QU ES UN ADMINISTRADOR? QU HACE?

SU PERFIL Y
HABILIDADES.
Un administrador es una persona que obtiene resultados a travs de otras personas. Un
administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar
las metas organizacionales. Ms especficamente, un administrador desempea ciertas
funciones bsicas para que la organizacin se encamine hacia la consecucin de dichas
metas. A travs de los aos se han planteado diversas definiciones de lo que es
administracin y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013, p.26) ha
resumido muy bien lo sucedido en los siguientes trminos:
Henry Fayol vio la administracin a travs del ejercicio del control, mientras Tom Peters la
visualiz como hacer. Michael Porter en cambio la ha equiparado con pensar,
especficamente analizar. Warren Bennis la ha descrito como liderar, al tiempo que
Herbert Simon la ve como tomar decisiones, con lo cual ha estado de acuerdo la Harvard
Business Review que ha dicho en su portada, durante aos, que es La revista de los
tomadores de decisiones. Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto.
Administrar no es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es
manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas ms, no agregadas sino mezcladas. Si se
quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor del administrador.
De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podra decir entonces que:
Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica,
lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una
organizacin, un rea, rama, unidad o departamento de la misma, con el propsito de
conseguir que se cumplan ciertos objetivos. Esta definicin se basa en lo que hace un
administrador, as que puede ser complementada si se conoce ms acerca de las tareas
del administrador especficamente, como se puede ver a continuacin.
Qu hace un administrador?
De acuerdo con la teora acadmica establecida, la labor del administrador se podra
sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo: planeacin,
organizacin, direccin y control.
El administrador es la persona encargada de la planeacin, organizacin, direccin y
control de actividades en una institucin, maneja ptimamente los recursos materiales,
humanos financieros y tecnolgicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los
objetivos que la institucin previamente se ha fijado. (Jurez, p.21)
Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar, resultan no
ser las actividades que realizan en el da a da los administradores. Drucker (1963, p.54)
al plantearse la pregunta Cul es el trabajo del administrador? encontr que:
El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la organizacin
hacia las oportunidades que le permitirn obtener resultados econmicamente

significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada anlisis de asignacin efectiva de

recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos negocios, mostr claramente que
la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atencin y el dinero va primero a los problemas
en lugar de a las oportunidades, y, en segundo lugar, a las reas donde incluso
desempeos extraordinariamente exitosos tendrn un impacto mnimo en los resultados.
Mintzberg (1975, pp. 4-8) identific 10 roles a travs de los cuales describe el trabajo del
administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos roles se encuentra
entre la reflexin (piensa, evala, analiza) y la accin (participa, asigna, decide),
relacionndose con los dems, al interior y hacia afuera de la organizacin, la unidad de
negocio, el rea o el departamento, segn su nivel. Dichos roles se integran en 3
categoras: interpersonales, informativos y decisorios.
A.) Roles interpersonales. Son tres los roles del administrador que surgen directamente
de la autoridad formal e involucran relaciones interpersonales bsicas:
1.) El administrador como cabeza visible de la organizacin. Como cabeza de una unidad
organizativa, todo administrador debe realizar algunas funciones ceremoniales. El
presidente da la bienvenida a los dignatarios de turismo. El capataz asiste a la boda de un
operario. El gerente de ventas almuerza con un cliente importante. Estos deberes pueden
ser a veces rutinarios, no implican toma de decisiones importantes ni una comunicacin
demasiado formal. Sin embargo, son importantes para el buen funcionamiento de una
organizacin y no pueden ser ignorados.
2.) El administrador como lder. Los administradores son responsables del trabajo de la
gente de su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen el papel de lder. Algunas
de estas medidas implican liderazgo directo, por ejemplo, en la mayora de las
organizaciones los gerentes son normalmente responsables de la contratacin y la
formacin de su propio personal. Adems, est el ejercicio indirecto de la funcin de lder.
Por ejemplo, cada gerente debe motivar y alentar a los empleados, la conciliacin de
alguna manera sus necesidades individuales con las metas de la organizacin.
3.) El administrador como enlace. En este rol el administrador hace contactos fuera de la
cadena vertical de mando. Los directivos pasan tanto tiempo con sus compaeros y otras
personas fuera de sus unidades como lo hacen con sus propios subordinados y muy poco
tiempo con sus propios superiores.
B.) Roles informativos. Procesar informacin es una parte clave del trabajo del
administrador, actuando como receptor, aglutinador y/o transmisor.
4. El administrador como receptor de informacin. El administrador, como monitor, est
analizando constantemente el entorno para obtener informacin, esto se da en gran parte
como resultado de su red de contactos personales. Una buena parte de la informacin
que el gerente acumula en este rol le llega en forma verbal, a menudo como chisme,
rumor o especulacin.

5. El administrador como difusor de informacin. En el papel de divulgador, el

administrador distribuye informacin privilegiada directamente a los subordinados,
quienes de otra manera no tendran acceso a ella. Cuando los subordinados no tienen la
posibilidad de contactarse fcilmente entre ellos, el gerente sirve como puente entre ellos.
6. El administrador como portavoz. En el papel de vocero, el administrador enva
informacin al exterior de la organizacin. Un presidente hace un discurso para presionar
por una causa organizacional, un supervisor sugiere a un proveedor una modificacin de
un producto o de las condiciones de entrega.
C.) Roles decisorios. La toma de decisiones es intrnseca a la labor del administrador, los
restantes cuatro roles giran en torno a ella.
7. El administrador como emprendedor. Como empresario busca mejorar su unidad (o la
organizacin como un todo), para adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno.
Esto se da a travs del desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de realizar
procesos claves, reorganizaciones de un departamento o reestructuraciones corporativas,
fusiones o adquisiciones y campaas de relaciones pblicas, entre otras.
8. El administrador como controlador de perturbaciones. Los problemas, las crisis, son
factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saberse manejar. En este rol el
administrador busca hacer que los retos y problemas que enfrenta la organizacin o su
rea, sean tomados de la mejor manera por su equipo y que las transiciones sean tan
positivas como puedan serlo.
9. El administrador como asignador de recursos. En este rol decidir quin recibir qu,
en trminos de recursos, humanos, financieros y de cualquier otro tipo, incluyendo su
propio tiempo.
10. El administrador como negociador. Sea que trate de conseguir un nuevo cliente, un
nuevo empleado o intente terminar un contrato con un proveedor, el administrador
siempre estar negociando en la bsqueda por lo mejor para su unidad, su departamento,
su sucursal o la organizacin entera.
Drucker (p.275), por su parte, estableci que son cinco las tareas que componen la labor
de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y comunica, mide y por ltimo,
desarrolla a su gente.
1.) Establecer objetivos. El administrador fija metas para cada rea, las comunica a
aquellas personas cuya participacin es requerida para lograrlas y decide qu hay que
hacer para cumplirlas.
2.) Organizar. El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias.
Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasifica en puestos de
trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo en una estructura
organizacional. Adems, selecciona personas para la gestin de estas unidades y para los
puestos de trabajo claves.

3.) Motivar y comunicar. El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a travs de

la prctica y en sus relaciones con las personas con quienes trabaja; lo hace mediante
sus decisiones sobre personas, decisiones sobre remuneracin, ubicacin y ascensos;
lo hace a travs de una comunicacin constante, desde y hacia sus subordinados, desde
y hacia sus superiores, y desde y hacia sus colegas.
4.) Medir. El administrador establece criterios e ndices, pocos factores son tan
importantes para el desempeo de la organizacin y de quienes la conforman. Se encarga
de que cada persona conozca las medidas de desempeo de toda la organizacin y, al
mismo tiempo, las de su funcin y as le ayuda a cumplirlas. Analiza, evala e interpreta el
rendimiento y como en todas las otras reas de su trabajo, comunica el significado de las
medidas y sus resultados a sus subordinados, a sus superiores, y a sus colegas.
5.) Desarrollar a su gente y a l mismo. Con el ascenso del trabajador del conocimiento,
esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una economa del conocimiento, las
personas son el activo ms importante de la organizacin y le corresponde al
administrador desarrollarlas.
Perfil del administrador: habilidades y competencias:
Katz (pp. 6-18) plante la existencia de tres tipos de habilidades esenciales para que el
administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo:
A.) Habilidad tcnica. Consiste en utilizar los conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin,
experiencia y educacin.
B.) Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar con
personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
C.) Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de
la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organizacin. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los
objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las
necesidades de su grupo inmediato.
Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas por
Katz, una cuarta:
D.) Habilidad poltica. Capacidad para mejorar la posicin personal, sentar una base de
poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes que tienen buenas habilidades
polticas suelen ser mejores para conseguir recursos que aquellos que no las poseen.
Tambin obtienen evaluaciones ms altas y logran ms ascensos.
Adems, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que explican poco
ms del 50% de la eficacia de un gerente, las denominan habilidades especficas y son:

1.) Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos. Capacidad para emprender

acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. Implica fundamentar las
decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y
exacto de los objetivos de la organizacin.
2.) Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las tareas y, a partir
de ah, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas, cuando procede.
3.) Manejar informacin. Comprende el uso de los canales de comunicacin e informacin
para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones.
4.) Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A travs del aprendizaje constante el
administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal, as como los de su gente.
5.) Motivar a los empleados y manejar conflictos. A travs del refuerzo positivo generan en
su gente ganas de realizar su trabajo y eliminando conflictos inhiben posibles problemas
que minen la motivacin.
6.) Resolver problemas estratgicos. Asumen responsabilidad de sus decisiones y se
aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar
decisiones.
La American Management Association (p.2) ha establecido 4 habilidades/competencias
clave que debe tener el administrador:
A.) Pensamiento crtico y resolucin de problemas. La capacidad de tomar decisiones,
resolver problemas y tomar las medidas adecuadas;
B.) Comunicacin efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en forma
escrita como oral;
C.) Colaboracin y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de manera efectiva con los
dems, incluidos los de grupos diversos y con puntos de vista opuestos;
D.) Creatividad e innovacin. La capacidad de ver lo que no est ah y hacer que algo
suceda.
Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indic que los gerentes eficaces
siguen ocho reglas sencillas:
Preguntan qu hay que hacer?
Preguntan: es esto lo correcto para la empresa?
Trazan un plan de accin?

 Asumen responsabilidad por las decisiones?

Asumen la responsabilidad de comunicar?
Se centran en las oportunidades?
Hacen reuniones productivas?
No piensan ni dicen yo, piensan y dicen nosotros.?

DEFINICIN DE GERENTE
La gerencia se trata de un cargo o posicin dentro de la organizacin de una institucin
o empresa. El gerente es una persona que se encuentra a cargo de la coordinacin o
direccin de las actividades y funciones de una parte, de un departamento, sector o grupo
de trabajo. Existen posiciones de subgerentes intermedios en las organizaciones que son
de mayor tamao. Por ejemplo, existen gerentes de marketing, gerente de finanzas,
gerentes de seccin, gerentes de local, gerentes de proyecto, gerente administrativo, y
dems.
Funciones de los gerentes:
Todos los gerentes son empleados remunerados y responsables de un rea particular. En
casos particulares, el gerente es el mismo propietario de la empresa.
Los gerentes se encuentras relacionados directamente con la operatoria de las acciones y
son los principales responsables de que estas se cumplan. A su vez, estn subordinados
a los directores o directivos de la organizacin a la cual perteneces. Debiendo rendir
cuenta de lo realizado en su sector peridicamente, o en el momento en que sus
superiores lo requieran.
El gerente debe buscar el mejor modo de utilizar los recursos con los que cuenta la
empresa de la manera ms Eficientemente como sea posible. Debe buscar obtener el
mximo beneficio de los recursos disponibles, tanto materiales como econmicos. Sus
resultados son evaluados.
Si bien la gerencia no requiere de conocimientos especficos ni certificados, sino que se
trata de conocimientos que pueden ser adquiridos mediante la prctica y la adquisicin del
saber administrar, actualmente el desarrollo y la complejidad del mundo empresarial hace
que la gerencia sea una carrera que se estudia.

LOS CONOCIMIENTOS DE LOS GERENTES

Estos estudios de gerencia administrativa comprenden:

Tcnicas de negociacin
Conocimientos de estadstica y contabilidad
Mtodos de implementacin de tareas
Manejo de personal, leyes laborales y legislacin del trabajador
Normas de seguridad; Y existen otros conocimientos
complementarios como la motivacin del personal o conocimientos que debe tener
porque son especficos del rubro al que pertenece la empresa.

Las aptitudes que debe tener un gerente:

No solo se trata de conocimientos formales, el gerente debe tener ciertas aptitudes como
tambin compromiso con los objetivos y la prosperidad de la empresa. El gerente debe
tener ciertos rasgos de liderazgo a la hora de enviar a desarrollar una tarea determinada a
sus empleados, tambin debe ser cordial en el trato, debe ser claro para explicar los
objetivos de una actividad y la forma en que se debe hacer.
Debe ser correcto en comunicarse para que luego no haya malos entendidos, muchas
veces las equivocaciones provienen de una mala explicacin o de la falta de detalles en la
informacin brindada.
Ser el responsable por la salud de los empleados por lo tanto debe hacer lo posible para
que estos respeten las normas de seguridad cuando realizan una tarea y cuenten con los
elementos de proteccin. Tarea de chequeo y constatacin de las medidas de seguridad
que puede delegar en los subgerentes. El gerente no puede desentenderse de lo
sucedido, siempre debe estar atento e informado sobre la tarea de sus empleados.
Debe mantener una relacin fluida con ellos en pos de colaborar para que se conserve un
mbito de trabajo, amable, Que en definitiva sea el ms propicio para que cada uno
desarrolle su tarea de forma eficaz.
Los gerentes son parte de vital importancia en las empresas de hoy en da, el
funcionamiento de toda la empresa, as como tambin los resultados de esta sern
mayores o menores por segn la tarea desarrollado por el sector de la gerencia.

POR QU FRACASAN LAS ADMINISTRACIONES?

Crear y sacar adelante una empresa no es una tarea sencilla. Se afirma que, en
promedio, un 70% de stas fracasan antes de cumplir los 3 aos, y que slo un 10%
supera con xito los 5 aos.

A continuacin, les presentamos las 5 principales razones por las que suelen fracasar las
empresas, as como algunos consejos sobre cmo podemos hacer frente a cada una de
stas razones:
1.) Falta de experiencia:
Crear y administrar una empresa no es algo sencillo, no es algo que se aprende de la
noche a la maana, sino que es algo que se aprende con el tiempo. Aprender a crear y
gestionar una empresa requiere de teora, pero, sobre todo, de mucha prctica.
La falta de experiencia muchas veces se traduce en demasiado optimismo, en
proyecciones poco realistas, en decisiones apresuradas, en una gestin ineficiente, etc.
La experiencia se adquiere con el tiempo, simplemente creando y administrando
empresas. Si no contamos con mucha experiencia, lo recomendable es empezar de a
poco, empezando con un pequeo negocio, asumiendo cierto riesgo, y tomando
decisiones sin miedo a cometer errores o a fracasar; sabiendo que de los errores y del
fracaso es de donde ms se aprende.
2.) Falta de capital:
Otra de las razones por las que fracasan las empresas es la falta de capital. Problema
que surge cuando no se ha elaborado un buen presupuesto de egresos, no se obtienen
las ventas esperadas, o la empresa crece demasiado pronto y no existe suficiente dinero
como para hacerse abasto.
Para hacer frente a este problema, antes de poner en marcha una empresa, lo primero
que debemos hacer es elaborar un buen plan de negocios que nos permita hacer una
buena proyeccin tanto de los egresos como de los ingresos, lo que, a su vez, nos
permita calcular cul ser el requerimiento de capital necesario para poner en marcha la
empresa, y para poder operarla durante los primeros meses de vida.
Otra forma de hacer frente a este problema de la falta de capital, consiste en procurar
reducir al mnimo la inversin (por ejemplo, comparando bien los precios de los insumos y
equipos, eligiendo bien a los proveedores, etc.), pero sin llegar a sacrificar la calidad.
3.) Ventas bajas:
Una razn obvia y comn por la cual suelen fracasar las empresas es el bajo nivel de
ventas que llegan a obtener.
Las razones por las que se obtienen ventas bajas pueden ser varias, tal vez se eligi una
mala ubicacin, no se segment debidamente el mercado, no se ofrece un producto de
calidad, no se ofrece un buen servicio al cliente.

Las principales formas de combatir el problema de las ventas bajas consisten en ofrecer
un producto de buena calidad, brindar un buen servicio al cliente, realizar promociones de
ventas, y aumentar la publicidad.

4.) Mala ubicacin:

Una mala eleccin en la ubicacin de una empresa es otro de los motivos comunes por
los que suelen quebrar las empresas.
La ubicacin de una empresa es un aspecto importante que debemos tomar en cuenta si
queremos evitar el fracaso prematuro y, por el contrario, alcanzar el xito.
Al elegir la ubicacin del local de nuestra empresa, debemos tomarnos nuestro tiempo,
buscar bien las alternativas, y elegir con cuidado, teniendo en cuenta factores tales como
nuestro pblico objetivo, la competencia, la afluencia de pblico, los costos, la
accesibilidad, la visibilidad, etc.

5.) Excesiva competencia:

Y, finalmente, otra de las principales razones por las que suelen quebrar las empresas es
la excesiva competencia.
Muchas veces se crea una empresa que no cuenta inicialmente con mucha competencia;
sin embargo, al poco tiempo, sobre todo si la empresa empieza a tener xito, empiezan a
surgir nuevos competidores que harn todo lo posible por arrebatarle su parte del
mercado.
Las principales formas de lidiar con la competencia consisten en ofrecer un producto de
buena calidad, un producto nico, original, novedoso y diferente; y en brindar un excelente
servicio o atencin al cliente.