Como hacen

los mejores lideres

para que aumente
la confianza
Por Stephen M. R. Covey1

Vayamos a donde vayamos, la confianza esta a la baja De largo, la

confianza en nuestra cultura, en nuestras instituciones y en nuestras
empresas ha disminuido significativamente desde la generacin anterior.
Estudios de investigacin demuestran que solo el 49% de los empleados
confa en los directivos experimentados y solamente el 28% creen que los
mximos ejecutivos son una fuente fiable de informacin
Por ejemplo, consideremos la prdida de confianza y seguridad en los
mercados financieros que existe hoy en da. De hecho, la confianza hace
que el mundo gire, pero en estos momentos estamos experimentando una
crisis de confianza. Esta crisis nos obliga a hacernos tres preguntas. La
primera es si hay un coste medible de la baja confianza. La segunda es si
existe un beneficio tangible de la alta confianza. Y la tercera es como
pueden los mejores lderes aumentar la confianza dentro de sus

Es el creador de Covey Leadership Center y autor de varios libros como Los 7 hbitos de la gente
altamente creativa.

organizaciones para cosechar los beneficios que provienen de la alta

confianza.
La mayora de la gente no sabe que pensar acerca de las consecuencias que
trae para las organizaciones y la sociedad la baja confianza, porque no sabe
cuantificar o medir los costes del (mal) llamado y considerado factor
blando, confianza. Para muchos, la confianza es intangible, etrea e
incuantificable. Si se mantiene uno en esta descripcin, entonces no
encuentra como ponerle las manos encima o meterle mano. Pero el hecho
es que los costes de una confianza baja son muy reales y cuantificables,
pudiendo dejarte anonadado
En el ao 2004, solo en los EEUU, el coste estimado del cumplimiento con
las leyes y regulaciones federales (dirigidas fundamentalmente al control de
la falta de confianza) ha sido de 1.1 billones2 de dlares USA, lo que es
ms del 10% del Producto Nacional Bruto. Un estudio reciente de la
Asociacin de Certificadores Oficiales de Fraude3 estim que la
empresa media americana haba perdido un 6% de sus ingresos anuales
debido a algn tipo de actividad fraudulenta. Estudios de investigacin
llegan tambin a una cifra similar para los impuestos no declarados
Piensa de la siguiente manera. Cuando la confianza es baja en una empresa
o en una relacin, cada una de las transacciones queda gravada con un
impuesto oculto: en cada comunicado, en cada interrelacin, en cada
estrategia; cada decisin es gravada bajando la velocidad de la transaccin
y subiendo los costes. Mi experiencia demuestra que una perdida de
confianza significativa dobla el coste de hacer negocios, al tiempo de que
triplica el tiempo de lograr que las cosas se lleven a cabo.
Por contra, los individuos y las organizaciones que se han ganado la
confianza y por ello operan bajo una confianza alta, experimentan lo
opuesto a un gravamen: un dividendo, que funciona como un
multiplicador del rendimiento. Esto les permite triunfar en su manera de
comunicarse, en sus gestiones y en sus decisiones, a la vez que se mueven a
una velocidad increble. Un estudio reciente de Watson Wyatt puntualiz
que los rendimientos de las compaas de alta confianza superan en cerca
de un 300% a los de las de baja confianza!

Trillion: millones de millones.

Association of Certified Fraud Examiners. En Espaa, Asociacin de Investigacin y Cooperacin de
Entidades Aseguradoras, ICEA.
3

Yo mantengo que la habilidad de establecer, incrementar, extender y (de

ser necesario) restaurar la confianza entre los grupos de inters4 es una
competencia crtica del liderazgo actual. Es la competencia ms necesitada.
Engendrar confianza es, de hecho, una competencia que puede ser
comprendida, aprendida y aplicada. Es algo en lo que puedes volverte
bueno, algo que puedes medir y mejorar; algo por lo que merece la pena
dar el callo. De hecho, no puedes ser un lder efectivo si no eres capaz de
generar confianza. Como dice Warren Bennnis, liderazgo sin confianza
mutua es una contradiccin en sus trminos.

Como generan confianza los mejores lideres

La primera tarea de cualquier lder es inspirar confianza. La confianza nace
de dos dimensiones: carcter y competencia. En tu carcter quedan
incluidas tu integridad, motivacin e intencin con las personas. En tu
competencia quedan incluidos tus resultados, capacidades, habilidades e
historial. Ambas dimensiones son vitales.
Con el creciente inters en tica en nuestra sociedad, la dimensin carcter
de la confianza esta convirtindose rpidamente en el precio de entrada en
la nueva economa global. No obstante, la dimensin diferencial y
normalmente ignorada de la confianza, competencia, es igual de esencial.
Puede que pienses que una persona es sincera, incluso honesta, pero seguro
que no confiaras completamente en ella si no obtiene resultados. Y lo
opuesto es cierto. Una persona puede que demuestre tener grandes
habilidades y talento e incluso presentar un buen historial, pero si no es
honesta, tampoco confiaras en ella.
Los mejores lderes comienzan definiendo y describiendo confianza en
trminos econmicos para sus empresas. Cuando una empresa reconoce
que la confianza es baja en su organizacin, se pueden esperar enormes
consecuencias econmicas negativas de ello. Todo tardara ms tiempo y
todo costar ms debido a los pasos extra que se habrn de tomar por la
falta de confianza. Estos costes pueden ser cuantificados y, cuando lo son,
los lderes se dan cuenta de repente de que la baja confianza no es
meramente un asunto social, sino que es un problema financiero. Los
dividendos de una confianza alta pueden igualmente ser cuantificados,
permitindole a los lderes elaborar casos de negocios convincentes para la
confianza.

Stakeholders.

Por lo dicho, los mejores lderes fomentan el desarrollo de confianza como

un objetivo explicito. Debe volverse como cualquier otro objetivo en el
que uno se pueda concentrar, se pueda medir y se hagan mejoras. Hay que
comunicar claramente que la confianza es importante tanto para los
dirigentes como para los lderes. Se ha de subrayar que es el tema
apropiado a fomentar, ya que se trata de un asunto econmico de la mayor
importancia. Una de las mejores maneras de lograrlo es realizar una
medicin inicial de confianza en la organizacin y luego medir las mejoras
en ella a lo largo del tiempo.
La verdadera transformacin tiene lugar cuando te vuelves creble a nivel
personal. Los cimientos de la confianza son tu propia credibilidad y este es
un elemento que diferencia a unos lderes de otros. La reputacin de una
persona es un reflejo directo de su credibilidad y le precede en cualquier
interaccin o transaccin en la que se vea involucrada. Cuando la
reputacin y la credibilidad de un lder son altas, le permiten generar
rpidamente confianza: esto aumenta la rapidez y disminuye los costes
de cualquier transaccin!
Hay cuatro Centros de Credibilidad y se trata de que los cuatro centros
trabajen en tndem: Integridad, Intencin, Capacidades y Resultados. Parte
de la generacin de confianza es comprender (aclarar) lo que desea la
organizacin de ti y que es lo que tu le puedes ofrecer a cambio. S el
mejor que haga esto! Luego aade a tu credibilidad un tipo de
comportamiento que genere confianza (ver los 13 comportamientos que
generan confianza en el siguiente capitulo). Acto seguido, como lder,
esprcelo mas all de ti y extindelo por tu organizacin entera. De la
combinacin de este tipo de credibilidad, comportamiento y alineacin
empresarial resulta una cultura de alta confianza.
Un ejemplo real de ello es el caso de Warren Buffet (mximo ejecutivo de
Berkshire Hathaway y considerado uno de los lideres de mayor credibilidad
en el mundo), que llevo a cabo la gran compra de Mc Lane Distribution
(una compaa de 23 millones de dlares USA) a Wal-Mart. Como
compaas cotizadas en Bolsa, ambas, Berkshire Hathaway y Wal-Mart,
estaban sujetas a todo tipo de escrutinios tanto del mercado como
regulatorios. Tpicamente, la fusin de dos compaas de este tamao tarda
muchos meses en completarse y cuesta varios millones para el pago de los
contables, auditores y abogados que se han de encargar de verificar y
validar todo tipo de informacin. No obstante, en este caso, ya que las dos
partes negociaron desde niveles de confianza altos, el trato fue completado
en una reunin de una hora, que finaliz con un apretn de manos En

menos de un mes, la operacin se haba completado: la confianza alta

supone mucha rapidez y bajos costes!

13 comportamientos de los lderes de gran confianza en todo

el mundo
Yo expongo esta teora, en primer lugar, como alguien que la practica y
cree en ella. Esto se debe tanto a la experiencia propia como a mi extenso
trabajo con otras organizaciones. A travs de este proceso de aprendizaje,
he identificado 13 Comportamientos de los lderes en los que la gente
confa, que son validos en y para todo el mundo. Estos comportamientos a
la vez de generar confianza, te permiten mantenerla. Cuando te comportas
de alguna de estas maneras, es como si hicieses depsitos en una cuenta
de confianza perteneciente a la otra parte:
1. Habla claro.
2. Demuestra respeto.
3. Crea transparencia.
4. Cosas bien/cosas mal.
5. Demuestra lealtad.
6. Da resultados.
7. Vulvete mejor.
8. Enfrntate a la realidad.
9. Aclara las expectativas.
10. Practica ser responsable.
11. Oye primero.
12. Mantn los compromisos.
13. Extiende la confianza.

Recuerda que los 13 Comportamientos necesitan siempre ser equilibrados

(contrarrestados) por los dems comportamientos. Por ejemplo, habla
claro necesita ser equilibrado por demuestra respeto. Tambin ten
siempre presente que cualquier comportamiento llevado a extremos puede
convertirse en una debilidad.
Dependiendo de tus papeles y responsabilidades, puede que tengas ms o
menos influencia en otros. No obstante, siempre puedes tener una
influencia extraordinaria de la que partes: autoconfianza (la confianza que
tienes en ti mismo; en tu habilidad en poner y obtener objetivos, en
mantener tus compromisos, en hacer lo que predicas y tambin en tu
habilidad de inspirar confianza a los dems) y confianza interpersonal
(estableciendo e incrementando las cuentas de confianza que tienes con los
dems).
La tarea de un lder es ir el primero, extender la confianza primero. No una
confianza ciega sin expectativas ni responsabilidades, sino mas bien una
confianza inteligente con unas expectativas bien claras y una fuerte
responsabilidad imbuidas en el proceso. Los mejores lderes siempre te
conducen con una decidida propensin a confiar, como opuesto a la
propensin a no confiar. Tal como dijo una vez Craig Weatherup5, La
confianza no se puede volver un multiplicador del rendimiento a menos que
el lder est preparado a ir el primero.
Los mejores lderes reconocen que la confianza nos afecta 24 horas los 7
das de la semana, los 365 das del ao! Tie e influencia la cualidad de
cada relacin, de cada comunicacin, de cada proyecto, de cada aventura
de negocios, en fin, de cada esfuerzo en el que nos veamos involucrados.
Cambia la cualidad de cualquier momento presente y altera la trayectoria y
el resultado en cada uno de los momentos de nuestra vida, tanto personal
como profesional. Estoy convencido de que en cualquier situacin, nada es
tan rapido como la velocidad de la confianza.

(Articulo original titulado How the Best Leaders Build Trust de

Stephen M. R. Covey, publicado en LINKAGE en Febrero de 2009. Ha
sido traducido por Miguel Mrquez Osorio)

Antiguo mximo ejecutivo de PepsiCo.