ 351

19.1.2 Teoria das Restries (TOC) _____ 352

19.1.3 Mtodos Quantitativos de Suporte Deciso (OR/MS) _____ 353
19.2 Ferramentas de TI para Planejamento e Gesto Estratgica _____ 354

19.2.1 Bancos de Dados Relacionais (DW e DM) _____ 354

19.2.2 Sistemas de Planejamento e Controle de Produo (MRP, MRP I, MRP II

e ERP) _____ 355
19.3 Gesto Estratgica da Qualidade _____ 356

19.3.1 Programa 5S _____ 357

19.3.2 Crculos da Qualidade (CCQ) _____ 357

19.3.3 Gesto da Qualidade Normas ISO 9000, QS 9000 _____ 357

19.3.4 Qualidade na Gesto Ambiental Norma ISO 14000 _____ 358

19.3.5 Gesto da Qualidade Total (TQM) _____ 358

19.3.6 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) _____ 359

19.3.7 Qualidade na Governana Corporativa _____ 360
19.4 Monitoramento da Implantao da Gesto Estratgica (BSC) _____ 360

19.4.1 O Modelo BSC _____ 361

19.4.2 O Enfoque Financeiro _____ 362

19.4.3 O Enfoque no Cliente _____ 362

19.4.4 O Enfoque nos Processos Internos _____ 363

19.4.5. O Enfoque no Crescimento e no Aprendizado _____ 364

19.4.6 Os Indicadores do BSC _____ 364
19.5 Gesto Estratgica de Projetos _____ 365

19.5.1 Gesto das Premissas _____ 365

19.5.2 Gesto da Integrao _____ 366

19.5.3 Gesto do Escopo _____ 366

19.5.4 Gesto do Tempo _____ 366

19.5.5 Gesto do Custo _____ 368

00_Abertura_Gesto Estrategica.i35 35

17/03/2008 11:36:21

xxxvi Gesto Estratgica






19.5.6 Gesto da Qualidade _____ 368


19.5.7 Gesto dos Recursos Humanos _____ 368
19.5.8 Gesto das Comunicaes _____ 369
19.5.9 Gesto dos Riscos _____ 369
19.5.10 Gesto das Aquisies _____ 370

20 Aplicaes e Prticas da Gesto Estratgica _____ 373


20.1 As Sete Dimenses do Diagnstico Estratgico _____ 375

20.1.1 Diagnstico da Situao Estratgica _____ 375

20.1.2 Diagnstico da Prontido Estratgica _____ 376

20.1.3 Diagnstico da Estratgia Competitiva _____ 377

20.1.4 Diagnstico da Estratgia do Portflio _____ 377

20.1.5 Diagnstico da Capacitao Estratgica _____ 378

20.1.6 Diagnstico da Flexibilidade e da Vulnerabilidade _____ 379

20.1.7 Diagnstico da Vigilncia Estratgica _____ 379
20.2 Como Organizar e Conduzir um Workshop de Planejamento Estratgico _____ 380

20.2.1 Recomendaes ao Facilitador _____ 380

20.2.2 Recomendaes ao Instrutor _____ 382
20.3 Roteiro para Elaborao de um Projeto de Planejamento Estratgico _____ 383

20.3.1 Descrio do Empreendimento _____ 384

20.3.2 Viso do Empreendimento _____ 385

20.3.3 Misso e Abrangncia do Empreendimento _____ 385

20.3.4 Princpios e Valores do Empreendimento _____ 385

20.3.5 Anlise do Ambiente Externo _____ 386

20.3.6 Anlise do Ambiente Interno _____ 386

20.3.7 Segmentao do Mercado em reas Estratgicas _____ 387

20.3.8 Anlise e Balanceamento do Portflio _____ 387

20.3.9 Estratgias Competitivas _____ 387

20.3.10 Estratgias Corporativas _____ 388

20.3.11 Estratgias Funcionais e Planos de Capacitao _____ 388

20.3.12 Objetivos e Metas _____ 389

20.3.13 Planos de Ao _____ 389

20.3.14 Investimentos Estratgicos _____ 390

20.3.15 Oramento Estratgico _____ 390

20.3.16 Cronograma-macro de Implantao _____ 390
20.4 Aplicao da Gesto Estratgica para Outros Tipos de Entidades

e Organizaes _____ 390

20.4.1 As Entidades do Terceiro Setor (ETS) _____ 391

20.4.2 Os Clusters _____ 393

20.4.3 As Cadeias Produtivas Integradas _____ 397

00_Abertura_Gesto Estrategica.i36 36

17/03/2008 11:36:21

Sumrio

xxxvii

20.5 Formulao de Cenrios Alternativos para o Planejamento Estratgico _____ 398



20.5.1 A Importncia dos Cenrios sobre o Planejamento Estratgico _____ 398

20.5.2 O Foco para Desenvolvimento de Cenrios _____ 398

20.5.3 As Grandes Foras que Modelam o Futuro _____ 399

20.5.4 A Construo dos Quatro Cenrios Alternativos (QCA) _____ 399

20.5.5 O Uso dos Quatro Cenrios Alternativos para

o Planejamento Estratgico _____ 401

20.5.6 Estratgias Roleta-russa e Estratgias Robustas _____ 401

20.5.7 Sinais Anticipadores na Vigilncia Estratgica _____ 402
Referncias _____ 405
ndice Remissivo _____ 411

00_Abertura_Gesto Estrategica.i37 37

17/03/2008 11:36:21

xxxviii Gesto Estratgica


Mapa do Site do Livro
Convidamos os nossos leitores, professores e estudantes a visitarem o site do livro, no endereo www.saraivauni.com.br, no qual podero encontrar material complementar e de apoio
ao estudo deste livro e aplicao prtica dos conceitos e da metodologia apresentada.
O site do livro foi grupado em trs grandes categorias:
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A3 Nveis de interveno estratgica

Arquivos com verses em portugus e espanhol.

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Mapa do Site do Livro

xxxix

A4 Sugesto de roteiros para um


workshop
B Conduo de um workshop
de planejamento
B1 Instrues para os trabalhos em
equipes
B2 Instrues para montagem das
equipes
B3 Equipamentos e materiais de apoio
para o workshop
B4 Enunciado dos exerccios de
planejamento estratgico
C Implantao dos projetos estratgicos
C1 Critrios para escolha dos projetos
estratgicos
C2 Instrues para elaborao dos
projetos estratgicos
C3 Ciclos de reviso estratgica
C4 Modelos de planos estratgicos

Arquivos de acesso exclusivo a professores2:


Banco de testes
Transparncias
Notas de caso

Banco de testes para elaborao de provas


Transparncias para aulas [Port+Esp]
Instrues para o caso Projeto Amazonic

O site do livro um repositrio dinmico de informaes, que ser atualizado conti


nuamente, medida que novos elementos prticos e tericos sejam adicionados metodologia adotada.

Os professores devidamente cadastrados podem, tambm, acessar o material disponvel para alunos
e leitores.

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00_Abertura_Gesto Estrategica.i40 40

Estratgias
Funcionais
(dos meios)

Estratgias
Setoriais ou
Competitivas
(das unidades)

Estratgias
Corporativas
(da entidade)
Projetos e Planos de Ao

Objetivos e Metas

Formulao do Propsito:
Viso, Misso, Princpios e Valores

Gesto do Processo: Liderana, Decises, Acompanhamentos e Correes de Rumo


Gesto de Pessoas: Motivao, Capacitao, Alocao, Avaliao, Reconhecimento e Recompensa

Anlise do Ambiente Interno:


Pontos Fortes, Pontos Fracos
e Pontos a Melhorar

Formulao
de Cenrio(s)

Avaliao
da Vulnerabilidade

Anlise do Ambiente Externo:


Catalisadores e Ofensores
Ameaas e Oportunidades

Viso Geral do Processo de Planejamento Estratgico

xl
Gesto Estratgica

Cronograma de Implantao

Oramentos: Receitas, Despesas e Investimentos

Sensibilizao

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Introduo

Como Lidar com as Mudanas e os Desafios dos Novos Tempos


Nos tempos atuais, em que grandes mudanas ocorrem rapidamente em todos
os ambientes local, nacional e internacional , novas ondas, tendncias e mesmo
descontinuidades esto tirando o sono dos nossos dirigentes, executivos, gerentes e
responsveis por empresas e organizaes sem fins lucrativos. Fala-se muito de temas aparentemente novos, como planejamento estratgico, responsabilidade social,
administrao estratgica, ameaas estratgicas, alianas estratgicas e aes estratgicas... Mas, trocando em midos, como se poderia resumir, para no iniciados em
administrao, esses novos conceitos?
Talvez comeando por descrever a gesto estratgica como um processo de transformao organizacional voltado para o futuro, liderado, conduzido e executado
pela mais alta administrao da entidade, com a colaborao da mdia gerncia, dos
supervisores, dos funcionrios e demais colaboradores.
Esse processo deve ser levado a efeito sistematicamente, envolvendo, de forma
integrada e harmnica, dirigentes, superintendentes, gerentes e supervisores. Seu
objetivo principal assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da
entidade a longo prazo.
Essas transformaes estratgicas, inevitveis, devem ser realizadas por meio da
adequao contnua das estratgias da entidade, da sua capacitao e da sua estrutura
e infra-estrutura fsica e logstica, como conseqncia das mudanas, tendncias e
descontinuidades observadas ou previsveis no ambiente externo organizao.
O processo de gesto estratgica passa, primeiro, por uma fase de diagnsticos,
na qual se procuram detectar possveis lacunas ou deficincias que, se no supridas
ou corrigidas a tempo, podem comprometer o sucesso futuro da organizao.
Aplica-se um exerccio de reflexo estratgica, com a participao dos dirigentes
e pessoas-chave da instituio, em que se formulam, em conjunto, respostas a questes como:
Quais so as principais oportunidades e ameaas, atuais e futuras, para a nossa instituio?
Que mudanas, tendncias ou descontinuidades podem afetar, positiva ou
negativamente, o sucesso das nossas atividades?

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Gesto Estratgica

Quais so os nossos pontos fortes? E os nossos pontos fracos? E os nossos


pontos a melhorar?
Qual a nossa viso para o futuro da entidade? E a sua razo de ser, sua misso? Essas idias so compartilhadas por todos?
Quais so os princpios e valores fundamentais dos quais no estamos dispostos a renunciar, acontea o que acontecer? Eles so compartilhados e vividos por todos?
Como resultado dessas reflexes sobre sua vocao, seus negcios e suas atividades, a instituio deve, inicialmente, questionar e resolver o seu trilema estratgico,
conforme veremos adiante. Isso implica, s vezes, uma difcil opo entre concentrar
todas as energias para se transformar em uma entidade dedicada busca da excelncia no fornecimento de produtos e servios de ponta, ou busca contnua da excelncia operacional, ou busca da excelncia no relacionamento e intimidade com os
clientes.
A partir dessa opo inicial e dos resultados das reflexes anteriores, so estabelecidas as diretrizes, as grandes linhas de ao, os objetivos, metas e desafios, qualitativos e quantitativos, chegando at os planos de ao detalhados.
Essas diretrizes devem abranger os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnolgicos, de informtica, de capacitao e de motivao de recursos humanos da instituio. Tambm so elaborados um oramento e um cronograma de
longo prazo, incorporando receitas, custos, despesas e investimentos para especificar
e quantificar as aes, o tempo e os recursos necessrios para sua implantao.
Finalmente, so estabelecidas as condies e as formas de acompanhamento estratgico para garantir que idias, metas e programas de ao passem do plano das idias,
desejos e boas intenes para o de aes prticas e objetivas, que necessitam ser implantadas, avaliadas e acompanhadas.
Se as aes planejadas mostrarem-se desatualizadas com as novas realidades dos
ambientes externos ou internos instituio, devem ser revistas e alteradas de forma
a produzir os efeitos desejados na fase de planejamento. O acompanhamento estratgico tambm fornece informaes teis para cada novo ciclo do planejamento.
Este livro trata desses assuntos e conceitos, bem como da metodologia para administr-los, com nfase na implementao e no acompanhamento, apresentando uma
discusso de como acompanhar a execuo e os resultados e de como tratar eventuais
desvios verificados tanto no desempenho da execuo quanto nas condies assumidas para o plano.
A nfase dada para a gesto estratgica, como um processo contnuo, em contraposio nfase costumeira aplicada apenas nas anlises e na formulao de boas
estratgias e planos de implantao.
O acompanhamento, as medies, as habilidades para interpretao dos progressos, a disciplina para manuteno do foco e a sabedoria da recalibrao do plano,

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Introduo

sem perder o rumo, so, provavelmente, os maiores desafios estratgicos nas organizaes de hoje.
So caractersticas como essas que vo fazer a diferena entre uma empresa de
sucesso continuado e sustentado e as demais.
******
Embora no pensemos muito neste assunto, o fato que ns passamos e as organizaes ficam. E a nossa responsabilidade indelegvel deixar, para os que vo nos
suceder, uma instituio saudvel e com um futuro claro e delineado.
Este livro materializa o resultado das minhas experincias de campo em intervenes de diagnstico estratgico, de planejamento estratgico e de acompanhamento e gesto estratgica, propondo fornecer os subsdios para o cumprimento
desse grande mister.
Na pgina XL, ilustramos, de maneira auto-explicativa, a Viso Geral do Processo de Planejamento Estratgico adotado neste livro.
Informamos aos leitores que as figuras, as tabelas, os quadros e os grficos apresentados no decorrer do livro e que no especificam a fonte de onde foram retirados
foram elaborados pelo prprio autor.

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I
Motivao

Captulo 1

Motivaes para a Estratgia

Captulo 2

Desafios para a Estratgia

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Motivaes para a Estratgia

TPICOS
Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento
Atitudes Tpicas em Relao ao Futuro
O Mau Uso do Tempo
A Mentalidade Estratgica
As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas

APRESENTAO
Neste captulo, nossa inteno mostrar como os dirigentes percebem sua responsabilidade
e comprometimento com a construo do futuro da sua empresa, assim como ressaltar a
importncia da estratgia nas agendas pessoais de cada membro da organizao.
Comea-se descrevendo o comportamento no somente dos dirigentes, mas de todos os
profissionais envolvidos no planejamento organizacional. Apresentam-se tambm estatsticas bastante interessantes que comprovam como os executivos, de modo geral, empregam
mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas aes e preocupaes muito mais para as
atividades internas, operacionais, administrativas e para o imediatismo, dedicando pouco
(ou quase nenhum) tempo ao futuro da organizao que dirigem.
Finalizando o captulo, explana-se o resultado de uma anlise extensa das ferramentas
gerenciais mais utilizadas no mundo, o que comprova que o planejamento estratgico
trabalho praticamente obrigatrio nas empresas competitivas de hoje.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 1 Motivaes para a Estratgia

1.1 Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento


Experimente perguntar a um executivo, a um empresrio, a um dirigente de uma
pequena empresa familiar, ou a um dirigente de uma organizao no governamental sem fins lucrativos (ONG): Como voc percebe a viso do futuro de sua organizao?. Nas conversas informais com a alta ou a mdia gerncia de qualquer tipo
de companhia, seja ela de pequeno, de mdio ou mesmo de grande porte, quando se
faz essa pergunta, as respostas variam de pessoa para pessoa e de organizao para
organizao.
Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos prprios quanto sua responsabilidade em relao viso de futuro de sua organizao. Alguns simplesmente no aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso Pas,
as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma to imprevisvel que qualquer planejamento para a organizao acaba ficando desatualizado e
mesmo obsoleto no dia seguinte, ou at no mesmo dia; portanto, eles vo improvisando, sem se preocupar muito com o futuro.
Outros tm idias prprias sobre o futuro da organizao, mas que no so compartilhadas com os demais executivos ou dirigentes; por isso, preferem no lev-las
para as reunies, evitando serem mal interpretados pelos companheiros ou superiores, o que poderia causar atritos e conflitos desnecessrios.
H, ainda, os que tm nmeros e oramentos, planejados ms a ms, para o ano
seguinte, demonstrando a voc que a organizao pode crescer, penetrar em novos
mercados, aumentar sua rentabilidade etc. Entretanto, no so capazes de estabelecer uma conexo entre esses nmeros e o futuro no mdio ou longo prazo para sua
organizao.
Existem tambm aqueles que acham o cotidiano da organizao to repleto de
demandas e problemas que no encontram tempo nem disposio para refletir sobre
o futuro.
H at aqueles que so capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas
prprias idias sobre como a organizao deveria expandir as suas instalaes fsicas,
as mquinas, os equipamentos, os produtos ou os servios, porm no so capazes
de explicar como os investimentos necessrios para isso estariam ligados a resultados futuros, sobrevivncia ou, ainda, ao crescimento da organizao. Pergunta-se,
assim:
Qual deles tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relao ao futuro
da organizao?

A resposta: infelizmente, nenhum deles.


Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemtico e consensual que envolva todos os profissionais e incentive-os a planejar e a construir um
futuro para a organizao. Ento, surge uma nova pergunta:

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10

Parte I Motivao

Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, encontram motivos at
convincentes para no encarar a questo fundamental, que a de procurar fazer
um planejamento para a sua organizao?

A resposta, talvez, no seja to simples e remete a uma questo bsica de como


as pessoas, organizaes e at pases percebem o futuro. A primeira razo para esse
tipo de comportamento em relao ao futuro deve-se, geralmente, a uma reao psicolgica negativa decorrente, na maioria das vezes, de um certo medo do desconhecido, que faz as pessoas evitarem essas questes.
Outra razo comum decorre de dificuldades reais e intrnsecas ao processo de
explorar o futuro, tentando avaliar o que o desconhecido lhes reserva.
Existe tambm certa acomodao, prpria de pessoas ditas pragmticas, para
as quais o que interessa o presente. Para elas, o destino decide o futuro como
costumam dizer, o futuro a Deus pertence....
Como veremos neste livro, a dvida entre planejar e no planejar, queiramos ou
no, um falso dilema. As prximas sees ajudaro a esclarecer o porqu.

Se ns no planejarmos
o nosso futuro, outros o faro

para ns, por ns ou,


pior, ... contra ns.

1.2 Atitudes Tpicas em Relao ao Futuro


Podemos notar que as atitudes em relao ao presente e ao futuro variam muito
de pessoa para pessoa, conforme mencionamos. Algumas dessas atitudes tpicas so
abordadas a seguir.
1.2.1 Atitude Tradicionalista
Muitos profissionais, at mesmo dirigentes de organizaes de alto prestgio,
vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, s vezes at
remoto. Para eles, o que ocorreu ontem o que condiciona o hoje. E do passado,
vitorioso ou problemtico, que essas pessoas tiram as experincias para tomada de
decises sobre por qu, o qu, como e quando fazer as coisas.
Os dirigentes dessas organizaes vivem seu cotidiano aplicando no presente o
que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experincias adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro. Entretanto,
do ponto de vista estratgico, o que passou pouco contribui para o que pode acontecer, no futuro de nossas organizaes.

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Captulo 1 Motivaes para a Estratgia

11

Essa atitude est ilustrada na Figura 1.1.


Figura 1.1 Atitude Tradicionalista

PASSADO

HOJE

1.2.2 Atitude Pragmtica


Meu interesse est no futuro
porque l que vou passar o resto da minha vida.
(Charles Kettering)

Convivemos, freqentemente, com pessoas cujo cotidiano baseia-se em eventos,


fatos, notcias, boatos ou palpites que acabaram de tomar conhecimento sobre o seu
ambiente interno ou externo. Elas convivem com modismos e so surpreendidas, a
cada instante, por notcias, boas ou ms.
Como esto atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de
forma reativa com relao aos impactos futuros, reais ou provveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou que podem ocorrer sua volta. Obviamente, todos aqueles
que atuam como dirigentes de alguma empresa tm a obrigao de estar informados
sobre oportunidades e ameaas s atividades de suas organizaes. Afinal, no h
nada de errado nisso.
Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o seu tempo e ateno para o
presente pode, entretanto, prejudicar a organizao, pois do futuro que surgiro as
grandes oportunidades a aproveitar e as grandes ameaas a enfrentar!
Figura 1.2 Atitude Pragmtica

PASSADO

PRESENTE

HOJE

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12

Parte I Motivao

1.2.3 Atitude Estratgica


As formas de encarar o futuro, nas organizaes, assumem aspectos diferenciados, dependendo muito mais dos dirigentes e da sua viso de mundo do que da
situao real pela qual a empresa est passando ou poder passar, como veremos a
seguir.
Atitudes otimistas ou pessimistas. Algumas pessoas vem o futuro de maneira
sistemtica e persistente. Elas tm opinies definitivas sobre o futuro, independentemente das circunstncias, das informaes que recebem ou das perspectivas reais
para a organizao.
Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que
a situao est ruim e vai piorar, enfatizando somente os aspectos negativos, outras
vem o futuro com otimismo exagerado, afirmando que a situao est boa e vai melhorar, apesar das circunstncias, enfatizando, assim, apenas os aspectos positivos.
Essas pessoas partem de pressupostos opostos entre si, mas todos de difcil comprovao, pois tanto as otimistas como as pessimistas sempre encontram fortes argumentos para justificar suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui,
efetivamente, para a construo de uma viso positiva, porm realista, do futuro.
O futuro como extrapolao do presente. Para alguns, a reflexo sobre o futuro
como um acontecimento que se repete; na opinio deles, no passa de mera extrapolao ou continuidade do passado e do presente. Dizem que no h nada de novo
debaixo do sol.... No percebem que o futuro diferente e que as experincias, bem
ou malsucedidas, do passado ou do presente, pouco contribuem, efetivamente, para
se obter sucesso, ou para se evitar fracassos no futuro.
Devemos, portanto, evitar os dois extremos: o de que o futuro uma repetio
do passado, ou o de que o passado deve ser ignorado, evitado; deve-se buscar um
meio termo saudvel entre essas duas posies. A Figura 1.3 mostra as trs atitudes:
a pessimista, a otimista e a de extrapolao.

Figura 1.3 Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolao


PRESENTE

FUTURO

Otimista

PASSADO
Extrapolao

HOJE
Pessimista

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Captulo 1 Motivaes para a Estratgia

13

Atitude estratgica: olhando o presente a partir do futuro. Considerando-se que


as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relao ao futuro, seria pertinente o desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa.
Esse processo consiste, exatamente, em um exerccio de se transportar mentalmente para um futuro desejvel, considerado possvel, e a partir de l olhar para trs,
para o hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o idealizado no
futuro se concretize.
Por exemplo, se fizssemos uma reflexo estratgica no presente ano, precisaramos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos 2010 ou 2015 e, assim,
construir a viso de um futuro desejvel. Em seguida, a partir do futuro desejvel,
deve-se olhar para o passado, 2006, no caso, e perguntar: O que nossa organizao
deveria ter feito l atrs, em 2006, ou 2007, ou 2008, para que esse futuro, em 2010,
ou 2012, pudesse se concretizar?.
Com isso em mente, a viso estratgica que se pretende criar consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e no o
futuro com os olhos do presente (!). Esse o grande desafio a vencer.
A construo desse novo modelo mental pode ser efetivada e enriquecida se for
realizada com equipes multinveis e interfuncionais, e no individualmente. A Figura
1.4 ilustra essa atitude estratgica.

Figura 1.4 Atitude Estratgica: Olhar o Presente com os Olhos a partir do Futuro Desejado

PRESENTE
PASSADO

FUTURO
DESEJADO

HOJE

1.3 O Mau Uso do Tempo


A alegada falta de tempo um dos obstculos para que se faa uma reflexo em
conjunto para exercitar a visualizao do futuro desejvel. As agendas dos executivos
esto quase sempre repletas de compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos
problemas referentes ao futuro das organizaes.

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14

Parte I Motivao

Uma estatstica muito interessante, apresentada por Hamel e Prahalad1, procura


responder pergunta: Como os lderes e executivos das empresas utilizam o seu
tempo disponvel para trabalho?.
A resposta a essa pergunta, obtida em um levantamento feito em empresas internacionais, pode ser elaborada utilizando-se os dados apresentados a seguir:
do total do tempo disponvel aos executivos, cerca de 60% gasto com assuntos do ambiente interno da organizao, e apenas 40% utilizado em relao
ao que acontece fora dela;
desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70% despendido com
fatos do presente ou do passado, e apenas 30% dedicado a questes relativas
ao futuro da organizao;
dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% gasto no estabelecimento de uma viso individual ou particular do futuro da organizao,
restando apenas 20% para ser dedicado formulao de uma viso compartilhada do futuro.
Fazendo um clculo grosseiro com base nesses nmeros indicativos, constata-se
que os executivos utilizam, em geral, apenas entre 3% e 5% do tempo total disponvel para formular uma viso compartilhada do futuro calculado como 20% de
30% de 40% , fenmeno esse que conhecido como a regra 40-30-20.
Conclui-se, desse levantamento, que os lderes e os executivos gastam realmente
pouqussimo tempo dedicando-se construo de uma viso compartilhada do futuro de suas organizaes, que o elemento fundamental para a conduo do bom
encaminhamento estratgico da empresa.
1.4 A Mentalidade Estratgica
A mentalidade dos nossos dirigentes em relao ao futuro pode ser mostrada
por meio de um grfico esquemtico, no qual se representa, no eixo horizontal, a
varivel tempo, a partir de hoje, e, no eixo vertical, a distncia, a partir do ponto
focado, conforme ilustrado pela Figura 1.5.
O grfico da Figura 1.5 mostra vrias regies concntricas, nas quais, progressivamente, os horizontes temporal e espacial expandem-se, conforme explicamos a
seguir.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

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Captulo 1 Motivaes para a Estratgia

15

Figura 1.5 Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratgica


O Mundo
Pas
Mentalidade
Estratgica

Estado
Cidade

Mentalidade
Operacional

Entidade
Mentalidade
Imediatista

Setor

Hoje

Daqui a
1 ms

Daqui a
1 ano

Daqui a
10 anos

Daqui a
100 anos

1.4.1 Mentalidade Imediatista


A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem visualizar somente o que vai acontecer, no mximo, daqui a um ms e apenas o que
se passa dentro do setor da organizao em que atuam. Essa atitude chamada de
miopia estratgica, pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas
no tem a menor idia (nem est, de fato, interessado nisto) do que pode acontecer
a mdio e longo prazos.
1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratgica
A mentalidade operacional baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas
para que tudo ocorra normalmente. Alguns executivos so capazes de visualizar, com
bom nvel de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espao de tempo, digamos,
de 12 meses, estendendo um pouco mais seu horizonte espacial.
A mentalidade estratgica, entretanto, a necessria para a construo da viso
do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fim de se colocar
em uma posio adequada, transportando essa viso para cinco a dez anos frente e
posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado.
Algum poderia perguntar: Por que to importante essa viso distanciada
do cotidiano? No seria perda de tempo, uma vez que o dia-a-dia to repleto de
demandas?. A resposta no to simples, pois dois aspectos, ambos relevantes e
conflitantes, fazem parte do nosso mundo atual.
Notamos que os ciclos de mudanas esto cada vez menores, exigindo que o
tempo de reao das empresas e entidades encurte-se cada vez mais. Por um lado,
tendncias, mudanas de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita freqncia, e com menor
horizonte de previsibilidade do que h uma ou duas dcadas. Por outro lado, tam-

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16

Parte I Motivao

bm incontestvel que oportunidades e ameaas de longa maturao acentuam-se


cada vez mais.
Esses dois aspectos so verdadeiros, e espera-se que os dirigentes saibam discernir a
diferena entre eles. Profissionais bem preparados devem ser capazes de aceit-los e saber
como lidar com eles, pois podem aguar a percepo e a mentalidade estratgicas.
Novas tecnologias, mudanas de estilos de vida, demogrficas e geopolticas, novas regulamentaes e desregulamentaes, por exemplo, podem afetar positiva ou
negativamente os negcios ou atividades da organizao. Podem ocorrer em uma
poca futura e em um local bem distante, mas podem acabar gerando oportunidades
a serem aproveitadas e/ou ameaas a serem afastadas, para o que podem demandar
aes imediatas, tanto para umas como para outras!
1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas
Uma pergunta freqente, quando se fala de gesto e de planejamento estratgicos, : Como essa ferramenta gerencial tem sido utilizada por organizaes no Brasil
e no mundo?.
Para responder a essa indagao, podemos nos apoiar em duas excelentes pesquisas da Bain & Company2. Ao perguntar a executivos da Amrica do Norte, Europa
e sia, em 1996, quais eram as ferramentas gerenciais que eles mais utilizavam em
suas empresas, de uma lista com 25 opes, eles declararam que as mais utilizadas
eram, por ordem decrescente, as mostradas na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Importncia do Planejamento Estratgico (1996)

Planejamento estratgico

89%

Misso/viso

87%

Benchmarking

84%

Aferio da satisfao dos clientes

81%

Fonte: Adaptado de BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer. HSM Management, n. 6, jan./fev. 2000a; Id.
Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n. 19, mar./abr. 2000b.

Repetindo-se a mesma pesquisa anterior, agora em 1999, nos Estados Unidos,


Canad, Amrica do Sul e Europa, com mais detalhes, a mdia das respostas, para as
cinco ferramentas mais utilizadas, em cada regio mundial, por ordem decrescente,
foi a que est apresentada na Tabela 1.2.

BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer. HSM Management, n. 6, jan./fev. 2000a; Id. Quem tem
medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n. 19, mar./abr. 2000b.

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Captulo 1 Motivaes para a Estratgia

17

Tabela 1.2 Importncia do Planejamento Estratgico (1999)

Estados Unidos
e Canad

Amrica do Sul

Europa

Planejamento
estratgico

92% Benchmarking

Misso/viso

86%

Planejamento
estratgico

83%

Aferio da
satisfao
do cliente

80%

Gesto da
qualidade total

Aferio da
83% satisfao
do cliente

Benchmarking

79% Terceirizao

Terceirizao

78%

Remunerao
por desempenho

85% Benchmarking

88%

Planejamento
estratgico

77%

80%

Remunerao
por desempenho

78% Terceirizao

76%

67%
67%

Fonte: Adaptado de BAIN & COMPANY, 2000a, 2000b.

O que se pode depreender da anlise do resultado dessas pesquisas? Pode-se


concluir, com certeza, que o planejamento estratgico e a formulao da misso e
viso ocupam a primeira ou segunda posio no ranking das ferramentas mais utilizadas pelas empresas ao redor do mundo. Em economias mais avanadas como
Estados Unidos e Canad , ocupam um inequvoco primeiro lugar.
Qualquer pessoa, porm, poderia perguntar: Por que essas ferramentas so to
utilizadas pelo mundo afora?.
A resposta pode estar no fato de que as mudanas freqentes e inesperadas nas
reas econmicas, tecnolgicas, polticas, sociais e mercadolgicas tm levado os executivos a se envolverem cada vez mais com esse essencial recurso gerencial: o planejamento estratgico.
bom, contudo, que se alerte: como toda ferramenta, o pensamento e o planejamento estratgicos, de um lado, e a gesto estratgica, do outro, no so garantias
absolutas de sucesso empresarial. Outros elementos devem estar presentes para condicionar o sucesso ou o fracasso das organizaes, como veremos ao longo de todo
o livro.
De qualquer forma, essas pesquisas mostram que os executivos consultados, em
todo o mundo, so praticamente unnimes em dizer que no abrem mo dessas
ferramentas no seu arsenal para a guerra no mundo dos negcios. E isso seria de
esperar, em princpio e por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do terceiro setor. o que detalharemos nos prximos captulos.

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Parte I Motivao

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que a postura dos dirigentes e executivos, no que
diz respeito ao planejamento de suas empresas, varia muito entre pessoas e organizaes.
As atitudes tpicas dos dirigentes e executivos em relao ao futuro de
suas organizaes podem ser classificadas como tradicionalistas, pragmticas e
estratgicas.
Estatsticas muito pertinentes comprovam que os executivos, de modo geral, empregam mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas aes e preocupaes
muito mais para as atividades internas e para o imediatismo, dedicando pouco
tempo ou quase nenhum para ampliar sua viso compartilhada do futuro
da organizao.
Observou-se que o planejamento estratgico tem sido uma das ferramentas mais
utilizadas nas organizaes empresariais em todo o mundo, principalmente nas
regies mais desenvolvidas, talvez justamente por isso...

QUESTES
1. Como voc imagina que os dirigentes das organizaes que voc conhece buscam construir uma viso compartilhada do futuro da organizao, se que o fazem?
2. Cite cinco motivos alegados pelos dirigentes para, se possvel, no se
envolverem pessoalmente com os pensamentos, reflexes e exerccios estratgicos da organizao.
3. Cite trs exemplos reais ocorridos com pessoas, empresas ou entidades de seu
conhecimento que relutaram quanto puderam para dar incio a um exerccio de
planejamento e transformao estratgica e que, como conseqncia, perderam
poder de competitividade ou acabaram saindo do mercado.
4. Voc se considera um pragmtico, tradicionalista, estrategista, otimista ou pessimista em relao ao futuro de sua organizao? Justifique.
5. Examine as estatsticas mostradas na Seo 1.5 e responda por que planejamento e gesto estratgica so, cada vez mais, as ferramentas gerenciais mais
utilizadas no mundo dos negcios.

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Desafios para a Estratgia

TPICOS
Dificuldades de Percepo As Mudanas Estratgicas
Obstculos Culturais Obstculos Organizacionais
Obstculos Gerenciais

APRESENTAO
Neste captulo, apresentaremos os principais obstculos e dificuldades a enfrentar e os mais
freqentes desafios a vencer na implantao da gesto estratgica em uma organizao.
Esses desafios, entretanto, no devem, de maneira nenhuma, desanimar ou assustar os
nossos leitores quanto s dificuldades que podero encontrar. Ao contrrio, pretende-se que
eles sirvam apenas de alerta, para que o leitor no desanime ao enfrentar os obstculos que
certamente se colocaro nos caminhos da transformao estratgica.
O primeiro obstculo descrito constitui-se nas dificuldades de visualizao do horizonte
futuro para a organizao, tanto em relao s oportunidades quanto s ameaas.
Tambm sero abordadas as dificuldades de percepo das principais fontes de mudanas
tendncias e descontinuidades que podero gerar impactos positivos e/ou negativos
para a organizao: novas tecnologias, mudanas demogrficas, geopolticas, no estilo de
vida, nas leis e regulamentaes, entre outras.
Finalmente, so apresentadas trs categorias de obstculos reflexo estratgica nas empresas
e entidades: os obstculos culturais por exemplo, uma cultura centenria, ou de sucesso
garantido no passado , os organizacionais por exemplo, organizaes burocrticas,
ou em feudos e os gerenciais como a administrao espasmdica, ou ambientes de
averso a riscos.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 2 Desafios para a Estratgia

21

A implantao de uma nova metodologia de trabalho em uma organizao vai


esbarrar, quase sempre, em alguns obstculos e dificuldades a serem vencidos com
sabedoria, pertincia e habilidade, principalmente se essas organizaes depararem
com mudanas que envolvam transformaes culturais, de postura, de atitudes ou
da estrutura organizacional.
2.1 Dificuldades de Percepo
Quando queremos implantar um processo de pensamento estratgico nas organizaes, um dos grandes obstculos a enfrentar a dificuldade de percepo. Ou
seja, bloqueios de toda espcie, que impedem a visualizao de riscos, de um lado, e
de oportunidades, do outro.
Muitas vezes, surpreendemo-nos com situaes do cotidiano, quando, por exemplo, procuramos em uma prateleira do supermercado um determinado produto e no
o encontramos, pois ele no est exatamente no lugar em que espervamos que estivesse, ou no est naquela embalagem qual estamos acostumados. So os bloqueios da
percepo, que nos impedem de ver o novo, o diferente: olhamos, mas no vemos.
Alguns obstculos, porm, vo alm do olhar e no ver: esto relacionados s
dificuldades do processo de pensar o impensvel. Temos dificuldade em visualizar o
que nunca imaginamos antes, aquilo que no se ajusta aos nossos modelos mentais.
De fato, os chamados modelos mentais so muito teis para o aprendizado, a
consolidao, a estruturao e a exposio de conceitos sobre determinado assunto,
sistema ou fenmeno1. Entretanto, eles acabam transformando-se em barreiras mentais para a percepo de indcios, sinais ou informaes que no se enquadrem nos
modelos mentais preexistentes2.
Um tipo freqente de dificuldade de percepo, tambm apresentado por Senge,
a falta de viso sistmica: deixamos de perceber muita coisa por no conhecermos suas
inter-relaes sistmicas. Vemos algo em um ponto e no notamos suas causas ou
seus efeitos no restante da cadeia associada ao negcio ou atividade da organizao. No entanto, infelizmente, o fato de termos dificuldades em imaginar o que nunca
foi pensado no quer dizer que aquilo que no conseguimos pensar no possa, efetivamente, acontecer! E exatamente isso que pode mudar a nossa vida, para melhor ou
para pior!
2.1.1 Dificuldades de Percepo de Oportunidades
Diariamente vivemos situaes em que as oportunidades esto passando nossa
frente, mas no somos capazes de v-las, pois no se v aquilo que no se espera ver.

SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 7. ed. So Paulo: Best
Seller, 2000.

Essa matria foi extensivamente tratada por BARKER, J. A. Paradigms, the business of discovering the
future. New York: Harper Business, 1993.

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Parte I Motivao

Por exemplo: quantas vezes paramos em uma esquina esperando por um txi livre,
mas ele no vem? Entretanto, se virssemos a cabea e os olhos em outra direo,
estaramos em condies de ver que h vrios txis livres estacionados em um ponto,
ou mesmo passando pela rua transversal!
As oportunidades no esperam pelas nossas percepes. Elas simplesmente passam, como o txi livre da rua transversal. Mas o fato de ns no as percebermos no
quer dizer que nossos concorrentes, eventualmente mais atentos e perspicazes que
ns, no se aproveitem disso, em detrimento de nossa organizao.
2.1.2 Dificuldades de Percepo de Riscos e Ameaas
Outra dificuldade freqente consiste na falta de percepo de riscos e ameaas.
Todos j deparamos com situaes em que a maioria das pessoas nossa volta v
um risco iminente, o qual, para ns, nem existe! Por que isso ocorre? Talvez por no
acreditarmos que aquilo seja realmente possvel, por no querermos que ocorra, por
nunca ter acontecido com ningum, ou por termos uma falsa sensao de segurana.
Todos temos um pouco do complexo de avestruz, que, segundo a lenda, enfia
a cabea na areia para no ver o perigo sua volta. E o pior que essa postura, se no
tomarmos cuidado, acaba sendo reforada com o avanar da idade! A dificuldade de
perceber as coisas ao nosso redor pode estar relacionada ao medo do desconhecido
ou forma corriqueira de raciocinar: Mas isso nunca vai acontecer conosco!.
2.2 As Mudanas Estratgicas
Segundo Hamel e Prahalad, ns estamos sujeitos a pelo menos cinco grandes
tipos de transformaes ao nosso redor, que devem ser continuamente monitoradas,
a fim de identificarmos possveis mudanas que possam impactar as organizaes3.
Alm disso, dizem eles, as verdadeiras oportunidades e ameaas tendem a ocorrer,
primordialmente, nas interseces de duas ou mais mudanas simultneas! E a est
a dificuldade de perceb-las claramente.

Figura 2.1 Oportunidades ou Ameaas?


Oportunidades
ou ameaas
Mudana M1

Mudana M2

HAMEL; PRAHALAD, 1995.

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Captulo 2 Desafios para a Estratgia

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Por exemplo, uma mudana tecnolgica, como a disseminao cada vez maior
da Internet, combinada com a alterao nos hbitos e estilo de vida nas grandes cidades, como a maior preocupao com a segurana ou a busca de facilidades, pode
criar oportunidades de novos negcios na rea de comrcio eletrnico, educao
distncia (cursos via Internet) e servios bancrios (home banking).
As cinco reas citadas por eles so: mudanas tecnolgicas, mudanas no estilo
de vida das pessoas, mudanas nas leis e regulamentaes, mudanas demogrficas
e mudanas geopolticas. Assim, na procura de possveis oportunidades e ameaas
para as organizaes, devem-se investigar primeiro os cruzamentos ou interseces
de duas ou mais mudanas simultneas, conforme esquematizado na Figura 2.2.

Figura 2.2 De Onde Vm as Oportunidades e Ameaas?


Mudanas
tecnolgicas

Mudanas
demogrficas

Mudanas no
estilo de vida

Mudanas nas
regulamentaes

Mudanas
geopolticas

Existem outros tipos de mudanas, de natureza mais profunda, porm mais sutis, que tambm devem ser consideradas, como as mudanas significativas na composio da pirmide etria, as mudanas drsticas da opinio pblica, as mudanas
no papel da mulher e de minorias na sociedade, as mudanas nas atitudes e presses
em relao ao meio ambiente e as mudanas climticas e suas conseqncias.
Assim, a simultaneidade de duas ou mais dessas formas de mudana, combinadas
ainda com as cinco j citadas anteriormente, pode gerar grandes oportunidades e
grandes ameaas! para as nossas organizaes.
2.3 Obstculos Culturais
O que chamamos de cultura, em uma organizao, pode ser representado por um
conjunto de verdades perenes e prticas consagradas, que ningum se lembra ou
ningum tem coragem de questionar. a maneira pela qual a organizao v o
mundo e a si prpria. o modo como se resolvem os problemas naquela organizao.

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Parte I Motivao

Cada empresa tem tambm um conjunto de regras de sucesso: coisas que deram certo no passado e que, acredita-se, devem ser mantidas como padro. Ou, ao
contrrio, as que deram errado no passado e que, por isso, devem ser proibidas ou
desestimuladas. So os chamados tabus.
Cultura, em muitas empresas, aquilo que se chama a nossa maneira de fazer
as coisas. Alguns autores denominam essas verdades e crenas os paradigmas da organizao. So esses elementos que, embora muito teis no passado, podem tornar-se
obstculos para o pensamento e para a ao de transformao estratgica voltada
para o futuro.
2.3.1 Cultura Centenria
As organizaes antigas, de duas a trs geraes familiares ou de tradio e cultura muito fortes, tendem a estabelecer polticas, prticas, crenas, estratgias e estruturas rgidas que dificultam uma viso crtica e objetiva com relao ao futuro. Nelas, tudo est voltado para o passado: smbolos histricos, monumentos, biografias,
medalhas, placas, hinos, bandeiras, comemoraes, museus e relquias, entre outros.
Embora esses smbolos tenham o seu valor especfico, muitas vezes eles bloqueiam
as inovaes e, conseqentemente, a ateno, o interesse e a dedicao dos dirigentes
da alta e mdia gerncia, bloqueando o surgimento ou o exame isento e imparcial de
idias novas.
Nessas empresas, falar em viso compartilhada do futuro soa como algo distante
e completamente fora de foco e de propsito: no h clima para assuntos sobre o
futuro, pois todos esto com a ateno voltada para o passado!
2.3.2 Cultura de Sucesso Garantido no Passado
Seguindo a mesma linha de pensamento, porm com maior profundidade, h
organizaes que foram, durante muito tempo e talvez continuem sendo at os
dias de hoje , lderes incontestes no mercado e reconhecidas por todos entre as
melhores do setor. Vrios fatores podem ter dado origem a tal liderana, como o
lanamento bem-sucedido de um produto ou de um servio pioneiro, o domnio
ou monoplio de fontes de fornecimento de recursos escassos, uma posio geogrfica privilegiada, parcerias especiais, aproveitamento de leis de reserva de mercado,
regulamentaes rgidas que impediram a entrada de novos concorrentes, domnio
de uma tecnologia especfica essencial ao sucesso do negcio, genialidade de uma
pessoa ou de um grupo de pessoas que formou a equipe fundadora, recursos financeiros abundantes provindos de outros negcios do grupo controlador etc. Sejam
quais forem os fatores que originaram o sucesso no passado, ningum pode garantir
que esses mesmos fatores continuaro atuantes no futuro ou, pior, que continuaro
sendo os diferenciadores que garantam a posio de pioneirismo e liderana futura
da organizao. O sucesso do passado e, talvez, do presente pode at provocar o fracasso no futuro, caso no haja mudanas na mentalidade e no comportamento dos
dirigentes.

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Captulo 2 Desafios para a Estratgia

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Por que, contudo, isso ocorre? As explicaes bvias para a pergunta podem ser
as de que os fatores de sucesso do passado podem no ser os fatores de sucesso para
o futuro ou, ento, que o sucesso garantido no passado acabe criando uma atitude
de complacncia, de condescendncia e de acomodao ou de excesso de confiana,
inibindo as iniciativas para a busca de alternativas necessrias construo de um
futuro de sucesso.
Ilustrativamente, a figura do dinossauro serve para alertar que muitas das conhecidas empresas e entidades de sucesso absoluto no passado j no existem mais...

2.4 Obstculos Organizacionais


Outros obstculos estratgia decorrem da maneira pela qual a empresa ou entidade organizou-se e cristalizou-se ao longo do tempo. De modo geral, as organizaes, quando foram fundadas e estruturadas, tinham um propsito bsico bastante
claro. Com o passar do tempo, entretanto, e com as mudanas contnuas no ambiente externo ou mesmo interno, as antigas estruturas organizacionais podem ter se
tornado inadequadas ao negcio e at entraves ao seu desenvolvimento.
Aquela estrutura to bem organizada, que pode ter sido o ingrediente de sucesso
no passado, tende a tornar-se, ela mesma, o fator-chave do imobilismo e do fracasso
futuro, conforme veremos a seguir.
2.4.1 Organizaes Burocrticas
Sabe-se que a burocracia no , fundamentalmente, um mal em si. Baseada na formalizao dos procedimentos, na diviso do trabalho, na hierarquia e na impessoalidade, a teoria da burocracia organizacional transformou organizaes caticas em estruturas estabilizadas, com prticas, processos e polticas bem definidos e estabelecidos.
Entretanto, quando o status quo da empresa isto , sua forma de ser, cristalizada em polticas, procedimentos, papis, rotinas, cpias, assinaturas, carimbos, arquivos, vrias instncias decisrias passa a ser a preocupao dominante, cria-se a
falsa impresso de conforto do caminho conhecido, em oposio busca de novos
rumos para o futuro da organizao.

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Parte I Motivao

Nas organizaes burocrticas, o como fazer as coisas mais importante do que


o propsito da atividade em si, pois a burocracia tende a colocar a forma acima do
contedo. Nessas empresas, nada acontece nem pode acontecer, mesmo em situaes de emergncia, se no houver um papel impresso em vrias vias, uma norma,
um regulamento, um procedimento formal, um formulrio com vrias assinaturas
e carimbos, uma reunio do Conselho ou da Diretoria, o que s acontece uma vez
por ms... Nelas, ningum tem coragem de fazer algo que no esteja estabelecido nos
manuais, mesmo que isso pudesse salvar a empresa de um colapso, de um problema
ou de um prejuzo.
As organizaes excessivamente burocratizadas tm grandes dificuldades de visualizar o futuro, pois isso no consta em seus manuais ou procedimentos...
2.4.2 Organizaes em Feudos
Depois de muitos anos de funcionamento eficiente, algumas organizaes acabaram caminhando para uma situao muito parecida com a do regime vivenciado
pela humanidade, principalmente na Europa Medieval: o feudalismo.
O regime feudal resultou do progressivo enfraquecimento do grande poder central, estabelecendo-se uma nova relao entre os soberanos e os poderosos locais, ou
vice-reis, e entre estes, de um lado, e o povo, os vassalos, do outro, em uma complexa
relao de interdependncia.
Esse modelo pode ser usado como metfora para representar certas empresas
ou entidades familiares, nas quais, por exemplo, os pais, ou fundadores, foram envelhecendo, desinteressando-se e desligando-se progressivamente do negcio ou das
atividades da empresa, mas sem passar o poder para ningum. Com isso, os poderosos locais, chefes de departamentos ou de unidades operacionais ou regionais, os
gerentes de fbricas e os superintendentes de servios centrais, entre outros, vo assumindo cada vez mais poder sobre pessoas, processos, equipamentos, oramentos e
instalaes que lhes so diretamente subordinados. Nessa situao, nada se faz sem a
concordncia dos vice-reis de cada um dos feudos organizacionais.
Isso tambm ocorre em organizaes de grande porte ou muito dispersas geograficamente, como as empresas multinacionais, em que o poder central, por opo
ou ineficincia dos meios de controle, acaba, na prtica, permitindo que cada responsvel por diviso crie seu pequeno imprio.
Nas organizaes do tipo feudal, ouvem-se com freqncia expresses como:
aqui, neste setor, ningum mexe, neste departamento, tudo feito do nosso jeito,
diferente da matriz ou esse assunto s tratado com o chefe do chefe.... Organizaes com esse perfil esto prximas a complicados processos de diviso ou at de
secesso litigiosa. Muitas vezes, s no se rompem de vez, explicitamente, por tradio ou porque cada setor no tem condies reais de sobreviver de forma autnoma,
embora se comportem como se tivessem.
Os funcionrios de dois feudos vizinhos no se comunicam entre si, pois os respectivos chefes tratam-se como concorrentes e adversrios, e no como se estivessem

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Captulo 2 Desafios para a Estratgia

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na mesma empresa. Eles permanecem em uma guerra surda ou declarada para ver
quem vai substituir o grande chefe que se aposentar um dia, ficar doente ou sair
da organizao.
Seria intil e desgastante, em uma empresa nessa situao, tentar proceder a um
exerccio de raciocnio estratgico na tentativa de construir uma viso compartilhada
e unificada da organizao, pois no existe motivao nem condies no ambiente
interno para isso.
2.5 Obstculos Gerenciais
Outros tipos de obstculos estratgia esto ligados mais ao estilo gerencial da
empresa do que sua cultura ou sua estrutura organizacional. So as formas de
agir, de decidir, de fixar prioridades, de dar ordens, de acompanhar resultados, de
avaliar, de remunerar, de promover ou premiar o desempenho dos funcionrios e
colaboradores.
2.5.1 Administrao Espasmdica
Com muita freqncia, deparamos aqui e ali com dirigentes de empresas que
esto perambulando de um lado para outro, de novidade em novidade, de um modismo para outro. Cada conferncia ou palestra a que assistem, cada artigo ou livro
que um deles l gera novos programas, movimentos ou campanhas na organizao.
E os colaboradores, coitados, tm de adaptar-se a eles, correndo contra o tempo, sem
saber exatamente em que concentrar suas prioridades. Muitos esforos e programas so interrompidos e descontinuados, substitudos por outros, novos, da ltima
moda, que vm de algum guru ou do exterior!
O nome desse estilo gerencial chamado de administrao espasmdica foi
emprestado da medicina, a qual define certas doenas que provocam momentos de
desconforto, os espasmos, levando o paciente a contorcer-se de dor durante alguns
minutos. Passado o desconforto da dor aguda, a pessoa volta vida normal... at o
prximo espasmo.
Empresas que tm esse tipo de gerncia enfrentam grandes dificuldades para pensar o seu futuro de forma estruturada e disciplinada, pois a mania de modismos
um obstculo difcil de transpor para um caminhar firme, persistente e pertinaz em
relao ao futuro desejado.
2.5.2 Ambiente de Averso a Riscos
costume dizer que no se pode falar de corda em casa de enforcado. E isso
o que acaba acontecendo em muitas de nossas empresas: algumas experincias malsucedidas no passado, prejuzos, dores de cabea, brigas, desencontros, experincias
e inovaes que no deram certo criaram os chamados traumas organizacionais.
Essas experincias, que no foram devidamente digeridas pela direo da empresa, acabam criando um ambiente no qual as iniciativas criativas e inovadoras passam
a ser olhadas com desdm, desconfiana ou at com medo. Nessas organizaes, as

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Parte I Motivao

pessoas mais criativas, que tentam atalhos diferentes e novas formas de agir, passam
a ser vistas com suspeitas, ou de modo negativo e depreciativo. Elas acabam sendo
estigmatizadas e at mesmo saindo da empresa.
Isso no significa que se deva correr o risco somente pelo risco alis, viver
perigosamente no o padro de comportamento gerencial responsvel recomendado. No entanto, h situaes em que preciso assumir riscos. Nesses casos, eles
devem ser avaliados e comparados com os benefcios potenciais que a ao arriscada
poder gerar. Ambientes de averso a riscos, em geral, so contrrios ao pensamento
estratgico, pois muitas das aes estratgicas implicam situaes de risco calculado,
que precisam ser assumidas com coragem.

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que, de modo geral, existem obstculos a enfrentar e desafios a vencer na implantao da gesto estratgica em uma
organizao.
Embora haja riscos de tropeos no caminho da estratgia, no se deve desanimar, pois o resultado final compensa, em muito, o esforo e a persistncia
despendidos.
Um dos grandes obstculos para a estratgia est nas dificuldades de percepo
dos cenrios e condies futuras para uma organizao, tanto das oportunidades quanto das ameaas.
Existem tambm dificuldades para perceber as principais fontes de mudanas
tendncias e descontinuidades que podero gerar impactos tanto positivos como negativos para a organizao. So as novas tecnologias, as mudanas
no estilo de vida, as novas leis e regulamentaes, as mudanas demogrficas e
geopolticas, entre outras.
As trs principais categorias de obstculos reflexo estratgica nas empresas,
descritas neste captulo, foram os obstculos culturais cultura centenria ou
de sucesso garantido no passado , os organizacionais empresas burocrticas ou feudais e os gerenciais administrao espasmdica ou ambiente de
averso a riscos.

QUESTES
1. Cite trs grandes obstculos ao pensamento estratgico em uma organizao que voc conhea ou em que atue.
2. Pense em uma organizao que voc conhea relativamente bem. Responda: os dirigentes dessa empresa vem mais ameaas do que oportunidades?
Em caso afirmativo, ser que isso acontece por razes objetivas ou fruto de
pensamentos preconcebidos ou de atitudes sistemticas e persistentes?

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Captulo 2 Desafios para a Estratgia

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3. O que so modelos mentais? E paradigmas? Exemplifique. Explique como eles


funcionam e de que forma podem prejudicar o reconhecimento das necessidades e a implantao efetiva de mudanas estratgicas.
4. Explique o que ocorre em organizaes que, durante dcadas, foram continuadamente muito bem-sucedidas, mas que tiveram grandes dificuldades para
reconhecer a necessidade de implantar mudanas para o futuro.
5. Explique o conceito de organizaes espasmdicas. Voc poderia citar algumas organizaes que, embora no admitam, seguem, inconscientemente, esse
modelo de gesto?

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II
Conceituao

Captulo 3

Conceitos Bsicos de Estratgia

Captulo 4

Gesto Estratgica

Captulo 5

Transformao Estratgica

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Conceitos Bsicos de Estratgia

TPICOS
O Propsito da Organizao Princpios, Valores, Opo Estratgica
O Tringulo Estratgico Estratgias para a Construo do Futuro
Formulao das Estratgias

APRESENTAO
Neste captulo, os conceitos bsicos utilizados para formulao do direcionamento das estratgias de uma organizao tomam por base trs conceitos fundamentais: o seu propsito,
o seu ambiente externo e a sua capacitao, que so aqui descritos e relacionados s opes
estratgicas da entidade.
Definiremos o propsito de uma organizao como aquilo que ela almeja ser no futuro, a sua
vontade, o seu desejo de ser e de agir. representado pelos conceitos de viso, misso, abrangncia, princpios e valores da organizao e, eventualmente, de sua opo estratgica, entre as
alternativas do trilema estratgico.
Podemos conceituar a viso como um modelo mental de um estado futuro altamente desejvel, compartilhado pelos dirigentes e pelos colaboradores da organizao.
A seguir, vem a misso, que a razo de existncia da organizao. A abrangncia, por sua vez,
pode ser descrita como a cobertura pretendida para as reas de atuao da organizao.
Os princpios e valores so ilustrados como os pilares que sustentam a estrutura organizacional, os quais servem para validar e orientar qualquer estratgia proposta. A escolha no trilema
estratgico representa o resultado de uma opo crucial que as organizaes deveriam fazer.
Com esses trs conceitos bsicos, descreveremos o que se chama de tringulo estratgico,
associando os seus trs vrtices propsito, ambiente externo e capacitao e relacionando-os s estratgias propostas para a estruturao do futuro da organizao.
Discutiremos, por ltimo, a formulao de estratgias em condies excepcionais quando
um dos trs vrtices do tringulo no est em condies favorveis. Essas situaes especiais,
aqui descritas, so aquelas que exigiro planos de ao especficos.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

35

Para construir um edifcio, uma ponte ou uma grande obra, necessrio alicer-lo muito bem no terreno. No projeto e na construo do futuro de uma organizao, no ser diferente.
Quais so, porm, os fundamentos para as estratgias de uma organizao?
3.1 O Propsito da Organizao
Os alicerces estratgicos de uma organizao, aqui chamados de propsito, so
compostos por sua viso, misso, abrangncia, princpios e valores e opo estratgica. O propsito , portanto, uma estrutura consistente formada por esses elementos
conceituais.
O propsito de uma organizao pode ser definido como um conjunto de elementos bsicos que caracterizam aquilo que a organizao gostaria de ser no futuro,
a sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Enfim, o propsito sintetiza sua vontade
prpria, sua auto-imagem projetada para o futuro e suas crenas bsicas, transcendendo s circunstncias, no se limitando nem pelo ambiente externo nem por sua
capacitao atual.
O propsito o impulso, a motivao maior que fornece essa fora, direcionando a organizao para os caminhos que ela escolher. Sem ele, a organizao fica
como um barco sem motor: qualquer onda ou corrente pode lev-la para qualquer
lado, ou, na ausncia delas, poder permanecer esttica indefinidamente, ou deriva.
Descrevemos, passo a passo, cada um dos elementos que compe o propsito.
3.1.1 Viso, Misso, Abrangncia
Viso e misso so dois conceitos fundamentais distintos, mas complementares
e intimamente ligados entre si, como se fossem duas faces da mesma moeda: o primeiro procura descrever o que a organizao quer ser no futuro, e o segundo resulta
de uma reflexo sobre a razo da sua existncia, como mostraremos a seguir.
Viso da Organizao

A palavra viso1 tem sido utilizada em vrias pocas da histria, culturas e contextos, com significados muito diferentes. Entretanto, para os fins didticos e metodolgicos deste livro, viso um conceito operacional muito preciso que procura
descrever a auto-imagem da organizao: como ela se v, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro.
Viso no um mero sonho, uma utopia, uma fantasia, ou uma quimera. Para
uso prtico na nossa metodologia, adotaremos a seguinte definio:

Ver BARKER, 1993; BARNA, G. O poder da viso. So Paulo: Abba Press, 1995.

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Parte II Conceituao

Viso um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma


realidade futura possvel para a organizao.

A viso deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os envolvidos com
a organizao. A caracterstica essencial da viso a de que, funcionando como um
alicerce para o propsito, deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo
dirigente da empresa, bem como explicada, justificada e disseminada por todos os
que trabalham para a organizao.
Por isso, deve-se introduzir um processo sistemtico e estruturado que permita
construir e formular uma viso para a empresa que seja, ao mesmo tempo, clara e
simples, por um lado, e ambiciosa e inspiradora, por outro.
Convico e entusiasmo devem ser enfatizados por todos os dirigentes e colaboradores em relao viso. Qualquer integrante de uma empresa que demonstrar,
sistemtica e persistentemente, no ter comprado a viso de sua organizao, ou
dela discordar, est em uma empresa que no lhe serve. A recproca tambm verdadeira: esses colaboradores, mais cedo ou mais tarde, sero levados a buscar outras
oportunidades profissionais.
Uma viso compartilhada tem valor inestimvel para a organizao, pois sua
funo explicitar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas, dar um sentido
de direo, facilitar a comunicao, ajudar no envolvimento e comprometimento
das pessoas, dar energia s equipes de trabalho, inspirar as grandes diretrizes e balizar
as estratgias e demais aes da empresa.
Podemos, ento, compreender por que motivo as organizaes que apresentam
uma viso clara e explcita para o seu futuro tm muito mais ingredientes de sucesso
do que aquelas cujos colaboradores e gerentes no sabem para onde a empresa est
se direcionando ou, ao menos, que caminho pretende tomar.
Misso da Organizao

Alm de uma auto-imagem simples e objetiva, tambm necessrio haver um


sentido claro sobre qual a razo da existncia da organizao, que o conceito conhecido como misso.
A formulao da misso pretende responder a perguntas como:
Qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? Que diferena
faz, para o mundo externo, ela existir ou no? Para que serve? Qual a motivao
bsica que inspirou seus fundadores? Por que surgiu? Para que surgiu?

Muitas pessoas que trabalham para uma organizao e no conseguem explicar


a razo bsica de sua existncia, ou sua misso, perdem-se em uma infinidade de
objetivos secundrios ou imediatistas. Da a importncia de compartilhar a misso
da organizao por todos os seus dirigentes e funcionrios.

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

37

H leitores, no entanto, que podem ter dificuldades em distinguir os conceitos


de viso e de misso, pois, para muitos, podem parecer sinnimos e no so. Para
diferenciar viso de misso, a Figura 3.1, apesar de simples, explica a situao. Observe o projeto, no desenho a seguir. Podemos fazer, sobre ele, duas perguntas:

Figura 3.1 Ilustrao dos Conceitos da Viso e Misso

Que projeto este?

Para que serve?

A resposta primeira pergunta que projeto este? poderia ser, por exemplo: Esta a manso de nossos sonhos, confortvel, ampla, acolhedora, que pretendemos construir.... Essa formulao seria o equivalente ao conceito de viso do
prdio, da construo, do projeto.
A resposta segunda pergunta para que serve? poderia ser algo como:
Este imvel servir para acolher e abrigar nossa famlia pelo resto de nossas vidas.
Essa frase poderia ser comparvel ao conceito de misso do projeto em questo.
Observe-se, no exemplo citado, que os conceitos de viso e de misso no se
confundem, mas se complementam, pois, embora o projeto seja nico, ele pode ser
visto de duas maneiras diferentes: o que e para que serve. assim com as organizaes. Portanto, entidades ou empresas com misses similares podem ter vises completamente diferentes; e organizaes com vises semelhantes podem ter misses
completamente distintas.
Abrangncia da Organizao

A abrangncia descreve as limitaes reais ou auto-impostas para atuao da


organizao. Essa formulao o que provoca uma concentrao, um foco, nas aes
externas da empresa. Essas limitaes podem ser de natureza externa por exemplo,
geogrfica, temporal, regimental, legal, estatutria ou poltica ou interna, como
resultado de uma deciso soberana de autolimitao.
A abrangncia serve tambm para qualificar e especificar, por exemplo, grupos
socioeconmicos alvo, faixas etrias preferenciais ou necessidades especficas que a
empresa ou entidade queira atender. Em alguns casos, quando a abrangncia expressa-se

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38

Parte II Conceituao

de maneira muito simples, a explicitao da misso e a da abrangncia pode estar


contida em uma nica frase.
Exemplos de viso e de misso so apresentados no site do livro (www.saraivauni.
com.br), na seo Guia de leitura textos explicativos.

preciso que as formulaes de viso, misso e abrangncia sejam simples, claras e concisas, facilmente entendidas por todos os colaboradores da organizao.
No devem ser usados jarges que possam servir indistintamente para uma empresa
multinacional, para um partido poltico, para a padaria da esquina ou at para uma
organizao religiosa ou de proteo ambiental. A linguagem utilizada deve buscar
os pontos especficos que fazem de cada instituio algo nico, singular.
3.2 Princpios, Valores, Opo Estratgica
Em tese, em um processo de transformao estratgica, tudo pode mudar. Mas
tudo mesmo? Algumas coisas, realmente, podem e devem mudar. Por exemplo, as
formas de agir, a procura de mercados, os produtos ou servios, as localidades de
atuao, os parceiros, as tecnologias, os organogramas, as normas, os procedimentos
e, por que no dizer, at o prprio nome da organizao; os proprietrios ou controladores podem ser, em tese, tambm objeto de mudana. Entretanto, existem alguns
poucos pontos fixos exatamente aqueles tpicos que no estamos dispostos a mudar. So os princpios e os valores.
Todas as organizaes tm, explcita ou implicitamente, suas crenas bsicas e as
virtudes que querem exaltar e manter, conforme veremos a seguir.
3.2.1 Princpios
Os princpios so aqueles pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta
a mudar, acontea o que acontecer. Em alguns casos, podem vir expressos como uma
carta de princpios, um credo ou uma profisso de f, declarando quais so as crenas bsicas da organizao. Outras organizaes criam um cdigo de tica, declarando
aquilo que considerado aceitvel e aquilo que no admissvel naquela casa.
Quanto aos princpios, podemos afirmar que no h meio termo: ou so respeitados plenamente, ou esto sendo violados como honestidade, lisura nos negcios,
fidelidade a compromissos assumidos. Eles devem ser respeitados, mesmo que, ao se
fazer isso, a organizao tenha de incorrer em perdas. Caso se admita a possibilidade
contrria, o ponto em questo j no seria um princpio; seria apenas uma poltica,
uma convenincia, um capricho ou um costume da casa.
3.2.2 Valores
Como seu prprio nome diz, os valores so caractersticas, virtudes, qualidades
da organizao que podem ser objeto de avaliao, como se estivessem em uma escala, com gradao entre avaliaes extremas. So atributos realmente importantes

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

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para a organizao, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e s quais


deve ser dado mrito. como se os princpios fossem os fundamentos de um edifcio, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas ou
internas do prdio: ambos so importantes, mas em natureza e graus diferentes.
Veja no site do livro exemplos de princpios e valores.

3.2.3 Opo Estratgica


Ao refletir sobre a vocao, os negcios, as atividades e as prioridades estratgicas das organizaes, alguns autores tm recomendado que as empresas e entidades
resolvam um trilema estratgico, o que implica, como veremos a seguir, em uma
escolha crtica, uma opo estratgica, para, a partir dela, concentrar seu foco, sua
energia, seus investimentos, sua ateno e suas aes estratgicas.
A experincia e a observao sistemtica das empresas e entidades de sucesso
tm mostrado que aquelas que conseguiram resultados positivos, em carter duradouro, em seus respectivos mercados e atividades, destacam-se por concentrar sua
ateno, seu foco e sua busca da excelncia em uma (e apenas uma) das trs opes
estratgicas seguintes:
fornecimento de produtos e servios de ponta; ou
busca da excelncia operacional; ou
estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade com os seus clientes.
Esse conceito chamado de trilema estratgico2. Uma organizao precisa decidir em qual desses trs pontos deve se concentrar: fornecer produtos de ponta, ou
ter excelncia operacional, ou ter intimidade com os clientes, no podendo ser, ao
mesmo tempo, a melhor em todos os trs aspectos citados. Ao resultado dessa escolha denominamos opo estratgica.
O trilema estratgico deve ser colocado, analisado e resolvido de acordo com o
propsito da instituio. Feita a escolha, a opo selecionada vai condicionar as suas
estratgias futuras, seus programas de capacitao e seus investimentos prioritrios.
Entretanto, algumas consideraes sobre essa escolha, precisam ser feitas aqui:
a) fato que muitos empresrios no tm aceitado a necessidade de uma opo estratgica como acima descrito. Dizem eles que sua empresa precisa
ser a melhor nos trs aspectos citados. Porm, sem querer causar polmica e
sem levar esses argumentos ao extremo, recomendamos aos leitores que essa
questo seja seriamente considerada, pois os que querem ser bons em tudo
acabam no sendo realmente os melhores em nada.

Ver TREACY, M.; WIERSEMA, F. D. A disciplina dos lderes de mercado: escolha seus clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

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Parte II Conceituao

b) A escolha da opo estratgia a adotar no arbitrria, como pode parecer


at aqui. Um conhecimento do mercado, dos clientes, dos concorrentes, das
preferncias, do gosto, do capricho, da cultura e das necessidades reais dos
clientes pode indicar qual das opes tem mais chance de agradar e encantar
os clientes. H clientes que preferem e valorizam produtos e servios com
tecnologia de ponta; h outros que valorizam rapidez e excelncia operacional; e outros, ainda, na rea de servios, acham muito importante um
relacionamento pessoal e ntimo com seus fornecedores. Assim, a escolha de
uma opo estratgica inadequada pode levar a empresa a investir recursos e
capacitao em fatores que no sero valorizados pelos clientes.
c) Uma opo estratgica de dada empresa ou entidade para a busca da excelncia em uma e apenas uma das trs alternativas listadas anteriormente
no deve implicar descuido ou menosprezo pelas outras duas alternativas! Ao
contrrio, as opes no selecionadas devem ser cuidadas de tal forma que
a organizao tenha, no mnimo, um nvel comparvel mdia do mercado
nesses aspectos. Caso contrrio, a excelncia eventualmente obtida na opo
escolhida pode ser prejudicada por resultados pfios nas outras dimenses da
gesto estratgica.
3.3 O Tringulo Estratgico
A formulao das estratgias pode ser bastante facilitada e mais facilmente entendida se considerarmos o que se chama de tringulo estratgico.
Vamos caracterizar, a seguir, os trs pontos fundamentais para a formulao das
estratgias, que so os vrtices do tringulo:
O propsito da organizao, que a resposta pergunta: o que ns queremos ser?.
O ambiente externo, que a resposta pergunta: o que nos permitido
fazer?.
A capacitao, que a resposta pergunta: o que ns sabemos fazer?.
E, no centro do tringulo, esto:
As estratgias, que respondem pergunta: o que ns vamos fazer?.

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

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3.3.1 O Vrtice do Propsito: o que Ns Queremos Ser?


Qualquer estratgia proposta que entre em conflito com o propsito da empresa, ou seja, com sua viso, misso e abrangncia, seus princpios e valores ou com
sua opo estratgica, ter grandes dificuldades para ser implementada com sucesso,
pois o propsito que define e limita o que a organizao quer ser e fazer, e no o
contrrio.

Figura 3.2 O Tringulo Estratgico: o Propsito


Propsito:
(viso, misso, abrangncia,
princpios e valores,
opo estratgica)
O que ns queremos ser?

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

3.3.2 O Vrtice do Ambiente Externo: o que Nos Permitido Fazer?


O segundo ponto a ser investigado quando se formulam estratgias o ambiente
externo organizao.
Os elementos que precisam ser investigados, no ambiente externo, podem ser,
por exemplo: volumes atuais e futuros de demanda do mercado; consumidores, clientes; pblico a ser atendido; leis e regulamentaes; concorrentes; organizaes externas que tm algum interesse na instituio; fontes externas de suprimento de recursos materiais, matria-prima, recursos humanos, financeiros ou tecnolgicos;
parceiros reais ou potenciais; opinio pblica; governo e suas agncias reguladoras;
sindicatos ou outras associaes; ONGs (esse assunto est tratado em detalhes nos
Captulos 6 e 7).
Todos esses elementos, externos instituio, criam limitaes, oportunidades
e/ou ameaas, o que deve ser contemplado na anlise: afinal, o que nos permitido
fazer?.

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Parte II Conceituao

Figura 3.3 O Tringulo Estratgico: o Ambiente Externo


Propsito

Ambiente estratgico
O que nos permitido fazer?

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

3.3.3 O Vrtice da Capacitao: o que Ns Sabemos Fazer?


Veremos, neste tpico, um pouco mais sobre o que a organizao sabe e tem
condies de fazer bem e com qualidade. Um bom inventrio da capacitao passa,
ao menos, pelos seguintes tpicos: corpo gerencial preparado; tcnicas gerenciais
apropriadas; mo-de-obra qualificada e motivada; mquinas e equipamentos atualizados e adequados; mtodos, processos e tecnologias adequadas; linha de produtos
ou servios adequada ao mercado; comunicao externa e interna; instalaes fsicas,
acessos, transporte e logstica; marketing e vendas, distribuio e ps-venda; relacionamento com os clientes, fornecedores e colaboradores; suprimento de materiais
e de matria-prima; recursos financeiros e engenharia financeira (esse assunto est
tratado em mais detalhes nos Captulos 8 e 12).

Figura 3.4 O Tringulo Estratgico: a Capacitao


Propsito

Ambiente externo

Capacitao
O que ns sabemos fazer?

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

3.3.4 O Centro do Tringulo, as Estratgias: o que Ns Vamos Fazer?


Se j avaliamos e sabemos onde estamos, onde queremos chegar, no futuro viso, misso e abrangncia , quais so os princpios e valores que balizam nossas aes

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

43

e decises e qual a nossa opo estratgica, j estamos em condies de escolher os


caminhos para chegar l. Mas, obviamente, esses caminhos estaro, de certa forma,
limitados ou condicionados pelo ambiente externo e pela nossa capacitao.
Agora, em tese, j temos condies de propor e selecionar os melhores caminhos
a percorrer para chegar ao futuro pretendido.

Figura 3.5 O Tringulo Estratgico: as Estratgias


Propsito

Estratgias
O que ns vamos fazer?

Ambiente externo

Capacitao

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

As estratgias so formuladas sobre o que vamos fazer para construir o futuro


desejado, mas devem ser planejadas em termos de diretrizes gerais, grandes linhas ou
formas de atuao.
Na rea militar, por exemplo, so as estratgias que direcionam as grandes escolhas dos pases: quais vamos enfrentar e que guerras estamos dispostos a disputar e
quais no queremos! Assim, as formas, os mtodos e os processos para conduzir cada
campanha em particular fogem ao campo da estratgia, devendo ser tratados em planos tticos ou operacionais especficos, porm sempre condicionados s estratgias
escolhidas.
Os mesmos conceitos do exemplo anterior aplicam-se na diplomacia dos pases,
nos negcios, nas aes governamentais, nos clubes esportivos ou em qualquer instituio sem fins lucrativos.
Nos Captulos 9, 10 e 11, vamos mostrar formas de elaborar estratgias de sucesso
para as empresas e instituies. O Captulo 17 trata especificamente do uso dos conceitos da Teoria dos Jogos para a formulao de estratgias competitivas e cooperativas.
3.4 Estratgias para a Construo do Futuro
As estratgias para a construo do futuro, tambm chamadas de diretrizes estratgicas, no se relacionam, diretamente, ao cotidiano da empresa ou da instituio,
embora isso possa fazer parte do diagnstico, do status quo, ou seja, onde e como estamos hoje. Portanto, as estratgias, em princpio, no devem estar diretamente condicionadas pela situao atual; ao contrrio, so as aes decididas para o cotidiano da
empresa que devem estar relacionadas s estratgias estabelecidas e delas decorrer.

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44

Parte II Conceituao

Alis, a gesto estratgica trata exatamente de desenvolver e implementar a capacidade de fazer que o cotidiano da empresa realize especificamente as aes estratgicas escolhidas. Assim, problemas como contas a pagar de altos valores, inadimplncia exagerada, vendas em queda, reclamaes dos clientes, baixa qualidade, nvel de
estoque excessivo, mo-de-obra no adequada, produtos obsoletos devolvidos pelos
clientes, colaboradores desmotivados, multas aplicadas pelos rgos reguladores,
seja l o que for, fazem parte da gesto diria da empresa.
Embora esses problemas possam ser classificados como problemas administrativos, tticos, ou operacionais, eles podem, contudo, estar ocorrendo exatamente
como resultados indesejveis de estratgias mal formuladas, ou mal encaminhadas
no passado.
Exemplificando, se o seu carro caiu em um buraco e quebrou algumas peas,
necessrio tir-lo de l e consert-lo, para evitar um dano maior. Mas apenas essa
providncia no evita que ele volte a cair no mesmo buraco. necessrio rever o caminho, o roteiro, a forma de dirigir etc. ou at um investimento em recapeamento da
pista! Nesse exemplo, as estratgias so, simbolicamente, as providncias que devem
ser tomadas para que o carro no volte mais a cair naquele mesmo buraco, ou em
outros, no futuro. Alis, talvez nem ande mais por aquela estrada...
Providncias para que problemas operacionais, comerciais, administrativos e financeiros do dia-a-dia no se repitam no futuro devero ser objeto do diagnstico,
do planejamento e da gesto estratgica. As medidas corretivas so necessrias, mas
as medidas preventivas ou seja, as estratgicas acabam sendo mais importantes!
Alm disso, at a maneira como reagimos aos problemas citados para corrigi-los
deve ser condicionada pelas escolhas estratgicas. Por exemplo, um contas a pagar
excessivamente alto poderia ser solucionado por um emprstimo de longo prazo ou
pelo corte de suprimentos futuros. Qual das duas opes citadas estaria mais alinhada com as estratgias escolhidas? Uma grande quantidade de reclamaes de clientes
poder ser tratada diferentemente se concluirmos que os produtos esto desalinhados com as definies estratgicas, ou que os clientes reclamantes no deveriam mais
ser nossos clientes, de acordo com as opes estratgicas estabelecidas.

Figura 3.6 Estratgias para Construir o Futuro


Propsito
FUTURO
Estratgias

Ambiente externo

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Capacitao

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

45

3.5 Formulao das Estratgias


Em princpio, as estratgias devem ser planejadas a partir de situaes que atendam plenamente tanto ao propsito como ao ambiente e capacitao da organizao. Essas so situaes ideais, de implementao mais fcil e rpida, sem necessidade
de grandes e custosas transformaes.
Se forem suficientes para construir satisfatoriamente o futuro desejado, tero uma
relao custo/benefcio favorvel e devero ser as preferidas. Mas, infelizmente, e no
to raramente, h situaes nas quais a busca de estratgias esbarra em um ou mais
dos trs pilares do tringulo estratgico, como discutiremos a seguir.
3.5.1 E se a Capacitao For Insuficiente para Atender a uma Estratgia Proposta?
Deve-se descartar e abandonar uma boa estratgia s porque ela enfrentar, em
sua implementao, problemas de falta de capacitao adequada, embora o propsito e o ambiente tenham sido bem atendidos? De forma nenhuma! Se assim fosse, a
humanidade no teria atingido o estgio no qual estamos vivendo hoje! Muitas estratgias ambiciosas foram tentadas, algumas com sucesso compensador, em situaes
em que a capacitao no estava plenamente presente!
Esse problema, muito comum em empresas, tem soluo mais simples: deve-se
desenvolver e adicionar ao plano estratgico da instituio um tpico especial, chamado de plano de capacitao, em que as lacunas da capacitao identificadas para
aquela estratgia devem ser preenchidas antes que a estratgia pretendida seja plenamente implementada.
Tal estratgia dever ser desconsiderada somente se os custos de implantao
excederem em muito os resultados esperados pela implementao do plano de capacitao ou se os riscos desta forem considerados exagerados.

Figura 3.7 O Plano de Capacitao

FUTURO

Propsito atendido
Plano de
capacitao

Estratgia?

Ambiente externo
favorvel

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Capacitao
insuficiente

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Parte II Conceituao

O plano de capacitao deve especificar os passos e os meios para que a organizao torne-se capacitada, dentro do prazo previsto, com um custo predeterminado
e em condies pr-especificadas para a implementao da estratgia proposta.
Uma pergunta clssica, porm, pode nos acudir: O que vem antes, a estratgia
ou a capacitao?.
Fica claro que, no plano conceitual, a estratgia que condiciona e antecede a
capacitao, e no o contrrio. No entanto, na seqncia de execuo, a capacitao
precisa anteceder a efetivao da estratgia.
3.5.2 E se o Ambiente For Desfavorvel a uma Estratgia Proposta?
Deve-se descartar e abandonar uma boa estratgia s porque, em sua implementao, ela enfrentar problemas, bloqueios ou obstculos no ambiente externo,
embora o propsito e a capacitao estejam bem atendidos? Em princpio, no, apesar de a soluo no ser to simples como no tpico anterior. Mas, se as empresas
agissem dessa forma, elas no teriam enfrentado e vencido tantas situaes de impedimento legal, de protees ou de bloqueios dos mais diversos para desenvolver seus
negcios ou atividades.
Essa situao, entretanto, vai exigir uma reflexo mais cuidadosa. Haver algum
plano de ao possvel que transforme, em um prazo razovel, as condies externas
adversas atuais em novas condies menos restritivas, ou at favorveis implementao da estratgia proposta?
De modo geral, esses planos de ao, se existirem, so de implementao mais
desafiante, demorada, onerosa e arriscada que os planos de capacitao mencionados
anteriormente. Aqueles planos dependem apenas da empresa ou instituio, ao passo
que estes dependero de resultados que transcendem ao controle direto da empresa.
Assim, esses planos de ao s devem ser adotados se os benefcios esperados com
a nova estratgia proposta superarem, em muito, o custo, os riscos, a demora e as
ameaas de sua implementao. Caso contrrio, essa estratgia deve ser descartada.

Figura 3.8 Plano de Ao para Mudana no Ambiente Externo


FUTURO
Propsito atendido

Estratgia?

Ambiente externo
desfavorvel

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Plano de ao
para mudana
no ambiente externo

Capacitao
suficiente

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

47

Alm disso, esses planos de ao devem especificar os passos e os meios para que
a organizao consiga a transformao necessria no ambiente externo, com prazos,
custos e condies predeterminados para a implementao da estratgia proposta.
Dessa forma, fica claro que, no plano conceitual, a estratgia que condiciona as
aes para transformaes intencionais no ambiente externo, e no o contrrio. No
entanto, na seqncia de execuo, a transformao no ambiente precisa anteceder a
efetivao da estratgia.
3.5.3 E se a Estratgia Proposta Conflitar com Algum dos Elementos do Propsito?
Agora, uma pergunta mais difcil: deve-se descartar e abandonar uma boa estratgia s porque ela conflita com algum elemento do propsito, embora o ambiente e
a capacitao sejam bem atendidos?
Se refletirmos em uma perspectiva histrica, de geraes, possvel citar casos
de empresas e entidades que foram capazes de reformular um ou mais elementos de
seu propsito para viabilizar estratgias muito boas, induzidas por ambientes e por
capacitao muito favorveis. Por exemplo, empresas foram capazes de redefinir sua
abrangncia para incorporar novos mercados mais promissores, ao passo que outras
ousaram ampliar ou complementar sua misso para cobrir novas formas de atuao.
Outras, ainda, embora mais raramente, reformularam a sua prpria viso, em um
processo chamado de reinveno da empresa.
Quanto aos princpios e valores, sabe-se que mais fcil agregar novos elementos do que descartar ou abandonar os antigos. Mas h situaes to especficas que
exigiriam mudanas at nas crenas bsicas para que novas estratgias pudessem ser
implementadas na organizao. H muitos bons exemplos disso nas polticas de pases, de organizaes, de partidos polticos, de empresas e de ONGs.
O ideal seria que as empresas pudessem chegar a um consenso sobre as mudanas
e adequao no seu propsito, como resultado de um acordo pacfico, sistemtico e
harmonioso, de reflexo estratgica do seu futuro. Mas a experincia tem mostrado
que essas mudanas, embora muitas vezes sejam fundamentais para a sobrevivncia
da empresa, acabam ocorrendo somente aps longos perodos de problemas, de crises
internas e at da defeco daqueles que lhes opuseram mais resistncia.
s vezes, os que saem so os que querem as mudanas; outras vezes, os que resistem s mudanas so os que saem! No primeiro caso, os que saem tentam montar novo negcio j implementando as mudanas que queriam fazer na empresa
anterior. Assim, eles vo concorrer com a empresa de onde saram, com grande
chance de sucesso, se suas idias eram realmente boas. No segundo caso, os que
ficam fazem as mudanas desejadas tentando revitalizar a empresa em novas direes estratgicas.

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Parte II Conceituao

Havendo a percepo generalizada da necessidade premente de mudanas e condies para elaborar um plano de reviso e adequao do propsito da organizao,
ele deve ser includo no grande processo de transformao estratgica, como ilustrado na Figura 3.9, a seguir:

Figura 3.9 Plano de Reviso e Adequao do Propsito

FUTURO

Propsito em conflito
Plano de reviso
e adequao
do propsito

Estratgias?

Ambiente
favorvel

Capacitao
suficiente

Esses processos so muito mais demorados, custosos e arriscados que os anteriores. Devem ser adotados somente se os benefcios esperados com a nova estratgia proposta superarem, em muito, o custo, os riscos, a demora e as ameaas da
implementao das transformaes necessrias, pois a experincia tem comprovado que mudanas culturais dificilmente ocorrem sem conflitos e sem um longo
perodo de crise, de adequao e de adaptao. Uma ajuda externa pode valer a
pena, neste caso.
3.5.4 Riscos da No-mudana
Nos trs casos anteriores, alertou-se para a relao entre os custos das mudanas requeridas e os benefcios esperados. No entanto, importante, ao se fazer essa
anlise, considerar tambm os riscos da no-mudana. Isto , no se pode comparar
o desempenho com a nova estratgia proposta com os desempenhos presentes ou
passados da organizao, uma vez que estes podero no se repetir no futuro.
necessrio, portanto, comparar o desempenho esperado com a estratgia
proposta com aqueles resultados que seriam obtidos caso a estratgia atual no fosse
alterada.
Em muitas empresas e instituies, existe enorme resistncia a novas estratgias,
considerando que elas implicaro menores resultados ou menor poder competitivo
do que os tidos at ento como normais. Entretanto, deve-se considerar que poder no haver alternativa em razo das mudanas inevitveis e fora de controle nas
condies de mercado ou do ambiente.

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Captulo 3 Conceitos Bsicos de Estratgia

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TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que a construo das estratgias de uma empresa
ou instituio baseia-se em alguns conceitos fundamentais: o propsito,
o ambiente externo e a capacitao.
O propsito de uma instituio aquilo que ela gostaria de ser no futuro, a sua vontade, o seu desejo de ser e de agir. O propsito representado pelos
conceitos de viso, misso, abrangncia, princpios e valores da instituio e,
eventualmente, de sua opo estratgica.
Conceituamos viso como um modelo mental de um estado futuro altamente
desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da instituio.
A misso a razo da existncia da organizao, e a abrangncia a cobertura
pretendida para suas reas de atuao.
Os conceitos de princpios e valores so alicerces que sustentam a construo e
a validao de qualquer estratgia proposta. Tambm se falou do trilema estratgico e da opo estratgica.
O chamado tringulo estratgico foi uma forma esquemtica de associar o propsito ao ambiente externo e capacitao da instituio, relacionando-os s estratgias para a construo do futuro da organizao.
Mostrou-se que, em condies excepcionais, possvel formular estratgias especiais em que um dos trs vrtices do tringulo no esteja satisfeito ou no
esteja em condies favorveis. Essas situaes so aquelas que exigem planos
de ao especficos para minorar as lacunas antes de implementar efetivamente
a estratgia escolhida.

QUESTES
1. Explique por que as organizaes deveriam investir seu tempo tentando construir formulaes compartilhadas de viso, misso, princpios, valores e opo estratgica. Explique quais so as conseqncias
possveis de no se fazer isso.
2. D exemplos e explique a diferena entre viso e misso e entre princpios e
valores.
3. O que vem primeiro: a capacitao ou a estratgia? a capacitao que condiciona a estratgia ou a estratgia que condiciona a capacitao? Por qu?
4. Quais so os trs aspectos mais importantes que condicionam a formulao
de boas estratgias? Como eles se relacionam com elas?
5. possvel implantar uma boa estratgia em situaes conflitantes com os valores ou com os princpios da organizao? Como e em que condies isso
conveniente? E como isso seria possvel?

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Gesto Estratgica

TPICOS
Diagnstico da Situao Estratgica Prontido Estratgica
Gesto Estratgica Direcionamento Estratgico
Sistema de Vigilncia Estratgica

APRESENTAO
O objetivo deste captulo mostrar os conceitos bsicos de gesto estratgica e os pontos
nos quais ela difere do processo tradicional de planejamento estratgico, ainda adotado por
algumas organizaes.
A princpio, apresentamos o conceito de diagnstico estratgico, apontando como se faz
um processo formal e estruturado de avaliao da situao estratgica da empresa ou da
entidade.
Veremos tambm que, antes de qualquer processo de reviso estratgica, preciso que se
avalie, previamente, o grau de prontido da instituio para se envolver em uma interveno
de envergadura.
Introduzimos uma conceituao formal de gesto estratgica, alm de mostrar sua importncia como instrumento para fomentar o crescimento e assegurar a sobrevivncia das
organizaes. Como veremos neste captulo, a gesto estratgica que permite organizao
adaptar sua maneira de ser, entendendo, aproveitando e antecipando-se s transformaes
em seu ambiente interno e externo.
Abordamos os principais direcionamentos estratgicos decorrentes de avaliaes das lacunas diagnosticadas: a gesto da estratgia competitiva, a do portflio, a da flexibilidade e
vulnerabilidade e a da capacitao.
Finalmente, mostramos o que e como se implanta uma sistemtica de acompanhamento
e de vigilncia dos temas de importncia estratgica para a organizao, chamados de temas
estratgicos.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 4 Gesto Estratgica

53

grande a diferena entre gesto estratgica e os processos tradicionais de planejamento estratgico de longo prazo. Em oposio ao processo tradicional, a moderna
gesto uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao sistemtica e
continuada, conduzida e suportada pelos administradores da organizao, a fim de
avaliar a situao, elaborar projetos de mudana estratgica e acompanhar e gerenciar os passos de implementao.
O Tpico 20.1, no Captulo 20, apresenta Sete Dimenses do Diagnstico Estratgico, que renem questionrios os quais podem ser usados com eficcia para uma
avaliao diagnstica circunstanciada da empresa ou da entidade.
4.1 Diagnstico da Situao Estratgica
A avaliao da situao estratgica de uma instituio pode comparar-se de algum
que comparece a um consultrio mdico com algumas queixas, preocupaes e dvidas sobre sua sade.
Nesse caso, o mdico segue o padro estabelecido, que observar, examinar, pedir exames detalhados e fazer perguntas para avaliar os problemas reais que afligem o
paciente. Muitas vezes, este transmite ao mdico suas impresses e at convices bem
firmadas. comum dizer coisas como: eu acho que tenho isto, minha mulher diz
que eu tenho aquilo, meu pai tambm tinha esse problema.... Ou, pior ainda: j
estou tomando um remdio, por sugesto de um amigo, que sentia a mesma coisa....
Assim, involuntariamente, o paciente pode passar ao mdico falsas pistas, que dificultam o diagnstico e, conseqentemente, a terapia.
Em estratgia, o diagnstico empresarial , como no exemplo anterior, um processo formal e estruturado que procura avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes na organizao relativamente ao andamento de transformaes para
a construo do seu futuro. Avalia tambm se as estratgias seguidas esto surtindo o
efeito que se esperava ao adot-las.
Um bom diagnstico deve verificar, ao menos, elementos como: a competitividade da empresa ou da entidade; o seu portflio de servios ou produtos; a flexibilidade em relao s mudanas; o grau de vulnerabilidade em relao s ameaas; a
sua capacitao para implementar as transformaes necessrias; a disponibilidade
de recursos estratgicos; os processos de desenvolvimento e de inovao; a sua estrutura de poder e de liderana; o tratamento que dado aos temas societrios; o acompanhamento e o tratamento dos temas e problemas estratgicos da organizao; os
seus processos para projetar e construir o futuro da organizao.
Uma resposta satisfatria a todos esses itens indica que a empresa possui um
direcionamento estratgico sadio. Entretanto, a ausncia de respostas precisas ou a
presena de itens duvidosos, em um ou mais dos tpicos anteriores, pode dar pistas
da existncia de problemas que devem ser investigados, encaminhados e tratados
convenientemente no plano estratgico da instituio.

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Parte II Conceituao

O Tpico 20.1.1 apresenta uma lista formal de perguntas cujas respostas podem
dar suporte entidade no autodiagnstico da sua situao estratgica.
4.2 Prontido Estratgica
Prosseguindo com a comparao mdica usada na seo anterior, uma vez detectada a existncia de uma doena grave que exija, por exemplo, uma cirurgia,
com anestesia geral e tudo o mais , hora de o mdico avaliar o grau de prontido
do paciente para ser submetido a tal interveno.
Uma nova bateria de exames, eventualmente, ser necessria para avaliar se o
paciente est em condies de suportar uma anestesia geral, uma cirurgia que implica riscos, se tem um bom ndice de coagulao e se ter um ps-operatrio e uma
convalescena segura.
Caso o quadro geral do paciente no seja considerado satisfatrio e o risco da cirurgia seja muito alto, hora de consultar a famlia e decidir, conjuntamente, se melhor
adiar a operao e comear um processo rigoroso de preparao do paciente, at que os
parmetros vitais para assegurar o sucesso na interveno sejam alcanados.
Dependendo da gravidade do caso, o mdico muitas vezes se recusa a indicar
uma cirurgia imediata, principalmente se no estiver seguro de possuir condies
razoveis de sucesso. o que acontece ou o que deveria acontecer nas empresas. Muitas vezes, os analistas e os consultores esto mais do que convencidos de que
a instituio tem problemas estratgicos muito graves, mas no est em condies
de entrar em um processo de interveno por um ou mais dos quesitos citados a
seguir. Esse exame chamado de avaliao da prontido estratgica.
Uma boa avaliao da prontido estratgica deve examinar, ao menos, os seguintes elementos: a dedicao e a ateno da direo da empresa relativamente ao
futuro; as aes da alta administrao para sanar eventuais lacunas estratgicas que
possam existir; a ateno da direo da empresa s grandes mudanas estratgicas
que podem afetar positiva ou negativamente os negcios ou atividades da organizao; a inexistncia de obstculos institucionais, regulamentares e estatutrios que
possam bloquear o pensamento e as aes estratgicas; a inexistncia de obstculos
culturais, de verdades absolutas e paradigmas enraizados que possam bloquear a
percepo de oportunidades ou ameaas; a disposio da organizao para questionar e rever as suas verdades e convices do presente e do passado; a ausncia de
uma cultura de sucesso garantido no passado; a existncia de comunicaes internas
rpidas, horizontal, vertical e diagonalmente; a existncia de uma cultura organizacional; a existncia de um sistema congruente de reconhecimento e de recompensa
aos colaboradores da organizao, que refore os alegados princpios, valores, viso,
misso e estratgias da instituio; a antecipao, a identificao, o processamento e
o atendimento das necessidades dos clientes ou do pblico-alvo.
Respostas francas e favorveis, em todos os itens anteriores, indicam que a empresa
est pronta e preparada para implementar uma gesto estratgica moderna e efetiva.

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Captulo 4 Gesto Estratgica

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Entretanto, a ausncia de respostas favorveis ou a presena de itens duvidosos, em


um ou mais dos tpicos citados, podem indicar a existncia de problemas de falta de
prontido estratgica, os quais devem ser esmiuados, investigados, encaminhados e
tratados, eficazmente, antes de se implementar a gesto estratgica na organizao.
O Tpico 20.1.2 apresenta uma lista formal de perguntas cujas respostas podem
dar suporte entidade no autodiagnstico da sua prontido estratgica.
4.3 Gesto Estratgica
Como dissemos, h uma grande diferena entre gesto estratgica e planejamento estratgico tradicional. Essa distino decorrente da observao, da experincia
e da constatao de muitos analistas, executivos e consultores de que planos elaborados pelas empresas mais famosas do mundo, ou pelos consultores mais experientes,
acabam sendo engavetados, sem nunca se tornarem realidade, e caindo no esquecimento, quando no no descrdito.
Sabe-se que no basta fazer um bom plano. Por melhor que ele seja, apenas uma
parte, at pequena, do sucesso de qualquer transformao estratgica. As principais
dificuldades de implantao das mudanas estratgicas no dizem respeito tanto qualidade do plano propriamente dito, mas s pr e s ps-condies de sua elaborao,
forma pela qual se conduz o processo de pensar e renovar a organizao e maneira de
implementar e acompanhar, gerencialmente, as decises expressas no plano.
Figura 4.1 O Falso Dilema: Planejamento Estratgico ou Gesto Estratgica?

???

Planejamento estratgico

???

Gesto estratgica

O conceito de gesto estratgica muito mais abrangente que o de planejamento


estratgico: ele engloba desde as avaliaes de diagnsticos e de prontido, a estruturao do processo de planejar e formular um propsito compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e desafios, at a atribuio de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar
as etapas de sua implantao. Inclui, tambm, processos formais de reviso dos planos
para mant-los sempre adequados s realidades externas e internas da organizao.

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Parte II Conceituao

Quando o processo e a metodologia de trabalho so adequados, consegue-se o


envolvimento e o comprometimento de todos aqueles que tm uma contribuio
efetiva na elaborao e na execuo das transformaes necessrias. Assim, as pessoas
e os processos deixam de ser parte do problema para ser parte da soluo.
Assim, formalmente, podemos conceituar gesto estratgica como o processo
sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da
alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organizao.

Quanto finalidade, a gesto estratgica visa a assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da instituio por meio da adaptao contnua de sua
estratgia, de sua capacitao e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as
mudanas observadas ou previsveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas.

4.4 Direcionamento Estratgico


Um bom diagnstico estratgico d indicaes para algumas escolhas e, principalmente, para o estabelecimento das prioridades de ao. s vezes, as lacunas so
tantas e to diversificadas que difcil escolher por onde comear e que seqncia
seguir, em um processo de transformao estratgica. Existem algumas seqncias
que promovem e impulsionam o sucesso da implantao, ao passo que outras podem criar situaes de descompasso, de bloqueios, de conflitos e at de crise nas organizaes. Escolher a seqncia mais adequada em cada caso uma arte que poucas
empresas tm sabido executar com sucesso.
Exemplificando, os mdicos sabem optar entre tratar uma lcera no estmago,
uma unha encravada ou uma parada cardaca. Embora as trs situaes constituam
problemas de sade a serem enfrentados, elas no tm a mesma prioridade.
Analogamente, o direcionamento estratgico um processo que permite selecionar as prioridades em funo da gravidade dos problemas enfrentados pela organizao e estabelecer uma seqncia lgica nos processos de interveno, comeando
pelos problemas diagnosticados como os mais importantes e mais graves para o crescimento e a sobrevivncia da organizao.
No se deve entender, porm, que o direcionamento estratgico recomendado
unicamente para resolver problemas e eliminar lacunas. Empresas e entidades sem
grandes problemas ou lacunas relevantes tambm devem fazer a sua gesto estratgica, justamente para evit-los ou melhor, para aproveitar, a tempo, as oportunidades, as mudanas, as descontinuidades ou as tendncias que forem percebidas ou
vislumbradas no horizonte.
Voltando analogia do mdico, est provado que a medicina mais barata e mais
eficaz a medicina preventiva, aquela que procura evitar a doena em vez de esperar
que ela se instale para, depois, tentar cur-la. Uma vacina custa muito menos do

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Captulo 4 Gesto Estratgica

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que um antibitico. Analogamente, a gesto estratgica deve ser preferencialmente


preventiva, justamente para evitar futuros problemas estratgicos, operacionais e at
administrativos. Obviamente, os problemas j instalados precisam ser tratados, como
na medicina curativa, mas isso no deve ser o prioritrio neste processo.
Enumeramos, a seguir, algumas alternativas de prioridade no direcionamento
estratgico de uma organizao, escolhidas em funo da intensidade, tendncia,
gravidade e urgncia no tratamento de lacunas ou de oportunidades detectadas.
Ressalte-se que essa lista meramente ilustrativa. Nos casos reais, o leque de
opes pode ser bem maior, levando a direo da instituio a uma avaliao criteriosa sobre por onde e como comear, pois, nos casos mais graves, no ser possvel
tratar, de imediato e simultaneamente, todos os problemas estratgicos da empresa
ou instituio.
4.4.1 Gesto da Estratgia Competitiva
Um dos primeiros pontos de concentrao no direcionamento estratgico uma
avaliao da competitividade da organizao. Entende-se, classicamente, como competitividade o resultado de uma disputa da instituio em confronto com seus concorrentes na busca da preferncia de seus clientes, do seu pblico-alvo ou do seu
mercado. O mesmo conceito de competitividade tambm pode ser aplicado na disputa pela obteno das melhores fontes de recursos de pessoas, de matrias-primas, de tecnologias, de recursos financeiros para suas operaes.
No se pode, entretanto, defini-la apenas como o resultado objetivo de uma disputa, pois este somente poderia ser avaliado a posteriori. Na realidade, o conceito de
competitividade deve estar associado s condies que precedem aos resultados.
Por exemplo, uma empresa no competitiva pode ter bons resultados em um mercado no qual os concorrentes sofrem barreiras indevidas. A curva de vendas e de lucros
das empresas brasileiras protegidas durante os anos de reserva de mercado escondeu a
nossa falta de competitividade. Mesmo nesse caso, a competitividade real poderia ter
sido medida de diversas maneiras e, se identificada como baixa, teriam surgido alertas
s empresas sobre as mudanas que deveriam ser implementadas, mesmo quando as
vendas e os lucros apresentavam-se, ilusoriamente, muito favorveis.
Com essas consideraes, define-se competitividade como o resultado positivo
ou negativo de um confronto real ou potencial, atual ou futuro, da empresa ou instituio, com suas concorrentes reais ou potenciais, em uma disputa pela preferncia
da sua clientela ou de seu pblico-alvo, em um ambiente de livre concorrncia.

Uma das melhores ferramentas para medir a competitividade o benchmarking,


tcnica que permite avaliar, com objetividade, o seu produto, servio ou processo
contra os melhores do ramo, na regio, no pas e no mundo. Alta competitividade
indica que o resultado da disputa, real ou potencial, atual ou futura, predominantemente favorvel organizao; baixa competitividade indica o oposto.

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Parte II Conceituao

Alguns tpicos servem para orientar uma avaliao da competitividade da organizao: as mudanas drsticas no ambiente competitivo; a ateno da direo da instituio s mudanas e s providncias necessrias; os novos concorrentes chegando
no mercado; os fatores-chave de sucesso na competitividade mudando rapidamente;
as jogadas audaciosas dos competidores, ameaando as atividades da organizao;
as mudanas nas atitudes, preferncias ou hbitos dos clientes; os lanamentos de
novos produtos ou servios no mercado, com os quais a organizao no est preparada para concorrer; as variaes significativas na sua participao no mercado; a
existncia de condies que impedem a livre concorrncia, como regulamentaes,
barreiras a importaes e exportaes, prticas antiticas de mercado.
Respostas francas e favorveis, em todos os itens anteriores, indicam que a empresa est pronta e preparada para implementar uma gesto estratgica moderna e
efetiva. Entretanto, a ausncia de respostas favorveis ou a presena de itens duvidosos, em um ou mais dos tpicos anteriores, podem indicar a existncia de problemas
estratgicos graves na rea da competitividade, os quais devem ser esmiuados, investigados, encaminhados e tratados convenientemente, em um processo de reviso
estratgica.
O Tpico 20.1.3 apresenta uma lista formal de perguntas cujas respostas podem
dar suporte entidade no autodiagnstico da sua estratgia competitiva.
O processo de transformao organizacional resultante dessa anlise chamado
de gesto da estratgia competitiva, assunto que ser tratado no Captulo 11.

Gesto da
estratgia competitiva

4.4.2 Gesto Estratgica do Portflio


O segundo ponto estratgico aqui descrito uma avaliao do direcionamento
do portflio da instituio. Embora os conceitos relacionados a esse assunto sejam
descritos detalhadamente nos Captulos 9 e 10, importante dizer que o portflio
o conjunto das reas estratgicas de atuao da empresa em seu mercado ou da
instituio frente a seu pblico-alvo. E que cada rea estratgica uma combinao
particular de produto ou servio com um segmento de mercado ou de pblico-alvo, para
a qual a instituio decide planejar estratgias especficas.
Um portflio bem balanceado deve ser constitudo por um conjunto de reas estratgicas que tenham condies de assegurar rentabilidade, caixa e resultados para
sustentar a organizao no futuro, remunerar seus investimentos e impulsionar
aqueles segmentos inovadores e promissores que garantiro o sucesso da organizao a longo prazo.
Um portflio problemtico, por sua vez, pode estar constitudo de reas estratgicas excessivamente diversificadas e/ou com baixa sinergia interna. Alternativamen-

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Captulo 4 Gesto Estratgica

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te, todas elas podem estar concentradas, por exemplo, em um nico tipo de produto
ou servio, em uma nica tecnologia, em um nico mercado ou pblico-alvo, ou sob
um mesmo fator de risco.
Os fatores que servem de alerta para orientar uma avaliao do portflio da empresa so: baixas perspectivas de crescimento e de volumes; baixas perspectivas de
obteno de resultados de longo prazo; novas oportunidades demandando escolhas
difceis para investimentos em novas atividades; existncia de atividades e negcios
antigos, histricos, demandando recursos e ateno da direo, sem nenhuma perspectiva real de voltarem a produzir resultados compensadores; existncia de conflitos pela disputa de recursos de investimentos em novos negcios de futuro duvidoso;
existncia de investimentos agressivos em novos negcios, com indicaes de que
eles nunca venham a dar um retorno compensador; eventual concentrao das reas
estratgicas em uma nica fase do ciclo de vida ou em um nico tipo de risco.
A inexistncia de respostas desfavorveis, em todos os itens anteriores, indicam
que a empresa est pronta e preparada para gerir adequadamente o seu portflio
estratgico. Entretanto, a presena de respostas desfavorveis ou a presena de itens
duvidosos, em um ou mais dos quesitos anteriores, podem indicar a existncia de
problemas estratgicos graves na gesto do seu portflio, os quais devero ser esmiuados, investigados, encaminhados e tratados convenientemente, em um processo de
reviso estratgica.
O Tpico 20.1.4 apresenta uma lista formal de perguntas cujas respostas podem
dar suporte entidade no autodiagnstico da estratgia do portflio.
O processo de transformao organizacional resultante dessa anlise chamado
de gesto estratgica do portflio, assunto tratado no Captulo 10.

Gesto estratgia
do portflio

4.4.3 Gesto da Flexibilidade e da Vulnerabilidade


Outro ponto importante no direcionamento estratgico uma avaliao da flexibilidade da organizao para enfrentar ameaas e riscos e o seu grau de vulnerabilidade a esses fatores negativos.
A experincia e a histria tm mostrado que a sobrevivncia das organizaes pode
estar ligada muito mais sua flexibilidade e agilidade para enfrentar desafios e ameaas
do que ao seu grande porte, sua liquidez ou estabilidade, ou ao seu poder e domnio
do mercado. Alguns cientistas dizem que a nossa barata caseira, frgil animalzinho, foi
contempornea dos dinossauros. Elas, porm, esto a at hoje, assustando as pessoas,
ao passo que os dinossauros s so encontrados em livros, museus e filmes...
Alguns tpicos que servem para orientar uma avaliao da flexibilidade e da vulnerabilidade de uma instituio so: existncia de mudanas muito rpidas, para direes

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Parte II Conceituao

incertas; novas leis e regulamentaes no setor em que a organizao atua; riscos e turbulncias potenciais no ambiente externo da organizao; grandes oportunidades no
horizonte, cujo aproveitamento depende de decises e providncias urgentes a serem
tomadas; eventual concentrao das atividades, dos mercados ou dos recursos sob um
mesmo fator de risco; inexistncia de processos e mtodos de criao, desenvolvimento
e maturao de novos produtos; existncia de um perfil de colaboradores da organizao em condies de executar mudanas rpidas de produtos, servios, mercados ou
pblico-alvo, sem necessidade de custosas e demoradas contrataes.
Respostas francas e favorveis, em todos os itens anteriores, indicam que a organizao est pronta e preparada para implementar uma gesto estratgica moderna
e efetiva. Entretanto, a ausncia de respostas favorveis ou a presena de itens duvidosos, em um ou mais dos tpicos anteriores, podem indicar a existncia de problemas estratgicos graves quanto flexibilidade e vulnerabilidade, os quais devem
ser esmiuados, investigados, encaminhados e tratados convenientemente, em um
processo de reviso estratgica.
O Tpico 20.1.6 apresenta uma lista formal de perguntas cujas respostas podem
dar suporte entidade no autodiagnstico da sua flexibilidade e vulnerabilidade.
O processo de transformao organizacional resultante dessa anlise conhecido como gesto da flexibilidade e da vulnerabilidade, assunto que ser tratado no
Captulo 7.

Gesto da flexibilidade
e da vulnerabilidade

4.4.4 Gesto Estratgica da Capacitao


O ltimo ponto de concentrao no direcionamento estratgico aqui descrito
uma avaliao estratgica da capacitao organizacional. Entende-se como capacitao o grau de preparo e adequao da organizao para atender seu mercado ou
pblico-alvo, atual e futuro, e executar as aes estratgicas necessrias para isso.
Alguns tpicos que servem para orientar essa avaliao so: eventuais dificuldades de cumprir as novas estratgias; eventuais deficincias ou inadequaes na
competncia do corpo dirigente, gerencial e profissional; eventual inexistncia de
um processo eficaz de desenvolvimento de fornecedores e de produtos; inexistncia
de sistemas eficazes de comunicao e de informaes, instalaes fsicas, mquinas e
equipamentos em quantidade, qualidade e atualizao tecnolgica exigidas pelos produtos e servios da organizao; inexistncia ou inadequao de mtodos, processos e
sistemas para execuo racional das atividades comerciais, produtivas e administrativas; falta de disposio dos profissionais e gerentes da organizao para aprender continuamente e para compartilhar o seu aprendizado com seus subordinados.
Respostas francas e favorveis, em todos os itens anteriores, indicam que a organizao est pronta e preparada para implementar uma gesto estratgica moderna e

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Captulo 4 Gesto Estratgica

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efetiva. Entretanto, a ausncia de respostas favorveis ou a presena de itens duvidosos,


em um ou mais dos tpicos anteriores, podem indicar a existncia de problemas estratgicos graves na rea da capacitao, os quais devem ser esmiuados, investigados,
encaminhados e tratados convenientemente, em um processo de reviso estratgica.
O Tpico 20.1.5 apresenta uma lista formal de perguntas cujas respostas podem
dar suporte entidade no autodiagnstico da sua capacitao estratgica.
O processo de transformao organizacional resultante dessa anlise chamado
de gesto da estratgia de capacitao, assunto tratado no Captulo 12.

Gesto estratgica
da capacitao

4.5 Sistema de Vigilncia Estratgica


Deve fazer parte do equipamento de gesto estratgica de uma organizao um
processo formal de observar, perscrutar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no tempo e no espao, procura de possveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, aes antecipadas e respostas estratgicas ou contramedidas da organizao. Esse sistema chamado de sistema de vigilncia estratgica.
O sistema de vigilncia estratgica trabalha com o conceito de tema estratgico,
itens ou temas que devem ser acompanhados continuamente pela alta administrao
da empresa ou da entidade.
Tema estratgico um evento, descontinuidade ou tendncia, no ambiente externo
da instituio, de mbito local, regional, nacional ou mundial, esperado ou temido para
o futuro, o qual, embora de baixa probabilidade, caso venha a ocorrer, poder afetar
significativamente as atividades da organizao, de maneira negativa ou positiva.

Como ilustrao, pode-se entender um tema estratgico como aquele indcio


de nuvens negras no horizonte, que, caso se transformem em tempestades, podero
criar grandes turbulncias, acidentes ou inundaes.
Um tema estratgico pode ter origem, por exemplo, em um projeto de lei que esteja sendo examinado no Congresso Nacional, na Assemblia Estadual, ou na Cmara de
Vereadores, e que, se aprovado, poder impactar os negcios ou atividades da instituio. Pode ser, tambm: um boato de que um grande concorrente internacional est cogitando entrar ou sair do pas; rumores de que o preo de um produto essencial
ao negcio ou atividade pode vir a sofrer variao substancial, tanto para cima como
para baixo; notcias de longas negociaes entre grandes blocos econmicos, podendo
desaguar, no futuro, em maior integrao poltica ou comercial entre pases ou regies;
informes de que uma nova tecnologia est sendo estudada e testada em laboratrios e
que, se bem-sucedida, poder mudar significativamente nosso negcio ou atividade,
ou o de nossos clientes, o de nossos concorrentes ou o de nossos fornecedores.

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Parte II Conceituao

Esses temas podem estar, ainda, em estgio embrionrio, no momento da elaborao dos planos estratgicos. Assim, no h como inclu-los formalmente, como
projetos especficos e planos de ao detalhados, no plano estratgico da organizao. Entretanto, em razo de sua importncia, no devem ser negligenciados por
serem eventos considerados pouco provveis. Os eventos pouco provveis, mas de alto
impacto possvel tanto os positivos como os negativos devem merecer a maior
ateno dos gestores estratgicos.
Como os temas estratgicos podem colocar em risco o crescimento ou at a sobrevivncia da organizao, eles merecem monitoramento e vigilncia contnuos, no
mais alto nvel da instituio, devendo fazer parte da sua agenda permanente.
Quando a direo da instituio perceber que a probabilidade, a gravidade ou o
grau de impacto de um tema estratgico especfico merece cuidados especiais e aes
concretas, alm da simples vigilncia, devem ser desenvolvidos planos contingentes
para lidar com ele, tanto para as ameaas como para as oportunidades. Nessa situao, o item deve merecer algum plano de ao dentro do plano estratgico da organizao, aumentando-se a vigilncia sobre ele, conforme ser tratado no Captulo 7.
Assim, a lista de temas estratgicos deve ser continuamente cotejada e atualizada, para incluir novos tpicos ou eliminar aqueles que se mostraram como falsos
alarmes, gerando apenas desconfianas ou preocupaes infundadas.
Apresentamos, a seguir, uma lista meramente ilustrativa de temas estratgicos que
poderiam fazer parte do cotidiano de uma organizao genrica, de mbito nacional:
evolues (des)favorveis do Mercosul ou da Alca;
crescimento da crise no Oriente Mdio, com riscos de conflitos e guerras;
comrcio eletrnico substituindo rapidamente o comrcio tradicional;
presso popular ou internacional aumentada para maior proteo ao meio
ambiente, bloqueando ou dilatando a implantao de novos negcios, novas
atividades ou novos empreendimentos;
novas fuses e aquisies entre corporaes multinacionais, ou nacionais,
afetando negcios ou atividades;
ensino distncia substituindo o ensino tradicional;
sada dos grandes centros urbanos, motivada pelo caos das grandes metrpoles, resultando em interiorizao crescente do mercado, do pblico-alvo ou
da produo;
queda progressiva do emprego formal, levando os consumidores a evitarem, na
medida do possvel, compromissos financeiros de mdio ou de longo prazo;
unificao alfandegria, comercial, ou monetria, no mbito regional, ou
continental etc.
O Tpico 20.1.7 apresenta uma lista formal de perguntas cujas respostas podem
dar suporte entidade no autodiagnstico da sua vigilncia estratgica.

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Captulo 4 Gesto Estratgica

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TERMOS-CHAVE
Neste captulo, mostramos que os conceitos bsicos de gesto estratgica diferem do processo tradicional de planejamento estratgico ainda
adotado por algumas organizaes.
A gesto estratgica uma forma eficaz de estimular o crescimento e garantir a
sobrevivncia da organizao, no seu processo de adaptao s transformaes
no seu ambiente externo e interno.
Um processo formal e estruturado para avaliar uma organizao, chamado de
diagnstico da situao estratgica, fundamental, antes de se iniciar uma interveno estratgica.
Antes de qualquer processo de reviso estratgica, necessrio que se avalie o
grau de prontido estratgica da instituio para se envolver em uma interveno de envergadura.
A estratgia deve ser direcionada, primordialmente, pelos resultados dos diagnsticos estratgicos. Ela pode contemplar tpicos como gesto da estratgia
competitiva, do portflio, da flexibilidade e da vulnerabilidade, da capacitao,
entre outras.
Finalmente, foi mostrado o que e como se implanta uma sistemtica de monitoramento e vigilncia dos temas de importncia estratgica para a organizao,
chamados de temas estratgicos.

QUESTES
1. O que diagnstico estratgico? Como feito e por que to importante
antes de se iniciar um processo de interveno estratgica? D exemplos.
2. O que a avaliao da prontido estratgica? Como feita e por que
to importante faz-la antes de se iniciar um processo de interveno
estratgica? D exemplos.
3. Quais so as diferenas fundamentais entre o processo clssico de planejamento
estratgico e a moderna gesto estratgica? Por que, e em quais condies, a moderna gesto estratgica superior ao processo clssico de planejamento estratgico?
4. Em uma interveno estratgica, o que voc faria primeiro: implantaria a gesto da capacitao, a gesto da estratgia competitiva, a gesto da flexibilidade e
da vulnerabilidade ou a gesto estratgica do portflio? Justifique.
5. Em um coquetel, voc ouviu, em uma conversa, que certa multinacional est
decidida a comprar uma empresa nacional que voc conhece e que est relacionada aos seus negcios. No h nenhuma comprovao disso, claro. Mas, se realmente isso vier a acontecer, poderia alterar bastante o ambiente competitivo da
sua empresa. Nesse caso, como voc trataria desse assunto no processo de gesto
estratgica da organizao?

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Transformao Estratgica

TPICOS
Fase Pioneira Fase do Crescimento
Fase da Maturidade Readequao Estratgica
Transformao Contnua

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar um quadro ilustrativo do processo de evoluo estratgica de uma organizao qualquer.
Inicialmente, descrevemos a fase pioneira, quando uma necessidade bsica a ser suprida
detectada por um empreendedor, uma organizao ou um grupo de pessoas. Ao implantar
um novo negcio ou atividade, a organizao encontra-se, naturalmente, alinhada com as necessidades observadas, e sua estratgia est adequada ao ambiente, embora possam existir
lacunas de capacitao.
Neste captulo, mostramos como, com o passar dos anos, as condies do ambiente externo
vo se alterando paulatinamente ou drasticamente e fazendo que a forma de agir da
organizao em relao a esse ambiente acabe se tornando cada vez mais desalinhada com o
seu mercado ou o seu pblico-alvo.
Constatada essa situao, torna-se necessria uma reviso profunda da organizao, visando
a transformar sua estratgia, sua capacitao e at sua estrutura, levando-a readequao de
sua forma de ser e de agir.
Finalmente, explanamos sobre o fato de que, com as mudanas cada vez mais rpidas, torna-se
necessrio implementar um processo de mudanas contnuas na organizao, que , em
essncia, o que caracteriza a gesto estratgica nas modernas empresas e entidades.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 5 Transformao Estratgica

67

Mudanas nas organizaes abrem, geralmente, novas perspectivas para alguns,


mas tambm criam constrangimentos para outros, ameaando posies consagradas, criando aborrecimentos e provocando medos, tenses e conflitos. Como em nossa
vida pessoal ou familiar, elas tambm podem ser desagradveis, indesejveis, custosas e arriscadas nas empresas.
No de estranhar, portanto, que as mudanas sempre encontrem opositores,
que, muitas vezes, levantem resistncias e obstculos praticamente intransponveis.
Mesmo assim, as organizaes esto mudando muito, e cada vez mais rapidamente!
Aquelas que no perceberem a necessidade de mudana, as que no tiverem
condies ou disposio para mudar o que precisa ser mudado, ou aquelas que mudarem, mas na direo errada, podem acabar ficando isoladas e perdendo-se do seu
mercado, ou do seu pblico-alvo, ou de ambos. Em casos extremos, elas correm o
risco at de deixar de existir, sendo engolidas por outras, ou mesmo embora no
raramente fechando as suas portas!
5.1 Fase Pioneira
Quando um empresrio ou um grupo de pessoas decide abrir um novo negcio
ou iniciar uma nova atividade, seja ela qual for, de qualquer natureza, usam sempre
alguma forma de sinalizao percebida por eles no ambiente em que atuam ou pretendem atuar. Essas sinalizaes podem partir de algumas indicaes, tais como:
percepo de uma lacuna real a ser preenchida;
constatao de uma necessidade declarada ou potencial;
procura por algum produto ou servio novo, inexistente no mercado;
novas leis ou regulamentaes, viabilizando novos negcios ou atividades;
oportunidades criadas pela juno ou combinao de duas ou mais atividades tradicionais, originando uma terceira, inexistente at ento;
mudanas tecnolgicas, descobertas, ou novas solues que passam a estar
disponveis a custos razoveis;
mudanas de hbitos da populao, permitindo a oferta de novos servios ou
produtos;
crescimento repentino da procura por um bem ou servio j existente, que os
fornecedores atuais no tm condies de atender;
aumento da demanda por novos padres de qualidade, que no podem ser
atendidos pelos fornecedores tradicionais;
presso da opinio pblica que, para ser atendida, demanda novos tipos de
negcios, servios ou produtos.
Esse tipo de percepo poderia resultar de um levantamento detalhado do mercado e de suas potencialidades. Contudo, na maioria das vezes, essa percepo

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Parte II Conceituao

difusa e baseada em palpites, intuio, sentimentos ou informaes fragmentrias,


parciais, ou mesmo errneas.
Diz-se, parodiando o ditado popular, que a iniciativa empreendedora tem razes que a prpria razo desconhece. Entretanto, existem situaes, no raras, em
que um sentimento ou uma convico de viso e de misso, acalentados pelos fundadores da organizao, so os elementos bsicos que criam as condies para a iniciativa empreendedora.
Essa etapa da vida das organizaes chamada de fase pioneira, que ocorre
quando algum decide comear um novo negcio, ou iniciar uma nova atividade
voltada para o atendimento de alguma necessidade real ou presumida.
A seqncia de figuras, neste captulo, procura ilustrar as vrias etapas do processo de transformao estratgica de uma empresa.

Figura 5.1 H uma Lacuna a Ser Preenchida

???

H muitos anos, o
mundo era assim...

6
2
5
3
4

Para muitos, o mundo parecia ser redondo, estruturado e organizado, e todos os


seus elementos pareciam estar em harmonia. No entanto, algum ou alguma empresa detectou uma pequena lacuna, uma oportunidade ou uma necessidade a ser atendida, e decidiu preench-la.
5.2 Fase do Crescimento
A experincia, a observao e as estatsticas tm confirmado que, dependendo
do setor ou do ramo de atividade, a chance de sucesso de uma iniciativa na fase inicial
ou pioneira realmente baixa. Em alguns setores, de sete a nove entre dez iniciativas
empresariais acabam fracassando nos primeiros dois a trs anos de funcionamento!

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Captulo 5 Transformao Estratgica

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Muitas iniciativas no so bem-sucedidas porque, na maioria das vezes, a organizao criada no atende satisfatoriamente queles requisitos e condies descritos
em detalhes nos Tpicos 3.4 e 3.5.
Como vimos naqueles tpicos, uma estratgia inicial, para ter alguma chance de
sucesso, deve ter, ao menos, os seguintes ingredientes: atender ao propsito estabelecido pelos fundadores viso, misso, abrangncia, princpios e valores , o que
responde afirmativamente pergunta: O que ns queremos ser?; atender s possibilidades existentes no ambiente externo, o que responde afirmativamente pergunta: O
que nos permitido fazer?; e atender, ao menos parcialmente, ao quesito de capacitao, o que responde afirmativamente pergunta: O que ns sabemos fazer?.
So as falhas no atendimento a esses quesitos que provocam a maioria dos fracassos j no estgio inicial. O que se pode concluir dessas consideraes que uma
organizao que consiga sobreviver fase chamada de mortalidade infantil e comece a crescer consistentemente deve ter uma estratgia minimamente adequada ao
tringulo estratgico, que abrange: propsito, ambiente externo e capacitao.
Muitas vezes, o que acaba acontecendo que, no incio, a organizao pode no ter
todas as caractersticas internas para suprir adequadamente as demandas do mercado ou
para atender o pblico-alvo pretendido: possivelmente, existem lacunas de capacitao.
Todavia, se bem administradas, essas lacunas sero supridas rapidamente. Superados esses obstculos iniciais, e talvez por um processo de tentativa e erro, a organizao cresce e
ocupa seu papel no ambiente socioeconmico, como ilustrado na Figura 5.2.

Figura 5.2 A Lacuna Existente Foi Preenchida

Organizao

7
... com a criao
da entidade, ficou
assim...

6
2
5
3
4

A lacuna identificada foi preenchida com a criao e o funcionamento da organizao, que cresce, torna-se conhecida e tem seu sucesso reconhecido por todos.

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Parte II Conceituao

5.3 Fase da Maturidade


medida que a organizao torna-se bem-sucedida quanto a seu mercado ou
pblico-alvo, ela tende a cristalizar e acaba enrijecendo suas estruturas, estratgias,
posturas, procedimentos e atitudes. Costuma-se dizer, nessas situaes, que, se isso
ou aquilo deu certo no passado, por que, afinal, mudar? Segundo alguns dirigentes
podem pensar, no se deve mexer em time que est ganhando!
Usando como metfora a vida de uma criana, ela nasce sem os nossos vcios e
preconceitos e, portanto, totalmente aberta a ser moldada e educada de acordo com
a influncia dos pais, dos educadores e da sociedade na qual est inserida. medida
que cresce e torna-se adulta, assimila conhecimentos, cria seus prprios vcios, medos e comportamentos que acabam dando certo, tornando-se, assim, mais crtica
e mais refratria ao aprendizado de coisas novas.
Analogamente, as organizaes tambm sofrem um natural enrijecimento ao
longo do tempo. Acontece que as condies de adequao que prevaleciam na fase
inicial acabam desaparecendo.
Muitas coisas ocorreram ou vo ocorrer no ambiente externo ou interno, afetando, progressivamente, os negcios ou atividades das empresas ou entidades. Apesar disso, muitas delas ainda permanecem como sempre foram. Mas at quando?
Algumas das mudanas tpicas que ocorrem no ambiente externo da organizao j foram descritas no Tpico 2.2, do Captulo 2. Mudanas como aquelas podem
fazer que o ambiente que prevalecia durante a fundao ou criao da entidade, muitos anos atrs, esteja agora totalmente alterado.
Nessa etapa de repensar a organizao, deve-se dar ateno especial s alteraes
no ambiente externo da empresa, tais como:
novos concorrentes chegando ao mercado, ou saindo dele;
liberalizao do mercado, com entrada de produtos importados mais modernos e mais baratos;
surgimento de outros produtos ou servios mais adequados ao uso;
mudanas nas preferncias dos consumidores;
mudanas no estilo de vida dos clientes, dos funcionrios, da sociedade em
geral;
novas tecnologias, viabilizando novas solues de produtos ou servios;
obsolescncia progressiva da linha de produtos ou servios da organizao;
novas preocupaes e presses da opinio pblica em aspectos como: proteo ao meio ambiente, preservao da sade, responsabilidade social das
organizaes, tica nos negcios, problemas sociais, entre outros.
A forma de representar o desalinhamento estratgico da organizao ilustrada
na Figura 5.3.

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Captulo 5 Transformao Estratgica

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Figura 5.3 O Ambiente Externo Se Alterou Completamente

Mas muita coisa


mudou de l
para c...
C

D
Organizao

Ilustrativamente, a Figura 5.3 mostra que a organizao continua com o mesmo


formato, estrutura e posio que tinha na poca de sua criao, embora o ambiente
externo j esteja completamente diferente do inicial, tanto no formato como nos seus
componentes bsicos.
5.4 Readequao Estratgica
Quando se avalia a situao estratgica de uma organizao, possvel perceber
o grau de inadequao estratgica, como foi visto nos Tpicos 4.1, 4.2 e 4.4. A gesto
da estratgia competitiva, a do portflio, a da flexibilidade e a da vulnerabilidade ou
a gesto estratgica da capacitao, por exemplo, so algumas das aes gerenciais
que podem ser tomadas, no mais alto nvel da organizao, para mudar a forma de a
empresa encarar o seu mundo externo.
Muitas vezes, as transformaes necessrias podem demorar anos para se completar e para gerar os resultados esperados. Afinal, estratgia tem a ver com o longo
prazo, mas a busca por um futuro que comea hoje.
Seja como for, essas mudanas so fundamentais para a sobrevivncia e para o
crescimento das organizaes no cumprimento de sua misso e, em ltima anlise,
para a realizao da sua viso, do seu propsito. Mas cuidado: o ambiente externo,
os clientes, os concorrentes, os fornecedores ou o pblico em geral podem no estar
dispostos a esperar por nossas mudanas, muitas vezes demoradas ou complicadas!
Usamos, aqui, uma metfora proposta por Ansoff, em uma de suas palestras.
Para os aspectos de transformao estratgica, a situao das organizaes apresenta-se como se existissem dois despertadores, um interno e outro externo: embora as empresas e entidades tenham seu prprio timing para realizar as mudanas necessrias representado pelo despertador interno , o ambiente externo
tambm possui seus momentos prprios, independentemente das convenincias
internas o despertador externo.
Ento, se o despertador externo disparar antes que a nossa organizao tenha
feito as mudanas necessrias, possivelmente ela ter chegado tarde demais. Prova-

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Parte II Conceituao

velmente, outros, mais geis, j tero ocupado o espao disponvel, e ela ter ficado
para trs. A Figura 5.4 ilustra a transformao estratgica necessria.
Observa-se, na figura a seguir, que a forma, a posio e a cor do objeto que representa a organizao foram mudadas, indicando que, em certas situaes, alteraes
profundas so imprescindveis para a readequao estratgica da organizao.

Figura 5.4 Transformar Quer Dizer Mudar de Forma!


Organizao
(antes)

Transformao
estratgica

Portanto,
preciso
transformar
a empresa...

A
B
Organizao
(depois)
C
D

A Figura 5.5 ilustra, esquematicamente, a situao de ajuste estratgico da organizao ao seu novo ambiente externo.

Figura 5.5 A Transformao Foi Bem-sucedida...

A
... para reajustar
tudo outra vez.
(Mas at quando?)

Organizao

5.5 Transformao Contnua


Algum poderia considerar que bastaria completarmos um processo de mudana e adequao estratgica e tudo estaria bem, e continuaria bem dali para frente.

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Mas, infelizmente, essa considerao no to auspiciosa como parece, pois o ambiente no se estabilizar nesse novo estgio: tudo continuar mudando, sempre, e
cada vez mais rapidamente. Essa situao inevitvel faz que a organizao precise
considerar, continuamente, novas, e novas, e novas... mudanas.
5.5.1 Vigilncia Estratgica
Para se adaptar a essa situao, as organizaes modernas tm implantado um
processo de transformao contnua, em que as mudanas passam a ser feitas em
tempo real, ou seja, o acompanhamento gerencial dos parmetros de eficincia e eficcia da implantao das transformaes estratgicas deve emitir sinais direo da
empresa, sobre necessidades de novas revises operacionais ou estratgicas. Assim, o
sistema de vigilncia estratgica, descrito no Tpico 4.5, no Captulo 4, dever emitir,
continuamente, sinais positivos ou negativos sobre a evoluo dos temas estratgicos, recomendando a incorporao de alguns deles nas verses seguintes dos planos
de inovao da organizao. E fatos novos, mudanas, alteraes, oportunidades e
ameaas, mesmo no tendo sido detectados pelo sistema de vigilncia estratgica,
incorporar-se-o reflexo, ao planejamento e ao estratgica.
Esses pontos so a essncia da motivao da implantao de uma gesto estratgica organizacional, conforme foi descrito no Captulo 4.
5.5.2 Gesto Estratgica com Base nas Premissas e Cenrios
preciso enfatizar as vantagens da gesto estratgica fundamentada em cenrios
e premissas bsicas, como ser visto na Seo 6.5 e no Tpico 16.2.1. Essa uma
maneira abrangente e efetiva de vigiar no apenas o surgimento de fatos novos, mas
tambm a no-ocorrncia de fatos ou condies os quais se esperava que acontecessem e que foram assumidos como premissas na elaborao dos planos.
Com essa metodologia, os fatos e as condies relevantes esperados devem ser
explicitados e monitorados como premissas bsicas. Mais do que isso, a organizao
deve agir, proativamente, na medida do possvel, para tomar iniciativas e assegurar
que determinadas premissas esperadas e desejadas venham a se realizar.
Por exemplo, se a promulgao de uma lei for considerada uma premissa importante para a formulao estratgica, a organizao talvez procurar contribuir de
alguma forma, dentro da tica e dos princpios, para que isso venha a se concretizar.
Entretanto, planos alternativos para cenrios alternativos tambm devem ser considerados, como descrito no Tpico 20.5.
5.5.3 O Sucesso Estratgico Conduzido pela Intuio dos Fundadores
Na discusso de evoluo organizacional, um tpico interessante a constatao de que, em muitas organizaes, o sucesso foi construdo com base na intuio
dinmica dos seus fundadores. Esses fundadores no apenas tiveram uma percepo
inicial feliz, mas, ao longo do tempo, foram capazes de perceber as mudanas no ambiente e adaptar intuitivamente sua organizao para tirar vantagens dessas mudan-

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Parte II Conceituao

as. Adicionalmente, eles proveram a organizao com viso, liderana, princpios e


valores, tanto do ponto de vista interno como pela viso do mercado e da comunidade,
talvez sem explicit-los.
Essa competncia dos fundadores, normalmente combinada com um estilo gerencial personalista e centralizador que pode ter sido muito importante para o sucesso, na fase pioneira , acaba, com freqncia, atrofiando a capacidade gerencial
e estratgica dos demais membros da organizao. Eventuais problemas dessas organizaes podem ocorrer menos em funo da incapacidade de adequao s mudanas externas e mais em funo da necessidade de migrar de um modelo totalmente
dependente das pessoas de seus fundadores para um modelo mais profissionalizado,
apoiado em processos e aprendizado contnuos.
O leitor poder recordar vrios casos bastante atuais de grandes corporaes
brasileiras, cada uma com caractersticas muito prprias, mas com esse mesmo tipo
de problema. Elas continuam atuando com sucesso enquanto seus fundadores esto
frente da organizao, mas a maioria delas no est preparada e no est organizando uma sucesso profissional em condies de prosseguir, com sucesso, o processo
de adequao estratgica. So as organizaes de sucesso que, infelizmente, acabaro
morrendo com seus fundadores!
5.5.4 Concluses e Recomendaes
O resultado dessas anlises mostra que nenhuma metodologia prov a intuio, o
tino para negcios, de um empreendedor de sucesso. Entretanto, para cada caso de sucesso que nos chama a ateno, h dezenas de outros casos de insucesso total ou parcial.
Para os casos normais, uma metodologia de gesto estratgica contribui fortemente para assegurar que todos os dados foram coletados e analisados, que todas
as alternativas foram avaliadas de forma correta e sistemtica, e que as estratgias
adotadas foram implantadas e esto sendo acompanhadas efetivamente.

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que a evoluo de estratgia das organizaes segue um processo que tem origem nos fundamentos da sua criao.
A fase inicial caracteriza-se pela identificao, por algum empreendedor, organizao ou grupo de pessoas, de uma necessidade bsica do
mercado ou da sociedade que precisa ser suprida.
Ao implantar um novo negcio ou atividade e se sobreviver aos embates iniciais , a organizao estar, talvez por um processo de tentativa e erro, naturalmente alinhada com a necessidade detectada e com a estratgia adequada ao
ambiente externo, embora possam existir algumas lacunas de capacitao.
Entretanto, com o passar dos anos as condies do ambiente externo alteram-se,
fazendo que a forma de a empresa agir em relao ao ambiente acabe ficando
desalinhada com seu mercado ou com seu pblico-alvo.

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Captulo 5 Transformao Estratgica

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Constatada essa situao, torna-se necessria uma reviso profunda e um repensar da organizao, visando a transformar sua estratgia, sua capacitao e at
mesmo a sua estrutura.
Como o ambiente externo est mudando cada vez mais rapidamente, h a necessidade de implantao de um processo de mudana contnua na organizao,
que o que caracteriza, em essncia, a gesto estratgica nas empresas modernas.

QUESTES
1. Descreva os processos, motivaes ou condicionantes que levam ao
nascimento de um novo negcio ou organizao. Exemplifique esse processo usando casos de organizaes de seu conhecimento pessoal.
2. Que ingredientes bsicos distinguem as organizaes bem-sucedidas
daquelas que acabam sucumbindo nos primeiros anos de vida? D exemplos para
justificar suas afirmativas.
3. Por que muitas das organizaes que conhecemos, que crescem e so bem-sucedidas em seu propsito durante vrios anos, acabam se cristalizando e se enrijecendo, assumindo uma posio imobilista e esttica?
4. Mostre por que a readequao estratgica das organizaes to necessria, e
como ela pode assegurar o sucesso organizacional futuro.
5. Qual o papel da intuio dos fundadores no realinhamento estratgico das
organizaes? Como compatibilizar a metodologia de gesto estratgica, descrita
neste livro, com o livre pensar e as iniciativas geniais e intuitivas dos lderes carismticos de empresas e entidades?

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III
Anlise

Captulo 6

Anlise do Ambiente Externo

Captulo 7

Anlise da Turbulncia
e da Vulnerabilidade

Captulo 8

Anlise do Ambiente Interno

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Anlise do Ambiente Externo

TPICOS
Tendncias e Descontinuidades
Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas
Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia
As Partes Interessadas (Stakeholders)
Cenrios

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar alguns elementos e ferramentas de anlise do ambiente
externo empresa ou entidade e mostrar que os principais pontos que afetam ou podem afetar
a construo do futuro de uma organizao esto mais fora do que dentro dela.
So descritas as tendncias mudanas rpidas ou lentas e as descontinuidades mudanas repentinas que podem alterar significativamente o cenrio externo e as condies
para a realizao dos negcios ou das atividades das organizaes. O efeito gatilho explicado
e comentado.
Tratamos dos catalisadores e ofensores, que so fatores externos j instalados no ambiente
externo da instituio, no controlveis por ela, mas que podem afet-la.
Estudamos com mais detalhes as oportunidades e as ameaas, que so fatores ou eventos
externos provveis, que escapam ao controle da instituio, podendo modificar seu futuro
positivamente as oportunidades ou negativamente as ameaas.
Apresentamos os concorrentes, os quais so instituies que concorrem ou que podem vir
a disputar, no futuro, o mesmo pblico-alvo, os mesmos mercados, ou os mesmos fornecedores da empresa. Comentamos, ainda, as possibilidades e as condies para o surgimento
futuro de novos concorrentes.
Vemos o conceito de partes interessadas ou stakeholders , que so instituies, grupos
formais ou mesmo informais que tm algum tipo de interesse no funcionamento, operao,
desempenho, resultados atuais ou futuros da organizao.
Conclumos o captulo com o conceito de cenrio: um conjunto de caractersticas e condies
do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para
a operacionalizao da organizao, condicionando sua funcionalidade, suas operaes, sua
estratgia e, conseqentemente, seu sucesso. Cenrios alternativos sero comentados.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo

81

A experincia tem mostrado que os principais fatores que condicionam a construo do sucesso futuro da organizao esto mais fora do que dentro dela. Esses
fatores externos aliceram e embasam o ambiente da organizao. Variam com o
tempo e de forma cada vez mais rpida. Apresentamos, a seguir, alguns elementos e
ferramentas de anlise do ambiente externo que podem ser usados na formulao de
um plano estratgico para uma empresa.
O ambiente externo, tal qual a temperatura ambiente ou o clima, pode trazer
muitas surpresas e intempries. Ele deveria orientar o planejamento para tomar providncias imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para evitar as
conseqncias negativas das ameaas.
importante destacar que este captulo fixa-se apenas nos aspectos externos da
organizao, no setor econmico ou social no qual a organizao opera ou pretende
operar. Ele se concentra em aspectos de fora da instituio e em nenhum momento
menciona qualquer uma das caractersticas internas, o que ser objeto especfico dos
Captulos 8 e 12.
***
Alguns autores, consultores e professores tm preferido, para uma anlise rpida da situao da empresa, a conhecida anlise SWOT, formada com as iniciais
das quatro palavras inglesas strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas). A anlise SWOT trata de aspectos externos
opportunities e threats e da aspectos internos strengths e weaknesses.
Neste livro, faremos uma extenso desses conceitos, tratando a anlise externa
em quatro categorias catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas, que so
objeto deste captulo e a anlise interna em trs categorias pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, que so objeto do Captulo 8.
Assim, professores, consultores e gestores que ainda preferirem trabalhar com a
anlise SWOT podem se beneficiar das extenses oferecidas nesses captulos.
6.1 Tendncias e Descontinuidades
Os primeiros tpicos a serem examinados, ao se fazer uma anlise do ambiente
externo de uma empresa ou entidade1, so as chamadas tendncias e descontinuidades.
Com as mudanas cada vez mais rpidas, preciso muito esforo para tentar entender
para onde sopram os ventos ou, melhor ainda, para onde os ventos vo soprar.
Como o planejamento estratgico procura delinear os passos a serem seguidos com
base em uma viso de futuro, o esforo em identificar tendncias e descontinuidades
passa a ser uma ferramenta-chave para a determinao das rotas a serem escolhidas e

Ver BOAVENTURA, J. M. G.; FISCHMANN, A. A. Como estudar o futuro para formular a estratgia. In: XXXVIII ASAMBLEA CLADEA 2003. Latinamerican Council of Management Schools, Lima,
Peru, out. 2003

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Parte III Anlise

seguidas pela organizao. As tcnicas tradicionais procuram prever o futuro por meio
de modelos matemticos de previso, usando estatsticas, sries temporais ou outras
mais elaboradas, de simulao de sistemas, como a tcnica de dinmica industrial2.
Se, por um lado, modelos numricos de previso do tempo tm apresentado resultados razoveis, com uma antecipao de at cinco dias, por outro lado, a aplicao de tcnicas matemticas pouco pode ajudar na previso do nosso futuro poltico
e socioeconmico.
Assim, outras tcnicas, mais qualitativas e empricas do que quantitativas, usando
mtodos de convergncia de opinies, utilizando a sinergia do trabalho em equipe,
podem ser mais eficazes do que os modelos matemticos, na antecipao de cenrios
futuros para a atuao da organizao. Mas, por que esses modelos matemticos, to
precisos nas aplicaes, por exemplo, de Astronomia, so pouco teis para previso de
longo prazo de cenrios e do ambiente externo de empresas e entidades? A resposta
pode ser assim resumida: porque os parmetros e condies do modelo, bem como
a forma de relacionamento entre as macrovariveis no mbito poltico e socioeconmico, esto sempre mudando, e de forma imprevisvel. Freqentemente, surgem
novas variveis e novas relaes entre elas, o que torna os modelos completamente
obsoletos e no confiveis, mesmo para previses de mdio prazo.
Portanto, no sendo possvel prever o futuro por meio de modelos matemticos, e
sem termos o poder de adivinhar, vale a pena considerar para efeitos prticos, que:
O futuro no uma mera extrapolao ou projeo do passado ou do presente.
O futuro o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio de ameaas,
mas repleto de oportunidades, para quem souber identific-las e aproveit-las
adequadamente.

H dois tipos de mudanas que devem ser investigadas para a construo dos
cenrios para o futuro: as tendncias e as descontinuidades.
6.1.1 Tendncias
Comecemos com um conceito fundamental:
Tendncias so as variaes no ambiente externo, lentas ou rpidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negcios ou as atividades
da instituio, de seus clientes, de seus concorrentes, de seus fornecedores ou da
sociedade em geral.

A tcnica de dinmica industrial, criada por Jay Forrester e descrita em seu livro, prope o uso de
sistemas de equaes integrais, resolvidas numericamente, que representem evolues possveis de
sistemas complexos para simular situaes ou cenrios futuros (FORRESTER, J. W. Industrial dynamics. Cambridge (Mass): MIT. Press, 1961).

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo

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Existem tendncias facilmente perceptveis, pois, em um perodo de um a dois


anos, j mostram variaes significativas no ambiente. Elas costumam ser citadas
com freqncia em livros, revistas, jornais, conferncias e palestras. So as tendncias
de evoluo rpida.
Como exemplos dessas tendncias, no Brasil, temos:
reduo do emprego formal e aumento das ocupaes informais;
aumento progressivo do nvel de escolaridade, com cada vez mais pessoas
ingressando no ensino fundamental, mdio e superior;
maior intercmbio comercial com os pases do Mercosul;
crescimento da ao efetiva de lobbies e presses de organizaes no governamentais, cobrando maior responsabilidade do Estado e das empresas em
relao proteo do meio ambiente;
aumento da participao de capital europeu em investimentos no Brasil, principalmente da Espanha, Portugal e Itlia;
disseminao e popularizao do uso de computadores pessoais, da Internet
e do telefone celular;
aceitao progressiva, pela opinio pblica, das idias de privatizao de servios pblicos e de empresas estatais;
aumento da preferncia por candidatos ticos nas eleies, inclusive em cidades pequenas ou mdias;
crescimento da participao da mulher na economia, negcios, poltica e vida
familiar e social.
Algumas tendncias, entretanto, s so perceptveis em uma escala de tempo
bem mais dilatada, extrapolando, s vezes, toda uma gerao. Embora to importantes quanto as anteriores, ou talvez at mais, elas raramente so citadas na grande
imprensa, no rdio ou na TV. So debatidas apenas em ambientes cientficos e acadmicos, ou surgem de anlises de levantamentos estatsticos ou censitrios. Essas so
as tendncias de evoluo lenta.
Podemos citar, como exemplos:
aumento da expectativa de vida;
aumento da temperatura mdia do planeta, com elevao dos nveis dos mares;
esgotamento progressivo das reservas minerais, de hidrocarbonetos e do potencial de gerao hidreltrica;
reduo progressiva do ndice de natalidade;
aumento do consumo de drogas entre os jovens e mesmo adolescentes;
integrao progressiva das linhas de intercmbio comercial com os pases da
Amrica Latina;

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Parte III Anlise

mudanas culturais, de velhos paradigmas, de hbitos, de crenas e de atitudes consagradas, em relao a uma srie de aspectos da vida pessoal, familiar,
profissional, religiosa ou poltica.
Cada uma dessas tendncias, tanto as rpidas como as lentas, devem ser acompanhadas e medidas, se possvel, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo da
organizao.
Ateno especial deve ser dada s tendncias lentas, por serem as de mais difcil
percepo. De fato, quando elas forem finalmente percebidas pelo grande pblico
ou pela imprensa, j pode ser muito tarde para que se tome alguma providncia em
relao a elas no mbito das organizaes.
6.1.2 Descontinuidades
Descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente externo organizao, que
ocorrem em curtssimo espao de tempo, como uma revoluo, uma mudana de
governo, uma exploso, um terremoto, um choque de trens, ou a morte repentina de alguma pessoa muito importante.

Da mesma forma que as tendncias, as descontinuidades tambm podem impactar, positiva ou negativamente, as atividades da organizao.
Como exemplos de descontinuidades, podemos citar: a assinatura de um grande
contrato por um concorrente; a compra ou venda de alguma das empresas do setor ou
a fuso de duas ou mais delas; a aprovao e a promulgao de uma lei, de um decreto
ou equivalente; uma declarao de guerra ou a assinatura de um tratado de paz; uma
inveno ou a descoberta de algo novo ligado ao setor; a mudana ou a aprovao de algum padro nacional ou mundial que passe a regular as atividades da empresa, de seus
clientes ou fornecedores; mudanas no comando poltico do pas, Estado, municpio
ou setor; privatizaes ou estatizaes; catstrofes, terremotos e inundaes; acidentes,
exploses, sabotagens e aes terroristas; mudanas bruscas de regimes cambiais ou
monetrios ou de taxas de juros; mudanas de polticas governamentais.
6.1.3 O Efeito Gatilho
Vale mencionar, aqui, algumas situaes singulares em que certa tendncia, embora variando lentamente, sem provocar grandes ganhos ou perdas perceptveis,
capaz de deflagrar, ao atingir certo valor crtico, um processo de ruptura, de quebra,
provocando uma descontinuidade.
Essas mudanas lentas que provocam descontinuidades repentinas podem gerar grandes oportunidades ou grandes perdas para o setor e para a organizao.
A esse fenmeno chamamos de efeito gatilho.

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo

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Na anlise das tendncias, lentas ou rpidas, necessrio identificar quais delas


podem gerar rupturas ou descontinuidades. Nesses casos, deve-se avaliar tambm
qual seu valor crtico, ou seja, aquele valor a partir do qual o gatilho pode disparar
a descontinuidade. Deve-se avaliar, tambm, que grau de importncia a descontinuidade potencial ter na modificao do ambiente, tanto positiva quanto negativamente, para a organizao.
Como exemplo de tendncias com efeito gatilho, podemos citar:
tendncia: aumento progressivo da preferncia do eleitorado por candidatos
de um determinado partido;
valor crtico: percentual que represente uma possibilidade real de vitria de
tal partido em uma das prximas eleies;
descontinuidades: grandes mudanas das polticas econmicas e sociais ou
nas relaes diplomticas, com a vitria de tal partido.
Um outro exemplo, mais ligado ao mundo dos negcios:
tendncia: crescimento progressivo do preo de petrleo no mercado internacional;
valor crtico: valor do preo do petrleo que viabiliza investimentos em alguma fonte alternativa de energia;
descontinuidades: deciso de investidores de iniciar novos empreendimentos
para obteno ou gerao de energia.
E, agora, um ltimo exemplo, ligado chamada nova economia:
tendncia: aumento progressivo do nmero de pessoas que tm acesso Internet com capacidade mnima, disposio e confiana para fazer transaes
comerciais por computador;
valor crtico: nmero de adeses Internet a partir do qual se viabilizam novos investimentos no setor;
descontinuidades: fechamento ou reduo de lojas convencionais ou de agncias bancrias tradicionais, substitudas pelo e-commerce.
6.2 Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas
O resultado do exame criterioso e sistemtico dos fatores ambientais tendncias ou descontinuidades que causam ou podem causar impacto, ou que podem
influenciar os negcios ou atividades da organizao, pode ser mapeado sobre o quadro esquemtico mostrado na Figura 6.1. No eixo horizontal, colocamos a dimenso
tempo, em duas categorias fatores atuais e fatores futuros , ao passo que, no
eixo vertical, apresentamos o tipo de impacto para a organizao, se positivo ou se
negativo.

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Parte III Anlise

Figura 6.1 Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas

Positivo

Catalisadores

Oportunidades

Negativo

Ofensores

Ameaas

Atual

Futuro

Impacto

Tempo

A Figura 6.1 indica a existncia de quatro categorias bsicas de fatores, no controlveis pela organizao, que devem ser avaliados e acompanhados por ela.
Os fatores atuais so classificados em catalisadores e ofensores.
Os catalisadores so fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de
imediato, as atividades da organizao. Como exemplos de catalisadores, podemos
citar: a opinio pblica favorvel s atividades da organizao; a opinio de admirao e de fidelidade dos consumidores a uma marca usada pela organizao; as barreiras ou restries legais, ou de qualquer ordem, que impeam ou dificultem a entrada
de novos competidores, ou de novos produtos ou servios.
Os ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato,
as atividades da organizao. Como exemplos de ofensores, podemos citar: legislao desfavorvel aos negcios ou atividades da instituio; chegada ao mercado de
produtos ou servios similares, muito mais baratos que os oferecidos pela empresa;
mudana de hbitos do pblico-alvo, originando demanda por novos produtos ou
servios, diferentes dos oferecidos pela empresa.
Os fatores futuros podem ser classificados em oportunidades e ameaas.
As oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa. Como exemplos de oportunidades, podemos citar: o aumento da terceirizao ou subcontratao; digitalizao de
processos e automatizao, barateando os servios ou produtos; uso progressivo da
Internet como meio de comrcio eletrnico(*).
J as ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem,
afetaro negativamente as atividades da empresa. Entre os exemplos de ameaas, es-

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo

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to: o uso progressivo da Internet como meio de comrcio eletrnico(*)3; um projeto


de lei, em estudo no Congresso, que, se aprovado, proibir a propaganda do produto
ou servio que a organizao oferece; possibilidades de privatizao e desregulamentao do setor previamente protegido pelo governo.
claro que, se a empresa j trabalha com Internet e com comrcio eletrnico,
esse fator , para ela, uma grande oportunidade. Entretanto, as mais tradicionais, que
atuam basicamente por meio de vendas em cadeias de lojas distribudas pelo pas,
estaro propensas a ver essa nova maneira de venda de produtos como uma ameaa
para seus negcios.
Como ilustrado nesse caso, outros fatores tambm podem ser considerados, ao
mesmo tempo, oportunidade para uns e ameaa para outros, ou catalisador para uns e
ofensor para outros. Assim, bom ter em mente a possibilidade de que existam certos
fatores que tm a seguinte caracterstica: por um lado, trazem impactos positivos para a
instituio, sendo, portanto, classificados como catalisadores se atuais ou oportunidades se futuros; por outro lado, tambm podem trazer impactos negativos, sendo,
portanto, classificados como ofensores se atuais ou ameaas se futuros.
No entanto, preciso termos certo cuidado quanto a essa classificao, pois
ela deve cobrir unicamente os tpicos externos da instituio, tambm chamada de
anlise extramuros. Tpicos internos que eventualmente apaream nesse levantamento devem ser remetidos para outros passos da metodologia, conforme tratado
no Captulo 8.
6.3 Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia
Nenhuma organizao deve agir como se fosse a nica no seu negcio, ou como
se tivesse um pblico exclusivo. Se for pioneira, at possvel que fique sozinha, mas
apenas durante dado perodo, pois praticamente certo que, se seu negcio ou atividade prosperar, mais cedo ou mais tarde, outras empresas ou entidades iro investir
em tal atividade.
Por um lado, o fato de uma organizao ter chegado antes das outras pode lhe
trazer vantagens, como conquistar um espao e criar mercado prprio mas isso
tambm pode trazer uma falsa sensao de exclusividade. Por outro lado, o chegar
antes pode ser um facilitador para outros, que venham depois e que tragam novidades, como avanos tecnolgicos que antes no estavam disponveis. Assim, os que
chegarem depois podem oferecer inovaes e solues diferentes, com melhor desempenho, menor preo, ou melhor servio.
Portanto, querendo ou no, os concorrentes esto a, e a concorrncia, embora
traga algum desconforto para os fornecedores tradicionais, acaba criando vantagens
de longo prazo para os consumidores, clientes e usurios. Veremos, a seguir, os conceitos de concorrentes, atuais e futuros.

O leitor atento deve ter observado, nos exemplos anteriores, que os fatores marcados com asterisco (*)
esto, de propsito, listados, ilustrativamente, tanto como oportunidade quanto como ameaa.

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Parte III Anlise

6.3.1 Concorrentes Atuais


Quais so os concorrentes da organizao? Teoricamente, os concorrentes so
outras organizaes que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou do pblico-alvo.
Com essa definio em mente, preciso saber quais so os concorrentes atuais da
organizao. Uma forma de identific-los sondar os clientes atuais e tentar descobrir
com eles quais so as suas alternativas para ter acesso ao mesmo produto ou servio
que a organizao oferece, ou melhor, para atender s suas necessidades reais.
Entretanto, deve-se ficar atento para o fato de que o concorrente real nem sempre
possui o mesmo nome genrico que identifica a instituio. Por exemplo, o concorrente de um banco tradicional pode no ter nome de banco: pode ser uma casa lotrica,
empresa de correios, servio ou site financeiro online, cooperativas de crdito ou consrcios de compradores. Atualmente, at lojas esto assumindo a prestao de servios
financeiros... Essas empresas suprem uma ou mais das necessidades dos clientes que o
sistema bancrio tradicional atendia, embora no sejam chamadas de bancos.
Para cada um dos concorrentes identificados, tradicionais ou novos, necessrio investigar, ao menos, qual a natureza da instituio, quem so os seus controladores, diretores e executivos, qual seu portflio de produtos ou servios e qual
a competitividade em cada um dos segmentos, seu histrico, evoluo, crescimento,
porte atual, carteira atual, participao no mercado marketshare. Tambm preciso
analisar como so suas instalaes e seus investimentos, quais so os seus pontos fortes
e pontos fracos, qual a opinio dos clientes e fornecedores sobre eles, quais so suas
estratgias atuais e para o futuro, informaes sobre suas tecnologias, mtodos, processos e suas polticas comerciais, de preo, de recursos humanos e financeiros etc.
6.3.2 Concorrentes Potenciais
Nesse ponto, vale um alerta para quem estiver se sentindo tranqilo quanto
sua solidez no mercado: os verdadeiros concorrentes do futuro podero vir de setores completamente diferentes dos tradicionais. Tero diferentes formas de atuar,
usaro outras metodologias, tecnologias, formas e regras operativas ou comerciais.
Ou, pior ainda, muitos dos concorrentes que estaro no mercado daqui a cinco anos,
por exemplo, podem ainda nem existir hoje!
Se olharmos para trs, digamos, dez anos atrs, poderamos supor que o concorrente de uma livraria tradicional seria apenas um portal na Internet, como o
Submarino? Portanto, a anlise da concorrncia deve transcender o simples acompanhamento, por meio de revistas especializadas do setor e do movimento dos concorrentes tradicionais.
Para esse novo tipo de concorrente, que chamamos de fantasma, a forma de
questionamento deve ser diferente daquela listada na seo anterior. Ela deve seguir
uma linha de possveis mudanas estratgicas, como as listadas na Seo 2.2. As questes seriam, por exemplo:

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo

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Que mudanas tecnolgicas podem afetar nosso negcio?


Que mudanas de hbitos dos clientes inviabilizam os negcios ou atividades
atuais ou viabilizam novas formas de serem atendidos?
Que novas leis, regulamentaes ou desregulamentaes do setor podem
abrir oportunidades para que outros entrem e se estabeleam?
A concorrncia isso como um alerta pode no ocorrer na disputa pelos
usurios dos mesmos produtos ou servios. Por exemplo, diversos produtos ou servios, completamente distintos entre si, disputam apenas o limitado tempo disponvel
para o lazer das pessoas. o caso das redes de TV ou de rdio: existe um grande interesse das pessoas por atividades educativas ou de desenvolvimento pessoal, podendo
gerar, assim, uma concorrncia cruzada com produtos e servios de entretenimento.
Outro exemplo de demanda cruzada o que se refere a disponibilidades de recursos financeiros pessoais: uma maior preocupao das pessoas por investimentos,
como poupana, retira dinheiro que poderia ser usado para comprar produtos ou
servios considerados suprfluos ou de luxo.
Quando a organizao v o seu negcio ou atividade de uma maneira mais ampla,
torna-se mais fcil identificar essas possveis concorrncias cruzadas. Por exemplo,
quando uma grande empresa de mquinas copiadoras passou a se ver no negcio de
gerenciamento de imagens, e no apenas no de copiadoras, diversas outras tecnologias passaram a ser identificadas claramente como concorrentes. O mesmo ocorreu
com algumas ferrovias, que deixaram de se ver como meras transportadoras de carga
em vages via linha frrea para participarem efetivamente no negcio de movimentao de cargas, ou at de logstica integrada.
6.4 As Partes Interessadas (Stakeholders)
Analisando o ambiente externo organizao, alm dos concorrentes, importante acrescer o conceito de partes interessadas, ou stakeholders.
4
A palavra stakeholder sustentador, sustentculo uma extenso, ou uma
generalizao, do conceito clssico de shareholder acionista, proprietrio, dono
do negcio.
Historicamente, dizia-se que nenhum planejamento de uma empresa deveria ignorar a opinio e as convenincias dos acionistas, pois eles eram considerados, teoricamente, os principais ou nicos interessados no presente e no futuro da organizao.
Modernamente, sabe-se que os acionistas no so os nicos interessados nas empresas! H vrios outros tipos de instituies, empresas, associaes e grupos de pessoas

O termo stakeholder foi emprestado do conceito de ganchos firmemente fincados no cho e que
servem para sustentar os mastros da barraca.

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Parte III Anlise

que tambm tm interesses que devem ser considerados no planejamento estratgico


de uma organizao.
Assim, um stakeholder, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer
instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que
tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da
organizao em questo.

Alguns exemplos de partes interessadas, listadas em ordem alfabtica para no


dar qualquer conotao de importncia, so: cedentes de tecnologia, marcas e patentes; clientes; comunidade na qual a empresa opera; empresas ou entidades reguladoras das atividades do setor; associaes de classes; fornecedores; franqueadores ou os
franqueados; funcionrios da organizao, sindicatos ou organizaes de trabalhadores; a mdia; o Ministrio Pblico; a opinio pblica em geral; organizaes no
governamentais envolvidas com as atividades da empresa; aliados e parceiros; poderes pblicos municipal, estadual ou federal; e representantes ou distribuidores dos
produtos ou servios da organizao.
Aps identificar as principais partes interessadas da instituio, devemos procurar responder, para cada uma delas, as seguintes questes:
O que elas esperam da instituio? Quais so, de fato, seus verdadeiros
interesses?
Seus interesses so legtimos? E so legais?
Seus interesses podem ser atendidos? Totalmente? Parcialmente? So compatveis com o propsito da organizao?
Existe alguma forma de compensao por algum interesse que no possa ser
atendido completa e imediatamente?
O que est sendo feito para atend-los?
O que deveria ser includo no plano estratgico da instituio para atender,
total ou parcialmente, aos interesses legtimos e legais das partes interessadas?
reconhecido que os grupos de interesse tm poder de influncia crescente sobre os poderes executivos, imprensa, opinio pblica, mdia, rgos ou agncias reguladoras, Procon e, principalmente, sobre o Poder Judicirio. Portanto, cada vez
mais importante que os stakeholders e seus interesses sejam conhecidos, avaliados,
considerados e tratados com o maior respeito, na formulao do plano estratgico
da instituio.
Lembremos que, quando se fala em interesse, de modo geral imagina-se que so
exigncias descabidas e custosas, impossveis de serem atendidas. Entretanto, os interesses podem ser coisas muito simples, que, se atendidas rpida e convenientemente,
podem evitar grandes aborrecimentos. O Quadro 6.1 traz alguns exemplos.

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo

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Quadro 6.1

Partes interessadas

Interesses

Mdia, opinio pblica


e colaboradores

Informao clara, verdadeira e rpida sobre eventos


internos da organizao, como acidentes, vazamentos,
demisses e novos contratos.
Eliminao de rudos em horas noturnas.

Vizinhos

Eliminao de emisso de gases poluentes, mau


cheiro ou poeira.
Impedimento de estacionamento de carros de
funcionrios ou clientes em frente aos portes ou
acessos s garagens.

Associaes de classe
ou comunitrias

Participao de representantes das empresas em


fruns para debates e encaminhamento de problemas da comunidade ou da classe.

Fornecedores e clientes

Divulgao, com a devida antecipao, de decises


internas que podero afetar fornecedores, clientes
ou o pblico em geral, como mudana de plano de
produo, mudanas de modelos etc.

Clientes e representantes

Clientes e pblico em geral

Publicao de um manual do usurio mais claro e


didtico.
Implantao de um servio 0800 e de um portal na
Internet, para esclarecimento de dvidas ou para
comunicaes urgentes, 24 horas por dia.

Atitudes arrogantes ou auto-suficientes de empresas ou entidades em relao a


seus stakeholders tm sido motivo de grandes problemas e at de prejuzos de imagem
ou financeiros para a organizao. A histria est repleta de exemplos de situaes
constrangedoras ou mesmo catastrficas de empresas que decidiram simplesmente
ignorar os stakeholders e seus interesses, e acabaram tendo de voltar atrs, terminando com grandes perdas e arranhes em sua imagem pblica...
6.5 Cenrios
Ao programar uma avaliao sobre as expectativas para um futuro, prximo ou
remoto, do ambiente externo, muitas vezes as opinies entre os membros do corpo
dirigente da organizao podem divergir bastante entre si. Isso acontece, em parte,
porque a prospectiva varia de pessoa para pessoa.
As opinies sobre o futuro podem ser diferenciadas conforme as informaes,
percepes ou experincias de cada um. Entretanto, a percepo do futuro, geralmente, decorre muito mais de atitudes e posturas individuais: sempre teremos aqueles

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92

Parte III Anlise

que vem tudo de modo positivo e aqueles que vem tudo de modo negativo, independentemente das circunstncias reais. So os otimistas incorrigveis e os pessimistas
de carteirinha.
Para fugir dessa questo, recomendvel estabelecer o que se convencionou chamar de cenrio ou de cenrios alternativos, como descrito na prxima seo.
6.5.1 Cenrio
No conceito de planejamento estratgico, o cenrio um conjunto harmnico
e consistente de hipteses de trabalho, quantitativas ou qualitativas, sobre caractersticas, condies ou fatores que se esperam predominantes no ambiente externo.
Os aspectos constantes do cenrio devem ser os que afetam ou podem afetar as atividades futuras da organizao, de seus clientes, de seus concorrentes, e at de suas
partes interessadas.
Portanto, cenrio um conjunto consistente de premissas consideradas plausveis
pelos dirigentes da organizao, funcionando como pano de fundo para as atividades do setor ou da instituio. Ele condiciona as atividades, as perspectivas de
crescimento, de rentabilidade e de resultados, a vulnerabilidade e at a sobrevivncia da organizao.

Como um exemplo ilustrativo de cenrio sociopoltico macroeconmico, para


os prximos trs anos, de uma empresa nacional, de mdio ou grande porte, podemos citar alguns elementos que compem um cenrio plausvel: razovel estabilidade
poltico-econmica; inflao baixa e estvel, sob controle; juros altos, provocando
aperto financeiro; supervit da balana comercial; novas oportunidades com a privatizao de estatais; novos concorrentes multinacionais entrando no mercado, em vrios setores; crescimento econmico moderado; flutuao cambial limitada; digitalizao rpida de todos os sistemas de comunicao; crescimento rpido do comrcio
eletrnico e introduo bem-sucedida de educao distncia nas empresas, escolas
e universidades.
Cenrio, no entanto, no sinnimo de adivinhao nem de profecia. Ele apenas um quadro de referncia, um conjunto de premissas e hipteses bsicas, um consenso dos administradores da empresa sobre o qual o plano estratgico construdo.
Mudanas de cenrio devem levar a reflexes sobre a convenincia e a necessidade de
revises das estratgias e dos planos de ao!
6.5.2 Cenrios Alternativos
H situaes, entretanto, que no permitem que se chegue a um consenso sobre um
cenrio especfico nico, sobre o qual construir o planejamento da instituio, no por
mera diferena de opinies entre os dirigentes, mas por motivos externos palpveis.
Quando o futuro parece instvel, havendo grandes incertezas no horizonte de
planejamento, desfechos alternativos podem criar cenrios completamente diferentes entre si, com impactos distintos sobre o ambiente do setor ou da organizao. Por
exemplo, uma eleio presidencial pode ser um potencial divisor de guas, principal-

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Captulo 6 Anlise do Ambiente Externo

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mente quando o resultado for incerto e imprevisvel e quando linhas de ao poltica,


social e econmica nas plataformas dos candidatos forem muito distintas entre si e
das que hoje so praticadas.
So nessas situaes que se utiliza o conceito de cenrios alternativos. Esses cenrios tm tambm um grande valor, mesmo quando o futuro parece certo. Talvez
eles sejam at mais importantes, como tcnica, nessas situaes: a obrigao de elaborar exerccios sobre cenrios alternativos tem a vantagem de forar anlise de
situaes, condies e aes. ainda mais construtivo quando as pessoas tendem a
negligenciar essas anlises por acharem que o futuro certo e garantido.
Nesse sentido, essa metodologia leva os planejadores a definirem e analisarem,
por exemplo, um cenrio otimista e um pessimista, em relao ao adotado como o
mais provvel, e ajuda a estabelecer o limite inferior e o superior para os resultados.
Se o limite inferior for considerado inadmissvel ou insuportvel, isso deve ser entendido como um forte alerta a fim de assegurar que aquele cenrio pessimista no
venha a ocorrer; caso ele venha a acontecer, indica que providncias cautelares podem ser tomadas desde j.
Essa tcnica chamada tambm de anlise de sensibilidade e consiste em se verificar qual a sensibilidade de uma deciso estratgica s variaes nas premissas
bsicas, ou nos cenrios entre situaes extremas consideradas plausveis.
A escolha dos nomes de cenrio otimista, cenrio mais provvel e cenrio pessimista pode, entretanto, ter seus inconvenientes, por induzirem a atitudes mais associadas denominao dada ao cenrio do que a suas caractersticas intrnsecas.
Denominaes simplistas pressupem um juzo de valor prvio sobre os cenrios,
induzindo a atitudes de adeso ou rejeio espontnea dos participantes, o que vai
dificultar a iseno necessria para o tratamento do plano ou dos planos alternativos.
Sugere-se, portanto, que se escolham designaes neutras, sem nenhuma hierarquia ou gradao de valor. Uma designao neutra a denominao por cores, por
exemplo, mas estabelecidas por sorteio. Outras possibilidades, tambm neutras e
determinadas por sorteio, poderiam ser nomes de animais, de figuras geomtricas
(excluindo-se quadrado e redondo, por causa de conotaes indesejveis) ou
nomes de cidades (quanto mais afastadas do ambiente, melhor). Entretanto, se as designaes no forem neutras, mas verdadeiras, refletindo o consenso do grupo sobre
a caracterstica real do cenrio, talvez isso no seja to indesejvel assim.
Assim, tudo ser feito para que cada cenrio seja analisado no seu mrito e consistncia, dando-se a cada um deles o mesmo grau de ateno necessrio, sem idias
preconcebidas induzidas pela designao, embora seja difcil fugir dessa armadilha.
***
Os leitores e professores que estiverem interessados em uma extenso e um aprofundamento desses conceitos encontraro, no Tpico 20.5, uma metodologia mais
elaborada de formulao de cenrios, chamada de Quatro Cenrios Alternativos (QCA),
ali descrita e aplicada.

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Parte III Anlise

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos que os principais elementos que afetam ou podem afetar a construo do futuro de uma organizao esto mais fora
do que dentro da instituio, reforando, assim, a importncia de se caracterizarem os instrumentos de anlise do ambiente externo.
As tendncias, que so mudanas lentas, e as descontinuidades, que so mudanas repentinas, podem alterar significativamente o cenrio externo e as condies para realizao dos negcios ou das atividades das empresas. O efeito gatilho
foi explicado e comentado.
Catalisadores e ofensores so fatores externos instituio, j instalados,
no controlados por ela, que podem afet-la de forma positiva ou negativa,
respectivamente.
Oportunidades e ameaas so fatores externos provveis, no controlveis pela instituio, positivos e negativos, respectivamente, que podem afetar o seu futuro.
Os concorrentes so as demais instituies que disputam, ou que podem vir a disputar, no futuro, o mesmo pblico-alvo ou os mesmos mercados da organizao.
As partes interessadas, tambm conhecidas como stakeholders, so formadas por
pessoas fsicas ou jurdicas, associaes formais ou mesmo grupos informais,
que tm algum tipo de interesse quanto ao funcionamento, operao, desempenho, resultados atuais ou futuros da organizao.
Cenrio um conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado
ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para a operacionalizao
da organizao, condicionando sua funcionalidade, suas operaes, sua estratgia e,
conseqentemente, o seu sucesso. O uso de cenrios alternativos se aplica a situaes
onde o futuro parece incerto e quando eventos futuros de desfecho imprevisvel podem alterar fundamentalmente o ambiente externo da organizao.

QUESTES
1. Qual a diferena entre tendncia e descontinuidade? De que modo
elas influenciam na formulao estratgica das organizaes? Como funciona o efeito gatilho e que cuidados devem ser tomados em relao a ele?
2. Cite trs exemplos de catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas para uma das organizaes da qual voc faz parte. Explique as diferenas
entre esses quatro conceitos e a importncia de cada um.
3. Como possvel construir estratgias competitivas vencedoras, mesmo considerando-se que alguns concorrentes ainda nem existem hoje e no se sabe se e
quando existiro?
4. Qual a importncia de se considerar os interesses, sejam eles legais, legtimos
ou no, dos stakeholders (partes interessadas) da organizao na formulao de
suas estratgias?
5. Escolha uma organizao e construa um exemplo de cenrio para ela. Seria o
caso de usar cenrios alternativos? Justifique.

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Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade

TPICOS1
Identificao dos Eventos Futuros Avaliao do Timing e das Probabilidades
Avaliao dos Impactos Avaliao da Turbulncia
Avaliao da Vulnerabilidade

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar alguns conceitos e metodologias para a anlise sistemtica
dos eventos futuros que podem impactar os negcios das organizaes ou as atividades e programas das empresas ou entidades, avaliando o seu grau de turbulncia e de vulnerabilidade.
Utilizando-se de um conhecido critrio de gravidade-urgncia-tendncia, possvel identificar acontecimentos futuros e selecionar aqueles que, realmente, merecem ateno especial
da instituio.
Os processos de avaliao do timing isto , da probabilidade de um evento futuro ocorrer
e a poca mais provvel desta ocorrncia so tambm tratados neste captulo.
Apresentamos os elementos e os processos para avaliao e quantificao do grau de impacto dos
eventos, positivos ou negativos, sobre os negcios das empresas ou as atividades das entidades.
O conceito de turbulncia, entendido como o nvel de conturbao no ambiente externo
futuro da instituio, tambm analisado.
A vulnerabilidade, por sua vez, associada eventual falta ou insuficincia de capacidade da
organizao para tomar providncias ou contramedidas que impeam a ocorrncia de eventos
futuros indesejveis, ou que, ao menos, minimizem seus efeitos negativos. Essa capacidade, se
existente, dever ser demonstrada pela implantao efetiva de processos para fazer avaliaes e
anlises, bem como para executar e monitorar as aes planejadas.
Para finalizar, mostramos formas de implementar as providncias necessrias para que se
possam, por um lado, aproveitar os eventos favorveis e, por outro lado, acautelar-se, por
meio de contramedidas, quanto aos eventos negativos para a organizao.
1

Aos estudantes e leitores que estejam se iniciando na matria de planejamento e gesto estratgica,
sugerimos que este captulo seja deixado para uma segunda leitura, de aprofundamento, sem prejuzo do entendimento dos captulos seguintes. Embora muito importante e de grande relevncia, seu
estudo, em cursos introdutrios e rpidos, poderia ser dispensado pelos professores. No entanto,
em programas de ps-graduao, sua leitura e seu estudo deveriam ser obrigatrios. Seu contedo
ser muito til para o melhor entendimento dos tpicos de turbulncia e de vulnerabilidade, bem
como seu impacto sobre o plano estratgico da empresa ou entidade.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 7 Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade

97

Ouvimos, com freqncia, empresrios, consultores e analistas dizerem que a


turbulncia est muito alta. Cada pessoa tem uma interpretao diferente e pessoal
para esse conceito vago de turbulncia. Mas, no mundo dos negcios ou nas atividades das empresas ou entidades, o que quer realmente dizer alta turbulncia? Como
era na poca de nossos pais? No havia agitaes? Como ser no futuro? A imprevisibilidade do futuro, a desordem e o caos aumentaro?
Fala-se tambm que a vulnerabilidade de alguma organizao de grande porte
pode acarretar riscos iminentes, se no for adequadamente tratada. Mas como se caracteriza e como se avalia a vulnerabilidade de uma instituio?
Turbulncia e vulnerabilidade so duas faces da mesma moeda: a turbulncia
refere-se s incertezas em relao ao futuro e a vulnerabilidade envolve a capacidade
da empresa em tratar adequadamente as turbulncias.
Embora a turbulncia e a incerteza sejam agravantes para a vulnerabilidade, o
estar vulnervel decorre muito mais de condies e problemas que poderiam ser
avaliados e previstos! como na vida pessoal e nacional: o fato de conhecermos, plenamente, certo problema, no nos capacita, automaticamente, a enfrent-lo. Portanto,
a essncia da vulnerabilidade no est na incerteza do futuro em si, mas na falta de
capacidade da organizao para enfrentar os problemas sabidamente possveis ou
provveis. Esses dois temas, fundamentais para um planejamento estratgico efetivo,
so abordados neste captulo2.
O Tpico 20.5, cuja leitura recomendamos, aprofunda os conceitos e a metodologia para formulao dos Quatro Cenrios Alternativos, como uma importante base
conceitual para embasar as anlises de turbulncia e de vulnerabilidade.
7.1 Identificao dos Eventos Futuros
J vimos como devem ser identificados os eventos futuros, que podem afetar
os negcios ou as atividades das instituies. A Seo 2.2 discorreu sobre as reas de
macromudanas estratgicas, enumerando dez possveis transformaes que podem
gerar oportunidades ou ameaas para a instituio. A lista abrange desde as mudanas tecnolgicas, mais visveis, at as climticas (e suas conseqncias), menos
perceptveis aos no especialistas3.
O nosso leitor j foi alertado, nas Sees 2.1 e 6.1, para o fato de que as grandes
oportunidades ou ameaas no so to fceis de serem identificadas; assim, deveriam
ser buscadas na concomitncia de duas ou mais macromudanas, como mencionado
no Tpico 2.2.

Esta anlise tem por base o texto de ANSOFF, H. I. Implanting strategic management. New Jersey:
Prentice-Hall International, p. 352-370, 1984.

Observe-se que, neste captulo, omitiremos referncias a catalisadores e ofensores, mencionados no


Captulo 6, pois esses fatores j esto instalados e, portanto, deveriam fazer parte dos planos de ao
especficos, j em curso.

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Parte III Anlise

A Seo 4.5 tambm tratou do assunto, apresentando um sistema de vigilncia


estratgica, justamente com o propsito de acompanhar, sistematicamente, eventos ou
temas estratgicos com possibilidades de se concretizar, trazendo ameaas ou oportunidades para a instituio naquela seo, tambm fizemos uma lista ilustrativa
de possveis temas a serem vigiados. Como, ento, elaborar uma lista de eventos futuros que caracterize o grau de turbulncia do ambiente externo da instituio?
A princpio, deve-se elaborar, muitas vezes por meio de um extenso brainstorming4, uma extensa lista de eventos futuros, positivos ou negativos, para a organizao,
para o setor no qual ela atua ou para o ambiente em geral. Nessa fase, essencialmente
criativa, esto vedadas as censuras, as crticas ou as discordncias dos participantes do
exerccio.
Criada a lista, utilizando-se um processo proposto por Kepner e Tregoe5, pode-se
examinar cada um dos eventos, avaliando-se a:
gravidade: qual o resultado, para a instituio, se aquele evento provvel se
materializar?
urgncia: qual o prazo (ou pressa) para preparar e aproveitar a oportunidade ou se esquivar da ameaa?
tendncia: mesmo que o evento se apresente na forma de uma mudana contnua, qual sua tendncia ao longo do tempo? Ela se estabiliza, desvanece-se
ou tende a se agravar a cada dia que passa?
O resultado da avaliao combinada desses trs fatores permitir ordenar os eventos, por grau de interesse e relevncia, permitindo descartar, de incio, aqueles de pequena gravidade e de baixa ou nenhuma urgncia e de tendncia declinante.
Note-se que, na frase anterior, usamos a conjuno aditiva e, o que indica necessidade de concomitncia dos trs fatores de baixa relevncia para que se descarte
o evento.
Devem-se selecionar, para posterior anlise cuidadosa e detalhada, aqueles eventos que tenham algum grau de gravidade ou certo grau de urgncia ou uma tendncia
agravante. Observe-se que a conjuno usada foi a conjuno alternativa ou, o que

Chama-se de brainstorming um processo coletivo de criao de solues, de identificao de problemas ou de oportunidades. Neste processo, trabalha-se focalizando o tema em questo e buscam-se
solues radicais para ele. As idias devem ser deliberadamente abrangentes e devem ser lanadas to
rpidas quanto possvel. Brainstorming um processo de pensamento lateral que, por livre associao entre as idias lanadas, aparentemente absurdas, cria, lana e registra novos pensamentos. Ele
estruturado para romper com os processos mentais clssicos, buscando novas maneiras de ver o mundo e seu relacionamento com a empresa. Durante uma sesso de brainstorming, as idias lanadas no
podem ser criticadas, por mais tolas que possam parecer. Finalizado o tempo para o processo criativo,
a, sim, as idias so analisadas, pesadas, comparadas e filtradas, para posteriores tratamentos.

KEPNER, C. H.; TREGOE, B. B. O administrador racional: uma abordagem sistemtica soluo de


problemas e tomada de decises. So Paulo: Atlas, 1981.

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Captulo 7 Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade

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significa que, se qualquer um dos trs fatores for avaliado como relevante, o evento,
em princpio, passa a ser considerado relevante tambm6.
Portanto, em uma primeira seleo, esse mtodo pode ser usado como um prclassificador, porm, sem nunca substituir o uso do bom senso e da sensibilidade dos
participantes.
Com essa lista de eventos, assim depurada, passa-se aos tpicos seguintes, para
se chegar, finalmente, ao grau de turbulncia e de vulnerabilidade da instituio,
como mostrado na prxima seo.
7.2 Avaliao do Timing e das Probabilidades
Entende-se como timing de um evento futuro a poca provvel na qual se espera
(ou teme-se!) que o evento possa ocorrer. Por ser geralmente incerto, ele expresso
como uma faixa de tempo, por exemplo, dentro de trs a cinco anos, daqui a dez anos,
nos prximos dois anos, no sexto ano a partir de hoje, entre 2010 e 2012.
Obviamente, os eventos cujo timing seja mais prximo acabam tendo, em geral,
um peso maior na avaliao da sua relevncia para a caracterizao da turbulncia:
aqueles eventos que tiverem sido classificados como urgentes, de acordo com o proposto na Seo 7.1, devem ser examinados com mais rigor.
Deve-se cuidar, entretanto, para que no ocorra confuso entre proximidade do
evento e urgncia do seu tratamento. Um evento prximo pode ser menos urgente do
que um evento no futuro mais distante, dependendo das providncias do impacto
necessrio para trat-los.
A probabilidade do evento futuro est associada avaliao da plausibilidade de
sua ocorrncia efetiva, na poca esperada e no impacto avaliado.
Matematicamente, a probabilidade pode ser expressa como um nmero de zero
a cem; aquele indica a impossibilidade de o evento ocorrer; este indica a certeza.
Para efeitos prticos, evitando-se assim contas desnecessrias, basta que sejam
classificadas em cinco nveis: probabilidade altssima, alta, mdia, baixa e baixssima.
Entretanto, uma escala em apenas trs nveis alta, mdia e baixa pode ser suficiente em muitas anlises preliminares mais expeditas.
preciso, porm, cautela: tanto no caso do timing como no das probabilidades,
as avaliaes variam muito de evento para evento, de pessoa para pessoa e, alm disso,
de acordo com o tempo. Quanto mais informaes as pessoas tiverem sobre um
evento, tanto mais suas avaliaes do timing e da probabilidade podem variar entre si.

Alguns leitores poderiam preferir mtodos quantitativos (embora para situaes dificilmente quantificveis) para essa filtragem, atribuindo-se pesos para cada fator e fazendo operaes com eles. Entretanto, alertamos que as tentativas de matematizar julgamentos subjetivos, como esses, costumam
ser desastrosas quando usadas para substituir a responsabilidade pelas escolhas e o senso comum.

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Parte III Anlise

Por isso, muito importante que as pessoas agrupem-se, sem pressa, para avaliar o timing e as probabilidades para cada um dos eventos selecionados na Seo
7.1. Desse modo, recomenda-se formar equipes multinveis e interfuncionais e, se
possvel, incluir a participao de profissionais de fora da organizao, para minimizar a ocorrncia de pontos cegos provocados pela cultura interna da instituio: o
aumento da probabilidade dos eventos favorveis e a reduo da probabilidade dos
eventos desfavorveis, no caso dos otimistas, ou o contrrio, no caso dos pessimistas.
As concluses e os resultados do processo de brainstorming, filtragem e avaliao,
como descrito, passam a compor o conjunto de premissas e cenrios para a gesto
estratgica. Da mesma forma que as demais premissas, elas devem ser monitoradas,
para apurar e confirmar se as percepes de sua realizao permanecem como avaliadas inicialmente, ou devem ser modificadas a tempo.
7.3 Avaliao dos Impactos
Mapeados os eventos futuros, selecionados os mais relevantes, estimada a poca
provvel de sua ocorrncia e a chance ou probabilidade de acontecerem, passa-se
a avaliar seu impacto sobre a instituio.
A pergunta que se faz, agora, : quais seriam os resultados, positivos ou negativos para a instituio, caso o evento ocorresse no timing estimado? A avaliao
deve incluir, tambm, possveis impactos sobre aspectos relevantes, porm de difcil
quantificao, como impactos sobre a imagem da empresa na opinio dos clientes
e do pblico em geral, provocados, por exemplo, por um vazamento de produtos
qumicos imputvel organizao.
As respostas a essa pergunta so chamadas de avaliao do impacto, podendo
surgir em vrias dimenses do negcio ou das atividades das instituies.
Para empresas, podem-se citar possveis impactos sobre: receita; lucratividade;
crescimento; retorno dos investimentos; quadro de recursos humanos; fatia do mercado; novos clientes; reclamaes trabalhistas; processos no Procon; mais controle
do governo sobre o negcio; cumprimento de prazos; qualidade dos produtos ou
servios e muitos outros, alm dos fatores imponderveis, j citados.
Para as instituies sem fins lucrativos, o impacto pode ter outras conotaes,
por exemplo: o nmero de pessoas atendidas; a rea geogrfica de atendimento; receitas operacionais, de doaes e para projetos especficos; investimentos; o nmero
de voluntrios e de funcionrios; e, principalmente, reputao e imagem.
Conforme dito na seo anterior, a avaliao dos impactos ser mais bem produtiva se realizada por meio de dinmicas de grupo, de convergncia de opinies, em equipes multinveis e interfuncionais. Para simplificar as anlises e criar-se uma base mais
fcil de consolidar as opinies, sugere-se que os impactos tambm sejam avaliados em
nveis positivos e negativos, como: altssimo, alto, mdio, baixo e baixssimo. Aqui tambm uma escala em apenas trs nveis alta, mdia e baixa pode ser suficiente em
muitas anlises preliminares mais expeditas.

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Captulo 7 Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade

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7.4 Avaliao da Turbulncia


A palavra turbulncia, incorporada ao ambiente de planejamento e pensamento
estratgico, foi emprestada da linguagem usada pelos pilotos de aeronave: no trfego
areo, a turbulncia causada por fortes correntes de ar, ascendentes, descendentes
ou laterais, que provocam, nos casos mais brandos, uma sensao desagradvel de
balano e de desconforto para os passageiros; nos casos mais graves, elas provocam,
repentinamente, grandes deslocamentos, para cima ou para baixo, podendo at causar graves acidentes.
Os recursos tecnolgicos de que se dispem hoje, em termos de previso de turbulncias e tempestades, permitem conhecimento antecipado das regies mais perigosas, buscando evit-las. Assim, por meio de radares, fotos de satlites e de um semnmero de coletores de dados de presso, temperatura, umidade, direo e intensidade
do vento, processados por supercomputadores, possvel detectar e prever, com antecedncia razovel, as regies de provvel perigo. Isso pode resultar em mudanas no
plano de vo, na velocidade, na altitude, na rota, ou at mudanas de destino!
Analogamente ao transporte areo, no planejamento estratgico de empresas ou
entidades, chamamos de turbulncia o nvel ou o grau de agitao no ambiente externo futuro da instituio, que possa afetar, fortemente, seus negcios ou atividades,
tanto positiva como negativamente.
Pode-se dizer, de uma forma intuitiva, que a turbulncia considerada maior
quando uma ou mais das situaes relacionadas a seguir esto presentes: grande nmero de eventos futuros, tanto negativos como positivos, no horizonte prximo ou
remoto; concentrao excessiva desses eventos no curto ou mdio prazos; existncia
de probabilidades mdias ou altas de ocorrncia de alguns eventos, tanto positivos
como negativos; e mdio ou alto grau de impacto de alguns dos eventos futuros.
Assim, os principais fatores determinantes do grau da turbulncia so:
a quantidade de eventos provveis;
a concentrao dos eventos e a relevncia de seu impacto provvel (ou seu
potencial de desestabilizao da organizao); e
os efeitos de potencializao, que podem surgir pelo efeito sinrgico ou cumulativo provocado pela conjuno ou concomitncia de dois ou mais eventos.
Como exemplo de potencializao, basta lembrar que a turbulncia seria muito
maior se dois eventos de mdio ou alto impacto ocorressem simultaneamente do que
se fossem bastante distanciados no tempo. Para ilustrar melhor o que foi dito, podemos usar, como metfora de potencializao, a simultaneidade de eventos com aumento da vulnerabilidade: o caso de uma pessoa contaminada por um vrus em um
momento de fraqueza ou debilidade do organismo (baixa resistncia), provocando
uma turbulncia muito grande em sua sade, maior do que se a mesma contaminao ocorresse em um momento de alto condicionamento fsico e psicolgico.
O fator geogrfico tambm pode ser um potencializador: dois eventos ocorrendo
no mercado em regies geogrficas contguas tendem a se potencializar, ao passo

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102

Parte III Anlise

que, se em regies forem muito distantes entre si, seus efeitos podem ser diludos e
simplesmente somados, sem efeito potencializador significativo.
Uma forma fcil de representar o ambiente futuro por meio de um grfico
esquemtico, que chamamos de mapa de turbulncia7, no qual se coloca, no eixo horizontal, uma escala de tempo simplificada, na qual ser representada a poca futura
mais provvel da ocorrncia do evento (o timing), geralmente representada por uma
faixa ou intervalo; e, no eixo vertical, coloca-se uma avaliao do grau de impacto do
evento sobre a instituio, tanto positivo como negativo.
Tanto o impacto como o timing so, geralmente, estimados em intervalos. O
resultado desse desenho que a representao de cada evento , em geral, um retngulo, no qual o lado horizontal est associado ao intervalo de tempo e o vertical ao
intervalo para o grau de impacto.
A probabilidade do evento deve ser representada por cores, conforme este cdigo semafrico sugerido: roxo, para probabilidade altssima; vermelho, para alta;
amarelo, para mdia; verde, para baixa; e azul, para baixssima. O Grfico 7.1 (embora sem as cores mencionadas, dadas as limitaes editoriais) ajuda a visualizar um
mapa de turbulncia para uma organizao hipottica.

Grfico 7.1
(%)
E3
+ 30
E2

+ 20
E1

E4

+ 10
0
10
hoje

+ 1 ano

+ 5 anos

+ 10 anos

20
30

E5

No mapa de turbulncia anterior, podemos identificar cinco eventos futuros:


Evento E1 significando uma probabilidade de intensidade mdia, com a
necessidade de providncias urgentes, o que dever acontecer dentro de seis

Proposto em ANSOFF, 1984, p. 352-370.

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Captulo 7 Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade

103

meses. Seu impacto, se ocorrer, ser positivo, representando um acrscimo


entre 0 e 30% nos resultados da instituio; por exemplo, o evento E1 poderia
representar uma concorrncia pblica a ocorrer, a qual, se vencida, poder
gerar um bom resultado para a empresa, a curto prazo.
Evento E2 indicando probabilidade baixssima, tem um prazo de um a
cinco anos para ocorrer e cujo impacto ser positivo, resultando em um acrscimo entre 15% e 30% nos resultados; por exemplo, o evento E2 poderia
representar uma oportunidade de participao em um grande empreendimento, como subcontratada para um pacote de servios ou produtos, a qual,
se ocorrer, poder gerar um bom resultado a mdio prazo.
Evento E3 sugerindo uma probabilidade baixa. Na realidade, no um
evento destacado no tempo, como os demais: uma tendncia que, caso se
materialize, trar resultados positivos e crescentes para a instituio, chegando a 30% em dez anos; por exemplo, o evento E3 poderia representar um
aumento progressivo do uso do comrcio eletrnico de produtos ou servios,
o qual, se bem aproveitado pela empresa, gerar resultados crescentes por
muito tempo.
Evento E4 representando uma probabilidade altssima, tem um timing de
seis a oito anos, aproximadamente, e seu impacto sobre os resultados poder ser tanto positivo quanto nulo ou at negativo, provocando ganhos de at
30%, na melhor das hipteses, ou perdas de at 10%, na pior das hipteses; por
exemplo, o evento E4 pode representar a abertura de mercado com um novo
pas, como a China, ou a participao na reconstruo do Iraque, ou na explorao de petrleo no Golfo do Mxico. Como h grandes riscos envolvidos, o
resultado pode ser tanto muito positivo como razoavelmente negativo!
Evento E5 simbolizando uma probabilidade alta, tem um timing de um a
dez anos e seu impacto ser negativo, resultando em perdas de 25% a 35% sobre os resultados; por exemplo, o evento E5 poderia representar a entrada de
uma empresa multinacional no mercado da empresa em questo, fato que, se
ocorrer, certamente trar resultados negativos.

Analisando o Grfico 7.1, possvel visualizar facilmente os perodos em que haver maior ou menor turbulncia ao longo do horizonte da gesto estratgica, quais
eventos so prximos no tempo e em que seqncia, bem como outros aspectos de
turbulncia para a empresa.
Em um passo mais avanado, seria recomendvel plotar, no mesmo grfico, as condies relevantes internas organizao, para melhorar a visualizao das relaes, no
tempo, dos acontecimentos externos com os fatos internos em funo desses eventos.
O leitor poder elaborar, tambm, mapas de turbulncia, como o descrito, para
cada unidade de negcio, ou unidade operacional da empresa. Eles serviro para fornecer uma maneira rpida de comunicao visual dos resultados das anlises sobre
eventos futuros, probabilidade, tempo e impactos provveis, individualmente e em
conjunto.

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104

Parte III Anlise

Adicionalmente, comparando-se mapas de turbulncias para duas ou mais empresas


ou entidades de um mesmo setor, ser facilmente identificvel qual delas pode esperar
maior turbulncia em seu futuro, indicando, portanto, a necessidade de maior profundidade nas anlises e tomada de providncias, como se descreve no tpico seguinte.
7.5 Avaliao da Vulnerabilidade
Entraremos, agora, no tema da avaliao do grau de vulnerabilidade da instituio
e do delineamento de providncias e planos de ao a serem incorporados ao plano
estratgico da empresa. Isso ser feito em quatro passos: elaborao do mapa de turbulncia, avaliao e classificao dos eventos por grau de prioridade, tratamento especfico para cada evento segundo sua prioridade e avaliao da vulnerabilidade os
quais so descritos a seguir.
Primeiro passo elaborao do mapa de turbulncia, conforme j descrito
no Tpico 7.4.
Segundo passo avaliao dos eventos do mapa de turbulncia, classificando-os em trs grandes grupos, chamados de: eventos prioritrios, eventos de
precauo e eventos de vigilncia como descritos a seguir.
A classificao em trs categorias, embora possa ter alguns aspectos subjetivos, obedece aos seguintes critrios:
a) Um evento deve ser classificado como prioritrio se:
puder provocar alto impacto (acima de 15%, digamos), tanto positivo
como negativo;
tiver altssima, alta ou mdia avaliao de probabilidade;
tiver um timing tal que exija algum tipo de ao imediata da instituio.
Esses eventos exigem uma ao urgente, direta, imediata!
b) Um evento deve ser classificado como de precauo se atender a uma ou
duas das condies descritas no item anterior (a).
Eles so os de mdia prioridade e exigem aes cautelares, a serem iniciadas somente a mdio prazo digamos, de um a trs anos.
c) Os eventos de vigilncia so os de menor prioridade que no atendem s
condies (a) ou (b). No exigem providncias imediatas nem a mdio
prazo apenas acompanhamento.
Para aprofundar a anlise dos eventos quanto s prioridades, sugere-se fazer,
para cada evento, os seguintes questionamentos:
Quais providncias a instituio deveria tomar para ter condies de
aproveitar as oportunidades que seriam geradas pelo evento ou, alternativamente, para remediar as perdas, no caso de ameaas? Ou para
promover ou inibir a ocorrncia de eventos indesejveis?
Quanto tempo se levaria para implantar completamente as providncias mencionadas anteriormente? Qual ser aquela de maior durao?
H alguma relao de dependncia entre as providncias?

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Captulo 7 Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade

105

Qual a data mais tarde que se poderia admitir para o incio da preparao das providncias de maior durao, de tal forma que elas possam
estar completamente implantadas antes da data mais cedo estimada
para ocorrncia do evento?
O Grfico 7.2 ilustra os resultados deste questionamento.
Aproveitando o mapa de turbulncia mostrado na Seo 7.4, selecionamos
apenas dois eventos, E4 e E5, para anlise.

Grfico 7.2 Avaliao da Vulnerabilidade


(%)
+ 30
+ 20

Providncias
para
aproveitar E4

+ 10

E4

0
10
hoje

+ 1 ano

+ 5 anos

+ 10 anos

20
30

Providncias
para evitar E5

E5

No Grfico 7.2, o evento E4, predominantemente positivo, para ser aproveitado pela empresa, precisa de algumas providncias, como investimentos, treinamentos, capacitao, campanhas de marketing, desenvolvimento de sistemas, abertura de novas instalaes etc.
Neste exemplo, a providncia mais demorada para se aproveitar o evento E4
deveria comear daqui a trs anos, indicando que E4 deve ser classificado
como um evento de precauo.
J o evento E5 negativo para a empresa. Para evitar suas conseqncias, vrias providncias podem ser necessrias, como o desenvolvimento de um novo
produto, a obteno de certificao ISO 9000, a instalao de sistemas de monitoramento de rejeitos etc. No exemplo, a providncia mais demorada deveria
comear imediatamente, razo pela qual o evento E5 deve ser classificado como
evento prioritrio.
Terceiro passo feita a classificao de cada evento quanto sua prioridade,
ser-lhe- dado o tratamento especfico, conforme o tipo de evento mapeado:

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106

Parte III Anlise

a) Para os eventos prioritrios, sero feitos planos de ao especficos, includos para execuo imediata no plano estratgico da instituio. Esses
planos de ao devem ser includos no oramento estratgico, sendo designados coordenadores e equipe de trabalho para sua implantao e um
esquema especial de acompanhamento e monitoramento de progresso.
b) Para os eventos de precauo, sero feitos planos contingentes, que sero
includos no plano estratgico em um captulo especial com esse ttulo.
Os planos contingentes so planos que ficam prontos e aprovados, mas
na gaveta, e somente sero colocados em prtica se, nas avaliaes seguintes, esses eventos passarem para a situao dos eventos prioritrios,
como descrito anteriormente.
Uma alternativa mais cautelosa seria vincular o disparo dos planos contingentes a gatilhos predeterminados; por exemplo, assim que o evento
previsto, ou uma condio precursora do evento, for detectado, a execuo ser automaticamente disparada. Dessa forma, evita-se a perda de
tempo, aguardando-se a prxima avaliao peridica. Nos tempos em que
vivemos, 15 dias podem ser um tempo precioso. Os temas dos eventos
de precauo sero acompanhados pelo sistema de vigilncia estratgica,
conforme mostrado na Seo 4.5 (Captulo 4).
c) Para os eventos de vigilncia, no sero feitos planos detalhados: eles sero acompanhados como descrito na Seo 4.5. Um plano contingente,
ou at mesmo um plano de ao, s ser elaborado caso o evento passe,
nas avaliaes peridicas, a ser classificado como um evento de precauo, ou mesmo prioritrio.
Quarto passo com esses resultados em mente, pode-se avaliar, agora, o
grau de vulnerabilidade de uma instituio em relao a eventos futuros.
Deve-se dizer que o grau de vulnerabilidade de uma empresa ou instituio
baixo quando:
os eventos futuros tiverem sido identificados, avaliados e mapeados;
os eventos mapeados tiverem sido devidamente classificados;
h planos de ao em andamento para os eventos prioritrios;
h planos contingentes aprovados para os eventos de precauo; e
existe um sistema de vigilncia estratgica que monitora os eventos de
precauo e os eventos de vigilncia.
A ausncia, insuficincia, inadequao ou deficincia em qualquer um dos
pontos anteriores caracteriza situaes de maior vulnerabilidade da instituio, a qual ser tanto maior quanto maior for a insuficincia ou a inexistncia das cinco medidas cautelares de avaliao e de providncias descritas
anteriormente.

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Captulo 7 Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade

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TERMOS-CHAVE
Neste captulo, mostramos como os eventos futuros podem impactar os
negcios das empresas, atividades ou programas das entidades e como
devem ser avaliados quanto ao grau de turbulncia e de vulnerabilidade,
utilizando-se um conhecido critrio de gravidade-urgncia-tendncia,
o qual possibilita identificar eventos futuros e selecionar aqueles que realmente
merecem ateno especial.
A avaliao do timing, isto , da probabilidade de um evento futuro ocorrer e a
poca mais provvel desta ocorrncia, tambm foi tratada neste captulo.
Alm disso, foram vistos os elementos e os processos necessrios para avaliar e
quantificar o provvel impacto dos eventos sobre os negcios das empresas ou
atividades das entidades, tanto os positivos como os negativos.
O conceito de turbulncia foi apresentado como o nvel de conturbao futura
da instituio no ambiente externo.
J o grau de vulnerabilidade foi associado eventual falta ou insuficincia de
capacitao da organizao para tomar providncias ou contramedidas que impeam a ocorrncia de eventos futuros indesejveis, ou que minimizem seus
efeitos negativos. Essa capacitao, se existente, deve ser demonstrada pela implementao efetiva de processos para fazer as avaliaes e anlises, bem como
para executar e monitorar, a tempo, o andamento das aes planejadas.
Para finalizar, foram mostradas as formas de implementar as providncias necessrias para que a entidade possa aproveitar os eventos favorveis, ou para
que possa se preparar, por meio de contramedidas, para os eventos negativos
passveis de ocorrer no ambiente da organizao.

QUESTES
1. Como se identificam eventos futuros que, ao menos em tese, podem
afetar, positiva ou negativamente, os negcios ou as atividades de uma
organizao?
2. Liste dez eventos futuros provveis que podem impactar uma organizao que voc conhece, tanto positivos como negativos. Depois, utilize o
critrio de gravidade versus urgncia versus tendncia para selecionar os mais
importantes. Justifique sua escolha.
3. Com base nos trs eventos positivos mais importantes e nos trs mais negativos, faa uma anlise da relevncia de cada um sobre a organizao, avaliando
seu timing, probabilidade e impacto.
4. Construa um mapa de turbulncia para essa organizao, representando os
eventos selecionados na questo anterior. Interprete o mapa, avaliando o grau
de turbulncia para a organizao.
5. Avalie o grau de vulnerabilidade da organizao, considerando a existncia
das providncias necessrias para lidar com os eventos mais relevantes, bem
como os prazos e planos de ao e eventuais investimentos em implantao.

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Anlise do Ambiente Interno

TPICOS
Auto-avaliao, uma Dificuldade Real
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
Os 10-Ms do Autodiagnstico
O Grfico-radar da Instituio
Os Grficos-radar das reas Crticas

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar alguns elementos conceituais e metodolgicos para
uma anlise sistemtica do ambiente interno da instituio.
Inicialmente, apontamos algumas dificuldades reais para uma auto-avaliao da organizao. Divergncias de opinies, defesas prvias de posies ou ataques a pessoas ou a setores
podem tornar a anlise intil e at prejudicial. Apresentamos, ainda, formas de contornar
as dificuldades.
Conceituamos os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar como caractersticas
internas reais da organizao que podem coloc-las em posio vantajosa ou desvantajosa
diante de sua clientela ou de seu pblico-alvo.
Apresentamos dez reas internas de anlise, que deveriam ser usadas para avaliar e explorar
esses pontos. Embora no exaustivas, essas dez reas internas cobrem a maioria dos problemas
potenciais nas empresas ou entidades.
Propomos uma forma pictrica simplificada de representar, facilmente, o resultado da
anlise interna da instituio, como em uma tela circular, aqui chamada de grfico-radar. A
sobreposio desse grfico para diversas empresas ou entidades do mesmo setor permitir
visualizar, rapidamente, a comparao entre elas e tambm identificar as reas internas crticas, que devero ser analisadas com mais detalhes.
Por fim, aplicamos o mesmo processo anterior sobre as reas internas crticas especficas,
como se fosse uma operao de zooming, em busca de lacunas importantes, no detectadas
na anlise macro.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 8 Anlise do Ambiente Interno

111

Diz-se que conhecer os outros mais fcil do que conhecer a si prprio; para
muitos, o autoconhecimento parece uma tarefa praticamente impossvel. Como uma
antecipao histrica desse enigma, ficou-nos o desafio contido na mxima Conhece-te a ti mesmo, atribuda a Scrates, a qual, h mais de 20 sculos, vem incomodando a todos. Neste captulo, tentaremos aplic-la s organizaes.
No entanto, apesar de to difcil, por que ser que to importante avaliar a situao interna da organizao para que haja um bom andamento de um plano estratgico? Ora, justamente pelo conhecimento das foras e fraquezas da organizao
que se constroem as melhores estratgias corporativas e competitivas.
Da mesma forma que, na construo de um prdio ou um arranha-cu, buscam-se
as bases mais resistentes do terreno, evitando-se as reas movedias, as estratgias
tambm necessitam ser construdas sobre pontos internos fortes, evitando-se apoiar
em pontos fracos, que precisam ser identificados, mapeados e marcados claramente,
para cautela e aes futuras.
Se algum, entretanto, precisar construir um edifcio que necessite ter o apoio
justamente sobre reas fracas, aes especiais de engenharia precisariam ser feitas
para tratar essas reas fundaes bem elaboradas e impermeabilizaes, por exemplo. Da mesma forma, possvel que a viso formulada para uma organizao, sua
misso ou algumas das estratgias escolhidas exijam o tratamento de pontos fracos
identificados na organizao. O que no podemos, absolutamente, ignorar esses
fatores, ou aceitar incompatibilidades entre o propsito da organizao e os necessrios pontos de apoio para sua implementao.
Este captulo trata da identificao dos pontos fortes, pontos fracos e pontos
a melhorar. Em relao ao que fazer com eles, isso ser tratado posteriormente no
Captulo 12.
***
Como j exposto na introduo do Captulo 6, alguns autores e professores tm
preferido usar, para uma anlise rpida da situao da empresa, a conhecida anlise
SWOT1. Neste livro, feita uma extenso daquela metodologia de anlise, tratando a
anlise externa em quatro categorias: Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas que j foram objeto do Captulo 6 , e a anlise interna em trs categorias: Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar que sero tratadas neste captulo.
8.1 Auto-avaliao, uma Dificuldade Real
Todos ns j defrontamos com situaes em que as pessoas, a nosso redor, esto
vendo algum problema grave em ns, o qual, ns mesmos, no percebemos. So os
chamados pontos cegos. s vezes, a situao ainda pior: se o vemos, fazemos de

Formada pelas iniciais das quatro palavras inglesas strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas).

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112

Parte III Anlise

conta que ele no existe, negando qualquer problema para no nos comprometermos
em consertar aquilo que j sabemos que est errado... Geralmente, colocamos a culpa
em algum, ou dizemos que aquilo assim mesmo e que no h como mudar.
2
Muitos conhecem o conceito de janela de Johari , no qual se evidencia que, no
binmio eu x outro, quando informaes sinceras e francas so trocadas entre ambos,
amplia-se, muito, o campo do conhecimento prprio de cada um.
Fenmeno similar acontece com empresas ou entidades: muitas vezes, todo o
mundo est vendo as deficincias e os pontos fracos da nossa instituio clientes,
fornecedores, funcionrios, parceiros, concorrentes, pblico em geral e at a opinio
pblica; s ns no os vemos.
Quando se questiona algum problema dessa natureza, muitas desculpas costumam ser apresentadas. Por exemplo, podemos ouvir respostas como: Mas isso
sempre foi assim, Esse o padro da matriz, Os clientes que no sabem usar
nossos produtos, Os concorrentes tm atitudes desleais e predatrias, O governo
s quer saber de arrecadar, Os funcionrios s sabem reclamar, Ningum aqui
quer trabalhar, e muitas outras frases similares.
Dificuldades em detectar pontos fracos, enfrent-los e melhor-los so decorrentes, s vezes, da rigidez de paradigmas estabelecidos h muitos anos, desde a poca
da fundao da prpria organizao, que passaram a ser as nossas verdades absolutas. E isso o que precisa ser identificado, trabalhado e, eventualmente, mudado. As
mudanas de atitudes podem demorar anos, mas precisam estar includas no plano
de transformao estratgica da organizao.
Outra causa muito comum dessas dificuldades a falta de uma cultura de anlise
de problemas e de aperfeioamento contnuo. Com freqncia, vigora nas organizaes o hbito de encontrar os culpados pelas incorrees, seguindo-se algum tipo
de punio para quem foi julgado responsvel.
freqente encontrarmos situaes em que o interesse honesto de encontrar os
problemas e suas causas reais substitudo pela preocupao em demonstrar que, se
existe algo errado, est na rea do outro ou causado por outrem, de preferncia de
fora da organizao.
A soluo para essa anomalia organizacional a implantao de uma cultura
voltada para resolver e aperfeioar, continuamente, o que est afligindo a organizao. Nessa nova cultura, as pessoas e as equipes so avaliadas e reconhecidas
pelo desempenho dos processos de mudana e pelo seu alinhamento ou realinhamento com as estratgias estabelecidas. Dessa forma, para que todos sejam
beneficiados, a identificao e a soluo de pontos fracos suplantam a preocupao
de eximir-se das culpas.

LUFT, J.; INGHAM, H. The Johari window: a graphic model of interpersonal awareness proceedings
of the western training laboratory in group development. Los Angeles: Ucla, 1955.

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Captulo 8 Anlise do Ambiente Interno

113

8.2 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar


A primeira tarefa para uma anlise do ambiente interno elaborar uma lista irrestrita de pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, aqueles que
favorecem e os que prejudicam a instituio. Aqui, pode-se usar o mesmo conceito
de brainstorming, j descrito no Captulo 7. Para isso, faz-se necessrio entender o
que cada uma das trs categorias representa:
pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio,
que a favorecem no cumprimento do seu propsito;
pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam
no cumprimento do seu propsito;
pontos a melhorar so caractersticas positivas na instituio, mas no em
nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do
seu propsito3.
Vale lembrarmos que uma anlise de pontos fortes, fracos e a melhorar pode ser
bastante beneficiada por uma prtica de benchmarking, mostrando a posio comparativa da instituio relativamente aos melhores processos conhecidos em outras
instituies no Brasil e no mundo.
Assim, mesmo que um ponto seja considerado forte e, portanto, suficiente para o
atendimento das estratgias vigentes ou propostas, possvel o benchmarking demonstrar que pode haver, ainda, uma margem significativa para crescimento do desempenho. Pode-se, inclusive, concluir que a instituio tem condies de desenvolver
aquele ponto alm do benchmarking existente, estabelecendo, assim, um diferencial
no mercado. A conscincia dessa situao pode levar proposio de mudanas na
estratgia, apoiadas no desempenho extra, possvel de ser conquistado.
Apenas para ilustrar os trs conceitos mencionados, fornecemos, a seguir, alguns
exemplos:
pontos fortes marca conhecida e respeitada; rede de distribuio de cobertura nacional; presteza no atendimento a reclamaes e pedidos de informaes; linha de produtos diversificada e completa; capacidade em pesquisa
e desenvolvimento; recursos industriais ou de logstica; recursos financeiros
para suportar financiamentos de vendas; caractersticas excepcionais de seus
recursos humanos etc.
pontos fracos ausncia de um manual de usurio do produto claro e legvel; ausncia de local adequado para estacionamento dos clientes; ausncia

Alguns analistas no utilizam a categoria pontos a melhorar, usando apenas pontos fortes e pontos
fracos. Entretanto, em nossa experincia de consultoria, em anlises internas de organizaes to
diversas entre si, conclumos que a distino entre pontos fracos e pontos a melhorar, usada neste
livro, muito til, principalmente quanto s aes que devero ser tomadas para tratar cada um
deles: os pontos fracos devem ser eliminados, se possvel; j os pontos a melhorar devem ser trabalhados para que sejam transformados em pontos fortes ou, ao menos, em pontos neutros.

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114

Parte III Anlise

de recursos para pagamento via cartes de crdito; ausncia de mecanismos e


sistemas adequados de ps-venda; falta de integrao entre as pessoas da seo,
dos departamentos, das filiais ou das unidades operacionais; falta de integrao
entre os vrios sistemas computacionais da empresa ou entidade; falta de processos confiveis de informao; e falta de um sistema de custeio adequado etc.
pontos a melhorar mecanismos de comunicao ampla, franca e rpida
com os clientes, com os fornecedores e com a imprensa; qualidade do material ou da matria-prima adquiridos de fornecedores; controle de estoques
para evitar pedidos em falta; formao do pessoal que lida diretamente com
os clientes e fornecedores etc.
Recomenda-se que o levantamento inicial dos pontos fortes, fracos e a melhorar
seja feito por meio de um brainstorming, de forma livre, de preferncia com participao de pessoas de fora, sem nenhum roteiro especfico, a no ser a percepo das
pessoas presentes. Se a empresa tiver algum sistema de reclamaes de clientes, de
funcionrios ou de fornecedores, este material tambm poder ser usado para enriquecer a anlise com casos reais.
8.3 Os 10-Ms do Autodiagnstico
Uma vez listados os pontos fortes, fracos e a melhorar, eles devem ser classificados em grandes categorias, para facilitar uma sntese, uma viso integrada, uma
radiografia da instituio.
Para estruturar e organizar os pontos levantados, criamos uma categorizao
mnemnica, aqui chamada de os 10-Ms do autodiagnstico, com dez reas internas,
todas designadas por palavras comeadas com a letra M. Trs palavras, muito conhecidas, acabaram ficando em ingls: management, marketing e money, para preservar
o carter mnemnico da lista.
Na realidade, essa lista uma extenso dos famosos 4-Ms (mo-de-obra, mquinas, materiais e mtodos/processos) usados como diretrizes bsicas para elaborao
dos grficos do tipo espinha-de-peixe para identificao de causas de defeitos, propostos, em 1943, por Kaoru Ishikawa4. Esses grficos foram e ainda so muito utilizados para identificao de causas de problemas de falta da qualidade em produtos
ou servios.
Em ordem alfabtica, para no indicar qualquer hierarquia entre eles, listamos,
a seguir, os 10-Ms.
Management
Mo-de-obra
Mquinas
Marketing
Materiais

Meio ambiente
Meio fsico
Mensagens
Mtodos
Money

Mencionado em SCHERKENBACH, W. W. O caminho de Deming para qualidade e produtividade.


Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990.

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Captulo 8 Anlise do Ambiente Interno

115

Essas dez reas de concentrao e foco da organizao cobrem, praticamente,


todos os pontos internos relevantes de qualquer instituio. Os pontos fortes, fracos e
a melhorar, mencionados na seo anterior, devem, portanto, ser classificados nessas
dez grandes categorias.
Caso existam pontos de difcil classificao, eles devem ser colocados sempre em
gesto (Management), pois qualquer assunto interno relevante da instituio que no tenha uma alocao explcita , em ltima anlise, de responsabilidade da administrao.
preciso, entretanto, termos certo cuidado quanto a essa classificao, pois ela deve
cobrir unicamente os tpicos internos da instituio, tambm chamada de anlise intramuros. Tpicos externos que eventualmente apaream nesse levantamento devero ser
remetidos para outros passos da metodologia, conforme tratado nos Captulos 6, 7 e 9.
Para melhor ilustrar essas dez reas internas, podemos coloc-las em um crculo,
como segue.

Figura 8.1 Esquema Bsico do Grfico-radar

Money

Management

Mtodos

Mo-de-obra

Mensagens

Mquinas

Meio
fsico

Marketing

Meio
Ambiente

Materiais

Os tpicos esto colocados em ordem alfabtica, em sentido horrio, para no


induzir qualquer idia de hierarquia ou prioridade entre eles, pois todos so igualmente importantes e, de uma forma ou de outra, todos esto relacionados entre si.

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116

Parte III Anlise

Para facilitar o entendimento do contedo de cada uma das reas internas, j


que as palavras escolhidas podem no ser suficientemente esclarecedoras para todos,
apresentamos, no Quadro 8.1, alguns dos elementos de anlise que deveriam ser lembrados nesse autodiagnstico, em cada uma das dez categorias mencionadas.
Quadro 8.1 Atributos para Anlise dos 10-Ms

Os 10-Ms

Alguns atributos a serem verificados

Management
Gesto
Superviso
Liderana

Administrao geral e processos decisrios


Gesto de tecnologias e de sistemas de informao
Gesto estratgica
Gesto setorial: gesto de marketing, comercial, operacional, de
produo e de logstica, financeira, recursos humanos, ou, em
outras palavras, a gesto dos processos transfuncionais
Relacionamento com os acionistas e com os stakeholders

Mo-de-obra
Recursos humanos
Capacitao
Motivao

Mquinas
Equipamentos
Aparelhos
Sistemas

Marketing
Vendas
Portflio de produtos
e servios

Materiais
Matria-prima
Suprimento
Fornecedores

Recrutamento e seleo de pessoal


Capacitao, treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos
Gerentes e supervisores preparados para gesto de pessoas
Motivao, envolvimento e comprometimento, remunerao,
reconhecimento e recompensa
Satisfao dos funcionrios e gerentes
Equipamentos de manuseio e de transporte
Instalaes eltricas, hidrulicas, utilidades e de segurana
Manuteno de mquinas e equipamentos
Mquinas, equipamentos e sistemas de produo
Redes intranet, extranet e Internet
Conhecimento do mercado e dos concorrentes
Flexibilidade e negociaes
Lanamento de produtos e campanhas
Ps-venda, garantia e assistncia tcnica
Tratamento da satisfao dos clientes
Desenvolvimento de parcerias com fornecedores
Cadeia do suprimento, logstica
Estoques: quantitativo, qualitativo, preservao
Especificaes para aquisio, padronizao e codificao
de materiais
Qualidade assegurada na aquisio
(continua)

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Captulo 8 Anlise do Ambiente Interno

117

(continuao)

Meio ambiente
Preservao ambiental
Reciclagem
Economia de energia
Economia de gua
Economia de
matria-prima

Gesto da proteo ambiental


Licenciamento ambiental
Programas de economia de energia, de gua e de insumos
Reciclagem de resduos
Procedimento diante de reclamaes de vizinhos, da imprensa e
de autuaes

Meio fsico
Instalao
Acesso
Funcionalidade
Conforto

Circulao interna, fluxos internos, estacionamentos


Iluminao, limpeza e arrumao
Infra-estrutura, utilidades
Proteo e segurana pessoal e patrimonial
Sinalizao visual, interna e externa

Mensagens
Comunicao
Divulgao
Transparncia
Integridade
Verdade

Comunicao para clientes, fornecedores, governo, imprensa


e pblico
Comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios
Comunicao escrita, circulares e quadros de aviso e
comunicao verbal, informal, diagonal, horizontal e vertical
Comunicaes da direo e para a direo: transparncia
e integridade
Providncias e respostas s reclamaes e s sugestes
dos clientes

Mtodos
Processos
Procedimentos
Documentao
Qualidade
Organizao

Money
Finanas
Fluxo de caixa
Lucratividade
Relatrios gerenciais
Contabilidade

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Fluxograma de processos produtivos e administrativos


Metodologia para gesto por projetos
Metodologias para desenvolvimento de produtos
Normas, padres e procedimentos produtivos e administrativos
Sistemas de garantia da qualidade

Acompanhamento gerencial por centros de resultados


Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber
Faturamento, recebimentos e lucratividade
Investimentos estratgicos
Oramentos e acompanhamento oramentrio

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118

Parte III Anlise

Essa lista serve apenas como um checklist, para ilustrar tpicos importantes a
serem lembrados no momento de se classificar o resultado do brainstorming, dos
pontos fortes, fracos e a melhorar.
8.4 O Grfico-radar da Instituio
O grfico-radar uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada uma das dez reas mencionadas. Trata-se de um grfico construdo de
forma circular, espalhando-se, de forma radial, as dez reas mencionadas, como ilustrado na Seo 8.3.
Os eixos sero graduados em nveis para permitir uma melhor visualizao dos
resultados das anlises, considerando-se a freqncia relativa de pontos fortes, pontos
fracos e pontos a melhorar, usando o critrio indicado pelo Quadro 8.2, a seguir:

Quadro 8.2 Tabela para Construo do Grfico-radar5

Pontos fortes

Pontos a
melhorar

Pontos fracos

Zonas

MUITOS

Poucos

(Nenhum)

1 Azul

Alguns

Alguns

Poucos

2 Verde

Alguns

MUITOS

Alguns

3 Amarela

Poucos

Alguns

Alguns

4 Vermelha

(Nenhum)

Poucos

MUITOS

5 Roxa

Localizao
A coroa mais
interna
A 2.a coroa
mais interna
A coroa
intermediria
A 2.a coroa
mais externa
A coroa mais
externa

O resultado da aplicao do critrio anterior mostrado na Figura 8.26.


5

A aplicao desta tabela pressupe um brainstorming com um bom nmero de aspectos avaliados,
digamos, acima de 30. Para anlises com poucos achados, o uso desta tabela fica prejudicado, e
outros critrios precisam ser usados. Neste caso, outras ponderaes podem ser utilizadas.

A inverso das escalas no grfico-radar, nesta segunda edio, em relao primeira, colocando a zona
azul, a mais favorvel, no centro do grfico, e a zona roxa, a mais desfavorvel, na coroa mais externa,
foi-nos sugerida pelo amigo leitor Jonas Virgilio, a quem agradecemos. A idia sugerida por ele associar
o grfico-radar a um alvo, em um exerccio de tiro: o ideal do atirador acertar o centro do alvo, que
corresponde situao de muitos pontos fortes e nenhum ponto fraco. Assim, quanto mais prximo do
centro do grfico estiver o atributo, melhor estar a empresa naquele aspecto avaliado. Entretanto, os leitores que preferirem continuar usando a escala anterior, com o roxo no centro e o azul na coroa externa,
podero tambm se beneficiar dela desde que esta conveno fique explcita a todos.

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Captulo 8 Anlise do Ambiente Interno

119

Figura 8.2 As Cinco Zonas do Grfico-radar

Money

Management

Mtodos

Mo-de-obra

Mensagens

Mquinas

Zona 1
Zona 2
Zona 3

Meio
fsico

Zona 4

Marketing

Zona 5

Meio
Ambiente

Materiais

Ilustramos, na Figura 8.3, a aplicao do grfico-radar para uma instituio que


tenha, por exemplo, as seguintes caractersticas:
Zona 1 (coroa azul7): management, money
Zona 2 (coroa verde): marketing, meio fsico
Zona 3 (coroa amarela): mo-de-obra, mtodos
Zona 4 (coroa vermelha): mquinas, materiais
Zona 5 (coroa roxa): meio ambiente, mensagens
A figura poligonal que se formou, ao serem ligados os pontos correspondentes
s freqncias das avaliaes dos pontos fortes, fracos e a melhorar, constitui o grfico-radar da instituio, dando uma idia integrada muito boa do diagnstico interno
da organizao.

As cinco cores aqui citadas so meramente simblicas. Por limitaes grficas, no estaro representadas
graficamente neste livro. Recomendamos aos leitores, entretanto, que em suas aplicaes, utilizem-se
dessas cores, para realarem o significado de cada zona.

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120

Parte III Anlise

Figura 8.3 Grfico-radar Mostrando a Poligonal Ilustrativa Semelhante ao Exerccio Citado

Money

Management

Mtodos

Mo-de-obra

Mensagens

Mquinas

Zona 1
Zona 2
Zona 3

Meio
fsico

Zona 4

Marketing

Zona 5

Meio
Ambiente

Materiais

Cada instituio tem, em um determinado momento, seu grfico-radar caracterstico. Ele funciona como se fosse a radiografia, ou uma impresso digital da organizao. Alm de dar uma idia global da situao de uma instituio em um dado
momento, tambm permite anlises comparativas entre vrias empresas ou entidades do mesmo setor, por meio de desenhos superpostos de vrias organizaes. Tambm muito til para mostrar a evoluo da transformao interna da instituio ao
longo do tempo, usando desenhos superpostos.
8.5 Os Grficos-radar das reas Crticas
Da mesma forma que se fez uma avaliao da organizao como um todo, por
meio das dez reas indicadas, sero feitos, agora, grficos-radar para aquelas reas consideradas crticas: aquelas que forem avaliadas como estando nas coroas roxa (zona 5)
ou vermelha (zona 4), por exemplo. O grfico semelhante ao anterior, em que cada
rea crtica gera um grfico especfico.
Tomemos, como exemplo, a rea crtica de Mensagens, que representa todo o
processo de comunicao da instituio, que tinha sido colocado, ilustrativamente,
na zona 5, coroa roxa. A seguir, mostramos um exemplo da aplicao do grfico-radar

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Captulo 8 Anlise do Ambiente Interno

121

para uma organizao que teve como resultado da avaliao as caractersticas mostradas no Quadro 8.3.

Quadro 8.3 Quadro Ilustrativo para Construo de um Grfico-radar de uma rea Crtica

rea

Coroa

Caractersticas

Zona 1

Coroa azul

Zona 2

Coroa verde

Zona 3

Coroa amarela

Comunicao verbal franca, freqente e informal.


Comunicao com acionistas e stakeholders.

Zona 4

Coroa vermelha

Comunicao com governo e imprensa.


Transparncia e integridade na comunicao.

Zona 5

Coroa roxa

Circulares e quadros de aviso.


Comunicao eletrnica portais e homepage.
Comunicao com clientes e fornecedores.
Comunicao interna horizontal.
Banners, faixas, placas e totens.

Folhetos institucionais e promocionais.

Figura 8.4 Grfico-radar de uma rea Crtica

Comunicao
com acionistas
e stakeholders

Comunicao
com clientes e
fornecedores

Transparncia
e integridade na
comunicao

Banners,
faixas,
placas
e totens

Comunicao
com governo e
imprensa...

Comunicao
interna
horizontal

Zona 1
Zona 2
Zona 3

Comunicao
eletrnica
home page

Zona 4
Zona 5

Folhetos
institucionais
e promocionais

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Circulares
e quadros
de aviso

Comunicao
verbal franca,
freqente e
informal

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122

Parte III Anlise

A Figura 8.4 ilustra o grfico-radar do atributo Mensagem: ao interligarmos os


pontos de avaliao correspondentes, obteremos a poligonal do grfico-radar para a
rea problemtica, Mensagens, indicando quais so os pontos crticos, na avaliao,
que devero merecer cuidados especficos nos planos de ao estratgicos. Quanto
mais prximo do centro estiver o atributo, melhor estar a empresa naquele aspecto;
quanto mais distante do centro, pior.
Como j dissemos sobre o grfico anterior, esses grficos tambm permitiro sobreposies de vrias empresas ou entidades, para uma mesma rea crtica, a fim de se
ter uma melhor comparao visual entre elas. Tambm til para mostrar a evoluo
de uma rea crtica ao longo do tempo, pela superposio dos desenhos sucessivos.

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, apresentamos alguns elementos conceituais e metodolgicos para a anlise sistemtica do ambiente interno da instituio.
Existem dificuldades reais para auto-avaliao de empresas ou entidades, como divergncias de opinio entre as pessoas, defesas prvias de
posies ou ataques a pessoas ou a setores que podem tornar a anlise intil e
at prejudicial. Quanto a isso, foram comentados e explicados os pontos cegos,
assim como as formas de contornar essas dificuldades.
Os pontos fortes, fracos e a melhorar foram explicados como caractersticas internas reais que podem colocar empresas ou entidades em posio de vantagem
ou desvantagem diante de sua clientela ou pblico-alvo.
Foram apontadas dez reas internas de anlise, chamadas de os 10-Ms de autodiagnstico, que devem ser usadas para explorar e classificar os pontos fortes,
fracos e a melhorar. Embora essas reas no sejam exaustivas, elas cobrem a
maioria dos problemas potenciais nas empresas ou entidades.
Mostrou-se uma forma simplificada de representar o resultado da anlise interna da instituio, em um grfico circular chamado de grfico-radar. Foi mostrado que a sobreposio de grficos-radar de diversas empresas ou entidades do
mesmo setor permite visualizar, rapidamente, a situao comparativa entre elas.
Esse tipo de descrio permite identificar as reas internas crticas que merecero ser avaliadas com mais detalhes.
Por fim, aplicou-se o mesmo processo anterior sobre as reas internas crticas
especficas, como se fosse um zoom, busca de detalhes importantes, no detectados na anlise macro.

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Captulo 8 Anlise do Ambiente Interno

123

QUESTES
1. Quais so as principais barreiras conceituais e metodolgicas para
que as pessoas construam um conhecimento isento, preciso e completo
sobre si mesmas? E sobre suas empresas ou entidades?
2. Quais as maiores dificuldades que voc teria para fazer uma avaliao
realista e sincera de uma organizao qual voc pertena?
3. Cite cinco pontos fortes, cinco pontos fracos e cinco pontos a melhorar constatados em uma organizao que voc conhea bem.
4. Faa uma avaliao de uma dada organizao usando como roteiro indicativo a
lista de tpicos do Quadro 8.1, dos 10-Ms, e construa um grfico-radar para ela.
5. Escolha uma rea crtica da anlise realizada na questo 4, em que o grfico-radar mostre as maiores deficincias constatadas, faa uma avaliao detalhada e
construa o grfico-radar para aquela rea crtica.

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IV
Formulao

Captulo 9

Representao do Portflio

Captulo 10

Estratgias de Balanceamento do Portflio

Captulo 11

Formulao das Estratgias

Captulo 12

Capacitao Estratgica

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Representao do Portflio

TPICOS
Segmentao em reas Estratgicas Anlise da Atratividade
Fatores-chave de Escolha Anlise da Competitividade
Mapeamento dos Segmentos Estratgicos

APRESENTAO
Neste captulo, so apresentados conceitos e metodologias para anlise sistemtica das reas
de atuao externa da organizao, que chamaremos de anlise do portflio.
Expe-se, inicialmente, um processo de segmentao do mercado da organizao, ou seu
universo de atuao, em unidades caractersticas, chamadas de reas estratgicas.
Examinamos, a seguir, o grau de atratividade de cada uma das reas estratgicas para a
instituio, com base no resultado da avaliao de critrios como concorrncia, crescimento,
perspectivas e resultados esperados.
Apresentamos o conceito de fator-chave de escolha como um fator ou caracterstica que faz o
cliente ou usurio optar ou no! pelo produto ou servio oferecido pela organizao.
Mostramos, tambm, um processo para se avaliar o grau de competitividade da instituio,
indicando qual a capacidade da organizao em obter a preferncia de seu pblico ou clientela,
comparativamente aos de seus concorrentes reais ou potenciais.
Finalmente, com o resultado das avaliaes de atratividade e competitividade, descreve-se, para
cada rea estratgica, um processo para represent-las em um esquema de quatro quadrantes tpicos, chamados de nascedouro, estrela, vaca leiteira e co de estimao, denominado
portflio da instituio.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 9 Representao do Portflio

129

Quando se fala em estratgia de atuao externa ou estratgia para o mercado,


usando-se a palavra estratgia no singular, na realidade est-se cometendo uma impropriedade metodolgica, como veremos a seguir.
Uma organizao, ao encarar o mundo externo no qual atua ou pretende atuar,
em busca de caminhos para construir seu futuro, precisa ser capaz de individualizar,
para cada uma das reas especficas, quais estratgias distintivas so as mais recomendveis em cada caso. Por isso, deve-se falar, mais corretamente, de estratgias, e
no de estratgia.
Tal procedimento deve considerar, por um lado, a atratividade da rea estratgica
e, por outro, a competitividade da organizao com relao a seus concorrentes atuais
ou potenciais. Por exemplo, as estratgias de mercado para um produto ou servio
em fase de lanamento so completamente diferentes daquelas que devem ser adotadas para produtos ou servios tradicionais, eventualmente obsoletos, nos quais a
instituio j vem atuando h muitos anos.
9.1 Segmentao em reas Estratgicas
O primeiro passo para a construo das estratgias diferenciadas para uma instituio a identificao de suas reas de atuao externa1. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituio atua ou pretende atuar, considerando-se sua viso de futuro, sua misso, seus princpios e valores, como descritos anteriormente, bem como
as reas de atuao possveis, atuais ou futuras. Nesse ponto, a formulao da misso,
e tambm da viso, d uma idia dos campos possveis de atuao, ao passo que os
valores e princpios podem indicar limitaes ou balizamentos nessas escolhas.
A partir desse universo de atuao possvel, essencialmente heterogneo, procede-se a uma segmentao progressiva, buscando-se identificar as unidades externas
que podem ser consideradas blocos razoavelmente homogneos, do ponto de vista de
formulao de estratgias.
Como roteiro de trabalho, apresentamos um quadro que contm, na primeira
coluna, uma lista de possveis fatores diferenciadores do mercado, que usada para
identificar e descrever essas reas. Na segunda coluna, h perguntas que orientaro a
instituio a identificar aqueles fatores.

Proposta em ANSOFF, 1984, p. 44-46.

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130

Parte IV Formulao

Quadro 9.1 Fatores Diferenciadores de Segmentao

Fatores diferenciadores
de segmentao
Produtos ou servios

Tipos de clientes,
de consumidores
ou de usurios

Questes para identificao


Quais so os produtos ou servios, ou famlias de produtos
ou de servios, nos quais a instituio atua, pode atuar ou
pretende atuar?
O cliente organizao ou indivduo? Se for organizao,
estatal, multinacional ou familiar? Se for indivduo, quais
so as faixas etrias tpicas, classes socioeconmicas dos
consumidores ou usurios ou outros diferenciadores
relevantes?

Tipos de uso

O produto para consumo direto? usado para reposio?


insumo para outros processos produtivos? O produto ou
servio usado nos investimentos dos clientes?

Motivaes
para aquisio

Compra-se por necessidade, por prestgio, por imitao, por


ostentao, por precauo ou por impulso? Ou fruto de
uma deciso lgica, com base em fatos, dados, estudos ou
informaes objetivas?

Estgio na curva
de maturidade / ciclo de
vida do produto
Regies geogrficas,
Estados, pases
Ambientes competitivos

Tecnologias

Em qual estgio da curva de maturidade nascente,


crescimento, estagnao ou declnio est o produto ou
servio em questo?
As vrias regies geogrficas tm caractersticas
diferenciadoras? Quais?
As demais instituies concorrentes atuam diferentemente
em cada segmento? Como? Quais so as principais vantagens
competitivas de cada concorrente em cada segmento?
As tecnologias usadas nos produtos ou servios, ou na sua
utilizao, variam muito de segmento para segmento?

Fatores-chave de escolha

Os fatores que fazem as pessoas ou organizaes decidirem


pelo produto ou servio em questo variam muito de
segmento para segmento? Esses fatores devem ser aspectos
diferenciadores, para elaborao da estratgia?

Especificaes tcnicas

Os produtos ou servios tm caractersticas e especificaes


tcnicas muito distintas entre si? Existem diferentes
especificaes de qualidade para diferentes grupos de
produtos ou de clientes?

Fatores de risco ou de
oportunidades

Os fatores de risco ou as oportunidades so muito


diferenciados, nos variados segmentos ou reas de atuao?
Quais?
(continua)

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Captulo 9 Representao do Portflio

131

(continuao)

Processos produtivos

As formas de elaborar os produtos, os processos


produtivos ou as maneiras de prestar os servios so muito
diferenciadas, nos vrios segmentos ou reas de atuao?

Prticas comerciais
ou operacionais

Cada segmento tem uma forma diferente de comprar, de


vender, de operar? De formar preos? Ou at de embalar o
produto? Quais?

Canais de distribuio

Cada segmento tem canais distintos de distribuio? Quais?

Deve ficar claro, no entanto, que a relao anterior apenas um checklist. Em


condies normais, no se usam todos esses fatores diferenciadores de segmentao,
pois isso tornaria a anlise extremamente detalhada e a simplicidade necessria para
estabelecer processos estratgicos claros seria perdida. Portanto, recomenda-se que,
para segmentar mais facilmente o ambiente externo, escolham-se de dois a cinco fatores de diferenciao, e no mais que cinco.
A partir dessa escolha, desenhar-se- a quebra ou segmentao do ambiente externo, usando esses critrios como fatores de diferenciao. Tomemos, como
exemplo, o caso de uma organizao industrial no ramo eletrnico que tenha selecionado para si, como fatores diferenciadores, produtos, tecnologias, regies geogrficas e canais de distribuio. A anlise e a segmentao seguem um esquema como
ilustrado na Figura 9.1.

Figura 9.1 Exemplo de uma Segmentao de Mercado


Mercado de produtos eletrnicos

Produtos

Linha profissional

Linha de entretenimento

Tecnologias

Digital

Analgico

Analgico

Sul/
Sudeste

Sul/
Nordeste/
Centro-oeste

Regies
geogrficas

Brasil

Canais de
distribuio

Lojas
do ramo

Lojas
do ramo

Distribuidores

Lojas
do ramo

Lojas
do ramo

Instaladores

reas
estratgicas

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Mercosul

Brasil

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132

Parte IV Formulao

Dessa segmentao resultariam seis reas estratgicas, descritas no Quadro 9.2,


a seguir:

Quadro 9.2 Resultado da Segmentao da Figura 9.1

reas estratgicas

Descrio

Linha de entretenimento: produtos analgicos, para o Brasil,


vendidos nas lojas do ramo.

Linha de entretenimento: produtos analgicos, para os pases


do Mercosul (exceto Brasil), vendidos nas lojas do ramo.

Linha de entretenimento: produtos analgicos, para os


pases do Mercosul (exceto Brasil), vendidos por meio de
distribuidores.

Linha profissional: produtos analgicos, para o Brasil,


vendidos nas lojas do ramo.

Linha profissional: produtos digitais, para o Sul e Sudeste,


vendidos nas lojas do ramo.

Linha profissional: produtos digitais, para o Norte, Nordeste


e Centro-oeste, vendidos por meio de instaladores.

A Figura 9.2 ilustra o resultado do exerccio.

Figura 9.2 Ilustrao das reas Estratgicas de Negcios


Ambiente
externo
B

D
E
F

Para cada uma dessas seis reas estratgicas, devero ser feitas as avaliaes da
atratividade e da competitividade, com a formulao de estratgias especficas para
cada uma delas.

09_Cap.09_Gestao Estrategica.indd 132

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Captulo 9 Representao do Portflio

133

importante destacar que o exerccio de segmentao descrito feito olhando


de fora para dentro: uma diviso estratgica, teoricamente, no determinada pela
forma de a instituio se organizar internamente! Por exemplo, se ela estruturada
em vrias operadoras comerciais ou industriais, se tem diretorias, unidades operacionais, departamentos, tudo isso representa apenas convenincias internas que, em
ltima anlise, so ignoradas pelo mercado.
A Figura 9.3 ilustra a situao da empresa, com seis reas estratgicas de mercado, chamadas de A, B, C, D, E e F, e quatro unidades operacionais internas, denominadas 1, 2, 3 e 4. Uma vez estabelecida a forma de atuar em cada rea estratgica, ser
necessrio mapear a operacionalizao de cada uma delas sobre a estrutura interna
da instituio, conforme mostrado na figura a seguir.
Figura 9.3 Correspondncia entre as reas Estratgicas de Negcio e as Unidades
Operacionais da Instituio
Instituio
Ambiente
externo
1

D
E
F

9.2 Anlise da Atratividade


Para cada rea estratgica identificada, como descrito anteriormente, ser feita, inicialmente, uma avaliao do grau de atratividade da rea. Devemos entender que existe
um interesse maior ou menor da instituio em relao a cada rea especfica.
Observe-se que a atratividade uma varivel fora do controle da organizao,
pois ela depende de fatores externos, e no internos. Sua avaliao depende de um
conjunto de fatores de atratividade, como os mostrados no Quadro 9.3.
Quadro 9.3 Exemplos de Fatores de Atratividade
Fatores de atratividade
Perspectivas de
crescimento

Aspectos a considerar das reas estratgicas


As perspectivas de crescimento da rea estratgica, como
um todo, so firmes e de longa durao? Existem lacunas de
atendimento ao mercado a serem atendidas por algum?
(continua)

09_Cap.09_Gestao Estrategica.indd 133

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134

Parte IV Formulao

(continuao)

Ambiente competitivo

Existem muitas outras empresas ou entidades procurando


fornecer o mesmo produto ou servio, com a mesma
tecnologia, para a mesma clientela ou o mesmo pblicoalvo, usando o mesmo canal de distribuio? Que poltica
competitiva os concorrentes adotam?

Lucratividade/
resultados

Os preos praticados no mercado so compatveis com os


custos de produo ou de prestao dos servios?

Barreiras de entrada

Existem barreiras para entrada de novos concorrentes?

Estgio na curva de
maturidade / ciclo de vida
do produto

O produto ou servio est na fase nascente, de crescimento,


de estagnao ou de declnio?

Retorno dos investimentos

Os resultados esperados so compatveis com o nvel


de investimentos necessrios? O tempo de retorno dos
investimentos aceitvel?

Turbulncia

H grande agitao no ambiente externo? Muitos fatores de


risco presentes ou previsveis? E as oportunidades?

Tecnologias

As tecnologias usadas nos produtos ou servios tm


obsolescncia muito rpida? H condies de acompanhar
as mudanas ou, at, de antecip-las?

Processos produtivos

As formas de elaborar os produtos ou de prestar os servios


so acessveis e permitem atender ao mercado com
qualidade e com satisfao dos clientes?

Prticas comerciais e
operacionais

As prticas comerciais e operacionais prevalentes so


alinhadas com os princpios e valores da instituio?

Canais de distribuio

Existem bons canais de distribuio? So confiveis? Esto


disponveis ou esto na mo de concorrentes fortes?

Com o resultado desse questionamento, avalia-se o grau de atratividade para cada


rea estratgica. A atratividade pode ser classificada em quatro nveis: alta, mdia,
regular e baixa, ou, simplesmente, em alta e baixa, por medida de simplificao. Essa
escala de classificao no absoluta: deve-se olhar o conjunto das reas estratgicas
selecionadas e, entre elas, fazer, comparativamente, uma avaliao e classificao.
Assim, por exemplo, para certa organizao, uma rea pode lhe parecer de alta atratividade, ao passo que, para outra empresa, em termos comparativos, pode lhe parecer
mdia, dependendo da atratividade relativa das demais reas estratgicas.
Continuando com o exemplo em questo, ilustrado na Figura 9.1, suponhamos
que, ao serem comparadas as perspectivas das seis reas estratgicas, resultou, ilustrativamente, a avaliao mostrada no Quadro 9.4.

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Captulo 9 Representao do Portflio

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Quadro 9.4 Resultado Ilustrativo da Anlise da Atratividade para as reas Estratgicas da


Figura 9.1

Atratividade
Atratividade alta

Atratividade mdia

reas
rea E: produtos da linha profissional, digitais, para o Sul e
Sudeste, vendidos nas lojas do ramo.
rea C: produtos da linha de entretenimento, analgicos, para
os pases do Mercosul (exceto Brasil), vendidos por meio de
distribuidores.
rea B: produtos da linha de entretenimento, analgicos, para os
pases do Mercosul (exceto Brasil), vendidos nas lojas do ramo.

Atratividade regular

Atratividade baixa

rea F: produtos da linha profissional, digitais, para o Norte,


Nordeste e Centro-oeste, vendidos por meio de instaladores.
rea A: produtos da linha de entretenimento, analgicos, para o
Brasil, vendidos nas lojas do ramo.
rea D: produtos da linha profissional, analgicos, para o Brasil,
vendidos nas lojas do ramo.

Esses resultados so ilustrados na Figura 9.4, mostrando as reas de alta atratividade; as de atratividade mdia; as de regular; e as de baixa atratividade.
Figura 9.4 Ilustrao dos Diferentes Graus de Atratividade
Instituio
Ambiente
externo

Mdia
Baixa

Baixa
Alta

E
F

Regular
Mdia

9.3 Fatores-chave de Escolha


O passo seguinte para a construo do portflio a avaliao do grau de competitividade da instituio em cada uma das reas estratgicas. Mas, para isso, preciso
introduzir um novo conceito, chamado de fator-chave de escolha. Esse fator descreve

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136

Parte IV Formulao

aquilo que faz o cliente, usurio ou interessado decidir-se por este ou por aquele
fornecedor.
importante frisar que esses fatores esto associados opinio das pessoas
ou clientes que participam do mercado comprador, ou usurio, e no do prprio
fornecedor. Esses fatores variam muito, de rea para rea, e tambm com o passar
do tempo. Clientes mudam de opinio com muita facilidade. Alis, a propaganda
tenta fazer justamente isto: fornecer argumentos a favor de um produto ou fornecedor e contra o dos concorrentes, claro para tentar influenciar a deciso dos
potenciais compradores.
Como exemplos, citamos:
se o comprador ou usurio for uma pessoa fsica, ele pode se decidir influenciado por fatores como cordialidade no atendimento, cumprimento de prazos
e pontualidade, marca conhecida, confiana, condies financeiras, tratamento personalizado, funcionalidade e confiabilidade, garantia, esttica, preo,
referncias de terceiros e de amigos;
se o comprador-tipo for um adolescente, um jovem, uma mulher ou um
idoso, os fatores-chave de escolha podem ser completamente diferentes para
cada grupo;
se o comprador ou usurio for uma empresa privada, ele pode escolher com
base em preo, cumprimento de prazo, condies de pagamento, produtos
ou servios certificados, qualidade, ps-venda, customizao, cobertura geogrfica, solidez da organizao fornecedora; e
se o comprador for o governo ou uma ONG (organizao no governamental), ele pode fazer suas escolhas com base no atendimento s especificaes
tcnicas e comerciais, cadastramento prvio, propostas tcnicas e comerciais
em respostas a editais, preo, prazo, qualidade.
Historicamente, o fornecimento de servios foi sempre considerado condicionado a fatores como confiana e relacionamento, ao passo que o fornecimento de
produtos era associado a fatores como atendimento s especificaes desejadas, explcitas ou no, e garantia de atendimento no ps-venda. Entretanto, hoje, mesmo
nas relaes entre empresas chamadas relaes business-to-business ou B2B , o
fornecimento de produtos ou servios est caminhando tambm, cada vez mais, para
ser mais dependente de fatores tais como relacionamento e confiana. O atendimento s especificaes do produto ou servio, progressivamente, est deixando de ser
um fator diferenciador.
Lembramos que a identificao dos fatores-chave de escolha para certa rea
estratgica no est associada, diretamente, com pontos fortes ou pontos fracos da
instituio fornecedora, discutidos no Captulo 8; pode muito bem ocorrer que um
fator-chave de escolha coincida exatamente com um ponto fraco da organizao ou,
ao contrrio, que um ponto forte da organizao no seja percebido como um fator
relevante de escolha pelo mercado.

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Captulo 9 Representao do Portflio

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9.4 Anlise da Competitividade


Identificando-se os principais fatores-chave de escolha dos clientes de uma rea
estratgica, o passo seguinte avaliar at que ponto a organizao em questo tem
condies de responder a essas expectativas e preferncias do seu mercado ou pblico-alvo, comparativamente a seus concorrentes prximos ou futuros. O resultado
dessa comparao permite caracterizar o grau de competitividade da instituio.
Se a instituio mais forte que todos os seus concorrentes em todos os fatoreschave de escolha daquela rea estratgica, diz-se que sua competitividade alta. Se ela
mais fraca que seus concorrentes diretos, em todos ou quase todos os fatores-chave
de escolha, diz-se que sua competitividade baixa. Os casos intermedirios podem
ser classificados como de competitividade mdia, se for um pouco inferior alta, ou
regular, se for abaixo da mdia, mas ainda acima da baixa. O Quadro 9.5 mostra esses
conceitos, para uma rea estratgica hipottica na qual os clientes so indivduos,
pessoas fsicas.
Lembre-se de que a anlise da competitividade sempre uma medida relativa: a
posio dos concorrentes em relao aos mesmos fatores-chave de escolha deve ser
igualmente avaliada, para se ter a posio relativa.

Quadro 9.5 Fatores-chave de Escolha e uma Avaliao Comparativa Ilustrativa

Fatores-chave
de escolha para
uma dada rea
estratgica

Cumprimento
de prazos e
pontualidade

Organizaes sendo avaliadas


Instituio
que est
sendo
avaliada

Muito
bom

Funcionalidade
e confiabilidade

Tem
problemas

Cordialidade
no atendimento

Deixa a
desejar. H
queixas

Concorrente
mais forte

Segundo
concorrente
mais forte

Muito bom

s vezes
falha

Funciona
muito bem

Todos
elogiam

Terceiro
concorrente
mais forte

Resultado
da avaliao
comparativa

Nunca falha

A instituio
avaliada
uma das
melhores

Funciona
muito bem

Tem
problemas

A instituio
avaliada
est entre
as quatro
melhores

No h
reclamaes

H
reclamaes
de alguns
clientes

A instituio
avaliada
perde na
comparao
competitiva
(continua)

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138

Parte IV Formulao

(continuao)

Tratamento
personalizado
Avaliao
global da
competitividade
da instituio

Sim,
sempre

Sim, mas h
restries

Sim,
sempre

Sim,
sempre

A instituio
avaliada est
entre as trs
melhores

Competitividade mdia

Vale mencionar que a avaliao da competitividade no est diretamente relacionada da atratividade! Pode existir uma rea na qual a instituio tem alta competitividade,
mas a rea estratgica tem baixa atratividade para ela, assim como tambm possvel
encontrar reas estratgicas de alta atratividade, porm com baixa competitividade.
Outra considerao importante que, se a atratividade no depende de qualquer
ao que a instituio possa tomar, a competitividade pode, em certo grau, ser aumentada ou mantida, ao longo do tempo, dependendo de aes, prioridades e investimentos que venham a ser estabelecidos internamente.
9.5 Mapeamento dos Segmentos Estratgicos
Depois de realizar esses passos essenciais, o leitor j estar em condies de produzir o mapeamento do conjunto das reas estratgicas, em um desenho que chamaremos de matriz do portflio da instituio. O nome portflio est associado idia
tradicional de uma coleo cuidadosa de elementos preciosos, como documentos,
ttulos, valores, aes, aplicaes e investimentos, que, no passado, eram guardados
em pastas antigas chamadas de portflio, porta-folhas ou guarda-folhas.
O portflio de uma organizao pode ser representado por meio de um desenho
esquemtico, em uma matriz 2 2. Usando as duas variveis j descritas, ele assume
a forma de uma matriz que, no eixo horizontal, representa a atratividade de cada rea
estratgica e, no eixo vertical, a sua competitividade.
Para facilitar o desenho e simplificar a interpretao da matriz, tanto as avaliaes
alta como mdia so representadas apenas como alta, e as avaliaes baixa e regular so
representadas simplesmente como baixa, tanto para atratividade como para competitividade. Com essas simplificaes, delineiam-se, no esquema, quatro quadrantes:
Quadrante 1: atratividade alta e competitividade baixa;
Quadrante 2: atratividade alta e competitividade alta;
Quadrante 3: atratividade baixa e competitividade alta;
Quadrante 4: atratividade baixa e competitividade baixa.
Uma avaliao em trs nveis (alta, mdia e baixa), resultando em nove (3 3)
quadrantes, tambm seria possvel. Mas, nesse caso, as interpretaes e as aplicaes

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Captulo 9 Representao do Portflio

139

ficariam mais complicadas e mais extensas sem, com isso, agregar algum conceito
realmente poderoso na anlise, a nosso ver.
A Figura 9.5 ilustra essa matriz.

Figura 9.5 Os Quatro Quadrantes do Portflio

Quadrante

Quadrante

Quadrante

Quadrante

Alta

Competitividade

Baixa

Baixa

Alta
Atratividade

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

Assim, cada rea estratgica dever ser mapeada no grfico da Figura 9.5, de
acordo com suas avaliaes de atratividade e de competitividade2.
Agora, vamos descrever cada um dos quatro quadrantes, seguindo, com algumas adaptaes, o esquema proposto por Ansoff.

Um breve histrico da matriz de portflio pode ser til aos leitores mais interessados. A referncia bsica usada por ns est em Ansoff. O autor descreve a Matriz do BCG (Boston Consulting
Group). As dimenses usadas so: na horizontal, a participao no mercado como funo dos concorrentes lderes (Alto Baixo) e, na vertical, o volume de crescimento (Baixo Alto), resultando
nos quatro quadrantes, no sentido horrio, a partir da posio [0,0]: Cash cows (Vacas leiteiras),
Stars (Estrelas), Wildcats (Gatos selvagens) e Dogs (Cachorros). Ansoff apresenta tambm a Matriz
GE-McKinsey, com as seguintes dimenses: na horizontal, a posio competitiva da empresa (Boa
Fraca) e, na vertical, a atratividade da rea estratgica de negcios (Fraca Boa), resultando nos
quatro quadrantes: Cash cows (milk), Stars (optimize), Wildcats (upgrade or maintain) and Dogs (divest), ou seja, Vacas leiteiras (aproveitar o leite), Estrelas (otimizar), Gatos selvagens (melhorar ou
manter) e Cachorros (desinvestir). No modelo usado por Ansoff, na Promon, em 1978, ele apresentou sua matriz, a Matriz de Portflio de Ansoff, usando, como escala horizontal, a atratividade da
rea de negcio (Baixa Alta) e, como escala vertical, a competitividade da empresa (Baixa Alta).
Esta foi a opo adotada neste livro, designando os quadrantes como Problem children (Criana problema), Star (Estrela), Cash cow (Vaca leiteira) e Dog (Cachorro). A denominao que utilizamos neste
livro Nascedouro, Estrela, Vaca leiteira e Co de estimao (ANSOFF, 1984, p. 47 e 62).

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140

Parte IV Formulao

9.5.1 Quadrante do Nascedouro


O primeiro quadrante, em baixo, direita, na matriz, abriga aquelas reas estratgicas que esto na fase de nascimento, de pioneirismo. o nascedouro. Essas reas
prometem muito: h grandes expectativas, muitas oportunidades, mas muitos riscos
tambm. Elas se caracterizam por uma alta atratividade caso contrrio, nem mereceriam o interesse da organizao.
Embora sua atratividade seja alta, como um tema novo dentro da instituio,
o mais provvel que sua competitividade seja baixa. Conseqentemente, elas sero mapeadas no Quadrante 1. Essas reas estratgicas sero simbolizadas por uma
criana, pois nada mais promissor que um ser humano ainda em incio de seu desenvolvimento. Mas quem ser capaz de dizer se ela ser uma grande benfeitora da
humanidade, ou se ir se converter em um facnora?
Esse aspecto de promessa, de esperana, de oportunidades para o futuro e de
expectativas, mas tambm de investimentos pesados, de grandes riscos, o que caracteriza as reas estratgicas no nascedouro. A Figura 9.6 ilustra o Quadrante 1 (com
atratividade alta e competitividade baixa).
Podem ser citados como exemplos de reas estratgicas no nascedouro a venda por
meio de comrcio eletrnico (e-commerce), para uma tradicional rede de supermercados,
ou os servios de educao distncia, para uma conhecida universidade particular.
Figura 9.6 Quadrante do Nascedouro

Alta

Competitividade

Baixa

Baixa

Alta
Atratividade

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

9.5.2 Quadrante das Estrelas


O segundo quadrante, em cima, direita, na matriz, abriga aquelas reas estratgicas que j esto na fase de grande crescimento e sucesso. H bons resultados, tudo vai
bem, muitas oportunidades, mas existem, ainda, grandes expectativas, e muita demanda para mais investimentos! Os riscos so menores do que os existentes no quadrante

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Captulo 9 Representao do Portflio

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anterior, mas ainda existem. Essas reas estratgicas de negcios devem ser a sucesso
natural e mais provvel daquelas reas do nascedouro que evoluram favoravelmente.
Essas reas continuam se caracterizando por alta atratividade. Mas a competitividade j deve ter aumentado muito, em funo do sucesso no mercado e dos resultados dos investimentos feitos. Com essas consideraes, elas sero mapeadas no
Quadrante 2 (atratividade alta e competitividade alta).
Tais reas estratgicas so simbolizadas por estrelas: nada mais brilhante que
uma estrela. Mas quem ser capaz de dizer por quanto tempo ela permanecer brilhando? Elas precisam continuar recebendo investimentos e cuidados especiais para
no perderem sua competitividade e para continuarem a gerar bons resultados. A
Figura 9.7 ilustra o Quadrante 2.
Como exemplos de reas estratgicas nesse quadrante, citamos a produo e a comercializao de automveis de passeio modelo flex-fuel (dois combustveis lcool e
gasolina no mesmo tanque, em qualquer proporo...), os servios de comunicaes
mveis do tipo celular, com tecnologia CDMA ou GSM, e os servios delivery de toda
ordem, desde comida at remdios.
Figura 9.7 Quadrante Estrela

Alta
Competitividade

Baixa

Baixa

Alta
Atratividade

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

9.5.3 Quadrante das Vacas Leiteiras


O terceiro quadrante, em cima, esquerda, na matriz, abriga aquelas reas estratgicas que esto na fase de maturidade lucrativa, mantendo, em certo sentido, um
sucesso que pode durar anos, ou at dcadas. H bons resultados, tudo vai bem, mas
no se espere mais crescimento significativo naquele mercado. Os riscos so menores,
mas os resultados tendem a ficar estveis ou, mesmo, iniciar uma queda nas vendas.
Com o sucesso alcanado, outros concorrentes podem ter se interessado pelo mercado e, despontando com grande peso, abafando o mercado e reduzindo os nveis

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Parte IV Formulao

de lucratividade e de resultados tidos at ento. Pode acontecer tambm a reduo


do tamanho total do mercado. Essas reas so a sucesso natural e mais provvel das
reas de estrelas, que de l evoluram favoravelmente.
Em funo do descrito, a atratividade da rea para a instituio j caiu, embora a
competitividade possa continuar alta. Com essas consideraes, elas sero mapeadas
no Quadrante 3 (atratividade baixa e competitividade alta).
Essas reas estratgicas so simbolizadas por vacas leiteiras. Como ocorre com
as vacas leiteiras na vida real, essas reas produzem muito e consomem pouco investimento. Elas devem ser monitoradas com muita ateno, para que possam manter a
lucratividade e os resultados positivos. Mas quem ser capaz de dizer por quanto tempo elas ainda permanecero nessa situao? Progressivamente, no havendo atratividade, a competitividade tambm cairo.
Deve-se enfatizar, entretanto, que as vacas leiteiras so as atividades e os negcios
que realmente sustentam a organizao, por causa da relao extremamente favorvel
entre as receitas ou resultados que geram e os investimentos efetuados no passado.
Lembremos que as reas no nascedouro costumam apresentar margens negativas e as estrelas tambm tendem a apresentar margens lquidas reduzidas, por causa
da amortizao e depreciao dos investimentos. Assim, elas precisam ser sustentadas,
de preferncia, pelas vacas leiteiras. Saber gerenciar as reas estratgicas nesse quadrante essencial para que seja possvel continuar investindo nas estrelas e no nascedouro. A Figura 9.8 ilustra o Quadrante 3.
Como exemplos de reas nesse quadrante, citamos uma linha de produo e comercializao do clssico po de forma, uma siderrgica, ou os servios de telefonia
fixa tradicional segmento que, com o crescimento da telefonia celular, j dever
estar passando para o quadrante ces de estimao dentro de poucos anos.

Figura 9.8 Quadrante Vaca Leiteira

Alta

Competitividade

Baixa

Baixa

Alta
Atratividade

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

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Captulo 9 Representao do Portflio

143

9.5.4 Quadrante dos Ces de Estimao


O quarto quadrante, em baixo, esquerda, na matriz, abriga aquelas reas estratgicas que esto em uma fase terminal: os resultados so negativos, ningum mais
quer cuidar desse assunto, pois costuma ser uma sucesso de perdas. Tudo o que se
faz para reverter o quadro considerado insuficiente ou ineficaz. Quanto mais se faz,
mais se perde dinheiro! Essas reas so a sucesso natural e inevitvel das reas de
vacas leiteiras, que decaram.
Tanto a atratividade como a competitividade dessas reas so avaliadas como
baixas, levando-as para o perigoso Quadrante 4. Essas reas estratgicas so representadas por ces de estimao: o que fazer com aquele cachorrinho querido que j
completou 15 anos e que no sai do veterinrio?
Alguma coisa precisa ser feita para se desfazer desses ces. Mas como faz-lo
sem prejudicar a reputao da instituio? Afinal, aquela rea, que hoje um co de
estimao, j passou pelas fases de nascedouro, de estrela e de vaca leiteira, tendo representado, no passado, grande sucesso e prestgio para a organizao. A Figura 9.9
ilustra o Quadrante 4 (atratividade baixa e competitividade baixa).
Como exemplos de reas estratgicas nesse quadrante, podemos citar a fabricao e a comercializao de mquinas de escrever eltricas que j foram o grande
sucesso da IBM no passado , substitudas pelas impressoras, ou a produo das
tradicionais mquinas de fax com papel trmico, sendo substitudas por e-mails, os
servios gerais de reparos, como de sapatos, de roupas, de relgios, de motores etc.,
sendo substitudos, paulatinamente, por simples compra do objeto ou artigo novo,
pois quase tudo virou descartvel.

Figura 9.9 Quadrante Co de Estimao

Alta

Competitividade

Baixa

Baixa

Alta
Atratividade

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

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144

Parte IV Formulao

9.5.5 Ciclo de Vida das reas Estratgicas


Embora as descries anteriores possam dar uma impresso esttica das reas
estratgicas, na realidade elas so essencialmente dinmicas: a evoluo dessas reas
pelos quatro quadrantes, referidos anteriormente, pode ser representada pela Figura
9.10. Neste grfico, possvel identificar, na curva cinza, referente rea estratgica A,
quatro grandes fases: pioneirismo, crescimento, maturidade e declnio. De certa forma, essas quatro fases podem ser associadas aos quatro quadrantes do portflio, na
mesma ordem.
O grfico serve para mostrar, tambm, que no se deve esperar at que uma rea
estratgica entre na maturidade ou, pior, no declnio, para que novas atividades sejam iniciadas: quando se entra no comeo da fase de crescimento, j se deve ter uma
nova rea estratgica desenvolvida, como ilustrado na curva de cor vermelho-escuro,
referente rea estratgica B. Quando a curva vermelho-escuro iniciar sua fase de
crescimento, deve ter se iniciado uma terceira rea, a da vermelho-claro, referente
rea estratgica C, e assim sucessivamente.

Grfico 9.1 O Encurtamento Progressivo dos Ciclos de Vida


rea
estratgica B

Nvel de
atividade

rea
estratgica A

Maturidade

Declnio
Crescimento

rea
estratgica C
Pioneirismo
Tempo

Trabalhando dessa forma, o resultado total (a soma das receitas, ou das margens)
de quatro ou cinco reas estratgicas, bem administradas no tempo, ser sempre uma
curva mais suave e, de preferncia, sempre crescente ou, ao menos, sem quedas ou
solavancos indesejveis.
***
As consideraes anteriores usaram, como pressuposto implcito, que a instituio tenha feito, no trilema estratgico, a opo estratgica pela inovao, traba-

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Captulo 9 Representao do Portflio

145

lhando com produtos ou servios de ponta (ver Tpico 3.3.3). Entretanto, h organizaes que fazem uma opo estratgica diferente, que resultam em economias na
fase de pesquisa e de desenvolvimento, entrando no mercado somente aps o lanamento de produtos ou servios, ou de teste de mercado, pelos concorrentes pioneiros.
Essas empresas ou entidades normalmente fazem uma opo estratgica pela
excelncia operacional como base de sua competitividade, o que lhes permite oferecer produtos no inovadores, porm a um preo muito mais baixo. o caso das
indstrias farmacuticas de segunda ou terceira linha, que somente entram no mercado para produzir os genricos aps caducarem as patentes das empresas pioneiras. Como opo estratgica, isso tambm respeitvel, desde que implementada de
maneira competente.
Nesse caso, as curvas em cor vermelho-claro e vermelho-escuro, do grfico anterior, seriam deslocadas mais para a direita, comeando seu ciclo no incio da fase
de maturidade da curva anterior, e no na do crescimento. Entretanto, todas as demais
concluses do raciocnio anterior permanecem aplicveis.
Outras consideraes sobre o uso da matriz de portflio para formulao de
estratgias de mercado sero discutidas no Captulo 10.

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, foram apresentados os elementos conceituais e metodolgicos para uma anlise sistemtica das reas de atuao externa da
organizao, que foi chamada de anlise do portflio.
Tambm foi visto um processo de segmentao do mercado da organizao, ou seu universo de atuao, em unidades caractersticas, chamadas de
reas estratgicas.
A seguir, mostrou-se como avaliar o grau de atratividade, para a instituio, de
cada uma de suas reas estratgicas, com base em critrios como concorrncia,
crescimento, perspectivas e resultados esperados.
O conceito de fator-chave de escolha foi definido como uma caracterstica que
faz o cliente ou usurio optar ou no! pelo produto ou servio oferecido pela
instituio.
Igualmente, foi exposto um processo para avaliar o grau de competitividade da
instituio em uma rea estratgia especfica, indicando qual a capacidade da
organizao em obter a preferncia de seu pblico ou clientela, comparativamente aos de seus concorrentes reais ou potenciais.
Finalmente, com os resultados das avaliaes de atratividade e competitividade,
foi descrito, para cada rea estratgica, um processo de como represent-las em
um esquema de quatro quadrantes tpicos nascedouro, estrela, vaca leiteira e
co de estimao , representados na matriz de portflio da instituio.

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146

Parte IV Formulao

QUESTES
1. O que uma rea estratgica de negcios? Por que esse conceito to
relevante para a formulao das estratgias de uma organizao?
2. Como e por que se faz a segmentao do mercado de uma empresa, ou
do pblico potencial de uma entidade, para identificao de suas reas
estratgicas?
3. Qual a diferena bsica entre os conceitos de atratividade e competitividade?
Como esses conceitos so usados no mapeamento da matriz de portflio de uma
organizao?
4. O que so os fatores-chave de escolha? Como eles influenciam na avaliao da
competitividade da organizao?
5. Identifique as reas estratgicas de uma empresa ou entidade da qual voc
faa parte e construa uma matriz de portflio com elas. Aponte, na matriz de
portflio, as reas que esto em cada um dos quadrantes: nascedouro, estrelas,
vacas leiteiras e ces de estimao. Justifique.

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10

Estratgias de Balanceamento do Portflio

TPICOS
Estratgias Tpicas para cada Quadrante A Rotao do Portflio
Recomendaes para Balanceamento do Portflio A Sinergia no Portflio
A Diversificao de Riscos no Portflio

APRESENTAO
O objetivo deste captulo conceituar balanceamento de portflio e explicar como se faz
um bom balanceamento do portflio de negcios ou atividades da organizao1.
Mostramos, inicialmente, quais so as estratgicas tpicas para cada um dos quatro quadrantes da matriz do portflio.
Explicamos como, ao longo do tempo, as reas vo progressivamente se deslocando por
esses quadrantes, desde o nascedouro, passando pelos quadrantes estrela e vaca leiteira, at
se transformarem em um co de estimao.
Descrevemos o que um portflio bem balanceado. Tambm mostramos quais so as
anomalias e as patologias que um portflio pode apresentar.
Veremos, ainda, a importncia de as reas estratgicas do portflio terem alta sinergia entre
si: a existncia de caractersticas comuns entre essas reas traz vantagens, como a reduo de
custos, o aumento da competitividade e a diminuio do montante total a ser investido.
Finalmente, alertamos para os cuidados que devem ser tomados para uma diversificao
eficaz das reas estratgicas do portflio, de forma que no estejam, todas elas, suscetveis
aos mesmos fatores de risco.

Este captulo tem por base o texto de H. I. Ansoff (ANSOFF, 1984, p. 72-99).

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 10 Estratgias de Balanceamento do Portflio

149

Seguindo as instrues dadas no Captulo 9, construmos a matriz de portflio


atual de nossa empresa ou entidade. Mapeamos as reas estratgicas na matriz e identificamos aquelas que esto em cada um dos quadrantes, tudo de acordo com o especificado no captulo anterior. E agora?, perguntar o leitor. O que fazer com ele? Como
avaliar se saudvel e se est bem equilibrado? H problemas? Quais? Por qu?
bom ressaltar que, alm de pensarmos no portflio atual, devemos analisar,
em cada etapa do planejamento, tambm (e at dando maior ateno) o portflio
projetado para os prximos anos.
A gesto estratgica de uma organizao deve considerar novos mercados, novas
linhas de produto, novos servios, novas formas de atuar, sem desconsiderar, entretanto, a eventual excluso de umas e outras reas estratgicas mais antigas, que j no
produzem mais resultados para a organizao. o que trataremos a seguir.
10.1 Estratgias Tpicas para cada Quadrante
Considerando o que j foi dito ou sugerido no captulo anterior, possvel estabelecer, a princpio, algumas estratgias tpicas para tratamento de cada rea estratgica, em funo de seu mapeamento no portflio. Retomemos, portanto, matriz
do captulo anterior, na qual se mostram os quatro quadrantes: nascedouro, estrela,
vaca leiteira e co de estimao.

Figura 10.1 Os Quatro Quadrantes do Portflio

Alta

Competitividade

Baixa

Baixa

Alta
Atratividade

Fonte: Adaptada de ANSOFF.

10.1.1 Estratgias Tpicas para as reas Nascedouro


Normalmente, as reas estratgicas no nascedouro surgem como possibilidades
promissoras, sendo resultado de uma entidade empreendedora, ou de um exame cuidadoso das oportunidades detectadas no ambiente externo da instituio.

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Parte IV Formulao

Muitas vezes, feita uma lista extensa, mas, como regra, no existem recursos
financeiros, materiais e humanos suficientes para administrar todas as novas idias.
Costuma-se dizer que a capacidade de criar novas idias de negcios , muitas vezes,
maior do que a capacidade para criar e implementar esses novos negcios!
Ento, o que fazer com tantas idias to interessantes? Uma estratgia tpica, para
esses casos, selecionar, cuidadosamente, aquelas reas que oferecem maior probabilidade de sucesso a mdio e longo prazo e avaliar os investimentos necessrios para que
elas possam chegar posio de estrela, em um horizonte de tempo aceitvel.

As decises, nessa fase, so geralmente as mais difceis, em vista da presena de


grandes riscos associados a grandes benefcios potenciais. Muitas idias boas podem
precisar ser adiadas, ou deixadas de lado, infelizmente. Estratgias que impulsionem
os pontos fortes, a capacitao existente, as parcerias, os investimentos e as instalaes
existentes devem ser consideradas nessa fase, pois elas podem viabilizar comeos
mais promissores ou menos arriscados.
Vale a pena observar, aqui, que a escolha das novas reas, entre muitas possibilidades, deve estar associada anlise de seu grau de alinhamento com o propsito da
organizao, pois, freqentemente, surgem propostas de reas no nascedouro com
diferentes nveis de alinhamento com a viso, a misso, os princpios e os valores da
empresa ou organizao, e esse filtro no pode ser ignorado s porque se trata de uma
boa idia do chefe.
Uma organizao com boa gesto e disciplina estratgica descartar as reas com
baixa congruncia com seu propsito, mesmo que sejam financeiramente mais atraentes. Inversamente, reas estratgicas bem alinhadas podero ser as preferidas, mesmo
que o retorno financeiro seja um pouco inferior ao de outras reas candidatas.
Para gerenciar as novas reas, no nascedouro, recomenda-se designar pessoas de
esprito pioneiro, criativas e inovadoras, com perfil empreendedor, dispostas a assumir riscos e a trabalhar em condies extremas, em ambiente de grande turbulncia
e de incerteza.
10.1.2 Estratgias Tpicas para as reas Estrelas
Para as reas no quadrante estrela, as estratgias mais indicadas so para continuar reinvestindo pesadamente todos os recursos gerados pela rea, e at com-

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Captulo 10 Estratgias de Balanceamento do Portflio

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plementando com recursos advindos de outras reas no quadrante vaca leiteira, se


necessrio.
So reas que esto crescendo muito e no se sabe at que ponto elas podem subir.
Refrear investimentos nessa fase implicaria abrir mo da possibilidade de grandes
vos para o futuro, os quais poderiam resultar em vacas leiteiras saudveis, lucrativas
e duradouras.

Estratgias de reforo de capacitao tambm precisam ser consideradas nesse


quadrante. Deve-se implantar, entretanto, alguma forma de se verificar continuamente se as estrelas continuam, ou no, apresentando uma prospectiva vlida.
Como postulam Treacy e Wiersema2, as empresas lderes em produtos de maior
sucesso ou seja, as que permaneceram no topo so aquelas que encontram
formas de balancear e focar rapidamente seus portflios.
As organizaes lderes so as que, historicamente, tm concentrado seus recursos nas oportunidades com maior potencial. Elas escolhem suas metas da mesma
maneira pela qual Peter Lynch, antigo gerente de fundos mtuos da Fidelity Invest3
ment, escolhia aes: so os grandes acertos que do brilho a todo o portflio . Para
cada produto pioneiro, h uma taxa natural de crescimento pela qual se desenvolve
sua demanda, o que forma uma curva conhecida como taxa de difuso da inovao
e tem forma da conhecida curva S4.
O desafio para os lderes levar essa taxa para alm do que natural e comum
5
ao mercado . Dessa forma, quanto mais depressa e sabiamente se balancear e focar
o portflio, menos recursos sero gastos em produtos ou servios que podem ser
os perdedores, e mais recursos sero concentrados naqueles que podem tornar-se
vencedores.

Como descrito em TREACY; WIERSEMA, 1995.

Ibid., p. 111-112.

Chama-se de curva S a curva tpica do progresso fsico na implantao de um projeto. Ela tem o formato de uma letra s estilizada. Pode ser entendida como a funo integral (acumulada) de qualquer
uma das curvas da Figura 9.10. Esta curva muito utilizada para decidir o momento de investir em
novas tecnologias. Serve tambm para acompanhar a evoluo do progresso fsico de um empreendimento qualquer.

TREACY; WIERSEMA, 1995, p. 110.

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Parte IV Formulao

Todo produto ou servio, desde sua concepo, deve ter uma curva S prevista,
a partir da qual deve ser monitorado seu desempenho real. Essa curva depende da
caracterstica do produto ou servio e da forma como ele est sendo gerenciado pela
empresa.
Observe-se, entretanto, que os produtos ou servios dependem, por sua vez, da
opo estratgica da instituio, em seu trilema estratgico. Se a organizao posicionar-se com base na excelncia em produtos, haver uma grande aposta naqueles
que forem inditos, com as correspondentes curvas S; se a opo for a de excelncia
operacional, ela tender a ser seguidora, com menos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, mas com um modelo operacional eficiente e de baixssimo custo.
Em cada ponto do ciclo de vida da rea estratgica no nascedouro, na estrela,
na vaca leiteira ou no co de estimao o desempenho real obtido deve ser comparado com o almejado na curva S pertinente. Desempenhos abaixo do esperado
indicam que a rea estratgica uma candidata excluso do portflio.
Essas observaes aplicam-se, em tese, a todos os quadrantes, porm com maior
nfase no nascedouro e tambm no estrela.
Para administrar reas estratgicas que estiverem na posio de estrela, preciso
escolher pessoas com perfil empreendedor, realizador, dispostas a assumir riscos e a
crescer com a atividade ou negcio.
10.1.3 Estratgias Tpicas para as reas Vacas Leiteiras
As estratgias para as reas vacas leiteiras devem ser de cautela e de controle estrito de produo e de custos, sem novos investimentos, exceto, naturalmente, somente
no que for, e quando for, imprescindvel para promover a sobrevida do produto ou
servio.
Nessa categoria, incluem-se investimentos de maquiagem de produtos ou servios, mudanas de embalagem, promoo de novas aplicaes para produtos ou
servios tradicionais, aes de sustentao de marketing, entre outros.
Estratgias de otimizao, de racionalizao, de aumento de produtividade e
de qualidade devem estar presentes. Comprar bem e barato, de fornecedores confiveis, pode ser um dos fatores de sucesso nessas situaes. Expanses geogrficas
ou para outros mercados ou pblicos podem ser tambm estratgias de diversificao a considerar.

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Captulo 10 Estratgias de Balanceamento do Portflio

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Vale ressaltar, entretanto, que todo esforo deve ser feito para manter a vaca
leiteira nesse quadrante pelo maior perodo possvel, mesmo que, para tanto, sejam
necessrios alguns pequenos investimentos de sustentao.
Alm de investir no produto ou servio propriamente dito, pode haver, evidentemente, investimentos em mercado, para passar ao produto ou servio a imagem de estrela (embora ele no o seja mais) e permitir uma margem de lucratividade melhor.
Para administrar reas nessa fase, devem ser escolhidas pessoas com perfil controlador, discretas, zelosas, capazes de fazer as coisas acontecerem, sem alardes e sem
novos grandes investimentos. Mas essas pessoas precisam ser, apesar de controladoras, tambm criativas, capazes de manter a vaca em p, saudvel e em evidncia no
mercado pelo maior tempo possvel, gerando recursos financeiros para serem aplicados em reas estratgicas que estiverem no nascedouro ou nas estrelas.
10.1.4 Estratgias Tpicas para as reas Ces de Estimao
As estratgias tpicas para as reas no quadrante co de estimao so as de desinvestimento, de liquidao, descontinuando produtos e servios. Os investimentos
nessas reas precisam ser liquidados, vendidos, ou alugados, e, na medida do possvel, os recursos gerados com o desinvestimento devem ser realocados para outras
reas que estiverem nos quadrantes nascedouro ou estrelas.
Mais difcil que a movimentao dos ativos e equipamentos, porm, a movimentao e realocao das pessoas fiis e eficientes, que trabalham h muitos anos
nessas reas, mas que precisam ser treinadas novamente e designadas para outras
atividades na organizao.

preciso tomar alguns cuidados especiais tambm em relao aos clientes tradicionais dos produtos ou servios dessas reas, pois eles contam, h anos, com aquele servio ou produto. Se uma atividade for descontinuada, algum remanejamento
precisa ser feito para evitar o descontentamento dos clientes ou prejuzos de imagem
para a empresa.
necessrio comunicar essa deciso, corretamente e com a devida antecedncia,
a todo o corpo profissional, aos clientes e aos fornecedores, e at perante a mdia e a
opinio pblica, estabelecendo-se prazos razoveis para que todos possam se adaptar
aos novos tempos.

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Parte IV Formulao

As pessoas designadas para executar essas estratgias devem ter um perfil muito
especial e raro. Certamente, no sero aquelas que preferem cuidar de reas nas fases
de estrela ou vaca leiteira. O comprometimento pessoal com um passado de sucesso
um empecilho para o bom exerccio dessa atividade, geralmente penosa, mas muito
necessria, para a sade da instituio como um todo. Talvez uma pessoa externa
empresa deva ser chamada para esta tarefa to delicada.
Uma das estratgias possveis o aumento gradativo de preos. Um chip antigo
muito mais caro do que o de maior volume no momento. Dessa maneira, assegura-se
o suporte aos consumidores tradicionalistas insistentes, porm se exige uma remunerao extra pelo inconveniente de sua manuteno no portflio.
Outro processo a mudana para baixo, devidamente anunciada, de parmetros
de servio. Essas direes para produtos ou servios nesse quadrante podem incluir,
por exemplo, tempos regulamentares mais longos para atendimento, mudana para
trabalhar com fabricao somente sob encomenda, aumento do lote mnimo para
pedidos, objetivos mais baixos de disponibilidade. Pode-se, ainda, terceirizar a rea,
total ou parcialmente por exemplo, manufatura, vendas, distribuio e assistncia.
10.1.5 Decises mais Importantes sobre o Portflio
Resumindo, as principais decises estratgicas a serem tomadas na rotao do
portflio so:
selecionar as reas que esto no nascedouro para decidir, a respeito de cada
uma delas, se o caso de se investir pesado, para que elas passem a ser estrelas
em um futuro previsvel, o mais rapidamente possvel, ou, na impossibilidade, simplesmente descart-las;
identificar as reas que esto na situao de estrela para continuar reinvestindo nelas o que for necessrio;
identificar as reas que esto na situao de vaca leiteira para cuidar muito
bem delas e extrair o melhor resultado possvel, durante o maior tempo possvel, com investimento mnimo, apenas para sustentao;
identificar as reas que j se tornaram ou esto se tornando co de estimao,
visando ao desinvestimento e sua liquidao.

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10.2 A Rotao do Portflio


Como j sugerido no Tpico 9.5.5, de esperar que, ao longo do tempo, as reas
estratgicas percorram uma trajetria sobre o grfico do portflio. Essa trajetria, no
caso mais geral, tem a forma de um semiciclo percorrido no sentido anti-horrio. A
escala de tempo para esse movimento varia muito, desde uma centena de anos, no passado, at ciclos cada vez mais curtos, de alguns trimestres, como em alguns casos atuais.
claro que produtos ou servios de alta tecnologia, em setores muito dinmicos
como informtica, telecomunicaes, medicamentos e biogentica, tm ciclos muito
rpidos. Produtos de moda, ento, tm ciclos curtssimos, durando, s vezes, apenas
uma ou duas estaes do ano.
Um ponto relevante, que s vezes pode passar despercebido, que a movimentao das reas estratgicas na dimenso vertical do grfico, representando a competitividade da instituio, depende, em grande parte, de decises da instituio, de
investir ou no, ou da habilidade em faz-lo de forma correta e rpida. certo que a
entrada ou a sada de novos concorrentes, por exemplo, pode criar distrbios na competitividade, fora do controle da instituio, mas, grosso modo, a competitividade uma
varivel controlvel, ao menos parcialmente, pela instituio. Entretanto, a movimentao na dimenso horizontal, associada atratividade da rea estratgica, no depende
diretamente de decises que possam ser tomadas pela instituio, pois decorre de uma
avaliao de fatores externos a ela portanto, fora de seu controle direto. claro que
uma boa campanha de marketing pode, por exemplo, aumentar o tamanho total do
mercado e, conseqentemente, sua atratividade. Todavia, o grau de controle da posio no eixo horizontal pela instituio muito menor do que no vertical.
Considerando essas observaes, veremos, a seguir, trs situaes tpicas desta
trajetria das reas estratgicas.
10.2.1 O Ciclo Virtuoso
A Figura 10.2 mostra um ciclo ideal, aqui chamado de ciclo virtuoso, para a evoluo de uma rea estratgica.

Figura 10.2 O Ciclo Virtuoso

Alta
Competitividade

Baixa

Alta
Baixa
Atratividade

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Parte IV Formulao

Embora no to freqentemente quanto desejado, essas reas surgem no nascedouro, com grande atratividade inicial, ganham competitividade com investimentos
e esforos concentrados, passam para o quadrante estrela, no qual crescem e brilham
por um bom tempo. Acabam passando para vaca leiteira, gerando bons resultados,
que pagam todos os investimentos feitos, e ainda gerando um respeitvel supervit
acumulado total. Aps uma fase urea, longa e saudvel, elas chegam condio de
co de estimao, para, ento, serem descontinuadas. Os investimentos, nessas reas,
retornam com resultados lquidos altamente compensadores!
10.2.2 O Ciclo Medocre
Outras reas estratgicas no tm um desenvolvimento to bem-sucedido como
a anterior, descrevendo o chamado ciclo medocre.
Elas nascem como as anteriores, mas, por razes adversas, externas ou internas,
no conseguem chegar posio de alta competitividade. Conseqentemente, no
chegam a ser uma boa estrela e, muito menos, uma vaca leiteira rendosa. Assim, precisam ser descontinuadas no momento adequado, quando passarem para a condio
de co de estimao, ou mesmo pouco antes disso, como mostrado na Figura 10.3.
Figura 10.3 O Ciclo Medocre

Alta
Competitividade

Baixa

Alta
Baixa
Atratividade

Os investimentos acumulados nessas reas, infelizmente, podem retornar apenas em parte, porm em volumes muito inferiores aos planejados.
10.2.3 O Ciclo Malsucedido
Existem certas situaes, infelizmente mais freqentes que o desejado, em que
as reas nascem como as anteriores, mas, por razes altamente adversas, externas ou
internas, ou uma combinao delas, no conseguem chegar a uma competitividade
minimamente razovel. Elas passam do nascedouro diretamente para o co de estima-

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o, sem passar pelos quadrantes estrela e vaca leiteira, descrevendo o que se chama
de um ciclo malsucedido, conforme mostrado na Figura 10.4.

Figura 10.4 O Ciclo Malsucedido

Alta
Competitividade

Baixa

Alta
Baixa
Atratividade

Os investimentos nunca retornam em nvel adequado, gerando prejuzos e decepes para todos.
10.2.4 Consideraes sobre os Trs Ciclos
Se fosse possvel saber, de antemo, qual dos trs ciclos seria o percorrido por
uma rea ainda no nascedouro, as decises de investir ou no nela seriam fceis e
garantidas. Aquelas que viriam a ser de ciclo malsucedido, ou mesmo medocre, ficariam fora da estratgia e dos investimentos da instituio. bvio. Mas s com uma
bola de cristal seria possvel adivinhar se uma rea estratgica teria sucesso ou no.
Assim, o recomendvel que se considerem esses trs ciclos como de real possibilidade toda vez que se examinarem as tais boas idias para lanamento de novas
reas estratgicas!
O grau de risco externo e os pontos fracos internos, por um lado, e a consistncia
e a plausibilidade das oportunidades, por outro, devem ser ponderados em conjunto,
para se tomar a deciso de investir ou no em uma nova rea estratgica, pois esforos gerenciais e profissionais, bem como altos investimentos financeiros, costumam
estar sempre em jogo nessas decises.
bom atentar, aqui, que a mesma rea pode ser avaliada como estrela por uma
empresa enquanto suas concorrentes possam consider-la j um co de estimao
ou, ainda, uma vaca leiteira, ou mesmo um nascedouro, pois a classificao entre os
quadrantes depende da atratividade e da competitividade, de acordo com a avaliao
particular de cada instituio.
Obviamente, os ciclos no so inexorveis, como o movimento dos planetas ao
redor do Sol. H sempre algo que se possa fazer para tentar mudar de um ciclo mal-

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Parte IV Formulao

sucedido para um medocre, pelo menos, ou de um medocre para um virtuoso,


embora no haja garantias do que se vai conseguir.
A prpria organizao pode tentar modificar a trajetria desejvel, considerando
sua opo estratgica: a empresa farmacutica dedicada inovao, por exemplo,
procura um ciclo como o ilustrado na Figura 10.5, no qual se tenta passar, rapidamente, de nascedouro para estrela, mediante grande investimento, descartando o
produto quando ele virar uma commodity.

Figura 10.5 Ciclo com nfase no Quadrante Estrela

Alta
Competitividade

Baixa

Alta
Baixa
Atratividade

Algumas dessas empresas especializam-se em lanar produtos ou servios inditos e, protegidas pela vanguarda tecnolgica e por patentes, extraem altssimas margens de lucratividade e criam tima imagem. medida que esses produtos chegam
maturidade, so descartados ou mantidos de forma apenas simblica, uma vez que a
entrada de novos concorrentes diminui drasticamente os preos e, conseqentemente, as margens envolvidas (vide, por exemplo, o caso dos medicamentos genricos,
no Brasil).
Essas empresas podem tambm, propositadamente, provocar a obsolescncia
do produto ou servio to logo cheguem os concorrentes, como ocorre com os fabricantes de chips de computador. Como parte de suas estratgias, essas empresas
estabelecem, normalmente, ligao com uma ou mais geraes futuras do produto
ou servio, em fases distintas de desenvolvimento, para dar suporte sua opo estratgica como organizao de vanguarda em produtos ou servios de ponta.
Diferentemente, uma organizao voltada para a oferta de produtos ou servios
tradicionais, a preos extremamente baixos, pode ter um grfico fortemente concentrado no terceiro quadrante, como ilustrado na Figura 10.6.

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Figura 10.6 Ciclo com nfase no Quadrante Vaca Leiteira

Alta
Competitividade

Baixa

Alta
Baixa
Atratividade

10.3 Recomendaes para Balanceamento do Portflio


Em sua opinio, como deveriam estar distribudas as vrias reas estratgicas de
uma empresa, pelos quatro quadrantes, para se considerar que a instituio tem um
portflio saudvel? E, do lado oposto, que configuraes ocasionariam um portflio
problemtico?
Vamos responder a essas perguntas fazendo algumas consideraes bsicas para
um portflio saudvel:
Regra I uma instituio que tenha apenas uma ou duas reas estratgicas
estar em alto risco, pois seu futuro pode estar comprometido (a menos que
ela ainda se encontre em breve fase de encubao, de implantao).
Regra II aquelas empresas que tiverem um nmero excessivo de reas de
negcio no conseguiro, provavelmente, cuidar bem de todas elas, o que
poder resultar em disperso de esforos e investimentos, perda de controle,
confuso, falta de foco e perda de resultados.
Regra III a existncia de reas estratgicas no quadrante co de estimao
deve merecer um cuidado especial por parte da mais alta administrao, pois,
em um portflio saudvel, as reas que j estiverem chegando ao final de seu
ciclo no quadrante vaca leiteira devem ser descontinuadas antes que venham
a se tornar ces de estimao.
Regra IV a falta de duas ou trs reas estratgicas no nascedouro, no mnimo, indica que o futuro da instituio est em risco, pois, no havendo novas
reas hoje, quem vir a ser a estrela de amanh e a vaca leiteira do futuro?
Regra V a inexistncia de, no mnimo, uma rea estratgica no quadrante
vaca leiteira significa que a instituio no est gerando, internamente, recursos para iniciar novas atividades, o que compromete seu futuro. Deve ficar
claro, entretanto, que empresas que acabaram de ser organizadas ainda no
tm sua vaca leiteira! Essas instituies s sobrevivem, nessa fase, se houver
um fluxo externo de recursos para alimentar sua(s) rea(s) no nascedouro, ou
mesmo sua(s) estrela(s). Mas esse fluxo externo no vai durar para sempre,

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Parte IV Formulao

pois, em um certo momento, o investimento externo vai cessar e a instituio


dever sobreviver com seus prprios recursos. E isso somente ser possvel
quando houver boas vacas leiteiras em operao.
Regra VI a inexistncia de, no mnimo, uma rea estratgica no quadrante
estrela significa que a instituio no est preparando adequadamente suas
futuras vacas leiteiras para garantir sua auto-sustentao.
Com essas consideraes, recomendamos a busca contnua por um portflio
saudvel e bem balanceado com as seguintes caractersticas:
1. Nenhuma rea estratgica no quadrante ces de estimao.
2. Duas ou trs reas no nascedouro.
3. Ao menos uma rea como estrela.
4. Ao menos uma rea como vaca leiteira em condies de sustentar financeiramente as demais reas e ainda gerar resultados lquidos para a instituio.

Um portflio assim estruturado ter mais condies de resistir ao do tempo


sobre as reas estratgicas e garantir a perenidade da organizao ou entidade.
Lembremos, porm, que um bom portflio deve ter um balanceamento dinmico, e no esttico: tudo muda e continua mudando, as reas estratgicas nascem,
crescem e morrem, mas as regras citadas devem ser sempre atendidas para manter a
sade da empresa.
Embora as regras orientadoras mencionadas anteriormente sejam genricas, sua
aplicao estrita deve ser analisada, caso a caso, luz da opo estratgica da organizao e de suas competncias conseqentes.
Por exemplo, uma organizao que se prope a atuar com avanadssimas tecnologias ou de pioneirismo em reas, produtos ou servios, deve ter um pipeline (processo
contnuo) de pesquisa e desenvolvimento, bem como grande concentrao nos primeiros quadrantes: nascedouro e estrela. Sua competncia em explorar e obter altssimo retorno nos dois primeiros quadrantes, somada sua relativa incompetncia (por opo)
em operar a custos baixos, pode implicar um terceiro quadrante menos importante.
J uma organizao que se prope a buscar e a desenvolver competncia em
absorver rapidamente produtos ou servios tradicionais, operacionalizar e tornar-se
competitiva em reas com esses produtos ou servios, tende a ter fracos o primeiro e
o segundo quadrantes, concentrando-se mais no terceiro.
Finalmente, uma organizao cuja opo estratgica est em competir com base
na intimidade com o cliente tem como competncia bsica sua capacidade de entender
profundamente a necessidade especfica de cada um de seus clientes, customizando
solues para eles.6 Isso pode ocorrer em reas, produtos ou servios considerados,
pelo restante do mercado, em qualquer um dos quatro quadrantes. O fato de essas empresas entregarem a seus clientes, como valor reconhecido por eles, seu relacionamento,

TREACY; WIERSEMA, 1995.

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pode resultar um pouco mais difcil, ao leitor, caracterizar em qual dos quadrantes
encontra-se a rea estratgica em questo. Nesse caso, para se fazer seu enquadramento correto, deve-se retornar aos conceitos bsicos de atratividade para a empresa e de
competitividade da empresa, do tipo de produto ou do servio oferecido.
10.4 A Sinergia no Portflio
A experincia e as observaes tm demonstrado que, em certas situaes operacionais, o resultado global obtido com uma ao combinada ou concomitante de dois
ou mais fatores pode ser diferente do somatrio dos resultados que se obteriam com
o resultado da ao isolada de cada um dos fatores7.
Esse o conceito de sinergia, que faz que 2 + 2 seja 5, e no 4. Esse algo mais
que se obtm pelo resultado de aes combinadas chamado de sinergia, no caso,
sinergia positiva. bom lembrar, desde j, que o tal algo mais pode, em determinadas situaes, tornar-se algo menos(!), que, nesse caso, chamada de sinergia
negativa. Fala-se tambm em sinergia nula naquelas situaes nas quais no h nem
o algo mais nem o algo menos.
10.4.1 Sinergia Positiva
Aplicando esse conceito ao portflio de uma instituio, a pergunta : Ser que o
conjunto das reas estratgicas do portflio tem sinergia positiva, negativa ou nula?.
Se a resposta for a positiva, pode-se dizer que o portflio tem certa unidade orgnica, e o resultado global deve ser melhor do que a atuao isolada em cada uma das
reas estratgicas. A Figura 10.7 ilustra um caso de sinergia positiva.

Figura 10.7 Sinergia Obtida pela Concentrao das reas sob os Mesmos Fatores

rea 2

Fator A
rea 1

rea 3

Fator B
Fator C

rea 4

Mencionado em ANSOFF, 1984, p. 80-84.

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Parte IV Formulao

Pode-se ver, nesse caso, que as quatro reas estratgicas 1, 2, 3 e 4 utilizamse dos mesmos fatores, A, B e C. Quando isso ocorre na prtica, h grande economia
de escala e acontece uma alavancagem recproca entre as reas, como mostrado no
Quadro 10.1.

Tabela 10.1 Fatores que Podem Aumentar a Sinergia do Portflio

Fatores comerciais

Os clientes que compram ou usam o produto ou servio de


uma rea estratgica consomem tambm os das outras?
A forma de vender e de comprar aproximadamente a
mesma nas vrias reas estratgicas?
A marca ou imagem usada em um produto ou servio de
determinada rea estratgica refora e reforada por seu
uso em outras?

Fatores de produo

Os equipamentos, mquinas e instalaes usados em uma


rea estratgica so ou podem ser compartilhados com os
demais? Eles podem ser facilmente realocados para atender
outra rea?

Fatores tecnolgicos

A tecnologia usada para criar e suportar um produto ou


servio usada tambm para as outras?

Fatores gerenciais

Canais de distribuio

Os gerentes que administram uma rea estratgica podem


ser facilmente realocados para outras? Os processos que
do suporte administrao de uma rea estratgica
compartilham recursos (humanos e outros) entre reas ou
permitem o fcil deslocamento?
Os produtos ou servios utilizam os mesmos canais de
distribuio?

Fornecedores

Os produtos ou servios usam insumos fornecidos pelos


mesmos fornecedores?

Matria-prima

Os produtos empregam as mesmas matrias-primas?

Mo-de-obra

A mo-de-obra usada em uma rea estratgica pode


tambm ser usada nas outras, de forma intercambivel?

Cultura do negcio
ou da atividade
Competncias bsicas

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A cultura necessria para fazer sucesso em uma rea


estratgica semelhante das outras?
As competncias bsicas necessrias para fazer bem os
produtos ou servios so praticamente as mesmas em todas
as reas?

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Captulo 10 Estratgias de Balanceamento do Portflio

163

Pelo resultado dos questionamentos anteriores pode-se avaliar o grau de sinergia de determinado portflio.
Respostas afirmativas maioria dessas perguntas indicam altas sinergias. Esse
um critrio interessante para examinar o crescimento do portflio e a seleo de
novas reas estratgicas para a empresa atuar.
10.4.2 Sinergia Negativa
Embora seja mais difcil detectar, h situaes em que a sinergia realmente negativa. Isso ocorre quando a atuao em uma rea estratgica prejudica, dificulta, cria
obstculos ou aumenta os riscos para atuao em outra rea da instituio. H casos
em que elas se atrapalham mutuamente, o que caracteriza uma situao real de sinergia
negativa. Esse o conceito de sinergia negativa, que faz que 2 + 2 seja 3, e no 4!
Os tipos de incompatibilidade que podem acarretar sinergias negativas so, basicamente, os mesmos citados anteriormente. Conflitos nos aspectos comerciais, de
produo, tecnolgicos, gerenciais, canais de distribuio, fornecedores, matriaprima, mo-de-obra, cultura do negcio ou da atividade e de competncias bsicas,
por exemplo, precisam ser examinados.
Existem tambm situaes de conflitos ticos e de interesses que criam obstculos para o bom exerccio em algumas reas estratgicas do portflio. A existncia
eventual de situaes como essas deve merecer uma ao estratgica muito delicada.
Como se livrar de uma rea estratgica que prejudica outra? Qual delas descartar?
Vender o negcio, desmembrar em duas empresas independentes mediante ciso,
ou outro recurso similar, por exemplo, so formas saudveis de eliminar sinergia
negativa do portflio.
No momento de fazer a escolha para o descarte, venda ou desmembramento de
reas que tenham sinergia negativa, muito importante considerar, como critrio
bsico, a adeso s competncias bsicas da instituio e o alinhamento com seu
propsito e com sua opo estratgica.
10.5 A Diversificao de Riscos no Portflio
Como foi dito, a constatao da existncia de sinergia positiva muito interessante, pois pode maximizar os resultados e minimizar a necessidade de recursos, de
instalaes e de investimentos. Mas h outros aspectos igualmente relevantes que
precisam ser considerados, no balanceamento do portflio: alta sinergia, normalmente, pode representar concentrao de riscos. Esta seo procura tratar, exatamente, do contraponto alta sinergia, com a necessidade de diversificao ou
espalhamento de riscos.
Para ilustrar esse conceito, faamos uma comparao com o que acontece com
as plantaes. Sabemos que a clonagem de rvores ou flores pode aumentar enormemente a produo e a produtividade de uma cultura: escolhe-se um espcime mais
frondoso, bonito ou produtivo e dele se fazem milhes de cpias ou clones.

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164

Parte IV Formulao

Entretanto, quem trabalha no setor sabe que o grande risco das plantaes de
clones que uma praga que atinje uma planta pode destruir, igualmente, todos os
clones, pois, tendo a mesma herana gentica, eles reagem da mesma forma perante
uma agresso, provocando catstrofes e destruies macias.
Sabe-se que as tradicionais culturas, com diversidade gentica, no so to produtivas quanto as culturas com clones, que no tm diversidade. No entanto, elas so
menos sucetveis a pragas e doenas que as culturas com clones. Essa mesma idia se
aplica ao portflio: nesse caso, troca-se eficincia por segurana.
Como diz o ditado popular, no podemos guardar todos os ovos em uma nica
cesta, pois a diversificao reduz os riscos de se perder tudo. No entanto, precisamos ter um mnimo de ovos em cada cesta, o suficiente para fazer com eles uma
omelete. De igual analga, no podemos deixar todas as nossas reas estratgicas
sujeitas aos mesmos fatores de risco, de modo a evitar que, caso ele se materialize, venha
a prejudicar o portflio como um todo.
Para precaver-se desse problema, recomendam-se as providncias acauteladoras
indicadas a seguir.
Assim, deve-se evitar que a maioria das reas estratgicas esteja sujeita a:
aes predatrias de um grande concorrente nico;
aes unilaterais de um grande cliente nico;
um nico tipo de descontinuidade ou de tendncia forte por exemplo,
variaes cambiais, novas descobertas, novas tecnologias, novos sucedneos
para o produto ou servio;
dispositivos legais frgeis vigentes, que podem ser mudados de uma hora
para outra;
um fornecedor exclusivo de matria-prima essencial;
um fornecedor exclusivo de tecnologia;
uma tecnologia nica que possa tornar-se obsoleta rapidamente;
importao de insumo de um nico pas com o qual o Brasil no tem relacionamento diplomtico ou comercial estvel;
exportao de produtos ou servios para um nico pas com o qual o Brasil
no tem relacionamento diplomtico ou comercial estvel;
situaes climticas extremas, como inundaes, incndios, contaminaes e
riscos ambientais, aes terroristas etc.
O leitor, porm, dever estar se perguntando: Como, ento, atender, por um lado,
ao ideal de mxima sinergia e, por outro, mxima diversificao em relao a riscos?
Aqui podemos aplicar o conceito de perfil do investidor, usado na administrao de carteiras individuais, onde, os investidores so classificados, por exemplo, em
conservador, moderado e agressivo. Como no possvel estabelecer uma conciliao
plena dos interesses de mxima rentabilidade com a mxima liquidez e a mxima

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Captulo 10 Estratgias de Balanceamento do Portflio

165

segurana, o que se busca uma soluo de compromisso cujo ponto de equilbrio


varia de pessoa para pessoa, dependendo do perfil do investidor.
Usando o mesmo princpio, cada grupo empreendedor ter de refletir sobre seu
propsito, perfil e opo estratgica e fazer suas escolhas, considerando a prpria
disposio em arriscar mais a longo prazo em benefcio dos resultados a curto ou
mdio prazo, ou vice-versa, dependendo do grau de risco aceitvel pela direo da
instituio.
Um correto entendimento das competncias tambm pode ajudar nessa reconciliao entre diversificao de riscos e alta sinergia: muitos produtos e mercados
podem ser sustentados sem se perder o foco ou a fidelidade s competncias bsicas
escolhidas. Embora possa parecer que determinadas empresas, com amplos e variados portflios, sejam desfocadas, uma anlise mais aprofundada poder levar identificao de fortes fatores de sinergia positiva disseminados por toda a organizao.

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, conceituamos balanceamento de portflio e explicamos
como fazer um bom balanceamento do portflio de uma instituio,
apresentando as estratgias tpicas para cada um dos quatro quadrantes
do portflio.
J vimos como, ao longo do tempo, as reas vo progressivamente se deslocando
pelos quadrantes do portflio, desde o nascedouro, passando pelos quadrantes
estrela, vaca leiteira, at se transformarem em co de estimao.
Descrevemos o que um portflio bem balanceado e comentamos suas anomalias e patologias.
Mostramos a importncia de haver alta sinergia entre as reas estratgicas do portflio. A existncia de alguns itens ou caractersticas comuns entre elas possibilita o
bom aproveitamento desses fatores, com reduo de custos, aumento da competitividade, reduo de investimentos e outras vantagens para a instituio.
Finalmente, foram comentados os cuidados que se devem tomar para obter uma
boa diversificao de risco entre as reas estratgicas do portflio, de forma que
no fiquem, todas elas, suscetveis aos mesmos fatores de risco.

QUESTES
1. Quais so as estratgias tpicas para cada um dos quadrantes do portflio? Justifique.
2. O que rotao do portflio e o que se pode fazer para assegurar um
ciclo virtuoso para uma rea estratgica especfica?
3. Que critrios devem ser utilizados para avaliar se um portflio saudvel e se
est bem balanceado?

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166

Parte IV Formulao

4. Como se maximiza a sinergia de um portflio? Como se reduzem e se espalham os riscos em um portflio? Explique por que esses dois critrios (sinergia
mxima e espalhamento de riscos), embora ambos desejveis, so conflitantes
entre si.
5. Examine e construa a matriz de portflio de uma empresa que voc conhea
bem. A partir da: (a) indique, para as suas reas estratgicas do portflio, as
estratgias mais recomendadas; (b) examine a sade do balanceamento do portflio; (c) analise a sinergia do portflio com base nos critrios do Quadro 10.1;
(d) avalie o espalhamento de riscos do portflio utilizando os critrios levantados na pgina 164; (e) considerando os resultados anteriores, discuta o perfil do
empresrio: se conservador, se moderado ou se agressivo.

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11

Formulao das Estratgias

TPICOS
Estratgias Competitivas Estratgias de Diversificao
Estratgias de Alianas e Parcerias Estratgias de Expanso
Estratgias Corporativas Genricas

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar e dar exemplos de alguns tipos de estratgias possveis
e aplicveis a entidades e empresas.
Iniciaremos com a apresentao de algumas estratgias competitivas tpicas mais comumente
usadas por organizaes. As estratgias de inovao competitiva mostram possibilidades a
serem investigadas nas situaes de mercados e de ambientes muito dinmicos e competitivos
nos quais as estratgias tradicionais j no funcionam.
Quando o porte e o volume de atividades de uma instituio chegam a um patamar de difcil expanso, recomenda-se examinar as possibilidades de diversificao, sendo sugeridas
estratgias para isso.
So apresentadas as estratgias tpicas para alianas e parcerias, quando duas ou mais instituies articulam-se de alguma maneira para uma ao conjunta visando a um benefcio
mtuo, bem como os cuidados necessrios nesses casos.
Mostram-se as estratgias de expanso dos horizontes da organizao, tanto do lado de seus
clientes e parceiros como do lado dos fornecedores. Para isso, a formulao da abrangncia e
mesmo da misso precisam ser questionadas e eventualmente alteradas e ampliadas.
Essas estratgias mais gerais transcendem ao ambiente competitivo e so chamadas de
estratgias corporativas, pois tm a ver com a instituio como um todo, em oposio s estratgias competitivas, que esto voltadas para reas de negcio especficas, ou as estratgias
funcionais, que abordam funes especficas da organizao.
Finalmente, listamos dez estratgias corporativas genricas usadas por algumas organizaes
bem-sucedidas e que podem ser teis no planejamento estratgico de empresas que almejem
atingir um padro mundial.
As estratgias de capacitao, tambm chamadas de estratgias funcionais, sero apresentadas no Captulo 12.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

169

Fala-se muito em estratgias, neste livro, mas pouco se disse, at agora, sobre
aquelas mais recomendveis em cada caso.
Embora muitos empresrios acabem sendo iludidos por solues baratas ou padronizadas, infelizmente o processo de formulao de estratgias no uma cincia
exata. Tambm no h receitas de bolo, prontas, em livros ou revistas, para serem
meramente copiadas e implantadas.
Nessa rea, h muito de engenho e arte, ou seja, inveno, criao, experimentao, ajustes, enfim, um processo de melhoria e de experimentao contnuas.
Por experincias do passado, sabe-se apenas que determinada estratgia tem sido
aplicada com sucesso em uma dada situao. Isso sugere que ela tem mais chances de
dar certo. Sabe-se tambm que existem estratgias que devem ser evitadas em certos
casos, pois a probabilidade de sucesso tem sido muito pequena.
Mesmo assim, no h frmulas prontas. Portanto, este captulo apresenta apenas um cardpio com algumas estratgias possveis, para aguar a imaginao, a
investigao e a experimentao. Ele tem o objetivo de lembrar, de sugerir, de provocar o pensamento criativo em workshops internos de planejamento estratgico.
bom destacar que qualquer estratgia precisa ser simples, clara e objetiva. Recomenda-se, portanto, que sejam escolhidos no mais do que trs ou quatro tpicos,
para cada rea estratgica ou para recurso estratgico a cuidar. A experincia tem
mostrado que quem tem muitos tpicos estratgicos acaba perdendo o foco nas
aes prioritrias e acaba sem nenhuma estratgia efetiva...
A figura contida na pgina XL mostra uma Viso Geral do Processo de Planejamento Estratgico, evidenciando as trs grandes categorias de estratgias da empresa
ou entidade: so as estratgias corporativas, as estratgias competitivas (ou setoriais)
e as estratgias funcionais (ou de capacitao) e seus respectivos inter-relacionamentos.
Iniciemos com as estratgias ditas competitivas, antes de abordar, mais frente,
as estratgias corporativas. As estratgias funcionais (ou de capacitao) sero tratadas no Captulo 12.
Uma formulao mais aprofundada de estratgias cooperativas e competitivas,
com base na Teoria dos Jogos, apresentada no Captulo 17.
11.1 Estratgias Competitivas
Quando dois ou mais fornecedores de produtos ou servios disputam o mesmo
pblico-alvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas estratgias
competitivas acabam sendo adotadas, explcita ou implicitamente.
Mesmo que os dirigentes da instituio no tenham condies de explicar, justificar e explicitar qual estratgia adotam, aps algumas conversas ser possvel extrair,
de suas prprias declaraes e comentrios, a essncia de suas estratgias1.

Para um aprofundamento na formulao das estratgias, recomenda-se a leitura de ZACCARELLI,


Sergio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.

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170

Parte IV Formulao

Formalmente, chama-se de estratgia competitiva aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produtos ou servios
tenham alguma distino e meream a preferncia deles.
11.1.1 Produtos ou Servios como Commodities
As estratgias competitivas mais simples so as adotadas por fornecedores de
produtos ou servios padronizados ou indiferenciados, chamados de commodities.
Leite ou arroz a granel, po francs, petrleo bruto, tijolos para construo, por
exemplo, podem ser tratados como commodities: so indiferenciados quanto s suas
caractersticas quantitativas ou qualitativas, objetivas ou subjetivas.
Um fornecedor poder perguntar: Se o meu produto ou servio no se distingue dos fornecidos por meus concorrentes, como criar uma distino, na cabea de
meus clientes, para que eles optem pelos meus?.
A primeira estratgia que vem mente de qualquer pessoa, para uma commodity,
a de preos mais baixos. No entanto, preos baixos so possveis quando os custos
so mais baixos do que os dos concorrentes e as margens de lucratividade tambm so
mais baixas. Por sua vez, custos baixos so possveis somente com alta escala de produo ou de operao, alta produtividade, tecnologias e mquinas modernas, mode-obra produtiva capacitada e barata e matria-prima ou insumos de qualidade a
preos vantajosos.
Alm do preo, entretanto, outros elementos de estratgia competitiva podem
ser acrescidos, como pronta entrega, atendimento personalizado, qualidade assegurada, garantia de fornecimento e assistncia ps-venda. A escolha de dois ou trs
pontos citados anteriormente deve ser feita considerando os fatores-chave de escolha
e a posio dos concorrentes em relao a eles, como mostrado no Tpico 9.3.
11.1.2 Produtos e Servios Diferenciados
Como as estratgias para fornecimento de commodities so bastante limitadas e
a rentabilidade desse tipo de negcio costuma ser baixa, recomenda-se sempre investigar a possibilidade de transformar um produto ou servio indiferenciado em algo
nico, diferente dos demais, exclusivo, ao menos na cabea de quem vai compr-lo
ou us-lo.
Para diferenciar um produto ou servio, algumas possibilidades so mencionadas a seguir:
adicionar-lhe novas facilidades, sofisticar-lhe, dar-lhe um charme especial;
criar uma marca, ou usar marca conhecida que inspire confiana e respeito
do usurio ou cliente;
apresentar novo empacotamento, embalagem mais bonita, mais atraente,
mais adequada ao uso, outros tamanhos ou formas;
fornecer servios mais amigveis, mais simpticos, personalizados;
oferecer equipamentos de uso mais simples, auto-explicativos;

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

171

usar a qualidade superior como arma competitiva;


aproveitar modas, eventos especiais ou sazonalidade;
explorar a proximidade com o cliente ou usurio visando customizao do
produto ou servio;
oferecer servios ou produtos confortveis ao uso produtos ergonmicos;
oferecer servios ou produtos que respeitem ou preservem a natureza produtos ecolgicos;
oferecer servios ou produtos que respeitem os critrios de cidadania produtos ou servios ticos;
fornecer assistncia tcnica insupervel;
em um restaurante, ou em um produto alimentar, por exemplo, adicionar
um tempero exclusivo, extico, um segredo;
associar o produto ou servio a uma causa nobre, por exemplo, cultural,
social, filantrpica etc.
outras.
Como dito na seo anterior, a escolha de dois ou trs desses tpicos depender
dos fatores-chave de escolha e da posio dos concorrentes em relao a eles.
11.1.3

Estratgias de Inovao Competitiva

Uma estratgia aplicvel a muitos setores de produtos e servios a da inovao


contnua. Essa uma forma engenhosa de escapar das formas de concorrncia direta
expostas na seo anterior.
Organizaes que adotam a estratgia de inovao competitiva costumam ter
objetivos e metas ambiciosas, como manter um percentual de seus resultados preestabelecido em, digamos, pelo menos 40%, vindos somente de produtos ou servios
por ela lanados no mercado nos ltimos dois anos.
Estratgias desse tipo tm suas vantagens: por meio de lanamentos contnuos,
consegue-se chegar mais cedo ao mercado e auferir maior rentabilidade e melhores
resultados. Mas, para isso, necessrio que toda a estrutura da organizao esteja voltada para implementar essa estratgia: levantamentos de mercado, desenvolvimento
de produtos, laboratrios, testes piloto, flexibilidade para iniciar novos produtos ou
servios em prazos exguos e disposio para ousar e assumir riscos so alguns dos
ingredientes necessrios.
Chamam-se estratgias de inovao competitiva aos esforos e direcionamentos
sistemticos e consistentes para criar, continuamente, novas solues, novas aplicaes para os produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de
vender, de comprar os insumos, de distribuir os produtos ou servios, de produzir, de formatar, enfim, tudo aquilo que, naquele mercado especfico, seja entendido
como uma novidade.

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172

Parte IV Formulao

Uma vez que a inovao uma atividade essencialmente criativa, no h como


estabelecer regras ou frmulas para ela. Mesmo assim, algumas tcnicas podem facilitar esse processo: sesses de brainstorming, por exemplo, conduzidas com tcnicas
adequadas, podem ajudar a produzir listas de idias que merecero posterior anlise
crtica cuidadosa...
No caso mais geral, algumas estratgias de inovao mais amplas tambm podem ser exploradas:
identificar novas necessidades do pblico-alvo ou dos clientes;
montar negcios com dinheiro dos outros;
criar novas formas de relacionamento com os clientes ou pblico-alvo;
montar projetos de novos empreendimentos;
aproveitar novas oportunidades em:
novas regulamentaes (ou novas desregulamentaes);
globalizao e internacionalizao (ou regionalizao);
saltos e descontinuidades tecnolgicas, por exemplo, em teleinformtica,
gentica, mdia eletrnica ou Internet;
mudanas de hbitos no pblico-alvo ou na clientela.
Para enriquecer os campos de anlise, recomendamos ao leitor retornar s dez
reas de mudana estratgica descritas na Seo 2.2.
Toda inovao, entretanto, implica riscos, que podem no ser pequenos! A busca por estratgias de inovao deve ser precedida de anlise e quantificao dos benefcios esperados, comparando-os com os custos e os riscos envolvidos.
11.1.4

Estratgias Baseadas em Recursos (RBV)

Uma linha alternativa complementar de formulao de estratgias competitivas


a chamada viso baseada em recursos (Resource Based View RBV). Ela tem como
foco os recursos que a organizao possui ou pode possuir para desempenhar
suas atividades. O objetivo central da RBV fazer que os gestores pensem nas vantagens competitivas como o resultado da gesto eficaz de seus recursos, e no como
uma simples constatao de uma posio superior da organizao relativamente aos
seus concorrentes.
Wernerfelt2 define recurso como qualquer coisa que pode ser pensada como
um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa. Segundo ele, as organizaes
conseguem uma vantagem competitiva ao adquirir ou desenvolver recursos.
2

Ver referncias em WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management


Journal, v. 5. Apr.-June 1984, p. 171-180; Id. From critical resources to corporate strategy. Journal of
General Management, v. 14, Spring 1989, p. 4-12; Id. The resource-based view of the firm: ten years
after. Strategic Management Journal, v. 16, March 1995, p. 171-174.

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

173

Em pouco mais de uma dcada, a RBV desenvolveu-se e afirmou-se como uma


importante matria de apoio estratgia. Na literatura de negcios, conceitos como
recursos, capacidades, e competncias so freqentes. Atualmente, existem diversos
estudos sobre estratgias baseadas em recursos e gesto de pessoas, visto que, entre os
recursos mais importantes para a organizao, esto os recursos humanos e sua alta
capacidade de gerao de valor.
***
Passemos agora a apresentar algumas estratgias corporativas mais gerais, que
transcendem aos ambientes competitivos especficos e tm a ver com a organizao
como um todo.
11.2 Estratgias de Diversificao
Quando as estratgias de inovao no esto claramente disponveis, quando
no se mostrarem vantajosas, ou no se aplicarem entidade, pode-se lanar mo
das estratgias de diversificao.
Denomina-se estratgia de diversificao um processo sistemtico de busca de
novas oportunidades de atuao para a empresa ou entidade, partindo daquilo que
ela faz bem hoje. o que se chama de diversificao relacionada, pois procura aproveitar algum tipo de sinergia com as reas estratgicas atuais.
A construo de um modelo de busca de novas oportunidades para diversificao facilitada pelo uso de um esquema singelo, por meio de uma matriz como a
apresentada a seguir.
No eixo horizontal, so representados os clientes ou o pblico-alvo , colocando-se, na primeira coluna, os clientes ou pblico-alvo atuais e, na segunda, os novos; no eixo vertical, colocam-se os servios ou produtos oferecidos, representando,
na primeira linha, os produtos ou servios atuais e, na segunda, os novos.
Dessa forma, a matriz apresenta quatro focos possveis de atuao, por meio do
cruzamento das duas linhas com as duas colunas, como descrito na Tabela 11.1. Essa
matriz chamada de Matriz de Diversificao de Ansoff3.

Tabela 11.1 Os Quatro Possveis Focos de Atuao

Clientes ou pblico-alvo

Servios
ou produtos

Atuais

Novos

Atuais

Foco 1

Foco 2

Novos

Foco 3

Foco 4

Publicado inicialmente em ANSOFF, H. I. Strategies for diversification. Harvard Business Review,


Sep./Oct. 1957.

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174

Parte IV Formulao

Os quatro focos da matriz ficam assim caracterizados:


Foco 1: fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes ou pblico-alvo atuais;
Foco 2: fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes ou pblico-alvo novos;
Foco 3: fornecimento de servios ou produtos novos para clientes ou pblicoalvo atuais;
Foco 4: fornecimento de servios ou produtos novos para clientes ou pblicoalvo novos.
Com esse modelo conceitual, trs estratgias de diversificao so possveis: horizontal, vertical e diagonal, como descrevemos a seguir.
11.2.1

Estratgias de Diversificao Horizontal

Quando o volume, as condies, a lucratividade, a atratividade ou a competitividade dos servios ou produtos fornecidos para um mercado ou pblico-alvo atual
no forem mais suficientes ou condizentes com as pretenses da empresa ou entidade, bem como quando as estratgias anteriores no forem suficientes ou aceitveis,
a primeira idia que surge oferecer o mesmo servio ou produto atual para novos
clientes ou novas empresas. a chamada diversificao horizontal, pois se caminha
do Foco de atuao 1 para o Foco de atuao 2, em uma linha horizontal da tabela,
como ilustrado na Tabela 11.2.

Tabela 11.2 Estratgia de Diversificao Horizontal

Foco de atuao 1 Servios ou produtos


atuais para clientes atuais

Foco de atuao 2 Servios ou produtos


atuais para clientes novos

Essa estratgia costuma ter grande probabilidade de sucesso, pois so oferecidos


servios ou produtos tradicionais, nos quais h um know-how acumulado, uma experincia consagrada a um pblico fiel, que pode servir como referncia para novos clientes ou pessoas. Entretanto, sempre h margem para riscos, pois ningum pode garantir
que o pblico ou mercado novos tenham os mesmos hbitos, gostos, preferncias ou
necessidades do pblico tradicional. Os fatores-chave de escolha podem ser outros!
Mas uma interessante estratgia que deve ser sempre considerada e examinada.

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

11.2.2

175

Estratgias de Diversificao Vertical

Outra forma de diversificar buscar, criar ou desenvolver novos servios ou


produtos para oferecer mesma clientela tradicional. a chamada diversificao vertical, pois se caminha do Quadrante 1 para o Quadrante 3, em uma linha vertical da
tabela, conforme mostra a Tabela 11.3.

Tabela 11.3 Estratgia de Diversificao Vertical

Foco de atuao 1 Servios ou produtos


atuais para clientes atuais
Foco de atuao 3 Servios ou produtos
novos para clientes atuais

Essa estratgia tambm costuma ter probabilidade de sucesso, pois estamos oferecendo servios ou produtos novos para um pblico fiel, que j nos conhece e respeita nossa seriedade e competncia.
bom lembrar, contudo, que aqui tambm h margem para riscos, pois ningum pode garantir que o novo produto ou servio ir atender adequadamente s preferncias ou s necessidades do nosso pblico tradicional.
11.2.3

Estratgias de Diversificao Diagonal

A terceira e ltima estratgia de diversificao o oferecimento de servios ou


produtos novos para clientes novos, que no conhecem a organizao. a chamada
diversificao diagonal, pois ela sai do Quadrante 1 e, percorrendo a diagonal da tabela, vai para o Quadrante 4 (ver Tabela 11.4).

Tabela 11.4 Estratgia de Diversificao Diagonal

Foco de atuao 1 Servios ou produtos


atuais para clientes atuais
Foco de atuao 4 Servios ou produtos
novos para clientes novos

Diferentemente das duas estratgias anteriores, essa estratgia costuma ter menor probabilidade de sucesso, pois com sua adoo a organizao passa a oferecer

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Parte IV Formulao

servios ou produtos novos para um pblico que no a conhece. H, portanto, uma


acumulao de margem para riscos, porque no se pode garantir que o novo produto
ou servio ir atender adequadamente s preferncias ou s necessidades de um pblico que tambm no conhece a empresa.
Isso no significa, porm, que essa estratgia no deva ser adotada em nenhuma
hiptese: h situaes especficas nas quais os benefcios esperados so to grandes
que talvez valha a pena correr riscos maiores. Como diz o ditado popular, quem no
arrisca no petisca...
Quando se inicia um novo negcio ou se organiza uma nova entidade, de certa
forma ocorre a mesma situao, pois se trata da oferta de servios ou produtos novos
para um pblico realmente novo.
por isso que e as estatsticas confirmam , de cada dez iniciativas de novas
empresas, entre sete e oito no so bem-sucedidas, fechando suas portas em um curto
perodo. Esse ndice de mortalidade infantil das organizaes aumenta ainda mais
nos setores mais dinmicos da economia, nos quais o ndice de inovao muito grande, como ocorre nas reas de informtica, Internet, telecomunicaes e biotecnologia.
11.2.4

Estratgia de Diversificao Ancorada nas Competncias Essenciais

Assim como os recursos da RBV, descritos no Tpico 11.1.4, as competncias


essenciais das organizaes podem gerar a to desejada vantagem competitiva. As
competncias essenciais so caractersticas que compem aquilo que indispensvel
organizao at a sua prpria sobrevivncia!
So muitos os aspectos a serem considerados para a identificao das competncias essenciais da organizao, como sua cultura, sua estrutura e modelo de gesto,
sua histria e desafios enfrentados e vencidos, a dinmica de seu negcio, o mercado,
a tecnologia e o ambiente social, entre outros. Todos esses fatores so determinantes
nas decises estratgicas da organizao, devendo fazer parte, portanto, de suas competncias essenciais.
Existe certa similaridade entre a formulao das estratgias baseadas em recursos,
descritas no Tpico 11.1.4, e a das estratgias baseadas em competncias essenciais.
Entretanto, a principal diferena entre esses conceitos que o termo competncia
bem menos concreto do que o termo recurso; dessa forma, mais fcil estabelecer
uma medida de desempenho para a vantagem competitiva utilizando a viso baseada
em recursos do que em competncias essenciais.
Assim, para a identificao e a anlise de estratgias de diversificao, til nos
apoiarmos em anlises anteriores sobre as competncias essenciais as core competencies e sobre os pontos fortes da empresa ou entidade, como tratado no Captulo 9.
Se a competncia principal de uma empresa , por exemplo, mecnica fina, pergunta-se: Em quais produtos e mercados essa competncia poderia ser mais bem
explorada?.

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

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Um bom exemplo a DuPont. A par com as competncias qumicas a empresa foi responsvel por mais de 30 mil descobertas cientficas ou itens com tecnologia
de ponta, como o nilon, o fio elastano Lycra e o fluorcarbono Teflon , uma de
suas competncias mais fortes foi identificada como a segurana. Isso levou a DuPont a estabelecer uma unidade de negcios de consultoria e educao em segurana,
que visa a auxiliar empresas de vrios segmentos a desenvolverem e implementarem
sistemas gerenciais para atingir a excelncia em segurana. Desde a fundao da empresa, a segurana j era um aspecto valorizado. Para convencer seus funcionrios de
que a produo de plvora era um processo seguro, o fundador E. I. du Pont construiu sua residncia ao lado da fbrica.
Outro exemplo o Grupo Martins, um dos maiores atacadistas da Amrica Latina, que identificou a logstica como uma de suas competncias principais. Assim,
paralelamente ao seu negcio atacadista, oferece servios de logstica para mais de
170 mil clientes e transporta mais de 20 mil itens para todos os municpios do Pas
por meio de seus mais de 2.500 veculos.
11.3 Estratgias de Alianas e Parcerias
Competio e cooperao so as duas grandes molas mestras que movimentam
pessoas, empresas, organizaes e pases, em praticamente todas as atividades humanas. H necessidade de competir, mas h oportunidades para cooperar. O Tpico
17.1.3 discutir o falso dilema entre cooperar e competir, e o Captulo 17 como um
todo ir explorar essas possibilidades tericas e prticas utilizando o conceito da Teoria dos Jogos.
A estratgia das grandes organizaes histricas, com foco concentrado em garantia de fornecimentos e domnio completo do ciclo produtivo ou operativo, era a
auto-suficincia plena. Cooperar? Nunca, pois no era razovel confiar em ningum
sobre quem no se tivesse controle pleno.
Expresses como integrao vertical a montante (backward integration) ou integrao vertical a jusante (forward integration) ou mesmo integrao horizontal eram
comuns h cerca de 30 anos. Incorporar atividades de seu fornecedor, de seus clientes ou de seus concorrentes adjacentes eram estratgias comuns. O pice dessa tendncia foi o surgimento de grandes conglomerados, que forneciam tudo para todos
em qualquer lugar do mundo.
As revolues das ltimas dcadas, principalmente da ltima dcada do sculo XX,
provocadas pelas mudanas contnuas em tecnologias, produtos, servios, necessidades e preferncias, fizeram, entretanto, que essas figuras passassem a fazer parte de
um grande cemitrio de boas intenes.
Organizaes descobriram que no conseguiam atender bem sua clientela ou
pblico-alvo em toda a plenitude de suas necessidades bsicas. Alm disso, reconheciam que, para ter sucesso e para sobreviver, seria necessrio concentrar-se em algumas
poucas competncias bsicas, para serem reconhecidas como as melhores naquilo

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Parte IV Formulao

que eram ou que faziam. por esse motivo que foram surgindo, progressivamente,
nos ltimos tempos, as alianas e parcerias entre entidades e empresas, sendo cada
uma delas especializada em algum aspecto relevante do processo: produtivo, comercial, tecnolgico, financeiro, de distribuio, por exemplo.
11.3.1

Motivaes Bsicas para Formar Alianas e Parcerias

Por que as organizaes buscam alianas e parcerias, se isso costuma ser to complicado e problemtico? Casos de sucesso e casos de fracasso, de conhecimento de
todos, esto a para nos intrigarem.
Entretanto, algumas motivaes bsicas que podem levar entidades e empresas
a buscarem associaes so, geralmente: a convico de que a operao em rede deve
ser mais eficiente e mais flexvel que a atuao individual; a atuao conjunta, aproveitando-se a sinergia entre as empresas, pode gerar um algo mais para os clientes,
para os fornecedores e para as prprias empresas; h reas distintas de complementaridade a serem exploradas, como de competncias, de tecnologias, de mtodos ou
processos, de cobertura do mercado, de suprimento, ou do pblico-alvo e muitas
outras; as possibilidades de aumentar o valor de mercado de ambas as instituies,
pela percepo externa de que, atuando em conjunto, elas tm maior poder de fogo
do que operando isoladamente.
Vrios exemplos de alianas bem-sucedidas podem ser citados: alianas com outras
empresas ou entidades que atuam em mercados ou pblicos-alvos complementares;
representao de marcas, servios, produtos, franquias; alianas com clientes, com
fornecedores, com concorrentes (Sim! isso mesmo!); consrcios, associaes, fuses, incorporaes, aquisies, terceirizaes e quarteirizaes.
11.3.2

Cuidados nas Alianas e Parcerias

Embora parea, para alguns, que as alianas e as parcerias so uma soluo para
todos os problemas, elas no so uma panacia. Da mesma maneira que h casos de
sucesso, muitas alianas e parcerias acabam resultando em decepo e desiluso para
muitos empresrios as estatsticas comprovam o fato. Em vista disso, apresentamos alguns cuidados que deveriam ser tomados para aumentar a probabilidade de
sucesso nessas empreitadas, embora isso tambm no seja uma garantia4.
O primeiro teste a ser efetuado o seguinte questionamento: as instituies que
esto procurando oportunidade de se associar tm, entre si, plena compatibilidade
de princpios, de valores, de cultura, de estratgias, de modus operandi, de rapidez de
resposta e de porte? Qualquer discrepncia nesses pontos j deve levar os pretendentes
a reconsiderar suas intenes...

Recomenda-se ver KANTER, R. M. When giants learn to dance: mastering the challenge of strategy,
management and careers in the 1990s. New York: Simon and Schuster, 1989.

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

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Lembre-se, entretanto, que diferenas no significam necessariamente incompatibilidades: as diferenas so, freqentemente, a principal razo para realizar alianas
ou parcerias, pois se identifica a uma oportunidade de aproveitar a complementaridade entre as instituies!
Passado pelo teste da compatibilidade, busca-se o teste do mercado: a associao
pretendida aumentaria significativamente a competitividade das empresas no mercado? A parceria vai construir uma nova entidade virtual muito mais forte, robusta,
equilibrada, equipada e competitiva aos olhos do mercado? Se no houver aumento de
competitividade, por que, ento, arcar com os inevitveis nus da parceria, sem poder
contar com os bnus de ganho da presena no mercado? Entretanto, pode ser que o
ganho potencial no esteja no mercado, mas, por exemplo, no ganho de produtividade,
na reduo de custos de produo, ou em um suprimento integrado.
O terceiro teste o da empatia, da qumica entre os principais dirigentes das
organizaes: pergunte-se se h um canal de comunicao franco, sincero, rpido,
flexvel e efetivo nos mais altos nveis de cada instituio, para tratamento e soluo
rpida e satisfatria dos problemas operacionais inevitveis, que acabam ocorrendo
em qualquer parceria duradoura.
Por fim, o quarto e ltimo teste o da interdependncia: a parceria vai amarrar pelo menos uma das partes de maneira inaceitvel e constrangedora, de tal forma
que ela perca totalmente sua autonomia? Ou ela ainda ter condies de continuar
operando, com certo grau de independncia, ao menos em algumas reas combinadas? Nesse caso, a reduo natural dos graus de liberdade provocados pela associao
est explcita e aceita formalmente por ambos os pretendentes?
11.3.3

Cuidados nas Subcontrataes e Terceirizaes

Como dito anteriormente, subcontrataes e terceirizaes ou quarteirizaes


so formas especficas de parcerias. Contudo, alguns cuidados devem ser tomados
para evitar problemas trabalhistas, jurdicos ou com os clientes. Em princpio, devem
ser evitadas situaes nas quais a instituio tenha um fornecedor exclusivo. Sabe-se,
entretanto, que, em certas ocasies muito peculiares, por exemplo, na indstria automobilstica, fornecedores nicos se postam nas linhas de montagem fornecendo
ou at instalando os componentes que fabricam diretamente no veculo que est sendo montado. Essas situaes exigem uma integrao muito maior entre as empresas,
para evitar riscos de falhas de fornecimento e confuso de responsabilidades. Se esses
problemas j acontecem quando dois departamentos da mesma empresa agem sobre
um mesmo processo, o que dizer de uma situao em que duas empresas distintas
repartem funes?
Tambm devem ser evitadas situaes nas quais a entidade seja o cliente nico
do pequeno fornecedor, pois qualquer variao maior em sua produo pode provocar traumas insuportveis no seu parceiro.

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Parte IV Formulao

Alm disso, necessrio cuidar, ao se buscar subcontratados e terceirizados, para


que tenham igual zelo pela qualidade, pelo respeito ao meio ambiente, pelo trato com
os funcionrios deles, pela melhoria contnua de processos e produtos, pelo respeito
ao cliente e, no menos importante, pelos padres ticos e estticos. Adicionalmente, que tenham condies de obter suporte financeiro adequado para crescimento e
para expanses, que tenham compromisso com a evoluo tecnolgica e que tenham
cobertura geogrfica compatvel com suas operaes atuais e futuras.
11.4 Estratgias de Expanso
A busca de formas de crescer, de expandir-se, de aumentar a rentabilidade, de
ampliar as formas e as maneiras de atender a um mercado ou pblico-alvo mais
diversificado pode levar algumas instituies a considerarem que seu ambiente externo, em tese, pode ser o mundo, e no apenas a regio na qual elas nasceram e
atuam tradicionalmente.
Historicamente, somente governos, megaempresas e organizaes mundiais eram
considerados capazes de atuar do outro lado dos oceanos. Dificuldades diplomticas,
de idiomas, de transaes, de transporte e manuseio, de comunicao, de cmbio, de
transferncias de recursos, de diferenas culturais e de prticas comerciais, e mesmo
jurdicas, criavam barreiras intransponveis para que empresas mdias e pequenas,
ou entidades de pequeno porte, pudessem atuar globalmente.
Atualmente, entretanto, e cada vez mais daqui para a frente, pode-se dizer que
longe um lugar que no existe: com as quedas progressivas de barreiras, tanto de
sada quanto de entrada, novas oportunidades surgem, tanto para a empresa nacional explorar novas possibilidades no exterior como para as organizaes localizadas
nas mais longnquas regies da terra virem a oferecer seus produtos ou servios aqui
no nosso quintal e no nosso nariz.
Assim como os grandes navegadores do passado descobriram novos caminhos
para comprar e vender especiarias do outro lado do mundo, os empresrios e dirigentes atuais que quiserem ver suas instituies crescer e sobreviver no tero outra
alternativa seno buscar estratgias igualmente ousadas.
Isso porque, se no fizerem isso, concorrentes do outro lado do mundo chegaro
fatalmente aqui, para disputar aquela clientela considerada cativa de organizaes locais e de solues artesanais ou caseiras. Isso tem sido mais freqente no Brasil, onde
empresas multinacionais esto se instalando para prestao de servios to simples
como fazer um sanduche, lavar uma roupa, ou alugar um vdeo...
Por outro lado, o surgimento da Internet rpida e barata, as possibilidades do
e-commerce, do e-business, do e-procurement e da educao distncia, a ampliao
da telefonia e da transmisso de dados tanto fixas como mveis , cada vez mais
acessveis e mais baratas, a ampliao dos meios de transporte, cada vez mais baratos e
rpidos, tanto de mercadorias como de pessoas, o estabelecimento de padres internacionais, do tipo ISO, o aumento da mobilidade social e cultural criaram as condies
para que essa universalizao das aes em todos os sentidos torne-se inevitvel.

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

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Algum poder alegar que h nichos muito especficos em que a universalizao


nunca vai ocorrer. Entretanto, melhor considerar que, mais cedo ou mais tarde,
mantidas as tendncias atuais, ela pode acabar acontecendo ao menos, a atitude mais cautelosa e mais sensata considerar essa possibilidade como real. S para
ilustrar, quem diria que teramos bancos internacionais atuando no varejo no Brasil?
At os grandes monoplios, tanto no Brasil como em todo o mundo, foram ou esto
sendo privatizados, e passando para as mos do capital externo. Assim, recomendvel atuar como se a concorrncia fosse internacional e, conseqentemente, como
se ameaas e oportunidades tambm o fossem.
Transferncia de tecnologia, por exemplo, pode parecer uma ameaa para alguns, mas pode ser encarada como oportunidade por outros. Entretanto, deve ser
considerada uma estrada de mo dupla: existe muito know-how, experincias e processos locais que, se adequadamente protegidos, empacotados e comercializados,
tambm podem ser transformados em ingredientes de sucesso da empresa nacional
no mercado internacional!
Em vista dos comentrios anteriores, apresentamos algumas estratgias tpicas
que devem ser avaliadas e eventualmente exploradas na busca de alternativas para
expanso geogrfica e de internacionalizao para organizaes nacionais:
busca de complementaridade tecnolgica com entidades e empresas internacionais;
parcerias, alianas, representaes, para implementar a complementaridade
e aumentar a competitividade;
participao de redes j existentes, de cobertura e de renome mundial;
aproveitamento de novas linhas de transportes e de migraes j instaladas e
operando;
aproveitamento de novos corredores inter-regionais ou internacionais de transportes multimodais;
associao com parceiros j instalados nas regies alvo, com tradio e renome, nas quais se pretende atuar, como forma de contornar o bairrismo e a
xenofobia;
logstica global, por meio do uso de portais para e-procurement;
ampliao da cobertura de distribuio por meio de redes e representantes etc.
Entretanto, vale a pena alertar que, para que haja uma atitude positiva e pioneira
em relao s estratgias de expanso, preciso que os dirigentes das organizaes estejam dispostos a questionar e at, provavelmente, a alterar as formulaes atuais da
abrangncia e de misso da instituio, pois elas podem ter sido escritas em uma poca
e para certas condies em que essas novas oportunidades nem seriam imaginveis!5

Um aprofundamento das estratgias de expanso de mercado pode ser encontrado em KOTLER, P.


Administrao de marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 2000.

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Parte IV Formulao

11.5 Estratgias Corporativas Genricas


Apresentamos, nesta seo, estratgias corporativas genricas que tm sido utilizadas em algumas organizaes bem-sucedidas no mercado global, devidamente
agrupadas em dez grandes categorias. Para cada um desses grupos, listamos algumas
possibilidades a serem examinadas. Cada empresa ou entidade dever examinar essas
estratgias cuidadosamente, para verificar quais delas seriam aplicveis a seu caso
especfico.
Este checklist deve ser visto como um cardpio ilustrativo: cada empresa ir
compor seu prato escolhendo partes ou subpartes das estratgias citadas que faam
sentido para sua situao especfica. Elas podem ser teis no planejamento estratgico de empresas que almejem atingir um padro mundial.

???

???

Estratgias de tratamento ao cliente:


ouvir o cliente, sempre;
encantar, surpreender o cliente;
antecipar-se s suas necessidades;
aproveitar as modificaes de suas preferncias;
aproveitar as alteraes de seus hbitos;
atender os clientes internos como se fossem externos.
importante lembrar, sempre, que:
o cliente pode ser uma pessoa, uma empresa, uma multinacional, uma entidade, uma ONG, uma famlia, uma comunidade especfica, um grupo social
alvo ou at o governo!
o cliente o juiz final sobre o que timo, bom ou insatisfatrio para ele;
a opinio da comunidade e da mdia sobre os produtos ou servios oferecidos tambm muito importante!

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

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Estratgias com nfase em qualidade6:

fazer da qualidade uma bandeira interna e externa;


buscar os melhores do pas, do mundo e fazer o benchmarking contra eles;
usar qualidade para aumentar a competitividade;
apurar os custos da falta da qualidade para orientar investimentos nessa rea;
usar qualidade para reduzir os custos totais.

importante, lembrar, sempre, que:


qualidade aquilo que o cliente diz que ;
a qualidade busca, em ltima anlise, a satisfao do cliente;
a qualidade deve ser quantificvel e precisa ser medida para ser melhorada.
Estratgias de operao em rede:

organizar-se em rede de entidades ou empresas;


buscar as melhores em suas respectivas classes;
manter o foco nas competncias bsicas de cada uma;
operar como se fosse uma seleo olmpica.

importante lembrar, sempre, que:


a rede deve ser mais forte e mais competitiva do que a simples soma dos resultados das aes de cada instituio individualmente (sinergia positiva);
preciso cooperar dentro da rede para poder competir externamente;
as redes precisam ser administradas adequadamente para tratamento de eventuais dificuldades operacionais que inevitavelmente surgem no dia-a-dia.
Estratgias de concentrao e foco:
tornar explcita, interna e externamente, a opo estratgica da organizao: ou produtos de ponta, ou excelncia operacional, ou intimidade com os
clientes;
fundamentar-se nas competncias bsicas;
aumentar sinergia pela concentrao no portflio;
manter o portflio enxuto e bem balanceado;
ter muita cautela nas diversificaes;
buscar criteriosamente novas oportunidades;

H uma apresentao mais detalhada de alguns instrumentos e mtodos para implantao de sistemas
de gesto da qualidade na Seo 19.3.

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Parte IV Formulao

inovar criativa e destrutivamente: entrada em novas reas estratgicas somente se houver a sada de alguma existente;
prestar ateno aos fatores-chave de escolha.
Estratgias de liquidez, rapidez e leveza7:

imobilizar o mnimo indispensvel;


alugar, em vez de comprar;
comprar, em vez de fazer em casa;
trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros;
buscar investimentos com retorno rpido;
trabalhar com... dinheiro dos outros;
dever pouco.

Estratgias de simplicidade organizacional:


alinhar e realinhar a organizao continuamente com seu propsito: viso,
misso, princpios, valores e estratgias;
implantar duas estruturas paralelas e simultneas: uma para operar a empresa
e outra para transformar a empresa;
operar sem fronteiras internas ou, no mximo, com divisrias facilmente
removveis;
manter a organizao rasa, com poucos nveis hierrquicos;
manter estrutura como temporria, isto , nada definitivo, para aumentar
a flexibilidade;
implantar organizao capaz de aprender, de inovar, com base no conhecimento;
organizar a empresa por processo, e no por funo.
Estratgias de novos estilos de liderana:
liderana focalizadora, comprometida com viso, misso, princpios e valores;
liderana facilitadora, como tcnico e torcida ao mesmo tempo;
liderana mentora, zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e humano de sua equipe;
liderana do no-heri os heris so as pessoas de equipe, no seu chefe;
liderana negociadora, buscando bom relacionamento vertical, horizontal e
diagonal;

Recomenda-se a leitura da Seo 19.1, que elenca algumas ferramentas para implementao de estratgias de manufaturas rpidas e leves.

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Captulo 11 Formulao das Estratgias

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liderana disposta a buscar, estabelecer e manter alianas e parcerias;


liderana disposta a aprender e a ensinar continuamente.
Estratgias de novos estilos de colaboradores:

colaboradores alinhados com viso, misso, princpios e valores;


colaboradores comprometidos, e no apenas envolvidos;
colaboradores prontos para aprender;
colaboradores com iniciativa e com terminativa;
colaboradores dispostos a trabalhar em equipe;
colaboradores dispostos a servir, tanto os clientes externos como os internos.

Estratgias de tecnologia da informao8:


uso da tecnologia no s como infra-estrutura, mas tambm como negcio;
informatizao, em vez de simples automao dos processos antigos existentes;
uso do computador como meio de comunicao, muito mais do que como
uma simples calculadora ou mquina de escrever;
tecnologia da informao para integrao e interoperao organizacional,
geogrfica, com clientes, com fornecedores, com as instituies da rede e com
bases de dados e de informaes;
e-business, e-commerce, e-procurement, e-learning... e-tudo (!), tanto para uso
externo como interno;
instituio sem-papel ou somente em casos excepcionais exigidos pela
lei e pelos acionistas.
Estratgias de internacionalizao:

buscar resultados conforme padres mundiais, e no nacionais;


fazer benchmarking internacional, e no nacional ou regional;
competir l fora para ser mais competitivo aqui dentro;
fazer parcerias internacionais;
atuar a partir de l, em vez de a partir daqui;
distribuir internacionalmente vender para qualquer lugar do mundo;
procurar suprimento internacional comprar de qualquer lugar do mundo;
subcontratar ou terceirizar ou ser subcontratado ou terceirizado em, de
ou para qualquer lugar do mundo!

Recomenda-se a leitura da Seo 19.2, que detalha alguns aspectos de tecnologia de informao (TI)
para planejamento e gesto estratgica.

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Parte IV Formulao

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos alguns exemplos de estratgias possveis e aplicveis a empresas e entidades.
Tambm foram mostradas as estratgias competitivas mais comumente
usadas e as estratgias de inovao, formuladas por meio do aproveitamento das situaes de mercado e de ambientes muito dinmicos e competitivos, nos quais as estratgias tradicionais j no funcionam mais.
Mostramos as possibilidades que as estratgias de diversificao oferecem quando
o crescimento da organizao chega a um patamar de difcil expanso, alm de
demonstrarmos a importncia das estratgias tpicas para alianas e parcerias.
Vimos tambm as estratgias de expanso dos horizontes da organizao, tanto
do lado de seus clientes e parceiros como do lado dos fornecedores. Para isso,
a formulao da abrangncia e mesmo da misso da instituio precisam ser
questionadas e eventualmente alteradas.
Essas estratgias mais gerais so chamadas de estratgias corporativas, pois transcendem ao ambiente competitivo e tm a ver com a organizao como um todo,
complementando as estratgias competitivas, que esto voltadas para cada rea
de negcios especfica.
Conclumos o captulo com um checklist de estratgias corporativas genricas
usadas por algumas organizaes bem-sucedidas e que podem ser teis no planejamento estratgico de empresas que almejam um padro mundial.

QUESTES
1. Como se estabelecem estratgias competitivas para um produto ou
servio do tipo commodity? E para a diferenciao de um produto ou
servio especfico?
2. O que so estratgias de inovao? Como e quando utiliz-las? Cite
exemplos.
3. Qual a diferena entre as estratgias de diversificao horizontal, vertical e
diagonal? Quando, como e por que escolher uma delas?
4. Por que e quando se estabelecem estratgias de alianas e parcerias e que cuidados se devem ter em relao a elas?
5. Das dez estratgias corporativas genricas descritas na Seo 11.5, selecione as
trs que mais se aplicariam a uma organizao que voc conhece bem. Justifique.

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Capacitao Estratgica

TPICOS
A Capacitao Decorre das Estratgias
Identificao das Lacunas de Capacitao
As reas Crticas de Capacitao
Estratgias Corporativas de Capacitao
Programas de Capacitao Estratgica

APRESENTAO
O objetivo deste captulo descrever os passos necessrios para a elaborao de um plano
estratgico de capacitao.
Inicia-se com uma discusso sobre o famoso dilema o ovo ou a galinha, ou seja, o que
vem primeiro: a estratgia ou a capacitao?
So mostrados os processos de identificao das lacunas de capacitao, comparando a
posio da empresa ou entidade com os fatores-chave de escolha.
Apresentam-se as principais reas crticas de capacitao para as quais se deve verificar a
existncia de alguma lacuna de capacitao a preencher, bem como descreve-se a Matriz de
Slack como um instrumento til para priorizao das estratgias de manufatura.
So apontadas as estratgias corporativas de capacitao, as quais demandam aes para
eliminao de lacunas generalizadas que cruzam, de forma abrangente, toda a organizao
e seus processos operativos.
Finalmente, proposta uma abordagem para tratamento e estruturao das aes crticas
de capacitao pela metodologia de gesto de projetos.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 12 Capacitao Estratgica

189

Temos visto declaraes s vezes bombsticas feitas por dirigentes de empresas ou de entidades, dizendo que suas estratgias vo maximizar a lucratividade e a
satisfao do consumidor, que iro ampliar a linha de produtos e servios, aumentar a participao de mercado, exportar muito, atingir todo o mercado brasileiro e
inundar o Mercosul, celebrar parcerias, conquistar o mundo. Entretanto, passados
os anos, nada disso acontece. Por que ser?
O planejamento estratgico clssico tem gastado muito tempo e esforo construindo cenrios, analisando clientes e concorrentes, formulando estratgias, fazendo projees de resultados quantitativos e financeiros, mas o sucesso no mercado
no aparece... Uma das explicaes mais plausveis para esses percalos histricos
est no fato de que a instituio no se preparou adequadamente para dar suporte s
estratgias almejadas!
O conjunto estruturado de aes de preparao da organizao para alavancar
as estratgias estabelecidas chamado de plano estratgico de capacitao, e suas
bases so descritas neste captulo.
O Captulo 18 apresenta uma metodologia para aprofundar um aspecto da capacitao gerencial em planejamento e em gesto estratgica, utilizando-se de jogos
de empresas tambm chamados de simulaes de empresas como um excelente instrumental para formulao de estratgias.
12.1 A Capacitao Decorre das Estratgias
O tema capacitao j foi abordado neste livro em vrias ocasies:
 o conceito de capacitao foi apresentado no Tpico 3.4.3, Captulo 3;
 o vnculo conceitual entre capacitao e estratgias foi mencionado no Tpico 3.5.1, Captulo 3;
 as necessidades de um sistema de gesto estratgica da capacitao como elemento essencial a uma gesto estratgica eficaz foram referidas no Tpico
4.4.4, Captulo 4;
 o Captulo 8 descreveu um processo para avaliar o ambiente interno da empresa ou entidade de modo a diagnosticar seus pontos fortes, pontos fracos e
pontos a melhorar.
Quando se fala em capacitao, contudo, alguns extremos precisam ser considerados e evitados.
12.1.1 Concentrao Exclusiva em Capacitao
Existem instituies que se preocupam demasiadamente com a capacitao de
seus profissionais, de seus equipamentos e de sua infra-estrutura, mas no cuidam de
analisar, escolher e implementar aes estratgicas voltadas para o mundo exterior e
para o futuro. evidente que elas no alcanaro o sucesso pretendido, pois a capacitao, embora necessria, est longe de ser suficiente para se alcanar sucesso!

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190

Parte IV Formulao

Se assim fosse, as universidades e os institutos de pesquisa seriam as melhores


instituies para fornecer ao mercado solues rpidas, baratas e adequadas s suas
necessidades, para elaborar e implantar projetos, para promover diagnsticos, para
desenvolver produtos, para solucionar problemas, para dar consultoria a empresas
ou entidades o que no tem sido confirmado pelas observaes. Mas por qu?
12.1.2 Concentrao Exclusiva nas Estratgias para Fora
H instituies, por sua vez, que se lanam em estratgias audaciosas para as
quais no esto preparadas, embora possam at ter um sucesso inicial momentneo.
A falta de capacitao em alguns tpicos-chave vai gerando problemas cumulativos
com seus clientes ou com seu pblico-alvo, podendo at levar a organizao a situaes constrangedoras dificilmente superveis.
12.1.3 Vnculo entre Estratgias e Capacitao
Como vimos, o vnculo estreito entre estratgias e capacitao um dos segredos
das empresas ou entidades e instituies bem-sucedidas. Ningum deveria se lanar,
de forma aventureira, no mercado ou no mundo externo sem a capacitao mnima
assegurada, a fim de evitar riscos de imagem ou outras injunes financeiras e at
judiciais. No entanto, no se investe pesadamente em capacitao sem se assegurar
de que tal item de gasto esteja associado, de forma lgica e imprescindvel, a alguma
estratgia corporativa ou competitiva previamente combinada. Assim, retornemos
pergunta inicial: j que estratgias e capacitao esto to profundamente ligadas, o
que vem primeiro: a capacitao ou a estratgia?
Aparentemente, deparamos aqui com um crculo vicioso, porque sem capacitao no se implementa efetivamente a estratgia, mas sem estratgia no se tem um
direcionamento que priorize os itens mais importantes para capacitao. Entretanto,
a resposta pergunta parece simples: do ponto de vista conceitual, na fase de formulaes, primeiro estabelecem-se as estratgias pretendidas e, logo a seguir, perguntase: que pontos de capacitao precisam ser implementados para garantir sucesso
nessa empreitada?.
Todavia, na seqncia temporal, a capacitao precede, em certa medida, a implantao das estratgias. Assim, deve-se perguntar, para cada um dos itens de capacitao, quando ele poder ser declarado implantado, para, ento, oferecer-se ao
pblico externo os resultados das estratgias que dele dependem.
12.2 Identificao das Lacunas de Capacitao
Embora, no Captulo 8, tenhamos apresentado uma metodologia de diagnstico
das reas crticas internas da empresa ou entidade, no abordamos o ponto focal do
vnculo estratgia  capacitao. De todas as eventuais lacunas detectadas e elas
podem ser muitas, talvez uma centena , quais delas deveriam merecer investimentos e gastos prioritrios?

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Captulo 12 Capacitao Estratgica

191

Portanto, a construo de um plano estratgico de capacitao comea pela investigao dos fatores-chave de escolha, j mencionados nas Sees 9.3 e 9.4.
Escolhidas as reas crticas para ao externa da instituio, tanto para as atuais
como para as novas, faz-se, para elas, a pergunta: quais so, realmente, os pontos
mais importantes, na percepo dos clientes e do pblico-alvo, para que eles se decidam
por determinados fornecedores de produtos ou servios?.
12.2.1 Identificao das Lacunas de Capacitao a partir das Estratgias
Os resultados dessas avaliaes podem ser expressos em uma simples matriz, a ser
construda e lida da esquerda para a direita, como um caso hipottico mostrado
na Tabela 12.1, na qual apresentamos um preenchimento meramente ilustrativo.

Tabela 12.1 Identificao das Lacunas de Capacitao

reas
estratgicas
crticas

Estratgias
competitivas

Fatoreschave de
escolha

Avaliao da
posio da
instituio

Item de
capacitao
insatisfatrio

FCE X1-a

Muito boa

Nenhuma

FCE X1-b

problemas

Tem

EC-X1
rea

com vendas

estratgica X

H problemas
FCE X2-a
EC-X2

graves de
qualidade

Treinamento de
vendedores

Melhorar
qualidade

FCE X2-b

Muito boa

Nenhuma

FCE Y1-a

Boa

Nenhuma

(Idntico

H muitos

Treinamento de

a FCE

problemas

vendedores

Prioridade

Alta

Altssima

rea
crtica de
capacitao

Recursos
humanos

Processos e
qualidade

FCE Y1-b
EC-Y1
rea

Altssima

Recursos
humanos

X1-b)

estratgica Y

H algumas
EC-Y2

FCE Y2-a

reclamaes

Reprojeto da

sobre

embalagem

Alta

Engenharia
de produto

embalagens
EC-Z1

FCE Z1-a

Boa

Nenhuma

EC-Z2

FCE Z2-a

Muito boa

Nenhuma

EC-Z3

FCE Z3-a

rea
H problemas

estratgica Z

gravssimos de
reclamaes

12_Cap. 12_Gestao Estrategica.indd 191

Desenvolvimento
de fornecedores

Altssima

Suprimentos

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192

Parte IV Formulao

Como observa, para as reas estratgicas crticas, designadas na tabela por X, Y e


Z, estabelecem-se as estratgias competitivas, chamadas de EC-mn, em que m indica
a rea estratgica e n, um serial seqencial.
Para cada estratgia competitiva, listam-se os fatores-chave de escolha, indicados aqui como FCE xx-y, sendo que xx representa a estratgia competitiva e y, os
fatores, em uma ordem seqencial.
Avalia-se, a seguir, a posio da instituio relativamente a cada um dos fatores-chave de escolha e indicam-se os itens de capacitao considerados insatisfatrios para garantir posio forte da empresa ou entidade em relao ao fator-chave
de escolha. Estabelecem-se as prioridades de correo das lacunas de capacitao
identificadas e as reas crticas de capacitao correspondentes.
Existem trs grandes vantagens em apresentar o mapeamento das lacunas de
capacitao da forma citada:
 garante-se que todos os pontos realmente prioritrios necessrios para implementar as estratgias decididas sejam considerados no plano de capacitao;
 garante-se que somente lacunas de capacitao que decorram diretamente de
alguma estratgia sejam consideradas, reduzindo-se, assim, investimentos
com capacitao em itens no associados a estratgias; e
 garante-se que quaisquer alteraes posteriores no portflio, nas estratgias
ou nos fatores-chave de escolha possam ser imediatamente rastreadas, de forma a se questionar o prosseguimento ou no! de programas de capacitao em andamento, ou at os programas ainda no iniciados.
Exemplificando o ltimo ponto, decises de mudanas, por qualquer razo, do
trajeto de uma rodovia, ao longo do processo de construo, podem indicar que obras
j em andamento devem ser interrompidas, pois pode ser melhor perder o dinheiro
que j foi gasto do que perder tudo ao final, com uma estrada pronta, verdadeira
obra de arte, mas... indo do nada para lugar nenhum!
12.2.2 Classificando as Lacunas por Prioridade Decrescente
O passo seguinte a eliminao das linhas sem lacunas e o rearranjo das colunas,
classificando as linhas por prioridade decrescente e agrupando os itens de mesma
prioridade, conforme mostra a Tabela 12.2.
A Tabela 12.2, em um preenchimento meramente ilustrativo, serve para mostrar
que a empresa precisa concentrar a ateno e as aes de capacitao, no curto prazo,
na melhoria da qualidade, no treinamento de vendedores e no desenvolvimento de
fornecedores, por exemplo.

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Mdia

Alta

Altssima

Prioridade

Comunicao

FCE X1-c

FCE X1-b

FCE Y2-a

H algumas
reclamaes
sobre embalagens

Clientes reclamam
dos folhetos

Reprojeto
da embalagem

Engenharia
de produto

EC-X1

EC-X1

EC-Y2

EC-Y2

FCE Z3-a

H problemas
gravssimos de
reclamaes

Refazer folheto
de venda
dos produtos
ou servios

Desenvolvimento
de fornecedores

Suprimentos

EC-Y1

FCE Y1-b
(Idntico a
FCE X1-b)

H muitos
problemas

H problemas
com vendas

Treinamento
de vendedores

Recursos
humanos

Estratgias
competitivas

EC-X2

Fatoreschave de
escolha

FCE X2-a

H problemas
graves de qualidade

Avaliao da
posio da
instituio

Treinamento
de vendedores

Melhoria da
qualidade

Processos e
Qualidade

Recursos
humanos

Item de
capacitao

rea crtica
de capacitao

Tabela 12.2 Identificao das reas Estratgicas Crticas para Capacitao

rea
estratgica X

rea
estratgica X

rea
estratgica Y

rea
estratgica Z

rea
estratgica Y

rea
estratgica X

reas
estratgicas
crticas

Captulo 12 Capacitao Estratgica

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194

Parte IV Formulao

12.2.3 Classificando as Lacunas por reas Crticas de Capacitao


Com a finalidade de explicitar e facilitar a construo dos planos de capacitao por reas de responsabilidade gerencial, os mesmos resultados da tabela anterior
devem ser rearranjados, classificando-se, agora, as aes de capacitao pelas reas
crticas de capacitao, como apresentado na Tabela 12.3.
A partir da tabela possvel constatar que as grandes lacunas dessa empresa hipottica esto, por exemplo, nas reas de recursos humanos, da qualidade e de suprimentos.
12.3 As reas Crticas de Capacitao
Feito o levantamento das lacunas da instituio quanto aos fatores-chave de escolha para cada rea crtica, chega a um conjunto de reas crticas de capacitao,
que, no exemplo anterior, foram exemplificadas como Recursos humanos, Processos
e qualidade, Suprimentos, Engenharia de produto e Comunicao.
Como, entretanto, identificar e criar reas crticas de capacitao que faam
sentido estratgico, operacional e gerencial para cada instituio em particular? Esse
assunto ser tratado nos itens seguintes.
12.3.1 Os 10-Ms do Autodiagnstico
Os 10-Ms do autodiagnstico, apresentados na Seo 8.3, constituem uma sugesto simples e mnemnica para facilitar a avaliao dos pontos fortes e fracos e
para melhorar a elaborao do diagnstico do ambiente interno, permitindo uma
comparao rpida entre vrias empresas ou entidades dentro de um mesmo setor.
Entretanto, apesar das vantagens dos 10-Ms, eles deixam a desejar em relao a
esse uso pelo fato de a lista ser incompleta e no estruturada, uma vez que as reas
esto ordenadas simplesmente em ordem alfabtica...
12.3.2 Grupamento por Linhas de Responsabilidade Gerencial
H outras formas mais estruturadas que podem ser utilizadas no agrupamento
das lacunas: algumas empresas ou entidades preferem agrup-las em cada linha de
responsabilidade gerencial da organizao. Dessa forma, teramos lacunas financeiras, lacunas em recursos humanos, lacunas na produo e assim por diante.
Existem vantagens e desvantagens para uma associao direta entre as reas de
capacitao e as linhas gerenciais.
Como vantagem, tal associao facilita a elaborao dos planos, o controle das
implantaes, o acompanhamento dos gastos e resultados e o comprometimento de
supervisores, gerentes e diretores com a implementao do programa de capacitao.
As desvantagens, por sua vez, tambm precisam ser consideradas. Encontramos,
com muita freqncia, lacunas que traspassam vrias reas de responsabilidade, principalmente aquelas que dependem de processos que cruzam vrios departamentos,
diretorias, unidades operacionais ou geogrficas da organizao. Alm disso, pode
haver tambm lacunas de capacitao que no so associveis diretamente a nenhuma rea gerencial, pois so temas novos ainda no contemplados pela estrutura organizacional ou pela diviso de tarefas e responsabilidades.

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Altssima

Alta

Mdia

Suprimentos

Engenharia
de produto

Comunicao

FCE X2-a

FCE Z3-a

FCE Y2-a

FCE X1-c

H problemas
gravssimos
de reclamaes
H algumas
reclamaes
sobre embalagens
Clientes
reclamam dos
folhetos

Desenvolvimento
de fornecedores

Reprojeto da
embalagem
Refazer o folheto
de venda dos
produtos ou servios

FCE X1-b

EC-X1

EC-Y2

EC-Y2

EC-X2

EC-X1

EC-Y1

FCE Y1-b
(Idntico a
FCE X1-b)

H problemas
graves de qualidade

H problemas
com vendas

Treinamento
de vendedores

Alta

Estratgias
competitivas

Fatoreschave de
escolha

Melhoria da
qualidade

H muitos
problemas

Treinamento
de vendedores

Altssima

Altssima

Avaliao da
posio da
instituio

Item de
capacitao

Prioridade

Processos e
qualidade

Recursos
humanos

reas
crticas de
capacitao

Tabela 12.3 Identificao das reas Crticas para Capacitao

rea
estratgica X

rea
estratgica Y

rea
estratgica Z

rea
estratgica X

rea
estratgica X

rea
estratgica Y

reas
estratgicas
crticas

Captulo 12 Capacitao Estratgica

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196

Parte IV Formulao

A nosso ver, as desvantagens superam as vantagens, devendo-se buscar uma soluo para evit-las, conforme veremos a seguir.
12.3.3 Organizao por Processo
Empresas modernas tm sido bem-sucedidas ao adotarem uma organizao por
processos, e no por funes, que era a forma tradicional de se estruturar as aes empresariais. Existem muitas vantagens na estruturao organizacional por processos:
 primeiro, cada processo tem uma nica pessoa responsvel por ele;
 em segundo lugar, grande parte das atividades intermedirias improdutivas
eliminada, e atividades duplicadas podem ser evitadas;
 h tambm reduo de situaes nas quais no se define claramente de quem
a responsabilidade;
 as pessoas passam a tomar mais iniciativa, reduzindo as desculpas como a
responsabilidade no minha, o assunto ainda no chegou aqui, ou j
saiu da minha seo.
Em uma empresa ou entidade organizada por processo, todas as aes voltadas
para capacitao devem contribuir para algum processo especfico; caso contrrio, essas aes no tm razo de ser e, conseqentemente, devem ser eliminadas!
12.3.4 Conceito Clssico de Processo
Um processo tem incio com a chegada de um produto, de um pedido, de uma
reclamao, de um insumo, de um dado, de uma informao. Pode ter incio, tambm, com a ocorrncia de um evento externo ou interno, controlado ou no pela organizao, ou por uma deciso gerencial no nvel adequado. A partir disso, ele sofre
vrias operaes, seqenciais ou em paralelo, dentro ou fora da organizao, e vai
cruzando sees, departamentos, reas, regies e filiais, entre outras. Um processo
s dado por encerrado com a gerao efetiva de um benefcio, de um valor, de um
servio, de um produto ou de um atendimento para um cliente, para o pblico-alvo,
para um stakeholder, ou se agregar alguma forma objetiva de valor organizao.
Para reforar e fundamentar alguns conceitos ligados a processos, apresentamos, a seguir, algumas definies que firmam essas idias, conforme transcrio de
itens selecionados da norma NBR-ISO 8.402/1994.
 Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Nota: Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos,
mtodos e tcnicas.
 Produto o resultado de atividade ou processos.
Nota 1: O termo produto pode incluir servio, materiais e equipamentos, materiais processados, informaes ou uma combinao desses.

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Captulo 12 Capacitao Estratgica

197

Nota 2: Um produto pode ser tangvel (por exemplo, montagens ou materiais


processados) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos) ou uma
combinao dos dois.
 Servio o resultado gerado por atividades na interface fornecedor e cliente e
por atividades internas do fornecedor para atender s necessidades do cliente.

Quando se adota uma estrutura por processo para capacitao de uma empresa
ou entidade, o detalhamento dos planos de ao feito por equipes mistas interfuncionais, sob a coordenao do gestor do processo designado, e a implantao dos
planos de capacitao feita por ele ou por meio de comits de dirigentes envolvidos
com as vrias etapas do processo em questo.
Apenas para ilustrar o conceito de processos em uma empresa industrial, listamos alguns processos genricos: atendimento a solicitaes, pedidos ou reclamaes
dos clientes ou de stakeholders; atendimento de solicitaes internas de insumos,
produtos, equipamentos, mo-de-obra, servios ou informaes; cumprimento dos
compromissos contratuais assumidos com terceiros; comunicao, ao pblico externo ou interno, de eventos relevantes ou dados importantes; apurao de resultados fsicos e financeiros; gerao de relatrios para tomada de decises gerenciais
e corporativas; desenvolvimento de novos produtos ou servios para atendimento
do mercado ou do pblico-alvo; manuteno e reparo de equipamentos; sistemas e
utilidades para o bom funcionamento da produo; elaborao de relatrios, mapas,
dados para atendimento das exigncias governamentais, legais e fiscais; pagamentos
de salrios e correlatos; concesso de benefcios e servios aos colaboradores da instituio; melhoria contnua de processos, procedimentos produtivos, comerciais, administrativos e gerenciais, de conhecimento, atitudes e comportamentos, qualidade,
segurana ou de proteo ao meio ambiente entre outros.
A esses processos corriqueiros da empresa deveramos adicionar os processos
ligados aos programas de capacitao estratgica da organizao.
12.3.5 Conceito Moderno de Processo
Embora o conceito clssico de processo tenha sido bastante aprofundado, conforme as vises de Hammer1 e de Porter2, o que foi apresentado no Tpico 12.3.4
o suficiente para efeitos deste livro. Entretanto, h alguns macroprocessos que tm
uma definio bem mais exigente, ligando desde os fornecedores at os clientes, perpassando toda a empresa ou entidade. Alguns exemplos desses macroprocessos so:
 processo de gesto estratgica, que vai das anlises iniciais implantao e
realizao das estratgias;
 processo de gesto de produtos, que vai da identificao de necessidades ou
oportunidades do mercado desativao dos produtos ou servios criados e

Veja em HAMMER, M. A revoluo da reengenharia: um guia prtico. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

Veja em PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

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198

Parte IV Formulao

lanados, passando pela pesquisa, desenvolvimento, testes, lanamento, gerenciamento e marketing do produto ao longo de todo o seu ciclo de vida;
 processo previso-disponibilidade, que abrange desde a identificao e a
previso de necessidades do mercado at a disponibilidade dos produtos ou
servios, passando pelo planejamento de produo e materiais, obteno de
materiais em fornecedores e execuo da produo;
 processo pedido-caixa, que vai do trabalho com os clientes ou pblico-alvo
para formalizar suas demandas em pedidos ao recebimento do dinheiro dos
clientes, passando pelo processamento dos pedidos e logstica de sada
ainda pode ser adicionado a esse processo o suporte ps-venda, se for ele em
seqncia, e no como uma atividade com ciclo distinto;
 processos de suporte e administrativos, os quais so definidos da maneira
mais abrangente possvel, fornecendo todos os recursos de apoio aos demais
processos.
Como regra, evita-se considerar que um processo esteja definido completamente se houver outras atividades no includas, encadeadas e em seqncia. Assim, por
exemplo, o pagamento de salrios ou a elaborao de um relatrio fiscal, entendidos
funcionalmente, embora possam ser tratados classicamente como confinados a um
dado departamento, no seriam processos inteiros e completos, mas apenas itens, ou
etapas de processos maiores e mais abrangentes dos quais eles fazem parte.
12.4 Estratgias Corporativas de Capacitao
12.4.1 Como Priorizar as Lacunas de Capacitao?
Uma vez identificadas as lacunas de capacitao, seja por processo, seja por funo, ou mista, surgem, com muita freqncia outras situaes em que algumas lacunas so de difcil classificao por serem difusas, generalizadas e de difcil alocao a
um processo ou funo especficos.
Muitas vezes, so lacunas largamente distribudas e disseminadas pela organizao como um todo e afetam, por exemplo, um grupo amplo de funcionrios ou
colaboradores , de produtos, de servios, de mercados ou de fornecedores. Elas
podem estar associadas a deficincias em instalaes, equipamentos, sistemas e processos, utilidades, acesso fsico ao local, imagem da instituio, ou at cultura organizacional, entre outros.
Nesses casos, as lacunas devem ser classificadas como de natureza corporativa,
pois afetam a organizao como um todo e precisam, assim, de um tratamento mais
adequado por meio de estratgias corporativas de capacitao.
Ilustramos, a seguir, algumas reas nas quais mais se constatam necessidades de estratgias corporativas de capacitao: capacitao gerencial, na alta e mdia gerncia;
formao e desenvolvimento de recursos humanos, operacionais, comerciais e administrativos; gesto empresarial e gesto estratgica; cultura organizacional; implantao de um jeito novo de fazer as coisas; mudanas de paradigmas organizacionais;
domnio de outros idiomas e de recursos de informtica, marketing e comunicao

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Captulo 12 Capacitao Estratgica

199

com os clientes ou com o pblico-alvo; sistemas computacionais e de comunicao;


sistemas de informao gerencial; sistemas de monitoramento, controle e automao
de processos; sistemas de garantia da qualidade; acompanhamento do nvel de satisfao dos clientes e do pblico-alvo; sistemas de gesto de meio ambiente; sistemas
de garantia de segurana pessoal e patrimonial; comunicao interna e externa; novas tecnologias produtivas ou administrativas; acesso a redes integradas de comunicao de voz, dados e imagens; recursos financeiros baratos e de longo prazo para os
investimentos necessrios, construo ou reforo de marca e de imagem; expanso
da capacidade de produo ou de distribuio; iniciativas para aumento de produtividade e de reduo de custos; funcionalidade e adequao dos layouts das plantas ou
escritrios; e, finalmente, limpeza, iluminao e sinalizao visual interna.
reas como as mostradas anteriormente devem ser objeto de anlise detalhada
e, constatando-se a presena de lacunas, estas devem ser tratadas em planos estratgicos de capacitao especficos, como mostraremos.
12.4.2 A Matriz de Slack para Priorizao das Lacunas da Manufatura
Um mtodo alternativo muito interessante de priorizar as lacunas de capacitao a conhecida Matriz de Slack3.

Figura 12.1 A Matriz de Slack


1
Melhor
que

Zona de
excesso

Zona
apropriada

enho

Desempenho

Concorrentes

O mesmo
que

im

e mn

mp
dese
o de

Limit

5
Zona de
melhoramento

6
7
Pior
que

Zona de
ao urgente

8
9
9

8
7
Menos
importante

4
5
Qualificada

2
1
Ganhador
de pedido

Importncia
Baixa

Clientes

Alta

Fonte: Adaptada de SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.

Conforme apresentada em SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.

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200

Parte IV Formulao

Essa matriz mapeia os chamados objetivos de desempenho de uma dada manufatura em um grfico em duas dimenses: na horizontal, a importncia relativa do
tpico em questo, como visto pelos clientes, e, na vertical, o desempenho relativo da
empresa, comparado com o de seus concorrentes mais fortes. O grfico de Slack resultante dessa anlise subdividido, quanto prioridade de capacitao e eliminao
da lacuna, em quatro regies: Zona de Ao Urgente, Zona de Melhoramento, Zona
Apropriada e Zona de Excesso. Conforme mostrado na Figura 12.1, quatro diferentes estratgias alternativas so indicadas, dependendo da zona em que o objetivo de
desempenho for mapeado.
12.5 Programas de Capacitao Estratgica
Para eliminar lacunas pontuais de capacitao, no bastam declaraes de boa
vontade ou de boa inteno! preciso tratar esse esforo como um programa de
investimento estratgico da empresa ou entidade.
Caso isso no acontea, tudo vai acabar se perdendo em um mar de boas intenes, servindo somente para aumentar as frustraes e a desmotivao dos funcionrios, supervisores e gerentes e, por que no dizer, at dos clientes e fornecedores!
12.5.1 Capacitao Tratada como Projeto
Assim, cada lacuna ou grupo de lacunas de capacitao, tanto as competitivas,
derivadas das anlises dos fatores-chave de escolha, como as corporativas, cruzando
toda a organizao, ou aquelas decorrentes da anlise da Matriz de Slack, podem ser
tratadas como projetos, para efeito de detalhamento, implantao, acompanhamento e avaliao.
Lembremo-nos de que um projeto um conjunto de atividades interligadas que
tem objetivo definido, tem datas de incio e de trmino predeterminadas, tem um oramento de gastos, alm de no representar a mera repetio de esforos anteriores.
Dessa forma, um projeto pode ser conceituado como um conjunto complexo de
tarefas ou atividades, concatenadas e interdependentes, que nico, tem um ciclo
de vida bem definido e um propsito previamente estabelecido4.

A caracterizao de um conjunto de atividades como um projeto independe de


seu tamanho, complexidade, custo ou tempo de execuo. A gesto da implantao
de um projeto de capacitao estratgica, como qualquer outro, envolve, no caso
mais geral, nove atividades gerenciais integradas, conforme o quadro a seguir.

Essa a definio utilizada em PMI STANDARDS COMMITTEE. PMBOK: a guide to the project
management body of knowledge. Newton Square (PA): Project Management Institute, 1996.

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Captulo 12 Capacitao Estratgica

201

Quadro 12.1 Propsito Gerencial para Cada Varivel do Projeto

Variveis controladas
Gesto da integrao

Propsito gerencial para cada varivel


Assegurar que os vrios elementos do projeto, suas partes
e as entidades envolvidas em sua implantao estejam
adequadamente coordenados.

Gesto do escopo

Assegurar que o projeto inclua todos os servios e atividades


necessrios para que se atinja o objetivo estabelecido.

Gesto do tempo

Assegurar a concluso do projeto no prazo adequado.

Gesto do custo

Assegurar que o projeto seja completado dentro do


oramento aprovado.

Gesto da qualidade

Assegurar que o projeto satisfaa s necessidades


e s especificaes requeridas.

Gesto de recursos
humanos

Tornar mais efetivo o trabalho das pessoas envolvidas com o


projeto. Envolve questes como seleo, capacitao, alocao,
motivao, avaliao, reconhecimento e recompensa.

Gesto das comunicaes

Gesto do risco

Gesto de aquisies

Assegurar que todas as informaes relevantes sobre


o projeto sejam geradas, coletadas, avaliadas, tratadas,
disseminadas e guardadas de forma adequada.
Identificar, analisar, avaliar e dar tratamento adequado aos
riscos do projeto.
Assegurar que as aquisies de bens e servios necessrios
realizao do projeto sejam feitas de forma adequada, dentro
das especificaes, do oramento e a tempo.

Fonte: Adaptado do PMI STANDARDS COMMITTEE. PMBOK: a guide to the project management body
of knowledge. Newton Square (PA): Project Management Institute, 1996.

Nos casos mais simples, entretanto, recomenda-se elaborar ao menos um detalhamento de cada projeto em alguns passos ou etapas, seqenciais ou simultneos, respondendo, para cada um deles, as perguntas a seguir:
 O que vai ser feito? Por qu?
 Como ser feito?
 Quem vai fazer?
 At quando dever estar pronto?
 O que depende de qu?
 Que passos j devem ter sido completados para iniciar um novo projeto?
 Que recursos materiais ou humanos so necessrios em cada passo?

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12/2/2007 17:54:29

202

Parte IV Formulao

A experincia tem mostrado que um simples quadro, como o apresentado no


Tpico 13.4, tem grande poder de comunicao e de conciso, tornando explcito o
que se pretende fazer, bem como quanto e quando se pretende gastar em cada passo,
eliminando-se muitos mal-entendidos que, por falta de definies claras, acabam
acontecendo freqentemente nas organizaes.
Esse conjunto de projetos de capacitao um elemento fundamental para a
construo do plano de capacitao estratgica da instituio, como se ver no prximo captulo.
12.5.2 Gesto Estratgica da Capacitao
Esforos de capacitao iniciais ou destinados a dar um grande impulso em alguns
aspectos de transformao estratgica podem, e devem, ser adequadamente tratados
como projetos, como campanhas. Entretanto, alguns tpicos de educao, treinamento e capacitao que envolvam esforos muito longos, ou at continuados como
mudana de cultura , so atividades que, em certo sentido, nunca se esgotam...
Em uma viso macro, eles podem ser objeto de um processo contnuo de gesto
estratgica da capacitao, verificando-se permanentemente as necessidades, antigas
e novas, sua programao do atendimento, as aes de implementao e os processos
de acompanhamento e de verificao da sua efetividade.

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, apontou-se a descrio dos passos necessrios para a elaborao de um plano estratgico de capacitao.
Inicialmente, foi apresentada uma discusso sobre o famoso dilema o
ovo ou a galinha, isto , a estratgia precede a capacitao ou vice-versa?
Foram descritos os processos de identificao das lacunas de capacitao, comparando-se a posio da empresa ou entidade com os fatores-chave de escolha
para os mercados nos quais ela atua ou pretende atuar. A Matriz de Slack foi
descrita como um instrumento muito til para visualizar as aes prioritrias de
capacitao das estratgias de manufatura.
Foram abordadas as principais reas crticas de capacitao, para as quais deve
ser verificada a existncia de lacunas de capacitao a preencher e mostradas
as estratgias corporativas de capacitao, que demandam aes para eliminar
lacunas generalizadas que cruzam, de forma abrangente, toda a organizao e os
seus processos.
Finalmente, foi proposta uma abordagem para tratamento e estruturao das
aes crticas de capacitao pela metodologia de gesto de projetos.

12_Cap. 12_Gestao Estrategica.indd 202

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Captulo 12 Capacitao Estratgica

203

QUESTES
1. Explique e justifique a afirmao a seguir: A capacitao decorre das
estratgias, e no o contrrio.
2. Partindo dos fatores-chave de escolha para uma organizao, identifique pelo menos cinco lacunas de capacitao, utilizando a metodologia
descrita no Tpico 12.2.1. Classifique-as por ordem de prioridade decrescente.
3. O que caracteriza uma organizao por processo e como ela se distingue das
organizaes funcionais? Quais so as vantagens e desvantagens de cada uma?
4. O que so estratgias corporativas de capacitao? Como inclu-las no plano
estratgico da organizao?
5. Como implantar um plano de capacitao estratgica utilizando a metodologia de gesto de projetos?

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Implantao

Captulo 13

O Plano Estratgico

Captulo 14

Metodologia de Planejamento Estratgico

Captulo 15

Workshop de Planejamento Estratgico

Captulo 16

Implantao da Gesto Estratgica

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13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind206 206

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13

O Plano Estratgico

Tpicos
A Formulao do Plano Estratgico Plano para cada rea Estratgica
Plano para as reas Estratgicas Corporativas Os Planos de Ao
Programa de Implantao

Apresentao
O objetivo deste captulo apontar um roteiro-modelo para os documentos resultantes dos
exerccios de planejamento estratgico de uma empresa ou entidade.
O modelo que apresentamos meramente indicativo, pois cada instituio precisa examinar
seu caso particular e decidir quais itens fazem sentido para a sua realidade local e seu estgio
de implantao da gesto estratgica.
Inicialmente, mostramos as bases para a formulao do plano, que consistem nos conceitos
de objetivos estratgicos e metas estratgicas e em um roteiro sugerido para o documento,
fazendo referncia aos tpicos j mostrados no livro, bem como o grau de prioridade que
cada assunto deveria ter no documento final.
A seguir, indicamos um roteiro-modelo para os planos estratgicos de cada rea da empresa
ou entidade.
Lembramos que as reas estratgicas de alcance corporativo tambm devem ter suas estratgias gerais, as quais precisam ser includas no plano estratgico da instituio. Mostramos
um roteiro-modelo para elabor-las.
O detalhamento dos planos estratgicos para tratamento de projetos especficos feito por
meio dos planos de ao, que podem ser, conforme o caso, documentos que especificam o
que vai ser feito, quem vai fazer, como vai fazer, quando deve estar pronto e quais recursos
humanos, materiais ou financeiros so necessrios para realiz-los.
Por fim, observamos roteiros-modelo para um plano de investimento, para um oramento
estratgico e para um cronograma de implantao dos investimentos estratgicos para a
instituio.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind207 207

12/03/2008 18:22:02

Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind208 208

19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

12/03/2008 18:22:04

Captulo 13 O Plano Estratgico

209

Falou-se muito, nos captulos anteriores, de conceituaes, avaliaes, anlises


e formulaes estratgicas. Esses conceitos e mtodos de trabalho, estruturados de
forma progressiva e construtiva, forneceram a base para a construo de um plano
estratgico para uma empresa ou entidade.
Este captulo procura ordenar e estruturar os resultados dos trabalhos, na forma
de um livro branco que sintetize, em certo momento, as diretrizes e as aes combi
nadas para a construo do futuro da organizao, sugerindo modelos de roteiros
para os documentos a serem preparados.
13.1 A Formulao do Plano Estratgico
Todo plano precisa ter explicitados os fundamentos sob os quais foi realizado.
Eles esto ligados ao cenrio previsvel ou a cenrios alternativos, como ser descrito na Seo 20.5 , s premissas bsicas e ao ambiente externo e interno sob os
quais o plano foi construdo, conforme mencionado na Seo 6.5.
13.1.1 Objetivos e Metas
Todo plano estratgico precisa ter desafios, bem como objetivos e metas a serem
atingidos ao longo do horizonte de tempo de planejamento. a formalizao desses
elementos que fornece os alvos a serem alcanados pela organizao.
Objetivos e metas referem-se aos parmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter em um dado momento ou perodo de tempo
futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermedirios. Eles so como as
placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminho escolhido
est correto e se est sendo percorrido no espao, no tempo e na forma combinada.
Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar.
Neste ponto, til fazer, ao menos por uma questo metodolgica, uma distino entre metas e objetivos:
Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo mo
mento futuro preestabelecido. Quando o perodo para a implementao de uma
estratgia muito longo e as mudanas planejadas so substanciais, devem-se determinar uma ou mais metas intermedirias, para permitir melhor acompanhamento
ao longo do tempo. As metas podem ter, tambm, um carter qualitativo, desde que
verificvel. Por exemplo, obter certificao ISO-14001 na planta de Rio Bonito at
31 de dezembro de 2008.
Cabe lembrar que termos genricos como crescer, melhorar, agilizar, desburocra
tizar, diversificar e modernizar no so boas formulaes para metas, pois no h como
verificar, objetivamente, se foram ou no atingidas. melhor que se use, em vez
disso, expresses como aumentar as vendas globais anuais em 25% at o final de
2008, ou reduzir o grau de desperdcio de matria-prima em 30% em valor at 31
de dezembro de 2010.
Objetivos so valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos em um dado
perodo. Por exemplo, manter a certificao ISO-9001 da planta de Serra Negra por

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind209 209

12/03/2008 18:22:04

210

Parte V Implantao

meio de aprovaes nas auditorias semestrais de reverificao, ou, ainda, manter


ndice de satisfao dos clientes acima de 95% nas medies semestrais.
A escolha e a fixao de valores numricos para objetivos e metas devem atender
aos critrios a seguir:
tal escolha e fixao devem decorrer diretamente das estratgias adotadas;
estratgias sem objetivos e metas a elas associadas no tm como serem verificadas, tornando-se meras declaraes de inteno;
objetivos e metas que no decorrem diretamente de alguma estratgia no fazem sentido para a organizao, so incuos na verdade, so at nocivos,
pois levam a organizao a desviar recursos e ateno para realizar objetivos
e metas que no tm ligao com suas estratgias;
os objetivos no devem ser fixados em valores to altos que sejam considerados inatingveis pela maioria dos funcionrios e gerentes envolvidos alvos
considerados inatingveis, na opinio da maioria, desanimam os responsveis
por sua consecuo, no sendo eficazes para energizar e motivar as pessoas;
objetivos e metas muito fceis de serem alcanados so inteis, pois no estimulam as pessoas o suficiente para se esforarem em conquist-los. Assim,
eles devem ser estabelecidos em comum acordo entre quem vai se comprometer a realiz-los, suas chefias imediatas e a alta administrao da instituio: nem to ambiciosos nem to despretensiosos uma expresso bastante
utilizada objetivos de elsticos-esticados (stratching goals), que significa
que os objetivos e as metas devem fazer a organizao esforar-se ao mximo,
esticando-se ou estressando-se quanto for possvel para alcanar o
que planejou, mas sem se romper;
objetivos e metas devem ser observveis e verificveis: necessrio haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, se os objetivos
e metas previamente combinados esto sendo cumpridos, superados ou no
atingidos.
13.1.2 Roteiro do Plano Estratgico
Qualquer que seja a intensidade, abrangncia, profundidade e extenso de um
diagnstico, das anlises e das formulaes estratgicas, necessrio que se produza
um documento que sintetize as consideraes e concluses dos trabalhos.
No entanto, o documento ou relatrio no deve ser um fim em si mesmo. Na
verdade, a experincia tem mostrado que, em estratgia, o processo at mais impor
tante que o produto. Mesmo assim, visando a orientar os trabalhos e a estruturar minimamente os escritos, fornecemos, a seguir, um roteiro-modelo para um plano.
Inicialmente, pode-se dizer que o roteiro a seguir um modelo completo, no sentido de que cobre todos os itens de anlise e sntese da metodologia apresentada neste
livro. No entanto, cada empresa ou entidade deve fazer uma seleo criteriosa dos
itens que constam nele, buscando aqueles que realmente faam sentido para sua realidade e para a profundidade do exerccio realizado. A coluna Prioridade, nas tabelas
e quadros a seguir, pretende apoiar e orientar essas escolhas.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind210 210

12/03/2008 18:22:04

Captulo 13 O Plano Estratgico

211

Vale tambm ressaltar que a ordem de apresentao dos tpicos do roteiro no


a mesma usada para a elaborao dos itens! O documento final, como todo relatrio
gerencial, elaborado pensando-se em quem vai l-lo, e no em quem (ou como) vai
elabor-lo. Dessa forma, o documento apresenta inicialmente os tpicos relativos s
snteses e s formulaes conclusivas, deixando as anlises, os levantamentos e as
avaliaes como apndices ao plano, se for o caso.
Os grandes temas sugeridos para o documento so: cenrios e premissas bsicas;
propsito; estratgias corporativas; portflio; objetivos e metas; planos de ao; programa de implantao e temas para vigilncia estratgica.
O Quadro 13.1 apresenta uma lista de tpicos para o plano. A segunda coluna traz
as referncias (conceitos e instrues para sua elaborao, contidos neste livro) e a
terceira evidencia a prioridade recomendada para cada tpico.
Quadro 13.1

Tpicos do plano estratgico


Cenrio(s) e premissas bsicas

Referncias1

Prioridade

(6.5 e 20.5)

Recomendvel

Propsito
Viso

(3.2.1)

Prioritrio

Misso e abrangncia

(3.2.2 e 3.2.3)

Prioritrio

Princpios e valores

(3.3.1 e 3.3.2)

Altamente recomendvel

Opo estratgica

(3.3.3)

Eventual

Diretrizes estratgicas

(3.4.5)

Prioritrio

Estratgias de diversificao

(11.2)

Eventual

Estratgias de alianas e parcerias

(11.3)

Eventual

Estratgias de expanso

(11.4)

Eventual

Estratgias corporativas

Portflio
reas estratgicas atuais e novas

(9.1)

Prioritrio

Mapeamento do portflio

(9.5)

Recomendvel

Estratgias para rotao do portflio

(10.2)

Recomendvel

Estratgias competitivas para cada rea


estratgica

(11.1)

Prioritrio

(13.1.1)

Prioritrio

Objetivos e metas

(continua)

As numeraes indicadas nesta coluna referem-se s sees deste livro nas quais os tpicos so explicados.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind211 211

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212

Parte V Implantao

(continuao)

Tpicos do plano estratgico

Referncias

Prioridade

(3.5.2)
(3.5.3)

Eventual
Eventual

Para capacitao competitiva

(3.5.1 e 12.2.1)

Prioritrio

Para capacitao corporativa

(3.5.1 e 12.4)

Altamente recomendvel

Planos de ao
Para mudanas no ambiente
Para reviso e adequao
do propsito

Programa de implantao
Gesto estratgica

(13.5)
(16 e19.4)

Recomendvel

Investimentos estratgicos

(13.5.1)

Altamente recomendvel

Oramento estratgico

(13.5.2)

Recomendvel

Cronograma de implantao

(13.5.3)

Prioritrio

(4.5)

Indicativo

Temas para vigilncia estratgica

Para o Apndice do plano, os grandes temas a serem descritos so: diagnstico


e avaliaes; anlise do ambiente externo; anlise do ambiente interno e anlise do
portflio. O Quadro 13.2 mostra uma lista sugerida de tpicos do Apndice ao plano.
Ele tambm apresenta uma coluna com as referncias, nas quais esto os conceitos e
as instrues para sua elaborao, e outra com a prioridade recomendada para cada
tpico do Apndice.
Quadro 13.2
Tpicos do Apndice
ao plano estratgico
Diagnsticos e avaliaes

Referncias

Prioridade

(4.1)

Avaliao da situao estratgica

(4.3 e 20.1.1)

Prioritrio

Avaliao da prontido estratgica

(4.2 e 20.1.2)

Prioritrio

Avaliao da competitividade estratgica

(4.4.1 e 20.1.3)

Recomendvel

Avaliao do portflio

(4.4.2 e 20.1.4)

Recomendvel

Avaliao da capacitao estratgica

(4.4.4 e 20.1.5)
(4.4.3 e 20.1.6)

Recomendvel
Recomendvel

(4.5 e 20.1.7)

Eventual

Avaliao da flexibilidade e da
vulnerabilidade
Avaliao de vigilncia estratgica

(continua)

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind212 212

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Captulo 13 O Plano Estratgico

213

(continuao)

Anlise do ambiente externo


Tendncias e descontinuidades

(6.1)
(6.2)

Prioritrio
Prioritrio

(7.4)
(7.5)

Recomendvel
Recomendvel

(6.4)

Eventual

(8.2 e 12.4)

Prioritrio

Os 10-Ms do autodiagnstico

(8.3)

Altamente recomendvel

Grfico-radar da instituio

(8.4)

Eventual

Grficos-radar das reas crticas

(8.5)

Eventual

Segmentao do mercado em reas


estratgicas

(9.1)

Altamente recomendvel

Anlise da atratividade

(9.2)

Recomendvel

Fatores-chave de escolha

(9.3)

Altamente recomendvel

Anlise dos concorrentes e da


concorrncia

(6.3)

Recomendvel

Anlise da competitividade

(9.4)

Recomendvel

Catalisadores, ofensores, oportunidades


e ameaas
Mapa(s) da turbulncia
Anlise da turbulncia e da
vulnerabilidade
Partes interessadas (stakeholders)
Anlise do ambiente interno
Pontos fortes, pontos fracos, pontos a
melhorar e priorizao das lacunas de
capacitao

Anlise do portflio

Observe-se que, para os dois quadros, a prioridade foi classificada nos seguintes
nveis, por ordem decrescente: prioritrio, altamente recomendvel, recomendvel,
indicativo e eventual.
Os itens prioritrios so aqueles que deveriam ser cobertos obrigatoriamente,
mesmo nos casos mais simples e iniciais. Os itens altamente recomendveis e os recomendveis poderiam ser includos como melhorias metodolgicas nos ciclos subseqentes de reviso e aprofundamento estratgico. Para isso, recomendamos utilizar
os conceitos do ciclo PDCA-PEVA, mencionados na Seo 15.5.
Os itens classificados como indicativos e eventuais poderiam ser includos em
novos ciclos de reviso estratgica e de aprofundamento metodolgico, dependendo
do caso. Esses itens so recomendados, principalmente, para os planos de empresas
ou entidades de mdio e grande porte e que estiverem em ambientes de alta turbulncia, demandando aes e acompanhamento mais rigorosos e estritos.
A Seo 20.3 apresenta um roteiro com instrues para a elaborao de um projeto completo de planejamento estratgico.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind213 213

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214

Parte V Implantao

13.2 Plano para cada rea Estratgica


Cada uma das reas estratgicas identificadas dever ter tambm seu plano estratgico especfico. So esses planos que fornecem as diretrizes, as aes e o acompanhamento gerencial e fsico-financeiro de cada rea.
As organizaes que optaram por designar pessoas especficas para gerenciar
uma ou mais reas estratgicas se beneficiaro mais desse enfoque, pois tero um
documento nico para acompanhar o andamento do plano combinado e discutir a
eventualidade de reviso operacional ou estratgica.
Os planos para cada rea estratgica reproduzem, em um sentido mais estrito, porm com mais detalhes, alguns dos tpicos apresentados na Seo 13.1.2. Na realidade,
pode-se dizer que as informaes contidas nesses planos para as reas contribuem, nos
itens especficos correspondentes, para a formulao do plano estratgico da instituio. As referncias aqui mencionadas devem ser reinterpretadas para serem aplicadas
exclusivamente rea estratgica em questo, conforme mostra o Quadro 13.3.
Quadro 13.3
Tpicos do plano
para uma rea estratgica
Cenrio(s) e premissas bsicas
Descrio do mercado ou do
pblico-alvo
Quem so, quantos so e como so?

Referncias

Prioridade

(6.5 e 20.5)

Prioritrio

(9.1 e 9.2)
Prioritrio

Situao atual e tendncias

Altamente recomendvel

Concorrentes: quem so e como so?

Prioritrio

Parceiros: quem so e como so?

Prioritrio
(se houver)

Histrico de volumes, de crescimento


e de resultados fsico-financeiros:
da instituio, do setor e dos principais
concorrentes

Altamente recomendvel

Estratgias setoriais
Estratgias de diversificao

(11.2)

Estratgias de alianas e parcerias

(11.3)

Estratgias de expanso

(11.4)

Estratgias competitivas

(11.1)

Prioritrio
(se houver)
Prioritrio
(se houver)
Prioritrio
(se houver)
Prioritrio
(continua)

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Captulo 13 O Plano Estratgico

215

(continuao)

Objetivos e metas
Planos de ao
Para implantao das estratgias
competitivas
Para capacitao competitiva
Programa de implantao
Investimentos estratgicos
Oramento estratgico
Cronograma de implantao

(13.1.1)

Prioritrio

(11.1 e 13.4)

Prioritrio

(3.5.1 e 12.2.1)
(13.5)
(13.5.1)

Altamente recomendvel

(13.5.2)
(13.5.3)

Prioritrio
(se houver)
Altamente recomendvel
Prioritrio

O Quadro 13.4 lista os tpicos do Apndice do plano de uma rea estratgica


especfica.
Quadro 13.4
Tpicos do Apndice do plano para
uma rea estratgica
Diagnstico e avaliaes
Diagnstico estratgico
Avaliao da situao estratgica
Avaliao da flexibilidade
e da vulnerabilidade
Avaliao do pblico-alvo ou do mercado
Partes interessadas especficas
Anlise da atratividade
Fatores-chave de escolha
Anlise dos concorrentes
e da concorrncia
Anlise da competitividade
Anlise do ambiente externo
Tendncias e descontinuidades
Catalisadores, ofensores,
oportunidades e ameaas
Mapa da turbulncia
Anlise da turbulncia
e da vulnerabilidade

Referncias

Prioridade

(20.1)
(4.1)
(4.3)

Prioritrio
Prioritrio

(4.4.3)

Recomendvel

(6.4)
(9.2)
(9.3)
(6.3)

Recomendvel
(se houver)
Altamente recomendvel
Altamente recomendvel
Recomendvel

(9.4)

Recomendvel

(6.1)

Prioritrio

(6.2)

Prioritrio

(7.4)

Recomendvel

(7.5)

Recomendvel
(continua)

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind215 215

12/03/2008 18:22:05

216

Parte V Implantao

(continuao)

Tpicos do Apndice do plano para


uma rea estratgica
Anlise do ambiente interno
Pontos fortes, pontos fracos, pontos
a melhorar e priorizao das lacunas
de capacitao
Grfico-radar da rea estratgica
Grfico-radar das reas crticas

Referncias

Prioridade

(8.2 e 12.4)

Prioritrio

(8.4)
(8.5)

Recomendvel
Eventual

13.3 Plano para as reas Estratgicas Corporativas


A implantao das estratgias corporativas precisa ser acompanhada por meio
de um documento especfico.
As Sees 12.3 e 12.4 discorreram extensivamente sobre o conceito de reas estra
tgicas corporativas, indicando as alternativas para descrev-las e caracteriz-las. E
aqui vale tambm a afirmao j feita nas Sees 12.1 e 12.2: a capacitao deve decor
rer sempre da estratgia.
Assim, qualquer ao ou investimento proposto na rea corporativa deve ser
uma conseqncia lgica de alguma estratgia corporativa combinada. Caso contrrio, das duas uma: ou a estratgia est incompleta e mal formulada, ou a ao no
deve ser executada.
Tipicamente, as reas funcionais ou corporativas para as quais deveriam ser feitos
planos especficos so: recursos humanos (dirigentes, gerenciais, produtivos e admi
nistrativos); recursos financeiros; tecnologias de produo; logstica; sistemas de
informao; tecnologia da informao; qualidade; segurana; infra-estrutura; meio
ambiente; comunicao social e, cada vez mais, responsabilidade social.
Alguns desses tpicos, provavelmente os mais relevantes, aplicveis principalmente para manufatura, esto descritos nas Sees 19.1, 19.2 e 19.3.
Como exposto nos itens mencionados, as reas estratgicas corporativas podem
tambm ser tratadas por meio dos macroprocessos da organizao, cruzando vrias
unidades operativas, funcionais ou administrativas. De qualquer forma, escolhidas
as reas corporativas que fazem sentido para uma instituio especfica, deve-se produzir um documento cujo roteiro bsico indicativo apresentado a seguir.
Quadro 13.5
Tpicos do plano
para uma rea corporativa

Referncias

Prioridade

Cenrio(s) e premissas bsicas

(6.5 e 20.5)

Recomendvel

Estratgias corporativas especficas

(11.5 e 19)

Prioritrio
(continua)

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind216 216

12/03/2008 18:22:05

Captulo 13 O Plano Estratgico

217

(continuao)

Objetivos e metas
Planos de ao
Para implantao da estratgia corporativa
Para capacitao corporativa
Programa de implantao
Investimentos estratgicos
Cronograma de implantao

(13.1.1)

Prioritrio

(13.4)
(3.5.1 e 12.2.1)

Prioritrio
Prioritrio

(13.5)
(13.5.1)
(13.5.3)

Prioritrio
Prioritrio

Os tpicos do Apndice ao plano estratgico para as reas corporativas so mostrados no Quadro 13.6.
Quadro 13.6
Tpicos do Apndice do plano para
uma rea corporativa

Referncias

Prioridade

Diagnsticos e avaliaes
Diagnstico estratgico

(20.1)
(4.1)

Prioritrio

Avaliao da situao estratgica


Avaliao da flexibilidade e
da vulnerabilidade
Anlise do ambiente externo
Tendncias e descontinuidades
Catalisadores, ofensores,
oportunidades e ameaas
Mapa da turbulncia
Anlise da turbulncia
e da vulnerabilidade
Anlise do ambiente interno

(4.3)

Prioritrio

(4.4.3)

Recomendvel

(6.1)

Prioritrio

(6.2)

Prioritrio

(7.4)

Recomendvel

(7.5)

Recomendvel

(8.2 e 12.4)

Prioritrio

(8.4)

Recomendvel

(8.5)

Eventual

Pontos fortes, pontos fracos, pontos


a melhorar e priorizao das lacunas
de capacitao
Grficos-radar da rea estratgica
corporativa
Grficos-radar das reas crticas

13.4 Os Planos de Ao
Um verdadeiro plano estratgico no estar completo se no estiverem prontos
os planos de ao, ao menos para aquelas estratgias competitivas e corporativas

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind217 217

12/03/2008 18:22:05

218

Parte V Implantao

vitais. Contudo, antes de falar em planos de ao, importante reforar alguns conceitos-chave, conforme ilustrado na Figura 13.1.
Os objetivos e metas devem ser fixados a partir das estratgias estabelecidas, tanto as competitivas como as corporativas. Para cada objetivo e para cada meta, deve
haver planos de ao especficos para assegurar que as aes e os passos necessrios
para a implantao das estratgias combinadas sejam executados e acompanhados
por pessoas previamente alocadas.
Figura 13.1 Os Planos de Ao Decorrem das Estratgias

Estratgias

Objetivos
e metas

Planos
de ao

Alm disso, as despesas e os investimentos necessrios para implementar essas


estratgias devem estar orados e liberados para uso. Deve haver pessoas em condies de gerenciar os projetos dali decorrentes. Da a importncia do oramento de
investimentos e do oramento estratgico, que sero tratados na Seo 13.5.
Um bom plano de ao estratgico, estruturado como projeto, precisa responder, ao menos, s perguntas mostradas no Quadro 13.7.
Quadro 13.7 Questes a Responder para a Elaborao de um Plano de Ao

Perguntas

Comentrios
O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais
dependem de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente?

O qu?

Depende
de qu?
Quem?

Um diagrama PERT ou um simples grfico de Gantt podem ajudar muito


para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependncia
das tarefas.
Essa atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estar
completadas para que esta possa se iniciar?
Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua
execuo e responder por prazos, qualidade e oramento de cada etapa?
(continua)

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind218 218

12/03/2008 18:22:06

Captulo 13 O Plano Estratgico

219

(continuao)

Justificativa: Por que a etapa especfica considerada necessria?


Por qu?

Como?
At quando?
Quanto custa?
Recursos
necessrios?

Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A


impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma
boa indicao para um questionamento mais profundo, se aquela etapa
deve, de fato, ser includa no projeto.
Como a etapa dever ser executada? ( a maneira como ser feita cada etapa).
At quando aquela atividade deve estar completada?
Quanto vai custar a etapa, quanto ser gasto para realiz-la?
Que outros recursos so necessrios, em cada etapa, como recursos
humanos, informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos,
espao fsico, mquinas e tecnologias?

Na maioria dos pequenos projetos, em que o nmero de etapas no to grande,


digamos, de 10 a 25, e nos quais quase todas as fases so seqenciais, uma simples
tabela, como a Tabela 13.1, pode ser de muita utilidade.
13.5 Programa de Implantao
Como transformar idias, sugestes, sonhos, propostas, resolues e determinaes, por exemplo, em realizaes prticas e efetivas?
claro que tudo ou quase tudo que se decida fazer, em estratgia, implica gastos
e investimentos. E quando se fala em dinheiro, se no tivermos mecanismos bastante
formais para propor, aprovar, desembolsar, registrar gastos, acompanhar os resultados
e corrigir eventuais distores, as boas idias acabam morrendo. Este tpico trata exatamente dos documentos necessrios, mas nunca suficientes, para assegurar a implementao do plano estratgico de uma empresa ou entidade.
As tcnicas de BSC (Balanced Scorecard), descritas na Seo 19.4, e da implantao como projeto, descritas na Seo 19.5, podem ser muito teis para a fase de
implantao das estratgias.
13.5.1 Investimentos Estratgicos
Os investimentos decorrentes dos planos estratgicos precisam ser descritos
de forma adequada para serem apreciados e avaliados, aprovados ou no. Uma vez
aprovados, precisam ser implementados e ter seus resultados fsico-financeiros devidamente acompanhados.
Esses investimentos podem decorrer de estratgias competitivas ou corporativas,
de planos de capacitao ou de expanso, por meio de aquisio de equipamentos,
de instalaes, de tecnologias ou de outros recursos. Eles devem vir acompanhados
de avaliao da relao benefcio-custo, dos riscos envolvidos e de uma estimativa de
retorno do investimento.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind219 219

12/03/2008 18:22:07

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind220 220

Passo 7
Passo 8

Aprovao

Tarefa A

Tarefa B

Tarefa C

Integrao

Implantao

Avaliao dos
resultados

Trmino

10

Passo 9

Sr. Pedro

31/12

15/12

31/10

Equipe de
trabalho
Diretoria

31/07

Coordenao

01/07

30/06

15/06

15/03

28/02

15/01

At quando?

Passos 4, 5
e6

Como?

Equipe C

Equipe B

Equipe A

Diretoria

D. Maria
Rosa

Sr. Pedro

Quem?

Plano de ao para implantao do projeto XYZWT

Passo 3

Passo 3

Passo 3

Passo 2

Passo 1

Especificao
e oramento

Depende
de qu?
Nada

O qu?

Partida

Passo n

Tabela 13.1

Quanto
custa?

Recursos
necessrios?

Passos 4, 5
e 6 so
simultneos

Observaes

220
Parte V Implantao

12/03/2008 18:22:07

Captulo 13 O Plano Estratgico

221

Eles precisam levar em conta o ciclo completo da implantao, ao final do qual algum benefcio real possa ser obtido para a empresa ou instituio, ou para seus clientes,
ou para seu pblico-alvo.
Existem diversos tipos de investimentos, de valores que variam de alguns milhares
de reais a milhes de dlares. Cada empresa ou entidade deve considerar seu porte,
seu patrimnio e suas entradas e sadas de caixa anuais para classificar as propostas de
investimento de acordo com seu porte relativo, os riscos envolvidos, o nvel de imobilizao necessrio e a existncia de fontes de recursos disponveis, entre outros.
O Quadro 13.8 traz um roteiro bsico para um plano de investimentos de mdio
porte, adaptado caso a caso, em funo das consideraes anteriores.
Quadro 13.8 Roteiro para a Elaborao de um Plano de Investimentos
Tpicos do plano
de investimentos

Descrio

Nome do projeto

Ttulo pelo qual o projeto ser conhecido.

Descrio sumria

Texto resumido, de at cinco linhas, descrevendo


sucintamente o projeto e seus resultados.

Justificativa

Por que o investimento precisa ser feito ou por que ele um


bom negcio para a instituio?
Qual ou quais so as estratgias que precisam desse
investimento para se tornar viveis?

Escopo

Descrio dos passos a serem seguidos para a implantao


do projeto.

reas envolvidas

reas, departamentos, setores, unidades envolvidos no


projeto, tanto durante a implantao como na gerao dos
resultados.

Recursos necessrios

Oramento e cronograma
de desembolsos

Avaliao do retorno

Recursos materiais, humanos, financeiros, instalaes,


facilidades e equipamentos necessrios, por exemplo.
Volumes de recursos financeiros necessrios detalhados
pelos grandes itens de gastos e distribudos no tempo.
Quando se far o desembolso dos recursos por conta do
investimento?
Avaliao dos retornos esperados, comparando-os com os
recursos que sero consumidos.
(continua)

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind221 221

12/03/2008 18:22:07

222

Parte V Implantao

(continuao)

Tpicos do plano
de investimentos
Cronograma
de implantao

Descrio
Quando cada uma das etapas intermedirias e final deve
estar concluda?

Cronograma de resultados

Quando e quanto se espera ter de retorno ou de resultados


fsico-financeiros como conseqncia do investimento?

Riscos e dificuldades
de implementao

Quais so os principais riscos, dificuldades e ameaas durante


e aps a implantao do projeto? Como trat-los?

Fontes

Se houver possibilidades ou garantias de fontes de recursos,


mencionar as linhas especiais de financiamento disponveis.

claro que, para investimentos sem grandes imobilizaes, de pequena monta,


no ser necessrio um documento to detalhado, bastando apenas uma planilha,
como mostrado no modelo de plano de ao ilustrado na Seo 13.4.
13.5.2 Oramento Estratgico
Quem vai assegurar, a priori, que h recursos financeiros para todas as propostas
de investimentos aprovadas? Das muitas propostas apresentadas, quais so as prioritrias? Comparando-se as relaes benefcio-recursos ou benefcio-custos, que investimentos apresentam os melhores resultados relativos? De onde viro os recursos
para honrar os investimentos propostos e aprovados?
O documento que resume todas essas respostas o oramento estratgico. Esse oramento, diferentemente do oramento operacional, tem as seguintes caractersticas:
1. plurianual como a maioria dos investimentos tem uma durao de implantao que supera o ano fiscal e como o retorno dos recursos empregados pode ser demorado, o oramento estratgico deve cobrir vrios anos,
ao menos em um horizonte suficiente para que os principais investimentos
estratgicos possam se pagar ou, alternativamente, gerar os resultados programados. Embora seja plurianual no horizonte, ele refeito periodicamente
ou quando as condies externas ou internas se alteram.
2. estratgico e gerencial procura mostrar os resultados das decises geren
ciais e estratgicas, diferentemente do oramento contbil, que procura contemplar mais os interesses fiscais e societrios. Normalmente, o primeiro
ano, pelo menos, deve ter, grosso modo, nmeros coincidentes tanto no ora
mento estratgico quanto no contbil.
3. sumrio poucos nmeros, grandes nmeros, facilitando a elaborao e o
acompanhamento. Esse oramento no dever apresentar detalhamentos mensais, trimestrais ou mesmo semestrais; deve contemplar somente valores anuais.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind222 222

12/03/2008 18:22:07

Captulo 13 O Plano Estratgico

223

4. Contempla o investimento inteiro mostra os investimentos estratgicos completos e explicita como eles decorrem de exigncias das estratgias
escolhidas.
5. Contempla os resultados associa a cada investimento os seus resultados e
retorno.
6. Contempla grandezas fsicas alm dos valores financeiros, apresenta resultados fsicos, consumo, produo e vendas associados s operaes e, principalmente, aos investimentos.
7. Mostra as fontes de onde vm os recursos? Das operaes? Dos acionistas?
De investidores? De alienao de patrimnio inservvel? De parcerias?
Um modelo bastante simples de um oramento estratgico apresentado na
Tabela 13.2.
Tabela 13.2 Modelo Ilustrativo de um Oramento Estratgico

Oramento estratgico para a instituio XYZWT para o perodo de 2007-2011


Rubricas

Realizado
em 2006

2007

2008

2009

2010

2011

Total
(2007-2011)

Grandezas fsicas (por


unidades gerenciais):
Produo
Vendas
Estoques
Outros
Receita bruta:
Das operaes
correntes (por rea
estratgica)
Do Projeto A
Do Projeto B
Do Projeto C
De outros projetos
Impostos
Entradas/sadas lquidas
de caixa (se houver)
Custos operacionais
(continua)

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind223 223

12/03/2008 18:22:07

224

Parte V Implantao

(continuao)

Oramento estratgico para a instituio XYZWT para o perodo de 2007-2011


Rubricas

Realizado
em 2006

2007

2008

2009

2010

2011

Total
(2007-2011)

X0

X1

X2

X3

X4

X5

Saldo do
ano anterior

X1

X2

X3

X4

X5

X6

Saldo para
o prximo
ano

Margem bruta
Despesas
administrativas
Margem lquida
Imposto de Renda
Resultados
operacionais
Saldo do ano anterior
Fontes de financiamento
(explicar)
Total disponvel
para investimentos
Investimentos:
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Demais projetos
Saldo para
o prximo ano

13.5.3 Cronograma de Implantao


Um cronograma de implantao estabelece os grandes marcos de implementao de todos os projetos da organizao, as datas nas quais so esperados resultados
mensurveis e observveis, bem como os responsveis pelos respectivos projetos e
investimentos.
Deve-se ordenar as atividades de acordo com os critrios tempo e importncia,
de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas. Esse um elementochave para a implantao de qualquer gesto estratgica.
No caso mais complexo, em instituies de grande porte, com grandes volumes
de investimentos, um diagrama de precedncia deve ser construdo para cada projeto, como o ilustrado na Figura 13.2, no qual se anotam as datas em que cada evento

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind224 224

12/03/2008 18:22:07

Captulo 13 O Plano Estratgico

225

futuro dever acontecer. Como ser mostrado na Seo 19.5, as tcnicas de gesto de
projetos e o uso do MS Project2, por exemplo, podem ajudar muito nesse mister.
Figura 13.2 Diagrama de Precedncia

No caso mais geral, um simples grfico de Gantt, como o ilustrado na Figura


13.3, j seria extremamente til.
Figura 13.3 Cronograma de Implantao de Projetos Estratgicos
Cronograma de implantao dos projetos estratgicos
2007

1 fase
Resp.

Status

Projeto A

Antnio
Pedro

em
andamento

Projeto B

Marina
Silva

em
andamento

Projeto C

Benedito
Moreno

a iniciar

Projeto D

Walter
Negro

a iniciar

2 fase
Projeto E

Waldelice
Oliveira

a iniciar

2008

2009

2010

2011

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Revises

Software de propriedade da Microsoft. A verso Project2003 faz parte do Microsoft Office System.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind225 225

12/03/2008 18:22:08

226

Parte V Implantao

Nos casos mais simples, em organizaes de pequeno porte, ser suficiente uma
agenda bem preparada, acompanhada e divulgada periodicamente, com os marcos
mais importantes ligados ao incio e ao fim de cada atividade, aos pontos de reviso
e ao trmino dos projetos.

Termos-chave
Neste captulo, apresentou-se um roteiro-modelo para os documentos
resultantes dos exerccios de planejamento estratgico de uma empresa
ou entidade.
O modelo apresentado meramente indicativo, pois cada instituio precisar
examinar seu caso particular e decidir quais dos itens fazem sentido em relao
sua realidade local e a seu estgio de implantao da gesto estratgica.
Inicialmente, foram mostradas as bases para a formulao do plano estratgico,
consistindo em conceitos de objetivos e metas estratgicas e em um roteiro sugerido para o documento, fazendo referncia aos tpicos j indicados no livro e
indicando o grau de prioridade que cada tpico deve ter no documento final.
A seguir, foi apontado um roteiro-modelo para os planos estratgicos de cada
rea das empresas ou entidades.
Lembramos que as reas estratgicas corporativas tambm devem ter suas estratgias gerais, as quais precisam ser includas no plano estratgico da instituio.
Foi visto, tambm, um roteiro-modelo para elabor-las.
O detalhamento dos planos estratgicos para tratamento de projetos especficos
deve ser feito por meio dos planos de ao, que podem ser, conforme o caso,
documentos que especificam o que vai ser feito, quem vai fazer, como vai fazer,
quando deve estar pronto e quais os recursos humanos, materiais ou financeiros
necessrios para realiz-los.
Finalmente, foram mostrados roteiros-modelo para um plano de investimento,
para um oramento estratgico e para um cronograma de implantao dos investimentos estratgicos para a instituio.

Questes
1. Qual a diferena entre um objetivo estratgico e uma meta estratgica? Por que ambos so to importantes? Como eles se inserem no plano
estratgico da organizao?
2. O que so planos de ao e como eles se relacionam com os objetivos, as metas
e as estratgias da organizao? Quais so os tpicos relevantes para a elaborao
de um plano de ao estratgico?
3. Qual a importncia dos investimentos estratgicos e como eles devem ser
tratados no plano estratgico de uma organizao?

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind226 226

12/03/2008 18:22:09

Captulo 13 O Plano Estratgico

227

4. Quais so as principais caractersticas de um bom oramento estratgico? Uti


lizando o modelo sugerido na Seo 13.5.2, esboce um oramento estratgico para
uma dada organizao.
5. Usando o modelo sugerido na Seo 13.5.3, esboce um cronograma de implantao dos projetos estratgicos para uma determinada organizao que voc
conhece.

13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind227 227

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13_Cap.13_Gestao Estrategica.ind228 228

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14

Metodologia de Planejamento Estratgico

TPICOS
Bases Metodolgicas Etapas de Implantao
A Seqncia W
Seqncia Conceitual e Cronograma-macro de Implantao
Acompanhamento da Implantao Estratgica

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar os grandes passos e fases para a implantao da metodologia de gesto estratgica em uma instituio, bem como explicar suas etapas principais
e os cuidados necessrios para tal implantao.
Inicialmente, descrevemos os passos e as atividades para a implantao da gesto estratgica
em uma empresa ou entidade, e como eles interagem e distribuem-se no tempo.
As grandes etapas ou fases da implantao, adotando-se a seqncia W, so descritas e
justificadas.
Apresentamos tambm as principais caractersticas de um cronograma-macro de implantao.
Finalmente, enfatizamos a necessidade de haver mecanismos fortes e eficazes de acompanhamento e avaliao do andamento da implantao da gesto estratgica, apresentando o ciclo
operacional e o ciclo estratgico para correes de rumo.

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12/2/2007 17:55:19

Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

14_Cap. 14_Gestao Estrategica.indd 230

19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

12/2/2007 17:55:19

Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

231

Os tpicos a seguir apresentam as bases conceituais e metodolgicas aplicadas


por ns em trabalhos de consultoria para empresas, cooperativas e entidades sem fins
lucrativos e as quais so desenvolvidas neste livro.
14.1 Bases Metodolgicas
14.1.1 Conceitos Fundamentais
Vrios elementos compuseram os recursos aqui utilizados. Os primeiros foram
os conceitos e tcnicas desenvolvidos pelo acadmico e consultor russo naturalizado
norte-americano Igor Ansoff1, recentemente falecido, considerado um dos grandes
pensadores de Estratgia e uma das figuras-chave na formulao de um conceito claro
de gesto estratgica2.
Complementando e aprofundando essas sementes conceituais, h diversas outras contribuies, disponveis na literatura especializada:
Gary Hamel, que introduziu conceitos fundamentais, como plano estratgico, arquitetura estratgica, previso para o setor e competncias centrais3;
Michael Porter, com os conceitos de vantagens competitivas e das cinco foras
competitivas: entrada de novos concorrentes, ameaa dos substitutos, poder
de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, rivalidade entre os concorrentes atuais. A contribuio de Porter foi significativa
na anlise dos fatores de competitividade aplicveis a cada pas4;
Andrew Campbell e Kenichi Ohmae, para desenvolvimento e aplicao do
conceito dos 3-Cs estratgicos: corporao (organizao), cliente e competio5;
Boston Consulting Group (BCG), tido por muitos como a primeira consultoria puramente estratgica, introduziu o conceito da matriz do portflio,
considerando as variveis de crescimento e a competitividade dos negcios6;
Bruce Henderson, que props uma teoria de gesto de caixa, fornecendo
recomendaes sobre como gerenciar o caixa da organizao em ordem de

ANSOFF, 1957; ANSOFF, 1984; ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. (Org.). Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1986.

Citado em CRAINER, S. The ultimate book of business gurus. Oxford: Captone Publishing Limited.
New York: Amacom, 1998.

HAMEL, G. Competence-based competition. New York: John Wiley, 1995.

PORTER, M. E. Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986;
PORTER, 1990; MONTGOMERY, C. A. ; PORTER, M. E. (Org.). Estratgia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

CAMPBELL, A.; GOOLD, M.; ALEXANDER, M. Corporate-level strategy: creating value in the multibusiness company. New York: John Wiley, 1994; OHMAE, K. The mind of the strategist. New York:
McGraw-Hill, 1982.

STERN, C. W.; STALK JR., G. Perspectives on strategy from The Boston Consulting Group. New York:
John Wiley & Sons, 1998.

14_Cap. 14_Gestao Estrategica.indd 231

12/2/2007 17:55:19

232

Parte V Implantao

prioridade para o negcio, e no de volume, em cada um dos quatro quadrantes do portflio7;


Richard Pascale, que estabeleceu os macroaspectos a serem avaliados, em
uma organizao, para se verificar se ela est bem balanceada entre seus aspectos flexveis os mais facilmente mutveis, chamados pelo autor de
soft: estilo (style), valores compartilhados (shared values), habilidades (skills)
e pessoal (staff) e seus aspectos rgidos, mais perenes chamados pelo
autor de hard: estratgia (strategy), estrutura (structure) e sistemas (systems).
Essas sete caractersticas da empresa so chamadas de os 7Ss de Pascale8.
Outros autores, contemporneos desses ou mais recentes, tambm devem ser
citados9.
14.1.2 Caractersticas da Metodologia Aplicada
As principais caractersticas da metodologia vista neste livro so a evoluo, a
transformao e o aprofundamento progressivos do uso da metodologia proposta
por Ansoff para empresas e entidades brasileiras. Os vrios mdulos aqui descritos
devem ser utilizados considerando-se o grau de prontido, o amadurecimento e a
familiarizao com os conceitos estratgicos. Ou seja, a implantao da gesto estratgica deve ser progressiva em cada organizao e deve considerar, a cada estgio de
implementao, qual ou quais mdulos so necessrios e aplicveis com sucesso a
cada fase ou etapa.
Os passos a seguir podem e devem ser adaptados a cada situao, levando-se em
conta a empresa ou entidade, a situao estratgica e o estgio de implantao da
metodologia. Deve haver flexibilidade nas formas de fazer, mas solidez nos conceitos e princpios, tratados como pontos fixos da metodologia. Tambm necessrio
um cronograma de acompanhamento rgido, para evitar que outros interesses do
dia-a-dia se sobreponham aos compromissos assumidos nos workshops (seminrios
internos), os quais so descritos no Captulo 15.

HENDERSON, B. D. Perpectives on strategy from the Boston Consulting Group (The Star of the Porfolio). New York: John Wiley & Sons, 1998.

PASCALE, R.; ATHOS, A. The art of Japanese management. London: Penguin, 1981.

Veja, por exemplo, em HUNGER, J. D. Strategic management. Reading (MA): Addison Wesley,
1996; HUNGER, J. D.; WHEELEN, T. L. Essentials of strategic management. Reading (MA): Addison-Wesley, 1997; VERNON-WORTZEL, H.; WORTZEL, L. H. Strategic management in the global
economy. New York: Jonh Wiley, 1997; WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. A. Strategic management concepts. Upper Saddle River (NJ): Prentice-Hall, 1998; MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.;
LAMPEL, J. Strategy safari. New York: The Free Press, 1998; HUSSEY, D. Strategy and planning: a
managers guide. 5. ed. Chichester, West Sussex, UK: Wiley, 1999; TIFFANY, P.; PETERSON, S. D.
Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

14_Cap. 14_Gestao Estrategica.indd 232

12/2/2007 17:55:20

Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

233

14.1.3 O Estilo do Trabalho


O trabalho relacionado gesto estratgica requer determinadas caractersticas e
estilo. Ele necessita, primeiro, de um ambiente propcio criao e inovao, com
liberdade para pensar e para criar bem como disposio e estmulo para pensar o
impensvel. Deve-se fugir da chamada torre de marfim do planejamento: aqueles
que estaro comprometidos com a implantao dos planos precisam participar de
sua elaborao, desde o comeo.
preciso estimular o trabalho em equipe em tudo o que for possvel, com autonomia para ao, dentro dos propsitos combinados. O foco, portanto, deve estar
voltado mais para as atividades coletivas do que para as atividades individuais. O trabalho estratgico no deve exagerar no volume de dados: deve-se concentrar apenas
nos nmeros realmente relevantes. Deve-se tambm atribuir tanto respeito e importncia ao processo quanto aos resultados finais.
Planos, estratgias e metas devem ser facilmente acompanhveis e verificveis,
isto , devem ser especificados os parmetros e as formas de verificao da sua implantao. Deve haver especificao e aprovao dos prazos, dos responsveis e dos
recursos por quem tem poderes para isso. Alm disso, os relatrios de acompanhamento devem mostrar como os planos de ao devem ser implantados.
14.1.4 O Enfoque Estratgico
Todos os exerccios de pensamento e de formulao estratgica devem partir do
pressuposto de que o futuro deve ser encarado de maneira descontnua, ou seja, o
futuro no deve ser visto como uma mera extrapolao do passado, ou do presente.
Deve-se olhar primeiro para fora da instituio, para seu mercado, para seu pblico-alvo e, depois, olhar para dentro. Assim, por exemplo, nunca se deve deixar de
lado, negligenciar ou menosprezar os concorrentes, tanto os atuais como os futuros!
Deve-se buscar uma viso compartilhada do futuro, muito mais do que uma viso
particular ou individual, por mais brilhante que possa ser ou parecer.
14.2 Etapas de Implantao
A Figura 14.1 apresenta, em uma escala indicativa de tempo, no eixo horizontal,
e de nvel de atividade ou de esforo, no eixo vertical, os principais passos e atividades envolvidos na implantao da gesto estratgica em uma empresa ou entidade.
O primeiro ciclo completo de implantao da gesto estratgica deve passar por
cinco grandes etapas: preparao, workshop, detalhamento, implantao e reviso,
como mostrado na Figura 14.1. Os ciclos seguintes, de replanejamento estratgico,
repetiro, aproximadamente, os mesmos passos, porm com outras intensidades e
em outras escalas de tempo.

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Parte V Implantao

Figura 14.1 Um Ciclo de Implantao de Gesto Estratgica

Nvel
de
atividade

Capacitao
Estratgias
Institucionais
+ Competitivas
Anlises

Execuo

Propsito
Diagnsticos
Motivao

Planos de ao

Reviso

Acompanhamento
Preparao Workshop

Detalhamento

Implantao Reviso Tempo

14.2.1 Etapa de Preparao


A etapa de preparao constituda por duas grandes atividades: a de sensibilizao/motivao e de diagnstico, que podem ser executadas simultaneamente:
Sensibilizao nesta fase, so feitos os programas de sensibilizao e de motivao da alta e mdia chefias, alertando-os para a necessidade do workshop e
para os benefcios que dele podem ser esperados. Tambm devem ser divulgados internamente os conceitos e a metodologia adotada. A motivao prossegue praticamente ao longo de todo o ciclo, com maior nfase na preparao
e no workshop.
Diagnstico nesta fase, sero feitas as avaliaes da situao estratgica,
da mentalidade estratgica e da prontido estratgica da entidade, como descritos na Seo 20.1. Caso os resultados desses diagnsticos se mostrem insatisfatrios, deve-se considerar a hiptese de adiar o incio do projeto ou de
se fazer um encaminhamento mais demorado, at que se consigam as condies mnimas de sucesso do projeto.
14.2.2 Etapa do Workshop
Durante o workshop sero elaborados, em conjunto, basicamente, os seguintes
tpicos:
elaborao de anlises, em equipe, para avaliao do ambiente externo, das
turbulncias, da vulnerabilidade e do ambiente interno da empresa ou entidade;

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Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

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formulao do propsito da instituio, contemplando a viso, a misso, os


princpios e os valores, e quando feita a opo estratgica da instituio;
formulao das estratgias corporativas e competitivas, bem como das estratgias de rotao e de balanceamento do portflio;
anlise da capacitao e formulao dos planos para superar as lacunas eventualmente encontradas, passo essencial para a implantao das estratgias
escolhidas.
14.2.3 Etapa de Detalhamento
Nesta fase, sero feitos os planos de ao e projetos especficos, os oramentos de
investimento, o oramento estratgico e os cronogramas de implantao, conforme
o que consta nos Tpicos 13.5.3, 14.4 e 19.5.
14.2.4 Etapa de Implantao
A implantao envolve a execuo e o acompanhamento, efetuados simultaneamente.
A execuo propriamente dita coloca em prtica os planos de ao e os projetos
aprovados. Observe, na Figura 14.1, que a execuo pode se iniciar antes da concluso do detalhamento de todos os planos de ao. A explicao que, assim que algum
plano de ao estiver pronto e aprovado nas instncias adequadas, e se no depender
de outros, ele poder entrar em implantao de imediato, sem precisar esperar, obrigatoriamente, a concluso daqueles que demandem levantamentos ou estudos mais
demorados e complexos ou recursos difceis de obter.
No caso geral, entretanto, necessrio considerar que cada plano de ao deve
entrar em execuo no momento apropriado, que pode no ser imediatamente! A
espera ou no pelo detalhamento e aprovao de outros planos poder depender de
procedncias a serem identificadas; por exemplo, pode no fazer sentido executar
uma anlise de mercado para suportar a propaganda de um produto com demasiada
antecedncia em relao sua disponibilidade, pois os dados da anlise podem perder relevncia antes de serem usados.
O acompanhamento das implantaes ocorre por meio de relatrios-sumrios,
grficos, reunies e entrevistas, entre outros. O acompanhamento percorre todo o
processo de implantao e pode implicar correes de rumo, operacionais ou estratgicos, como ser mostrado no Tpico 14.5. Recomendamos, tambm, o exame da
Seo 19.4, que oferece uma metodologia para acompanhamento da implantao da
gesto estratgica e das estratgias escolhidas e aprovadas.
14.2.5 Etapa de Reviso
Ao final de cada perodo de planejamento tipicamente anual , so feitas avaliaes e revises gerais de todo o processo de implantao das aes programadas, tanto
dos projetos em andamento como dos concludos, bem como dos resultados obtidos.
A reviso deve gerar tambm sugestes, decises, providncias e medidas para
melhorias no processo para o prximo ciclo de planejamento.

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Parte V Implantao

14.2.6 Algumas Consideraes sobre as Dimenses do Grfico


As duas dimenses do grfico da Figura 14.1 o nvel de atividade, na vertical,
e a escala do tempo, na horizontal , embora mostradas apenas esquematicamente,
tm algo importante a ilustrar:
o nvel de atividade ou intensidade dos esforos deve estar realmente concentrado na execuo. Muitas empresas ou entidades perdem o pique na
implantao da gesto estratgica por no estarem dispostas a despender a
energia, os recursos, e a ateno necessrios consecuo dos projetos decorrentes da anlise e da formulao estratgica;
muitas atividades podem e devem ser feitas simultaneamente, para se ganhar
tempo e para realimentar os resultados de uma sobre as outras;
em relao ao tempo, a fase mais demorada , naturalmente, a execuo. Assim, algumas horas de motivao e dois ou trs dias de workshop devem ser
seguidos de 30 a 60 dias de detalhamento e aprovao, os quais, por sua vez,
devem ser seguidos de 10 a 20 meses de execuo, se no mais, dependendo
do caso, e ainda muitos anos para o retorno dos resultados.
Um trabalho sem acompanhamento e sem reviso tende a se perder no tempo e
no espao. A alta administrao da entidade ou empresa deve tomar a si, com todo o
rigor, o acompanhamento da implantao dos planos decorrentes do planejamento estratgico. Delegaes indevidas e o no-acompanhamento costumam ser desastrosos!
Afinal, se existir a possibilidade de a construo do futuro da instituio ficar em
um segundo plano nas atenes, no interesse e nas prioridades da alta administrao,
pergunta-se o que, realmente, deveria lhes interessar mais do que isso. Se isso infelizmente estiver ocorrendo, pode ser um sinal de que a prontido e a mentalidade estratgicas no esto presentes no nvel mnimo necessrio. Essas condies deveriam ter
sido identificadas durante o diagnstico e solucionadas antes do incio do processo.
14.3 A Seqncia W
Quando se fala em planejamento e gesto estratgica a empresrios ou administradores de entidades, uma das perguntas que temos ouvido com muita freqncia
: por onde se deve comear uma implantao de gesto estratgica, de cima para
baixo, ou de baixo para cima?
Colocada dessa forma, como se fosse um dilema, essa pergunta pode gerar muitas confuses, pois algumas organizaes ditas democrticas costumam ter certa ojeriza a qualquer orientao que surja de forma autocrtica, dos mais altos escales
das instituies, ao passo que outras, com tradio mais centralizadora, evitam ao
mximo a organizao e a iniciativa das bases.
De fato, cada um dos dois movimentos tem suas vantagens e desvantagens.
O movimento top-down (de cima para baixo) procura garantir certa unidade
de propsitos e estratgias, principalmente para organizaes que atuam em vrios
lugares, caso de empresas multinacionais como Microsoft, Nestl e Fiat. Seu objetivo
garantir que a instituio tenha um estilo similar em todos os setores, unidades,

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Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

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fbricas, cidades ou pases nos quais atue. Em empresas muito grandes e com muitas
filiais, esse movimento , de modo geral, o mais eficaz.
Como desvantagem, entretanto, ele sugere um rano autocrtico e autoritrio, podendo despertar ressentimentos e oposio surda das bases, como eles decidem e ns
que temos de executar, desperdiando os imensos recursos disponveis nos colaboradores diretamente envolvidos com a produo ou com a prestao dos servios.
O movimento bottom-up (de baixo para cima), por sua vez, refora a adeso, a
participao de todos, explorando os conhecimentos especficos que cada um tem de
seu local de trabalho, contribuindo efetivamente para a construo de solues de
carter mais geral.
Esse movimento , de modo geral, muito motivador; no entanto, tem, como
desvantagem, o fato de geralmente ser mais demorado, mais difcil de coordenar,
tendo resultados incertos e, at com certa freqncia, podendo sair do controle.
Assim, considerando-se esses dois aspectos aparentemente antagnicos, a metodologia aqui proposta procura tirar proveito das vantagens de ambos, tentando
evitar as desvantagens de cada um deles, trabalhando com os dois movimentos em
etapas alternadas, como segue:
1o movimento de cima para baixo, de direcionamento e de alinhamento,
de sensibilizao, que de iniciativa da alta administrao e da alta gerncia;
2o movimento de baixo para cima, no qual as bases, agora alinhadas, fazem
suas reflexes e submetem suas proposies direo da empresa;
3o movimento de cima para baixo, de deciso, em ltima instncia, pela
alta administrao, que examina, consolida e compatibiliza as propostas,
toma as decises e d conhecimento a todos de suas decises e determinaes;
4o movimento de baixo para cima, de implementao, acompanhamento e
realimentao (feedback), no qual as equipes de trabalho colocam em prtica
aquilo que foi decidido, informando continuamente alta administrao o
que est acontecendo e os resultados que esto obtendo.
Observe que esses quatro movimentos podem ser representados pelos quatro
braos da letra W, razo pela qual essa metodologia de trabalho aqui chamada,
mnemonicamente, de seqncia W.
Veremos agora, em mais detalhes, cada um dos quatro movimentos citados.
14.3.1 Direcionamento e Alinhamento
As bases para o primeiro movimento partem de levantamentos e anlises, tanto
externos quanto internos. Os externos podem partir de levantamentos de mercado,
reclamaes de clientes e usurios, bem como da situao dos concorrentes atuais e potenciais. Os internos podem ser feitos de maneira a captar os conhecimentos e opinies
de uma parcela ampla da organizao. Por exemplo, as anlises simples de pontos fortes,
pontos fracos e pontos a melhorar sero pouco confiveis se no inclurem a participao de pessoas de praticamente todos os nveis e setores da organizao. Alm disso,

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Parte V Implantao

definir um direcionamento estratgico sem um conhecimento confivel do mercado


ou do pblico-alvo e do que existe na organizao pode ser, no mnimo, temerrio.
Nesse primeiro movimento, a mais alta administrao da instituio reflete sobre sua viso, misso, princpios e valores, posicionamento estratgico, diretrizes e
grandes estratgias corporativas, alm de formular uma declarao sumria desses
pontos. Entretanto, quem so as pessoas que devem estar envolvidas nesse processo?
A resposta simples: obrigatoriamente, todos aqueles que tm sob sua responsabilidade direta ou compartilhada os destinos da instituio e de suas unidades operacionais e administrativas.
Deve-se alertar, entretanto, que muitas vezes aquelas pessoas que tm a responsabilidade formal pelas definies dos rumos da organizao no so as detentoras de
todo o conhecimento sobre a organizao, ou, pior ainda, tm um conhecimento muitas vezes equivocado: so incapazes de ver claramente o que est prximo, ou no
conseguem enxergar o que est distante, no tempo ou no espao.
Portanto, interessante envolver no processo outras pessoas responsveis pela operao. Mesmo a respeito de aspectos externos, o envolvimento de alguns funcionrios
comuns pode ser extremamente til; por exemplo, um vendedor pode dizer coisas
interessantes sobre as opinies dos clientes, opinies dos concorrentes e de outros, diferentemente do que podem pensar os gerentes de vendas e de marketing e essas informaes quase nunca chegam aos ouvidos da alta administrao ou da alta gerncia.
Para tais formulaes, podem-se conduzir workshops reunindo de 20 a 40 pessoas, por um perodo concentrado de dois a quatro dias, conforme ser descrito no
Captulo 15. Nesse tipo de evento, divergncias sobre os tpicos do propsito, no
mnimo, devem ter sido consideradas, discutidas e resolvidas.
Esse movimento ilustrado pela Figura 14.2.

Figura 14.2 Direcionamento e Alinhamento

Direo
geral

Propsito:
viso, misso, abrangncia, princpios e valores,
opo estratgica

Gerncias
gerais
Gerncias
departamentais

Diretrizes estratgicas
Estratgias corporativas

Supervisores

Equipes de
trabalho

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Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

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14.3.2 Reflexes e Proposies


Na etapa seguinte, as grandes diretrizes so comunicadas e explicadas, verbalmente e por escrito, s equipes de trabalho, possivelmente em um grande evento.
O objetivo proporcionar, s pessoas que vo elaborar as propostas e os projetos, as
bases necessrias para que possam se aprofundar em suas anlises e propor solues,
passos e providncias, conforme ilustrado na Figura 14.3. Essas propostas devem ser
objetivas, simples e ilustrativas, com cronogramas e oramentos realistas, conforme
mostrado, com mais detalhes, no Captulo 13.

Figura 14.3 Reflexes e Proposies

Direo
geral
Gerncias
gerais
Consolidaes e compatibilizaes
Gerncias
departamentais

Supervisores

Estratgias
competitivas

Estratgias setoriais
Equipes de
trabalho

Anlises e levantamentos
Estratgias locais e planos de ao

Nesta etapa, tambm so feitas as consolidaes e compatibilizaes das grandezas fsicas e financeiras das diversas unidades e departamentos proponentes, dando
certa unidade aos planos e propostas.
14.3.3 Deciso e Divulgao
De posse dessas anlises e propostas, devidamente acompanhadas de oramentos de investimentos, dos resultados e das consolidaes, a direo, com o
apoio, providncias e coordenao do facilitador10, toma as devidas decises e as
comunica, formalmente, s equipes tcnicas e de trabalho, para detalhamento e
implementao.

10

O papel do facilitador ser discutido nos Tpicos 15.1.2, 15.2.5 e 15.4.2. e 20.2.1.

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Parte V Implantao

Observe que as decises estratgicas sero formalmente divulgadas a todos os


colaboradores diretos e indiretos da instituio somente nesse terceiro movimento,
pois muitas mudanas podem ter ocorrido ao longo de todo o processo, e divulgaes antecipadas e indevidas podem trazer desencontros de informaes e conflitos
internos na organizao.
Esse terceiro movimento ilustrado na Figura 14.4.

Figura 14.4 Deciso e Divulgao

Direo
geral

Decises
Aprovaes
Deliberaes

Gerncias
gerais
Gerncias
departamentais

Divulgao
Comunicao

Supervisores

Equipes de
trabalho

14.3.4 Implementao e Acompanhamento


O quarto e ltimo movimento resulta na implementao, pelas equipes de trabalho, dos planos de ao aprovados. Cada projeto deve gerar relatrios, reunies,
grficos, enfim, o que for especificado para manter a alta administrao informada
sobre o andamento das providncias11. Eventuais discrepncias devem merecer aes
corretivas ou preventivas. Como se observa na Figura 14.5, este movimento completa as quatro etapas ou fases da chamada seqncia W12.

11

O uso do Balanced Scorecards, descrito no Tpico 19.4, pode ser uma boa opo para apoiar esta
atividade.

12

Lembremo-nos de que a mesma seqncia W dever se repetir a cada novo ciclo de planejamento, com maior aprofundamento e eventualmente com outra escala de tempo, talvez mais
comprimida!

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Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

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Figura 14.5 Implementao e Acompanhamento

Direo
geral

Acompanhamento
estratgico
Correes e
modificaes

Gerncias
gerais
Gerncias
departamentais

Supervisores

Equipes de
trabalho

Acompanhamento
dos consolidados
Acompanhamento
das estratgias
competitivas
Relatrios e
apresentaes
Execuo e
implantao

14.4 Seqncia Conceitual e Cronograma-macro de Implantao


Uma seqncia conceitual ilustrativa do processo de planejamento estratgico
apresentada na pgina XL. Ela sumariza os grandes blocos conceituais e seus interrelacionamentos.
Outro elemento-chave para a implantao do processo de gesto estratgica em
uma empresa ou entidade a construo de um cronograma-macro, representando
todas as macroatividades e os macroprocessos envolvidos.
De modo geral, os executivos e administradores querem resultados de curto prazo, pois julgam que a implantao da gesto estratgica apenas uma questo de
mtodos e procedimentos. Contudo, essa implantao implica mudanas de cultura,
de habilidades, de atitudes e at mesmo da maneira de lidar com as oportunidades e
ameaas do futuro.
Assim, embora alguns sinais e resultados j possam ser visveis a curto prazo,
somente a permanncia, insistncia, persistncia, constncia e determinao unnime da alta direo, ao longo dos anos, que vo sinalizar efetivamente para toda a
organizao que as mudanas so para valer, e que vieram para ficar, e quem no
se alinhar vai acabar ficando de fora.
Nada mais til, portanto, que um calendrio macro, de longo prazo, muito bem divulgado e mantido, para sinalizar e enfatizar a todos quais so as mudanas pretendidas.
Vale a pena ressaltar que a expresso longo prazo pode ter significados diferentes
para cada tipo de empresa ou entidade, mas, normalmente, ele abrange um perodo
de cinco a dez anos. Em certas situaes muito peculiares, contudo, pode-se ir de trs

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Parte V Implantao

a at 15 ou 20 anos, dependendo do tipo de negcio e dos investimentos envolvidos.


O ciclo do produto, o perodo de maturao dos investimentos, o prazo de esgotamento de recursos estratgicos, os prazos de esgotamento de certos mercados, por
exemplo, podem ser os principais determinantes para a escolha, em cada caso, de um
horizonte de programao razovel, nem to curto, que impea o retorno dos investimentos, nem to longo, que perca o sentido prtico do negcio ou atividade.
Apresentamos, a seguir, um cronograma-macro ilustrativo de implantao da
gesto estratgica em uma instituio. Tanto a escala de tempo quanto a lista de itens
das macroatividades so exemplificaes, mas do uma idia do esforo a ser empreendido e do prazo total de implantao que se pode esperar.
Esse cronograma deve ser elaborado ao final do primeiro workshop e submetido aprovao da alta administrao. Uma vez aprovado, deve ser periodicamente
revisto, corrigido e ampliado e, naturalmente, divulgado, para que todos saibam a
quantas estamos e onde e quando queremos chegar.

Tabela 14.1 Cronograma-macro de Implantao da Gesto Estratgica

Cronograma-macro de implantao da gesto estratgica na organizao XYZW


2006(13)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Macroatividades

Sensibilizao
para estratgia
Diagnsticos
estratgicos

Workshops
de planejamento
estratgico
Gesto da estratgia
competitiva
Gesto estratgica
do portflio
Gesto da flexibilidade
e da vulnerabilidade
Gesto estratgica
da capacitao
Estratgias
de diversificao

(continua)

13

Valores j realizados.

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Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

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(continuao)
Estratgias de alianas
e parcerias
Sistemas de
informaes
gerenciais para o
acompanhamento
estratgico
Governana
corporativa (19.3.7),
participao
acionria, avaliao
de desempenho,
reconhecimento
e recompensa
Construo e
acompanhamento
dos grficos-radar
Organizao
por processos
Trabalho em equipe
Elaborao
e acompanhamento
de cenrios (20.5)
Sistema de vigilncia
estratgica
Oramento
estratgico
Estruturao do
processo de sucesso

Legenda:
Atividade no implantada ou inoperante no perodo
Implantao simplificada e pedaggica
Implantao plena
Manuteno
Repetio com aprofundamento progressivo

14.5 Acompanhamento da Implantao Estratgica


Um bom cronograma-macro para implantao dos projetos de gesto estratgica na instituio precisa deixar claro o que vai ser feito, quem vai fazer, quais so
as datas e os prazos de execuo, quais so os resultados observveis e mensurveis
esperados e como e quando esses resultados e andamentos devem ser reportados, a
quem e com qual periodicidade.

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Parte V Implantao

Os relatrios de andamento da implantao da gesto estratgica devem informar


como esto sendo acompanhadas as aes e quais so as grandezas fsicas e financeiras
envolvidas em cada projeto. A Seo 19.4 apresenta o Balanced Scorecard (BSC) como
sugesto de um modelo de implantao e acompanhamento da gesto estratgica.
Perguntas teis, nesse relatrio, podem ser:
Quais so os marcos relevantes da implantao?
Que resultados so esperados/planejados e quanto j foi obtido?
Quem so os responsveis pelas aes e como as esto desempenhando?
Quais so os desvios constatados entre o planejado e o executado?
Quais so as causas dos desvios? Podem ser eliminadas ou contornadas?
Como?
O que est sendo feito para superar os desvios?
Seria o caso de se propor um replanejamento? Em caso afirmativo, quem vai
fazer e at quando deve estar pronto, para aprovao da diretoria?
Toda implantao de projeto necessita de processos de acompanhamento e de
correo de rumos. Existem dois tipos de correo de rumo, ambos necessrios: o
ciclo operacional e o ciclo estratgico, descritos a seguir.
14.5.1 O Ciclo Operacional
O esquema a seguir (Figura 14.6) ilustra um dos mecanismos de correo de
rumos na implantao de um projeto de cunho estratgico. Mostra-se, ali, que o
plano estratgico formulado de acordo com o tringulo formado pelos trs vrtices
conhecidos: propsito, ambiente e capacitao. Aprovado o plano, ele deve entrar
em execuo.
Com a periodicidade combinada previamente digamos, trimestral, mensal
ou quinzenal , feita, no nvel adequado, a verificao do andamento da implementao do projeto. Nesse ponto, esquematicamente, teremos duas possibilidades:
a implementao est ocorrendo como o planejado, ou no.
No caso de estar de acordo, indica-se que se deve prosseguir sem alteraes de
curso. Caso contrrio, algumas providncias operacionais precisam ser implementadas a tempo, para corrigir as aes e, ainda, manter as metas globais do cronograma.
As aes possveis podem ser de vrios tipos, tais como: substituio de pessoas; troca
da funo entre as pessoas no projeto; aumento de nmero ou da qualificao das
pessoas; mudanas nos mtodos e processos, na maneira de fazer as coisas; obteno
de mais recursos tcnicos, administrativos ou financeiros; aumento da autonomia etc.
O ciclo formado pelas atividades de executar, verificar, corrigir, executar outra
vez chamado de ciclo operacional, como se observa na Figura 14.6.

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Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

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Figura 14.6 O Ciclo Operacional


Propsito

Capacitao

Ambiente

Plano
estratgico

Execuo
No
OK?
Sim
Prosseguir

Ciclo operacional

14.5.2 O Ciclo Estratgico


possvel, todavia, que o tipo de interveno sobre a implantao dos projetos
estratgicos esteja em outro contexto, como ilustrado na Figura 14.7.

Figura 14.7 O Ciclo Estratgico


Propsito

Capacitao

Ambiente

Plano
estratgico
As premissas
so mantidas?

Execuo

No

No

OK?

OK?
Sim

Sim
Prosseguir

Prosseguir

Ciclo estratgico

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Parte V Implantao

Nessa outra situao, a origem dos problemas de dificuldade de execuo pode


no estar mais na execuo propriamente dita, mas nas mudanas das premissas que
estavam presentes no momento da elaborao e da aprovao do plano de trabalho.
O esquema ilustra a avaliao que se deve fazer quanto existncia de mudanas externas que impliquem a necessidade de reviso do prprio plano estratgico. Embora
o plano possa estar sendo implementado sem problemas, suas premissas podem ter
mudado!
Uma vez revisto o plano, a implementao tambm precisa ser mudada, para se
adaptar s novas condies prevalentes. O ciclo que comea pela verificao da existncia de alguma mudana estratgica relevante, passando pela reviso do prprio
plano e de seu impacto sobre a implementao chamado de ciclo estratgico.
Aqui, como no Tpico 14.5.1, aplica-se o conceito do ciclo PDCA: plan (planejar), do (executar), control (controlar), act (atuar para melhorar), chamado tambm
de ciclo PEVA, descrito em detalhes na Seo 15.5.

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, apresentamos os passos para a implantao da metodologia de gesto estratgica em uma instituio e explicamos as principais
etapas a seguir e os cuidados necessrios, bem como as bases conceituais
da metodologia adotada.
Descrevemos tambm os passos e as atividades para a implantao da gesto estratgica em uma empresa ou entidade e como eles interagem e so distribudos
no tempo.
As grandes etapas ou fases da implantao, adotando-se a seqncia W, tambm
foram descritas e justificadas.
Vimos ainda as principais caractersticas de um cronograma-macro de implantao.
Finalmente, enfatizamos a necessidade de haver mecanismos fortes e eficazes de
acompanhamento e avaliao do andamento da implantao da gesto estratgica, apresentando o ciclo operacional e o ciclo estratgico para correes de
rumo.

QUESTES
1. Quais so as principais caractersticas da metodologia e do estilo de
trabalho aqui adotados para implantao da gesto estratgica?
2. Quais so e como so as principais etapas da implantao da gesto
estratgica?
3. O que a seqncia W? Como e por que ela usada no processo de formulao de um plano estratgico? Por que no se deveria utilizar, por exemplo, em

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Captulo 14 Metodologia de Planejamento Estratgico

247

uma empresa, uma seqncia M (bottom-up, top-down, bottom-up, top-down)?


Justifique.
4. Esboce um cronograma-macro de implantao da gesto estratgica para uma
dada organizao, usando o modelo sugerido na Seo 14.4. Justifique as macroatividades escolhidas, sua ordem de implantao, suas interdependncias e
os prazos estimados.
5. Quais so as principais diferenas entre o ciclo operacional e o ciclo estratgico?
Como, quando e por que se usa cada um deles?

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15

Workshop de Planejamento Estratgico

TPICOS
O Conceito do Workshop A Preparao do Workshop
O Funcionamento do Workshop Os Prximos Passos
A Espiral PDCA de Ciclos Sucessivos

APRESENTAO
O objetivo deste captulo descrever um workshop de planejamento estratgico para uma
empresa ou entidade, bem como a organizao, a execuo e a consolidao dos resultados
dos trabalhos dele decorrentes.
Inicialmente, apresentamos o conceito de workshop e mostramos como se justifica sua
realizao.
A seguir, explicamos como se prepara o workshop, mostrando os cuidados que devem ser
tomados para garantir bons resultados.
Descrevemos o funcionamento do workshop propriamente dito, constitudo de exposies
conceituais entremeadas com dinmicas de grupo e trabalhos em equipe, para a execuo de
exerccios cujos resultados constituem as peas bsicas para montagem do plano estratgico
da instituio.
Mostramos tambm os trabalhos posteriores decorrentes dos temas levantados no workshop.
Finalmente, o mtodo de implantao da gesto estratgica em estgios progressivos estudado, usando-se o conceito do conhecido ciclo PDCA (PEVA).

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 15 Workshop de Planejamento Estratgico

251

Neste livro, falamos muito do workshop de planejamento estratgico. Entretanto, o que o workshop? Que outras palavras poderiam ser usadas para dizer a mesma
coisa?
Algumas pessoas ou organizaes preferem usar a expresso seminrio interno.
A palavra workshop, porm, tem uma acepo diferente, podendo sugerir um evento
ou um programa para ouvir algum especial, em um lugar separado, contendo
eventuais debates, exposies e estudos. Outros julgam oficina a denominao mais
adequada, por indicar um lugar de trabalho efetivo, no qual se fazem ou se elaboram
peas (idias) para a construo de um projeto. Entretanto, essa palavra tem uma
conotao mais fabril, lembrando mquinas, equipamentos e pessoal de macaco e
mos sujas de graxa.
Neste livro, usaremos a palavra workshop, a qual, embora estrangeira, muito
usada no Brasil. Ela no deixa de estar associada idia de oficina ou seminrio, mas
tem um carter de gerao e desenvolvimento de idias, embora se admita seu uso
para algumas palestras de explanao de conceitos e metodologias.
15.1 O Conceito do Workshop
O workshop de planejamento estratgico um evento especial, que envolve a alta e
a mdia direo da instituio, e tem por objetivo pensar e formular, em equipes, um
projeto para o futuro da organizao e gerar as bases do seu plano estratgico.
Temos enfatizado, desde o incio do livro, que de fundamental importncia a
construo compartilhada do propsito da instituio: viso, misso, abrangncia,
princpios, valores e opo estratgica. Tambm as diretrizes estratgicas, os objetivos, as metas e os desafios para a empresa ou entidade devem ser formulados em
conjunto. Assim, o objetivo do workshop fazer isso acontecer de forma estruturada
e rpida, mas, na medida do possvel, de maneira consensual.
15.1.1 Participantes do Workshop
Comecemos com uma pergunta simples: Quem deve participar do workshop?
Essa pergunta j foi esboada no Captulo 14, mas agora tem uma definio um
pouco mais especfica. Imaginemos, para exemplificar, uma instituio com cinco
nveis hierrquicos: N1, N2, N3, N4 e N5, conforme exemplificado na pirmide da
Figura 15.1.
Com base na Figura 15.1, pode-se dizer que os dirigentes dos nveis hierrquicos
N1 e N2 e alguns membros do nvel hierrquico N3, aqueles que tiverem maior contribuio a apresentar, devero participar do workshop. Devem-se agregar tambm
elementos-chave do nvel N4 e, eventualmente, at do N5, escolhidos dentre aqueles
de alto potencial, que tm algo com que contribuir, que sejam formadores de opinio
e que estejam sendo preparados para assumir, no futuro, novas funes de liderana
tcnica ou gerencial.

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Parte V Implantao

Figura 15.1 Os Participantes do Workshop

Nvel hierrquico N1

At 40
pessoas
Nvel hierrquico N2

Nvel hierrquico N3

Nvel hierrquico N4

Nvel hierrquico N5

O importante que o total de pessoas selecionadas no ultrapasse 40 participantes, que o nmero limite para se obter sucesso na metodologia apresentada a
seguir. No entanto, workshops com menos de 15 pessoas tendem a ser fracos, no
proporcionando a diversidade e a variedade de idias, de experincias e de funes
ou atividades necessrias para um bom trabalho de criao nas equipes.
O leitor perguntar: E se um ou outro membro dos nveis N1 a N3, por motivos
imperiosos, no puder comparecer?. Nesses casos, a direo dever usar de bom
senso para flexibilizar a regra anterior.
importante esclarecer a todos que o workshop no um curso. verdade que,
s vezes, palestras prvias breves, de apresentao do tema e de sensibilizao e motivao, poderiam e at deveriam ser feitas, com auditrios de at 100 ou 200 pessoas.
Mas essas palestras so apenas apresentaes, no implicando formulaes ou tratamento, em equipe, de questes especficas da instituio.
Quanto durao, temos recomendado que os workshops sejam realizados em
perodos entre um e quatro dias, em tempo integral, dependendo, naturalmente, do
tipo e do porte da instituio, da prontido, da profundidade que se pretende aplicar
ao exerccio naquela etapa e do nvel de interveno escolhido.
15.1.2 O Facilitador e o Instrutor
altamente recomendvel que o workshop seja conduzido por duas pessoas.

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Captulo 15 Workshop de Planejamento Estratgico

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A primeira pessoa, que a mais importante, o facilitador, o coordenador geral


do workshop, que cuidar dos aspectos de aplicao prtica das metodologias e dos
exerccios e trabalhos em grupo. Ele coordenar a montagem das equipes, acompanhar seus trabalhos, administrar o tempo e zelar pela produo escrita das concluses das equipes de trabalho e de sntese. Sua funo comea antes e ter continuidade depois do workshop, como descrito mais frente.
A segunda pessoa o instrutor, um profissional que, de preferncia, no tenha envolvimento direto com os negcios ou atividades da instituio em questo, para garantir-lhe uma posio sadia de distanciamento quanto ao mrito das matrias discutidas.
O papel do instrutor do workshop , basicamente, o de exposio conceitual e
metodolgica, de esclarecimento de dvidas, de reforo, de reviso dos conceitos e de
instruo quanto aplicao da metodologia, porm resistindo tentao de entrar
no julgamento do mrito ou da qualidade das concluses das equipes de trabalho.
Esses dois papis so distintos e complementares, sendo ambos essenciais para o
sucesso do workshop, por vrios motivos.
Primeiro, o fato de existirem dois papis distintos, desempenhados por pessoas
diferentes, permite o melhor funcionamento do workshop. Quando os aspectos instrucionais e de facilitao so praticados simultaneamente por uma nica pessoa, eles
sobrecarregam demais, dificultando o bom andamento do evento. Um facilitador eficiente alivia o instrutor para que ele possa cuidar adequadamente de seu papel.
Outro fator favorvel existncia de duas pessoas que a tarefa de facilitao
requer conhecimentos, habilidades e perfis psicolgicos e profissionais diferentes da
funo do instrutor, que praticamente se extingue ao se encerrar o workshop.
O papel do facilitador, por sua vez, continua por anos e anos. uma funo geralmente pouco entendida, pouco valorizada e inadequadamente utilizada na maioria
das empresas e organizaes, sendo fator fundamental para o sucesso dos trabalhos
em equipe e para a implementao dos passos decorrentes do workshop.
Embora estejamos recomendando fortemente que a conduo de um workshop
seja desenvolvida por duas pessoas um instrutor e um facilitador , preciso deixar claro que haver situaes muito peculiares, nas quais uma nica pessoa ter de
fazer ambos os papis, embora se sobrecarregando nas duas tarefas. Nesse caso, deve-se
usar o bom senso para decidir quando ser o momento de adotar essa exceo.
A Seo 20.2 apresenta recomendaes especficas para facilitadores e instrutores, para o antes, o durante e o depois do workshop.
15.2 A Preparao do Workshop
Um workshop de planejamento estratgico, como todos os eventos que envolvem a alta administrao de uma empresa ou entidade, deve merecer preparao
esmerada, a fim de garantir que uma boa idia no seja destruda por problemas
que poderiam ter sido evitados. Um dos pontos-chave para a organizao de um
workshop a escolha do nvel de interveno a ser adotado pela direo para aquele
evento especfico.

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Parte V Implantao

O Apndice A.3 (Suplementos), disponvel no site do livro (www.saraivauni.com.


br), apresenta nove nveis recomendveis de interveno, com os respectivos tpicos conceituais a serem apresentados e os exerccios aplicveis em cada nvel,
com sugestes de critrios para sua aplicao.

15.2.1 Obteno do Compromisso da Alta Administrao


O primeiro e mais importante tpico para a preparao do workshop garantir o
apoio, a compreenso e o comprometimento inequvocos da mais alta direo da organizao quanto ao evento e s suas conseqncias. Caso isso no seja plenamente
garantido e no se consiga caracterizar a prontido necessria para assegurar um alto
grau de sucesso nesse esforo, recomenda-se a no-realizao do workshop.
Nessa eventualidade, infelizmente no to rara, deve-se insistir e persistir em
palestras, conversas, entrevistas, debates, leituras, filmes, testemunhos, enfim, um
conjunto de recursos para acelerar o amadurecimento e a aceitao inconteste da
idia, at que a prontido seja considerada aceitvel e todos estejam convictos de que
o evento necessrio e de que vale a pena perder, ou melhor, investir de um a
quatro dias para delinear o futuro da organizao.
Podem-se recomendar, nesses casos, as seguintes providncias: primeiro, deve-se
conseguir o entendimento e a aceitao, pela direo ou por parte importante da
direo da empresa ou entidade, de que existem problemas de falta de apoio, incompreenso, ausncia de comprometimento ou de prontido para o evento. A alta administrao deve compreender que a obteno desse apoio fator determinante para o
sucesso do evento.
A direo, ou parte dela, deve tambm dar o patrocnio poltico e material ao
projeto, visando a suprir a eventual falta de apoio inicial.
Se a situao continuar desfavorvel, necessrio reconsiderar a deciso de realizar o workshop, por mais decepcionante que isso possa ser. Nesse caso, algumas
aes mais cautelosas e de longo prazo podem ser tentadas, como coletar informaes, fazer medies e benchmarking, relacionar bons e maus exemplos o que ser
muito til para quando for possvel realizar o workshop , priorizar aes de desenvolvimento de pessoal em conceitos de gesto estratgica, facilitao, gerenciamento
de mudanas, entre outros, e procurar identificar o que pode influenciar as pessoas
positivamente em relao aos workshops e quebrar as suas resistncias.
No se pode, contudo, garantir que essas providncias iro, realmente, solucionar
com rapidez o problema; mas, na falta de uma soluo definitiva e cabal, as sugestes
anteriores so uma forma de a organizao sempre ter algo a ir fazendo e que seja til
para, eventualmente, chegar ao ponto desejado, quando for o tempo.
Como veremos a seguir, a escolha correta da data e do local um ponto-chave
para o sucesso do workshop.

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Captulo 15 Workshop de Planejamento Estratgico

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15.2.2 Escolha da Data


Um workshop eficaz deve ser concentrado no tempo. Em nossa experincia, todas
as tentativas de dividir o evento em vrios mdulos ou sesses curtas tm se mostrado ineficazes, pois as pessoas podem perder a motivao de um mdulo para outro,
diluindo o clima que se formou nos mdulos anteriores.
Acontece, freqentemente, que alguns participantes no podem participar dos
mdulos seguintes ou, pior ainda, que outros, que no puderam vir nos mdulos
anteriores, cheguem ao meio do processo e queiram rediscutir matria j vencida.
Se ele for uma autoridade na empresa, pior ainda...
Estabelecer uma regra de que no se discute matria vencida, embora seja tentador, tambm no chega a resolver o problema, uma vez que sempre se pode argumentar, por um lado, que a contribuio dos faltosos poderia ser relevante para evitar
erros importantes, e que, por outro lado, a falta de comprometimento dos faltosos,
por no terem suas idias consideradas, acabaria gerando problemas futuros.
Assim, todo o esforo deve ser empreendido para que as pessoas-chave, realmente importantes na organizao, participem do workshop do comeo ao fim. Se
isso no for possvel, recomenda-se no fazer o workshop. Levando esse raciocnio ao
extremo, a permanente impossibilidade de agendar o workshop nas condies aqui
recomendadas poderia ser interpretada como falta de prontido para o exerccio.
De um modo geral, o perodo de julho a outubro costuma ser o mais indicado
para esse tipo de evento, pois o momento em que as pessoas comeam a se preocupar
com o ano que vem um bom momento para repensar o futuro da organizao.
muito importante, entretanto, que o workshop de planejamento estratgico
seja feito antes do incio dos infindveis exerccios de elaborao do oramento, levados muito a srio na maioria das organizaes multinacionais.
sabido que esse tipo de trabalho drena toda a ateno e a disponibilidade de
tempo das pessoas. No entanto, mais que isso, as concluses do workshop devem
balizar e influenciar fortemente a construo dos grandes nmeros do oramento
operacional do ano seguinte.
Para evitar m vontade, resistncias e conflitos familiares, recomenda-se fortemente a no-utilizao de feriados, sbados tarde e domingos. Workshops comeando na quarta ou quinta-feira e prolongando-se at o sbado de manh costumam ser
um razovel compromisso em muitas organizaes.
O ideal que o workshop inicie-se com um evento de congraamento, uma recepo ou similar, j no local combinado, na noite anterior. Isso ajuda a quebrar o
gelo e a iniciar o aquecimento dos assuntos. Como as pessoas j vo acordar no
local do encontro, evitam-se atrasos. claro que essa formulao depende muito da
cultura de cada lugar e de cada empresa.
15.2.3 Escolha do Local
Recomenda-se que o workshop no seja realizado no local cotidiano de trabalho das
pessoas. A razo muito simples: esse local j tem muitas conotaes de hierarquia,

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Parte V Implantao

de status quo, de cunho operacional e administrativo. O clima de dia-a-dia e o peso do


passado criam bloqueios para o exerccio pleno da criatividade, da inovao, do pensar
o impensvel, necessrios para uma boa reflexo sobre o futuro da instituio.
Alm disso, por mais que se estabeleam regras e barreiras, a proximidade ao local de trabalho, inevitavelmente, aumenta a freqncia de interferncias indesejveis
durante o workshop. Mesmo em locais afastados, regras para evitar a interferncia de
recados telefnicos, uso de celulares e de correio eletrnico devem ser combinadas
previamente e aplicadas com rigor. Existem hotis, pousadas, escritrios virtuais,
centros educacionais e centros de conveno apropriados que podem ser usados para
esse tipo de evento a custos razoveis. No necessrio luxo, mas bom que haja
um conforto mnimo, comparvel quele que est disponvel aos colaboradores e
dirigentes no dia-a-dia da instituio.
essencial que se tenha um local para as reunies plenrias, com mesas arranjadas no formato de semicrculo, de U ou de V, para facilitar a interao dos
participantes. Recursos audiovisuais e equipamentos como projetor multimdia, retroprojetores e flipcharts (cavaletes com papel) so necessrios. Deve haver locais ou
salas prximas da sala plenria para os trabalhos das equipes (em geral, so necessrias cinco saletas, mais os locais para a equipe de sntese, para a secretaria e para o
grupo de apoio).
Condies para refeies e lanches no local so indispensveis, para evitar perda
de tempo e disperso dos participantes. As refeies devem ser simples e leves (feijoadas, moquecas ou churrascos devem ser deixados para o almoo do sbado, por
exemplo, ao final do encontro). Quanto hospedagem no local, altamente desejvel e, em certas situaes, indispensvel.
15.2.4 Convite e Convocao dos Participantes
A escolha dos participantes deve envolver a mais alta administrao da organizao, respeitando-se, de preferncia, o limite mnimo de 15 e o mximo de 40 pessoas.
Os participantes devem ser formalmente convidados para o evento pela mais
alta autoridade da organizao. Aqueles cuja presena for considerada indispensvel
devem ser convocados. Aqueles cuja presena for considerada desejvel, porm no
essencial, devem ser convidados. Entretanto, tanto uns como outros precisam confirmar sua presena com bastante antecedncia, como condio prvia para compatibilizao de todos os arranjos e das providncias necessrias.
Devem-se buscar participantes com a maior variedade e diversidade possveis
dentro da instituio, abrangendo diferentes nveis hierrquicos, reas funcionais,
reas geogrficas, formao e experincia profissionais, sexo e idade. Se, por um lado,
essa variedade geralmente implica maior gasto de tempo no incio dos trabalhos,
para que as pessoas aqueam o relacionamento e acostumem-se umas com as outras,
por outro, provoca um processo de anlise muito mais rico e profundo.

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Captulo 15 Workshop de Planejamento Estratgico

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15.2.5 Escolha do Facilitador e do Instrutor


A posio do facilitador costuma ser muito delicada, pois ele no pode ser autoritrio a ponto de inibir a livre manifestao dos participantes nas equipes de trabalho, mas tambm no pode perder o controle do processo como um todo, tanto no
que diz respeito ao escopo dos exerccios a serem executados quanto, principalmente, ao tempo fixado para a realizao das tarefas.
O facilitador corre sempre contra o tempo, sem descuidar do contedo dos trabalhos e do clima de camaradagem sem virar baguna ou piquenique que
deve imperar nas equipes de trabalho. Deve zelar tambm pelo trabalho da equipe
de sntese, assegurando que o resultado de seu trabalho no se desvie do material
recebido das equipes. A misso imediata do facilitador encerra-se com a entrega
direo de um documento relatando os tpicos alinhavados no workshop e eventuais
complementos imediatos, bem como com a entrega de uma lista de eventuais pendncias a serem tratadas internamente.
Para conduzir bem o workshop, o instrutor, por sua vez, deve ser firme nos
conceitos e na metodologia e claro nas exposies. Alm disso, deve ter bom controle do seu tempo. Deve ter boa articulao e flexibilidade para contornar, com
sabedoria e rapidez, os eventuais acidentes ou incidentes que surgem na hora, evitando que eles acabem despontando durante o workshop e prejudicando as exposies conceituais sob sua responsabilidade.
Uma pessoa externa organizao pode ter vrias vantagens para exercer essa
atividade, com iseno e neutralidade. Alm do mais, ela pode ser vista, pelos participantes, como algum no comprometido com esquemas ou com eventuais disputas
polticas internas.
15.2.6 Recursos de Infra-estrutura
So necessrios recursos de projeo de slides ou transparncias. Em empresas
ou entidades mais equipadas, podem ser usados, para as apresentaes, projetores
multimdia comandados por microcomputadores do tipo laptop. Filmes motivacionais para ativar os debates podero ser usados em ambientes mais descontrados,
geralmente noite. Ser preciso tambm haver, no local, recursos de digitao e de
impresso e uma mquina de reproduo.
O Apndice B.3, disponvel no site do livro (www.saraivauni.com.br), traz uma
lista indicativa do material necessrio para a realizao do workshop.

15.2.7 Material de Leitura Prvia


Em algumas situaes, vale a pena distribuir com antecedncia algum material
que precise ser lido previamente pelos participantes, tais como planos estratgicos
da instituio dos anos anteriores, resultados de diagnsticos, relatrios de levantamento de satisfao de clientes, levantamentos e estudos de mercado, resultados

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Parte V Implantao

de benchmarking, casos, anlises, balanos, posicionamentos, artigos. Este material


pode ser muito til para aquecimento prvio dos participantes.
A leitura de tpicos selecionados de livros simples e didticos, distribudos antecipadamente, tambm pode ser realizada. Entretanto, no nos iludamos: na maior
parte das organizaes que conhecemos, apenas uma minoria dos participantes se d
ao trabalho prvio de ler efetivamente o material. Em vista disso, pode-se introduzir alguma forma de recompensar, simbolicamente, os que tenham lido por exemplo, consultando-os ao longo dos trabalhos ou dando-lhes, como tarefa de destaque,
a incumbncia de sumarizar suas concluses aos demais. Mas se deve assegurar que
isso no seja visto como um encargo indesejvel ou um constrangimento.
Para a parcela da leitura prvia considerada efetivamente imprescindvel, pode
ser interessante separar um tempo, no incio do workshop, para que aqueles que no
tiverem lido antes possam fazer a leitura. Para os que tiverem lido, deve ser dada
alguma outra atividade em paralelo, mais interessante por exemplo, assistir a um
filme ou participar de um debate.
Se houver muito interesse em que uma leitura prvia especfica seja feita, mensagens claras da direo devem ser veiculadas com antecedncia e procedimentos de
lembrana e monitoramento devem ser considerados. Alguma tarefa pode ser associada leitura, seja individual ou em grupo, seja anterior ou no transcorrer do
workshop por exemplo, grupos de discusso sobre um determinado documento,
ou respostas a um breve questionrio, apresentando um resumo ou concluses aos
demais, logo no incio do workshop.
importante, todavia, evitar que aqueles que tenham lido sintam-se entediados
por serem forados a repassar os assuntos que os demais no leram. Alm disso, os
que gastaram o tempo pessoal lendo o material podero sentir-se injustiados em
relao aos que negligenciaram a atividade.
15.2.8 Material Didtico
Vale a pena distribuir, no incio do workshop, uma apostila com cpia de todas
as transparncias que sero apresentadas, contendo tambm os enunciados dos exerccios a serem feitos durante o workshop, entre outras informaes. A projeo e o
debate de alguns filmes didticos ou motivacionais, antes do workshop ou durante o
evento, tambm podero ser muito teis.
15.2.9 Diagnsticos
altamente motivante e provocativa a anlise de diagnsticos estratgicos previamente elaborados.
O Apndice A.2, disponvel no site do livro (www.saraivauni.com.br), sugere uma
seqncia de questes a serem verificadas como diagnstico da situao, da mentalidade e da prontido estratgicas. Veja tambm a Seo 20.1.

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Captulo 15 Workshop de Planejamento Estratgico

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15.2.10 Roteiro do Workshop


Um roteiro circunstanciado de todas as etapas ou fases do workshop deve ser
preparado e includo na apostila distribuda.
O Apndice A.4, disponvel no site do livro (www.saraivauni.com.br), traz sugestes de roteiros. Se houver resultados de diagnsticos internos ou externos,
benchmarking ou similares, devem ser apresentados logo no incio do workshop.

De modo geral, recomenda-se que se reservem, preferencialmente, as manhs e


os finais de tarde para as apresentaes conceituais, deixando o incio da tarde para os
trabalhos mais dinmicos, em equipes. Nenhuma apresentao conceitual deve ser
feita entre o almoo e s 16 horas, para evitar aquelas conhecidas situaes, geralmente constrangedoras, de baixo aproveitamento e sonolncia. Isso no quer dizer
que apresentaes conceituais no possam ser dinmicas e altamente motivadoras.
Tudo uma questo de estilo e de mtodo. A sugesto anterior d maior nfase aos
mtodos tradicionais de apresentaes, as quais so mais discursivas que interativas.
Deve-se cuidar para que as exposies dos conceitos necessrios para a realizao de um dado exerccio tenham sido ministradas imediatamente antes da realizao
do respectivo exerccio1.
Devem-se incluir, durante as apresentaes, intervalos de descanso com durao
de 10 a 15 minutos, a cada perodo de 50 minutos. As noites devem ser reservadas
para projees e debates de filmes e, no final, para um evento mais descontrado, de
congraamento e de lazer, se for o caso.
15.3 O Funcionamento do Workshop
O workshop tem, como modelo bsico, uma seqncia prpria de atividades e
uma forma tpica de operar que, em princpio, deveriam ser mantidas, conforme
descrevemos a seguir.
O workshop de planejamento estratgico deveria ter as seguintes caractersticas:
 ser interativo e participativo;
 alternar, cuidadosamente, exerccios prticos com exposies conceituais e
metodolgicas;
 ousar nos exerccios e trabalhos em equipes a fim de analisar a prpria instituio;
 empregar mais tempo fazendo do que ouvindo;
 trabalhar em equipe sem incentivo ao trabalho individual;

Embora esquemas mais ousados possam ser utilizados, sugere-se algo bem leve, como exerccios
breves somente para solucionar dvidas, levantar opinies e problemas, que sero posteriormente
esclarecidos nas exposies e nos trabalhos em grupo.

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Parte V Implantao

 delinear os pontos mais relevantes, porm sem a preocupao de esgotar a


matria;
 estar determinado a envolver e a comprometer a direo, a mdia gerncia e
o pessoal-chave da organizao;
 ter formato flexvel, adaptando seu contedo e roteiro segundo o porte, a
complexidade, o diagnstico e a prontido da instituio;
 valorizar mais o processo do que o produto final dos trabalhos;
 valorizar as equipes, as pessoas, suas atitudes e suas contribuies;
 procurar evitar que posies hierrquicas, de parentesco, histricos de amizades ou de desavenas, bem como caractersticas de personalidade, prejudiquem a iseno das anlises e inibam participaes dos mais novos, especialmente nos trabalhos em equipes.
15.3.1 As Exposies Conceituais
As exposies conceituais sero feitas pelo instrutor, em reunies plenrias,
usando-se as melhores tcnicas de comunicao audiovisual disponveis. Por exemplo, projees multimdia, de slides coloridos, em PowerPoint, animadas, com uso de
mouse sem fio, podem dar mais brilho e fluncia s apresentaes. Entretanto, bom
lembrar que a tecnologia e a pirotecnia podem ajudar, mas no devem ofuscar o
contedo.
importante destacar que, apesar dos avanos tecnolgicos, o velho retroprojetor, com o uso de transparncias coloridas, ainda um recurso aceitvel.
Deve-se incentivar os participantes, principalmente os mais retrados, para que
exponham suas dvidas, questes ou idias a respeito dos conceitos que esto sendo
apresentados e sobre sua aplicao empresa ou entidade em questo.
claro que as exposies no esgotam a matria. Alis, nem essa a inteno.
Muitos dos conceitos sero mais bem compreendidos somente durante, ou at aps,
a realizao dos exerccios em equipe. O instrutor deve alertar os participantes quanto a isso, para reduzir a ansiedade. Outros novos conceitos sero abordados em maior
profundidade somente nos prximos ciclos de planejamento estratgico!
15.3.2 Os Trabalhos em Equipe
Os exerccios sero executados por quatro a seis equipes, de quatro a seis pessoas
cada uma, trabalhando simultaneamente, com o mesmo enunciado, em locais separados, arranjadas de forma a abrigar o nmero total de participantes presentes.
O Apndice B.1, disponvel no site do livro (www.saraivauni.com.br), apresenta as
instrues para funcionamento dos trabalhos das equipes, descrevendo os papis
dos moderadores, dos relatores e dos demais participantes.

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Captulo 15 Workshop de Planejamento Estratgico

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Os exerccios envolvem, principalmente, anlises externas e internas, formulao do propsito da instituio, anlises de portflio, estabelecimento de estratgias
e de objetivos e metas para a empresa ou entidade.
Os enunciados dos exerccios encontram-se no Apndice B.4, disponvel no site
do livro (www.saraivauni.com.br). Ver mais na Seo 20.3.

Ressalte-se que o facilitador deve rodar pelas equipes, para orientar e esclarecer
eventuais dvidas, bem como para estimular aquelas equipes que tenham cometido
desvios ou entrado em impasses e lembr-las do andamento dos trabalhos.
15.3.3 A Montagem das Equipes
A montagem das equipes deve ser feita pelo facilitador, com a ajuda da equipe
de apoio e com antecedncia, mas contemplando uma margem de flexibilidade para
adequao a situaes de ltima hora. Ela obedecer aos seguintes critrios:
 a cada exerccio, as equipes tero uma composio diferente da anterior. Dessa maneira, no se formam grupos fechados, ao longo do workshop: a rotao
dos membros das equipes uma forma complementar de promover maior
integrao das pessoas que trabalham na instituio;
 a cada exerccio, a equipe designada escolher, no incio de seus trabalhos,
um moderador e um relator;
 os resultados dos trabalhos das equipes sero transcritos, mo, resumidamente, em transparncias, que sero apresentadas pelo relator da equipe a
todos os participantes, em plenrio. Durante as apresentaes dos relatores
no haver debates; no mximo, esclarecimentos de dvidas;
 na medida do possvel, pessoas que trabalham lado a lado, que sejam do mesmo departamento ou unidade, que desempenhem a mesma funo, no devero ficar na mesma equipe;
 tambm, na medida do possvel, deve-se evitar que o chefe e seus subordinados diretos ou parentes prximos fiquem na mesma equipe. Isso feito para
dar mais liberdade s pessoas para expressarem suas idias sem qualquer tipo
de constrangimento;
 no momento de escolher o novo moderador e o novo relator, deve-se dar preferncia queles que ainda no desempenharam esses papis nos exerccios anteriores, para que, se possvel, todos possam desempenhar todos os papis;
 para todos os efeitos, no pode predominar, nas equipes, a hierarquia: as
opinies devem ser acatadas ou recusadas por seu prprio mrito, independentemente de quem as apresentou. As nicas autoridades, nas equipes,
so o moderador e o relator escolhidos e o facilitador e instrutor, se forem
chamados ao local para tratar de matria metodolgica ou conceitual.
O Apndice B.2, disponvel no site do livro (www.saraivauni.com.br), apresenta um
roteiro de passos para montagem de equipes rotativas, multinveis e interfuncionais.

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Parte V Implantao

15.3.4 A Equipe de Sntese


As transparncias apresentadas pelos relatores so imediatamente recolhidas e
entregues a uma equipe de sntese, a qual, trabalhando em paralelo, ir formulando
uma verso sintetizada dos trabalhos das equipes.
A equipe de sntese deve ser instruda para no criar nada novo. Ela s trabalhar
com o material recebido, procurando dar um sentido de unidade aos resultados.
Procurar identificar os pontos mais freqentes nos relatrios das equipes e far uma
verso sintetizada dos resultados dos exerccios. Esses resultados sero digitados, impressos, copiados em nmero suficiente e distribudos para todos os participantes
ainda durante o workshop.
Pode ser que, em situaes extremas, alguma empresa ou entidade no disponha
de um microcomputador e impressora. Nesses casos, no h nada que impea que se
escreva mo o resultado dos trabalhos da equipe de sntese, desde que esse material
possa ser reproduzido e distribudo entre os participantes.
Assim que o material estiver pronto, o instrutor abrir espao em suas apresentaes para sua distribuio a todos os participantes, para ali colocarem seus comentrios, crticas e sugestes, por escrito. Como o mtodo utilizado, nessa fase, no usa o
nome da pessoa para nenhuma finalidade, recomenda-se que os comentrios escritos
no contenham identificao. As folhas, devidamente anotadas pelos participantes,
sero recolhidas pela equipe de sntese para produo de uma nova verso, melhorada e enriquecida com as crticas e sugestes dos participantes.
Estima-se que esse processo possa ser repetido de duas a trs vezes ao longo do
workshop, pelo menos para os primeiros exerccios. O produto do trabalho da equipe
de sntese acaba sendo o primeiro resultado objetivo do workshop.
Recomendamos no abrir um debate amplo, em plenrio com 30 a 40 pessoas,
sobre os termos dos documentos que esto sendo gerados pela equipe de sntese. Os
participantes tero oportunidades de se manifestar, inicialmente, em suas equipes de
trabalho e, posteriormente, por escrito.
Sabemos que um debate aberto de difcil controle e, uma vez perdido o domnio e controle sobre o contedo ou sobre o tempo, o workshop poder perder toda
a sua eficcia. Mesmo a eventual adoo de regras parlamentares nessa situao
seria, teoricamente, uma forma de garantir a livre manifestao, organizada e democrtica de todos os participantes. Embora procure garantir a palavra franqueada a
todos os interessados, rplicas, trplicas, propostas, debates e votaes, entre outros,
tm uma grande desvantagem para o workshop: os debates tm hora para comear,
mas no tm hora para terminar, o que compromete todo o roteiro elaborado.
Fica claro, portanto, que a indicao da equipe de sntese um ponto-chave de
todo o processo: essa equipe mantm-se inalterada ao longo de todos os exerccios
do workshop. Os membros da equipe de sntese devem conhecer os conceitos e a
metodologia adotada e ter facilidade para ler, entender, sintetizar e escrever. Em um
intervalo de tempo muito curto, eles tm de fazer isso, e muito rapidamente.

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Eles tambm devem ser reconhecidos, pelos demais participantes, como pessoas
imparciais, justas, capazes de colocar de lado suas paixes por bandeiras e preferncias particulares e de desenvolver uma viso neutra do assunto. Alm disso, devem conhecer, pelo menos minimamente, o negcio ou atividade da instituio, para
no se embaralharem com termos tcnicos, grias, siglas, nomes de pessoas, estrutura
organizacional ou operaes.
Deve-se evitar colocar, nessa equipe, pessoas-chave da organizao envolvidas
diretamente com os assuntos que estejam sendo discutidos, sob pena de no serem
vistas como isentas pelos demais participantes. Essas pessoas tero mais a contribuir
no workshop, participando diretamente das equipes em que as matrias substantivas
sero discutidas.
Parece difcil imaginar que pessoas que preencham todas as caractersticas anteriores no sejam, elas mesmas, funcionrios-chave. O que se recomenda que pessoas essenciais para trazer novas idias nas equipes de trabalho no sejam designadas
para a equipe de sntese.
aconselhvel que ao menos um membro da equipe de sntese j tenha participado anteriormente de workshops de planejamento estratgico, que tenha adotado
essa mesma metodologia, na mesma ou em outra instituio. Recomenda-se que a
equipe de sntese tenha entre dois e quatro componentes.
15.3.5 Os Trabalhos de Secretaria
Os trabalhos de secretaria envolvem a emisso dos convites e confirmao de presenas, a escolha e a preparao das salas, a arrumao do material de distribuio, a
elaborao dos crachs de mesa e as listas de presena. A secretaria cuida, tambm,
da identificao eventual de participantes com necessidades especiais, providenciando o que for necessrio para atend-los. Entretanto, seu papel primordial durante o
workshop a digitao rpida e a preparao de cpias do material preparado pela equipe de sntese. A equipe de secretaria deve ser composta por duas pessoas. A misso dessa equipe estende-se at a elaborao do documento final, a ser entregue diretoria.
15.3.6 Os Servios de Apoio
Os servios de apoio visam ao atendimento de pequenas ou grandes emergncias,
envolvendo o instrutor, o facilitador, os participantes ou as equipes. A equipe de apoio
far o acompanhamento dos cafezinhos, das refeies, dos horrios de recomear as
atividades e das necessidades do instrutor que possam surgir durante as apresentaes
ou os trabalhos das equipes.
A equipe de apoio deve ter duas pessoas, e trabalha antes do workshop, durante
sua realizao e depois do evento. Deve ser formada por pessoas com iniciativa, perspicazes, dedicadas, rpidas na soluo de problemas, os quais podem ser desde a falta
de energia, o no-funcionamento de algum equipamento, a necessidade de comprar

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algum remdio, traslados urgentes, questes de segurana, at problemas maiores


que envolvam o bom uso do prprio local.
Quando o evento realizado em hotis ou centros de convenes, boa parte dessas atribuies pode ser desempenhada pelo pessoal local. Nesse caso, importante
especificar, nitidamente, as necessidades previstas e os procedimentos para solicitaes. importante tambm definir claramente quem o responsvel direto e quais
so os responsveis alternativos.
Na abertura do workshop, devem ser informados aos participantes os recursos e
os servios disponveis, a localizao, nomes dos responsveis e procedimentos para
solicitao de qualquer apoio necessrio. No se deve esquecer de informar os recursos e os procedimentos relativos segurana e a emergncias.
15.4 Os Prximos Passos
Terminado o workshop, as pessoas tendem a desaparecer, correndo para suas
atividades normais e pessoais. As salas ficam imediatamente vazias. Se no houver
disciplina, com pessoas designadas previamente para organizar as prximas fases, os
conceitos e as boas idias podero se perder no tempo e no espao.
H muita coisa para se fazer depois do workshop, pois o planejamento estratgico apenas comeou! Assim, muito importante que o ltimo ato de um workshop,
alm, naturalmente, da avaliao, seja um acerto entre os presentes a respeito dos
prximos passos a serem tomados, visto que os achados do workshop precisam ser
sumarizados, detalhados e aprofundados.
Essa atividade, chamada de os prximos passos, uma lista de providncias urgentes e imediatas que devem ser tomadas logo aps o encerramento do workshop,
cobrindo um lapso de, digamos, 60 a 90 dias.
15.4.1 Providncias para os Prximos Passos
Algumas providncias precisam ser alinhadas, nesse apagar das luzes do workshop.
Entre as providncias necessrias, podemos citar: a designao formal de um facilitador para a implantao da gesto estratgica, se isso j no tiver sido feito; a finalizao do documento, com as concluses do workshop; a complementao e a
compatibilizao quantitativa e qualitativa dos objetivos e metas; o detalhamento
e a compatibilizao dos planos de ao e capacitao; o oramento estratgico e os
investimentos; a apresentao e a aprovao do documento final pela direo.
Deve-se tambm marcar a data, o local e as condies para a realizao da prxima reunio geral, basicamente com os mesmos participantes do workshop, para
conhecimento do que foi aprovado pela direo e prosseguimento da implantao da
gesto estratgica. interessante que o facilitador do workshop seja a mesma pessoa
que se encarregue da finalizao dos documentos e, alm do mais, que ele seja capaz
de dar continuidade s providncias de implementao estratgica.

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Para cada uma dessas atividades, deve-se indicar uma pessoa responsvel, sendo
importante combinar e registrar uma data limite para a execuo de cada atividade.
Se o facilitador de gesto estratgica ainda no tiver sido formalmente designado at o final do workshop, deve-se nomear um dos membros da alta administrao
presentes, por exemplo, um dos diretores, para que monitore o andamento do processo em sua fase inicial e providencie os recursos necessrios para que o combinado
realmente acontea, at a designao formal do facilitador.
15.4.2 O Facilitador de Gesto Estratgica
Para conduzir todo o processo de implantao da gesto estratgica na organizao, depois do workshop e da aprovao do plano pela direo, deve-se escolher
e designar se isso ainda no tiver sido feito um facilitador com as seguintes
caractersticas pessoais e profissionais: dominar essa metodologia; ser firme nos conceitos; ter capacidade de articulao vertical, horizontal e diagonal; ter bom trnsito
em todos os nveis da organizao; e ser capaz de obter resultados por meio das pessoas, mesmo que elas no sejam diretamente subordinadas a ele.
O facilitador dever promover o fechamento do plano e zelar pela exatido dos
nmeros fsicos e financeiros apresentados no plano, alm de divulg-lo de acordo com
a poltica aprovada pela direo. Ele cuidar tambm dos calendrios e dos processos
de acompanhamento e de reviso estratgica portanto, j dentro do processo de
gesto estratgica.
Algumas sugestes para a atuao dos instrutores e facilitadores esto no Apndice A.1, disponvel no site do livro (www.saraivauni.com.br), e na Seo 20.2.

15.5 A Espiral PDCA de Ciclos Sucessivos


Em um processo de formulao de planos estratgicos e na implantao de um
sistema pleno de gesto estratgica em uma organizao, no se deve ter a pretenso
de tentar implantar todas as mudanas estratgicas necessrias, a ferro e a fogo,
por meio de um nico ciclo. As organizaes, de modo geral, no suportam tantas
mudanas em seus procedimentos, instrumentos, mtodos, e at cultura interna, ao
mesmo tempo. Essas iniciativas extremas costumam estressar a organizao, produzindo efeitos danosos para o futuro.
Na maioria das vezes, no possvel ir de zero a 100 em todos os itens considerados relevantes, de uma rodada s, sem provocar grandes acidentes. A estratgia
de implantao da gesto estratgica que tem se mostrado bem-sucedida, em empresas ou entidades j em operao h muitos anos, o processo do ciclo PDCA (em
ingls), tambm chamado de PEVA (em portugus).
O ciclo PDCA um mtodo clssico da literatura, uma forma simples de organizar as melhorias em ciclos sucessivos, cada um deles composto de quatro fases ou
etapas, como descrito a seguir.

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Parte V Implantao

 P (Planejar Plan) esta fase parte da preexistncia de descrio e entendimento bsico do que se pretende com todo o processo. Consiste em
definir as aes necessrias, dimensionar os recursos e condies, identificar
as dependncias e as implicaes, atribuir as responsabilidades e especificar o
processo de medio do desempenho e dos resultados esperados. Esta fase
considerada concluda quando um plano suficientemente detalhado para suportar a execuo est pronto e aprovado para implantao. nesta fase que
se elegem os itens prioritrios para melhoria, como descrito, por exemplo,
nas Sees 4.4, 7.5, 8.4 e 12.2.
 E (Executar Do) execuo das aes determinadas no plano, desde a
obteno de recursos e condies at a implantao do processo de medio
e controle. Seu resultado um conjunto de sistemas, processos, equipamentos ou o que mais tenha sido objetivado no plano, devidamente implementado e em condies de ser operado e de produzir os efeitos desejados.
 V (Verificar ou controlar Control) mais do que medir, implica assegurar que o processo tenha sido executado mediante observao cuidadosa de
seu desempenho planejado na fase P. Para isso, usam-se relatrios de acompanhamento e de desvios, mostrando o atendimento ou no dos parmetros
de controle estabelecidos.
 A (Atuar Act) na verdade, mais apropriadamente, deveramos denominar esta fase por como aprender com erros e acertos, pois ela a utilizao
prtica dos resultados do processo, bons ou maus, para serem introjetados na
cultura e nos mtodos e sistemas da organizao:
 assim, da fase anterior (verificar ou controlar) duas concluses bsicas
podem decorrer: ou tudo correu bem, ou houve problemas. Na primeira hiptese, mais favorvel, o processo delineado experimentalmente no
planejamento e que foi bem-sucedido deve ser institucionalizado e transformado em padro para o futuro. As pessoas precisam ser treinadas ou
educadas para agir daquela maneira que deu certo, seguindo-se, em um
novo ciclo, as fases de planejar, executar, verificar e atuar. Isso implica
que a organizao aprende com o que deu certo.
 na segunda hiptese, deve-se iniciar um novo ciclo, para identificar as
causas dos desvios e as formas de evit-los. Trata-se de um novo plano de
ao de correo. O plano anterior precisa ser revisto para que se possa
avaliar se deve ser readequado convenientemente. Seguem-se, assim, as
fases de planejar, executar, verificar e atuar, e a organizao aprende tambm com o que no deu certo.
Com isso em mente, a evoluo em espiral, ou em ciclos sucessivos, bem
simples de ser entendida e aplicada: na primeira rodada, vamos, por exemplo, do
zero a 30 (em uma escala de zero a 100) naqueles aspectos mais relevantes da estratgia, como descrito neste livro. Essa primeira rodada ilustrada na Figura 15.2.

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Figura 15.2 Primeiro Ciclo PDCA

Atuar

Planejar

Controlar

Executar

Em uma segunda rodada, vamos evoluir de 30 a 70, por exemplo, aprofundando


os tpicos anteriores e iniciando alguns novos, como ilustrado na Figura 15.3.

Figura 15.3 A Espiral PDCA

Atuar

Planejar

Verificar

Executar

Na terceira rodada, vai-se de 70 a 95, e assim por diante. Utilizando-se dessa


metodologia evolutiva, a cada ciclo da espiral conseguem-se resultados cada vez melhores, ao longo de cada seqncia PDCA. A durao de um ciclo da espiral, por um
lado, no pode ser muito longa, pois o mundo externo no vai esperar pela prontido
da instituio; por outro lado, a durao do ciclo no pode ser muito breve, pois no
h tempo hbil para atender, com profissionalismo e eficcia, s quatro etapas ou
fases seqenciais do processo.

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Parte V Implantao

Pelo menos conceitualmente, pode-se dizer que a durao do ciclo deve ser compatvel com o tempo necessrio para implantar o plano e obter os primeiros resultados que permitam uma avaliao crtica e a conseqente identificao de melhorias.
Para alguns processos decididos na gesto estratgica, os ciclos podem ser muito
rpidos, como semanas ou mesmo dias; para outros processos, o ciclo pode demorar
at anos. Nesses casos, sempre que possvel, medies intermedirias ou parciais devem ser feitas para estimar a efetividade da ao e permitir aes de melhoria mesmo
antes de se completar o ciclo.
O primeiro ciclo de planejamento estratgico deve culminar com a produo de
um documento, que chamamos de plano estratgico da entidade para um perodo
tal. Esse documento deve sintetizar os achados, anlises e formulaes, conforme
descrito com detalhes no Captulo 13. Mas, principalmente, deve ter registradas as
decises da direo da instituio sobre os passos a serem dados para implantao do
projeto de transformao estratgica da organizao.
O Apndice C.4, no site do livro (www.saraivauni.com.br), apresenta um exemplo de modelo de plano estratgico.

Lembre-se, entretanto, de que a existncia pura e simples de um documento


no garante que a instituio j tenha um sistema de gesto estratgica devidamente
implantado e em pleno funcionamento. Deve-se prosseguir, em ciclos sucessivos,
implantando, progressivamente, todos os subsistemas de gesto estratgica descritos
neste livro e que sejam aplicveis ao tipo de organizao em questo, como mostrado
na Tabela 14.1.

TERMOS-CHAVE
Este captulo explanou as razes para se conduzir um workshop de planejamento estratgico para uma empresa ou entidade. Mostrou como
se organiza e se executa o evento e como se consolidam os resultados
dos trabalhos.
Inicialmente, foi apresentado o conceito de workshop, justificando-se sua realizao.
A seguir, foi explicado como se prepara o workshop, mostrando os cuidados a
serem tomados para assegurar os bons resultados do trabalho.
Foi descrito o funcionamento do workshop propriamente dito, constitudo de
exposies conceituais entremeadas com dinmicas de grupo, para execuo de
exerccios cujos resultados constituem as peas para montagem do plano estratgico da instituio.
Tambm foram apresentados os trabalhos posteriores decorrentes dos temas levantados no workshop.
Finalmente, foi mostrado o mtodo de implantao da gesto estratgica em
estgios progressivos, usando-se o conceito de espiral PDCA (PEVA).

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Captulo 15 Workshop de Planejamento Estratgico

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QUESTES
1. Quais so as principais motivaes para a realizao de um workshop
de planejamento estratgico?
2. Que caractersticas pessoais e profissionais devem ter o facilitador? E
o instrutor? Como eles devem ser escolhidos para um workshop em uma
organizao? D exemplos.
3. Como escolher os participantes, a data e o local para um workshop? Por que e
como diferenciar entre convidados e convocados?
4. Como montar as equipes de trabalho? E a equipe de sntese? Que cuidados
devem ser tomados em ambas?
5. Como assegurar que o workshop no acabe sendo apenas mais uma boa idia,
mas que no teve acompanhamento nem resultados prticos para a organizao?

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Implantao da Gesto Estratgica

TPICOS
Algumas Dificuldades Tpicas nas Implantaes
Implantao como um Projeto
Como Escolher os Nveis de Melhoria
Impacto das Mudanas sobre a Vida das Pessoas
Fatores-chave de Sucesso

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar alguns obstculos a serem vencidos e algumas sugestes
para a implantao da gesto estratgica em uma empresa ou entidade.
Inicialmente, descrevemos algumas dificuldades tpicas nas tentativas dessa implantao,
mostrando, a seguir, as dez dimenses que devem ser consideradas para a implantao da
gesto estratgica como um projeto.
So feitas consideraes a respeito de vrios tipos de melhoria: contnua, drstica, incremental por ciclos sucessivos e por saltos estratgicos, mostrando-se a aplicabilidade de cada
um deles.
Discutimos, ainda, os principais impactos das mudanas estratgicas sobre a vida das pessoas que trabalham nessas empresas ou entidades. Tambm apontamos as formas tpicas
de reao das pessoas a essas mudanas e as atitudes recomendadas durante o processo de
transformao.
Finalmente, apresentamos os principais fatores-chave de sucesso para uma implementao
e uma operacionalizao bem-sucedidas da gesto estratgica na organizao, bem como
os dez determinantes para verificar se um sistema de gesto estratgica existe e se est bem
implementado.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 16 Implantao da Gesto Estratgica

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Neste captulo, buscamos resumir o que se pode chamar de as melhores prticas


hoje usadas no mundo dos negcios e em organizaes no governamentais bem-sucedidas, em seus processos de busca de um direcionamento estratgico profcuo. Elas
decorrem da experincia e de vasta literatura internacional a respeito da matria, tanto
aquelas que foram bem-sucedidas como as que resultaram em frustraes e decepes.
Deve-se ressaltar a experincia adquirida com a aplicao dessa metodologia em
organizaes bastante distintas, tanto das empresas tpicas como daquelas chamadas
de terceiro setor. Essas aplicaes abrem um segmento pouco atendido na literatura,
e os resultados obtidos servem para alimentar a idia de que os conceitos, as tcnicas
bsicas e a metodologia aqui apresentados podem ser aplicados de forma ampla em
praticamente todos os ramos de organizao humana.
Na Seo 20.4, estenderemos as aplicaes da metodologia de planejamento e
da gesto estratgica para entidades do terceiro setor (ETS), clusters empresariais e
cadeias produtivas integradas.
Assim, uma boa base conceitual, validada por extensa prtica pessoal, serviu para
consolidar uma metodologia consistente e flexvel, que pode ser aplicada de forma proveitosa em organizaes to dspares como as de grande, de mdio e de pequeno porte,
aquelas com finalidade lucrativa, bem como aquelas que tm outro tipo de objeto social que no a gerao de lucros, as cooperativas, as ETS, fundaes e outras.
16.1 Algumas Dificuldades Tpicas nas Implantaes
Apresentamos, nesta seo, algumas dificuldades tpicas que podem ser encontradas no dia-a-dia dos executivos, ao se tentar colocar as estratgias em prtica. Elas
abarcam a maioria das situaes de fracassos ou de insucessos, totais ou parciais,
observadas nas implantaes.
16.1.1 Diagnstico Inexistente ou Inadequado
Muitas vezes, os dirigentes, no entusiasmo de agir rapidamente e de mostrar resultados, iniciam um processo de implantao da gesto estratgica sem ter conduzido ou encomendado, antes, um bom diagnstico de prontido e situao estratgicas,
conforme sugerido nas Sees 4.1, 4.2 e 20.1.
A inexistncia de um bom diagnstico faz que as pessoas trabalhem com base
em impresses, opinies pessoais, palpites ou em idias preconcebidas. Nessas situaes, boas ferramentas podem ser usadas para resolver problemas errados, como ser
descrito na Seo 17.4.
Essas instituies acabam despendendo muito tempo, esforo e dinheiro no ataque a pseudoproblemas, ao passo que os verdadeiros problemas nem foram arranhados, gerando grandes frustraes e decepes, bem como podendo, at mesmo, agravar
os verdadeiros problemas, com aes erradas, embora implementadas de boa-f.
uma situao parecida com a que ocorre com os problemas de sade quando
aplicada a automedicao: esta, carecendo de diagnstico mdico adequado, acaba
resultando na utilizao de remdios caros, que podem causar efeitos colaterais negativos e, pior, no serem os indicados para aquele tipo de doena!

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Parte V Implantao

16.1.2 Foco no "Aqui e Agora"


A expresso tudo para ontem, e se no for assim no serve representa uma
situao tpica de vrios empresrios e executivos que conhecemos. Esse enfoque
chamado de miopia estratgica, pois, nessa situao, as pessoas no so capazes de
focar e de vislumbrar o mdio nem o longo prazo, ou o que est fora de sua cidade,
da sua regio ou do seu pas, de onde poderiam estar vindo os maiores problemas ou
as maiores oportunidades para a instituio.
16.1.3 O "Fogo de Palha" e a Novidade do Ms
A falta de uma perspectiva de longo prazo, de persistncia e da sustentao de
rumo tem levado muitas instituies a iniciarem belssimos trabalhos de planejamento estratgico, contratando consultores caros, envolvendo todo o seu pessoal e
fazendo uma grande agitao interna. Afinal, acreditam que o planejamento estratgico vai resolver todos os problemas da instituio.
como acontece no mercado da moda: a cor da estao. Todos precisam
us-la. Mas, passado o furor, que freqentemente no dura mais do que dois ou trs
meses, outra nova moda j surgiu, outra novidade, com igual ou maior intensidade,
que vai, esta sim, resolver todos os problemas, e assim sucessivamente.
Dessa forma, aquele tal de planejamento estratgico foi mais uma moda que
passou, deixando saudades e frustraes em decorrncia das grandes expectativas levantadas, mas no atendidas por falta de objetividade, persistncia e continuidade.
Alm do desperdcio de recursos, tempo e motivao, isso acaba criando, na organizao, um ceticismo crnico, dificultando a mobilizao futura do corpo gerencial
e profissional para qualquer outra iniciativa semelhante: as pessoas passam uma imagem de que do suporte a todas as iniciativas, mas, na verdade, envolvem-se o menos
possvel, apenas esperando que essa onda tambm seja esquecida.
16.1.4 Falta de Comprometimento da Alta e da Mdia Gerncia
Para quem j trabalhou com algum processo de mudana organizacional, fcil
perceber quando no h comprometimento da alta ou da mdia gerncia. Vejamos
alguns indcios:
no h espao, nas agendas dos dirigentes, nem para uma reunio preparatria;
no h tempo para fazer uma entrevista de diagnstico com eles;
no se consegue marcar um workshop de planejamento estratgico;
no se consegue designar um facilitador de gesto estratgica com perfil adequado e necessrio. De fato, o que se percebe que para este servio, qualquer
um serve, e pode ser a oportunidade para se livrar de algum indesejado na
organizao, empurrando-o para mais essa moda;
no h uma disposio genuna de investir o necessrio para prover as condies mnimas para que o workshop seja bem-sucedido;

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as pessoas entram nas reunies sem demonstrar interesse, pois esto mais
preocupadas com o seu dia-a-dia do que com o que est sendo discutido;
a implantao da gesto estratgica no vista como um investimento, mas
como uma despesa a ser controlada e, se possvel, evitada;
a primeira pergunta que feita quanto vai custar?, em vez de que benefcios isto pode trazer?, ou o que podemos fazer para garantir o sucesso da
iniciativa? s vezes, acontece algo pior: no fazem pergunta nenhuma...
para no se comprometerem!
durante as discusses, usam todo o conhecimento e argumentos possveis
para justificar por que isso no vai funcionar, em vez de discutirem como
podemos fazer funcionar.
claro que, se no houver um compromisso firme da alta direo, melhor nem
comear um processo de implantao da gesto estratgica, pois o fracasso, nesse
caso, praticamente certo.
16.1.5 Mudanas Inesperadas Durante o Andamento do Processo
Algumas vezes, tudo parece ir muito bem, sob controle: h grandes expectativas e esperanas quanto aos resultados para a organizao, o workshop foi realizado
conforme programado, os planos foram detalhados, o facilitador foi designado e
atuante e os planos esto em execuo.
De repente, algo inesperado acontece, como:
mudanas bruscas no pessoal-chave: entradas, sadas ou movimentaes;
o novo diretor que acabou de entrar no acredita em planejamento estratgico,
por isso, manda parar tudo;
perda do facilitador, que saiu da organizao ou foi designado para outras
funes consideradas mais importantes;
perda de um grande contrato ou de uma grande concorrncia, gerando pnico
em todos, tanto dirigentes quanto funcionrios;
dificuldades financeiras, gerando corte de pessoal ou interrupo de programas
de investimentos;
reorganizaes inesperadas e inoportunas;
novas prioridades, novos programas, novas iniciativas;
mudanas na legislao ou nas regulamentaes;
mudanas nas grandes diretrizes, provocadas por alteraes no controle do
negcio ou da atividade.
Diante disso, interrompe-se tudo, suspendem-se os esforos em andamento, e
vamos apagar o incndio... A gesto estratgica, por sua vez, ficou para depois ou,
talvez, para nunca.

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16.1.6 Falta de Metodologia Adequada e Consensual


H situaes em que existe percepo clara e generalizada da necessidade de
se fazer alguma coisa. Infelizmente, no existe um mtodo escolhido, um caminho, uma seqncia firme e consensual dos passos necessrios. s vezes, ainda, os
conceitos no esto claros, no so concatenados entre si, no so operacionais ou,
pior, no so entendidos da mesma forma por todos os dirigentes. At problemas de
nomenclatura podem ser um empecilho!
Nas instituies em que isso acontece, o processo acaba morrendo em uma
grande confuso, a prpria Torre de Babel, pois, embora no se entendam, todos
querem fazer alguma coisa, com a melhor das intenes; assim, por falta de metodologia adequada, cada qual faz do seu jeito e nada funciona.
16.1.7 Muita Anlise, Pouca Sntese e Nenhuma Ao
Em certas organizaes, existe uma excessiva preocupao em mostrar servio
para os superiores, com uma fixao na necessidade de justificar detalhadamente todas as concluses, recomendaes e aes. Para isso, encomendam estudos, pesquisas,
relatrios, anlises, grficos, pareceres de especialistas e levantamentos extensos.
Esses papis acabam se transformando em um escudo, atrs do qual os dirigentes e responsveis (ou melhor, irresponsveis...) escondem-se, a fim de se defender
das eventuais crticas de seus superiores, dos membros do board (Conselho de Administrao), da direo geral, da matriz, dos controladores ou proprietrios.
Percebe-se essa situao quando as pessoas esto mais preocupadas com a forma
do que com o contedo. Por exemplo, h grande preocupao em evitar erros de portugus, com a preciso dos centavos ou com a beleza esttica do documento final e
com a qualidade visual de apresentaes ou de relatrios de acompanhamento.
Nessas instituies, gasta-se muito tempo, esforo e dinheiro nas anlises, pouco
na busca e na elaborao das solues, e menos ainda em aes concretas. E, de fato,
nada acontece de prtico para realizar a transformao estratgica diagnosticada da
maneira necessria.
16.1.8 Falta de Flexibilidade no Processo
Embora um pouco mais raramente na cultura brasileira, essa situao pode ocorrer em certas empresas ou entidades de cultura muito burocratizada, nas quais as
pessoas no tm iniciativa de fazer ou de propor alteraes de curso quando imprevistos acontecem ao longo do processo.
Como a realidade muito dinmica, essa falta de flexibilidade pode levar a fracassos de implantao, pois, quando o projeto estiver completo (se estiver...), eventualmente as premissas para sua execuo j tero sido alteradas h muito tempo,
resultando nos chamados elefantes brancos em muitas organizaes.
16.1.9 Falta de Vinculao dos Investimentos com o Oramento Operacional
Temos visto belssimos projetos estratgicos, com planos de ao detalhados
para implementar as metas e os objetivos dentro das estratgias escolhidas. Mas

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estranho ningum se lembrou de avisar o diretor financeiro sobre os gastos


necessrios para implement-los e sobre a necessidade de incorporar esses nmeros
no oramento operacional do prximo ano ou nas previses e revises oramentrias do ano em curso.
Conseqentemente, sem recursos assegurados, as coisas comeam muito bem,
mas param por falta de recursos humanos ou financeiros alocados formalmente ao
projeto. Ao mesmo tempo, recursos preciosos podem estar sendo gastos em antigos
programas ainda em andamento, programas que nem chegaram a ser examinados,
avaliados e alinhados dentro do contexto das novas diretrizes estratgicas.
16.1.10 Falta de Comando para Implementao
Muito comum no Brasil, s vezes, os conceitos e as idias so claros e bem formalizados, as estratgias so bem elaboradas, o documento final est muito bem
preparado e os planos, bem trabalhados; mas no h um comando firme de implementao. No bastam as boas intenes. Em casos como esses, o processo acaba se
extinguindo por falta de gerncia e de energia.
16.2 Implantao como um Projeto
Esta seo retoma o tema abordado no Tpico 12.5.1, sobre o tratamento de
cada programa de capacitao como se fosse um projeto. A metodologia de gesto de
projetos, como preconizada pelo Project Management Institute (PMI), passou a ser
adotada em muitas empresas como a plataforma conceitual, operacional e administrativa para a conduo de suas atividades de implantao1.
Existem muitas vantagens na adoo dessa prtica, com as devidas adaptaes
ao caso especfico de gesto estratgica. O que se prope, aqui, que se trate a implantao de uma gesto estratgica de uma entidade e de seus projetos estratgicos
como se fosse um macroprojeto.
Todo projeto tem um incio, um meio e um fim. Tem um gerente e uma equipe
designados, premissas explcitas, escopo, cronograma, responsabilidades e oramento detalhados e superviso que se reporta ao mais alto nvel da organizao. Isso d
muita solidez em sua implantao, com acompanhamento gerencial em todos os
nveis e em todas as variveis e dimenses relevantes de sua implantao.
Apresentamos, a seguir, as dez macrovariveis que devem ser administradas em
uma gesto integrada de um projeto, conforme a metodologia do PMI. Essas variveis
permitem formar um conceito integrado e harmonioso de um projeto, abordando
todos os aspectos relevantes para sua implantao com sucesso um detalhamento
desses tpicos e a inter-relao entre eles pode ser visto na Seo 19.5.

Exposto em PMI STANDARDS COMMITTEE, 1996.

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1. Gesto das premissas2 a gesto das premissas busca assegurar que as bases
do projeto usadas como premissas ainda permaneam vigentes ao longo de
sua implementao. O gerente do projeto precisa verificar, periodicamente,
se as premissas adotadas para a elaborao do projeto, inclusive quanto ao
cenrio externo, ainda so vlidas.
2. Gesto da integrao a gesto da integrao corresponde a uma atividade gerencial tpica, que estruturada sobre um elenco de funes, cargos,
entidades internas ou externas, rgos pblicos e stakeholders que, direta ou
indiretamente, esto envolvidos no desenvolvimento do projeto. Ou seja,
deve-se assegurar que os vrios elementos e entidades envolvidos com o
projeto estejam adequadamente integrados e coordenados. Essa atividade
chamada, tambm, de gesto das interfaces.
3. Gesto do escopo a gesto do escopo requer assegurar que o projeto
inclua todos os servios e atividades necessrios, e somente os necessrios,
para atingir o objetivo estabelecido.
4. Gesto do tempo a gesto do tempo visa a assegurar a concluso do projeto no prazo combinado. Deve-se estimar a durao de cada micro ou macroatividade. Alm disso, de acordo com a seqncia das atividades (relacionamento lgico e de precedncia entre elas), deve-se estabelecer o caminho
crtico, os intervalos e os marcos de verificao do progresso da implantao
do projeto.
5. Gesto do custo a gesto do custo tem por finalidade assegurar que o
projeto estar completo dentro do oramento aprovado pela direo. Similarmente s variveis relacionadas ao tempo, os custos tambm precisam ser
orados e acompanhados. O cotejo entre o custo orado e o custo realizado,
para cada microatividade, pode indicar a necessidade de revises do oramento total ou parcial do projeto.
6. Gesto da qualidade a gesto da qualidade implica assegurar que o projeto ir satisfazer aos requisitos especificados e s necessidades requeridas, definidas previamente. Alm das caractersticas de escopo, de tempo e de custo,
devem-se estabelecer, desde o incio, os parmetros operacionais, funcionais e
financeiros que o projeto deve atender, tanto em sua implementao quanto
em sua operao normal, quando estiver completo a Seo 19.3 apresenta
alguns tpicos relevantes sobre os sistemas de gesto da qualidade.
7. Gesto dos recursos humanos a gesto dos recursos humanos consiste
em tornar mais efetivo o desempenho das pessoas envolvidas com o projeto.
No incio do projeto, o gerente e sua equipe devem fazer um levantamento
das caractersticas qualitativas e quantitativas com relao ao pessoal necessrio sua implementao. muito til elaborar um plano especificando o
2

Nove das dez premissas, da segunda at a dcima, fazem parte do esquema bsico do PMI. A primeira, chamada aqui de gesto das premissas, foi adicionada pelo autor.

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que, quanto, como e quando das necessidades de recursos humanos para o


projeto, bem como acompanhar este plano ao longo do projeto.
8. Gesto das comunicaes a gesto das comunicaes tem como objetivo
assegurar que as informaes sobre o projeto sejam geradas, coletadas, tratadas, disseminadas e armazenadas de forma adequada. O gerente e sua equipe
devero especificar os processos, mecanismos, formatos e periodicidade ou
freqncia das comunicaes internas e externas sobre as informaes relacionadas ao projeto.
9. Gesto dos riscos a gesto dos riscos consiste em identificar, analisar,
avaliar os riscos do projeto e dar tratamento adequado a eles. Assim, o gerente e sua equipe devem qualificar e quantificar os riscos envolvidos no
projeto sob sua responsabilidade. Ressalte-se que os riscos nem sempre so
financeiros: podem ser de atraso, de falta de algum recurso essencial, de falta
de segurana pessoal ou patrimonial, de no-realizao de alguma premissa, de
aes na Justia impetradas por interessados que se considerem prejudicados,
entre outros. A quantificao financeira dos riscos deve ser examinada e sua
cobertura e repasse devem ser especificados, aprovados e providenciados.
10. Gesto das aquisies a gesto das aquisies tem como objetivo assegurar que as aquisies de bens e servios necessrios realizao do projeto
sejam feitas de forma adequada, dentro das especificaes, do oramento
e do tempo. O gerente e sua equipe devem providenciar uma sistemtica
eficaz para que essas aquisies sejam especificadas no nvel adequado e efetuadas nas melhores condies de preo, prazo e qualidade para a empresa
ou entidade.
16.3 Como Escolher os Nveis de Melhoria
Toda implantao da gesto estratgica em qualquer empresa ou entidade um
processo evolutivo. Dificilmente se consegue acelerar de zero a 100 km/h em dez segundos, como alguns fabricantes de carros dizem que seus carros fazem.
preciso sabedoria (conhecimento), pacincia e perseverana para conduzir a
transformao dos mtodos de trabalho, da capacitao das pessoas, da cultura organizacional, das estratgias competitivas, dos sistemas gerenciais e da capacitao
profissional. Tudo ocorre ao mesmo tempo, pois cada um desses elementos est intimamente associado aos outros e todos so interdependentes.
Quando se est iniciando uma nova empresa ou entidade, por incrvel que possa parecer, tudo mais simples! O recrutamento de pessoas, o estabelecimento das
estratgias, planos de capacitao e sistemas gerenciais podem ser implantados j
dentro dessa nova metodologia.
A questo : Como fazer isso com uma instituio de 30, 50 ou at 100 anos
de existncia?. Como se diz, como se tivssemos de transformar, em pleno vo,
um avio Electra num Boeing, ou como transformar, em plena viagem, um navio
a vapor em um navio nuclear, ou, ainda, como transformar um sistema telefnico
analgico em um digital sem interromper a conversao. De fato, no existem han-

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gares, aeroportos, estaleiros, laboratrios ou bancadas de teste para as instituies,


pois elas continuam operando enquanto esto sendo transformadas.
Portanto, as transformaes precisam ser feitas de forma a no prejudicar a
prestao dos servios ou o fornecimento dos produtos enquanto as mudanas continuam sendo feitas. Metaforicamente, poderamos dizer que andaimes e biombos
precisam ser providenciados...
Assim, ao implementarmos as transformaes, alguns cuidados especiais precisam ser tomados, pois existem pelo menos trs nveis de melhoria que poderiam ser
escolhidos, conforme descritos a seguir.
16.3.1 Melhorias Contnuas
As melhorias contnuas so as que mais facilmente podem ser implementadas nas
organizaes: crculos da qualidade; grupos de reflexo e de melhoria nos sistemas da
qualidade; realinhamento de mercado; treinamento on-the-job (no trabalho); novo sistema de atendimento a clientes ou usurios, entre outros. Todos esses exemplos so
formas suaves de realizar melhorias. O melhor exemplo de melhoria contnua e gradual o que se refere a um princpio, adotado inicialmente em empresas japonesas,
conhecido como kaizen3.
Essas melhorias se aplicam mais a entidades e empresas que j esto razoavelmente ajustadas ao mercado e ao ambiente, para as quais adaptaes e ajustes so
suficientes para mant-las, com eficcia, no rumo certo.
Essas formas de melhoria, como ilustradas nas Sees 19.1, 19.2 e 19.3, devem
ser consideradas e aplicadas sempre que possvel, pois tm custo relativamente baixo
e quase nenhum impacto negativo em relao ao mercado ou a seu pblico-alvo.
16.3.2 Melhorias Drsticas
Contudo, quando mudanas profundas so imprescindveis e inevitveis, as formas suaves e incrementais de melhoria pouco podem ajudar. Por exemplo, como
pensar em melhorar o processo de fabricao e reduzir o custo ou o tempo de processo em uma linha de fabricao de mquinas de escrever, quando o mercado j
se encaminhou para o uso de impressoras? No adianta jogar bem o jogo, se o jogo
jogado no o jogo certo, como descrito na Seo 17.4.
A reengenharia, por exemplo, um processo de transformao drstica e rpida,
visando a benefcios muito grandes nos processos produtivos ou administrativos das
organizaes. Benefcios inferiores a 5% no justificam a reengenharia4.
Tambm os processos de downsizing (reduo drstica de funcionrios) ou de
rightsizing (ajuste do nmero de funcionrios para o nvel mnimo adequado s tare-

Kaizen uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua e gradual, na vida em
geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). A aplicao dessa filosofia de vida no ambiente empresarial
veio com os conceitos de ciclo de qualidade e produo just-in-time. Ver Tpicos 19.1 e 19.3.

Como descrito em HAMMER, 1995.

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fas a executar) costumam provocar grandes e profundas mudanas nas organizaes.


Quem j passou por um downsizing em que muitas pessoas foram despedidas em um
curto espao de tempo saber dizer como essas experincias podem ser dolorosas,
mas infelizmente, em muitos casos, imprescindveis.
16.3.3 Os Saltos Estratgicos e as Grandes Descontinuidades
Infelizmente, h situaes, mais freqentes do que desejadas, em que melhorias
como as mencionadas anteriormente, ou as melhorias por ciclos sucessivos, como na
espiral PDCA (mencionada na Seo 15.5), no so suficientes para atender premncia e profundidade das mudanas exigidas pelo ambiente externo da instituio.
O que fazer, ento? Bem, essa a hora da operao cirrgica, quando a situao premente no pode esperar por longos tratamentos ou esforos de boa vontade.
Uma possibilidade real a criao de duas estruturas virtuais5, eventualmente usando at, em parte, as mesmas pessoas:
Estrutura de sustentao operacional a estrutura de sustentao operacional uma estrutura provisria, mas eficiente, que tem por finalidade atender
muito bem os clientes atuais. Ao final do processo de mudana, ela ser desmontada e as pessoas sero reincorporadas estrutura definitiva.
Ela funciona como um andaime, ou como uma fachada, no bom sentido,
por meio da qual os negcios atuais continuam sendo executados com eficincia relativa, embora as mudanas estejam ocorrendo na outra estrutura
(descrita a seguir).
Estrutura para a transformao a estrutura para a transformao voltada
para as mudanas, para onde as grandes alteraes estratgicas so feitas, sem
prejuzo das operaes em andamento.
Podem fazer parte da estrutura em transformao um ou mais dos seguintes elementos de inovao: novos produtos; novos servios; novas formas de
operar, de vender, de comprar; novas plantas; novos equipamentos; novo
layout (arranjos fsicos); novas pessoas; novas tecnologias; novas parcerias;
joint ventures; novos sistemas; novas polticas de pessoal; novas formas de
remunerar as pessoas; e, at por que no? , uma nova organizao ou
uma nova cultura organizacional6.
Para que essas duas estruturas funcionem harmonicamente, dever existir certa
separao entre a velha estrutura, operacional, e a nova estrutura, para transformao, evitando-se que haja contaminao das velhas verdades do passado para a
nova estrutura que se pretende criar.
preciso, entretanto, que haja uma ligao entre as duas estruturas, coordenada
no mais alto nvel da organizao, para compatibilizar situaes que contemplem

Esta soluo foi proposta por ANSOFF, 1984, p. 437-449.

Um interessante caso sobre a Intel pode ser encontrado em TREACY; WIERSEMA, 1995 (Captulo 7).

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as peculiaridades de cada uma e para que se aproveitem, na nova estrutura, algumas


experincias e prticas bem-sucedidas da estrutura operacional.
Eventualmente, um apoio externo pode ajudar no processo de transformao,
pois uma viso externa pode atuar com mais rapidez na identificao dos velhos paradigmas que precisam ser substitudos e daqueles que devem ser mantidos.
16.4 Impacto das Mudanas sobre a Vida das Pessoas
Embora transformaes e mudanas to rpidas e at radicais sejam inexorveis
em muitas situaes de transformao estratgica, elas acabam criando grandes impactos sobre a vida dos profissionais envolvidos!
Pessoas que, por dcadas, foram fiis servidores da casa, de uma hora para
outra podem comear a levantar questes como:
Ser que haver algum lugar para mim depois das transformaes?
Onde eu me encaixo na nova estrutura?
Ser que tudo o que aprendi at hoje no serve para mais nada?
E esses meninos novos, recm-sados das universidades, que esto sendo
contratados, vo tomar o meu lugar?
E a minha experincia no conta para nada?
Mas eu no entendo nada daquilo que est sendo implantado!
Eu acho que estou muito velho para aprender tudo de novo!
De que valeram tantos anos de sacrifcio e dedicao?
Eu sabia que eles no ligavam para as pessoas; s para os lucros...
Ou outras lamrias at mais amargas que essas.

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16.4.1 Mudanas, Mudanas e mais Mudanas


Os principais tipos de mudanas que podem ocorrer no ambiente externo da
organizao so: no ambiente competitivo; nas regulamentaes e leis; nas parcerias
e alianas em novas alianas ou no fim de alianas histricas; nas necessidades,
opinies e preferncias dos clientes; nos tipos de clientes; nos produtos ou servios;
nas formas de operar, de vender e comprar (por exemplo, com a expanso da Internet); nos parmetros de sucesso e nas tecnologias. Podem ocorrer, at, mudanas
na forma, na velocidade e no tipo de mudana! Nessas situaes extremas, temos de
encarar os fatos, em vez de fugir deles.
Quando as mudanas so inevitveis, as formas de lidar com elas variam de pessoa para pessoa, conforme seu perfil psicolgico e sua maneira de ver o mundo e o
futuro.
Os pessimistas empedernidos s pensam no pior e preparam-se para ele, como
se isso fosse uma certeza da qual no se pode escapar. No vem quaisquer possibilidades de melhoria pessoal ou profissional na mudana. Sua atitude tpica costuma
ser de sentar em um canto e chorar, ou de investir toda a energia em aes defensivas, ou at relatiatrias, se possvel!
Os otimistas inveterados so aqueles que imaginam que tudo ocorrer da melhor forma. O futuro perfeito possvel, quase uma certeza. No vem nas mudanas nenhuma possibilidade de prejuzo pessoal ou profissional. Sua atitude tpica
costuma ser de dormir sonhando com o paraso. E, no enxergando os riscos, no
aplicam muita energia para garantir os resultados sonhados.
Os realistas proativos no so ingnuos como os otimistas, pois sabem que existe
alguma possibilidade real, embora pequena, de que a situao possa at piorar para
eles, se nada fizerem. No entanto, sabem que, se fizerem a coisa certa, as chances de
melhoria so concretas. Sua atitude tpica de correr em busca das oportunidades,
preparando-se para elas.
claro que sempre h os indecisos, que esto em cima do muro, esperando para
saber de que lado a bola vai cair. Esses no fazem nada de objetivo: ligam-se na rdio
cip para se manterem muito bem informados sobre as novidades l de cima.
Os administradores do processo de mudana precisam encarar objetivamente
esses quatro tipos de pessoas, que existem, em menor ou maior proporo, em todas
as organizaes. Afinal, a maioria se preocupa com seu emprego e com o sustento da
prpria famlia.
Por parte da empresa, o que fazer com cada um desses tipos? claro que o tratamento a ser dado tambm varia de pessoa para pessoa, conforme seu perfil social,
psicolgico e profissional. Vejamos.
Os profissionais devem ser claramente, extensivamente e repetidamente informados de que:
as mudanas so inevitveis, so uma questo de sobrevivncia da instituio;
em princpio, todos os funcionrios so chamados a participar do processo
de mudana;
intil resistir s mudanas, pois elas viro, queiramos ou no;

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existem oportunidades a serem exploradas por aqueles que se dispuserem a


ajudar a fazer a mudana, da mesma forma que existem riscos pessoais para
aqueles que no se dedicarem ao processo;
deve-se deixar bem claro quais mudanas ocorrero, e quando, para que cada
um possa se posicionar em relao a elas;
nem tudo ser mudado: h alguns pontos fixos em toda mudana, e isso precisa ser reforado nas comunicaes internas e externas. Teoricamente, as formulaes internas de viso, de misso, dos princpios e valores e da opo
estratgica no deveriam ser objeto de mudanas. Mas tudo isso, mudando
ou no, deve ser enfatizado nas comunicaes;
haver certas situaes muito especiais em um processo de transformao estratgica mais profunda, em que se pode concluir, por exemplo, que a opo
estratgica, ou algum valor, ou algum princpio, ou a misso, ou at a viso,
precisam ser mudados por exemplo, a percepo do valor de lealdade da
empresa em relao ao funcionrio tem mudado drasticamente em muitas
organizaes, provocando efeito semelhante quanto lealdade do empregado em relao empresa;
o valor da antiga garantia do emprego passou a ser visto como sinnimo
de acomodao do profissional. Hoje, ser mais valorizado o profissional que
muda de emprego a cada perodo de trs a cinco anos, para ampliar sua experincia pessoal e profissional, do que aquele que ficou vrias dcadas na
mesma organizao.
De maneira geral, as organizaes atuais podem parecer, aos olhos de seus funcionrios, mais imediatistas e mercenrias do que no passado, na medida em que os dirigentes tradicionais foram sendo substitudos, nas ltimas dcadas, por gerentes com
valores pessoais mais ambiciosos e empreendedores, bem diferentes dos anteriores.
O que poderia ter sido apenas uma mudana comportamental passageira acabou firmando-se como uma mudana efetiva de valores do corpo gerencial. Da se
ouvir os funcionrios antigos dizerem, pelos corredores, que as organizaes preferem mais os carreiristas, e no os dedicados burros de carga do passado.
H tambm situaes histricas, bastante conhecidas, de organizaes que conseguiram reformular, com sucesso, sua misso e viso, para se adequarem s grandes
transformaes ou s descontinuidades no ambiente externo, na concorrncia ou no
prprio conceito do negcio.
Em situaes como essas, deve-se examinar cuidadosamente, em cada caso, o que muda
e o que no muda, e utilizar o que no muda para infundir confiana e segurana no quadro
de pessoal, por meio de um processo de comunicao claro, consistente e verdadeiro.
Deve-se deixar bem claro, portanto, o que a alta administrao espera de cada
classe de colaboradores e de cada um em particular: dos gerentes, dos supervisores
e dos profissionais em geral. Entretanto, apesar de todos os esforos empreendidos

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pela alta administrao, em ltima instncia o prprio funcionrio quem decidir


de que lado prefere ficar.
Segundo o conhecido consultor de empresas Daniel Druwe, da Oliver Wight,
os ltimos 20 anos testemunharam significativas mudanas nas organizaes. Com
base na experincia desse consultor, possvel afirmar que as empresas que demonstraram preocupao real com o ser humano e que se esforaram por apoiar-se em
critrios justos e ticos para todas as decises, mesmo as mais dolorosas, pagaram
um preo menor pelas mudanas, superaram essas mudanas mais rapidamente e
colheram mais benefcios a mdio prazo.
Garantir, com comunicao e com ao, em todos os momentos, que tudo ser
feito com tica e justia vital no apenas para os que podem ser prejudicados com
as mudanas, mas tambm para os que permanecero na organizao e acabaro
ganhando maiores responsabilidades.
16.4.2 Oportunidades ou Ameaas?
importante que as oportunidades e ameaas pessoais sejam corajosa e claramente expostas a todos os funcionrios envolvidos.
Oportunidades Como exemplos de oportunidades que podem ser anunciadas aos funcionrios, dependendo de cada caso, podem ser citadas: crescimento pessoal e profissional, com valorizao tanto dentro da empresa como
no mercado de trabalho, aumentando sua empregabilidade; enriquecimento
de tarefas e de funes; mobilizao horizontal, vertical ou diagonal; novas
funes, novas tarefas, novos desafios; maior envolvimento interfuncional;
contato com novas tecnologias, novas empresas ou entidades, novos tipos
de clientes; possibilidade de participar da construo de um novo futuro da
organizao.
Ameaas Mesmo que a organizao esteja promovendo mudanas avanadas em relao ao mercado, a no-mudana poder acarretar, eventualmente, uma perda de competitividade, com riscos para o bem-estar de todos
na empresa.
Quando as mudanas ocorrem simultaneamente com os concorrentes, ou at
mesmo com atraso em relao ao mercado, os riscos de encolhimento e desaparecimento do mercado so muito fortes, com implicaes bvias para os empregos.
Alguns exemplos de organizaes que eram lderes de mercado h dez anos e que
desapareceram, ou que hoje passam por grandes dificuldades para se manterem no
mercado devem servir de alerta a todos ns. Lembremo-nos, por exemplo, da Varig,
da Transbrasil, da Vasp...
Que ningum se iluda. Durante as transformaes, algum desavisado ou distrado pode acabar caindo do caminho de mudana. Aqueles que no estiverem
dispostos a cooperar efetivamente e a se preparar para os novos tempos correm o
risco pessoal e profissional de acabarem ficando sozinhos, em uma posio subalterna ou at mesmo fora da organizao, em situao incmoda de ter de voltar ao
mercado de trabalho em condies talvez menos favorveis.

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16.4.3 Atitudes Recomendveis Durante o Processo


Considerando o exposto, recomenda-se queles que estiverem envolvidos em
processos de mudana em suas respectivas organizaes que procurem, em seu diaa-dia, desenvolver e exercitar atitudes como honestidade, sinceridade e integridade;
abertura e flexibilidade; curiosidade, iniciativa, criatividade; disposio e iniciativa
para aprender; disposio e iniciativa para ensinar, mudar e experimentar o novo;
coragem de arriscar; automotivao e energia; adeso, envolvimento, comprometimento e viso geral do todo do qual sua tarefa uma parte. Aqueles que seguirem essas
orientaes aumentaro suas possibilidades de participar, com sucesso, de qualquer
processo de transformao organizacional.
16.5 Fatores-chave de Sucesso
De um modo geral, pode-se dizer que a gesto estratgica tem dois grandes momentos, com caractersticas, metodologias e problemticas distintas: a implantao
e a operao em regime.
Este livro trata, em partes distintas, das duas fases. claro que maior nfase
dada implantao, fase na qual as maiores dificuldades podem ser encontradas, fazendo que muitas organizaes acabem desistindo do processo. Entretanto, a operao em regime tambm precisa ter seus parmetros de controle, sem os quais as boas
iniciativas e os esforos iniciais acabam sendo desperdiados.
16.5.1 Fatores-chave de Sucesso na Implantao
Apresentamos, a seguir, como lembrete, dez fatores-chave de sucesso que devem
estar presentes para a implementao de uma gesto estratgica efetiva nas organizaes. Embora no sejam uma garantia absoluta de sucesso, deve-se cuidar para que
todos eles estejam presentes, de modo a aumentar a probabilidade de sucesso das
implantaes.
Assim, os fatores-chave de sucesso que devem ser continuamente avaliados pela alta
direo so:
1. convico generalizada de que mudar uma questo de sobrevivncia;
2. compromisso efetivo da alta direo da instituio com as mudanas;
3. disposio de todos para priorizar o assunto;
4. persistncia, apesar das resistncias, mas flexibilidade para adaptaes de curso;
5. comunicao clara e divulgao eficaz;
6. facilitador capacitado, disponvel, motivado e comprometido;
7. comprometimento dos envolvidos na implementao: gerentes e funcionrios;
8. disposio real para mudar, custe o que custar;
9. acompanhamento implacvel do andamento do plano de implantao;
10. metodologia adequada e aconselhamento externo.

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Captulo 16 Implantao da Gesto Estratgica

287

16.5.2 Fatores-chave na Gesto Estratgica


A gesto estratgica, uma vez implantada com sucesso e entrando em operao
em regime, deve ser caracterizada como um processo contnuo, cotidiano e permanente. Embora haja ciclos anuais ou semestrais mais ou menos formais de acompanhamento, de reviso, ela deve ter uma ateno constante de toda a alta e mdia
direo da organizao.
A Seo 19.4 apresenta o Balanced Scorecard (BSC) como uma metodologia de
acompanhamento de implantao que pode ser muito til nessa situao.
Da mesma forma que a alta administrao gerencia aspectos como finanas,
produo, vendas ou desenvolvimento de produtos, ela tambm deve gerir, continuamente, o projeto, a construo e a reconstruo de seu prprio futuro, que nada
mais do que a gesto estratgica.
Pode ter havido um esforo concentrado para implantao inicial do processo
de gesto estratgica e pode haver inmeros projetos em diferentes fases de implantao. Entretanto, a gesto estratgica como um todo no deve ser caracterizada apenas
como um projeto, com comeo, meio e fim, e muito menos como responsabilidade
exclusiva de uma equipe isolada, como em uma torre de marfim.
Infelizmente, nossa tendncia e a da alta administrao de, aps um grande esforo para executar uma transformao estratgica urgente e inadivel, envolver-se novamente com os interesses comerciais, gerenciais ou operacionais, deixando o futuro em
segundo plano. Esse um dos grandes riscos pelo qual a gesto estratgica pode passar.
Assim, alm dos dez tpicos apresentados anteriormente, embora em diferentes
graus, os fatores-chave tpicos para o sucesso da gesto estratgica so:
comprometimento firme, explcito, inquestionvel, unnime e duradouro da
alta administrao com a sustentao dos esforos necessrios ao exerccio
pleno desse novo mdulo de gesto;
acompanhamento implacvel de todo o processo pelo facilitador de gesto
estratgica e apoio explcito, no mais alto nvel da organizao, a suas iniciativas e aes;
priorizao dos temas e projetos estratgicos e incorporao deles no dia-adia da alta e mdia gerncia, bem como dos funcionrios envolvidos em sua
implementao; e
melhoria contnua dos prprios processos, da metodologia de planejamento e
de gesto estratgica, a cada novo ciclo, ou quando isso se mostrar necessrio.
16.5.3 Determinantes da Gesto Estratgica Efetiva
Pode-se dizer que uma organizao tem um sistema de gesto estratgica efetiva,
operacional e em regime quando for possvel verificar, sem que haja dvidas, a
presena de todos os dez requisitos determinantes, descritos a seguir:
1. A alta administrao, a mdia gerncia e o pessoal-chave da organizao conhecem, dominam e utilizam, em suas reunies, decises e comunicaes
do dia-a-dia, os conceitos e a metodologia de gesto estratgica. O facilitador atua eficazmente no cumprimento de seu papel.

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288

Parte V Implantao

2. H documentos vivos, conhecidos por todas aquelas pessoas que se relacionam com sua implementao. Esses documentos explicitam o propsito,
as grandes diretrizes, as decises estratgicas e as aes concretas aprovadas
para a construo do futuro da instituio.
3. Existem responsveis, prazos e mecanismos simples e eficazes para que esses documentos sejam prontamente modificados sempre que mudanas nas
condies externas ou internas assim recomendarem.
4. Os sistemas de vigilncia estratgica funcionam regularmente. Existem sistemas de informao gerencial que apiam, de forma sistemtica, as aes e
os resultados das implantaes dos planos de ao aprovados.
5. Os planos operacionais e administrativos da instituio consideram e adotam aes que apiam e reforam as decises estratgicas.
6. Os objetivos e as metas existem formalmente e so periodicamente acompanhados, tanto qualitativa como quantitativamente. Os planos de ao estratgicos, bem como os de diversificao, de parcerias, de inovao, de rotao
do portflio, de reposicionamento competitivo e de investimentos, existem
e esto em implantao e sob controle.
7. H mecanismos formais de verificao contnua e peridica da validade das
hipteses, premissas e cenrios que balizaram a construo dos planos estratgicos vigentes.
8. Existem mecanismos formais para se buscar a melhoria contnua nos mtodos e nas tcnicas de gesto estratgica da organizao.
9. A empresa ou entidade conta com um macrocronograma de longo prazo,
acompanhado periodicamente, para a implantao dos vrios subsistemas
de gesto estratgica. Os oramentos da organizao incorporam e contemplam, explicitamente, os nmeros referentes ao oramento e aos investimentos estratgicos.
10. Os mecanismos ou sistemas de reconhecimento e de recompensa, especialmente os dos dirigentes, gerentes e supervisores, esto claramente alinhados
e comprometidos com a implantao das estratgias, com a busca dos objetivos e metas e com a execuo dos planos de capacitao e dos planos de
ao aprovados.
a presena de todos esses fatores que vai fazer toda a diferena entre o planejamento estratgico clssico e a moderna gesto estratgica, objeto deste livro. Como se
pode observar, a gesto estratgica um processo contnuo, um processo que tem um
comeo, mas no tem um fim, pois est comprometido profundamente com o crescimento, com o desenvolvimento e at com a prpria sobrevivncia da organizao!

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Captulo 16 Implantao da Gesto Estratgica

289

TERMOS-CHAVE
Neste captulo, vimos alguns dos obstculos a serem vencidos na implantao da gesto estratgica, bem como sugestes e recomendaes para
a implantao da gesto estratgica em uma empresa ou entidade.
Mostramos quais so as principais dificuldades e as dez dimenses que
devem ser consideradas para implantar a gesto estratgica como um projeto.
Tambm fizemos consideraes a respeito de vrios tipos de melhoria: contnua
drstica, incremental por ciclos sucessivos e por saltos estratgicos, mostrando a
aplicabilidade de cada um deles.
Apresentamos os principais impactos das mudanas estratgicas sobre a vida das
pessoas que trabalham nas empresas ou entidades. Mostramos, ainda, as formas
tpicas de reao das pessoas s mudanas estratgicas, alm das atitudes recomendadas durante o processo de transformao.
Vimos os fatores-chave de sucesso para uma implementao e uma operacionalizao bem-sucedidas da gesto estratgica na organizao. Por fim, foram
apontados os dez requisitos determinantes usados para verificar se um sistema
de gesto estratgica est bem implementado na organizao.

QUESTES
1. Quais so as principais dificuldades para implantar a gesto estratgica em uma organizao? Justifique.
2. Por que a gesto das premissas e cenrios to importante na implantao da gesto estratgica como se fosse um projeto? Em que ela difere
dos projetos tradicionais?
3. Como possvel e por que necessrio manter uma estrutura de sustentao operacional e uma estrutura para a transformao em processos de grandes
transformaes e descontinuidades estratgicas nas organizaes j existentes?
4. Quais so os principais impactos das mudanas estratgicas sobre os funcionrios, gerentes e profissionais em geral? Como tratar as dificuldades de acordo
com o estilo pessoal de cada um?
5. Quais so os principais fatores-chave de sucesso na implantao da gesto
estratgica em uma organizao? Como fazer para que os fatores que voc considera relevantes estejam presentes e sejam atuantes?

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VI
Aprofundamento


Captulo 17

Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos




Captulo 18

Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica


e Simulao Gerencial


Captulo 19

Ferramentas para Planejamento


e para Gesto Estratgica


Captulo 20

Aplicaes e Prticas da Gesto Estratgica

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17

Formulao de Estratgias
via Teoria dos Jogos1

TPICOS
Alguns Conceitos da Teoria dos Jogos
A Matriz de Jogos Estratgicos (MJE) Os Seis Jogos Estratgicos na MJE
Como Escolher o Jogo Certo e Jog-lo Corretamente
Negociaes Estratgicas Usando a Teoria dos Jogos
Concluses e recomendaes

APRESENTAO
Este captulo apresenta, desenvolve e aplica alguns conceitos da Teoria dos Jogos na formulao de estratgias de negcios, tanto competitivas como cooperativas.
So explicados os conceitos de rvores de deciso determinsticas e com eventos aleatrios,
como base para a introduo do conceito de jogos discretos finitos e jogos hierrquicos.
Tambm apresentado o conceito de rede-de-valores envolvendo, como jogadores, a
empresa, seus clientes, seus fornecedores, seus concorrentes e seus complementadores a
partir do qual se ilustra e se aplica o conceito de coopetio no mundo dos negcios.
A Matriz de Jogos Estratgicos (MJE) introduzida como base formulao de jogos
estratgicos. Quatro deles so inspirados nas estratgias clssicas da Teoria dos Jogos: jogos
retaliatrios, jogos concorrentes, jogos cooperativos e jogos hierrquicos lder/seguidor; dois
deles so apresentados como novos jogos em situaes-limite: jogos paternalista-solidrio e jogos
dominante-marginal.
So descritos e ilustrados os conceitos de jogos de cena, de dinmica do posicionamento
estratgico, de manobrabilidade, de polivalncia e de flexibilidade estratgicas, como novas
habilidades que executivos e gestores devem dominar e utilizar, de forma mais racional e
menos intuitiva, para bem desempenharem a gesto estratgica de suas empresas.
Um tpico sobre o jogo de negociao cooperativa de Nash, usando o conceito de Best
Alternative to a Negotiated Agreement (Batna) cuja traduo melhor alternativa a um
acordo negociado , apresentado e ilustrado.

Este captulo tem por base um trabalho de COSTA, E. A.; BOTTURA, C. P; ALERIGI, A. R. Modelacin de estrategias competitivas y cooperativas en ambientes empresariales mediante la teora de los
juegos. In: FORUN EN CLUSTERS Y EMPRESAS INTEGRADORAS TECNOLGICO DE MONTERREY. Campus Toluca, Mxico, ago. 2005. Agradecemos a colaborao especial dos co-autores
daquele trabalho, professor Celso Pascoli Bottura e engenheiro Alberto Ruben Alerigi.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

295

Nos processos de planejamento estratgico, a formulao de estratgias empresariais constitui, h muito tempo, um dos principais desafios para executivos, especialistas, acadmicos e consultores de empresa, pois a diversidade de situaes tem mostrado que uma estratgia bem-sucedida para um caso pode no servir para outro.
Isso porque, entre outras razes, as situaes, as posturas e a relao de foras entre
as empresas ou entidades so muito diversas entre si.
Embora as trs classes de estratgias mencionadas no Captulo 11 corporativas, competitivas e funcionais sejam essenciais ao sucesso dos negcios, so as
estratgias competitivas as que costumam absorver o maior esforo nas formulaes
estratgicas nas organizaes, razo pela qual aplicamos, neste livro, alguns resultados da Teoria dos Jogos a ambientes empresariais cooperativos e competitivos, como
suporte formulao das estratgias de negcios.
Embora o conceito de conflito de interesses possa ser aplicado a quase todas as
atividades humanas, coletivas ou individuais como as atividades polticas, militares, geopolticas, sociais, diplomticas ou familiares , focamos, neste livro, sua
aplicao ao mundo dos negcios.
De fato, a Teoria dos Jogos tem se mostrado muito til para anlise e deciso entre as vrias estratgias de negcios disponveis, principalmente nos jogos racionais
do tipo perde-perde, perde-ganha e ganha-ganha. Tambm tem se mostrado
eficaz para o entendimento das estratgias de negcios, principalmente no que se
refere a possveis reaes dos concorrentes aos lances escolhidos, bem como reao
da empresa aos possveis lances de seus concorrentes.
Entretanto, bom ressaltar que, muitas vezes, os tomadores de deciso no andam pelos caminhos da racionalidade, pois, com freqncia, empresrios fazem
suas escolhas estratgicas baseadas muito mais em motivaes psicolgicas, polticas
ou diplomticas, por exemplo, na necessidade de se justificar por decises passadas,
por uma percepo seletiva da realidade, por hostilidade gratuita, ou, simplesmente, por
palpites intuitivos.
17.1 Alguns Conceitos da Teoria dos Jogos
No mundo dos negcios, os empresrios lidam, no seu dia-a-dia, com dvidas
e questes cruciais que muitas vezes os colocam diante de difceis decises, como:
Devo cooperar ou devo competir? O que aconteceria se eu praticasse a cooperao,
quando deveria estar competindo? O que aconteceria se eu praticasse a competio,
quando deveria estar cooperando? Existem outras posturas possveis alm de simplesmente cooperar ou competir?.
Os conflitos de interesses fazem parte da vida dos executivos e empresrios. No
h como evit-los ou ignor-los. Mas, o que caracteriza, realmente, uma situao de
conflito de interesses?

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Parte VI Aprofundamento

Sempre que dois ou mais agentes autnomos pessoas, unidades, empresas,


organizaes, pases etc. , com interesses prprios e distintos, descobrem que
seus interesses podem ser afetados por aes de outrem ou que, reciprocamente,
suas decises podem afetar interesses alheios, temos uma situao tpica de conflito de interesses, a qual precisa ser resolvida de alguma maneira.

Disputas judiciais, agresses, guerras, invases, ocupaes, negociaes, composies, buscas de solues de compromisso, por exemplo, so formas usuais de solucionar situaes de conflito de interesses. Muitas vezes, alguns empresrios optam por
no resolver um determinado conflito de interesses, na esperana de que o tempo ir
solucion-lo. s vezes, isso at pode acontecer, mas nem sempre o tempo resolve...
Quando h boa-f e fidelidade mtua entre as partes, muitas vezes a soluo ser
a cooperao entre elas, procurando atender aos interesses de todos, na medida do
possvel, situao em que cada parte cede algo em troca de alguma compensao que
lhe interesse. Nesse caso, as partes estudam as alternativas e fixam suas posies de
mximo recuo, embora normalmente no revelem isso ao seu antagonista. Segue-se um
processo interativo de idas e vindas (s vezes longo e sofrido), em tentativas sucessivas, buscando um ponto que seja minimamente aceitvel para as partes envolvidas.
Espera-se que cada uma delas v cedendo um pouco na busca de um acordo: as mais
fortes e mais pacientes geralmente cedem menos; as mais fracas e mais apressadas
acabam cedendo mais. Se, mesmo assim, no se chegar a um acordo, as partes podem
perder algo pela no-realizao do negcio e essa perda potencial a mola que
leva ambas as partes a um esforo da negociao.
Deve-se ressaltar: no h uma receita de bolo para as estratgias. Cada caso
nico, pois uma estratgia bem-sucedida em uma situao pode ser um fracasso
em outra, assim como uma estratgia que foi fracasso em um caso pode vir a ser um
sucesso em outro. A melhor estratgia ou a menos ruim depende da situao
de fora relativa entre os antagonistas, da estrutura do jogo e das atitudes de todos os
jogadores envolvidos em qualquer processo de confronto ou de negociao.
Muitas vezes, os jogos jogados no so aqueles que os jogadores declaram estar
jogando. O blefe faz parte da vida, mas necessrio ter cuidado: como em uma simples brincadeira de par ou mpar, quem blefa sempre pode acabar sendo desmascarado; e quem no blefa nunca acaba fornecendo, involuntria e desnecessariamente,
informaes preciosas aos adversrios.
Nos conflitos de interesses entre empresas ou pessoas, as intenes alegadas,
geralmente nobres, nem sempre so as verdadeiras estas, sim, muitas vezes so
inconfessveis. comum algum fingir estar se cooperando quando, no fundo, est
competindo. Finge-se companheirismo e parceria, por exemplo, quando, na verdade, a inteno disfarada de dominao...
Este tpico e os prximos retomam as questes levantadas anteriormente, procurando dar um tratamento mais racional s difceis decises que envolvem situaes de conflito de interesses. Isso ser feito por meio do uso de alguns conceitos
simples e intuitivos da Teoria dos Jogos.

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

17.1.1 Aplicao do Conceito de rvore de Deciso


O conceito de rvore de deciso parte do pressuposto de que muitas das decises
no mundo dos negcios podem ser racionalizadas por meio de um processo sistemtico de mapeamento de todas as decises alternativas possveis, geralmente seqenciais, que executivos deveriam tomar. Todas as possibilidades so representadas em
um diagrama em forma de rvore, em que cada um dos ramos representa o resultado
de uma deciso possvel.
Um dos benefcios dessa anlise induzir os executivos a pensarem e a quantificarem as decises at o seu resultado final, para cada alternativa, em vez de se deterem otimizaes parciais ou intermedirias, com base apenas em decises primrias ou iniciais.
Nesse mtodo de suporte deciso, para cada um dos ramos finais da rvore, deve-se
calcular e associar um resultado para a empresa, que ela valorize e deseje otimizar.

Figura 17.1 Uma rvore de Deciso Simples em Trs Estgios de Deciso

Deciso 1

a
Deciso 2

Deciso 3

20

12

25

14

32

27

15

19

A busca do melhor resultado entre os possveis implica a escolha do caminho ou da seqncia de decises que o executivo deve tomar para otimizar seus
resultados. A Figura 17.1 ilustra uma aplicao tpica simples para um processo de
deciso. Como em uma malha rodoviria, a cada encruzilhada h uma deciso a

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Parte VI Aprofundamento

ser tomada, levando a resultados diferentes dependendo das decises feitas. fcil
perceber que, nesse caso, o melhor caminho seria [b  e  l], com resultado 32,
o maior de todos.
Um outro tipo de rvore de deciso tambm muito usado para representar decises sob condies de incerteza aquele no qual um ou mais estgios podem ser
representados por eventos aleatrios, como as aes da natureza clima, chuvas,
inundaes ou fatores imponderveis, como distrbios de natureza social, macroeconmicos, polticos, diplomticos ou militares. De fato, dependendo do ramo
de atividade da empresa, eventos climticos (Chove ou no chove?), ou eventos
econmicos (O cmbio sobe, fica estvel ou desce?), por exemplo, podem afetar
significativamente os resultados para a empresa, implicando a necessidade de modelar adequadamente as decises alternativas a tomar, apesar dos riscos envolvidos.
Em jogos repetitivos, o que se pode fazer, por exemplo, avaliar e atribuir probabilidades a cada ramo possvel nos extratos aleatrios e calcular a esperana matemtica (mdia estatstica) dos resultados para a empresa a cada ramo terminal da
rvore. A Figura 17.2 ilustra a situao de uma seqncia de decises na contingncia
de eventos aleatrios.

Figura 17.2 Uma rvore de Deciso com Interveno de Eventos Aleatrios

Deciso 1

a
Evento
aleatrio 1

5%

95%

25%

75%

Deciso 2

12

25

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41

17

35

28

19

14

32

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

299

No exemplo em questo, possvel mostrar que o melhor caminho seria [a 


d  k], com resultado 33,25. Observe-se, entretanto, que o evento aleatrio, por ser
imprevisvel, poderia selecionar, embora com menor probabilidade, o caminho c
em vez de d. Nesse caso, o caminho resultante seria [a  c  i], com resultado de
apenas 2,05.
17.1.2 Jogos Discretos Finitos
Vamos agora aplicar o conceito de rvore de decises a uma situao tpica de
conflito de interesses entre apenas duas empresas, A e B, em um confronto competitivo no qual elas disputam um mesmo mercado, um mesmo recurso, ou uma margem de um negcio. Nesse caso, as decises seqenciais que cada uma das empresas
pode tomar influenciam e so influenciadas pelas decises que a outra empresa
decida tomar.
Para representar essa seqncia de decises, utilizamos o mesmo conceito de
rvore de deciso, em que os resultados, para cada empresa, representados nos ramos
finais de rvore de deciso, levam cada uma delas a fazer escolhas que precisam ser
condicionadas ao que ela supe que a outra empresa poderia tomar.
Essas situaes so chamadas de jogos discretos finitos e nelas cada empresa atua
como se fosse um jogador que deve tomar decises sob risco, pois depende de decises da outra. Assim, um problema de jogo como esse implica, para cada uma das
empresas, escolha de caminhos que levem a resultados timos para si, em um novo
tipo de rvore de deciso em que, agora, alguns lances ou escolhas so tomados por
uma outra empresa adversria, que tem caminhos diferentes e outros interesses a
otimizar.
A Figura 17.3 ilustra um jogo seqencial em quatro lances ou estgios, em que as
empresas A e B tomam decises alternadas sobre os ramos da rvore. Os nmeros, ao
final, indicam os diferentes resultados para A e para B, em cada possibilidade. Nesse
tipo de jogo, supe-se que cada empresa pretenda otimizar o seu resultado, ignorando o do outro, embora desconhea, a priori, qual seria a deciso intermediria da
oponente.
Cabe perguntar: Como os dois jogadores escolhem o caminho sobre a rvore?
Bem, a est a questo crucial sobre o posicionamento competitivo entre os jogadores
A e B. A escolha dos melhores caminhos para cada empresa vai depender de alguns
pressupostos competitivos, conforme mostraremos a seguir.
Observe-se na Figura 17.3, que, em princpio, o jogador A deveria preferir o caminho [a  c  g  o], que lhe daria o resultado 91, o maior de todos. J o jogador
B deveria preferir o caminho [a  d  i  s], que lhe daria tambm o resultado 91,
o maior de todos. Mas nem B estaria interessado no primeiro caminho nem A estaria
interessado no segundo caminho, pois, nesses casos, seus resultados seriam bastante
inferiores queles que eles poderiam obter em outros caminhos.

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Parte VI Aprofundamento

Figura 17.3 Um Jogo Discreto Finito com Dois Estgios em Lances Alternados

Empresa A
Deciso 1

a
Empresa B
Deciso 2

Empresa A
Deciso 3

26
18

12

RA = 91
RB = 3

25
12

14
91

7
34

w
4

14

12
45

85
32

55
60

3
41

x
27

9
35

y
15

19

34
9

12
15

Como primeira hiptese, se os jogadores A e B pudessem combinar entre si suas


escolhas, com confiana mtua de fidelidade, compartilhando informaes sobre
suas opes e resultados, a melhor soluo para ambos seria escolher o caminho
[b  e  k  u], resultando 85 para o jogador A e 32 para o jogador B. Mas essa
seria a hiptese de cooperao entre os jogadores.
Em uma segunda hiptese, se os jogadores A e B no puderem, no quiserem,
ou forem impedidos de trocar entre si informaes e decises, por qualquer razo,
cada um deles ter de fazer escolhas independentes, de forma que reduzam ao mnimo as perdas de seus resultados, independentemente da deciso que o outro v
tomar. Deixamos aos leitores a tarefa de propor uma soluo para esse problema.
possvel concluir, a partir do exemplo, que os caminhos escolhidos seriam diferentes dos mencionados e os resultados seriam inferiores queles obtidos na primeira
hiptese, otimista.
Observe-se que, com base em um simples exemplo numrico, j possvel mostrar que cooperar ou competir so estratgias que podem levar a caminhos e resultados diferentes para os jogadores.

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

301

Os caminhos escolhidos pelos dois jogadores, em cada um dos casos citados, so


as chamadas estratgias de equilbrio do jogo. Assim, chama-se de estratgia de equilbrio de um jogo ao par de caminhos ou decises que os jogadores devem tomar,
de tal forma que, nas condies e limitaes do jogo, cada um deles julga ter feito a
melhor (ou a menos pior...) deciso possvel.
No caso particular do problema proposto, fcil perceber que os resultados para
os dois jogadores, em um jogo cooperativo, como na primeira hiptese, seriam melhores para ambos do que aqueles que teriam em um jogo competitivo, como na
segunda hiptese.
Entretanto, o no-atendimento da hiptese de boa-f e de fidelidade entre os
jogadores, essenciais nos jogos cooperativos, poderia levar a resultados muito piores
para o jogador que for trado: se o jogador A, por exemplo, fizer os lances combinados na estratgia cooperativa, e o jogador B, conhecendo de antemo as decises
que A iria tomar, decidir romper secretamente o acordo e buscar unilateralmente
otimizar seus resultados, ele escolher outro caminho, que lhe aumentaria o resultado, maior do que ele teria na estratgia combinada, enquanto o jogador A teria um
resultado menor do que teria se o acordo fosse honrado.
por esse motivo que o jogo cooperativo to exigente em condies de boaf e de fidelidade mtua de ambos os parceiros: boa-f no momento de expor seus
dados e objetivos ao parceiro, para combinarem a melhor estratgia para ambos, e
fidelidade no momento de honr-los. Aqui se percebe a distino entre jogos repetitivos e jogos de uma nica partida: se o jogo repetitivo, o traidor ter dificuldades
em obter um acordo de cooperao na prxima partida...
17.1.3 O Falso Dilema: Cooperar ou Competir?
Usemos uma interessante metfora exposta por Brandenburger e Nalebuff2. Imagine um bolo a ser fatiado entre as partes interessadas. Duas aes podem ser tomadas
para aumentar a quantidade de bolo que uma pessoa vai comer: aumentar o tamanho
do bolo como um todo, ou aumentar a fatia individual do bolo existente. Esses autores
indicam que, para aumentar o tamanho do bolo para todos, necessria a cooperao entre as partes. No entanto, fixado o tamanho do bolo, o aumento da fatia de um
implicar reduo da fatia do(s) outro(s); nesse caso, temos uma situao tpica de
competio retaliatria.
Conseqentemente, a escolha de uma ou de outra opo estratgica est ligada
a alguns pressupostos fundamentais: Seria possvel aumentar o bolo por uma ao
combinada entre as partes? Se a resposta for sim, h espao para colaborao, e
todos poderiam ter um bolo maior para comer, mesmo sem aumentar a largura da

Mencionada em BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition: a revolutionary mindset


that combines competition and cooperation the game theory strategy thats changing the game of
business. New York: Currency Book, Doubleday, 1996.

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fatia de cada um. Mas, se nada puder ser feito para aumentar o tamanho do bolo, ou
se no houver confiana recproca de boa-f e fidelidade entre as partes, ento o
salve-se quem puder, e come mais quem for mais esperto, mais ousado, mais forte
ou tiver mais informaes...
Para o crescimento do tamanho do mercado como um todo, a melhor estratgia, se for possvel implement-la, a cooperao. Para aumentar apenas o market
share, quando o tamanho do bolo estiver fixado, a estratgia a competio (que
vena o melhor, o mais competitivo). Isso explica porque, em mercados nascentes
e crescentes, h clima propcio para cooperao entre empresrios, mas quando o
mercado torna-se maduro, saturado ou at decrescente, a competio que vai prevalecer, pois o tamanho do mercado estar limitado. O importante saber, portanto,
o momento certo de cooperar e de competir.
Para responder questo cooperar ou competir?, valem algumas consideraes:
 Um jogador s deve escolher a opo de cooperao se, por um lado, ele
tiver a convico de que o resultado total tem condies de aumentar para
todos os jogadores, e se, por outro, tiver certeza e garantia de que os demais
jogadores tambm jogaro e honraro a cooperao. Confiana recproca na
boa-f e na lealdade dos oponentes, portanto, essencial para que esse jogo
prospere como cooperativo, como veremos no Tpico 17.3.2.
 Com relao estrutura, se o jogo ocorrer de uma maneira que o ganho para
um implique, obrigatoriamente, perda de igual valor para o outro, e vice-versa,
temos um jogo chamado de soma constante ou de soma zero. Nesse caso, o
nico jogo racional possvel o retaliatrio, como veremos no Tpico 17.3.1.
 Se o jogo for de soma varivel, isto , um jogo em que o resultado total
poderia crescer, mas em que no h condies de confiana plena na boa-f
e na fidelidade dos oponentes, infelizmente, a cooperao no ser possvel.
Nesse caso, um terceiro tipo de jogo dever ser jogado, como veremos no
Tpico 17.3.3.
17.1.4 A Rede-de-valor da Empresa
Uma outra forma interessante e ilustrativa de tratar esse falso dilema cooperar ou competir a utilizao do conceito de rede-de-valor, proposto por Brandenburger e Nalebuff3, do qual adaptamos o esquema da Figura 17.4.
A rede-de-valor um diagrama no qual esto representados os principais jogadores contra os quais a empresa precisa se relacionar, de alguma forma, no seu
dia-a-dia: seus clientes, seus fornecedores, seus complementadores cujas atividades
tendem a aumentar o valor dos negcios da empresa e seus concorrentes (ou substituidores) cujas atividades tendem a reduzir o valor das operaes da empresa.

BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1996.

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

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Figura 17.4 A Rede-de-Valor da Empresa

Os
clientes

Os
concorrentes

A empresa

Os
complementadores

Os
fornecedores

Fonte: Adaptado de BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition: a revolutionary mindset


that combines competition and cooperation... the game theory strategy thats changing the game of business.
New York: Currency Book, Doubleday, 1996.

Nesse diagrama, o relacionamento entre a empresa e seus clientes pode tornar-se


mais vantajoso se conseguirem estruturar seus conflitos de interesses como um jogo
cooperativo. O mesmo se aplica relao entre a empresa e seus fornecedores, bem
como entre a empresa e seus complementadores.
No caso dos concorrentes, entretanto, o jogo tender a ser competitivo ou retaliatrio,
pois o ganho para a empresa poder implicar perda para os concorrentes, e vice-versa.
Esse modo operativo bivalente da empresa, cooperativo com certos jogadores
e em certos momentos, e competitivo e at retaliatrio com outros jogadores e em
outros momentos, chamado de co-opetio ou coopetio. Implica uma deciso racional e no emocional, nem histrica, nem cultural, nem comportamental
entre cooperar e competir. Um executivo bem preparado dever ser capaz de
escolher qual comportamento concorrencial adotar em cada caso e contra cada antagonista, se cooperativo ou se competitivo ou se nenhum deles , bem como
implement-lo adequadamente.
17.1.5 Jogos Equilibrados e Jogos Hierrquicos
Em grande parte das situaes de conflito de interesses, os jogadores podem
estar em uma relao de foras de relativo equilbrio. Isso significa que a deciso de

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Parte VI Aprofundamento

um deles pode afetar os resultados e os interesses dos outros, e vice-versa. So os chamados jogos equilibrados ou no hierrquicos. Muitos modelos matemticos foram
desenvolvidos com base nesta hiptese.
Entretanto, com muita freqncia encontramos situaes de jogos, no mundo dos
negcios, em que os jogadores no esto nivelados com seus adversrios em termos de
relao de foras. So os jogos desequilibrados ou assimtricos. Algumas vezes, a estrutura do jogo impe que um dos jogadores, chamado de lder, faa, sua escolha primeiro,
a qual divulgada aos demais jogadores. Esses, por sua vez, chamados de seguidores,
conhecendo a deciso do primeiro jogador, procuram, ento, tomar decises condicionadas deciso prvia do lder. Esses jogos so chamados de jogos hierrquicos.
Os jogos hierrquicos so muito freqentes em todas as esferas humanas e tambm no mundo dos negcios: a relao entre uma corporao multinacional e cada
uma de suas empresas nacionais, a relao entre o governo e as empresas, a relao
entre o Mercosul e cada pas-membro, a relao entre uma empresa que domina o
mercado e outra iniciante, com pequena participao, a relao entre um franqueador e seus franqueados, por exemplo, so exemplos de jogos hierrquicos.
Veremos, na Seo 17.2, como os jogos hierrquicos tambm so contemplados
e modelados na Matriz de Jogos Estratgicos.
17.1.6 Os Subjogos
Em uma complexa teia de relacionamento empresarial, no mundo dos negcios, com relacionamentos hierrquicos e/ou equilibrados, um jogador pode estar,
ao mesmo tempo, submetido a situaes de conflito de interesses distintas contra
cada um dos demais participantes do grande jogo do mundo dos negcios. Assim,
para facilitar a exposio, chamamos de subjogo cada um dos contextos para o qual
a empresa precise fazer suas anlises, escolhas e estratgias. Dessa forma, um jogador
precisar selecionar e adotar estratgias distintas e especficas para cada um dos subjogos dos quais participa em um determinado momento.
17.2 A Matriz de Jogos Estratgicos (MJE)
Embora as opes propostas no tpico anterior abarquem uma parte das estratgias possveis no mundo dos negcios os jogos cooperativos e os jogos competitivos , existem muitas outras situaes de conflito de interesses que no se
enquadram nem em uma nem em outra opo.
Este tpico e os seguintes expandem o leque de opes de jogos estratgicos
possveis, tanto para jogos em situao de equilbrio de foras entre os competidores
como para jogos hierrquicos, em diversas hipteses de posturas dos jogadores.
De um modo geral, os executivos precisam examinar cuidadosamente cada um
dos seus subjogos, as vrias situaes de conflito de interesses, a respectiva relao de
foras entre os jogadores e as posturas concorrenciais mais indicadas em cada subjogo, para depois escolher qual o jogo mais adequado a jogar em cada subjogo. Uma
escolha inadequada poder resultar em grandes prejuzos para a empresa.

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Um instrumento muito til para orientar essa escolha a Matriz de Jogos Estratgicos (MJE), que apresenta uma tipologia para interpretar, mapear, classificar
e tratar uma grande variedade de situaes de conflito de interesses no mundo dos
negcios, conforme descreveremos a seguir.
17.2.1 Posicionamento Estratgico
No mundo dos negcios, um executivo pode ser visto como um jogador que,
individualmente ou em equipe, considerando os riscos e oportunidades envolvidos,
toma suas decises e implementa-as, mesmo sabendo que o resultado delas implica
riscos e incertezas. Isso porque suas aes podem influenciar e serem influenciadas,
positiva ou negativamente, por decises autnomas e imprevisveis de outros tomadores de deciso, que tm outros interesses em jogo. Um executivo ou tomador de
deciso no tem um controle direto sobre os demais nem informao antecipada
sobre o que eles pretendem ou vo efetivamente fazer!
Para nosso modelo, selecionamos duas dimenses intimamente relacionadas aos
conceitos das estratgias de equilbrio da Teoria dos Jogos para mapear os diversos
posicionamentos estratgicos possveis em uma situao de conflito de interesses.
Analisando as diferentes situaes de conflito entre jogadores, identificamos
dois fortes condicionantes conceituais que se mostraram adequados para caracterizar, diferenciar e discriminar, satisfatoriamente, as estratgias possveis:
1. a postura do jogador, em confronto com seus oponentes (classificada em
apenas trs tipos: rival, individualista e associativa);
2. os pressupostos de relao de foras entre o jogador em questo e o seu oponente (classificados em apenas trs tipos: hegemnico, equilibrado e fraco).
17.2.2 Posturas dos Jogadores
A escolha da postura dos jogadores, em cada caso, est ilustrada no Quadro 17.1.

Quadro 17.1 As Trs Alternativas de Posturas dos Jogadores

Posturas dos jogadores

Rival

Individualista

Associativa

Situaes
tpicas

Concorrncia
predatria ou
retaliatria

Concorrncia leal

Alianas, consrcios
e parcerias

Resultados
desejados

Quero eliminar ou
prejudicar os meus
concorrentes

Quero vencer
e sobreviver

Quero o melhor
possvel para o todo

Pressupostos
ticos

Vale tudo para


bater nos meus
concorrentes

Vencer, sim, mas com


dignidade

Estamos todos no
mesmo barco

Frases-lema
tpicas

Todos so contra
mim!

Cada qual por si, e


que vena o melhor

Um por todos
e todos por um

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Parte VI Aprofundamento

Essas posturas podem ser descritas nesta seqncia:


 um jogador tende a assumir uma postura associativa se ele entende que se
trata de uma situao de um jogo de soma varivel e se sabe que pode confiar
na boa-f e na fidelidade de seus oponentes na busca do melhor resultado
para todos;
 mas, se ele admitir que se trata de um jogo de soma constante, ou de soma zero,
tender a assumir uma postura concorrencial rival, ou de rivalidade;
 se, entretanto, ele preferir atender a seus prprios interesses, sem contatos
com seus concorrentes geralmente, muitos , por no poder acreditar na
boa-f ou na fidelidade de todos os seus antagonistas, tender, neste caso, a
assumir uma postura individualista.
17.2.3 Pressupostos de Relao de Foras
A escolha do pressuposto de relao de foras est ilustrada no Quadro 17.2.

Quadro 17.2 Os Trs Pressupostos de Relao de Foras dos Jogadores

Relaes de foras

Fraco

Equilibrado

Hegemnico

Situaes
tpicas

Iniciante, ou terminal

Livre mercado

Monoplio, controle ou
regulamentao

Resultados
desejados

Quero sobreviver

Quero vencer

Quero manter a
posio de soberania
e domnio

Pressupostos
ticos

Vale tudo para


sobreviver

Tenho condies de
vencer eticamente

Eu que fao
as regras e ganho
com elas

Frases-lema
tpicas

Eu sou muito
pequeno!

Eu sou um deles

Eu sou o mais forte

Essa escolha pode ser descrita nesta seqncia:


 se um jogador, ao procurar otimizar seus resultados, puder acarretar grandes
danos ou perdas aos resultados do seus oponentes, e se a recproca no puder
ocorrer, ele tender a assumir, para si mesmo, um pressuposto de relao de
foras hegemnico;
 ao contrrio, se um oponente puder causar grandes danos aos seus resultados,
e a recproca no puder ocorrer, ele tender a assumir o pressuposto fraco;
 se, entretanto, os danos aos resultados puderem ocorrer reciprocamente em
ambas as direes, ele tender a assumir o pressuposto equilibrado.

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17.2.4 A Matriz de Jogos Estratgicos4


Para um mapeamento conceitual do posicionamento estratgico de um jogador em
uma situao genrica de conflito de interesses, utilizamos as duas dimenses anteriormente demonstradas para construir a Matriz de Jogos Estratgicos, descrita a seguir.
Combinando-se os trs tipos de posturas dos jogadores com os trs tipos de
pressupostos de relao de foras, pode-se construir uma matriz com 3 3 posicionamentos estratgicos tpicos, conforme mostrado na Figura 17.5.

Hegemnico

Dominante

Lder

Paternalista

Equilibrado

Retaliatrio

Competitivo

Cooperativo

Fraco

Pressupostos de relao de foras

Figura 17.5 A Matriz de Jogos Estratgicos (MJE)

Marginal

Seguidor

Solidrio

Rival

Individualista

Associativa

Posturas dos jogadores

Na dimenso horizontal da matriz so colocadas as posturas rival, individualista e associativa e, na dimenso vertical, os pressupostos de relao de foras hegemnico, equilibrado e fraco.
Cada uma das clulas da MJE resultante desse cruzamento representa uma situao de posicionamento estratgico tpico. Assim, os nove posicionamentos estratgicos resultantes, em cada uma das nove clulas da matriz, so assim designados:
retaliatrio, concorrente e cooperativo, para os jogadores desempenhando jogos no
hierrquicos, com relao de foras equilibrada, e dominante, marginal, lder, seguidor, paternalista e solidrio, para os jogadores em jogos hierrquicos.

A Matriz de Jogos Estratgicos j foi apresentada nos seguintes trabalhos: BOTTURA; COSTA
(2004a; 2004b); COSTA; BOTTURA (2004; 2005a; 2005b; 2005c) e COSTA et al (2005; 2006).

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Para as cinco clulas centrais da matriz possvel mapear as estratgias de equilbrio clssicas da Teoria dos Jogos, e para as quatro clulas restantes, nos vrtices da
matriz, dois novos jogos estratgicos em situaes-limite so descritos.
As quatro posies nos vrtices da matriz permitem compor jogos estratgicos
em situaes-limite, como dissemos, e so extenses das estratgias de equilbrio
clssicas consagradas na Teoria dos Jogos.
O tpico a seguir descreve cada um dos seis jogos representados pelas nove clulas de posicionamento estratgico, indicando-se as situaes em que elas ocorrem
e as estratgias de equilbrio aplicveis a cada situao.
Apresentaremos as estratgias de equilbrio aplicveis s posies estratgicas
referidas na Figura 17.5. A aplicao de uma ou outra estratgia de equilbrio vai
depender, entre outros fatores, da estrutura do jogo, do nmero de participantes,
da postura de cooperao ou de competio entre os participantes, da estrutura de
informao disponvel aos jogadores e da existncia ou no de algum jogador privilegiado em condies de impor sua estratgia aos demais jogadores.
17.3 Os Seis Jogos Estratgicos na MJE
A literatura descreve situaes cooperativas e competitivas clssicas da Teoria
dos Jogos e indica formas de se obter estratgias de equilbrio nesses tipos de jogos.
Omitiremos, neste livro, os tratamentos matemticos da Teoria dos Jogos, atendo-nos
apenas aos aspectos conceituais e ilustrativos de suas aplicaes5.
Selecionamos, para servirem de paradigmas para esse desenvolvimento, os seguintes jogos clssicos:
 Jogos de soma constante, ou de soma zero, em que se aplica a estratgia Minimax para obteno do ponto de equilbrio, chamado de ponto de sela;
 Jogos cooperativos de soma varivel, com a hiptese de boa-f e de fidelidade
entre os jogadores, em que se pode aplicar a estratgia de equilbrio de Pareto. Esses jogos caracterizam-se por situaes tpicas de parcerias, alianas,
associaes, clusters ou cooperativas;
 Jogos no cooperativos de soma varivel, em que as hipteses de boa-f e
de fidelidade no so satisfeitas, para os quais se pode aplicar a estratgia de
equilbrio de Nash. Esses jogos caracterizam-se por situaes de mercados
concorrenciais com muitos concorrentes e muitos fornecedores igualmente
competitivos;

Os aspectos tericos podem ser encontrados em SCHELLING, T. C. The strategy of conflict. New
York: Harvard University Press, 1960. BASAR, T.; OLSDER, G. J. Dynamic non-cooperative game
theory. 2. ed. Philadelphia: SIAM, 1999.

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 Jogos hierrquicos, em que um jogador, geralmente mais forte, faz seu lance
estratgico e o anuncia aos demais jogadores, os quais, em seguida, selecionam
suas estratgias; para esses jogos, pode-se aplicar a estratgia de equilbrio de
Stackelberg: lder, para o primeiro jogador, e seguidor, para o segundo.
Esses quatro modelos de jogos estratgicos so utilizados como conceitos pilares
para a construo da MJE. Esto descritos nos Tpicos 17.3.1 a 17.3.4 e ilustrados na
Figura 17.6, a seguir.

Hegemnico
Equilibrado

Lder
Stackelberg

Retaliatrio
Minimax

Fraco

Pressupostos de relao de foras

Figura 17.6 Os Quatro Jogos Estratgicos Clssicos Aplicados MJE

Competitivo
Nash

Cooperativo
Pareto

Seguidor
Stackelberg

Rival

Individualista

Associativa

Posturas dos jogadores

17.3.1 Jogos Estratgicos Retaliatrios: Estratgia Minimax


O posicionamento estratgico retaliatrio aplica-se aos jogos do tipo perde-ganha,
em que os jogadores assumem, explcita ou implicitamente, que o ganho para um
implica perda para os demais. Para formalizar essa posio concorrencial, utilizado
o conceito de jogo de soma zero.
Define-se como soma zero um jogo em que a soma dos resultados para todos
os jogadores sempre constante, independentemente das estratgias individuais que
venham a escolher. Assim, se um jogador tem algum ganho a mais, esse ganho ser
subtrado dos demais jogadores.

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Parte VI Aprofundamento

Chama-se de ponto de sela, em um jogo de soma zero, a uma soluo para a qual
cada um dos jogadores atua na direo que entende ser a mais favorvel para otimizar sua funo-objetivo, ignorando o que o outro pretende fazer. Uma caracterstica
peculiar do ponto de sela a de que qualquer desvio em torno dele, por qualquer dos
jogadores, faz que o seu prprio resultado piore em relao sua funo-objetivo.
A estratgia que leva a este ponto de sela chamada de Minimax. Essa estratgia implica uma ao defensiva por parte de cada jogador: como o jogador em
questo no confia na boa-f nem na racionalidade de seus adversrios, ele procura
simplesmente minimizar os seus resultados desfavorveis, limitando suas perdas.
Esse jogo aplica-se, por exemplo, a empresas que disputam uma tomada de preos,
uma concorrncia, pblica ou privada, ou um leilo: se uma empresa ganhar, todas
as demais perdem.
17.3.2 Jogos Estratgicos Cooperativos: Estratgia de Pareto
Nos jogos de soma varivel, a cooperao entre jogadores poder levar a resultados para todos os jogadores melhores do que aqueles que eles poderiam
obter se tentassem otimizar sua funo-objetivo desconhecendo, a priori, a deciso
do outro.
Alis, os jogos de soma varivel constituem a maioria das situaes do mundo empresarial, diplomtico, militar, poltico e, principalmente, familiares. Da o
surgimento de muitas oportunidades para parcerias, alianas, coalizes, cartis e
blocos.
Assim, quando jogadores decidem compartilhar informaes sobre as respectivas condies e interesses, alternativas de ao e suas funes-objetivo, possvel
encontrarem um ponto de equilbrio chamado de timo de Pareto, que o melhor
para todos os jogadores.
Esse ponto caracteriza-se pelo fato de nenhum dos jogadores poder melhorar
seu resultado sem que, com essa ao, prejudique o resultado dos outros. So os
chamados jogos ganha-ganha. O ambiente dos jogos cooperativos implica, porm,
a existncia de um acordo tcito ou explcito entre os jogadores, de forma a no
exacerbarem seus interesses individuais em prejuzo dos demais. Esse tipo de jogo,
portanto, exige boa-f e lealdade estrita entre os participantes, para que combinem e
realizem a estratgia combinada.
Esse tipo de jogo aplica-se, por exemplo, s padarias de uma certa regio da cidade, que pensam em organizar um pool a fim de fazer uma campanha de marketing
integrado, aumentando seu mercado, ou para reduzirem os custos de um insumo
essencial a todas elas, como o da farinha de trigo, por exemplo. Tambm h empresas
que se unem espontaneamente em um cluster para aproveitar vantagens competitivas
geradas por sua aglomerao em proximidades geogrficas, alm de outras razes.

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

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17.3.3 Jogos Competitivos: Estratgia de Nash


O terceiro dos jogos estratgicos aqui descritos o chamado competitivo, que
se aplica, por exemplo, a situaes denominadas concorrncia perfeita ou livre
mercado, com muitos fornecedores e muitos compradores, sem que nenhum deles
tenha condies de dominar e de ser dominado! pelos demais concorrentes.
Nos jogos no cooperativos de soma varivel, em que os jogadores decidem
assumir posicionamento estratgico competitivo, eles buscam a otimizao de suas
respectivas funes-objetivo, ignorando o que os demais jogadores estejam fazendo
ou pretendam fazer.
Essa soluo caracterizada pela situao em que nenhum dos jogadores consegue melhorar seus resultados particulares sem alterar, unilateralmente, a sua deciso.
Tal conjunto de decises conhecido como ponto de equilbrio de Nash.
Esse jogo aplica-se, por exemplo, tanto a um fabricante de sapatos de mdio
porte, em um plo produtivo, quanto a um restaurante mdio, em uma cidade grande como So Paulo, na qual h muitos estabelecimentos espalhados pelos bairros e
milhares de clientes.
17.3.4 Jogos Hierrquicos: Estratgia de Stackelberg
Tomemos um jogo hierrquico simplificado entre um jogador, o lder e um outro jogador, o seguidor, com decises estratgicas e funes-objetivo dadas. Suponhamos tambm que, pela estrutura e pelas regras do jogo, o jogador lder seleciona,
inicialmente, a sua deciso estratgica; em seguida, o jogador seguidor, conhecendo
de antemo a deciso do lder, tambm seleciona a sua deciso estratgica. D-se o
nome de ponto de equilbrio de Stackelberg ao par de decises que otimize, simultaneamente, as funes-objetivo dos dois jogadores, dentro das limitaes do jogo.
Note-se que, para se ter um ponto de equilbrio de Stackelberg, necessrio
que o seguidor seja racional, tomando sempre decises timas. Esse par de estratgias para o lder e para o seguidor aplica-se, tipicamente, a situaes de conflito
de interesses entre um jogador mais forte e outro mais fraco, ambos com postura
concorrencial individualista.
Esse jogo aplica-se, por exemplo, negociao entre uma montadora de automveis e cada uma de suas empresas fornecedoras de autopeas.
Entretanto, existem situaes de conflito de interesses que podem caracterizar
jogos que no se enquadram em nenhum dos quatro jogos descritos: so os jogos em
situaes de casos-limite.
A Figura 17.7 ilustra esses dois novos tipos de jogos estratgicos no contemplados entre os jogos clssicos da Teoria dos Jogos. So jogos hierrquicos chamados de
dominante-marginal e paternalista-solidrio, os quais so descritos a seguir.

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Parte VI Aprofundamento

Hegemnico

Dominante

Paternalista

Marginal

Solidrio

Equilibrado

Fraco

Pressupostos de relao de foras

Figura 17.7 Dois Jogos Estratgicos em Casos-limite Aplicados MJE

Rival

Individualista

Associativa

Posturas dos jogadores

17.3.5 Jogos Dominante-marginal


Esse jogo hierrquico caracterizado pela existncia de dois jogadores em posies estratgicas antagnicas na MJE:
 Posio estratgica dominante a clula superior esquerda da MJE caracteriza a situao de um jogador no posicionamento dominante, que tem a fora
e a inteno de dominar os seus competidores. Essa postura pode ser de intimidao, de chantagem, de guerra de preos, com a inteno de, se possvel,
quebrar os menores. Um ponto de equilbrio para a posio dominante
obtido ao se ignorar as funes-objetivo dos demais jogadores, podendo ser
encontrado mediante a soluo de um problema de otimizao monocritrio.
 Posio estratgica marginal a posio marginal, na clula do canto inferior esquerdo da MJE, oposta posio dominante, caracterizando a posio em que um jogador mais fraco na hierarquia, mas tambm com postura concorrencial rival, faz tudo o que entende ser possvel e necessrio para
sobreviver, tentando obter alguma vantagem ao causar perdas ao jogador
na posio dominante. Um fabricante de produtos-pirata (cpias no autorizadas) ou um comerciante informal, por exemplo, podem adotar essa
estratgia enquanto so de pequeno porte.
A postura marginal pode parecer um comportamento patolgico, estranho ou
irracional, mas esses casos existem na prtica, e esse tipo de jogo procura levar em
conta tambm essas situaes-limite.

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

313

Esse tipo de jogo, em casos extremos, aplica-se, por exemplo, disputa entre uma
grande empresa de software, como a Microsoft, e os produtores de cpia pirata que
comercializam no mercado informal, com preos muito abaixo do que a detentora do
direito sobre o produto pratica no mercado formal. A atual disputa entre a Coca-cola e
a fabricante de guaran Dolly pode, tambm, enquadrar-se nesse tipo de jogo.
17.3.6 Jogos Paternalista-solidrio
Esse jogo hierrquico caracterizado pela existncia de dois tipos de jogadores,
um na posio estratgica paternalista e outro na posio solidria.
A posio estratgica paternalista localiza-se na clula superior direita da matriz
MJE e ocorre quando um jogador de nvel hierrquico superior, por sua deciso autnoma, delineia suas aes e as dos demais jogadores no nvel inferior, procurando
otimizar o desempenho do grupo de jogadores como um todo.
Um ponto de equilbrio para o jogador na posio paternalista pode ser achado
como a soluo de um problema de otimizao multicritrio em que a nova funoobjetivo uma combinao conveniente das funes-objetivo de todos os jogadores
envolvidos incluindo a do prprio jogador paternalista.
Em um sentido mais abrangente, entretanto, o verdadeiro problema do jogador
na posio paternalista estabelecer uma estratgia de forma que apenas um nmero
muito pequeno de jogadores na posio solidria venha a abandonar essa posio,
dando lugar a uma posio solitria.
A posio estratgica oposta paternalista a posio solidria, localizada na
clula inferior direita da matriz MJE, representando a situao de um jogador com
relao de foras mais fraca, porm com uma postura associativa. Esse jogador, sem
condies de impor seus interesses aos demais, busca seguir as regras estabelecidas
pelo jogador na posio paternalista, procurando, se possvel, tirar delas alguma vantagem individual. Caso isso no lhe seja interessante, ele pode decidir sair do jogo
e atuar por conta prpria.
assim que se comporta um membro de um cluster ou de uma organizao
cooperativa: ele precisa decidir se lhe convm permanecer associado ao coletivo,
seguindo as imposies do jogador no posicionamento paternalista, ou se melhor
abandonar o jogo e atuar sozinho, arcando com os riscos decorrentes de tal atitude.
Uma estratgia de equilbrio para o jogador em uma posio solidria pode ser
obtida pela soluo de um problema de rvore de deciso com apenas dois ramos, representando as decises alternativas de juntar-se ou manter-se solidariamente ao
coletivo, ou, alternativamente, de abandonar o grupo e trabalhar sozinho. Esse jogador tem somente uma deciso a tomar, com apenas duas alternativas: ficar ou sair.
Esse jogo aplica-se tambm, por exemplo, a cooperativas de produo ou de
servio: a direo da cooperativa opera como um lder paternalista, e cada cooperado, como seguidor solidrio. Se a cooperativa adotar alguma poltica de preos de
aquisio muito drstica, o produtor poder decidir, considerando suas alternativas,
se lhe convm sair da cooperativa e atuar diretamente no mercado.

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Parte VI Aprofundamento

17.4 Como Escolher o Jogo Certo e Jog-lo Corretamente


17.4.1 A Matriz da Eficcia Estratgica (MEE)
A Matriz de Eficcia Estratgica, apresentada na Figura 17.8, procura ilustrar as
opes presentes em uma dada problemtica estratgica genrica, aqui classificada
em duas categorias:
a) quanto escolha correta do jogo a ser jogado;
b) quanto forma correta de jogar o jogo.

Correta

Frustrao

Sucesso

Errada

Formas de jogar o jogo

Figura 17.8 A Matriz de Eficcia Estratgica (MEE)

Fracasso

Aprendizado

Errada

Correta

Escolha do jogo a ser jogado

A combinao dessas duas opes conduz aos quatro quadrantes da Matriz:


 se a escolha quanto ao jogo a jogar (a) for correta, e se a forma de jogar o jogo
(b) tambm o for, temos uma clara indicao de sucesso nos negcios;
 se a escolha (a) for correta e a forma (b) for errada, temos uma indicao
de insucesso, que caracterizamos como de aprendizagem. Isso significa que,
embora a forma de jogar esteja errada, com o bom uso de resultados parciais
e intermedirios, pode-se ir aprendendo a maneira correta de jogar o jogo,
caminhando, no futuro, para o quadrante de sucesso;
 se a escolha (a) for errada e a forma (b) for correta, temos uma indicao de
possvel frustrao, pois os executivos entendem ter executado corretamente
o jogo, mas no entendem por que, apesar disso, os resultados foram insatisfatrios! A frustrao dos resultados pode levar os executivos, erradamente,
a tentarem outra forma de executar o jogo, em vez de mudar o jogo a jogar,
caminhando at para o quadrante do fracasso;

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

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 se a escolha (a) e a forma (b) forem incorretas, teremos, certamente, uma


indicao de fracasso, havendo pouca chance de recuperao.
A mensagem que se quer passar com essa matriz de que todo o esforo deve ser
direcionado, preferencialmente, discusso de que jogo jogar, mesmo que isso exija
o envolvimento da mais alta direo da empresa. Isso porque, as conseqncias de
uma escolha errada do jogo a jogar so muito mais graves, a longo prazo, do que a
deciso errada quanto forma de jogar o jogo pois, nesse caso, h ainda uma boa
oportunidade de aprendizado, e no outro caso, no.
Infelizmente, muitas empresas, muitos empresrios e, porque no dizer, muitas
escolas de Administrao esto investindo mais tempo e recursos ensinando as pessoas a jogarem o jogo de forma correta, esquecendo de dar o devido destaque ao mais
importante, que saber como escolher o jogo correto a jogar. A MJE pretende ser um
bom instrumento para esse mister.
17.4.2 Como Decidir Qual Jogo Jogar
Algumas anomalias geralmente observadas em formulaes de estratgias cooperativas e competitivas, em processos de planejamento estratgico, podem ser evitadas por meio do bom entendimento e do uso adequado dos conceitos da MJE.
Por meio da identificao de disfunes e inconsistncias provocadas por escolhas inadequadas do posicionamento estratgico, e, conseqentemente, pela escolha
errada do jogo a jogar, possvel ter mais clareza nas anlises e interpretaes de
situaes reais de risco, de prejuzos ou de falta de sucesso empresarial.
Os conceitos derivados da utilizao da MJE precisam ser incorporados s metodologias de formulao de estratgias e aos programas de capacitao gerencial nas
empresas. Assim, executivos e gerentes poderiam estar mais bem preparados se adicionassem aos seus repertrios de atuao gerencial as seguintes habilidades especficas:
 reconhecer que cada situao de conflito de interesses mpar e que no
existe soluo padro para tratar igualmente a todas;
 avaliar meticulosamente a situao de relao de foras em cada caso particular e selecionar o pressuposto de relao de foras aplicvel ao caso: se
hegemnico, se equilibrado, ou se fraco;
 examinar meticulosamente a situao de boa-f e de fidelidade dos oponentes e
escolher a postura mais adequada: se rival, se individualista, ou se cooperativa;
 identificar, na MJE, o jogo a jogar e escolher a estratgia mais adequada. Veremos, a seguir, algumas conseqncias desse raciocnio.
17.4.3 O Jogo de Cena Estratgico
A MJE proposta neste trabalho pode ser utilizada para analisar e explicitar um
novo conceito, aqui chamado de jogo de cena estratgico.

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Parte VI Aprofundamento

Esse conceito serve para caracterizar os vrios posicionamentos estratgicos presentes em um determinado momento em um complexo confronto estratgico entre
dois jogadores, hierarquizados ou no.
Tal conceito parte da constatao de que nem sempre a posio estratgica expressa pelas aes, posturas e declaraes da empresa, ou mesmo a percebida por
seu principal oponente, coincide com a posio estratgica real que a empresa tem,
presume ter, ou finge ter, naquele momento.
Assim, para efeitos ilustrativos, caracterizamos um confronto tpico, at mesmo
com vrios posicionamentos possveis de uma dada empresa em um determinado instante. As posies, exemplificadas ilustrativamente na Figura 17.9, do ponto de vista de
um dado jogador, em uma situao competitiva especfica, so descritas a seguir.

Hegemnico

Dominante

Equilibrado

Figura 17.9 O Jogo de Cena Estratgico Representado na MJE

Retaliatrio

Lder

Paternalista

PEO

PEE

Fraco

Marginal

Competitivo

Cooperativo

PER

PEA

Seguidor

Solidrio

PEP

Rival

Individualista

Associativa

Legenda:
PER Posicionamento Estratgico Real do Jogador
PEP Posicionamento Estratgico como Percebido pelo Prprio Jogador
PEA Posicionamento Estratgico Assumido pelo Jogador
PEO Posicionamento Estratgico como Observado pelos Demais Jogadores
PEE Posicionamento Estratgico Ecoado pelos Demais Jogadores

 Posicionamento Estratgico Real (PER) a posio estratgica real da empresa (percebida ou no). Note-se que nem sempre o posicionamento per-

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos




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cebido adequadamente pela empresa o real, pois ela pode ser ou pode
estar iludida por uma srie de motivos, internos ou externos, s vezes por
presuno ou excesso de humildade, ou ainda por informaes ou conselhos
enganosos, tanto internos quanto externos, principalmente no que se refere
aos pressupostos de relao de foras.
Posicionamento Estratgico Percebido (PEP) posio que, internamente,
a empresa entende estar. Pode ou no coincidir com o PER.
Posicionamento Estratgico Assumido (PEA) posio que a empresa decide expressar para o mercado e para seus concorrentes ou parceiros. Pode
coincidir ou no com o PER ou com o PEP.
Posicionamento Estratgico Observado pelos Demais Jogadores (PEO)
posio da empresa em questo tal como observada e interpretada por seus
concorrentes ou parceiros. Nem sempre a leitura da posio feita por eles
coincide com a posio assumida publicamente pela empresa em questo
(PEA), pois podem achar que a empresa no esteja falando a verdade, ou seja,
que esteja simplesmente blefando, o que pode ser muito provvel.
Posicionamento Estratgico Ecoado pelos Demais Jogadores (PEE) posio em que os concorrentes demonstram ter interpretado as manifestaes
expressas pela empresa em questo. Ela pode no coincidir com o PEO, pois
os competidores tambm podem estar blefando, e assim sucessivamente...

A Figura 17.9 ilustra estas posies, sendo auto-explicativa. Ela ilustra um caso
de mapeamento de situaes reais ou percebidas por meio de um jogo de cena estratgico utilizando a Matriz de Jogos Estratgicos como referncia conceitual.
Esse modelo analtico-descritivo, se adequadamente usado, traz novas luzes para
o entendimento e o tratamento das razes reais de comportamentos aparentemente
estranhos e contraditrios de pessoas, empresas ou organizaes, em insolveis conflito de interesses.
Esse conceito pode ser aplicado, por exemplo, a blocos econmicos como o
Mercosul e a Comunidade Europia, com a finalidade de entender e explicar o posicionamento de cada um dos pases-membros desses blocos.
17.4.4 A Dinmica do Posicionamento Estratgico
A MJE tambm pode ser utilizada para explicitar o conceito de dinmica do
posicionamento estratgico. Esse conceito caracteriza a evoluo, ao longo do tempo, das vrias posies estratgicas que uma empresa pode assumir em confrontos
cooperativos ou competitivos.
Tal conceito parte da constatao de que o posicionamento estratgico, em condies normais, vai variando lentamente ao longo dos anos, em funo de fatores
externos e/ou mesmo internos da empresa.
Assim, para ilustrar esse caso, caracterizamos alguns posicionamentos de referncia ao longo do tempo. Essas posies, exemplificadas ilustrativamente na Figura

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Parte VI Aprofundamento

17.10, para uma dada empresa, caracterizam as diversas fases da sua evoluo ao
longo do seu ciclo de vida.

Hegemnico

A Dinmica do Posicionamento Estratgico Representada na MJE


Dominante

Equilibrado

Figura 17.10

Retaliatrio

Lder

Paternalista

FM

Competitivo

Cooperativo

FS

Fraco

Marginal
FC

Rival

FD

Seguidor

Solidrio

FP

Individualista

Associativa

Legenda:
FP Pioneirismo Fase de organizao e lanamento da empresa
FC Crescimento Fase de crescimento acelerado
FS Sedimentao Fase de crescimento lento
FM Maturidade Fase de estagnao
FD Declnio Fase de queda e diminuio de atividades

As fases so as seguintes:
 Na fase pioneira (FP), por exemplo, a empresa pode ter um comportamento
de seguidor, tentando imitar, em escala reduzida, naturalmente, algum grande
concorrente que seja paradigma do mercado, o lder.
 Com o passar dos anos, j na fase de crescimento rpido (FC) e conquista do
mercado, ela pode achar que a melhor posio competir ferozmente para
tentar sobreviver e crescer, passando da posio de seguidor para a de marginal, por exemplo.
 Na fase de sedimentao (FS), j maior, mas com um crescimento mais lento,
a empresa j pode se sentir forte o suficiente para adotar uma posio retaliatria, tentando desafiar ou at mesmo roubar mercado de seus concorrentes
para continuar crescendo.

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 Se ela conseguir crescer o suficiente para dominar o mercado, evoluindo para


uma fase de maturidade (FM), poder passar para uma posio de lder, buscando ditar as leis do mercado.
 Finalmente, j na fase de declnio (FD) ou terminal , cada vez menos
forte, a empresa pode tentar uma posio cooperativa, buscando fazer arranjos
com seus competidores, para no perder totalmente sua posio no mercado.
Quando se examina a histria de pessoas, de empresas e de organizaes no
mundo dos negcios, possvel identificar situaes de evoluo dinmica do posicionamento estratgico, como a aqui ilustrada. Cada leitor dever relembrar a evoluo do posicionamento estratgico de empresas histricas brasileiras, como as Indstrias Matarazzo, a Construtora Encol e at mesmo empresas areas como Panair,
Transbrasil, Vasp, Varig e, agora, a TAM, a GOL e, talvez futuramente, a BRA.
17.4.5 Manobrabilidade, Flexibilidade e Polivalncia Estratgica
Alguns conceitos novos derivados da aplicao da MJE devem ser incorporados
ao arsenal disponvel aos executivos para o melhor desempenho no processo de gesto estratgica. Alguns deles so:
 Manobrabilidade estratgica descreve a capacidade de alguns empresrios
de entenderem e praticarem, de forma eficiente, o jogo de cena estratgico
mais conveniente para os interesses de suas organizaes a longo, mdio e
curto prazos.
 Polivalncia estratgica trata da capacidade empresarial para analisar especificamente cada caso particular de conflito de interesses, em cada subjogo,
bem como de escolher e adotar, de maneira eficiente, o jogo estratgico mais
adequado a cada caso especfico.
 Flexibilidade estratgica descreve a capacidade empresarial para decidir
e implementar, de forma eficiente, as mudanas necessrias em seu posicionamento estratgico, no momento adequado e dentro da melhor dinmica
estratgica recomendvel.
17.5 Negociaes Estratgicas Usando a Teoria dos Jogos
Os conceitos expostos nos tpicos anteriores procuram orientar e racionalizar
os processos de negociao e de soluo de conflitos de interesses entre pessoas, empresas ou entidades.
Vamos ilustrar tais conceitos partindo de situaes de conflito de interesse entre apenas dois jogadores-empresrios, que buscam a soluo de conflitos mediante
um processo interativo de propostas e contra-propostas. Para a soluo, parte-se de
posies ideais para cada jogador, porm conflitantes, at se chegar, se possvel, a

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Parte VI Aprofundamento

uma soluo de compromisso a qual, embora no seja a ideal para nenhum deles,
a possvel e, supostamente, aceitvel por ambas as partes em disputa6.
17.5.1 Negociao de Preo entre Comprador e Vendedor
Ilustremos essa situao com um jogo simples, entre uma empresa e um seu
fornecedor, com apenas uma varivel de deciso por exemplo, o preo unitrio de
um insumo fundamental para o processo produtivo da empresa.
Do lado do fornecedor, ele deve examinar suas alternativas e responder seguinte pergunta: Qual o menor preo eu estaria disposto a receber por esse produto,
abaixo do qual eu preferiria no fazer negcio com esse comprador?.
Do lado da empresa, ela precisa examinar suas alternativas e responder seguinte pergunta: Qual o maior preo eu estaria disposta a pagar por esse produto, acima
do qual eu preferiria no fazer negcio com ele?.
O menor preo aceitvel para o fornecedor e o maior preo aceitvel para o
comprador so chamados de Batna. O fornecedor tem um valor para a Batna, e o
comprador tem outro.
Se a Batna do fornecedor for maior que a Batna do comprador, no h como
fazer negcio, pois, para ambos, as alternativas que eles j tm devem ser melhores
do que se fecharem o negcio em questo.
Se a Batna do fornecedor for menor ou igual Batna do comprador, ento, h
possibilidade de negcio, pois qualquer soluo intermediria de preos no intervalo
entre as duas Batnas melhor ou igual, para ambos, do que as alternativas que cada
um j tem. A diferena entre a Batna do comprador e a Batna do vendedor a margem de manobra na negociao. Cada jogador far todo o possvel para se apropriar
da maior parte dessa margem: o fornecedor tentar vender pelo preo Batna do comprador, e o comprador tentar comprar pelo preo Batna do vendedor o que s
seria possvel se cada um deles fosse capaz de conhecer a Batna do outro!
A forma de repartio de tal margem entre os dois jogadores no bvia nem
simples. Ela ser o resultado de uma longa negociao entre as partes, com propostas
e contrapropostas de parte a parte, at que se chegue a um resultado satisfatrio para
ambos os jogadores.
O valor final depender de vrios fatores, tais como: habilidade dos negociadores, persistncia, pacincia e at, por que no dizer, manobras de emulao ou blefes.
Um jogador pode emular e propagar que tem uma boa alternativa (Batna), embora
na verdade no a tenha, para melhorar a percepo de sua Batna pelo outro jogador
e, assim, melhorar as contrapropostas dele.
Dessa forma, jogadores impacientes, ou que tm pressa em fechar o negcio,
ou que no conseguem controlar seu lado emocional, por motivos reais ou pessoais,
acabam ficando com a menor parte na repartio da margem.

Os dois exemplos deste tpico foram inspirados em DIXIT, A. K.; SKEATH, S. Games of strategy.
New York: W.W. Norton & Company, 1999. p. 521-549.

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Disso decorre a importncia de desenvolver cuidadosamente as alternativas ao


no-acordo, a fim de se obter a melhor Batna possvel. Tambm muito importante descobrir e avaliar as alternativas reais do seu oponente, para estabelecer o espao de negociao realista e tirar dele o melhor possvel, em um longo, cuidadoso e
paciente processo de negociao.
17.5.2 Negociao para uma Possvel Integrao entre Software e Hardware
para o Mercado
Tomemos agora uma situao um pouco mais complexa, na qual temos uma
negociao entre duas empresas, A e B, que pretendem compor e lanar no mercado
um novo sistema, formado por um hardware, a ser fornecido por A, e um software, a
ser fornecido por B, como ilustrado na Figura 17.11.

Figura 17.11 Aplicao do Jogo de Negociao Cooperativa de Nash para um Produto


de Integrao Hardware + Software
y

v
x+y=v

RB

Y*

RA

X*

Fonte: Adaptado de DIXIT, A. K.; SKEATH, S. Games of strategy. New York: W. W. Norton & Company, 1991.

Seja a = 700 a Batna de A, representando o valor unitrio pelo qual a empresa A


consegue vender seu hardware ao mercado, independentemente de um acordo com
B. Seja b = 200 a Batna de B, representando o valor unitrio pelo qual a empresa B
consegue vender seu software no mercado, independentemente de um acordo com

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Parte VI Aprofundamento

A. Seja c = 3.000 o valor unitrio que o mercado estaria disposto a pagar pelo produto
integrado com o hardware de A e o software de B. Seja d = 100 o custo unitrio para
integrar o hardware e o software e para colocar o produto no mercado. O resultado
lquido dessa operao, se a negociao for bem-sucedida, r = 3.000 700 200 100
= 2.000, por unidade vendida, valor a ser repartido, de alguma forma, entre A e B.
A questo fundamental, nessa negociao, : Como repartir esses 2000 entre
A e B de tal forma que tanto A como B estejam convencidos de que tenham feito
o melhor negcio possvel?. Ora, isso dever ser o resultado de um processo de
negociao, que pode ser apoiado por um raciocnio com base no chamado jogo de
negociao cooperativa de Nash.
Faamos uma pergunta: As empresas A e B deveriam jogar, nesse caso, o jogo
cooperativo ou o competitivo?. Como visto anteriormente, para fazer crescer o
bolo, preciso cooperar; mas, para fatiar o bolo, preciso competir. Nesse caso,
as empresas precisam inicialmente cooperar para gerar um novo produto e criar um
novo mercado para ambas; mas, assim que a inteno de entrar em um novo mercado se materializar, a diviso da margem no deixa de ser um problema para a diviso,
e, ento, uma situao de competio se manifesta. Portanto, trata-se de um jogo
tpico de cooperao seguida de competio, ou, melhor, uma co-opetio. Se a
negociao para repartir a margem entre A e B no for razovel, as duas empresas
estaro perdendo, ao todo, 2.000 por unidade que deixar de ser comercializada, e
cada uma delas retorna para operar com as suas respectivas Batnas. Esse jogo tipicamente aquele chamado de ganha-ganha.
Vamos ilustrar as opes de soluo no grfico da Figura 17.11: o eixo horizontal do grfico, x, representa o valor unitrio que a empresa A teria a receber pelo
negcio, e y, no eixo vertical, o valor unitrio que a empresa B receberia no caso de
o acordo ser bem-sucedido.
A princpio, o executivo negociador da empresa A, fornecedora do hardware,
raciocinaria assim: Sem o meu hardware, o novo produto no vai ao mercado; portanto, y (o que B receberia) deveria ser apenas b = 200, a Batna de B, que o valor da
alternativa que B tem pelo seu software. Ento, a minha parte, x, deveria ser = 3.000
(o preo de venda) 100 (custo de integrao) 200 (a parte da empresa B) = 2.700.
Esse ponto [2.700, 200] est indicado, na figura, como RA.
J o negociador da empresa B, fornecedora do software, raciocinaria assim: Sem
o meu software, o novo produto no vai ao mercado; portanto, x (o que A receberia)
deveria ser apenas a = 700, a Batna de A, que o valor da alternativa que A tem pelo
seu hardware. Ento, a minha parte, y, deveria ser = 3.000 (preo de venda) 100
(custo de integrao) 700 (parte da empresa A) = 2.200. Esse ponto, [700, 2.200]
est indicado na figura como RB.
Em condies normais de negociao, entre negociadores competentes e racionais, nem a empresa B aceitaria operar no ponto RA nem a empresa A aceitaria operar
no ponto RB. A faixa de negociao, portanto, estaria em um ponto intermedirio, no
segmento de reta RA RB , em que x + y = 3.000 100 = 2.900.

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Definida a faixa de negociao, a fixao de um ponto de equilbrio [x*, y*] ser


encontrada aps um longo processo de negociao, em que caractersticas pessoais
do negociador, tais como boa argumentao, persuaso, obstinao, teimosia, resistncia, exerccio de fora, pacincia e at ameaas de sair do jogo, possibilitaro s
partes chegarem, finalmente, a um valor que satisfaa s pretenses das duas empresas.
As empresas mais preparadas, que conheam melhor o mercado, que tenham os
melhores negociadores, que no demonstrem pressa em fechar o negcio a qualquer
custo, que conheam o negcio do seu parceiro etc., acabaro abocanhando a maior
parte da margem do negcio que, nesse caso, de 2.000 por unidade vendida. Em
negociaes desse tipo, o raciocnio correto deveria ser quanto eu vou ganhar e
no quanto o outro vai ganhar, pois um negcio cooperativo s bom quando
adequado para as duas partes, e ambas precisam ganhar.
bom alertar, entretanto, que nem sempre as empresas conseguem chegar a um
acordo em situaes como essa, pois uma delas pode desistir da negociao por achar
que a outra parte est intransigente em suas exigncias, ou pedindo demais etc. Se
isso acontecesse, seria o que se chama de um jogo perde-perde, pois as duas empresas, por no conseguirem chegar a um acordo embora, do ponto de vista de negociao, elas pudessem , esto perdendo um grande potencial de novos negcios.
17.5.3 A Escolha da Estratgia Competitiva em Vendas Corporativas
Este tpico trata de formulao de estratgias para vendas corporativas: chamamos de vendas corporativas as aes de comercializao de pessoa jurdica para
pessoa jurdica, geralmente por meio de rduos processos competitivos e mediante
negociaes trabalhosas at a celebrao de contratos especficos.
Em situaes de conflito competitivo direto, na busca pela preferncia de um
cliente corporativo, por exemplo, um contrato de fornecimento, entre dois fortes
concorrentes, a escolha da estratgia competitiva mais recomendvel deve levar em
conta pelo menos as duas dimenses representadas na Figura 17.127:
 Qual a nossa fora competitiva diante do cliente?
 Qual a fora de nosso concorrente direto perante o cliente alvo?
Dependendo do resultado do cruzamento das respostas a essas perguntas avaliadas em trs nveis: forte, mdia e fraca , a estratgia competitiva recomendada
pode ser classificada em quatro opes, como se pode ler na Figura 17.12:

As idias bsicas utilizadas para a construo desta matriz foram inspiradas em um curso aberto,
intitulado Conquistando Clientes Corporativos Sucesso nas Vendas com Estratgias Competitivas, ministrado sob coordenao de Arivaldo Arajo, a quem muito agradecemos.

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Parte VI Aprofundamento

Forte

Interromper
e
flanquear

Dividir
para
conquistar

Ataque
indireto

Mdia

Dividir
para
conquistar

Ataque
indireto

Ataque
direto

Fraca

Fora do concorrente perante o cliente

Figura 17.12 Matriz para Escolha da Estratgia Competitiva

Ataque
indireto

Ataque
direto

Ataque
direto

Fraca

Mdia

Forte

Nossa fora perante o cliente

Legenda:
Aes para aumentar nossa fora perante o cliente
Aes para reduzir a fora dos nossos concorrentes perante o cliente

1. Ataque Direto: Quando ns formos mais fortes que nosso concorrente principal, podemos lanar um ataque direto e tentar vencer;
2. Ataque Indireto: Quando h equilbrio de foras com nosso concorrente, podemos fazer um ataque cuidadoso, preparado para ganhar ou perder. Se for
para perder, que a perda seja a menor possvel, suportvel pela empresa;
3. Dividir para conquistar: Quando formos mais fracos que nosso concorrente,
vamos tentar subdividir o contrato, ou a encomenda, procurando ficar ao
menos com um pedao razovel;
4. Interromper e flanquear: Se formos muito mais fracos que nosso concorrente, vamos tentar interromper as negociaes e procurar adiar a deciso
do cliente. A partir da, vamos tentar mudar as regras do jogo, de forma que
nossas desvantagens possam ser reduzidas ou eliminadas, e as vantagens do
nosso concorrente possam ser reduzidas ou eliminadas.
Para nos preparar para as prximas oportunidades, precisaremos adotar cursos
de ao especficos para melhorar nossa posio competitiva:
a) Aes para aumentar nossa fora perante o cliente

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b) Aes para reduzir a fora de nosso concorrente perante o cliente


Para avaliarmos a nossa fora perante o cliente (e tambm a de nosso concorrente) as cinco perguntas seguintes so muito teis:
1. Temos soluo compatvel s reais necessidades do cliente?
2. Conseguimos administrar o cenrio onde a competio e a negociao vo
ocorrer?
3. Temos uma boa base instalada para atender bem s necessidades do cliente?
4. Conhecemos bem o processo de compra do cliente?
5. Temos alguma outra vantagem comparativa que nos favorea?
O uso criterioso destas estratgias poder levar a vitrias consistentes e repetidas.
Entretanto, no se pode dar garantias de sucesso absoluto dessas estratgias,
pois elas dependero, entre outras coisas, de aes que estejam sendo tomadas pelos concorrentes.
Manter-se muito bem informado sobre as aes dos concorrentes poder ser um
fator a mais para o aumento de nossa competitividade.
17.6 Concluses e Recomendaes
Algumas concluses sobre este captulo, aplicando a Teoria dos Jogos para a
formulao de estratgias competitivas e cooperativas, podem ser ressaltadas:
 a Teoria dos Jogos pode ser usada como base conceitual para se modelar estratgias competitivas e cooperativas em complexas situaes de conflito de
interesses entre vrios jogadores, tanto em jogos hierrquicos como em no
hierrquicos;
 a MJE possibilita mapeamento efetivo e identificao dos diferentes posicionamentos estratgicos associados a estratgias clssicas da Teoria dos Jogos e
a novos jogos em casos-limite;
 os clusters empresariais e arranjos produtivos locais, embora tenham uma
teia de relacionamento mais complexa e diversificada do que as empresas
em um mercado livre, tambm podem ser tratados adequadamente com os
conceitos da Teoria dos Jogos, expressos na MJE.
Portanto, novos desafios apresentam-se aos empresrios, executivos e consultores, em vista do aumento da complexidade do ambiente competitivo e cooperativo
no mundo dos negcios e em decorrncia das novas oportunidades e ameaas que
esto surgindo em uma economia cada vez mais globalizada.
Podemos citar alguns desses desafios:
 reconhecer que toda situao de conflito de interesses pode ter um tratamento racional e criterioso, em vez da tradicional reao emocional (gostei, no
gostei, acho que d, acho que no d);

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Parte VI Aprofundamento

 reconhecer que as formas tradicionais de enfrentar os antagonistas e antagonismos podem e devem sofrer uma mudana urgente para que se aproveite,
quando possvel, todas as oportunidades de cooperao entre empresas, entidades, governo, fornecedores, clientes, complementadores e, por que no
dizer, at entre concorrentes tradicionais;
 aprender a analisar criticamente toda situao de conflito de interesses e a
identificar qual das clulas da MJE mais se ajusta situao competitiva, caso
a caso;
 introduzir, no repertrio de aes gerenciais, novas formas de competir, de
cooperar e at de enfrentar os antagonistas, de acordo com as anlises aqui
propostas;
 reconhecer que a escolha correta do jogo a ser praticado at mais importante do que a escolha da forma correta de jogar.

TERMOS-CHAVE
Este captulo apresentou alguns conceitos da Teoria dos Jogos na formulao de estratgias competitivas e cooperativas.
Inicialmente, foram apresentados os conceitos de rvores de deciso,
tanto as determinsticas como as probabilsticas, como base para introduo do conceito de jogos discretos finitos.
Tambm foi apresentado o conceito de rede-de-valores e, por meio dela, a maneira de se usar o conceito de coopetio no mundo dos negcios.
A Matriz de Jogos Estratgicos (MJE) foi introduzida como base formulao
de seis jogos estratgicos, sendo quatro inspirados nas estratgias clssicas da
Teoria dos Jogos jogo competitivo, jogo cooperativo, jogo retaliatrio e jogo
hierrquico lder/seguidor e dois apresentados como novos jogos em situaes-limite jogo paternalista-solidrio e jogo dominante-marginal.
Foram formulados e descritos os exerccios de jogos de cena e de dinmica do
posicionamento estratgico. Conceitos de manobrabilidade, de polivalncia e de
flexibilidade estratgicas tambm foram mostrados como novas habilidades que
os executivos devem usar e assumir.
Um tpico sobre o jogo de negociao cooperativa de Nash, usando o conceito
de Batna, foi apresentado e ilustrado.

QUESTES
1. Qual a diferena entre uma rvore de deciso e um jogo finito discreto? Explique e d exemplos.
2. O que distingue um jogo estratgico dominante-marginal de um jogo
estratgico paternalista-solidrio? D exemplos.
3. Qual jogo, entre os seis da MJE, voc indicaria para um pequeno empresrio que
est considerando aderir a uma franquia de uma cadeia de fast-food? Por qu?

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Captulo 17 Formulao de Estratgias via Teoria dos Jogos

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4. Aplique o conceito de jogo de cena para explicar o posicionamento estratgico


de uma grande empresa nacional que voc conhea bem. Faa o mesmo para a
dinmica do posicionamento estratgico.
5. No problema descrito no Tpico 17.5.2, se voc fosse o fornecedor, qual argumentao usaria, na mesa de negociao, para tentar aumentar a sua parcela
na margem do negcio? Seria possvel fazer algo para aumentar sua Batna? Seria
possvel, ainda, fazer algo para reduzir a Batna do comprador? Isso seria vantajoso para voc? Explique por qu.

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Jogos de Empresas para Capacitao


Estratgica e Simulao Gerencial

TPICOS1
Caracterizao dos Jogos Estratgicos
Definies de Jogos e de Simulao de Empresas
Tipologias das Simulaes Gerenciais
O Uso do Mtodo de Simulaes Gerenciais para Capacitao Estratgica
Exemplos de Utilizao do Mtodo

APRESENTAO
Este captulo apresenta o mtodo de jogos de empresas, tambm chamado de simulao
gerencial, para fins de capacitao gerencial, em geral, e estratgica, em particular.
Inicialmente, o mtodo caracterizado pela apresentao de suas origens e benefcios, ou
seja, ele formalmente definido, sendo diferenciado de outros mtodos similares. Vrias
tipologias de classificao das alternativas de simulao gerencial so, ento, definidas.
A utilizao do mtodo explicada nos seguintes termos: sua dinmica, etapas de aplicao,
modo de avaliar os seus participantes e modo de avaliar o mtodo.
Por fim, so exemplificados os dois tipos bsicos de aplicao do mtodo, momento em
que se discutem as estratgias empresariais. O primeiro tipo usa a simulao como um instrumento para a elaborao, a conduo e a avaliao de estratgias empresariais, como uma
forma dinmica, participativa e interativa de aprendizado. O segundo tipo utiliza a simulao
como laboratrio para realizar experimentos sobre estratgias empresariais.

Este captulo teve a valiosa colaborao de Ricardo R. S. Bernard, Ph.D. em Administrao pela
cole des Hautes tudes Commerciales (HEC), Montreal, Canad, a quem muito agradecemos. Ele
professor de Jogos e Simulaes Gerenciais na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e
coordenador no Ncleo de Estudos em Simulao Gerencial (Nesig). Informaes podem ser obtidas
no site do ncleo: <http://www.nesig.ufsc.br>. E-mail: bernard@cse.ufsc.br.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

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19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

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Captulo 18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial

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O uso de mtodos experimentais e vivenciais para a educao de profissionais


remonta aos primrdios das civilizaes, estando sempre presente, de uma forma ou
de outra, em praticamente todas as culturas. A histrica figura do aprendiz aquele adulto iniciante que est ao lado de quem sabe mais, observando-o atentamente.
Muitas vezes, ele fica encarregado de tarefas mais simples, e vai crescendo no que
modernamente se chama de on-the-job training (treinamento em servio).
A experincia moderna tem mostrado que o ensino formal de profissionais que
j esto h bastante tempo inseridos no mercado de trabalho ocupando, s vezes,
importantes posies de comando em empresas privadas, industriais, comerciais ou
de servios tem uma srie de limitaes, algumas delas at impeditivas. De fato, os
estudos especializados sobre educao de adultos tm evidenciado que os mtodos
de ensino tradicionais, baseados em apresentaes, palestras, leituras e conferncias,
deixam muito a desejar, pois no motivam e no envolvem suficientemente os participantes nos seus problemas reais do dia-a-dia.
Diferentemente, as atividades ldicas, como jogos e simulaes de empresas em
ambientes competitivos e turbulentos, so mtodos que, se bem implementados, podem
despertar emulao, entusiasmo e motivao, itens essenciais para um bom aprendizado. As aplicaes pedaggicas modernas para formao e desenvolvimento de gestores
e de tomadores de deciso no ambiente empresarial tm se utilizado, cada vez mais, de
jogos implementados por modelos computacionais. Esses jogos tm sido usados, predominantemente, para treinamento em programao operacional de empresas, tambm chamada de programao ttica, cobrindo curtos horizontes de tempo.
Cabe ressaltar que as decises de cunho estratgico, objeto deste livro, exigem
horizontes de tempo bem maiores, necessrios para que, a longo prazo, as conseqncias boas ou ms das decises tomadas pelos jogadores, muitos perodos
atrs, possam ser observadas, avaliadas e cotejadas com base nas alternativas que
poderiam ter escolhido.
Assim, o objetivo deste captulo apresentar e valorizar essa metodologia de
desenvolvimento de recursos gerenciais para planejamento e gesto estratgica, incentivando seu uso como um eficiente instrumento didtico2.
18.1 Caracterizao dos Jogos Estratgicos
Os jogos estratgicos so conhecidos e utilizados h milhares de anos. O uso de
jogos para a educao e desenvolvimento surgiu h cerca de trs mil anos a.C., na
China, como simulaes de estratgias de guerra. Registros indicam que os jogos de
guerra tambm foram utilizados nos sculos XVII e XVIII, mas tiveram o seu impulso definitivo durante as duas Grandes Guerras Mundiais.

COLOMBO, R.; COSTA, E. A. Jogo estratgico de empresas em sistemas dinmicos com gerao
randmica de cenrios para capacitao gerencial. In: XVII SLADE CONGRESSO DA SOCIEDADE LATINO-AMERICANA DE ESTRATGIA. Cambori, SC, abr. 2004; BOTTURA, C. P.;
COSTA, E. A., Modelagem de ambiente empresarial competitivo como jogo dinmico hierrquico
estratgico estocstico para capacitao de executivos. In: XVII SLADE CONGRESSO DA SOCIEDADE LATINO-AMERICANA DE ESTRATGIA. Cambori, SC, abr. 2004a.

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Parte VI Aprofundamento

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, muitos oficiais militares norte-americanos assumiram funes gerenciais em empresas civis. Diversas atividades militares
foram incorporadas ao meio empresarial, entre elas, a pesquisa operacional, os mtodos matemticos de gesto e os jogos de guerra, que inspiraram o surgimento dos
jogos de empresas, usados inicialmente nos Estados Unidos. O primeiro jogo de empresas conhecido surgiu em 1956 com o Top Management Decision Game, desenvolvido
pela American Management Association. No ano seguinte, a empresa McKinsey &
Company tambm desenvolveu o seu jogo de empresas, intitulado Business Management Game. Desde ento, o uso de simulao de empresas para fins pedaggicos tem
crescido, fazendo parte, hoje, dos currculos de praticamente todos os bons cursos de
Administrao de Empresas no mundo e no Pas.
O mtodo aqui proposto apresenta trs grandes benefcios como instrumento
de capacitao gerencial:
1. O aprendizado facilitado, porque os participantes tornam-se agentes ativos
do processo. Essa uma caracterstica tpica da abordagem vivencial, na qual
o mtodo est baseado. Ao assumirem a gesto de uma empresa, embora simulada, os participantes envolvem-se diretamente no processo, permitindo a
aplicao de conhecimentos adquiridos anteriormente, bem como a experimentao de um sentimento real de sucesso ou fracasso em virtude das decises tomadas. Isso torna o mtodo muito dinmico e altamente motivante.
2. Permite a integrao de conhecimentos que foram adquiridos de forma isolada, nas diversas disciplinas estudadas como produo, vendas, finanas,
recursos humanos, planejamento etc. , proporcionando uma viso holstica do funcionamento integrado de uma empresa no seu ambiente de atuao.
3. A compactao artificial da varivel tempo, propiciada pelo simulador, tambm permite que as decises de longo prazo possam ser rapidamente avaliadas pelos participantes. Por esse motivo, o mtodo pode ser considerado um
estudo de caso com dimenso temporal e feedback.
18.2 Definies de Jogos e de Simulao de Empresas
18.2.1 Jogos de Empresas ou Simulao de Empresas?
Existem diferentes denominaes para descrever o mtodo aqui exposto, usadas
em diversos contextos: expresses como jogos de empresas, jogos de negcios, jogos
gerenciais, simulao empresarial, simulao de gesto, gesto simulada e simulao gerencial so tambm encontradas na literatura. Essa diversidade de nomes pode causar
certa confuso, pois algumas dessas expresses tambm so utilizadas para denominar outros mtodos.
A denominao jogos de empresas consolidou-se por causa de sua origem nos
jogos de guerra. A palavra jogo, entretanto, tambm pode assumir diferentes acepes: em alguns contextos, ela pode representar, por exemplo, uma simples brincadeira, algo ldico. No Captulo 17, tal palavra tem um sentido bem definido, como

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Captulo 18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial

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um modelo de representao das atitudes de agentes autnomos, os jogadores,


frente s mais variadas situaes de conflito de interesse.
Para evitar um sentido pejorativo, muitos usurios do mtodo preferem substituir
o termo jogo por simulao, gerando a denominao simulao empresarial3 ou simulao de negcios. A palavra simulao origina-se do latim simulare, que significa simular,
imitar. Em um contexto mais tcnico, a simulao pode ser considerada a representao dinmica de um fenmeno. A simulao empresarial ou de negcios seria, ento,
a representao da maneira como uma empresa ou um negcio opera. Dentro
dessa percepo, possvel afirmar que os jogos de empresas representam um caso
especial de simulao de empresas, em que os conflitos de interesse entre os agentes
econmicos so explicitados, com o objetivo primordial de desenvolver a capacitao
gerencial da empresa para a tomada de decises tticas ou estratgicas.
Assim, as palavras jogo e simulao podem ser utilizadas como sinnimos, no contexto empresarial. A escolha entre qual dos termos utilizar mais uma questo de
preferncia pessoal do que de apego a questes etimolgicas ou epistemolgicas.
Para o nosso caso, no entanto, o termo simulao parece-nos mais apropriado por
dois motivos:
1. a conotao negativa que a palavra jogo representa para algumas pessoas e em
alguns contextos;
2. a expresso jogos de empresas tambm muito utilizada na rea de gesto de
pessoas como um mtodo de dinmica de grupo focado nos aspectos comportamentais e motivacionais. De fato, o mtodo utilizado para capacitao gerencial, no sentido mais amplo, e para o aprendizado de estratgias, em particular, tambm explora alguns aspectos comportamentais, mas a nfase no
desenvolvimento de vrias habilidades na tomada de decises sob risco.
18.2.2 Simulao Empresarial
Em vista do exposto, a expresso simulao empresarial considerada a mais
apropriada ao nosso uso. Entretanto, ela tambm utilizada por alguns para se referir a sistemas desenvolvidos para simular situaes reais da vida de uma empresa.
Nessa acepo, o objetivo no a aprendizagem e a capacitao gerencial, tpicas do
mtodo em discusso neste captulo.
Um exemplo de tcnica de simulao empresarial a dinmica de sistemas, na
qual um determinado problema empresarial complexo estudado. Relaes de causalidade so levantadas. Um mapa causal definido por um fluxo de informaes,
que diagramado e modelado. Por meio de software especfico, essa modelagem possibilita a simulao de determinada realidade, tambm chamada de micromundo,

Nos Estados Unidos, a associao que estuda o tema intitulada Association for Business Simulation and Experiental Learning. Disponvel em: <http://www.absel.org>.

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Parte VI Aprofundamento

para que os gerentes possam desenvolver habilidades de tomada de decises e conduzir experimentos sobre as conseqncias das decises tomadas no micromundo
modelado.
Outro exemplo so os sistemas de apoio deciso, em que o usurio pode simular vrias alternativas, antes de tomar a deciso final. Esses sistemas fazem parte do
dia-a-dia de muitos gerentes de empresas de mdio e grande porte.
18.2.3 Simulao Gerencial
O mtodo de simulao empresarial para fins de aprendizado, que pretendemos
abordar neste captulo, est representando no apenas o funcionamento de uma empresa, mas principalmente o seu gerenciamento e, sobretudo, os conflitos de interesse entre gerentes ou agentes econmicos, no mercado, representados nos modelos de
cada uma das empresas envolvidas.
Para evitar mal-entendido, o termo empresarial pode ser substitudo por outros
que faam referncia ao papel do gestor no processo, como administrao, gerenciamento ou gesto. Qualquer um dos trs termos parece apropriado. Em ingls, tambm se usa a expresso management simulation, que, traduzido literalmente, significa
simulao gerencial.
Considerando que o mtodo tem como objetivo primordial o aprendizado gerencial, pode-se definir a simulao gerencial como um mtodo de capacitao
gerencial em que os participantes competem entre si, tomando decises para empresas simuladas que, processadas por um simulador, geram relatrios gerenciais
para um novo ciclo de tomada de decises.

Pela definio, possvel identificar as principais caractersticas desse mtodo:


tem por objetivo a capacitao gerencial;
os participantes competem entre si por meio da gesto de empresas simuladas;
o simulador um componente essencial do mtodo;
o processo cclico.
18.3 Tipologias das Simulaes Gerenciais
O mtodo de simulao gerencial pode ser usado em diversas configuraes,
dependendo dos objetivos a serem atingidos e do simulador a ser utilizado. Para facilitar a configurao de seu uso, vrias classificaes so apresentadas, baseadas nas
caractersticas inerentes ao simulador ou em sua forma de aplicao.
18.3.1 Quanto Abrangncia do Problema Gerencial
As simulaes podem ser gerais, ou funcionais, de acordo com o nvel de abrangncia do problema gerencial tratado. A simulao geral desenvolve habilidades gerenciais no mais alto nvel da estrutura organizacional da empresa. Nesse tipo de
simulao, as principais reas funcionais so consideradas, forando os participantes
a refletirem e a se posicionarem em relao s decises estratgicas para a empresa.

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Captulo 18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial

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Na simulao funcional, o enfoque o desenvolvimento de habilidades em reas


especficas da gesto empresarial, como produo, vendas, finanas e recursos humanos. As decises tticas so privilegiadas nesse tipo de simulao.
18.3.2 Quanto aos Objetivos Gerenciais
A simulao pode ser aplicada em equipe, ou individualmente, de acordo com
os objetivos a serem alcanados. Nas simulaes funcionais, como o objetivo o
desenvolvimento de habilidades gerenciais especficas, pode-se trabalhar de forma
individual.
Nas simulaes gerais, por sua vez, a formao de equipes desejvel, j que o
processo envolve diversas reas de uma empresa. Nesse tipo de tomada de deciso, os
participantes adquirem no apenas habilidades tcnicas, mas aprendem a observar e
a avaliar aspectos comportamentais e interpessoais, muito importantes nos processos decisrios.
18.3.3 Quanto Interao das Equipes
A simulao interativa ocorre quando as decises tomadas para uma empresa
simulada influenciam os resultados das outras, e vice-versa. O preo de venda de
um produto praticado por uma empresa ir influenciar, por exemplo, no apenas
a demanda da empresa que o praticou, mas tambm a demanda por produtos das
empresas concorrentes! Uma deciso de investimentos de uma empresa, embora de
longa maturao, pode tambm influenciar, a mdio ou longo prazo, os resultados
dos concorrentes.
Na simulao no interativa, os resultados de uma empresa no sofrem influncia das decises tomadas pelas demais embora seja possvel competir tambm de
forma paralela, avaliando-se, separadamente, o resultado do desempenho das diferentes empresas simuladas.
Em uma simulao no interativa de programao da produo, por exemplo,
as empresas podem estar preocupadas em produzir a um menor custo, independentemente das decises das outras empresas. Essas mesmas empresas, no entanto, podero ser comparadas, se forem analisados seus custos de produo em funo das
programaes de produo definidas.
18.3.4 Quanto s Variveis Envolvidas
O modelo matemtico em que a simulao est baseada pode ter apenas variveis determinsticas, ou tambm variveis estocsticas. Nos modelos determinsticos,
as decises podem ser processadas vrias vezes, e os resultados gerados sero sempre
os mesmos. Nos modelos estocsticos, existem variveis aleatrias, ou seja, com determinada probabilidade de ocorrncia. Nestes modelos, os resultados gerados sero
diferentes a cada processamento, mesmo que as decises sejam idnticas.
Quando a simulao utilizada para fins educacionais, mais interessante utilizar modelos determinsticos, pois o coordenador ter mais domnio sobre o ambiente

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Parte VI Aprofundamento

a ser simulado. J para experimentos, a incluso de variveis estocsticas o mtodo


mais indicado, pois, na vida real, muitas variveis do mercado so aleatrias.
18.3.5 Quanto ao Nvel de Informatizao
Os modelos dos simuladores inicialmente eram manuais, mas passaram a ser informatizados, em funo dos avanos tecnolgicos. Por esse motivo, os simuladores
empresariais podem ser classificados em quatro geraes, de acordo com o nvel de
informatizao dos seus modelos:
a primeira gerao foi caracterizada pela ausncia de qualquer uso de recursos computacionais;
os simuladores de segunda gerao foram concebidos para computadores de
grande porte, os mainframes, entre as dcadas de 1960 e 1970;
o surgimento dos computadores pessoais, no incio da dcada de 1980, proporcionou a criao dos simuladores de terceira gerao;
a quarta gerao teve incio com o uso da Internet, e engloba simuladores que
j utilizam a rede como interface de entrada de decises e apresentao dos
relatrios, bem como simuladores que tambm realizam o processamento
das decises diretamente pela Internet.
De um modo geral, os avanos computacionais proporcionaram o desenvolvimento de simuladores mais complexos, com alto nvel de preciso e com grande
flexibilidade na sua utilizao, at mesmo para a chamada educao distncia!
18.3.6 Quanto Tomada de Deciso
As decises para as empresas simuladas so tomadas, geralmente, sem recursos
computacionais, com eventual auxlio de calculadoras. Dependendo dos objetivos da
simulao, entretanto, as decises podem ser tomadas com o auxlio de Sistemas de
Apoio Deciso (SAD). Nesse caso, os participantes tm a oportunidade de se apoiarem em sistemas tipo SAD, utilizados com freqncia no meio empresarial.
aconselhvel que, em ao menos dois perodos simulados, sejam realizadas tomadas de decises manuais. Em primeiro lugar, para assegurar que os participantes
realmente entendam as relaes automatizadas pelo Sistema de Apoio Deciso, seguindo o mesmo princpio do aprendizado de conceitos bsicos da aritmtica, quando no so permitidas as calculadoras. Em segundo lugar, para que os participantes
possam comparar os dois processos de tomada de deciso e avaliar os benefcios do
uso de um dado Sistema de Apoio Deciso.
18.4 O Uso do Mtodo de Simulaes Gerenciais para Capacitao Estratgica
O mtodo da simulao gerencial, tambm chamado de jogos de empresas,
apresenta algumas caractersticas especficas, que so brevemente discutidas nos prximos itens.

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18.4.1 Dinmica do Mtodo


Os participantes de um programa de capacitao gerencial devem ser divididos
em equipes, que assumem a gesto de empresas simuladas nas suas mais diversas
reas marketing, vendas, produo, finanas, recursos humanos etc. , cooperando internamente, mas competindo externamente e disputando o mesmo mercado. As equipes devem tomar decises para um determinado perodo, por exemplo,
um trimestre ou um semestre. Para tanto, os participantes dispem de relatrios
empresariais do perodo anterior e de um jornal com notcias do perodo anterior,
perspectivas, preos de insumos e taxas de juros.
Esse jornal editado pelo coordenador da simulao, que recebe as decises
tomadas a cada perodo e processa-as por meio de um simulador empresarial. Como
resultados, so gerados novos relatrios, permitindo que um novo processo de decises inicie-se. Essa dinmica repete-se por vrios perodos, podendo ser simulados,
em poucas horas, vrios anos da gesto de uma empresa. A dinmica da simulao
gerencial apresentada na Figura 18.1.

Figura 18.1 Dinmica de uma Simulao Gerencial


Relatrios
empresariais

Simulador
empresarial

Decises
do coordenador

Jornal

Decises
dos participantes

Anlises
dos participantes

18.4.2 Etapas de Aplicao do Mtodo


A simulao gerencial pode ser dividida em cinco grandes etapas, como veremos
a seguir:
1. etapa a preparao inicial envolve a apresentao da dinmica da simulao e da empresa simulada, diviso das equipes de trabalho e uma tomada de deciso para o teste, tambm chamada de aquecimento. A diviso

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Parte VI Aprofundamento

das equipes pode ser feita de forma aleatria, por um sorteio qualquer, com o
coordenador ou os participantes definindo as equipes, ou com os participantes definindo as equipes conforme determinadas restries. As decises do
perodo de aquecimento tm por objetivo fazer que os participantes da simulao entendam sua dinmica e o funcionamento das empresas simuladas.
Essas decises so muito importantes, pois, no primeiro perodo simulado, a
maior parte dos erros cometidos pelos participantes refere-se ao no-entendimento da empresa simulada ou do ambiente em que ela est inserida, e no
ao desconhecimento gerencial.
2. etapa a simulao interna inicia-se com um novo processamento das
decises de aquecimento, j considerando as modificaes solicitadas pelas
equipes. Desde o primeiro perodo da simulao interna, os erros e acertos vo sendo passados de perodo a perodo, j que a simulao gerencial
est baseada na aprendizagem por experimentao, por meio do mtodo de
tentativa e erro. Esta etapa representada por um conjunto de rodadas de
simulao necessrias para que os participantes entendam perfeitamente o
funcionamento interno da empresa simulada. A durao desta etapa depende do simulador utilizado, mas, geralmente, dura de trs a quatro perodos.
nesta etapa que os erros ocorrem com mais freqncia. aconselhvel que
o coordenador no interfira muito na parte macroeconmica, para que os
participantes possam aprender mais rapidamente o funcionamento da empresa simulada. A passagem da simulao interna para a simulao externa
observada quando os participantes comeam a interagir com o mercado de
forma mais generalizada. Caso essa interao no ocorra de maneira espontnea, o coordenador deve utilizar artifcios para que ela ocorra.
3. etapa a transio entre a etapa interna e a externa deve ser marcada por
uma pausa para discusses e avaliaes, no formato de uma assemblia geral.
O coordenador inicia a assemblia apresentando anlises macroeconmicas
das quais ele foi responsvel definio de inflao, preos de insumo, taxas
de juros etc. A seguir, cada equipe apresenta, brevemente, o desempenho de
sua empresa. Rodadas de perguntas e respostas devem ser incentivadas. A
entrega de trabalhos escritos tambm deve ser realizada, sempre que possvel,
como a preparao de relatrios de gesto e/ou planejamento estratgico da
empresa para a etapa de simulao externa. A definio do planejamento
das empresas simuladas importante para que as equipes tenham objetivos
estratgicos a atingir ao final do horizonte de simulao.
4. etapa a simulao externa segue os mesmos moldes da etapa anterior,
mas o coordenador realiza atividades complementares para que haja mais
interao das empresas com o mercado, tais como mudanas abruptas de
preos de insumos, negociaes sindicais, leilo de matrias-primas ou produtos acabados, consultorias, pesquisas de mercado, premiaes s empresas
com melhores desempenhos em indicadores previamente definidos etc. A

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durao desta etapa depende do nmero de horas disponveis para o exerccio, mas ela no deve ser inferior a quatro nem superior a oito perodos.
5. etapa a finalizao composta por uma sesso de duas horas para as
avaliaes finais do processo e dos resultados da simulao. Segue a mesma
estrutura da primeira assemblia geral, com duas variaes: em primeiro lugar, as avaliaes das equipes devem ser baseadas no planejamento elaborado
para as empresas simuladas. Tal como na vida real, o planejamento deve servir
como uma bssola s empresas. Qualquer variao quanto ao planejado deve
ser justificada. Em seguida, o coordenador dever incentivar os participantes
a fazerem uma reflexo sobre o que foi apreendido. Temas a serem discutidos
podem incluir algumas questes, como: De que maneira possvel traar um
paralelo entre a teoria, a prtica simulada e a realidade?; Que lies tirar da
experincia?; Qual a melhor forma de organizao do trabalho da equipe?;
Como ocorreu o processo de tomada de decises? entre outras.
18.4.3 Uso de Sistemas de Apoio Deciso (SAD)
Muitos cursos de simulao gerencial j utilizam Sistemas de Apoio Deciso
(SAD) como recurso auxiliar no processo de tomada de deciso das empresas simuladas. Quando o experimento tem como enfoque principal as decises estratgicas, os
SADs so importantes, pois as decises tticas so realizadas pelo prprio sistema.
Com o uso do SAD, a dinmica de um processo de simulao gerencial, apresentada na Figura 18.1, alterada em dois aspectos:
1. as anlises so realizadas mediante a simulao de vrias alternativas de decises, feitas pelo mdulo de previso do SAD;
2. a troca de informaes entre as empresas e o coordenador que tradicionalmente ocorre por meio de papis feita de modo informatizado, via disquete, rede local ou mesmo via Internet.
A dinmica de um experimento de simulao gerencial com o auxlio do SAD
apresentada na Figura 18.24.
A introduo de Sistemas de Apoio Deciso nos cursos de simulao gerencial proporciona inmeros benefcios. A parte operacional, por exemplo, facilitada,
pois se reduzem os erros de digitao das decises, o tempo de tratamento das informaes e, praticamente, elimina-se a necessidade de papis para envio de decises e
recebimento de relatrios.

A metodologia completa para utilizao de Sistemas de Apoio Deciso em cursos de simulao


gerencial pode ser obtida em BERNARD, R. R. S.; BERNARD, P. L. S.; BERNARD, R. P. O uso de
sistemas de apoio s decises em cursos de simulao empresarial. In: XV ENANGRAD. Florianpolis, SC, ago./set. 2004.

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Previso

Mdulo
de
Previses
Decises e
informaes

Mdulo
de
Interface

SAD

Fonte: BERNARD; BERNARD; BERNARD, 2004.

SAD: Sistema de Apoio Deciso.


Simulador: Sistema de Simulao Empresarial.
Informaes: Relatrios empresariais, grficos de desempenho das
empresas no perodo simulado e jornal contendo informaes passadas
e futuras (preos de insumos, taxas de juros etc.).
Previso: Conjunto de informaes relativas ao desempenho projetado da
empresa para o prximo perodo.
Decises das empresas: Conjunto de decises definidas pela empresa
para o prximo perodo com base na escolha da melhor previso elaborada.
Decises do coordenador: Conjunto de decises definidas pelo coordenador,
tomada com base na anlise das informaes do perodo anterior e que ser
disponibilizada s empresas por meio do jornal informativo.

Legenda:

Decises N
definitivas

Anlise das
previses

Processo decisrio
(empresas)

Figura 18.2 Dinmica de uma Simulao Gerencial com SAD

Mdulo
de
Processamento

Decises do coordenador

Decises e
informaes

Mdulo
de
Interface

Anlise
das
informaes

Elaborao
de decises
macroeconmicas

Processo decisrio
(coordenador)

Informaes

Decises
das empresas

Informaes

Simulador

340
Parte VI Aprofundamento

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Captulo 18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial

341

Com relao ao processo decisrio, o uso do Sistema de Apoio Deciso permite a reduo dos erros de anlise, maior conscincia da importncia da informao
no processo decisrio, maior satisfao com a experincia simulada vivida, a melhoria no aprendizado de conceitos gerenciais importantes e a maior familiarizao com
a tecnologia computacional. Todos esses benefcios aumentam o valor da simulao
como mtodo de aprendizagem.
Um fato curioso que, apesar dos benefcios, a introduo dos Sistemas de Apoio
Deciso no garante melhoria no desempenho econmico das empresas simuladas5. A relativa falta de complexidade dos modelos utilizados nas simulaes pode
ser a causa do desempenho, que no evolui.
Como simplificaes da realidade, os modelos podem facilitar o processo de aprendizagem dos participantes, mas tambm podem impedir que os Sistemas de Apoio
Deciso sejam explorados em todo o seu potencial, quando utilizados em ambientes
complexos e instveis. Uma alternativa seria reduzir o tempo do processo de tomada
de deciso. Nesse caso, o modelo simulado pode parecer mais complexo.
18.4.4 Avaliao dos Participantes
A avaliao dos participantes em cursos de simulao gerencial tem sido um
tema controverso. A maioria dos coordenadores que utiliza a metodologia avalia
seus participantes pelo desempenho da empresa simulada. No entanto, os prprios
coordenadores, bem como estudos empricos6, tm demonstrado a inexistncia de
correlao entre desempenho da empresa simulada e aprendizado. Washbush e
Gosen7 justificam essa inconsistncia afirmando que, na vida real, gerentes e empregados so continuamente avaliados nas empresas por seu desempenho e muito
pouco por seu aprendizado. Mesmo no meio acadmico, a avaliao ocorre basicamente pelo desempenho final (resultado) de trabalhos e provas, mas no pelo
aprendizado ocorrido (processo). Dessa forma, o ideal seria que a avaliao das
simulaes gerenciais fosse feita utilizando ambos os critrios: desempenho gerencial e desempenho acadmico.
Os critrios gerenciais referem-se especificamente ao desempenho na gesto da
empresa simulada. Os indicadores normalmente utilizados so econmicos (patri-

Para mais detalhes sobre as pesquisas realizadas, consultar: AFFISCO, J. F.; CHANIN, M. N. The
impact of decision support system on the effectiveness of small group decisions: an exploratory
study. Developments in Business Simulations and Experiential Learning, v. 16, 1989; KEYS, B. et al.
Performance and attitudinal affects of a decision support package in a business game. Developments
in Business Simulations and Experiential Learning, v. 13, p. 221-226, 1986.

Para mais detalhes, consultar: ANDERSON, P. H.; LAWTON, L. The relationship between financial performance and other measures of learning on a simulation exercise. Simulations & Gaming, v. 23, 1992;
WASHBUSH, J.; GOSEN, J. An exploration of game-derived learning in total enterprise simulations. Simulations & Gaming, v. 32, n. 3, p. 281-296, 2001.

WASHBUSH; GOSEN, 2001.

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342

Parte VI Aprofundamento

mnio lquido e margem de lucro), financeiros (capital circulante lquido e gesto


de caixa) e mercadolgicos (participao de mercado e crescimento de vendas). Em
alguns simuladores, esses indicadores so apresentados de forma agregada pelo valor
das aes das empresas na Bolsa de Valores. Os indicadores da empresa simulada,
apesar de serem de fcil atribuio, tm o problema de no permitirem a sua individualizao por participante.
Os indicadores de desempenho da empresa simulada devem ser complementados,
quando possvel, por indicadores da funo que o participante esteja exercendo presidncia, finanas, produo, vendas, marketing, recursos humanos. Dessa forma, as
avaliaes de desempenho gerencial so feitas no apenas por uma empresa simulada
como um todo, mas tambm por funo. Com isso, possvel aprimorar o sistema de
avaliao da simulao gerencial, alm de torn-la mais prxima da realidade, pois, na
vida real, gerentes tambm so avaliados pelo desempenho de suas funes8.
Quando a simulao gerencial utilizada para fins de aprendizado de estratgias
empresariais, fundamental que a avaliao dos participantes seja feita tambm por
indicadores de desempenho acadmico, em virtude da inexistncia de relao entre
o desempenho gerencial simulado e o aprendizado. Os indicadores de desempenho
acadmico podem ser os mesmos utilizados para outros mtodos de ensino trabalhos
escritos so um exemplo. Na simulao gerencial, esses trabalhos podem ser relatrios
de gesto, planilha de custos, planejamento estratgico ou qualquer outra atividade
de uma empresa real, e devem ter uma aplicao prtica na simulao. Ao elaborar o
planejamento estratgico para a empresa simulada, por exemplo, como descrito no
Captulo 13 (e como ser visto no Tpico 20.3 do Captulo 20), os participantes podero aplicar seus conhecimentos utilizando vrias abordagens estratgicas. Ao final
da simulao, o coordenador avaliar as empresas com base no planejamento e nas
anlises e reflexes feitas pelos participantes, na execuo do planejamento.
Uma outra forma de avaliar o desempenho acadmico por meio da presena
ativa, da iniciativa e do envolvimento dos participantes durante as atividades. Em
cursos tradicionais, esse critrio muito subjetivo. No curso de simulao gerencial,
entretanto, os participantes envolvem-se de forma muito intensa, pois assumem o
papel de gestores e, mesmo que sendo em uma empresa fictcia, virtual, o instinto
de competio da maioria querer fazer parte da empresa mais bem administrada
do grupo. Esse instinto favorece o aprendizado, pois torna o participante um agente
ativo do processo.
18.4.5 Avaliao do Mtodo
O mtodo da simulao gerencial baseia-se na abordagem da experincia vivencial, ou seja, o aprendizado alcanado por meio da experincia durante a simulao.
Inerente a essa abordagem tambm o princpio do aprendizado pela tentativa e

Uma metodologia completa para avaliar o desempenho gerencial individual dos participantes pode
ser obtida pela leitura de BERNARD; BERNARD; BERNARD, 2004.

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Captulo 18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial

343

erro (experimentao). Usurios desse mtodo constatam que o clima motivacional


despertado nos participantes muito grande, o que favorece o aprendizado. O mtodo tambm deve ser avaliado, entretanto, quanto sua validade, para que possa ser
justificado como mtodo de ensino e aprendizagem.
Existem trs principais conceitos a serem considerados quanto validao da
simulao gerencial: fidelidade aprendizado, verificao e validao.
A fidelidade refere-se ao nvel de realismo que a simulao apresenta ao participante. Todavia, o ambiente organizacional to complexo que nenhum modelo
capaz de lidar com todas as suas variveis e suas inter-relaes funcionais. Conseqentemente, a busca por um modelo com grande fidelidade pode trazer prejuzos
ao processo de aprendizagem. Em termos prticos, significa que no adianta ter um
simulador to complexo que torne difcil sua operacionalizao ou seu entendimento. O dilema entre a fidelidade e o aprendizado pode ser definido como o chamado
paradoxo da complexidade, ou seja, o simulador deve ser o mais fiel possvel realidade; entretanto, se o modelo utilizado para a simulao agregar muitos fenmenos,
as relaes de causa e efeito podem se tornar obscuras, dificultando o aprendizado.
O conceito da verificao refere-se ao processo de avaliar se o modelo est operando conforme o esperado. o processo de depurao do modelo para reduzir ao
mximo os erros. Esse processo realizado em duas etapas: o -teste, realizado pelos
prprios desenvolvedores, e o -teste, realizado por usurios independentes. A verificao condio necessria, mas no suficiente, para a validade do simulador.
A validade pode ser considerada o mais importante entre os trs conceitos, pois
envolve, em maior ou menor grau, os outros dois. O conceito de validade, em simulaes gerenciais, pode ser analisado em duas dimenses: representacional/educacional e interna/externa. A validade representacional refere-se ao desenvolvimento
do simulador. A validade educacional representa questes relacionadas ao processo
de aprendizagem, ou seja, maneira como o simulador utilizado no ambiente de
ensino. As validades interna e externa, por sua vez, esto intimamente ligadas aos
aspectos representacionais e educacionais do mtodo.
A validade interna analisada por aspectos de modelagem do simulador algoritmo, contedo, conceitos, grau de entendimento dos participantes sobre o modelo
simulado; verifica-se, tambm, se as tomadas de decises so realizadas com base nesse
entendimento. J a validade externa analisada pelo grau de similaridade da simulao
com as empresas e com o mercado que ela procura representar realismo, preciso,
capacidade preditiva , pela demonstrao de que a simulao ensina habilidades
gerenciais, habilidades necessrias para o bom desempenho das empresas simuladas
validade como mtodo de ensino e validade como um instrumento de avaliao9.

Anlises mais aprofundadas sobre os conceitos de validade em simulao gerencial podem ser obtidas pela leitura de FEINSTEIN, A. H.; CANNON, H. M. Constructs of simulation evaluation.
Simulations & Gaming, v. 33, n. 4, p. 425-440, 2003.

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344

Parte VI Aprofundamento

18.5 Exemplos de Utilizao do Mtodo


O mtodo da simulao gerencial utilizado em estratgias empresariais de duas
formas: como laboratrio para realizao de experimentos sobre estratgias empresarias e como instrumento para a elaborao, conduo e avaliao de estratgias
empresariais, ou seja, o aprendizado em questes relacionadas s estratgias. Nos dois
itens a seguir, so apresentados exemplos de aplicaes dessas duas formas de uso.
18.5.1 Aplicaes para Fins Educacionais
A aplicao das simulaes gerenciais mais intensa, sem dvida, para fins educacionais. Essa aplicao refere-se no apenas ao meio acadmico graduao e
ps-graduao , mas tambm ao meio empresarial, por meio das universidades
corporativas ou dos treinamentos in company para capacitao de empregados. No
meio acadmico, a primeira referncia ao uso do mtodo foi na Universidade de Washington, em 1957, apenas um ano aps o surgimento do mtodo no meio empresarial. Desde ento o mtodo passou por significativos avanos, e hoje amplamente
utilizado para fins educacionais10.
No Brasil, o uso do mtodo iniciou-se em meados da dcada de 1960, sendo utilizado principalmente nas disciplinas de poltica de negcios. O seu uso, entretanto,
esteve restrito a poucas universidades brasileiras at a dcada de 1990. Um dos motivos foi a falta de simuladores, j que os modelos existentes eram de origem estrangeira e, muitas vezes, no se dispunha sequer de traduo para o portugus. Depois
da metade da dcada de 1990, teve incio um uso mais intensivo do mtodo para o
meio acadmico. Disciplinas especficas foram criadas: jogos de empresa, simulao
empresarial ou, ainda, simulao gerencial.
Dois fatores foram determinantes para a consolidao do mtodo da simulao
gerencial no meio acadmico brasileiro: o primeiro foi o surgimento de empresas
nacionais especializadas no desenvolvimento de simuladores, entre elas a Bernard
Sistemas Ltda. A poltica de flexibilizao do Ministrio da Educao para a abertura
de cursos superiores, aliada s novas diretrizes curriculares, tambm proporcionou a
criao de novos cursos comprometidos em incluir disciplinas de integrao da teoria prtica segundo fator. Essa integrao permitiu que conceitos relacionados a
planejamento estratgico, formulao e implementao de estratgias, entre outros,
pudessem ser praticados no meio acadmico.
Considerando o uso da simulao gerencial para capacitao estratgica, algumas recomendaes devem ser feitas:
Com relao ao tipo de simulador a ser utilizado, ele deve ser genrico, ou
seja, englobar as principais reas de funcionamento de uma empresa comercial, marketing, produo, finanas, recursos humanos.

10

Pesquisas realizadas por FARIA, nos Estados Unidos, em meados da dcada de 1980, estimaram que
a simulao gerencial era utilizada por cerca de 1.900 faculdades e pelas 4.600 maiores empresas
daquele pas. (FARIA, A. J. A. Survey of the use of business games in academia and business. Simulations & Gaming, v. 18, n. 2, p. 207-224, 1987).

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Captulo 18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial

345

O coordenador da simulao deve exigir formalmente um planejamento estratgico das empresas simuladas, por exemplo, como ser ilustrado no Tpico 20.3. Esse planejamento deve ser elaborado pelas equipes e, ao final, a
avaliao geral da simulao deve ser focada em anlises e comparaes com
base no planejamento previamente definido. Quando esse planejamento no
exigido, as decises podem ser tomadas sem uma estratgia claramente estabelecida. Como conseqncia, a maior parte do tempo pode acabar sendo
gasta em questes menos importantes, por exemplo, a definio dos preos
em centavos, em vez de reflexes sobre as estratgias a serem adotadas pelas
empresas simuladas.
O planejamento estratgico no deve ser feito no incio da simulao, pois
caracterstica bsica da maioria dos simuladores ter as situaes iniciais das
empresas exatamente idnticas. Ao longo do tempo, entretanto, as situaes
vo se diferenciando em funo das decises que vo sendo tomadas pelas
diversas equipes. Como forma de avaliao de desempenho, essa igualdade
benfica. Cabe ressaltar, porm, que a falta de diferenciao inicial das empresas simuladas dificulta um posicionamento estratgico individualizado.
Um ltimo ponto a ser observado, na utilizao da simulao gerencial para
o aprendizado de questes de estratgias empresariais, o distanciamento
entre o planejamento estratgico realizado e as decises tomadas durante a
simulao. Esse distanciamento tambm ocorre na realidade, mas, na simulao, parece ser ainda mais acentuado, pois os reflexos das aes tomadas
ocorrem mais rapidamente, alm de existir um maior controle sobre o ambiente. O correto seria os participantes selecionarem as estratgias e, a seguir,
determinarem as decises especificamente relacionadas com essas estratgias.
Antes de finalizar este tpico, importante citar alguns exemplos de onde
possvel participar de cursos de simulao gerencial para capacitao estratgica. No
meio acadmico, essa metodologia j est consolidada e pode ser encontrada em
muitas faculdades e universidades do Pas, tanto nos cursos de graduao quanto
nos de ps-graduao tais como cursos de especializao, MBAs, mestrados em
Administrao etc.
Uma outra possibilidade a participao em torneios realizados nacionalmente,
com distribuio de prmios aos mais bem classificados. Uma das opes oferecida
pelo Sebrae11. Podem participar deste torneio somente alunos de cursos de graduao do Pas. Outra opo oferecida pela Bernard Sistemas12, que aceita a participao no apenas de acadmicos, mas de qualquer interessado em gerenciamento de
empresas. Ambos os torneios tiveram sua primeira edio no ano de 2000 e so uma
boa oportunidade de praticar a gesto pelas empresas simuladas.

11

Mais informaes no site do Sebrae. Disponvel em: <http://www.desafio.sebrae.com.br>.

12

Informaes disponveis em: <www.torneiogerencial.com.br>.

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346

Parte VI Aprofundamento

18.5.2 Aplicaes como Laboratrio de Pesquisa


As simulaes gerenciais ou jogos de empresas esto baseadas em simuladores
que so, em sua essncia, modelos representativos simplificados de uma realidade empresarial. Os simuladores poderiam servir, portanto, como laboratrios de teste, para
que experimentos possam ser realizados em escala reduzida. Entre as inmeras possibilidades de pesquisas gerenciais, as estratgias empresariais tm sido muito pesquisadas
com o uso de simuladores. Trs interessantes experimentos podem ser citados:
1. SEGEV13 examinou a relao existente entre tipos de estratgias (prospeco, anlise, defesa e reao modelo de Miles e Snow), elaborao e implementao de estratgias (empreendedor, adaptativo e planejado modelo de Mintzberg) e desempenho empresarial (participao de mercado e
indicadores de lucratividade). Os resultados indicaram correlaes entre as
associaes prospeo x empreendedor e reao x adaptativo, bem como entre os ajustes de posicionamento estratgico/elaborao e implementao de
estratgia x desempenho empresarial. Esses resultados foram similares aos
obtidos em pesquisa de campo anteriormente realizada por ns.
2. O debate acadmico sobre a formulao de estratgias empresariais tambm
foi testado de forma experimental14. A Escola do Aprendizado, representada
por Mintzberg, define a formulao da estratgia como um processo emergente de tentativa e erro durante a implementao da estratgia. As Escolas do Design e do Planejamento, representadas por Andrews e Ansoff, respectivamente,
entendem que a formulao da estratgia baseada em planejamentos e anlises
ocorridos anteriormente implementao das estratgias, embora sejam admitidas revises na estratgia a partir do feedback operacional. As duas formulaes
de estratgias foram associadas s estratgias de posicionamento de mercado de
Porter (diferenciao e liderana em custos). Os resultados indicaram que as formulaes de estratgias emergentes e deliberadas ajustaram-se melhor estratgia de diferenciao de produtos, e no estratgia de liderana em custos.
3. As ferramentas estratgicas mais recentes tambm so motivos de experimentaes. Uma delas foi conduzida por DAVID15 para tentar determinar o
impacto da utilizao do Balanced Scorecard (BSC), referido no Tpico 19.4,
nos indicadores de sucesso das empresas. Uma fase laboratorial foi conduzida com alunos de graduao do curso de Administrao da Universidade de
So Paulo (USP). Participaram dessa fase 32 empresas simuladas; cinco delas
utilizaram o BSC. Os resultados indicaram no ser possvel afirmar que no

13

SEGEV, E. Strategy, strategy-making, and performance in a business game. Strategy Management


Journal, 8, 6, p. 565-577, 1987.

14

ROGER, J. N. An analysis of deliberate and emergent strategies relative to Porters generic differentiation and cost lider: a bias and variance modeling approach. Developments in Business Simulation
and Experimental Learning. Anais, 23, p. 68-73, 1996.

15

DAVID, K. Balanced scorecard: aplicao e impactos. Um estudo com jogos de empresas. 2003.
Dissertao (Mestrado em Administrao) FEA/USP, So Paulo.

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Captulo 18 Jogos de Empresas para Capacitao Estratgica e Simulao Gerencial

347

h efeitos positivos sobre os indicadores de sucesso das empresas simuladas


quando o BSC utilizado. Uma pesquisa complementar tambm indicou
que os motivos que levaram os gestores a optar pelo BSC foram diferentes
entre as empresas simuladas (foco nos produtos) e as reais (foco no processo).
Esses trs estudos so exemplos de como a simulao gerencial pode ser utilizada para fins de pesquisa. Como um laboratrio de pesquisas, ela tem duas grandes vantagens:
1. A primeira a compactao do tempo, ou seja, pesquisas que levariam anos
para serem concludas na vida real podem ser realizadas em algumas horas
em uma simulao. Essa compactao do tempo obtida porque, em uma
simulao, cada tomada de deciso, que dura em mdia duas horas, equivale
a um trimestre, ou a um semestre, da gesto de uma empresa real. Assim, em
24 horas de um curso de simulao gerencial possvel simular a administrao de trs a seis anos de uma empresa real.
2. A segunda vantagem que, como um laboratrio gerencial, possvel controlar inmeras variveis impossveis de serem monitoradas na vida real. Assim,
possvel manipular todas as variveis macroeconmicas que o simulador
contemple, tais como crescimento econmico, inflao, taxas de juros etc.
O grande desafio da simulao gerencial como laboratrio de pesquisa relaciona-se com as validades interna e externa. Nesse aspecto, o simulador a ser utilizado
deve ser o mais representativo possvel da realidade que se deseja pesquisar.
Fatores exgenos indesejveis ao simulador que podem gerar vis na pesquisa
tambm devem ser observados, tais como:
1. os participantes costumam ser, em sua maioria, estudantes, e no gerentes;
2. no h um efeito a longo prazo na carreira dos participantes;
3. o envolvimento a curto prazo;
4. os participantes podem querer simplesmente jogar o jogo, como uma atividade ldica, e no administrar responsavelmente a empresa simulada;
5. as tticas de final de jogo podem surgir.
Esses fatores podem apresentar um vis (desvio indesejvel) na pesquisa e devem
ser evitados. A presena de estudantes, embora de mais fcil acesso, pode influenciar os
resultados em pelo menos dois aspectos: a falta de conhecimento gerencial e o interesse
pelas notas obtidas no curso, e no pela remunerao ou promoo, ou pelo sucesso da
empresa na qual trabalham. O vis causado pelos alunos pode ser contornado com o
uso de alguns grupos de gerentes reais para que os resultados possam ser comparados.
As tticas de final de jogo podem ser evitadas se a informao do prazo do trmino do
jogo no for divulgada aos participantes. O vis causado pelos fatores 2, 3 e 4, anteriormente citados, embora de difcil eliminao, podem ser reduzidos a nveis aceitveis,
caso o coordenador da simulao crie um clima de comprometimento entre aos participantes da simulao.
O uso da simulao gerencial para fins de pesquisa est sendo incentivado em
vrios centros no Brasil. Entre eles, o Ncleo de Estudos em Simulao Gerencial

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348

Parte VI Aprofundamento

(Nesig) da Universidade Federal de Santa Catarina16. A proposta desse ncleo a de


aprofundar as pesquisas que so feitas no Brasil, atualmente muito restritas s demonstraes de modelos de simuladores e suas aplicaes. Assim, um vasto campo
de pesquisas e de aplicaes se abre aos profissionais, gestores, consultores e acadmicos interessados nessa rea de simulao empresarial.

TERMOS-CHAVE
Este captulo apresentou um mtodo de ensino intitulado jogos de empresas, tambm chamado de simulao gerencial, para fins de capacitao gerencial, em geral, e estratgica, em particular.
Inicialmente, o mtodo foi caracterizado e suas origens e benefcios foram apresentados. O mtodo foi formalmente definido, sendo diferenciado de
outros mtodos similares. Vrias tipologias de classificao das alternativas de
simulao gerencial foram definidas.
A utilizao do mtodo foi explicada por sua dinmica, etapas de aplicao, avaliao dos seus participantes e o prprio mtodo.
Finalmente, foram exemplificados os dois tipos bsicos de aplicao do mtodo, ao se discutirem estratgias empresariais. O primeiro deles usa a simulao
como um instrumento para a elaborao, a conduo e a avaliao de estratgias
empresariais, como uma forma dinmica, participativa e interativa de aprendizado. O segundo tipo utiliza a simulao como laboratrio para realizao de
experimentos sobre estratgias empresarias alternativas.

QUESTES
1. Diferencie as seguintes expresses: teoria dos jogos, jogos de empresas,
dinmica de sistemas, simulao empresarial e simulao gerencial.
2. Quais so os principais benefcios do mtodo de simulao gerencial
tambm chamado de jogos de empresas para o aprendizado de estratgias empresariais?
3. Utilizando as tipologias discutidas no Tpico 18.3, defina as caractersticas
desejveis para um simulador a ser utilizado quando o enfoque for a capacitao
em estratgias empresariais genricas. Justifique as escolhas.
4. Quais benefcios a introduo de Sistemas de Apoio Deciso (SAD) pode
trazer aos cursos de simulao gerencial?
5. Por que a introduo dos SADs no tem acarretado melhorias perceptveis no
desempenho econmico das empresas simuladas?
6. Como o paradoxo da complexidade pode influenciar o aprendizado de estratgias empresariais?
16

Vrias pesquisas sobre o assunto, realizadas pelo Ncleo de Estudos em Simulao Gerencial (Nesig), podem ser acessadas pelo site <www.nesig.ufsc.br>.

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19

Ferramentas para Planejamento


e para Gesto Estratgica1

TPICOS
Sistemas e Ferramentas para Gesto Estratgica em Manufatura
Ferramentas de TI para Planejamento e Gesto Estratgica
Gesto Estratgica da Qualidade
Monitoramento da Implantao da Gesto Estratgica (BSC)
Gesto Estratgica de Projetos

APRESENTAO
O objetivo deste captulo apresentar as principais ferramentas para planejamento e para gesto estratgica, bem como algumas situaes em que tais ferramentas podem ser aplicadas.
Comeamos apresentando os sistemas e as ferramentas para estratgia em manufatura e sua
crescente aplicabilidade em organizaes, que cada vez mais operam em ambientes competitivos, exigindo grande rapidez na tomada de decises, com alto grau de complexidade.
Consideramos as principais ferramentas de tecnologia da informao (TI) para planejamento
e gesto estratgica, uma vez que as organizaes possuem um crescente volume de dados e
informaes disponveis, o que torna o processo de planejamento e gesto estratgica mais
eficiente com o auxlio de ferramentas computacionais.
Descrevemos as principais tendncias para a gesto estratgica da qualidade, bem como
algumas ferramentas j consolidadas nessa rea. Tambm apresentamos uma metodologia de
monitoramento da implantao da gesto estratgica (Balanced Scorecard BSC), como um
sistema de medio de desempenho na implantao e no controle da gesto estratgica.
Finalmente, apresentamos um roteiro para a gesto estratgica de projetos, como apoio
sistematizao dos processos de implantao dos projetos estratgicos.

Este captulo foi elaborado tomando por base um texto preparado pelo professor Douglas Ribeiro,
da Universidade So Francisco (USF), Bragana Paulista, SP, a quem muito agradecemos.

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Legenda:

Captulos j estudados

Captulo em estudo

Captulos ainda no lidos

Introduo
11. Formulao
das Estratgias

Parte I
Motivao

1. Motivaes
para a Estratgia
2. Desafios
para a Estratgia

12. Capacitao
Estratgica

Parte V
Implantao

Parte II
Conceituao

3. Conceitos
Bsicos de
Estratgia

14. Metodologia
do Planejamento
Estratgico

4. Gesto
Estratgica

15. Workshop
de Planejamento
Estratgico

5. Transformao
Estratgica

16. Implantao da
Gesto Estratgica

Parte III
Anlise

13. O Plano
Estratgico

6. Anlise
do Ambiente
Externo
7. Anlise da
Turbulncia e da
Vulnerabilidade
8. Anlise
do Ambiente
Interno

Parte VI
Aprofundamento

17. Formulao
de Estratgias via
Teoria dos Jogos
18. Jogos de
Empresas para
Capacitao
Estratgica
e Simulao
Gerencial

Parte IV
Formulao

9. Representao
do Portflio
10. Estratgias
de Balanceamento
do Portflio

19_Cap. 19_Gestao Estrategica.indd 350

19. Ferramentas
para Planejamento
e para Gesto
Estratgica
20. Aplicaes
e Prticas da
Gesto Estratgica

12/2/2007 17:58:17

Captulo 19 Ferramentas para Planejamento e para Gesto Estratgica

351

Um vasto arsenal de conceitos, ferramentas, instrumentos, mtodos e processos


vm se tornando disponvel a executivos e consultores de empresas para apoiar as
tarefas de planejamento e de implementao da gesto estratgica em empresas e
entidades.
Este captulo elenca alguns desses recursos. Infelizmente, no h espao neste livro
para uma descrio circunstanciada de todos eles, mas o leitor tomar conhecimento
de cada um deles e de sua aplicao. Indicaremos literatura especializada queles que
queiram, ou que precisem, de um maior aprofundamento.
19.1 Sistemas e Ferramentas para Gesto Estratgica em Manufatura
Apresentamos, neste tpico, alguns desafios tpicos que podem ser encontrados
no dia-a-dia da manufatura ao se tentar colocar em prtica as estratgias escolhidas.
Elas abrangem a maioria das situaes de sucessos e de fracassos, parciais ou totais,
nas implantaes de gesto estratgica.
19.1.1 Just-in-time, Kanban e Manufatura Enxuta
O Just-in-time (JIT)2 a abordagem gerencial que, por excelncia, possibilitou
ao Japo garantir supremacia na manufatura sobre as empresas ocidentais. As origens do JIT remontam dcada de 1950, em que a Toyota Motor Company, por
meio dos esforos de Taiichi Ono, desenvolveu um sistema de produo que respondia com rapidez e flexibilidade s demandas de mercado, com a menor gerao
possvel de estoques.
O JIT um mtodo racional de fabricao por meio da completa eliminao de
elementos desnecessrios na produo, com o propsito de reduzir custos. A idia bsica, neste sistema, produzir os tipos de unidades necessrias, no tempo necessrio e
na quantidade necessria.
Um importante componente da filosofia JIT o kanban, uma palavra japonesa
que significa, simplesmente, carto. Nos esforos para reduzir estoques, os japoneses
utilizam um sistema no qual os estoques so puxados pelos centros de trabalho. Esse
sistema, s vezes, utiliza um carto, o kanban, para sinalizar a necessidade de material.
O JIT possui duas obsesses: a simplicidade e a reduo de desperdcios. A simplicidade est na utilizao de tcnicas de controle capazes de acionar a produo
somente mediante requisio imediata. A tcnica kanban possibilita o acionamento da ordem de produo uma vez emitida pela operao imediatamente posterior.
Quanto reduo de desperdcios, esta ocorre essencialmente pela reduo do fluxo
de materiais na linha de produo e nos estoques intermedirios de matrias-primas,
semi-acabados e produtos finais.

Para aprofundar o assunto, recomendamos a leitura de CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in


time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993.

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Parte VI Aprofundamento

A expresso manufatura enxuta, proveniente do ingls lean manufacturing, foi


um termo cunhado no final dos anos 1980 por pesquisadores do MIT para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a
produo fordista em massa; um sistema habilitado a enfrentar, da melhor maneira
possvel, um mercado competitivo em mudana constante.
Em linhas gerais, a filosofia da manufatura enxuta a mesma do JIT. A diferena
que a expresso manufatura enxuta foi idealizada por americanos, enquanto o JIT
foi criado por japoneses.
19.1.2 Teoria das Restries (TOC)
A Teoria das Restries, em ingls Theory of Constraints (TOC)3 , um novo
enfoque para o pensamento gerencial da manufatura que surgiu nos anos 1980. Sua
premissa bsica gerenciar com base nas limitaes ou restries que o sistema
empresa apresenta, focalizando, como objetivo econmico, a meta da empresa de
maximizar o uso de seus recursos.
O ponto de partida da Teoria das Restries que todos os sistemas tangveis,
industriais ou de prestao de servios devem ter, pelo menos, uma restrio, uma
limitao, ou um gargalo. A Teoria das Restries baseada no princpio de que
existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos observados so
conseqncia de causas mais profundas, muitas vezes imperceptveis. Esse princpio
procura ampliar e desenvolver uma viso sistmica da empresa.
A filosofia da TOC implementada observando-se cinco etapas seqenciais,
que formam um ciclo completo, muito parecido com o ciclo PDCA, visto no Captulo 15, mas com uma diferena fundamental: o processo de melhoria da TOC visa
o gargalo, e no a empresa como um todo. Essa premissa est baseada no pressuposto de que uma melhoria realizada no gargalo uma melhoria no sistema como
um todo. ( verdade que uma melhoria em um recurso ou operao no gargalo
no representa uma melhoria global.) As cinco etapas da implantao da filosofia
da TOC so apresentadas na Figura 19.1.
Esse mtodo de anlise das organizaes pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer setor da economia, como indstria, comrcio, servios, empresas
de projetos, embora seu emprego mais freqente seja em complexos processos seqenciais, como em uma manufatura seriada. A programao linear, por exemplo,
poderia ser utilizada como uma ferramenta para a realizao da primeira etapa do
ciclo da TOC, que a identificao do gargalo.

Para aprofundar o assunto, recomenda-se a leitura de GOLDRATT, E.; COX, J. A meta: um processo
de aprimoramento contnuo. So Paulo: Educatur Editores, 1992.

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Captulo 19 Ferramentas para Planejamento e para Gesto Estratgica

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Figura 19.1 As Cinco Etapas da Aplicao da Teoria das Restries (TOC)


5 Retomar
ao 1 passo

4 Elevar a restrio
1 Identificar a restrio

3 Subordinar tudo
deciso anterior

2 Explorar a restrio

Fonte: Adaptada de GOLDRATT, E.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contnuo.


So Paulo: Educatur Editores,1992.

19.1.3 Mtodos Quantitativos de Suporte Deciso (OR/MS)


Em sistemas produtivos mais complexos, a otimizao dos processos pode no
ser to bvia ou intuitiva. Dois campos de investigao tm sido desenvolvidos, historicamente, buscando o mesmo fim: a pesquisa operacional, do ingls Operations
Research (OR), e a gesto cientfica, do ingls Management Science (MS). Embora com
enfoques ligeiramente diferentes, vamos cham-los simplesmente de OR/MS.
Para essas metodologias de anlise e de estudo, a OR/MS4 usa equipes de especialistas com capacidades matemticas, estatsticas, analticas e de processamento de
dados, bem como intuio e capacidade de julgamento, para apoiar o planejamento
e a tomada de deciso no campo administrativo. Considerando o ambiente empresarial em que vivemos, so grandes as chances de que praticamente todos os administradores, em algum momento, venham a trabalhar diretamente como membros
de uma equipe de OR/MS.
So exemplos de utilizao da OR/MS: a escolha entre comprar ou fazer (make
or buy); a escolha da carteira de investimentos; a escala de funcionrios; a otimizao
do planejamento de produo a simulao de sistemas empresariais, como descrito no Tpico 18.2.3 do Captulo 18 , entre outras aplicaes.
4

Para aprofundar o assunto, recomenda-se a leitura de ANDERSON, D. R.; SWEENEY, D. J.; WILLIAMS,
T. A. An introduction to management science: quantitative approaches to decision making. 9. ed. Cincinnati: ITP, 2000, p. 900.

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Parte VI Aprofundamento

A OR/MS utiliza a lgica, a matemtica, a teoria das probabilidades e, predominantemente, os computadores para resolver problemas complexos do mundo real
em que o bom senso pouco pode ajudar. Na prtica, isso expresso na forma de trs
objetivos inter-relacionados: converter dados em informaes significativas, apoiar a
tomada de decises e criar sistemas de soluo teis para usurios no tcnicos.
Tcnicas como modelagem de sistemas, otimizao de sistemas, simulao de
sistemas e controle de sistemas so alguns dos recursos que podem ser utilizados
em OR/MS.
19.2 Ferramentas de TI para Planejamento e Gesto Estratgica
Os Sistemas de Informao (SI) computacionais esto presentes em praticamente
todas as empresas e organizaes modernas. O conhecimento detido pelas organizaes
encontra-se, muitas vezes, disseminado por diversos meios de suporte de informao.
Ao utilizar um Sistema de Apoio Deciso, o executivo pode especificar e modelar os
processos de deciso, representar e gerir o conhecimento existente na organizao, tirar
partido do sempre crescente volume de dados armazenados por um sistema e, finalmente, tomar decises mais racionais e baseadas em informaes concretas.
Tais Sistemas de Informao permitem a coleta, o armazenamento, o processamento, a recuperao e a disseminao de informaes. Os SIs so, hoje, quase sem
exceo, baseados em computadores ou em redes de computadores e do suporte
s funes operacionais, gerenciais, estratgicas e de tomada de deciso existentes
na organizao. Os usurios de SI esto espalhados na organizao, tanto nos nveis
tticos como nos nveis operacionais e mesmo nos nveis estratgicos.
19.2.1 Bancos de Dados Relacionais (DW e DM)
Os Bancos de Dados (BD) so conjuntos integrados de registros formados por
dados e informaes internas e externas organizao, por conhecimentos e experincias de especialistas e por informaes histricas acerca das decises tomadas.
Atualmente, os modelos de banco de dados mais utilizados para fins gerenciais so
os relacionais, que permitem o fcil e rpido cruzamento de informaes vindas de
diferentes reas de uma organizao.
O Data Warehouse (DW), por sua vez, um armazm de dados, como o nome
sugere, ou seja, uma base de dados carregada de forma incremental em um perodo
de tempo. O DW armazena dados de vrios bancos operacionais de uma organizao. uma fonte central de dados, que foram classificados, editados, padronizados e
integrados, permitindo sua utilizao para uma multiplicidade de formas de anlise
gerencial e para a tomada de deciso5.
Um importante uso do DW o Data Mining (DM). Nos DM, os dados so
processados para identificar fatores e tendncias-chave nos padres das atividades,
principalmente nos negcios de difcil percepo com base na intuio. Esse proce5

Para aprofundar o assunto, recomenda-se a leitura de LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Managing


information system: managing the digital firm. 9th ed. New York: Prentice-Hall, 2006.

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Captulo 19 Ferramentas para Planejamento e para Gesto Estratgica

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dimento pode ser utilizado para ajudar os gestores a tomar decises sobre mudanas
estratgicas nas operaes empresariais e para obter vantagens competitivas no mercado ao se antecipar s tendncias e s descontinuidades.
19.2.2 Sistemas de Planejamento e Controle de Produo (MRP, MRP I, MRP II e ERP)
O conceito original do MRP (Material Requirements Planning), utilizado nos
anos 1960, referia-se ao planejamento das necessidades de materiais, peas e componentes para a manufatura. Atualmente, o conceito de MRP est mais focado na
gesto de operaes como um sistema corporativo integrado que apia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio. O MRP usado, predominantemente, em empresas de manufatura, embora j haja exemplos de aplicao na
rea comercial e de servios6.
A Figura 19.2 apresenta a evoluo dos sistemas de planejamento e controle de
produo ao longo do tempo.

Figura 19.2 Evoluo dos Sistemas de Planejamento e Controle de Produo


ao Longo do Tempo

ERP

MRP II

MRP MRP I

Fonte: Adaptada de CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e


controle da produo MRP ll/ERP: conceitos, uso e implantao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

O papel do MRP dar suporte deciso sobre a quantidade e o momento do fluxo de materiais em condies de demanda e de servios. A experincia tem mostrado

Para aprofundar o assunto, recomenda-se a leitura de CORRA; GIANESI, 1993.

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Parte VI Aprofundamento

que um bom MRP pode reduzir os nveis dos estoques, liberando capital de giro e
espao fsico, permitindo a implementao de novas linhas de produo com esses
recursos, criando um crculo virtuoso: reduo dos nveis de estoques, aumento da
capacidade de produo, aumento dos lucros e maior capacidade de investimento.
O MRP, ou MRP I, como foi posteriormente chamado, permite, em princpio,
que as empresas calculem os materiais dos diversos tipos, bem como que verifiquem
em que momento so necessrios, garantindo que sejam providenciados a tempo,
para que se possam executar os processos de manufatura. Ele utiliza, como dados de
entrada, os pedidos em carteira e as previses de vendas passadas pela rea comercial
da empresa.
Aps os anos 1980 e 1990, esse conceito ampliou-se tendo como base o planejamento das necessidades de materiais, consolidando o conceito de Planejamento
de Recursos de Manufatura, do ingls Manufacturing Resource Planning, ou MRP
II. Este permite que as empresas avaliem as implicaes nas reas financeiras (necessidades de recursos financeiros, de engenharia etc.), de equipamentos, pessoal,
mquinas, assim como as implicaes quanto s necessidades de materiais. O MRP
II visto como um plano global para a manufatura.
A evoluo dos sistemas de planejamento das necessidades de recursos ainda est em
curso. A novidade nessa evoluo, o Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP), do
ingls Enterprise Resource Planning, ainda mais abrangente do que o MRP II.
Um sistema de informao ERP enfatiza as informaes financeiras com o intuito de identificar e planejar os recursos empresariais necessrios para aceitar, fazer,
remeter e cuidar dos pedidos dos clientes. Um sistema ERP difere do sistema MRP II
nos requisitos tcnicos, como interface do usurio, banco de dados relacional, uso de
linguagem de quarta gerao e ferramentas de engenharia auxiliada por computador.
Os sistemas ERP so constitudos por vrios mdulos de software, que podem ser
implantados em conjunto ou separadamente, para ajudar a administrar vrias atividades em diversas reas funcionais de um negcio. Um dos mais utilizados pelas grandes
empresas o software R/3, da SAP, a maior fornecedora de software ERP no Brasil e no
mundo, que disponibiliza mdulos para vendas e distribuio, contabilidade financeira, controle financeiro, administrao de ativos fixos, recursos humanos, fluxos de trabalho, solues industriais, administrao de materiais, planejamento da produo.
Entretanto, esses sistemas exigem grandes investimentos tanto em hardware
quanto no prprio software e na sua implantao, levando at mesmo necessidade
de modificaes e adaptaes de seus processos para se ajustarem ao software, bem
como demandando vrios anos para sua total implementao. No mundo, os softwares mais vendidos para esse fim so o R/3, da SAP, o Baan e o PeopleSoft. No Brasil,
alm do R/3, h os softwares ERP da Oracle. Existem tambm verses de ERP adaptadas realidade de mdias empresas, tais como o Microsiga e o Datasul.
19.3 Gesto Estratgica da Qualidade
A qualidade tornou-se item obrigatrio para qualquer sistema de planejamento e gesto estratgica, uma vez que os mercados esto se tornando cada vez mais
competitivos, e os gestores esto reconhecendo o valor da fidelidade do cliente. Para

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mant-la, no suficiente que uma organizao satisfaa seus clientes: os produtos e


os servios devem encantar os clientes de forma a mant-los fiis, o que s possvel por meio da oferta de produtos e de servios da mais alta qualidade.
Nesta seo, sero apresentados alguns itens que costumam fazer parte dos sistemas de gesto estratgica das organizaes.
19.3.1 Programas 5S
As atividades do chamado Programa 5S surgiram no Japo logo aps a Segunda
Guerra Mundial basicamente para combater a sujeira das fbricas e para melhorar o
ambiente geral de trabalho. Ele chegou ao Brasil nos anos 1990, trazido de empresas
japonesas, e tem por objetivo promover um conjunto de aes constantes em nvel
operacional que visam a promover a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores, diminuir desperdcios, reduzir custos, aumentar a produtividade, alm de criar e
manter um ambiente de trabalho saudvel.
O Programa 5S tem por objetivo promover o entendimento e a aplicao de cinco
conceitos fundamentados na cultura japonesa, expressos por cinco palavras comeadas
com a letra s: seiri senso de utilizao; seiton senso de ordenao; seisou senso de limpeza; seiketsu senso de sade; shitsuke senso de autodisciplina.
19.3.2 Crculos da Qualidade (CCQ)
Os Crculos da Qualidade (CCQ) tambm surgiram no Japo, nos anos 1970,
com o nome original de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), como um esforo especial para melhorar a pssima qualidade dos produtos japoneses que estavam
sendo exportados para todo o mundo.
Os CCQs so formados por um pequeno grupo de funcionrios de uma mesma
rea que, voluntariamente, desenvolvem atividades a fim de melhorar a qualidade
dos seus produtos ou servios. Esse pequeno grupo de pessoas, dentro do esprito
que coordena as atividades de controle de qualidade em toda a empresa, desenvolve atividades para melhoria e reformulao da prpria rea de trabalho, utilizando
mtodos de controle de qualidade por meio de auto e mtuo desenvolvimentos, de
forma contnua e com a participao de todos.
O crculo geralmente liderado por um facilitador treinado, que pode ser um
supervisor, um colega de trabalho ou um lder de equipe. Os participantes do crculo
passam algumas horas por semana, em geral dentro do horrio de expediente da empresa, analisando e discutindo os problemas observados e sugerindo solues. Depois
de aprovadas, eles mesmos se ocupam da implementao das solues propostas.
Muitas empresas brasileiras, nas dcadas de 1970 e 1980, criaram Crculos de
Controle da Qualidade seguindo o modelo japons. Atualmente, essas prticas j
no so mais utilizadas, tendo as empresas migrado para sistemas com certificao
rigorosa, como ISO 9000, PNQ, TQM etc.
19.3.3 Gesto da Qualidade Normas ISO 9000, QS 9000
A International Organization for Standardization (ISO), ao criar as Normas ISO
9000, em 1994, tinha por objetivo promover, em mbito mundial, normas e padres

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Parte VI Aprofundamento

que permitissem melhorar a qualidade, aumentar a eficincia operacional, aumentar


a produtividade e reduzir os custos dos produtos.
Hoje, a Norma ISO 9000 verso 2000 dispe de um conjunto de padres internacionais acerca de administrao da qualidade e garantia da qualidade. Esses padres
tm importncia cada vez maior para a realizao de negcios internacionais. O exame de
um processo de certificao, por essa norma, envolve a documentao dos procedimentos da qualidade da empresa, treinamento e motivao do pessoal para a qualidade e uma
avaliao in loco, chamada de auditoria externa da qualidade. O processo de certificao
pode levar de 12 a 18 meses, mas precisa ser revalidado periodicamente.
Com a obteno do certificado, ocorre o registro em um diretrio ISO, ao qual
as empresas que buscam fornecedores podem ter acesso, a fim de obter uma lista das
empresas que receberam esse certificado.
Muitas empresas brasileiras j esto certificadas por esta norma.
19.3.4 Qualidade na Gesto Ambiental Norma ISO 14000
A necessidade de padronizao da qualidade impulsionou o desenvolvimento
de outros padres internacionais: em 1996, a ISO criou normas para a avaliao da
responsabilidade ambiental das empresas. Essas normas, denominadas ISO 14000,
focalizam trs reas principais:
1. Normas de Sistemas de Gerenciamento avaliam o desenvolvimento de
sistemas e a integrao da responsabilidade ambiental na atividade geral da
empresa.
2. Normas de Operaes incluem o gerenciamento do consumo dos recursos naturais e da energia.
3. Normas de Sistemas Ambientais avaliam as emisses, os efluentes e outros
sistemas de eliminao de resduos.
Muitas empresas brasileiras j esto certificadas por esta norma.
19.3.5 Gesto da Qualidade Total (TQM)
A expresso Gesto da Qualidade Total, do ingls Total Quality Management, ou
TQM, refere-se a uma busca pela qualidade que envolve todos os setores, servios,
produtos e aspectos de uma dada organizao7. Duas filosofias-chave predominam
nessa abordagem: a primeira o impulso incessante de aperfeioar, denominado
aperfeioamento ou melhoria contnua; a outra a meta da satisfao do cliente, que
envolve atender e at exceder suas expectativas.

Ver mais detalhes em MONTGOMERY, B. Tools for total quality management (TQM). In:
WALLACE, T. F.; BENNETT, S. J. (Ed.). World class manufacturing: instant access guide. Essex Junction: VT, 1994.

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Captulo 19 Ferramentas para Planejamento e para Gesto Estratgica

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Dessa forma, possvel afirmar que o objetivo dos programas de TQM criar uma
organizao que produza produtos e servios considerados de primeira classe por seus
clientes. Isso significa que, para se obter excelncia em qualidade, todo negcio deve ser
feito de maneira correta da primeira vez, e ser continuamente aperfeioado.
Os principais elementos utilizados no TQM so: o compromisso e o envolvimento da alta administrao da empresa; o envolvimento do cliente; o projeto voltado para a qualidade; os processos de produo voltados para a qualidade; o controle
dos processos produtivos voltado para a qualidade; o desenvolvimento de parcerias
com os fornecedores; o atendimento ao cliente; a distribuio e a instalao; o empowerment dos funcionrios; o benchmarking; e a melhoria contnua.
19.3.6 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
A Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) realizou o primeiro processo de premiao de empresas brasileiras em 1992, tomando como base os critrios do
prmio americano Malcolm Baldridge National Quality Award de 1991. Atualmente,
o PNQ, na verso do Critrios de Excelncia 2005, j inclui critrios mais avanados,
adaptados s caractersticas peculiares das empresas brasileiras.
O PNQ avalia a excelncia empresarial: seu objetivo promover a conscientizao para a qualidade e a produtividade das empresas produtoras de bens e servios,
bem como facilitar a transmisso de informaes e conceitos relativos s prticas e s
tcnicas modernas e bem-sucedidas de gesto da qualidade8.
Os itens hoje utilizados para avaliao das empresas e os pontos mximos em
cada categoria so:
liderana sistema de liderana, cultura da excelncia e anlise crtica do
desempenho global;
estratgias e planos formulao das estratgias, desdobramento das estratgias e planejamento da medio do desempenho;
clientes imagem e conhecimento de mercado e relacionamento com o cliente;
sociedade responsabilidade socioambiental, tica e desenvolvimento social;
informaes e conhecimento gesto das informaes da organizao, gesto das informaes corporativas e gesto do capital intelectual;
pessoas sistemas de trabalho, capacitao, desenvolvimento e qualidade
de vida;
processos gesto de processos relativos ao produto, gesto de processos
de apoio, gesto de processos relativos aos fornecedores e gesto econmicofinanceira;
resultados resultados relativos aos clientes e ao mercado, resultados econmico-financeiros, resultados relativos s pessoas, resultados relativos aos
fornecedores, resultados dos processos relativos ao produto, resultados relativos sociedade, resultados dos processos de apoio e organizacionais.
8

FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia 2005. So


Paulo: FPNQ, 2005.

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Parte VI Aprofundamento

19.3.7 Qualidade na Governana Corporativa


O conceito e as prticas de governana corporativa surgiram com o objetivo de
incentivar a tica nos negcios, principalmente nas grandes empresas mundiais de
capital aberto que operam nas mais importantes Bolsas de Valores do mundo, agravado pelos escndalos de gesto fraudulenta que abalaram grandes corporaes americanas. Uma empresa que tenha uma boa governana corporativa pode ser identificada por algum tipo de certificao, concedida por rgos de grande credibilidade
em nveis nacionais e internacionais.
Segundo o Cdigo Brasileiro do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
(IBGC), a
governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana
corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao
capital e contribuir para a sua perenidade9.

O objetivo central da governana corporativa indicar caminhos para todos os


tipos de sociedades por aes, de capital aberto ou fechado, limitadas , embora
sua disseminao tenha sido maior entre as grandes corporaes de capital aberto
com aes em Bolsa.
A Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa) criou um selo de prticas diferenciadas de governana corporativa, classificando as empresas com melhor governana
corporativa em duas categorias: Categoria Nvel 1 e Categoria Nvel 2. As empresas
com essas qualificaes esto destacadas, no prego, em uma lista parte, naquilo
que foi chamado de novo mercado, para valorizar suas aes e propiciar maior
confiana e credibilidade de boa gesto corporativa aos seus potenciais investidores.
19.4 Monitoramento da Implantao da Gesto Estratgica (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC)10 comeou a ser desenvolvido em meados dos anos
1990, motivado pela crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial estavam tornando-se obsoletos ou ineficazes.
Em 1992, foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto, com o ttulo The
balanced scorecard measures that drive performance, na revista Harvard Business
Review (HBR). Mas somente em 1996, Kaplan e Norton, os chamados pais do BSC,
conectaram o conceito de painel de indicadores scorecards com a estratgia
organizacional, no artigo Using the balanced scorecard as a strategic management
system, tambm pela HBR. Da em diante, o BSC teve sua divulgao associada
implementao e execuo bem-sucedida de estratgia organizacional.

Extrado do site do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Disponvel em: <http://www.


ibgc.org.br/ibConteudo.asp?IDArea=2>. Acesso em: 10 ago. 2006.

10

Para aprofundar o assunto recomenda-se a leitura de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia


em ao: balanced scorecard. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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Captulo 19 Ferramentas para Planejamento e para