INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN

P R E S E N T A:
FRANCISCO VELZQUEZ CORTS
DIRECTOR:
M. EN C. ARMANDO MORALES MARN

JUNIO DE 2004

II

MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEA EMPRESA EN MXICO FRENTE A LA

GLOBALIZACIN
NDICE
INTRODUCCIN
I.
LA EMPRESA EN MXICO
1.1
El estudio de la empresa
1.1.1 Diversos estudios
1.1.2 Estudios en Mxico
1.2
Criterios de clasificacin
1.2.1
En el Diario Oficial de la Federacin
1.2.2
De acuerdo a la a Secretara de Economa
1.2.3
Segn el INEGI
1.3
Sectores de actividad
1.3.1
Sector industrial
1.3.2
Sector comercial
1.3.3
Sector servicios
1.4
Investigacin de la actividad empresarial en Mxico
1.4.1
La actividad industrial y manufacturera
1.4.2
La actividad en comercial
1.4.3
La actividad en los servicios
1.5
Distribucin de las pequeas empresas en la Repblica Mexicana
1.5.1
Por entidades federativas
1.5.2
Por zonas territoriales (regiones)
1.5.3
En el rea Metropolitana
1.6
La pequea empresa y el Estado
1.6.1
Importancia de la pequea empresa en la economa
1.6.2
Apoyos gubernamentales

1
2
3
4
5
7
9
10
11
12
13
14
14
16
19
21
24
27
27
30
31
32
32
34

II
LA GLOBALIZACIN DE LAS ECONOMAS Y SU REPERCUSIN EN LAS
PEQUEAS EMPRESAS
37
2.1.
GENERALIDADES
38
2.1.1.
Crnica, definicin e importancia
38
2.1.2.
Caractersticas generales
40
2.1.3.
Algunos efectos o consecuencias
41
2.2.
Algunas negociaciones econmicas y comerciales
42
2.2.1.
La Unin Europea (U. E.)
44
2.2.2.
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN)
45
2.2.3.
La asociacin Asia-Pacfico para la Cooperacin Econmica (APEC)
46
2.3.
Algunos organismos globales
48
2.3.1.
La Organizacin Mundial de Comercio (OMC)
48
2.3.2.
El Fondo Monetario Internacional (FMI)
49
2.3.3.
El Banco Mundial (BM)
50
2.4.
Algunas consecuencias de la Neo-apertura comercial
51
2.4.1.
En la informacin y en la educacin
55
2.4.2.
Repercusiones en Mxico
56
2.4.2.1.
Acuerdos comerciales negociados por Mxico
58

III

2.5.
2.5.1.
2.5.2.
2.5.3.
2.5.4.

Repercusiones de la globalizacin
En las empresas en general
En las empresas en Mxico
En la produccin y en la productividad
En las pequeas empresas: ventajas y desventajas

59
59
60
61
63

III.
LA ADMINISTRACIN Y LA CALIDAD
3.1. LA ADMINISTRACIN
3.1.1
Breve historia de la administracin de empresas
3.1.2
La direccin
3.1.3
Grupos formales e informales
3.1.4
Necesidades y motivacin
3.1.5
El factor clave: liderazgo
3.1.6
Algunas teoras sobre liderazgo
3.2
LA CALIDAD
3.2.1
La calidad segn Feigenbaum
3.2.2
La calidad segn Crosby
3.2.3
La calidad segn Deming
3.2.4
La calidad segn Ishikawa
3.2.5
La calidad segn Jurn
3.2.6
Las pequeas empresas y la calidad en Mxico

66
67
68
69
71
71
73
74
78
81
82
87
92
96
98

IV
MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEA EMPRESA MEXICANA
4.1
La planeacin estratgica
4.1.1
Conceptos y filosofa: la estrategia es necesaria
4.1.2
Misin, visin y objetivos estratgicos
4.2
La cultura de trabajo
4.2.1
La tecnologa no es el punto central, sino la actitud
4.3
Algunos obstculos de la calidad
4.4
Algunas herramientas para la Calidad
4.4.1
Diagrama de causa y efecto
4.4.2
Cuadro o diagrama de Pareto
4.4.3
Estratificacin
4.4.4
Histograma
4.4.5
Diagrama de dispersin
4.4.6
Grficas de control
4.5
Factores de trabajo en la empresa
4.5.1
Anlisis de las principales caractersticas del sector
4.5.2
Mejoramiento continuo
4.5.3
El trabajo en equipo y el liderazgo
4.5.4
Compromiso de toda la empresa
4.6
El modelo de Calidad y su implantacin
4.7
Perspectivas: el futuro de las empresas
4.8
Hacia un modelo mejor y mayor

101
102
103
104
106
107
109
112
112
115
115
116
116
117
117
119
119
120
121
123
128
130

CONCLUSIONES
ANEXOS
BIBLIOGRAFA

133
135
138

IV

RESUMEN

En el desarrollo de este trabajo se analizan las condiciones generales de la empresa mexicana y se

ha enfocado la atencin en las caractersticas de las pequeas empresas en Mxico; en seguida se
consideran algunas estadsticas con el propsito de analizar su distribucin por actividades como
geogrfica. A continuacin se menciona que hay algunos factores esencialmente econmicos que
las estn afectando, a saber liberalizacin del comercio, las nuevas tendencias del neoliberalismo y
la globalizacin de las economas. Posteriormente se estudian algunas filosofas de calidad que
han propuesto algunos especialistas en este tema, de lo que es posible observar que cada uno de
los especialistas en calidad pone nfasis en ser prcticos y solucionar los problemas encarndoles
directamente con herramientas, estrategias, medidas y grficos que son utilizados para elevar la
calidad y la productividad.

Se propone un modelo de calidad para que las pequeas empresas hagan frente a los
nuevos retos basndose en esas herramientas, y enfocndose principalmente en la atencin a las
necesidades del cliente; la labor como equipo de toda la compaa, la educacin, la estrategia, la
cultura, el medio ambiente y el liderazgo. Se propone que las pequeas empresas, en virtud de que
les es difcil que sus administradores se preparen acadmicamente, tomen en consideracin los
puntos aqu descritos y sobre todo en ser prcticos con las necesidades del cliente. Al final se hace
una proposicin para que el movimiento de la calidad sea responsabilidad de todos los mexicanos.

ABSTRACT

Mexican enterprises general conditions are analized through the development of this study, and it
focuses on the small mexicans enterprises features, at once, some statics are studied to analize
their distribution by activities as well as geographically. Next, it is mentioned that some factors, economical ones specially- are affecting on them, those are the trade liberalization (or the free
commerce), the neoliberalism tendences and the economies globalization. Later, quality
filosophies some specialist have proposed in this subject are studied, from which it is posible to
take note that each one of those specialists focuses on being practical and making solutions facing
the problems directly whith tools, strategies, measures and graphics used to increase quality and
productivity.

A quality model whose goal is that small enterprises face the new challenges is proposed, on the
basis of those tools and paying special atention to the customer needs. Working as a team all the
company around, education, strategy, organizational culture, enviroment and leadership are
special factors. Since it is a little difficult that all managers of small enterprises get a universitary
preparation, it is proposed they take note of the factors here described and mainly in being
practical with customer necessities. Finally, there is one proposal so that the quality become a
responsability for all mexicans.

INTRODUCCIN

l aparato productivo mexicano est inmerso en un cambio acelerado de todas las variables
que por mucho tiempo le fueron indiferentes, como son: la apertura comercial
(intensificada a partir de 1986), un tratado de libre comercio con dos pases altamente
desarrollados (Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte) y los nuevos bloques o conjuntos
de pases; a todos los cambios en las relaciones de comercio internacional se le agrega una
incongruencia, que se manifiesta en los cada vez numerosos y ms grandes tratados comerciales,
que precisamente reflejan lo contrario de apertura o globalizacin y buscan ms bien el
proteccionismo de sus mercados actuales y potenciales. Lo anterior ha provocado un desconcierto
en el aparato productivo mexicano, especficamente en la fuerza de trabajo, con falta de ventas,
prdida de empleos, cierre de empresas, desesperacin en el gobierno por no encontrar cmo
obtener ms recursos y cubrir las grandes carencias que ya se tienen y las que se siguen
generando; frente a esta situacin, el gobierno slo atina en vender las empresas que
tradicionalmente han logrado mantener la economa en pie.
Con el propsito de buscar cmo salvar una parte importante de la economa nacional, como son
las pequeas empresas, se hace un anlisis de la empresa mexicana, dando mayor importancia a
su estructura, productividad y su papel en el aparato productivo (captulo I del presente trabajo)
para enseguida ubicarla en la globalizacin de las economas, estudiando el papel que le toca jugar
entre el contraste de una apertura de mercado y el proteccionismo, mal disfrazado de los
pases altamente desarrollados. Con sus tratados, como la Unin Europea, el Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte y el Consejo Econmico para Asia Pacfico ( Cuenca del
Pacfico), las economas industrializadas no buscan ms que protegerse primeramente y enseguida
repartirse el resto de los mercados (Captulo II). Visto este panorama se analiza la aportacin que
dieron los grandes tericos de la filosofa de la Calidad, con el propsito de encontrar aportaciones
que nos ayuden a conformar una propia, que sirva de gua para el futuro que espera a la economa
mexicana (captulo III). La presente investigacin resulta en un modelo que todo empresario debe
tomar en cuenta como mnimo para ser competitivo en calidad en un mercado tan competitivo
como es el que se est viviendo en este inicio del siglo XXI y el Tercer milenio (Captulo IV).

Para el estudio del presente trabajo, hace falta tener muy presentes tres variables que ayudarn a
definir adecuadamente el problema:
a) Las caractersticas generales de la empresa, y en especial en Mxico.
b) La globalizacin de las economas en el mundo, el contexto internacional, la apertura
comercial, le neoliberalismo, el capitalismo y la liberalizacin de las economas y los bloques
entre los pases son algunas corrientes a las que se les tiene que hacer frente con cada vez mayor
vigor.
c) La calidad, que es una forma de trabajar en la cual se quiere que los errores humanos sean
disminuidos al mnimo, con el propsito de no tener que rehacer el trabajo. Se estudiarn
principalmente los modelos de calidad planteados por los tericos tradicionales que han tenido
mayor auge, como son: Philip B. Crosby, Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y J. M. Jurn.


CAPTULO I
LA EMPRESA EN MXICO

El ambiente empresarial se enfrenta cada vez a nuevos y diversos retos, para afrontarlos se han
aplicado tcnicas cualitativas y cuantitativas, lo que se busca finalmente es hallar la tcnica que
proporcione la solucin adecuada para cada tipo de problema1. Los nuevos y diversos retos del
ambiente econmico actual se manifiestan en la globalizacin de las economas, el contexto
internacional, la apertura comercial, el neoliberalismo, la liberalizacin de las economas y los
bloques entre los pases, trminos de utilizacin creciente que han adquirido un dinamismo
acentuado2. A los nuevos retos se les puede afrontar con un esquema de calidad total y
satisfaccin total de sus clientes, pero ms que una idea solitaria, se requiere una especie de
cultura global3. Las empresas grandes y medianas afrontan estos nuevos enfoques con menor
nmero de problemas. Pero la otra parte, las pequeas y micro empresas (PYMES) en muchos
casos no tienen la informacin necesaria para hacer frente al problema o siquiera para entenderlo,
es decir, presentan dificultades para obtener informacin sobre nuevos desarrollos4, y en
ocasiones se tiene acceso a tal informacin pero no se utiliza adecuadamente; esto es observable
en pases desarrollados y con mayor incidencia en pases subdesarrollados, como Mxico.

En este primer captulo se analizan inicialmente las empresas mexicanas en general y se hace
referencia a la clasificacin de ellas; existen muchos criterios para ordenarlas, sin embargo, aqu
se utiliza la clasificacin llevada a cabo por organismos gubernamentales. Se clasifican
principalmente por sector de actividad y por su distribucin en las entidades de la Repblica
Mexicana; estas clasificaciones sern tiles para tener un panorama general de las empresas.
Posteriormente se aterriza al campo de estudio en particular, que es la pequea empresa, para ello
es necesario presentar algunos datos de campo, como investigaciones, las cuales pueden apoyarse
en datos e informacin del Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI),
Nacional Financiera, Sociedad Nacional de Crdito (NAFIN), la Secretara de Economa (SE), y
otros organismos; todo ello para definir el entorno de las empresas, su situacin en general.

Stephen, Michael. Tcnicas para el cambio organizacional. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1981; pg. 349.
Ramos Prez, Arturo. Globalizacin y neoliberalismo: ejes de la reestructuracin del capitalismo mundial y del
estado en el siglo XX. Ed. Plaza y Valds (U.A.CH.-P. Y V.[Universidad Autnoma Chapingo]). Mxico, 2002; p. 27.
3
Idem, pg. 87.
4
Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE). Fiscalidad y pequeas empresas. Ed. Grupo
Mundi-prensa. Francia, 1994; pg. 3 [prembulo].

1.1. EL ESTUDIO DE LA EMPRESA

l hombre, desde sus mismos inicios, ha tenido la necesidad de la divisin del trabajo y la
especializacin. A medida que crece un grupo humano o la sociedad en su conjunto se
tiene como consecuencia la separacin de labores. As, una persona que hace siempre la
misma actividad adquiere como consecuencia la experiencia. Tambin adquiere cierta destreza,
seguridad, precisin y rendimiento de forma prcticamente natural, como consecuencia de la
concentracin y de la actividad fsica e intelectual.

No obstante la evidente existencia de esta separacin de actividades, no fue sino hasta el siglo
XIX que se comenz con un estudio serio de la administracin del trabajo como disciplina,
ciencia o arte; Frederick Taylor y Henri Fayol, pioneros de este estudio mencionaban que, al igual
que en los seres vivos cada rgano desempea una funcin ligada a una necesidad natural, y que
una actividad similar ocurre en la sociedad, donde cada compaa coopera interactivamente con el
resto de las unidades econmicas: lo mismo sucede internamente: con las actividades de los
individuos y de los grupos que la componen, que llevan a cabo ciertas funciones, se especializan
en cierta actividad y llegan a producir en grupo ms y mejor con un menor esfuerzo de lo que
podra hacer cada uno aisladamente, de modo que la empresa llega a cumplir sus propsitos. La
sociedad est compuesta por organizaciones: algunas comerciales, otras industriales y otras de
servicios. Todas ellas forman un todo, es decir, un ente o un sistema, y a la vez estn divididas en
reas, departamentos o secciones que cumplen una funcin especfica, de la misma forma, cada
departamento est compuesto de personas que deben combinar recursos materiales, tcnicos y
financieros para lograr los objetivos grupales, as que la sociedad es un sistema que se compone de
organizaciones, que son entes formados por departamentos, los cuales son un todo compuesto de
personas5.

He aqu una aplicacin en la empresa de la Teora General de Sistemas, propuesta inicialmente por el bilogo alemn
Ludwig Von Bertsalanffy y aplicada a la administracin por Norbert Wiener entre 1943 y 1947, aunque en realidad, ha
habido muchos ms investigadores que han aportado ms aplicaciones y principios. En dicha teora se afirma que una
unidad puede ser percibida como un todo que est compuesto de mltiples partes (reduccionismo), que a su vez, cada
una de ellas est integrada por otras ms pequeas, ms an: tambin esa unidad forma parte de un todo y ese todo
forma parte de algo mas complejo (expansionismo). Todas estas unidades se complementan y se afectan mtuamente y
a partir de dicha influencia se puede comprender esa unidad. Para ilustrarlo, pinsese en el cuerpo humano, que est
formado por rganos, cada uno con diferentes funciones pero que se complementan entre s. Cada rgano est
integrado por unidades ms pequeas, que contribuyen y se afectan entre s, y esas partes se integran por clulas, que
se conforman de ncleo, membrana y citoplasma. Pero el cuerpo humano tambin es afectado por su medio ambiente,
el cual es influido por las condiciones del planeta, y as sucesivamente. Entre mejor sea el entendimiento de las partes,
tambin se comprender mejor la unidad en observacin. Bibliografa: Silva Mendoza, Edith. Et al. Apuntes para la
materia de Estructuras y Sistemas Administrativos. Ed. UPIICSA-IPN. Mxico, 1994, y Moreira, Hctor. Ingeniera de
Sistemas. Recopilacin de A. R. Crdenas. ITESM Monterrey. 1988. Fascculo A-7.

1.1.1. DIVERSOS ESTUDIOS

Que las micro y pequeas empresas lleguen a ser unidades innovadoras y competitivas es un
propsito de los gobiernos de muchos pases y de los mismos empresarios6, aunque en ocasiones
se pretende hacer sin una comprensin de su ambiente organizacional en general; las grandes
empresas tienen posibilidades de enviar a sus empleados a cursos, conferencias, y congresos en los
que se abordan estos temas de los cuales en las micro y pequeas empresas se conoce muy poco,
quedando por lo tanto un paso atrs de ellas. Estas empresas slo se ajustan a ser pragmticas y a
sobrevivir da a da, y algunas de estas con mejores oportunidades cubren los requerimientos
nicamente como proveedoras de las grandes empresas, no obstante que representan un papel
importante en la economa en trminos de capacidad de produccin, de empleo y de potencial de
innovacin7 as como por la cantidad en trminos absolutos que constituyen en prcticamente
todos los pases (Como podr observarse ms adelante, las micro y pequeas empresas representan
ms del 95% del total de unidades econmicas en la mayora de pases).

Los primeros estudiosos de la administracin propiamente dicha, fueron Taylor y Fayol. Ellos
mencionaban los principios que se aplican en toda compaa, independientemente de su giro y
tamao. Taylor mencion que haba ciertos aspectos con cuya combinacin se constituye la
administracin cientfica y que tienen intrnsecamente la divisin del trabajo: la ciencia, la
armona, la colaboracin, el rendimiento mximo y la formacin de cada hombre hasta alcanzar
su mayor eficacia y prosperidad8. Por su parte, Fayol mencionaba que los principios generales de
la administracin son: la divisin del trabajo, la autoridad, la disciplina, la unidad de mando, la
unidad de direccin, la subordinacin de los intereses particulares al inters general, la
remuneracin, la centralizacin, la jerarqua, el orden, la equidad, la estabilidad del personal, la
iniciativa y la unin de personal9. Adicionalmente a los estudios de Taylor y Fayol, han surgido
muchas teoras acerca de la administracin, tantas, que es imposible presentarlas todas en este
trabajo10.

En la antigedad y Edad Media (siglos V al XV aproximadamente) existi una restriccin para

realizar actividades comerciales por ser consideradas como impuras e indignas; durante el
renacimiento naci la tica del trabajo y la acumulacin de la riqueza; alrededor de 1770 Adam
6

Nacional financiera. (NAFIN, S. N. C.). Red de apoyos pblicos y privados hacia la competitividad de las PYMES.
Mxico, 1995. Pg. 11.
7
O.C. D. E. Ob. Cit., Pg 7
8
Taylor, Frederik W. Principios de la administracin cientfica. Ed. Herrero Hermanos, sucs, S. A. Mxico. Primera
edicin en espaol 1961. P. 119.
9
Fayol, Henri. Administracin industrial y general. Ed. Herrero Hermanos, sucs, S. A. Mxico. Primera edicin en
espaol 1961. P. 152.
10
Sallenave, menciona que en la administracin existe un paradigma dominante que pretende explicarlo todo. En los
aos 50 era la organizacin, en los 60 y 70 fue la estrategia, luego la cultura organizacional en los 80, para pasar a la
calidad total, an en los 80, el emponderamiento y la reingeniera, y maana vendr alguna otra mutacin semntica.y
aade que conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas: el
marketing [...], la psicologa organizacional [...], las finanzas [...], la planificacin [...] y la competitividad [...].
Sallenave, Jean Paul. La gerencia integral. Grupo Editorial Norma. Bogot, Colombia, 1994. Pp. 1, 2.

Smith propuso la filosofa del "dejar hacer, dejar pasar" en las actividades comerciales; a fines del
siglo XIX se desarroll la revolucin industrial y la produccin en masa. A principios del siglo
XX vino la gran depresin mundial y la teora Keynesiana (1930) y en la ltima parte de siglo XX
se hizo nfasis en la calidad, y la productividad se puso en voga, a continuacin surge la
competencia internacional y el neoliberalismo11. An en la diversidad del presente, todas las
actividades presentan una necesidad de enfrentar los retos del neoliberalismo.

1.1.2. ESTUDIOS EN MXICO

La productividad y la calidad. Mxico tiene ante s una importante e impostergable necesidad en

todos los mbitos: en el aspecto industrial, el comercial y el de servicios para enfrentar la creciente
invasin de productos y compaas de extranjeros. La productividad y la calidad pueden ser las
herramientas para alcanzar la competitividad que se necesita. Una amplia gama de palabras tal vez
llega a la mente con la palabra calidad: quiz se piense en eficacia, eficiencia, rentabilidad,
certificacin, liderazgo, entre otras; el gobierno, el sector industrial y muchos mexicanos ms
comparten una preocupacin y responsabilidad por elevar los ndices de competitividad para ser
participativos y competitivos en el mbito internacional, ms an ahora con la apertura comercial.
Ya desde el siglo pasado (s. XIX) se viva un ambiente empresarial preocupado por sobresalir12.
Aunque despus de la revolucin industrial haba algunos cuantos talleres textiles, se puede decir
que la aparicin de la empresa en Mxico se da propiamente desde el periodo porfirista.

El perodo porfirista (1877-1911) trajo consigo un lento pero sostenido crecimiento de la

participacin de las fbricas, en el desarrollo de las exportaciones e importaciones de bienes de
produccin en el pas. La estabilidad poltica y la relativa paz alentaron las inversiones y el
desarrollo econmico, de forma tal que la inversin extranjera, atrada por los recursos del pas y
la seguridad y estabilidad se expandi, ayudada tambin por la inversin en los sistemas y vas de
transporte. Para 1911, la inversin extranjera ya representaba el 66% del total, los renglones ms
favorecidos fueron la construccin de ferrocarriles y las industrias extractivas.13 No obstante, la
mayor parte de la riqueza era de unos pocos, en su mayora extranjeros.

En 1910 comienza la Revolucin y con ella se da un golpe al desarrollo industrial en Mxico, y

por lo tanto a su economa. La economa en general, se debilit bastante hasta la derrota de la
insurreccin de Adolfo de la Huerta en 1924. Los siguientes 15 aos se caracterizaron por una
inestabilidad poltica que limit totalmente el crecimiento, agudizado por la crisis de los 30's (la
gran depresin) y la creciente tensin entre el gobierno de Lzaro Crdenas (1934 a 1940) y los
inversionistas extranjeros.

En 1938, con la expropiacin petrolera, aument la fuga de capitales. Con la creacin del Partido
Nacional Revolucionario (ahora Partido Revolucionario Institucional, PRI) se pudo gozar de una
.11 Foremont, Kast y Rosenzweig, James. Administracin en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1985. Pp.
28-48.
12
Siliceo Aguilar, Alfonso. Liderazgo para la productividad en Mxico. Ed. Limusa. Mxico, 1992, pp. 9 y 83.
13
Hansen, Roger D. La poltica del desarrollo mexicano. Ed. Siglo XXI. Mxico, 1985. Pp. 22 a 26

estabilidad poltica interna y una paz en el mbito internacional y por lo tanto una mayor certeza
de la economa. Vino el milagro mexicano a partir de 1940 con la creacin de instituciones
financieras tan importantes como el Banco de Mxico y Nacional Financiera. Tambin hubo
mayor movilidad econmica y social tanto en el Mxico rural como en las reas urbanas y la clase
media creci rpidamente. Durante las tres dcadas posteriores a 1940, la economa mexicana
creci a una tasa de 6% anual en promedio, periodo al que se le llam el milagro mexicano. Los
ndices macroeconmicos como el Producto Interno Bruto (PIB) y el Producto Nacional Bruto
(PNB) se caracterizaron por un buen nivel de crecimiento y la estructura de la produccin
agrcola, industrial y de servicios se vieron ampliamente favorecidas14. De 1940 a 1980, Mxico
experiment una transformacin: de ser un pas agrario y minero lleg a ser semi-industrializado y
de servicios.

Ya desde 1968, con una protesta de parte de estudiantes universitarios y la represin a la misma
por parte del gobierno, se pudo observar una cuarteadura de la economa nacional; en 1971, otra
revuelta similar provoc un mayor debilitamiento de la economa nacional. Desde 1978 y hasta
1981 hubo importantes descubrimientos de pozos petroleros y pareca que la economa repuntara
nuevamente, no obstante, a partir de 1981, con la cada de los precios del petrleo, se puso de
manifiesto la vulnerabilidad del camino econmico, pues el crecimiento no haba sido sustentado
en un crecimiento sano basado en actividades productivas como la industrial, educativa o
tecnolgica, sino en la venta del petrleo, de manera que comenzaron las crisis para la mayor parte
de la poblacin. Al comenzar ese ao su periodo presidencial, y habiendo esperado abundancia, el
Presidente De la Madrid slo pudo dar recortes en el gasto pblico, menos subsidios y aumento de
precios en los servicios pblicos.

Durante la dcada de los ochentas, la poltica gubernamental hizo hincapi en la sustitucin de

importaciones, estimulando la exportacin de productos manufacturados no petroleros y
reduciendo las paraestatales, y ya en los noventas, Mxico abandona su modelo de desarrollo y
adopta el modelo neoliberal, importando lo que no sea rentable producir y exportando productos
con ventajas competitivas.15Para la ltima dcada del siglo XX, el mundo entra en la competencia
global o multinacional.

Ya desde los ochentas, pero en mayor medida en los noventas, los acuerdos comerciales
internacionales han cobrado una progresiva importancia16: el Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte (TLC o TELCAN); la Unin Europea (UE); y el Foro Asia-Pacfico para la
Cooperacin Econmica (APEC) son algunos ejemplos, aunque existen otros acuerdos regionales
de menor envergadura como la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN); el
MERCOSUR de Brasil Argentina, Uruguay y Paraguay; el CARICOM en el Caribe; la
Organizacin Mundial de Comercio (OMC); el Tratado de Mastritch, el Acuerdo Latinoamericano
de Integracin (ALADI) y otros.
14

Ibdem. Pp. 57-59.

Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob cit. P. 85
16
Ya desde fines de la Segunda Guerra Mundial se evidenciaba la necesidad de acuerdos eminentemente
internacionales: la primera propuesta para constituir la Organizacin Internacional de Comercio se hizo en 1946,
posteriormente llamada Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio [GATT por sus siglas en Ingls] y en 1994
renombrada como Organizacin Mundial de Comercio (OMC). En el captulo que trata de la Globalizacin se dan ms
detalles de este organismo, su historia y sus objetivos.
15

Como puede percibirse en la realidad actual, en el mundo hay una tendencia hacia la
internacionalizacin de las economas, y Mxico se ha visto sin duda influido por tal inclinacin.
El 1 de enero de 1994 entr en vigor el TLC de nuestro pas con Canad y Estados Unidos, cuyo
contenido versa sobre el comercio, la inversin y el gasto pblico y los acuerdos trilaterales sobre
la proteccin ambiental y el trabajo. Diferentes tarifas y cuotas irn siendo eliminadas en un plazo
de 15 aos a partir de la firma de este tratado, el cual establece lineamientos para las inversiones
en sectores como la energa, los ferrocarriles, las compaas areas y las de radiotelecomunicaciones, en resumen, el TLC es un tratado comercial dirigido a reducir las tarifas
arancelarias y liberalizar el comercio entre Canad, Estados Unidos, y Mxico.17

Mxico ha tenido un avance industrial importante en las ltimas dcadas del siglo XX, no obstante
tal progreso es insuficiente para enfrentar los retos que supone el TLC: las innovaciones en
materia tecnolgica, los altos ndices de productividad y las aplicaciones de la informtica
moderna se presentan mayormente en la gran industria, en tanto que la pequea y mediana
industria trabajan en un 92% con tecnologa artesanal y de las 100,000 empresas del pas, slo
6500 tenan en 1990 condiciones adecuadas para afrontar los retos de la modernidad propuestos
por el gobierno federal18.

Aunque las grandes empresas nacionales tienen buenos ndices de produccin, an son bajos
comparados con los de nuestros dos pases vecinos norteos. La pequea empresa mexicana se
encuentra en gran desventaja con la entrada del TLC ante sus similares de Estados Unidos y
Canad, por carecer de tecnologa y educacin principalmente en la administracin y por lo tanto
su productividad es muy baja. Estas condiciones dan la pauta para proponer el modelo de calidad
que ser analizado en la ltima unidad de este estudio.

1.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIN

En la actualidad, en prcticamente todos los pases se tienen ciertos criterios para estudiar y medir
las actividades de las unidades econmicas y en Mxico tal clasificacin es hecha en mayor
medida por organismos gubernamentales19. El siguiente cuadro muestra algunos estudios, que
pueden ser comparados con los de nuestro pas, que se analizarn a continuacin.

17

Certo, Samuel C, Peter, J. Paul y Ottensmeyer, Edward. Direccin estratgica. Ed. Irwin, 1996. Madrid. 3. Edicin.
Diario Excelsior. Artculo: UNAM: Secretara Tcnica del Centro para la Innovacin Tecnolgica. Mxico, D. F.
Octubre 20 de 1990.
19
Se ha escrito en prcticamente todos los pases, ya que algunos no se difunde dicha clasificacin (o por lo menos
no oficialmente). En algunos pases existen tambin estudios de otras organizaciones no gubernamentales, sin
embargo, no sern considerados en este estudio.

18

Tabla 1. CRITERIOS DE ESTRATIFICACIN DE EMPRESAS EN AMRICA LATINA Y EN LOS PASES

DESARROLLADOS
TAMAO DE EMPRESA:MICRO
PEQUENA
MEDIANA
GRANDE
Pases de Amrica Latina en desarrollo
Argentina
Se utiliza una frmula que pondera empleo, ventas, activos, etc.
Bolivia 1
No hay una definicin nica
Chile
1-9
10-49
50-99
Ms de 100
Colombia
1-10
PYME 10-199
200 y ms
Brasil (industria)
1-19
20-99
10-499
Ms de 500
Costa Rica 1
1-10
6-30
31-100
Ms de 100
Guatemala 1
n.d.
5-20
21 -60
Ms de 60
Mxico 2
Hasta 30
31-100
101 -500
Ms de 500
Per 1
1 -4
5-20
21 - 199
Ms de 200
Venezuela
Menos de 5
5-20
(21-50)(51-100)
Ms de 100
Pases desarrollados
Canad 3
Menos de 200
Ms de 200
Francia 3
10-499
Ms de 500
Alemania 3
De 1 a 9
De 10 a 499
Ms de 500
Italia
51 - 100
101 -300
301 - 500
Ms de 500
Japn 3
Menos de 300
Ms de 500
Espaa
Menos de 200
Menos de 500
Ms de 500
Reino Unido
Menos de 10
10-49
50 - 499
Ms de 500
Estados Unidos
Menos de 20
20-99
100 - 499
Ms de 500
Corea 3
Menos de 300
Las cifras muestran la cantidad de empleados considerada para determinar el tamao de la empresa y su clasificacin.
n.d.: No disponible.
1. Hay otra definicin a ventas o activos. 2. Nueva definicin (cambiante). 3. Donde
se aplica el concepto de SME (Small or Medium Enterprise, es decir, Pequea o Mediana Empresa).
Fuente: INEGI. Micro, pequea y gran empresa. Censos econmicos 1999. Estratificacin de establecimientos.
Mxico, 1999. P. 14. (OCDE Globalisation and Small and Mdium Enterprises, vol. 5, nms. 1 y 2, Pars, 1997).

Los primeros esfuerzos en Mxico por obtener informacin estadstica de la economa nacional se
dieron en los primeros aos del siglo XX, en particular, fue en los aos de 1920 a 1930 que, a la
sazn la "Secretara de industria, Comercio y Trabajo" llev a cabo un levantamiento de
estadsticas hallndose 48,500 unidades econmicas manufactureras. En 1930 se levant el primer
Censo Industrial y desde entonces, se levantan Censos Econmicos Nacionales cada 5 aos. Poco
a poco se hizo necesario incorporar no slo a las industrias, sino tambin a unidades econmicas
de otros giros como los servicios y los transportes.

La clasificacin de actividades tiene su predecesor en la Clasificacin Mexicana de Actividades

Econmicas, publicada en 1961. Despus se le hicieron varias revisiones, una de ellas fue en
1981, que dio origen a la Clasificacin Mexicana de Actividades y Productos; y a partir de
entonces, se han hecho cuatro revisiones ms. Las estadsticas relativas a la economa y las
empresas ms recientes de las que se disponen actualmente son las de los Censos Econmicos
1999, a las cuales se referir este trabajo. Los resultados arrojan 3.5 millones de unidades
econmicas en todo el pas, ocupando a 17.1 millones de personas. El 91.4% de los
establecimientos y el 74.6% de las personas registradas corresponden a los sectores
manufacturero, de comercio y de servicios privados no financieros20.

20

INEGI. Micro, pequea, mediana y gran empresa. Censos econmicos 1999. Mxico, 1999. Pp. 3 y 15.

Para un estudio adecuado de las empresas en Mxico, es necesario clasificarlas. No se dirige de

igual manera una empresa de 10,000 trabajadores, que un taller de 15 empleados. La capacitacin
y el desarrollo humano, as como las estrategias de cambio y una enriquecida funcin de
relaciones industriales son la base de la productividad, pero para aplicarlas, se debe conocer el
tamao y el contexto de la empresa en cuestin. Esto ser el tema de estudio en este apartado.

Pueden existir mltiples combinaciones de las clasificaciones siguientes, y por lo tanto una misma
compaa puede ser clasificada como mediana por su tamao y por su criterio legal puede ser
Sociedad Annima de Capital Variable (S. A. de C. V.), o Sociedad de Responsabilidad Limitada
(S. de R. L.), o una combinacin de ambas y dems posibilidades.

Para el presente estudio, se tomar el criterio que se refiere a la magnitud (tamao y personal
ocupado) de las empresas, pues es el que presenta la mejor perspectiva prctica para el estudio de
las empresas en Mxico.
Existen diversos criterios de clasificacin, tradicionalmente se agrupan as:

1. Por su actividad o giro:

a)
Industriales
Extractivas
Manufactureras
Agropecuarias
b)
Comerciales
Mayoristas
Minoristas
Comisionistas
c)
De servicios
Pblicos
Privados
2. De acuerdo al origen de su capital:
Pblicas
Privadas

3. Por el criterio legal:

Sociedad Annima (S. A.)
De Responsabilidad Limitada
En comandita simple
En comandita por acciones
Cooperativa
De Responsabilidad Limitada
En Nombre Colectivo
4. Por su magnitud
Micro
Pequea
Mediana
Grande

1.2.1. EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIN

En el Diario Oficial de la Federacin se establecen los criterios de estratificacin de las empresas21.
Hay que mencionar que este criterio cambia constantemente, como puede observarse en esta misma
publicacin de fecha viernes 18 de mayo de 1990, el del jueves 11 de abril de 1991, el del viernes 3
de Diciembre de 1993, el del martes 30 de marzo de 1999, y el ms reciente, que aparece en la
21

Diario Oficial de la Federacin. Mxico. Primera Seccin, pg. 6. Martes 30 de Marzo de 1999.

10

pgina del Sistema de Informacin Empresarial Mexicano, y menciona que en el Diario Oficial de
la Federacin del da 30 de diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificacin de
empresas de la siguiente manera22.
Tabla.2. Clasificacin de las empresas segn el Diario Oficial de la Federacin.
CLASIFICACION POR CANTIDAD DE TRABAJADORES
TAMAO \ SECTOR
INDUSTRIA
COMERCIO
SERVICIOS
MICRO EMPRESA
0 - 10
0 - 10
0 - 10
PEQUEA EMPRESA
11 - 50
11 - 30
11 - 50
MEDIANA EMPRESA
51 - 250
31 - 100
51 - 100
GRAN EMPRESA
251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

1.2.2. DE ACUERDO A LA SECRETARA DE ECONOMA

La Secretara de Economa (SE) presenta en su publicacin El financiamiento de la micro,
pequea y mediana empresa23 una estratificacin de las caractersticas de las empresas, haciendo
hincapi en el nmero de trabajadores en cada uno de estos estratos y basndose en los censos
econmicos de Mxico en 1989. An cuando sea de aos pasados, interesa por la estratificacin de
las empresas.
La SE califica como microempresa del sector manufacturero a aquella que dispone de entre
1 y 10 trabajadores, en tanto que considera en los sectores comercio y servicios a las que reportan
entre 1 y 7 y 1 y 15 trabajadores respectivamente. Conforme a tales criterios, el censo registra
115,497 microempresas manufactureras, 716,659 microempresas comerciales y 400,699
microempresas de servicios; es decir, que el universo de la microempresa en Mxico para principios
de la dcada de los aos 90 seguramente comprenda a mas de 1 milln 200 mil empresas.

Los resultados del censo sealan, as mismo, que en el caso de la industria manufacturera, la
microempresa absorbi el 13% del total del personal ocupado, en tanto que para los sectores de
comercio y servicios, la participacin de la microempresa asciende a 60% del total de ambos casos.
Al agrupara estos dos sectores ltimos con el subsector de la industria manufacturera, puede
apreciarse que la microempresa contribuy con el 41% del total de los puestos de trabajo del sector
empresarial en 1988.

Por lo que respecta a la empresa pequea, considerada como aquella que dispone de entre 11
y 100 trabajadores en la industria manufacturera, de entre 8 y 50 en el sector comercial y de entre
16 y 100 en el sector servicios, el censo registr 17,534; 30,167, y 8,158 respectivamente, con un

22

http://www.siem.gob.mx/portalsiem/
Mario Lpez Espinosa. El financiamiento de la micro, pequea y mediana empresa: propuestas de accin. Publicado
en 1994 por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), actualmente la Secretara de Economa (SE). Se
dan los datos ms recientes de que se tiene disponibilidad; (an cuando se buscaron datos ms actuales, algunas fuentes
no los tienen, por ejemplo, el censo de que se hace referencia en este trabajo por parte del INEGI es el ms actual. An
as las cifras no cambian sustancialmente).
23

11

total de 55,859 unidades econmicas, contribuyendo con el 21.6% del total de empleos del sector
empresarial. La tabla 1.2 refleja mejor la clasificacin de las empresas.

La tabla 3, estratificacin de las empresas:

ESTRATIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Estrato
Manufactura
Sector comercio Sector servicios
Micro
De 1 a 10
De 1 a 7
De 1 a15
Pequea De 11 a 100
De 8 a50
De 16 a100
Mediana De 101 a 250
De 51 a 100
De 101 a 250
Grande
Ms de 500
Ms de 100
Ms de 250
Las cifras en el interior muestran la cantidad de trabajadores para tales clasificaciones.

Hay otra clasificacin que toma como parmetro el nmero de trabajadores para la industria y el
valor de las ventas netas anuales, ste ltimo factor puede variar con el tiempo y es dado a conocer
por SE, as entonces tenemos la siguiente tabla.
Tabla 4. Clasificacin de empresas de acuerdo a la SE
Industria
Microindustria:
Pequea industria
Mediana
Grande

Trabajadores
1 a 15
16 a 100
101 a 250
251 y ms

Valor de Ventas Netas Anuales

0 a 110 Salarios mnimos
111 a 1,115 Salarios mnimos
1,116 a 2,010 Salarios mnimos
de 2,010 Salarios mnimos o ms

1.2.3. SEGN EL INEGI (INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA, GEOGRAFA E

INFORMTICA)
El INEGI Clasifica a las empresas por actividad: industriales, comerciales y de servicios, aunque
tambin hace una clasificacin ms detallada y da a conocer cada cinco aos la cantidad de
empresas en el pas. Se tienen aqu los ms recientes:

Tabla.5. Cantidad de empresas en Mxico en los aos 1988, 1993 y 1998.

UNIDADES ECONMICAS.
1988
1993
1998
#
%
#
%
#
Manufactura
137,206
10.5
288,562
11.5
361,579
Comercio
749,827
57.8
1,280,922
51.0
1,497,526
Servicios
410,214
31.6
927,500
36.9
1,242,396
Otros
Sin datos
Sin datos
15,647
0.6
29,213
Total
1'297,247
100
2,512,631
100
3,130,714

%
11.5
47.8
39.7
0.9
100

12

Tabla 6. Cantidad de personal ocupado en las empresas en Mxico en los aos 1988, 1993 y 1998
.

Manufactura
Comercio
Servicios
Otros
Total

1.3.

1988
#
%
2,472,700
39.5
2,087,700
33.3
1,701,700
27.2
Sin datos
Sin datos
6,262,100
100

PERSONAL OCUPADO
1993
#
%
3,263,766
25.0
3,217,741
24.6
6,238,195
47.8
337,788
2.6
13,057,490
100

1998
#
4,213,566
3,790,674
8,093,538
560,725
16,658,503

%
25.3
22.8
48.5
3.4
100

SECTORES DE ACTIVIDAD

Las actividades de las empresas pueden ser divididas principalmente en manufacturas (empresas
industriales), comercio y servicios. El INEGI clasifica estas actividades de la siguiente manera:
Algunas actividades referentes a las manufacturas son alimentos, bebidas y tabaco; textiles,
prendas de vestir y cuero; la madera y sus derivados; las sustancias qumicas, artculos de plsticos
y hule; los bienes a base de minerales no metlicos; y las industrias metlicas.
Algunos establecimientos de comercio pueden ser los alimenticios; los mercados; las tiendas
departamentales; los automviles y las gasolineras.
Entre las actividades de servicios se encuentran la compraventa de bienes-races; el alquiler de
inmuebles; los servicios educativos, mdicos, de asistencia social y organizaciones; los restaurantes
y hoteles; los servicios culturales, deportivos y recreativos; los servicios profesionales, tcnicos,
domsticos, y los servicios de reparacin y mantenimiento.
Posteriormente menciona que tambin existen otros sectores como la pesca, la minera, la
electricidad, el agua, la construccin, los transportes y las comunicaciones24.

Toda empresa, cualquiera que sea su actividad, debe responder al imperativo de un cambio
evolutivo y vitalizador. La vitalidad organizacional,25 es la fuerza y energa que mantiene en un
crecimiento permanente a las organizaciones. Las empresas deben estar pendientes de su tendencia
de crecimiento y desarrollo. Esta tendencia estar basada en la capacidad de autocrtica, de
adaptacin al entorno y en la capacidad de cambio y desarrollo integral en su que hacer tanto
tecnolgico como administrativo y humano. El modelo de vitalidad organizacional se basa en los
siguientes principios, que son aplicables a todo tipo de empresas:
El INEGI26, da informacin sobre el nmero de unidades econmicas y personal ocupado en
1998 en los principales sectores de actividad, captadas en la primera etapa de los censos
econmicos 1999 denominada "Enumeracin Integral". Estas variables se presentan comparadas
24

INEGI. Ob. Cit. (La micro, pequea, mediana y gran empresa). Pp. 25, 59, 91 y 123.
Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob. Cit. Pp. 20 y 21.
26
INEGI. Censos econmicos 1998. Enumeracin integral. Resultados oportunos. Nacional. Mxico, 1999. No.
Catlogo 148966.
25

13

con sus similares de la enumeracin urbana de establecimientos 1993, correspondiente a los censos
econmicos 1994.

A continuacin se presenta la divisin de las empresas de acuerdo a INEGI, a 1998,

divididas en micro, pequea, mediana y grande empresa, con el porcentaje que representan cada
uno de estos estratos en Mxico y divididos en los tres sectores principales: comercio, manufactura
y servicios. No se incluyen otros servicios: financieros, transportes y comunicaciones por no ser
representativos en nmero.

1.3.1. SECTOR INDUSTRIAL

Tabla 7. Distribucin de las empresas industriales por tamao de acuerdo a Inegi

SECTOR INDUSTRIA
1998
PERSONAL ABSOLUTO
%
1 a 15
335,467
92.8
16 a 100
19,698
5.4
101 a 250
3,513
1.0
251 y ms
2,901
0.8
Total
361,579
100.00
Incluye: confeccin, equipo elctrico y electrnico, automotriz, plsticos, panificacin, imprentas y
editoriales, fibras blandas, otros productos metlicos y muebles de madera.

Grfico 1. Distribucin de las empresas industriales por tamao de acuerdo a Inegi

Tamao de las
empresas

Grfico 1.1. LAS EMPRESAS

INDUSTRIALES

93
5
1
1
0

50
Porcentaje

100

Micro
Pequea
Mediana
Grande

14

1.3.2. SECTOR COMERCIAL

Tabla .8. Distribucin de las empresas comerciales por tamao de acuerdo a Inegi
SECTOR COMERCIO
1998
PERSONAL ABSOLUTO
%
1 a 15
1477,440
98.7
16 a 100
18,073
1.2
101 a 250
1,630
0.1
251 y ms
383
No Significativo
Total
1497,526
100.00
Incluye: alimenticios al por menor, no alimenticios al por menor, no alimenticios al por mayor,
alimenticios al por mayor, supermercados, automviles, tiendas departamentales, gasolineras y
material de desecho.
Grfico 2. Distribucin de las empresas comerciales por tamao de acuerdo a Inegi.
El 98.7% del total de las empresas comerciales en Mxico son micro, el 1.2% son pequeas, el
0.1% son medianas, y slo el 0.026% son grandes.
100
80
Micro
60
40
20

Pequea
Mediana
Grande

1.3.3. SECTOR SERVICIOS

Tabla 9. Distribucin del personal ocupado en los servicios privados por tamao, de acuerdo a
Inegi
SECTOR SERVICIOS PRIVADOS NO FINANCIEROS
1998
PERSONAL ABSOLUTO %
1 a 15
998,801
97.3
16 a 100
24,659
2.4
101 a 250
1,844
0.2
251 y ms
722
0.1
Total
1026,026 100.00
Incluye: profesionales y tcnicos, restaurantes y bares, reparacin automotriz, educativos, mdicos,
hoteles, reparacin en los hogares, servicios profesionales, organizaciones civiles y asociaciones
empresariales.

15

Tabla 10. Distribucin del personal ocupado en los servicios pblicos por tamao segn Inegi
SECTOR SERVICIOS PUBLICOS NO FINANCIEROS
1998
PERSONAL ABSOLUTO
%
1 a 15
2341,765
60.3
16 a 100
817,771
21.1
101 a 250
281,665
7.3
251 y ms
438,552
11.3
Total
3879,753 100.00
Incluye: Administracin y defensa, educativos, mdicos, asistencia social, culturales, investigacin
cientfica, recreativos y esparcimiento.

Sea empresa industrial, comercial o de servicios, la capacidad de organizacin para

conocerse a s misma y generar un cambio evolutivo, es decir, el sentido de autocrtica que a travs
del diagnstico organizacional toda empresa debe realizar sistemticamente sta bsqueda
permanente por su identidad y salud psicolgica, bases para la productividad y crecimiento
estratgico. Segn Siliceo Aguilar, estudioso de las organizaciones en Mxico, tal fundamento de la
productividad y crecimiento de las empresas se fundamenta en siete procesos humanos:
comunicacin, liderazgo, trabajo en equipo, motivacin, capacitacin, manejo del conflicto y toma
de decisiones27.

La permanente preocupacin de promover, motivar y dirigir el potencial humano de la

organizacin hacia objetivos de crecimiento y realizacin personal, grupal y organizacional. En este
aspecto, la organizacin vital debe definir una estrategia educativa acorde con sus necesidades. La
bsqueda, creacin, diseo y adaptacin de modelos y sistemas de trabajo en equipo y
administracin avanzada que asegure la calidad y excelencia a travs de la participacin creativa, la
sinergia y solidaridad grupal.
La puesta en marcha de programas de cambio, desarrollo, innovacin y procesos
educativos (capacitacin) y la evaluacin permanente de dichos programas. Al respecto, la
definicin y ejecucin oportuna de un programa de seguimiento y consolidacin del proceso de
desarrollo de la empresa, buscando permanentemente el mejoramiento de productividad de la
misma28.

27

Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob. Cit. P. 21.

Fontaine, Nicole, ministra delegada para la industria Francesa, menciona al respecto: la innovacin no es
[nicamente] un lujo para las empresas, en muchos de los casos es una condicin para su sobrevivencia[...] los
industriales la reclaman como un instrumento completamente indispensable. A decir del diario francs Le monde del
Jueves 12 de diciembre de 2002, en la seccin empresas (entreprises), pgina 21.
28

16

Se ha puesto de patente que todas las empresas, cualquiera que sea su giro, necesitan responder
al cambio organizacional, pero, a qu se dedican las empresas en Mxico? Cuntas son
industriales, cuntas comerciales y cuntas de servicios? Cmo estn distribuidas en Mxico? Son
algunas preguntas a las que se les dar respuesta a continuacin.

1.4. INVESTIGACIN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN MXICO

En todo el territorio mexicano operan ms de tres millones de empresas, de hecho son

3130,714 unidades econmicas con casi 16.7 millones de personas ocupadas. Comparando el ao
1998 con 1993, en el quinquenio se sumaron ms de 618,000 establecimientos, con 3601,000
personas ocupadas. Lo cual significa que las unidades econmicas aumentaron 24.6% durante el
periodo, lo que equivale a una tasa de 4.5% anual. El nmero de personas ocupadas aument 27.6%
en dicho periodo, con una tasa de crecimiento anual de 5.0%. Si se detallan por actividad, se
observa que la mayor parte se dedica al comercio.

En 1998, la actividad de las manufacturas registr poco mas de 361,000 unidades

econmicas, que representan 11.5% de todas las que operan a nivel nacional, y las personas
ocupadas en esta actividad alcanzan 4213,566, equivalentes a 25.3% del personal ocupado de todos
los sectores. Durante el quinquenio, esta industria increment el nmero de unidades econmicas en
25%, es decir, 4.6% anual, mientras que el personal ocupado aument 29.1%, es decir 5.2% anual.
En el sector comercio, en 1998 se registraron casi 1498,000 unidades econmicas que
equivalen al 47.9% del total de los sectores, y el personal ocupado fue de 3790,000, es decir 22.8%
del total nacional. Con respecto a 1993, las unidades econmicas se incrementaron en 16.9% y el
personal ocupado en 17.8% con una tasa de crecimiento anual de 3.2% y 3.3% respectivamente.

En los servicios operan ms de 1242,000 unidades econmicas que comparadas con las
927,500 que se registraron en 1993, significan una incorporacin quinquenal de 314,896
establecimientos en estas actividades; es decir, 33.9% de crecimiento y una tasa anual de 6.0%.
Aqu estn incluidos no slo los dedicados a los servicios pblicos y privados, sino adems, los
referentes a financieros y transportes y comunicaciones. El personal ocupado en los servicios fue de
8093,538 que, comparado con el de 1993, registr una incorporacin de mas de 1855,000.
Porcentualmente el personal ocupado aument 29.7%, lo que se traduce en una tasa anual de 5.3%.

As, de 1993 a 1998 el sector que tuvo mayor crecimiento fue el de servicios, con una
tasa anual de 5.3% en su personal ocupado. Le siguen las manufacturas con un 5.2%.
En adelante, las grficas que sean presentadas en este trabajo contendrn slo la
informacin de las empresas o sectores representativos cuando los datos a presentar sean extensos,
con el propsito de que no se pierda la informacin principal.

17

Tabla.11. Unidades econmicas por sector de actividad

SECTOR
UNIDADES ECONMICAS
1993
1998
Absoluto
%
Absoluto
Total Nacional
2512,631
100.00
3130,714
Manufacturas
288,562
11.5
361,579
Comercio
1280,922
51.0
1497,526
Servicios
927,500
36.9
1242,396
788,241
31.4
1026,026
Serv. privados no financieros
Serv. pblicos no financieros
105,513
4.2
134,045
33,746
1.3
82,325
Otros servicios*
Resto de Sectores**

15,647

0.6

29,213

0.9

Incluye los Servicios Financieros y los Transportes y Comunicaciones

**

Comprende los sectores de Pesca, Electricidad, Minera y Construccin

Grfico 3. Unidades econmicas por sector de actividad. El eje vertical est dado en porcentaje.
60
50
40

1993
1998

30
20
10

es

es
to

de

Se
ct
or

Se
rv
.
tro
s

.N
.F
S.
PU

.F
.
.N
S.
PR

er
ci
o
Co
m

an
uf
ac
tu
ra
s

%
100.00
11.5
47.9
39.7
32.8
4.3
2.6

18

Tabla.12. Personal ocupado por sector de actividad

SECTOR
PERSONAL OCUPADO
1993
1998
Absoluto
%
Absoluto
%
Total Nacional
13057,490
100.00
16658,503 100.00
Manufacturas
3263,766
25.0
4213,566
25.3
Comercio
3217,741
24.6
3790,674
22.8
Servicios
6238,195
47.8
8093,538
48.5
Serv. Privados No financieros
2903,952
22.3
3879,753
23.2
Serv. Pblicos No financieros
2807,740
21.5
3459,089
20.8
526,503
4.0
754,704
4.5
Otros servicios*
Resto de Sectores**

337,788

2.6

560,725

3.4

Grfico 4. Personal ocupado por sector de actividad

30
25

1993
1998

20
15
10
5
0
tu
ufac
Man

ra s

ercio
Com

S.PR

.
.N.F

S.PU

.N.F

rv.
ores
s Se
Sect
e
Otro
d
o
Rest

Si se comparan las unidades econmicas o empresas en general, en cuanto al nmero de ellas

predomina el sector comercio, ocupando prcticamente el 50 %, le sigue el sector servicios con
aproximadamente 38% y despus las manufacturas con 11.5%; el resto de sectores no es
representativo, en virtud de que tiene nicamente el 0.8%. Pero si se compara por el nmero
de personas empleadas, el sector de mayor importancia es el de los servicios con el 48%, en
seguida el de manufacturas y muy cercano a ste sector est el del comercio con 24%. Ahora
se pasar al detalle de cada uno de ellos.
*

Incluye los Servicios Financieros y los Transportes y Comunicaciones

Comprende los Sectores de Pesca, Electricidad, Minera y Construccin

**

19

1.4.1. LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL Y MANUFACTURERA

Con ms de 361,000 establecimientos en 1998, y cinco aos antes 290,000 unidades, la industria
manufacturera registr un crecimiento total absoluto de 73,000 unidades, que equivale a un
crecimiento anual de 4.6%. De 3263,766 personas ocupadas en 1993, pas a 4213,566 en 1998;
que se traduce en un incremento de casi 950,000 personas ocupadas, con una tasa anual de 5.2%. La
actividad de esta industria detalladas por el nmero de unidades y por el personal ocupado en cada
actividad se presentan a continuacin.

Por el nmero de unidades econmicas, la confeccin ocupa el primer lugar. En 1993 las empresas
con esta actividad eran 24, 736, que representaban el 8.6% del total, y cinco aos despus 27,198
unidades, el 7.5%. Aunque es mnimo, se observa un decremento en el porcentaje total, no obstante
que en nmero se incrementaron 2,462.

Le sigue la industria de la panificacin, que de 24,202, pas a 31,831 unidades, que constituye un
incremento en el quinquenio de 7,329 unidades, que se refleja en un incremento del 8.4 al 8.7 del
total. A continuacin estn los muebles de madera, que en 1993 fueron 20,264 unidades y en 1998
tuvieron un incremento a 28,284 unidades, con lo que pas de 7.0% al 7.8%, respecto a la totalidad.
Las imprentas y editoriales siguen en importancia: registraron 15,197 en 1993 y 18,240 unidades
cinco aos despus, pero en realidad pasaron a ser menos con relacin al total, pues bajaron de
5.3% a 5.0%. Otros sectores que no son muy numerosos son el equipo elctrico y electrnico, el
equipo automotriz, los plsticos y los productos metlicos.

Tabla.13. Unidades econmicas en las principales ramas de la industria manufacturera

RAMAS
UNIDADES ECONMICAS
DE
1993
1998
ACTIVIDAD
ABSOLUTO
%
ABSOLUTO
%
Total manufactura
288,562
100.00
361,579
100.00
Confeccin
24,736
8.6
27,198
7.5
Equipo elctrico
1,751
0.6
2,023
0.6
Equipo electrnico
707
0.2
907
0.3
Automotriz
1,663
0.6
1,715
0.5
Plsticos
3,665
1.3
4,683
1.3
Panificacin
24,202
8.4
31,831
8.7
Imprentas y editoriales
15,197
5.3
18,240
5.0
Fibras blandas
5,769
2.0
5,044
1.4
Otros productos metlicos
4,362
1.5
6,008
1.7
Muebles de madera
20,264
7.0
28,284
7.8
Subtotal
102,316
35.5
125,933
34.8
Resto de ramas
186,246
64.5
235,646
65.2

20

Grfico 5. Unidades econmicas en las principales ramas de la industria manufacturera

L a in d u stria m a n u factu rera

M u e b le s
8%
Im p re n ta
5%

O tro s
70%

P a n ifica ci n
9%
C o n fe cci n
8%

La industria textil y de confeccin se destacan en primer lugar tanto en nmero como en la

cantidad de personal ocupado. Esta actividad, que tena casi 25,000 unidades econmicas en 1993,
opera cinco aos despus con mas de 27,000, adems, pas de 207,000 a 453,000 personas
ocupadas, que representan 10.7% del total nacional, muy por encima del impacto que tena en 1993.
Las unidades econmicas en la confeccin crecieron numricamente 9.9% durante el quinquenio,
anualmente 1.9%, mientras que el personal ocupado aument 118.8%, es decir, una tasa de
crecimiento anual de 17.0%. Como consecuencia, el tamao promedio de los establecimientos en
1993 era de 8 personas, mientras que para 1998 fue de 17.
A continuacin se encuentra la industria manufacturera de equipo electrnico que, de
operar con 1,751 unidades econmicas en 1993, pas a 2,023 despus de cinco aos. Respecto al
personal ocupado, pas de 199,856 a 294,452, lo que significa un crecimiento global de 47.3% y
una tasa anual de 8.1%. El tamao promedio de los establecimientos era de 114 personas en 1993 y
de 146 en 1998.
Sigue en importancia la fabricacin de equipo electrnico, que muestra cierta relevancia,
y, aunque el nmero de establecimientos en el quinquenio no se increment notablemente, s
aument el personal ocupado, ya que se incorporaron mas de 97,000 personas, al pasar de 128,000 a
casi 226,000, representando un incremento de 75.6%, con una tasa anual de 11.9%. El tamao
promedio de los establecimientos fue de 182 y 249 para 1993 y1998, respectivamente.
Tambin destaca la industria automotriz, que contina entre las actividades
manufactureras de primer orden; en 1993 las personas ocupadas en esta industria eran alrededor de
170,000 con 1,663 establecimientos; mientras que para 1998 fueron 190,783, en 1,715 unidades
econmicas. Existen otras actividades concierta relevancia como los plsticos, la panificacin, las
imprentas y editoriales, fibras blandas, otros productos metlicos y los muebles de madera.

21

Tabla 14. Personal ocupado en las principales ramas de la industria manufacturera

RAMAS
PERSONAL OCUPADO
DE
1993
1998
ACTIVIDAD
ABSOLUTO
%
ABSOLUTO
%
TOTAL MANUFACTURA
3263,766
100.00
4213,566
100.00
Confeccin
207,182
6.5
453,414
10.7
Equipo elctrico
199,856
6.1
294,452
7.0
Equipo electrnico
128,665
3.9
225,905
5.4
Automotriz
170,094
5.2
190,783
4.5
Plsticos
120,017
3.7
166,884
4.0
Panificacin
135,969
4.2
156,647
3.7
Imprentas y editoriales
141,898
4.3
143,858
3.4
Fibras blandas
121,270
3.7
142,940
3.4
Otros productos metlicos
105,746
3.2
136,391
3.2
Muebles de madera
92,859
2.8
134,401
3.2
Resto de ramas
1840,210
56.4
2167,891
51.5
Grfico 6. Personal ocupado en las principales ramas de la industria manufacturera

Principales actividades en la industria manufacturera

Otros
67%

Confeccin
11%
Eq. Elctrico
7%
Eq. Electrnico
6%
Plsticos
Automotriz
4%
5%

1.4.2. LA ACTIVIDAD COMERCIAL

Las empresas del sector comercio en 1998, ascendieron a 1498,000, ocupando alrededor de
3791,000 personas; si se compara con 1993, se han incorporado a esta actividad mas de 200,000
establecimientos y casi 573,000 personas. Esto representa un aumento en el nmero de unidades
econmicas de 16.9% durante el periodo y el personal ocupado 17.8%; anualmente los incrementos
promedio son de 3.2 y 3.3%, respectivamente. Ahora se presentan las ramas comerciales y el
personal ocupado de las actividades comerciales.

22

La actividad comercial ms destacada por la cantidad de personas que ocupa es la de productos

alimenticios al por menor, sector en el que se encuentran registrados los negocios como venta de
abarrotes, carniceras, polleras y otros. En 1993, haba poco mas de 700,000 comercios y para 1998
operaron casi 769,000; en lo que respecta a personal ocupado, se tiene un incremento de 125,000,
alcanzando en 1998 mas de 1234,000, lo que representa 32.6% del sector. En promedio, esta rama
increment su personal ocupado en 11.2%, con una tasa anual del 2.2%. En seguida, con 31.5% del
personal ocupado en 1998, se encuentran los negocios especializados en productos No alimenticios
al por menor, donde se registran las farmacias, merceras, zapateras y tiendas de ropa, entre otros.
En esta actividad operan casi 537,000 establecimientos y ms de 1192,000 personas ocupadas,
registrndose entre 1993 y 1998 un incremento de 196,000 puestos ocupados, lo que indica un
incremento de 19.7% en el periodo y anualmente 3.7%.
Por orden de importancia, el tercer lugar lo tiene el comercio de productos No alimenticios al por
mayor, en el que son enumerados aquellos establecimientos distribuidores de productos como
madera, farmacuticos, insumos de origen agropecuario y otros. En esta rama comercial, haba casi
54,000 unidades econmicas en 1993 y para 1998 son casi 82,000, con un personal ocupado que
registr una variacin de 403,000 a 479,000; es decir, un crecimiento de 18.8% con una tasa anual
de 3.5%. Los establecimientos que se dedican al comercio de Alimentos al por mayor, donde se
encuentran los distribuidores de frutas, huevo, productos del mar y otros, de ser mas de 20,000 en
1993, son para un quinquenio despus alrededor de 29,000, y en personal ocupado captaron en 1998
casi 325,000 personas, lo que representa un crecimiento de 26.6% en el periodo dando una tasa
anual de 4.8%. Los supermercados tienen cada vez mayor peso en la economa del pas, como lo
muestran las cifras. En 1993 se tenan 9,000 establecimientos, y en 1998 se alcanz un monto de
25,000, por lo que de 184,000 personas ocupadas en 1993 pasaron a 254,000 en 1998; lo que se
traduce en un incremento de 38.5% en el periodo y anualmente de 6.7%.
No obstante son las que registran las mayores tasas de crecimiento anual: 17.7% y 8.9%
respectivamente, las actividades que se dedican al Material de deshecho y las gasolineras no son
tan relevantes en su participacin porcentual. Aparecen finalmente las tiendas departamentales de
prestigio y las ramas de automviles, cuya participacin es cercana al 0.3% respecto al total.
Tabla 15. Unidades econmicas en las ramas comerciales
RAMAS
UNIDADES ECONMICAS
DE
1993
1998
ACTIVIDAD
ABSOLUTO
%
ABSOLUTO
Total comercio
1280,922
100.00
1497,526
Alimenticios al por menor
700,654
54.7
768,799
No alimenticios. al por menor
452,498
35.3
536,900
No alimenticios. al por mayor
53,903
4.2
81,981
Alimenticios al por mayor
20,498
1.6
28,821
Supermercados
9,059
0.7
24,697
Automviles
34,590
2.7
41,235
Tiendas departamentales
2,973
0.3
2,998
Gasolineras
3,217
0.3
4,345
Material de desecho
3,530
0.3
7,750

%
100.00
51.3
35.9
5.5
1.9
1.6
2.8
0.2
0.3
0.5

23

Grfico 7. Unidades econmicas en las ramas comerciales

Actividades comerciales
Otros
1%
Supermercados
2%

Alimenticios al
pormenor
50%

Automviles
3%

Alimenticios al por
mayor
2%
No alimenticios al
por mayor
6%
No alimenticios al
pormenor
36%

Tabla.16. Personal ocupado en las ramas comerciales

RAMAS
PERSONAL OCUPADO
DE
1993
1998
ACTIVIDAD
ABSOLUTO
%
ABSOLUTO
Total comercio
3217,741
100.00
3790,674
Alimenticios al por menor
1109,822
34.4
1234,656
No alimenticios al por menor
996,068
31.0
1192,597
No alimenticios al por mayor
403,357
12.5
479,252
Alimenticios al por mayor
256,410
8.0
324,791
Supermercados
183,776
5.7
254,497
Automviles
157,975
4.9
164,493
Tiendas departamentales
63,643
2.0
60,436
Gasolineras
35,019
1.1
53,610
Material de deshecho
11,671
0.4
26,342

%
100.00
32.6
31.5
12.6
8.6
6.7
4.3
1.6
1.4
0.7

24

1.4.3. LA ACTIVIDAD EN LOS SERVICIOS

Por el nmero de establecimientos, el sector servicios privados registr un incremento de

30.2% en el periodo de 1993 a 1998, en ste ao, se registraron ms de 1'126,000 establecimientos
es decir, 237,785 ms de los que haba en 1993. En promedio, esto representa un incremento de
5.4% cada ao. Por la cantidad de personal ocupado en esta actividad, se tuvo un aumento anual de
6.0%, en el quinquenio fue de 33.6%. Esta rama incluye diversas actividades, como se mostrar a
continuacin. En 1998, se registraron 3'879,000 personas, teniendo un incremento respecto a 1993
de 975,801 personas.

Grfico 8. Personal ocupado en los servicios.

Personal Ocupado en los Servicios

Supermercados
7%

Automviles
4%

Otros
4%

Alimenticios al
pormenor
32%

Alimenticios al
por mayor
9%

No alimenticios
al por mayor
13%

No alimenticios
al por menor
31%

Los despachos de abogados, contadores, arquitectos, administracin de corporativos y

contratacin de personal y de otros servicios profesionales y tcnicos, tanto tradicionales como
novedosos han tenido una creciente oferta, de manera que se ubican en primer lugar en el sector
servicios. Con una incorporacin absoluta de 308,375 personas ocupadas, esta rama aument 60.9%
en el periodo 1993-1998. Comparndola con otros sectores, en 1993 captaban 17.4% del total y
cinco aos despus, tenan ya el 21.1%.

25

En segundo lugar se tienen los comercios de bares y restaurantes. Respecto al total, ocupaban 22%
en 1993 y cinco aos despus, registraron una baja mnima de un punto porcentual. En 1998 tenan
ya 813,000 personas ocupadas, que representa un aumento de 178,000. En promedio se tuvo un
repunto de 5.1% anual, y durante los cinco aos se registr un acumulado de 28.1%.
La reparacin automotriz es una actividad importante en la economa mexicana, el conjunto de
talleres mecnicos, elctricos, hojalateros, vulcanizadores y otros trabajos ms especializados como
alineacin, balanceo y rectificacin de motores se mantiene en tercer lugar. Respecto al total de
personas ocupadas, stas actividades tienen el 9.4% con 154,000 unidades econmicas y 366,000
personas laborando, con un crecimiento de 27.1% en el quinquenio de referencia y un aumento
promedio de 4.9% anual.
Sigue, con 8,443 establecimientos ms al final de 1998 les servicios educativos que presta el
sector privado, con lo que se lleg a tener 30,782 unidades econmicas. Respecto a la cantidad de
personas, esta rama se increment en 65,670, consiguiendo un incremento de 24.5% en el
quinquenio y en promedio un 4.5% cada ao. El quinto sitio en importancia es ocupado por
servicios odontolgicos y veterinarios, que de tener 77,380 establecimientos, pasaron a 100,563. En
estas actividades laboraron 239,390 personas en 1998, que representa un crecimiento en nmeros
absolutos de 47,641 individuos ms que en 1993, datos que reflejan un crecimiento porcentual de
24.8% en el lustro a una tasa de 4.5% anual.

Por la cantidad de personal ocupado en 1998, los hoteles ocupan el sexto lugar en
importancia, el sptimo los servicios de reparacin en los hogares y del octavo al dcimo estn los
servicios personales (como las estticas), las organizaciones civiles y las asociaciones empresariales
respectivamente. Es digno de destacar el crecimiento de las asociaciones civiles, con un crecimiento
anual de 11.6%, a la que le siguen los servicios profesionales y tcnicos, con una tasa anual de
10.0%.
Tabla 17. Unidades econmicas en las principales ramas de los servicios privados (no financieros)
RAMAS
UNIDADES ECONMICAS
DE
1993
1998
ACTIVIDAD
ABSOLUTO
%
ABSOLUTO
%
Total servicios privados no financieros
788,241
100.00
1026,026
100.00
Profesionales y tcnicos
61,804
7.8
89,410
8.7
Restaurantes y bares
209,689
26.8
249,564
24.3
Reparacin automotriz
119,182
15.1
154,312
15.0
Educativos
22,339
2.8
30,782
3.0
Mdicos
77,380
9.8
100,563
9.8
Hoteles
10,589
1.3
12,295
1.2
Reparacin en los hogares
77,222
9.8
96,190
9.4
Servicios personales
69,440
8.8
93,277
9.1
Organizaciones civiles
25,971
3.3
44,437
4.3
Asociaciones empresariales
8,735
1.1
13,054
1.3
Subtotal
682,351
86.6
883,884
86.1
Resto de ramas
105,890
13.4
142,142
13.9

26

Grfico 9. Unidades econmicas en las principales ramas de los servicios privados (no
financieros)

SERVICIOS PRIVADOS
Otros
11%
Profesionales y
tcnicos
10%

Restaurantes y
bares
29%

Mdicos
11%
Servicios
personales
11%

Reparacin en
hogares
11%

Reparacin
automotriz
17%

Tabla 18. Personal ocupado en las principales ramas de los servicios privados (no financieros)
RAMAS
PERSONAL OCUPADO
DE
1993
1998
ACTIVIDAD
ABSOLUTO
%
ABSOLUTO
%
Total servicios privados no financieros
2903,952
100.00
3879,753
100.00
Profesionales y tcnicos
506,613
17.4
814,988
21.1
Restaurantes y bares
635,256
22.0
813,413
21.0
Reparacin automotriz
288,255
9.9
366,362
9.4
Educativos
267,802
9.2
333,472
8.6
Mdicos
191,749
6.6
239,930
6.2
Hoteles
166,153
5.7
164,872
4.2
Reparacin en los hogares
121,403
4.2
156,619
4.0
Servicios personales
111,337
3.8
141,610
3.7
Organizaciones civiles
79,693
2.7
137,720
3.5
Asociaciones empresariales
66,377
2.3
92,818
2.4
Subtotal
2434,638
83.8
3261,258
84.1
Resto de ramas
469,314
16.2
618,495
15.9

27

Grfico 10. Personal ocupado en las principales ramas de los servicios privados (no financieros).

Servicios Privados (no financieros)

Pofesionales y
tcnicos
21%

Otros
34%
Mdicos
6%

Educativos
9%

Restaurantes
y bares
Reparacin
21%
automotriz
9%

1.5. DISTRIBUCIN DE LAS EMPRESAS PEQUEAS EN LA REPBLICA MEXICANA

Ahora se presentarn algunas cifras de la distribucin de las empresas en toda la Repblica
Mexicana, posteriormente se proporcionarn los datos por zonas territoriales y ms adelante los del
rea metropolitana, conformada por el Distrito Federal y el Estado de Mxico.
1.5.1. POR ENTIDADES FEDERATIVAS
Segn el INEGI, En la Repblica Mexicana operaron en 1998, 3130,714 establecimientos, con
16658,503 personas ocupadas. Comparado con 1993, hay una incorporacin de 618,000 unidades
econmicas y de 3601,000 personas ocupadas29.
La capital de la Repblica ocupa el primer lugar en cantidad de personal ocupado si se le compara
con el resto de las entidades federativas, a pesar de que si se compara con las cifras de 1993, se
observe un descenso: el Distrito Federal (D. F.) tena un 14% de las unidades econmicas y 20.5%
del personal ocupado en 1993 respecto del total y esos mismos indicadores son ahora 12.1 y 17.5%
respectivamente, cifras que se desglosan en la incorporacin de 30,632 unidades econmicas y
255,000 personas de 1993 a 1998, con un aumento total de 9.5% a una tasa anual promedio de 1.8%

Al D. F., le sigue el Estado de Mxico, que entre 1993 y 1998 registr una incorporacin absoluta
de 327,234 personas, pues pas de 1'284,000 a 1'611,000, que representa un crecimiento de 25.5%
en el periodo de referencia, es decir, un crecimiento de 4.6% cada ao.
Jalisco y Nuevo Len, dos entidades a las que tambin se les conoce por ser grandes entidades
metropolitanas continan en importancia respecto al nmero de personas ocupadas. Jalisco reporta
una incorporacin quinquenal de 265,000 personas, es decir, un promedio anual de 5.3% de

29

Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e informtica (INEGI). Censos econmicos 1999. Enumeracin IntegralResultados Oportunos-Nacional. Mxico, 1999. P.23

28

incremento, mientras que Nuevo Len pas de 740,000 a 973,000, es decir, 233,000 personas ms
con una tasa de 5.6% anual.
Contina Veracruz, con un total de personal ocupado que asciende a 812,971 en 1998, es
decir, 170,000 personas ms, que, con una tasa de 4.8% de crecimiento anual, refleja en este lustro
26.5% ms personas.
Algunas otras entidades muestran avances, aunque menos significativos, por ejemplo,
Chihuahua, que en 1998 present 744,450 personas ocupadas, tiene un avance porcentual de 39.3 en
el periodo, un incremento anual de 6.9%, ya que en 1993 haba registrado 210,000 personas menos.
Tambin se tiene a Guanajuato, situada en sptimo lugar por la cantidad de personal ocupado. Esta
entidad informa que de 512,000, pas a 730,000 personas ocupadas, lo que significa que se
incorporaron 218,000 personas: un crecimiento anual de 42.6% a una tasa de 7.4% anual.
Tabla 19. Distribucin porcentual de las unidades econmicas en las principales entidades
ENTIDAD
1993
1998
Distrito Federal
14.0
12.1
Mxico
10.2
11.5
Jalisco
7.0
7.3
Nuevo Len
4.1
3.9
Veracruz
6.3
6.3
Chihuahua
3.0
2.8
Guanajuato
4.7
4.9
Puebla
5.5
5.5
Tamaulipas
3.1
3.0
Baja California
2.2
2.2
Coahuila
2.5
2.4
Michoacn
4.3
4.4
Resto de las entidades
33.1
33.7
Grfico 11. Distribucin porcentual de las unidades econmicas en las principales entidades

es
to
R

Ca
lifo
rn
ia
C
oa
hu
ila

au
lip
as

Ta
m

Pu
eb
l

ua
G
ua
na
ju
at
o

hi
hu
ah

Ve
ra
cr
uz

Ja
lis
c

1993
1998

Ba
ja

is
tri
to

Fe
de
ra
l

40
35
30
25
20
15
10
5
0

29

Tabla 20 y 21. Distribucin porcentual de personal ocupado en las principales actividades

ENTIDAD
1993
1998
Distrito Federal
20.5
17.5
Mxico
9.8
9.7
Jalisco
7.0
7.1
Nuevo Len
5.7
5.8
Veracruz
4.9
4.9
Chihuahua
4.1
4.5
Guanajuato
3.9
4.4
Puebla
4.1
4.1
Tamaulipas
3.4
3.5
Baja California
2.9
3.5
Coahuila
3.1
3.2
Michoacn
2.8
2.9
Resto de las entidades
27.8
28.9

Grfico 12 . Distribucin porcentual de personal ocupado en las principales actividades

35
30
25
20
15
10
5
0

As tambin se da una clasificacin en la misma pgina de SIEM30:

Tabla 22. Distribucin de empresas por tamao y por sector
Composicin por tamao y sector. (participacin porcentual)
Tamao
Sector
Total
Industria
Comercio
Servicios
2,844,308
Micro
94.4
94.9
97.4
95.7
Pequea
3.7
4.0
1.6
3.1
Mediana
1.7
0.9
0.5
0.9
Grande
0.4
0.2
0.4
0.3
Total
100
100
100
100

30

dem (http://www.siem.gob.mx/portalsiem/)

to
R
es

m
au
lip
Ba
as
ja
C
al
ifo
rn
ia
C
oa
hu
ila

Ta

Pu
eb
la

hi
hu
ah
ua
G
ua
na
ju
at
o

Ve
ra
cr
uz

o
Ja
lis
c

is
t

rit
o

Fe

de
ra
l

1993
1998

30

1.5.2. POR ZONAS TERRITORIALES (REGIONES).

Hasta ahora se ha dado informacin de las empresas en general en la Repblica Mexicana, no
obstante, nuestro estudio se circunscribe a las pequeas empresas, as que ahora se dar la
distribucin de los establecimientos manufactureros, comerciales y de servicios por zonas dentro
del pas, para lo cual se consideran cinco regiones: Centro, Pacfico, Frontera-norte, Centro-norte y
Golfo31. Las entidades de la Repblica se dividen con base a su situacin geogrfica de la siguiente
manera. La regin Centro incluye el Distrito Federal, el Estado de Mxico, Puebla, Hidalgo,
Morelos y Tlaxcala; la regin Pacfico abarca Guanajuato, Quertaro de Arteaga, San Luis Potos,
Durango, Aguascalientes y Zacatecas; la regin Frontera-Norte: Nuevo Len, Chihuahua, Baja
California Norte, Coahuila de Zaragoza, Tamaulipas y Sonora; la Regin Pacfico Jalisco,
Michoacn de Ocampo, Oaxaca, Guerrero, Chiapas, Sinaloa, Nayarit, Colima y Baja California Sur;
y la regin del golfo contempla Veracruz, Yucatn, Tabasco, Quintana Roo y Campeche. A
continuacin se muestra la divisin de stas zonas.
Frontera
-Norte
Centro
-Norte
Centro

Golfo
Pacfico

REGIN
Centro
Pacfico
Frontera Norte
Centro Norte
Golfo
Total
31

Tabla 23. Micro empresas en la Repblica Mexicana

Microestablecimientos en la Repblica Mexicana
MANUFACTUREROS
COMERCIALES
Absoluto
%
Absoluto
%
107,563
32.9
519,037
36.0
99,070
30.3
369,773
25.6
41,245
12.6
225,019
15.6
40,971
12.5
176,566
12.2
38,431
11.7
153,281
10.6
327,280
100
1'443,676
100

DE SERVICIOS
Absoluto
%
319,971
34.1
229,691
24.5
169,798
18.1
110,136
11.7
108,976
11.6
938,572
100

Basado en la publicacin de INEGI Micro, pequea y Gran empresa. Censos econmicos 1999. Estratificacin de los
Establecimientos. Mxico, 1999.

31

1.5.3. EN EL REA METROPOLITANA

La zona centro del Pas es el lugar donde se llevan a cabo la mayora de las actividades de
compraventa de artculos, resultado de
operaciones industriales, comerciales y de
representa uno de los principales
servicios. La zona metropolitana
motores de la industria en general del
pas. Precisamente con dichas
actividades se enlaza el presente
estudio.
Generalmente,
con
referencia a esta zona se incluyen las
16 delegaciones del Distrito Federal
y 34 municipios conurbados del
Estado de Mxico, que al 14 de
Febrero de 2000 contaban con
17'809,471 habitantes. El Distrito
Federal registra para el ao 2000
un total de 8'605,239 habitantes, por su parte, el
9'204,232 personas. Ambas entidades conforman el
Estado de Mxico cuenta con
rea Metropolitana o Zona Conurbada de la ciudad de Mxico, el ncleo de la Repblica Mexicana.
El mapa dentro de ste prrafo muestra dicha rea metropolitana.
De los 8'605,239 habitantes del Distrito Federal, el 22.43% (1'930,565) son menores de 12 aos, por
lo que, por lo menos formalmente no se cuentan como personal ocupado. En esta rea, se
concentran las siguientes unidades econmicas y en promedio participaron en cada sector la
cantidad de personas que se enuncia a continuacin32.
Tabla 24. Las empresas en el rea metropolitana
SECTOR
UNIDADES
% Unidades PERSONAL
ECONMICAS Econmicas
OCUPADO
Minera y extraccin de petrleo 54
0.0
3,769
Industria manufacturera
56,029
9.5
871,622
Construccin
1,732
0.29
169,035
Comercio
316,100
53.87
903,665
Transportes y comunicaciones
6,294
1.07
314,405
Servicios privados no financieros 205,916
35.09
1'131,709
Total
586,767
100.00
3'394,205

% personal
ocupado
0.11
25.68
4.98
26.62
9.26
33.34
100

La actividad minera y de extraccin no es representativa en el rea metropolitana, como es de

esperarse en una ciudad. Por el contrario, el sector servicios y comercio son los que encabezan la
lista, seguidos por el sector manufactura, de acuerdo al INEGI. El comercio parece ser la actividad
predominante en el rea conurbada de la ciudad de Mxico, ya que a ella se dedican poco ms de la
mitad de establecimientos, no obstante que ocupan poco personal: slo el 26.6%. Los servicios
tambin son importantes para las ciudades, como lo muestran las cifras, teniendo una tercera parte
tanto por nmero de unidades como por personal ocupado. La industria de manufactura, quiz
influenciado por los talleres donde en una sola empresa laboran muchas personas, tiene el 9.5% de
las unidades en observacin, aunque acoge proporcionalmente a ms gente: el 25.5% del total. De

32
Fuente: INEGI. Cuaderno estadstico de la Zona Metropolitana de la Ciudad de Mxico. Edicin 2001. Ciudad de
Mxico -Gobierno del Distrito Federal-Gobierno del Estado de Mxico. Pp. 1, 46, 47 y 155. La suma total puede no
coincidir con el total debido a que no se incluyen todas las unidades econmicas por el principio de confidencialidad.

32

manera que si se agrupan los sectores ms representativos en cuanto al personal ocupado, se tiene
que las principales actividades en el rea metropolitana estn distribuidas de la siguiente manera:

Grfico13. Personal ocupado en el rea metropolitana, por porcentaje.

OCUPACIN DE LAS PERSONAS EN EL REA
CONURBADA
Comercio
27%
Transportes y
comunicacione
Manufacturas
s
26%
9%

Servicios
Privados
33%
Otros
5%

1.6. LA PEQUEA EMPRESA Y EL ESTADO

1.6.1. IMPORTANCIA DE LA PEQUEA EMPRESA EN LA ECONOMA

Es innegable que las pequeas empresas tienen gran peso en la economa de cualquier pas. En la
siguiente tabla, que contiene datos especficos sobre las empresas, se puede observar la importancia
de las pequeas y las microempresas, que en conjunto representan el 98.8% del total en Mxico segn la fuente que se acaba de mencionar-; por su participacin en el nivel de empleo tienen el
64% del total del pas y por su contribucin al Producto Interno Bruto (PIB) tienen el 42%
conjuntamente.

Tabla 25. PARTICIPACION PORCENTUAL DE LAS PEQUEAS EMPRESAS EN EL PAS33

Nmero de empresas
Empleo
Producto Interno
Bruto
Micro
95.7
49.0
20.0
Pequea
3.1
15.0
22.0
Mediana
0.9
15.0
21.0
Grande
0.3
21.0
37.0

33

fuente: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

33

PORCENTAJE DE EMPRESAS POR NMERO

Grande
0%

Tabla 26 y grfico14.
Importancia de las empresas por nmero
Nmero de empresas
Micro
95.7
Pequea 3.1
Mediana 0.9
Grande
0.3

Tabla 27 y grfico 15.

Las PYMES y el empleo
Tamao Empleo
Micro
49.0
Pequea 15.0
Mediana 15.0
Grande
21.0

Pequea
3%

Micro
96%

Mediana
1%

ABSORCIN DEL EMPLEO EN LAS EMPRESAS

MEXICANAS
Pequeas
15%

Microempres
a
49%

Medianas
15%
Grandes
21%

LAS PYMES Y EL PIB

Tabla 28 y grfico 16. Las PYMES y el PIB

Producto Interno Bruto
Micro
20.0
Pequea
22.0
Mediana
21.0
Grande
37.0

Grande
37%

Micro
20%
Pequea
22%

Mediana
21%

34

1.6.2. APOYOS GUBERNAMENTALES

En la bsqueda por mejorar la competitividad de las empresas mexicanas, el gobierno mexicano ha

instrumentado diversos programas, acciones y medidas, no obstante, no han sido suficientes para
tener la base de un desarrollo sustentable a largo plazo, por lo menos los beneficios no han sido
palpables en la economa mexicana. A continuacin se presentan algunos apoyos que el gobierno ha
hecho para las empresas, y en especial para las PYMES, y sus principales crticas.

El gobierno federal realiz a principios del siglo XX se inici un censo industrial, y en tiempos ms
recientes, el gobierno de Ernesto Zedillo ya se planteaba el apoyo a la microempresa, pero en el
gobierno de Vicente Fox se le dio mayor nfasis a stos apoyos. En enero de 1997, por ejemplo, el
presidente del Instituto Mexicano de la Pequea y Mediana Industria, Jorge Kahwagi Gastine
solicitaba condonaciones de recargos a la miniindustria, mencionando que si no haba apoyo fiscal,
[gran parte de ella] pasara al sector informal, pues la inmensa mayora de las micro, pequeas y
medianas empresas son las que generan los empleos que el pas requiere y precis que era
necesario impulsar las cadenas productivas34. Otra forma de apoyarlas consiste en la formacin de
proyectos como los que se describirn a continuacin.

El gobierno mexicano y en especfico la Secretara de Economa, a travs de la Subsecretara para la

Pequea y Mediana Empresa y otros organismos apoya la creacin y desarrollo de las PYMES por
diversos medios: fondos de apoyo, capacitacin, asesoras, financiamientos35 y a partir del 31 de
Diciembre la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana
Empresa. Tambin se ha instrumentado un foro ya por tres aos consecutivos, a saber, la Semana de
la Pequea y Mediana Empresa. No obstante las opiniones pesimistas que se deben en gran medida
a la demora del pas para salir adelante en la economa y a los altsimos presupuestos asignados36,
34

Ortz, Humberto. Apoyo fiscal a la micro empresa. Diario La jornada. Seccin Economa, p. 44. Jueves 23 de enero
de 1997. Mxico.
35
Los programas que se describen no son de nueva creacin, por ejemplo, en el diario mexicano La jornada del
mircoles 12 de mayo de 1999, pgina 11, se cita la Feria Nacional de Proyectos Productivos Sociales.
36
La incertidumbre de no contar con un marco jurdico estable, entendible, que permita la planeacin a mediano plazo,
y los costos indirectos de aprender cada ao las nuevas reglas, son algunos de los obstculos que impiden el desarrollo
formal de la pequea empresa [en Mxico]. A la falta de certidumbre legal, [hace falta fomentar] el desarrollo de las
PYMES del pas, no a travs de costosos programas gubernamentales sino mediante la eliminacin de trabas y
obstculos administrativos fiscales. Comenta Gonzlez Snchez, Jos Luis. Artculo: el difcil camino de ser
empresario en Mxico, de la revista Expansin Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. Mxico, Nmero especial del 25 de
Junio- 9 de Julio de 2003. P. 80. Resulta difcil para un empresario hacer planes de crecimiento, capacitacin e
integracin cuando la preocupacin principal es sobrevivir. [...] La mayora de los micro, pequeo y mediano
empresarios han tenido que sustentar la operacin con recursos propios. Por otra parte, tan slo para los cuatro Fondos
de Apoyo que se comentan aqu, el presupuesto para 2003 est distribuido como sigue, expresado en millones de pesos:
FOAFI: 150, FIDECAP 261.5; FAMPYME: 180; y FACOE: 79, haciendo una suma de 670.5 millones de pesos con
relativamente pocos casos de resultados positivos; de acuerdo a Seccin Especial Publicitaria de la revista Expansin.
Grupo MEDCOM S. A. De C. V. De Mxico. 20 de Agosto de 2003. Pp. 107-120.

35

algunos pequeos empresarios han sabido aprovechar tales oportunidades, aunque lamentablemente
han sido muy pocos. Existen cuatro Fondos de apoyo que se describirn a continuacin37.

Fondo de Acceso al Financiamiento (FOAFI).

El objetivo es desarrollar productos de crdito y financiamiento accesibles para las Pequeas

Empresas a travs de convenios con banca comercial, intermediarios financieros no bancarios y
fondos de fomento de gobiernos estatales. La Subsecretara firma convenios con diversas
instituciones bancarias y no bancarias para ofrecer montos menores, plazos ms amplios, tasas ms
bajas - con un techo de diez puntos porcentuales - y condiciones de acceso acordes a las
posibilidades de un pequeo empresario. Gran parte de los recursos del FOAFI se destinan a
constituir fondos de garanta que amparen los crditos otorgados a Pequeas Empresas por las
diversas instituciones. De esta manera, se elimina la necesidad de presentar garantas hipotecarias,
facilitando enormemente el trmite de un crdito.

Fondo de Fomento a la Integracin de cadenas productivas (FIDECAP).

Su objetivo es incrementar la productividad de las Pequeas Empresas, apoyando proyectos que

permitan la integracin de las empresas en cadenas productivas para fortalecer el mercado interno.
El FIDECAP apoya grupos de empresas para la adquisicin de maquinaria y equipo, siempre y
cuando haya de por medio el compromiso de generar empleo. Este fondo puede participar hasta con
el 35% de la inversin, mientras sta no rebase los cuatro millones de pesos.
Mediante esta estrategia, la Secretara pretende favorecer la integracin de las Pequeas Empresas
en cadenas productivas. El FIDECAP tambin apoya, junto con los gobiernos estatales, el desarrollo
de infraestructura industrial que promueva la competitividad del sector. Una de las vas es la
construccin de parques industriales orientados especficamente a las necesidades de las Pequeas
Empresas, facilitando la integracin de servicios comunes y permitindoles trabajar en mejores
condiciones.

Fondo de Apoyo a la Micro, pequea y Mediana Empresa (FAMPYME).

El propsito del FAMPYME es fortalecer la capacidad de gestin y produccin interna de las

Pequeas Empresas para aumentar su competitividad mediante proyectos de capacitacin,
consultora y promocin de la cultura empresarial. Con este fondo se apoyan diversos programas de
competitividad, para fortalecer su participacin en mercados regionales, nacionales e
internacionales. Un punto importante es la promocin de igualdad de condiciones y oportunidades
de negocio. Parte de los recursos se trabajan en conjunto con el CONACYT [Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa] para integrar el Fondo Sectorial de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo
Econmico, el cual apoyar hasta con un 35% de la inversin a proyectos de desarrollo tecnolgico

37

Basado en: Seccin Especial Publicitaria de la revista Expansin. Grupo MEDCOM S. A. De C. V. De Mxico. 20
de Agosto de 2003. Pp. 107-120.

36

que estn relacionado[s] con la mejora de productos, materiales o procesos, tanto en la industria
como el comercio y servicios.
Fondo de Apoyo a la Consolidacin de la Oferta Exportable (FACOE).

ste fondo tiene un objetivo ambicioso: lograr que las pequeas empresas tengan acceso a mercados
internacionales para sus productos. El FACOE apoya proyectos para mejorar la calidad y
competitividad de la oferta exportable de las Pequeas Empresas, generando productos que
respondan a la demanda internacional. A travs de PYMEEXPORTAS, centros de informacin y
apoyo distribuidos en diversos estados de la Repblica, la Subsecretara ofrece apoyo a empresas
exportadoras y/o potencialmente exportadoras, mediante capacitacin y consultora en comercio
exterior, as como mejora de proyectos, para asesorar los proyectos de Pequeas Empresas que ya
estn exportando o que deseen incursionar en nuevos mercados.
Tambin se han generado diversas Incubadoras de Exportacin: compaas comercializadoras
enfocadas a la exportacin, con un alto grado de especialidad por producto, que dominen los
mtodos para incursionar en mercados tan diversos como la Unin Europea y Estados Unidos. De
esta manera, se pretende incrementar la participacin de las Pequeas empresas en el total de
exportaciones: actualmente generan menos del 10% de ellas. El apoyo de los Fondos de Apoyo para
la Pequea y Mediana Empresa se detalla en la tabla presentada en los anexos de ste trabajo.

De los casos expuestos, se puede concluir que, a pesar de los esfuerzos constantes del gobierno, en
sta y otras administraciones presidenciales, Mxico an tiene mucho por hacer en materia de
calidad y competitividad, que se muestra en las crticas que se hacen (vanse las observaciones a la
tabla 1.31 en los Anexos) y sobre todo en las cifras que finalmente afectan directamente la
economa de las personas. Pareciera que lo que hace falta no son medidas a corto plazo, sino un
proyecto de Nacin a largo plazo.

37


CAPTULO II
LA GLOBALIZACIN DE LAS ECONOMAS Y SU REPERCUSIN EN LAS
PEQUEAS EMPRESAS

La globalizacin es un proceso de integracin econmica (y en algunos casos poltica), cuyo

eje es la liberalizacin econmica, la eliminacin de las barreras aduaneras y la apertura al flujo
internacional de bienes, servicios y capitales38, impulsada por las nuevas tecnologas de
informacin; como no es un fenmeno temporal y est presente de manera progresiva en
prcticamente todas las actividades de la actualidad39, influye en cada vez mayor nmero de
aspectos de la administracin de las empresas de cualquier tamao y giro, influye en campos como
el financiero, el humano, el tcnico, el mercadolgico, y del manejo de la informacin, cuya
importancia es vital y estriba en saber administrarla, depurarla, entenderla, y aplicarla.
La apertura al comercio internacional ha ayudado a algunos pases a crecer y a sacar beneficio
econmico de las ventas de los excedentes de sus productos a otros pases; en particular, son las
naciones industrializadas quienes fomentan las exportaciones y precisamente es ah donde est la
clave de la globalizacin, que puede ser definida como la supresin de las barreras al libre
comercio y la mayor integracin de las economas nacionales40.
En este segundo captulo se analizan los enfoques de globalizacin y economa abierta, que se han
dado en pases desarrollados con una mayor proporcin, pero cuya incidencia se deja ver tambin
en pases en vas de desarrollo, y que por tanto ser til estudiarla respecto a la economa mexicana,
por lo que se examinan sus repercusiones en diferentes mbitos; para el captulo en particular ser
necesario el anlisis de informacin de diferentes fuentes como peridicos, revistas, pginas de
internet y en general, de publicaciones recientes. Es necesario sealar que el propsito de esta parte
del trabajo es aclarar las caractersticas de la globalizacin sin tener una posicin a favor ni en
contra.

38

Clavijo Lpez, Pablo y colaboradores. Gua Mundial, ALMANAQUE ANUAL. Editora Cinco, S. A. de C. V.
Colombia, 2001. P. 182.
39
Eaton, David W. Mxico y la globalizacin: hacia un nuevo amanecer. Editorial Trillas. Mxico, 2001. (Instituto
Tecnolgico de Estudios Superiores Monterrey, ITESM). P. 21
40
Stiglitz, Joseph E. El malestar en la Globalizacin Ed. Taurus Pensamiento, Madrid, 2002, 314 Pp. Segn lo cita:
Cabello Naranjo, Elena. Desde el estanque. La globalizacin desde dentro; artculo de la revista Comercio exterior.
Editada por el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext). Mxico. Marzo de 2003. Pp. 294-299.

38

2.1. GENERALIDADES

2.1.1. CRNICA, DEFINICIN E IMPORTANCIA

En el pasado remoto las negociaciones comerciales tenan como base el intercambio de productos
sin uso de monedas: el trueque; posteriormente, el uso de algunos objetos (como el ganado, el cacao
o el oro) como medio de intercambio se hizo popular para algunas culturas, pero continuaba
abarcando un espacio circunscrito (o limitado), y, aunque los pueblos siempre buscaban expandirse
geogrfica o territorialmente, se le daba poca importancia a la expansin comercial y a la conquista
de mercados; sin embargo, en el siglo XIV ya los pueblos europeos buscaban distender su venta
de productos. Con el descubrimiento y conquista de nuevos territorios como Amrica, se extendi
la posibilidad de enmarcar el comercio como una de las grandes oportunidades para adquirir riqueza
y poder incrementada por oleadas de migrantes hacia las nuevas zonas. Pero no fue sino hasta el
siglo XVIII que, con las nuevas tcnicas que se dieron con nuevas tecnologas y herramientas de
produccin (como el desarrollo y fabricacin de motores para cada vez mas aplicaciones),
conocidas en conjunto como la Revolucin Industrial, que el trfico de bienes y recursos
productivos tuvo una importancia capital.

Si bien los orgenes cronolgicos de la liberalizacin se remontan a hace cinco siglos, los pases en
las ltimas dcadas del siglo XX y las primeras del XXI tienden con mayor fuerza al abandono de
barreras aduaneras y de proteccin de los productos nacionales de la competencia extranjera, pero
ahora se trata no slo produccin de tangibles, sino del flujo de casi todo tipo de bienes, servicios y
capitales. La revolucin informtica de la actualidad tiene una gran contribucin para hacer ms
fcil la globalizacin al ofrecer canales o medios de informacin ms accesibles y de mayor
calidad: el costo de las comunicaciones telefnicas se ha reducido bastante y una gran cantidad de
personas tiene acceso hoy en da a internet. As tambin, los canales de televisin de paga llegan a
muchas personas, de manera que en la actualidad estos medios de informacin permiten una
integracin sin precedentes. Los adelantos en las tecnologas de informacin son fundamentales
para la globalizacin. La computadora, la internet, el telfono y la televisin son aparatos que estn
cada vez ms al alcance de ms personas. Su creciente y rpida evolucin y popularizacin ha
ocasionado que a la poca de finales del siglo XX y principios del XXI se le llame la era de la
informacin o de la revolucin informtica. stos fenmenos son del inters de ste estudio por
sus repercusiones en las empresas.

Estrictamente, la globalizacin comienza en los siglos XV y XVI, cuando los Estados europeos
comenzaron a expandirse martima y comercialmente para explotar nuevos territorios. El estudio
inicial de la economa se ocupaba entonces de las unidades fundamentales de produccin y
consumo, cuyos principales representantes fueron algunos autores clsicos como Adam Smith,
David Ricardo, y Thoms R. Malthus. Durante la segunda mitad del siglo XVIII, se haca nfasis en
una filosofa individualista que, junto con el anlisis de tales unidades, dieron pie al estudio de
agentes econmicos individuales con sus funciones de produccin y consumo. Con dicho anlisis se
explicaba la posibilidad de eficiencia y equilibrio del sistema econmico como una pieza nica (el

39

equilibrio de la economa como una unidad). A este enfoque tambin se le llama Teora de los
precios, ya que las acciones de los productores y las de los consumidores se coordinan y articulan
por medio de los precios y del funcionamiento del mismo sistema. Tal anlisis estudia la oferta (la
cual es llevada a cabo por los productores) y la demanda (que depende de los consumidores). Si
bien pudiera considerarse que los productores (y en especial los vendedores y comerciantes) pueden
tener influencia en las decisiones del consumidor por medio de la publicidad, en ste enfoque se
consideraba que los consumidores tenan total libertad y nula influencia externa en las decisiones de
compra. El enfoque pareca sencillo: se estudiaba la produccin como una actividad por la cual se
pagaban las remuneraciones correspondientes y se llegaba finalmente a la distribucin del ingreso.

Si bien en 1929 se tuvo un gran tropiezo econmico con la "gran depresin", posteriormente la
expansin tendra una recuperacin. Siendo en parte un producto de la imposibilidad de los pases
para poder expanderse ms, la Segunda Guerra Mundial (1945) finaliza dando vigor al mundo
globalizado nuevamente. Con la Gran Depresin, las repercusiones en las economas de los pases
de las dos guerras mundiales, desempleos masivos, desequilibrios en las balanzas de pagos y
crecimientos econmicos de algunos pases, el estudio individual de las unidades econmicas
result insuficiente en el siglo XX. As que, con John Maynard Keynes a la cabeza, se inici el
estudio de los agregados nacionales y la macroeconoma. El inters de los economistas ahora estaba
en conceptos como el ingreso nacional, el consumo, el ahorro y las inversiones totales. As, la
dcada de 1930 fue testigo del paso del estudio de la economa individualista a una economa
nacional con conceptos ms globales, la macroeconoma. En su punto ms alto, la gran depresin
afect a la poblacin con un desempleo del 25% en Estados Unidos. Keynes seal que la falta de
una suficiente demanda agregada daba cuenta de las recesiones econmicas, las polticas estatales
podan estimular la demanda agregada. En los casos en que la poltica monetaria fuera ineficaz, los
gobiernos podan recurrir a polticas fiscales, subiendo el gasto o recortando los impuestos41. stos
fenmenos sientan las bases de la competencia global que afecta ahora la competitividad de las
empresas.
Los dos conflictos blicos mundiales dejaron millones de muertes42, pero ms all del saldo rojo, la
segunda guerra mundial, caus la consolidacin de la hegemona Estadounidense con el Plan
Marshall y la Doctrima Truman. En el primero, siendo un programa de Reconstruccin de Europa
elaborado en 1947, Estados Unidos invierte masivamente en Europa occidental para impedir la
expansin del sistema comunista: Washington proporciona materias primas, productos elaborados y
capital, mientras que los pases europeos evitan las restricciones para las empresas
Estadounidenses43. En la Doctrina Truman, proclamada en 1947, se determina que Estados Unidos
prestara ayuda militar y econmica a todos los pases y regmenes que se opusieran al comunismo.
41

Stiglitz, Ob. Cit. P. 295

En trminos humanos la guerra dej un panorama aterrador: En la ex URSS caus 18 millones de muertos, el segundo
pas con mayor nmero de vctimas fue Alemania con 5.5 millones, le siguieron Alemania con 5.5, Polonia con 4
millones y Yugoslavia con 1.6 millones. Otros pases con menores prdidas humanas fueron Francia con 535 mil, Italia
con 450 mil, los Estados Unidos con 410 mil muertes, y el Reino Unido con 396 mil. Tambin hay que considerar el
panorama desconsolador de las guerras: un panorama de pobreza, desunificacin y muchos costos de otros gneros.
43
Por medio de la Organizacin Europea de Cooperacin Econmica, fundada en Pars en 1948, el Plan Marshall
concede en forma de donaciones y crditos 13 mil millones de dlares americanos, durante los siguientes 4 aos, la
produccin occidental de Europa se incrementa 40% y el PIB 32%
42

40

En 1947, el presidente en turno de ese pas declara la responsabilidad mundial de Estados Unidos.
Su fortaleza militar es el principal pilar para establecer su supremaca econmica que se manifiesta
en la exportacin de capitales, productos, tecnologa y empresas de todo tipo, las organizaciones
americanas se convierten en multinacionales y ejercen gran poder sobre las economas nacionales.
Esas organizaciones son las que ejercen influencia en la actualidad y que presionan a las pequeas
empresas de los pases subdesarrollados.
Con el trmino de la guerra fra44, la conversin de pases comunistas al sistema capitalista y el
fortalecimiento de bloques econmicos regionales, la globalizacin llega a tener su punto de apoyo
fundamental. El liderazgo de los Estados Unidos se ha manifestado con algunas consignas como las
del mundo libre, la libertad de expresin y el Estado democrtico, el sueo americano (american
dream) y el estilo de vida americano (american way of life). Aunque ya desde los 70's se
comenzaba a percibir la amenaza de otros aliados regionales como la Unin Europea (que hoy
suman ya 25 pases) y los Tigres Asiticos (Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong, Singapur, Japn y
Malasia).

2.1.2. CARACTERSTICAS GENERALES

La globalizacin brinda oportunidades para millones de personas, pero tiene implcitos retos y
pobreza para muchos otros. Mientras algunas personas aclaman que es la solucin a muchos
problemas, otras sienten temor a la creciente interdependencia mundial de personas y
organizaciones. El Informe sobre desarrollo humano de 1999 de la Organizacin de las Naciones
Unidas menciona que la vida de las personas est vinculada de manera ms inmediata, intensa y
profunda que nunca antes, lo cual abre muchas oportunidades y da nuevas posibilidades de bien y
de mal: la globalizacin ofrece una enorme potencialidad para acabar con la pobreza en el mundo.

Sin embargo, hay otros sectores de la sociedad que no se manifiestan con ese optimismo, por
ejemplo los globalifbicos. En diciembre de 1999, se estaba celebrando una reunin de la OMC en
Seattle, Estados Unidos, cuando manifestantes interrumpieron la sesin, la polica tuvo que usar
gases para desalojarlos. Escenas como esa se repiten o por lo menos estn a punto de darse en el
marco de las sesiones del Grupo de los ocho, del Fondo Monetario Internacional, o de la
Organizacin Mundial de Comercio, quienes han optado por tomar diversas medidas de seguridad
para evitar las interrupciones de los grupos o hacer acuerdos con ellos en virtud de que hacen
manifestaciones en ocasiones violentas contra la globalizacin, el neoliberalismo y el capitalismo:
tres grandes fenmenos correlacionados ampliamente y con auge exponencial de nuestros tiempos.
Segn Thomas Friedman, la globalizacin presenta algunas caractersticas comunes y generales en
los pases, una serie de "reglas de oro" 45 que se basan en (ntese la influencia en las empresas):
44

La lucha por la hegemona mundial entre las dos ms grandes potencias (Estados Unidos y la Unin Sovitica) que se
extiende por aproximadamente 40 aos y caracterizada por la competencia de sistemas polticos sociales y econmicos
muy diferentes, adems de armas nucleares y polticas de conquista muy diferentes, mantienen al mundo a la amenaza
de que se desarrolle una guerra entre estos dos bloques, guerra que podra colapsar el planeta entero, ya que cada uno de
estos protagonistas posee las armas nucleares suficientes para destruirlo. El fin de esta guerra bien se puede ubicar en
1980, como lo sealan algunos autores, aunque no existe una fecha precisa. Al periodo comprendido entre 1944 (ao de
la Conferencia Monetaria Internacional en Bretton Woods, E. U. A.) y 1980 se le conoce como la etapa posguerra.
45
Eaton, David W.Ob. cit. P. 119.

41

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Convertir al sector privado en el motor principal de su crecimiento econmico

Mantener un bajo ndice de inflacin y estabilidad de precios
Reducir el tamao de la burocracia fiscal
Mantener el presupuesto lo ms balanceado posible
Eliminar y reducir aranceles sobre los bienes importados
Quitar restricciones sobre las inversiones extranjeras directas e indirectas
Eliminar cuotas y monopolios nacionales
Incrementar las exportaciones
Privatizar industrias paraestatales y servicios pblicos
Desreglamentar los mercados de capital, logrando que su moneda sea convertible
Fomentar y abrir su mercado de valores para convertirse en un vehculo de crecimiento y de
promocin mxima a la competencia
Abrir los sistemas bancarios y de telecomunicaciones a la iniciativa privada y a la
competencia, y
Permitir a sus ciudadanos elegir entre varias opciones de fondos de pensiones y fondos de
inversiones manejados por nacionales y extranjeros.

2.1.3. ALGUNOS EFECTOS Y CONSECUENCIAS

No es un fenmeno nuevo, pero s ha cobrado importancia creciente en los ltimos aos, la

globalizacin como hoy se percibe comenz en los ochentas, si bien algunos mencionan que fue en
los noventas. Sus caractersticas ms importantes son la apertura comercial y el creciente
intercambio de bienes y servicios no slo finales, sino de partes y componentes; una caracterstica
de la actual globalizacin es la enorme participacin de un grupo de pases en desarrollo, entre ellos
Mxico y varias naciones asiticas, una caracterstica distintiva es tambin el deterioro del medio
ambiente, la prdida del patrimonio cultural de los pases y sus tradiciones y la homogeneizacin de
la cultura; el efecto en el empleo y los salarios, la cada de las barreras comerciales, el nivel y la
internacionalizacin de inversin extranjera directa, la difusin de las tecnologas ms avanzadas,
las desigualdades a nivel regional, por pases o dentro de stos, pero sobre todo, la capacidad de
stas caractersticas para extenderse en escala mundial. La mayora de tales aspectos toca las
actividades de las empresas y las orilla a sostener una competencia abierta y luchar por salir
adelante sin tomar en consideracin el perjuicio moral y econmico que puedan causar sobre la
competencia (competencia desleal, monopolio o ganancias a costa de cualquier cosa).

El acceso a todo tipo de informacin se ha hecho hoy da muy sencillo con el uso de la computadora
y de la internet, no obstante, los pequeos empresarios difcilmente la utilizan para hacer planeacin
de sus compaas, proyecciones y escenarios a largo plazo. Sin embargo, la planeacin estratgica
es de vital importancia para la vida adecuada de las organizaciones, ms an las industriales, pues
son estas quienes tienen una dinmica plural, es decir, un proceso que generalmente inicia con la
compra de materia prima, contina con la planeacin de la produccin, el manejo de personal y
termina en la distribucin y venta de sus productos, la que en muchas ocasiones se hace
directamente al consumidor final. As, el modelo neoliberal plantea sin duda un reto para las
pequeas empresas para hacer frente a la competencia abierta, el desafo consiste en hacer una

42

planeacin a largo plazo que les permita crecer o por lo menos no disminuir en tamao, y llevarla a
cabo con principios de calidad. No se pretende hacer un estudio directo de la globalizacin (que
sera un enfoque econmico), sino que se quiere ver su incidencia o repercusin en la forma de la
administracin de empresas, sobre todo en las pequeas empresas.

Con el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TELCAN), y la entrada de Mxico a la
Organizacin Mundial de Comercio (OMC), se han disminuido las fronteras a la competencia y
ahora las empresas mexicanas tienen que ser ms competitivas. En Mxico, al igual que en casi
todos los pases del mundo, las micros, pequeas y medianas empresas constituyen el 98% del total,
siendo que el 2% lo ocupan las grandes y gigantes empresas46. Para los 90's, en el mbito mundial
se podan evidenciar claramente algunos hechos que marcaban la situacin comercial global: el fin
de la guerra fra, la cada de algunas economas47, la acentuacin de las condiciones econmicas
diferenciadas entre los pases desarrollados y los pases del tercer mundo y trmino de la expansin
geogrfica (pero no comercial) de los pases desarrollados que se manifiesta en la exportacin de
servicios y crecimiento de empresas; a nivel regional se observan las asociaciones: tanto de
empresas como de pases, aplicacin de polticas proteccionistas y el surgimiento de las alianzas
regionales; y a nivel nacional la liberalizacin, la desregulacin y la desburocratizacin del
comercio.

Conflictos blicos mundiales, crisis econmicas, el descubrimiento de nuevas tecnologas, cambios

en los hbitos de consumo y cambios de orientacin en la poltica econmica que se han dado en el
siglo XX, son algunos factores que han influido en las relaciones comerciales y financieras del
mundo; as tambin se pueden resumir algunos eventos que marcaron ese periodo de tiempo: las dos
guerras mundiales, la crisis de los aos 30's, la guerra fra y la cada de algunos regmenes o
economas a las que se hace referencia en el prrafo anterior.

2.2. ALGUNAS NEGOCIACIONES ECONMICAS Y COMERCIALES

El sistema global, lejos de ser algo pasajero, ha existido por siglos y no parece tener fronteras ni de
tiempo ni espacio. Involucra mercados, individuos, organizaciones, pases y tecnologas en un
grado sin precedentes. La Globalizacin de las economas se manifiesta igualmente en convenios o
acuerdos de diferentes niveles de integracin econmica, que finalmente repercuten en el campo
de accin y las posibilidades de crecimiento e influencia de pases y organizaciones. Por ejemplo:
1.

46

AREA DE LIBRE COMERCIO. Consiste en eliminar todas las barreras al comercio entre
los pases miembros, de manera que los bienes y servicios fluyen libremente para ser
comercializados. Es la manera ms flexible de integracin econmica y con menores
restricciones, y en la cual cada pas miembro mantiene sus propias polticas y barreras para
con otros pases.

Nacional Financiera (NAFIN)-Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica. (INEGI). La micro,

pequea y mediana empresa. Principales caractersticas. Mxico, 1993. P.15.
47
Algunos cadas a las que se hace referencia aqu son: el socialismo, la desintegracin de la URSS en 1991, y la
reunificacin de Alemania (o cada del muro de Berln) en Noviembre de 1989.

43

2.

3.

4.

UNIN ADUANERA. Al igual que el nivel anterior, los pases eliminan las barreras para la
entrada de bienes y servicios entre s, la diferencia es que adems, se establecen polticas
comunes para con terceros pases (no miembros).
MERCADO COMN. Adems de los puntos ya mencionados, se establece la prohibicin
de derechos en las exportaciones e importaciones entre los miembros y la adopcin de una
tarifa externa comn con respecto a los no miembros.
UNIN ECONMICA. Consiste en adoptar las mismas polticas econmicas, el libre
movimiento de bienes, servicios y factores de la produccin. Los pases miembros
armonizan sus polticas monetarias, de grabacin y gastos de gobierno. As mismo, utilizan
una moneda comn, lo cual puede hacerse a travs de un sistema de cambios fijos.

Las compaas ms fuertes en la actualidad son generalmente las que poseen ms bienes, no
necesariamente fsicos sino bienes de capital. El fin del siglo XX es testigo de una era de cambio:
mientras que anteriormente la riqueza y el poder lo ostentaban los dueos de grandes extensiones de
tierra o de produccin, en la actualidad el conocimiento y la informacin son bienes mejor
cotizados. En otras palabras, se ha cambiado "territorio" por "conocimiento e informacin", ahora
los fuertes son quienes anteriormente eran los dbiles; en la misma lnea de razonamiento, se ha
cambiado el poder en las empresas: otrora, los productores dominaban y decidan, hoy da una
empresa que empaca, transporta y comercializa los productos tiene en muchas ocasiones mejores
oportunidades y ganancias.

Los ms poderosos ya no son quienes poseen riquezas tangibles, sino quienes pueden utilizar mejor
las nuevas tecnologas, hecho que queda demostrado en una ilustracin: un pas que exporta materia
prima como madera en bruto, petrleo crudo o hierro no tiene tanta fortaleza como el pas que tiene
la tecnologa para transformarla y que al regresarla ya procesada, empaquetada y "adornada" por
una mercadotecnia eficaz, la puede vender mucho ms cara: ste es quien finalmente tendr un
mayor margen de ganancia. La imagen tambin es hoy un bien: se compra la marca y se vende la
apariencia. An teniendo bienes ms riesgosos y voltiles o de poca durabilidad e inseguros de
permanecer, se adquieren los bienes y servicios que representan mayor status. El presente y el
futuro consisten en contar con los conocimientos y los caminos para aprovecharlos (he aqu la
importancia de la educacin).

Los acuerdos comerciales entre pases no son pocos. Si bien algunos son ms conocidos, existen
muchos otros a los que no se les da la misma difusin. Estos acuerdos pueden potenciar en gran
manera la influencia de las empresas de los pases miembros al fomentar la competencia abierta y la
apertura de nuevos mercados. A continuacin se enuncian algunos, sin limitar a que en el futuro
puedan darse otros, extenderse, modificarse o cobrar mayor importancia los actuales. Se enfatizar
la influencia que tienen los tratados sobre las empresas, que finalmente es el inters de ste trabajo.

44

2.2.1. LA UNIN EUROPEA (U. E).

La Unin Europea (UE), nace en 1957 con los Tratados de Roma y tiene como antecesores la
Organizacin Aduanera, el Euratom (organismo europeo para la investigacin de la energa
atmica), y la Comunidad Econmica del Carbn y el Acero. Con los Tratados de Roma en 1957
fue creado un mercado comn, y hasta antes del inicio del Siglo XXI, haba ya 19 miembros. La
UE, segn el Tratado de Roma, se orienta a:

Establecer una unin aduanera, eliminando todas las restricciones a la entrada y salida de
mercancas entre los pases miembros y estableciendo una tarifa exterior comn.
Extender la libertad de circulacin de las mercancas, personas, servicios y capitales
Adoptar una poltica comn en la agricultura y los transportes
Coordinar las polticas econmicas de los Estados miembros
Armonizar las legislaciones nacionales y adoptar medidas que garanticen la libre competencia
en el sistema.
Crear un Fondo Social Europeo y un Banco Europeo.

Con cursivas se destacan los puntos que las compaas de origen de esos pases utilizan para
realizar transacciones comerciales ventajosas, pues si se eliminan esas restricciones, cualquier
empresa puede competir, teniendo los grandes consorcios ventajas competitivas sobre las pequeas
empresas. La Unin Europea tiene como antecesores algunos intentos por unificar el continente que
se plasman en El Tratado de Maastricht, La Unin Econmica y Monetaria y El Mercado nico.

A fines de 1992, la comunidad se convirti en el mercado nico sin fronteras interiores en cuyo
logro se ha venido trabajando durante los ltimos aos. Bienes, servicios, personas y capitales se
mueven libremente como si se tratara de un nico Estado/Nacin. Las naciones que la componen
han ratificado el Tratado de Maastricht, lo que supuso transformar el mercado nico en una Unin
Europea, cuyas principales caractersticas son una moneda nica y una estructura poltica ms
federal.

Enero de 1993 fue el plazo oficialmente fijado para la creacin del Mercado nico. El objetivo
fijado desde hace ms de 30 aos se ha hecho realidad: libre circulacin de bienes, servicios,
personas y capitales que constituyen el mayor mercado sin fronteras interiores en todo el mundo. El
lanzamiento oficial del mercado fue en la cumbre comunitaria de Edimburgo en diciembre de 1992.

45

2.2.2. EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMRICA DEL NORTE. (TLCAN).

El 17 de diciembre de 1992, Mxico suscribi un Tratado de Libre Comercio con Canad y Estados
Unidos, el cual entro en vigor el primer da de 1994. El TLCAN48 reducir cerca de 20 mil tarifas
de importacin y exportacin en un plazo de 15 aos. Antes de su puesta en marcha se mencionaba
que el empresario mexicano tena la necesidad y capacidad de prepararse para el TLCAN tomando
en cuenta algunos elementos como la informacin, la integracin, la capacitacin, los apoyos, la
modernizacin y la adaptacin49 y se dio amplia difusin a sus ventajas. Considrense ahora sus temas: acceso a mercados, comercio agropecuario, normas sanitarias y fitosanitarias, reglas de origen,
procedimientos aduaneros, salvaguardias, prcticas desleales, comercio de servicios, inversin y
pagos relacionados, medidas de normalizacin, propiedad intelectual y solucin de controversias
Uno de los objetivos de este tratado es aumentar los flujos econmicos entre los tres pases y
eliminar poco a poco las barreras arancelarias y no arancelarias50, y los obstculos del comercio y la
inversin. Los objetivos del TLCAN son muy particulares si se compara con los de la UE. En tanto
los europeos buscan hacer un solo pas federado que se llamar Europa, donde obtendrn un
territorio mucho mayor y un nmero de consumidores potencial de poco ms de 280 millones de
personas, cuidar conjuntamente su comercio exterior y poder hacer grandes inversiones con base en
su mercado agrandado, el TLCAN se encuentra limitado por objetivos diferentes: lo integran dos
pases con economas altamente desarrolladas: Estados Unidos y Canad (y que son parte del grupo
de los ocho) y un pas en vas de desarrollo: Mxico. Se dijo antes de dar marcha al TLCAN que "la
industria micro, pequea y mediana tendr acceso al mercado ms grande del mundo"51 pero en los
nueve aos y medio de vigencia slo ha sido objeto de invasin de grandes empresas
norteamericanas y monopolios sobre la endeble economa mexicana. Ahora pueden entender los
precursores mexicanos de ste tratado52 que lo que buscan los pases desarrollados son mercados,
ms que la cooperacin para que el pas subdesarrollado pueda crecer, como se crey en un
principio. Parece que lo que interesa es la apertura de nuevos mercados de consumo, se trata de
comercializar la produccin de dos economas desarrolladas. Su mercado potencial que se tiene
acceso representa ms de 400 millones de personas para la entrada del siglo XXI53
48

A este Tratado entre Canad, Estados Unidos y Mxico se le ha llamado simplemente Tratado de Libre Comercio
(TLC), Tratado de Libre Comercio de Norte Amrica (TLCNM) o North American Free Trade Agreement (NAFTA)
aunque muchos escritores recalcan en llamarle Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN).
49
Secretara de Economa (Secretara de Comercio y Fomento Industrial SECOFI). Tratado de libre Comercio de
Amrica del Norte. (TLCAN) La industria micro, pequea y mediana. Mxico, 1995. Pp. 27-30.
50
Las barreras arancelarias son los impuestos que se pagan por importar o exportar productos de un pas a otro; las no
arancelarias son otras medidas que restringen la libre circulacin de bienes y servicios como las cuotas que limitan el
volumen o el valor de las importaciones, como las normas sanitarias.
51
Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). Tratado de libre Comercio de Amrica del Norte. (TLCAN)
La industria Micro, pequea y mediana. Mxico, 1995. P 11
52
Hablando del impulso al TLCAN, TLC, Alan Riding los llama "los tecncratas educados en el extranjero",
mencionando que, "en los aos ochenta y noventa, bajo los presidentes Miguel de la Madrid Hurtado, Carlos Salinas de
Gortari y Ernesto Zedillo Ponce de Len, los tecncratas de centro derecha [...] estaban decididos a que Mxico
ingresara al mundo moderno y a la economa global" y aade que "su estrategia fall fatalmente en algunas cosas: no
mejor la suerte de la mayora de los mexicanos; se apoyaba en frgiles estructuras financieras que peridicamente se
derrumbaban". Riding, Alan. Vecinos Distantes. Editorial Joaqun Mortiz/planeta, Mxico, 1985. Pg. 444 aadida por
el mismo autor en Septiembre de 2000.
53
Canad: 31'592,805; Estados Unidos 286' 067,881; y Mxico 101'879,971 de habitantes para el ao 2001.

46

2.2.3. ASOCIACIN ASIA-PACFICO PARA LA COOPERACIN ECONMICA (APEC)

En 1989 se form un foro de conversaciones de la Cooperacin econmica de Asia y el Pacfico

(Actualmente es la Asociacin Asia-Pacfico para la Cooperacin Econmica, APEC por sus siglas
en ingls), asumiendo caractersticas de bloque econmico a partir de la conferencia de Seattle
(Estados Unidos), en 1993. Pretende establecer el libre comercio entre todos los pases miembros a
partir del ao 2020, los cuales son actualmente Australia, Brunei Darussalam, Canad, Chile, China,
Repblica de Corea, Estados Unidos, Filipinas, Hong Kong, Indonesia, Japn, Malasia, Mxico,
Nueva Zelandia, Papa Nueva Guinea, Federacin de Rusia, Per, Singapur, Tailandia, Taiwn, y
Vietnam. Esta organizacin es muy importante en trminos de produccin, ya que representa el
50% del total mundial y a partir de su consolidacin ser el mayor bloque econmico del mundo54.
Estas economas miembro constituyen un PIB combinado de 18 trillones de dlares registrados en
1999 y un comercio global de 43.85%55. El APEC se funda en apoyar al regionalismo abierto,
liberalizacin y facilitacin del comercio e inversiones, y reducir las barreras al comercio de
bienes y servicios e inversiones entre los miembros, dentro del marco de la OMC.
El APEC naci como un mecanismo de consulta y dilogo al ms alto nivel; para constituirse en el
vnculo regional primario y promover el comercio abierto y la cooperacin econmica prctica56.
Otra fuente confirma que ste rgano est constituido por 21 economas miembro con un PIB
combinado de 18 trillones de dlares registrados en 1999 y un comercio global de 43.85%57. Puede
observarse nuevamente la proteccin por bloques de las economas, es decir, que en el mundo
actual se hacen bloques de pases para proteger sus mercados y los accesos preferenciales, en
realidad los pases protegen a sus empresas, y son los pases del primer mundo quienes tienden a
tener mayores ventajas sobre los pases (y empresas) en vas de desarrollo.

En 2002, en los Cabos, Mxico, el APEC adopta un Plan de Accin para la Facilitacin del
Comercio, las Polticas sobre el Comercio y la Economa Digital y las Normas de Transparencia58.
(Ntese que los pases y las empresas del primer mundo son quienes tienen mayores facilidades
para una economa digitalizada).Se delibera la segunda Declaracin Anti-terrorismo, as como la
adopcin de la iniciativa de Comercio Seguro en la Regin APEC (Secure Trade in the APEC
Region (STAR). El APEC trabaja en tres amplias reas para llegar a las Metas Bogor de comercio
libre y abierto e inversin en la regin Asia-Pacfico para 2010 a las economas desarrolladas y a
2020 para las economas en desarrollo59. Conocidas como las tres columnas o pilares, el APEC
enfoca:

54

Clavijo Lpez, Pablo y colaboradores. Ob. Cit. P. 57

http://www.geocrawler.com/archivos/3/125/2001/3/0/5450843/
56
http://www.mmrree.gov.ec/espanol/Ecuador%20y%20la%20Cuenca%20del%20Pacifico/Consejo%20Economico%
20para%20Asia%20Pacifico.htm
57
http://www.fpengpeople.daily.com.cn
58
http://www.apecsec.org.sg/apec/about_apec/history.html
59
http://www.apecsec.org.sg/apec/about_apec/scope_of_work.html
55

47

Liberalizacin del comercio y la inversin. La liberalizacin del comercio y la inversin reduce y

eventualmente elimina las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio y la inversin. El
proteccionismo es caro en cuanto aumenta los precios a los bienes y servicios, por lo que la
liberalizacin del comercio y la inversin se enfoca en los libres mercados para incrementarla en las
economas de la regin, resultando finalmente en un crecimiento econmico para sus miembros y
en un aumento de los niveles de vida para todos.

Facilitacin de negocios. La facilitacin de los negocios se enfoca en la reduccin de costos de las

operaciones de negocios, incrementando el acceso a la informacin del comercio y uniformando
estrategias de poltica y negocios para facilitar el crecimiento y el comercio libre y abierto.
Esencialmente, la facilitacin de negocios ayuda a los importadores y exportadores de AsiaPacfico a conjuntar y conducir los negocios ms eficientemente, reduciendo entonces costos de
produccin y guiando al incremento del comercio, con bienes y servicios ms baratos y mejores
oportunidades de empleo como consecuencia de una economa expandida.

Cooperacin Tcnica y Econmica. (Economic and Techical Cooperation ECOTECH). La

cooperacin tcnica y Econmica (CTE) est dedicada a proveer entrenamiento y cooperacin con
el fin de formar capacidades en todas las economas miembro del APEC para tener una ventaja en el
comercio global y la Nueva Economa. Este aspecto resulta en mayor capacidad en el nivel
institucional y personal para asistir a las economas miembro de la APEC y su gente a obtener las
habilidades necesarias para afrontar su potencial econmico.
Crecimiento Econmico.60 Desde su concepcin, en 1989, la regin APEC ha sido
consistentemente la parte del mundo ms dinmica -econmicamente hablando-. En su primera
dcada, las economas miembro de la APEC generaron cerca del 70 por ciento del crecimiento
econmico y la regin APEC represent al resto del mundo, an durante la crisis financiera asitica.
Las economas miembro de la APEC trabajan juntas para sostener este crecimiento econmico a
travs de un compromiso al comercio abierto (libre), a la inversin y a la reforma econmica. Al
reducir progresivamente las tarifas y otras barreras al comercio, las economas miembro del APEC
han llegado a ser ms eficientes, cuyas exportaciones se han incrementado fabulosamente.

Ms importante, el crecimiento econmico conduce al avance social. Tan slo en la primera dcada
de la existencia del APEC, se ha observado que:
 El ndice del Programa de Desarrollo Humano de las Naciones Unidas en las economas de
bajos ingresos del APEC se incrementa cerca del 18%
 La pobreza en el Este Asitico del APEC decrece cerca de una tercera parte (165 millones de
personas) mayormente como resultado de un crecimiento econmicamente fuerte.

60

http://www.apecsec.org.sg/apec/about_apec/achievements_and_benefits.html

48

 Se han creado 195 millones de nuevos empleos en las economas miembro, que incluyen 174
millones en las economas de bajos ingresos.
 La mortalidad infantil se abate y la esperanza de vida se incrementa en pases de bajos ingresos,
lo cual est vinculado a mejoras en el acceso a la sanidad y agua segura, y la expansin al gasto
pblico en salud.
 Fuertes inversiones en capital humano, aumentando el radio comprendido de la educacin e
ensanchando las inversiones en educacin.

2.3. ALGUNOS ORGANISMOS GLOBALES

Joseph E. Stiglitz* afirma que se pueden identificar claramente algunas de las instituciones
financieras mundiales que hasta hoy llevan las riendas del proceso de globalizacin. En su libro El
malestar de la globalizacin hace una descripcin de las instituciones que la encabezan, sus
principios y objetivos y tambin comenta sobre algunos de los planteamientos tericos y polticos
de las instituciones que, de acuerdo a l, ha trado consecuencias que causan gran controversia. Son
tres las instituciones que -asegura- generan gran impulso al mundo globalizado: la Organizacin
Mundial de Comercio (OMC), el fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM)61.

2.3.1. LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC)

Teniendo como antecedente el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio),
la Organizacin Mundial de Comercio (OMC a partir de diciembre de 1993 en la Ronda de
Uruguay) es una organizacin supranacional que administra y reglamenta la normatividad
multilateral que rige el comercio internacional. En trminos sencillos: regula el comercio entre
pases.

La OMC est integrada ya por ms de 140 pases miembros (El GATT fue fundado originalmente
en Octubre de 1947 por 23 pases, tanto capitalistas como socialistas, desarrollados y en vas de
desarrollo) Es un instrumento multilateral (una organizacin) que regula las actividades
comerciales, un foro donde los gobiernos y los entes econmicos pueden discutir, negociar y llegar
a acuerdos comerciales62. Uno de sus objetivos fundamentales es eliminar las barreras comerciales,
aunque tiene otros cuatro:
1.
2.
*

Las relaciones econmicas y comerciales deben encaminarse al logro de niveles de vida

superiores
Perseguir el pleno empleo y de nivel elevado, ingreso real creciente y demanda efectiva.

Joseph E. Stiglitz fue director del consejo de Asesores econmicos del Presidente de Estados Unidos William Clinton
de 1993 a 1996; vicepresidente del Banco Mundial de 1997 a 3000 y premio Nobel de Economa en 2001.
61
Stiglitz, Joseph E. Op. Cit.
62
Odel, John S. Revista Proceso Artculo: "La OMC: la gran decepcin". Mxico, Julio 6 del 2003. P. 42

49

3.
4.

Utilizar adecuada y completamente los recursos mundiales

Acrecentar la produccin y los intercambios de productos.

La Clusula de la Nacin Ms Favorecida establece que cualquier ventaja que sea concedida de un
pas para con otro beneficia a todos los dems, de modo que los acuerdos bilaterales llegan a ser
multilaterales. En trminos muy generales, los derechos y obligaciones que establece la OMC para
los pases miembros se basan en los siguientes principios:
a)
b)
c)
d)
e)

Supresin de toda discriminacin: trato igual a todos los miembros y clusula de la nacin
ms favorecida.
Estabilidad en las concesiones arancelarias
Eliminacin de restricciones cuantitativas y tendencia a la eliminacin de obstculos al libre
comercio
Apoyo a los pases menos adelantados y supervisin de las dems formas de proteccin
Solucin de controversias, basndose en un sistema previsible con reglas claras y precisas.

Desde su creacin, se han llevado a cabo diversas rondas de negociacin, entre las ms importantes
se tienen: cinco de 1947 a 1961: Ginebra, Annecy, Tourquay, Ginebra y Dillio; de 1964 a 1967 la
Ronda Kennedy; de 1973 a 1979 la Ronda Tokio, de 1986 a 1993 la Ronda de Uruguay y en
noviembre del 2001 en Doha, Qatar. Se ha establecido un nuevo ciclo de plticas que terminarn en
200463.

2.3.2. EL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (FMI)

Tanto el FMI como el BM fueron resultado de una conferencia Monetaria y Financiera de la ONU
en Bretton Woods en Julio de 1944, como un camino para reconstruir Europa despus de la
Segunda Guerra Mundial. Tambin se previ una organizacin que regulara las relaciones
comerciales internacionales, que lleg a ser la OMC. Al FMI se le encomend impedir una nueva
crisis mundial, y lo hace exhortando a los gobiernos a mantener la demanda global. El FMI es una
institucin pblica establecida con dinero de los contribuyentes de todo el mundo. Es importante
recordar esto porque el fondo no rinde cuentas directamente los ciudadanos que lo pagan ni a
aquellos cuyas vidas afecta. En vez de ello, informa a los ministros de hacienda y a los bancos
centrales de los gobiernos del mundo. Ellos ejercen su control mediante un complicado sistema de
votacin basado en buena medida en el poder econmico de los pases64. El FMI condiciona explcitamente o mediante recomendaciones -su apoyo a que los gobiernos apliquen polticas de
recorte en los dficit y aumenten los impuestos o los tipos de inters65.

63

Idem, (p. 42)

Stiglitz, Joseph E. Ob. Cit. P. 295.
65
Baste citar tres encabezamientos del peridico La jornada: Mxico debera usar recursos pblicos para fortalecer su
dbil banca [y aplicar] mayor disciplina fiscal para revertir los dficits, sugiere el FMI del 21 de abril de 1999 P. 24;
ante la necesidad de 20 mil millones de dlares (mdd), el FMI exige acelerar la privatizacin elctrica, demanda
reforma fiscal y consolidar rescate de bancos del jueves 22 de abril de 1999; y Argentina no aceptar imposiciones
del FMI, advierte el presidente electo del 22 de mayo de 2003.
64

50

2.3.3. EL BANCO MUNDIAL (B. M:)

Su nombre originalmente era Banco Internacional de Reconstruccin y Desarrollo y se cre con la

misin de erradicar la pobreza del mundo, como lo demuestra su slogan nuestro sueo es un
mundo sin pobreza. La actividad del FMI se mezcla ampliamente con la del BM, ya que en los
aos ochenta, esta institucin comenz a conceder prstamos ms amplios a los necesarios para
proyectos de desarrollo, no obstante, los prstamos se estn sujetos al visto bueno del FMI. Aunque
el propsito es ayudar en casos de emergencia o crisis, los pases pobres solicitan ayuda monetaria
continuamente. Stiglitz, menciona que en un principio exista la divisin del trabajo, ya que el FMI
se limitara a las cuestiones macroeconmicas como el dficit presupuestario y comercial, la poltica
monetaria, la inflacin y la deuda externa; y el BM de las cuestiones estructurales: a qu asignaba el
gobierno el gasto pblico, las instituciones financieras del pas, su mercado labora, sus polticas
comerciales, pero como todo problema estructural afecta la economa y la estabilidad, sus labores
estn ntimamente relacionadas66.

Grandes organismos internacionales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco

Mundial (BM) y el Banco Interamericano de desarrollo (BID) y algunos pases como Estados
Unidos, Inglaterra y Alemania exigen a los pases que les solicitan ayuda (en muchas ocasiones en
forma de crditos) la aplicacin de polticas econmicas que favorezcan la apertura comercial,
inclinando la balanza a favor de los grandes consorcios. Estas polticas implican en los pases
reformas estructurales en su poltica macroeconmica. Corea del Sur, Malasia y Mxico son
ejemplos de pases subdesarrollados que han tenido que tomar medidas como el control del gasto
pblico, la apertura de la economa a la competencia internacional y la venta de paraestatales (lo
que implica la privatizacin de algunos sectores estratgicos como la banca, la energa (en
electricidad y petrleo) que tradicionalmente el Estado manejaba. Algunos aspectos que implican
una economa globalizada son la garanta de derechos de propiedad, la reduccin de costos de
transaccin, la desregulacin, la transparencia en los mercados y el sistema financiero, la
flexibilidad laboral, el equilibrio fiscal, la estabilidad de precios, la apertura de la economa y la
privatizacin y la influencia del Estado. No obstante, su implantacin requiere tiempo y los
beneficios de estas medidas se dan en el largo plazo, por lo que quienes estn contra la
globalizacin resienten el lado rudo y pesado de la transicin67.

La interdependencia es un aspecto trascendental en la nueva ola globalizadora, de forma tal que los
grandes mercados financieros y bolsas de valores del mundo, as como todos los integrantes
econmicos se ven afectados por los dems, de forma que si una bolsa de valores de un pas cae, las
dems son contagiadas. Los pases en vas de desarrollo son los ms afectados, ya que su
recuperacin es ms espinosa.

66
67

Stiglitz, Joseph E. Ob. Cit. P. 295

Eaton, David W. Ob. Cit. Pp. 26, 27.

51

An hay muchas ms organizaciones internacionales que buscan fundamentalmente organizarse y

trabajar de manera conjunta para el bien de los intereses (por lo general econmicos) de sus
miembros o el bienestar general, algunas de estas organizaciones son68: el Mercado Comn del Sur
(Mercosur), la Comunidad Andina (CA), el Acuerdo de Libre Comercio de las Amricas (ALCA*),
la Asociacin Arabe (AA), la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN), la Comunidad
de Estados Independientes (CEI), la Comunidad y Mercado Comn del Caribe (CARICOM), el
Grupo de los Ocho (G-8), la Organizacin de Estados Americanos (OEA), la Organizacin de las
Naciones Unidas (ONU), la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), la
Organizacin del Tratado del Atlntico Norte (OTAN) y la Organizacin para la Unidad Africana
(OUA). Podran analizarse detalladamente cada uno de estos organismos internacionales, pero el
objetivo de esta parte del trabajo es mostrar con el ejemplo de los tres bloques de los que ya se
dieron detalles (TLC, UE y APEC) cmo se est dando la globalizacin, sus alcances y
limitaciones, y tal parece que ms bien se unen pases para formar regiones con el propsito de
ampliar sus mercados, proteger los que ya han ganado, defenderse frente a las otras regiones y
aprovecharse de la globalizacin.

2.4. ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LA NEO-APERTURA COMERCIAL

La globalizacin es un sistema internacional omnipresente que moldea las polticas internas y las
relaciones exteriores de prcticamente todos los pases: la proliferacin del libre comercio, de la
democracia y la tecnologa borran las fronteras. Involucra la integracin de mercados, pases,
personas y organizaciones de manera que les permite llegar ms lejos en el mundo, ms rpida,
profunda y econmicamente; pero al abrirse a otros mercados para colocar su produccin, el
comercio genera interdependencia y produce un rechazo por parte de quienes han sido dejados atrs
en este sistema69. El Neoliberalismo es una estrategia poltica con la cual el capital monoplico y
las burocracias polticas o lites gubernamentales de las grandes potencias se adaptan al contexto
global y promueven una forma de insercin de las naciones, las comunidades y los individuos en
ella y un modo de regulacin mundial en su seno70. Algunas personas y grupos se oponen abiertamente a las polticas neoliberales de la globalizacin y a la apertura de los mercados nacionales al
exterior, en virtud de que profundizan las diferencias entre pobres y ricos mientras que otros se
manifiestan a favor argumentando que es la nica va para el bienestar y enfatizando la libre
competencia; segn esta perspectiva, la forma de organizacin capitalista implica el fin de la historia, pues no es posible un estado de mayor perfeccin social71, y considera inalcanzables el pleno
empleo y el movimiento cclico del capital, sealando que la desigualdad es completamente natural.

68

Prez Cerd, Martn (et. al.). Almanaque Mundial 2003. Editorial Televisa. Mxico, 2003
El rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA), formada por 34 pases y podr tener lugar en 2005. Segn
Martnez, Miriam y Wilson, Christian. Revista Expansin, Grupo MEDCOM, S. A. DE C. V. Mxico, 20 de Agosto de
2003. P. 65.
69
Idem. Pp. 21, 22.
70
Ramos Prez, Arturo. Ob. Cit. P. 208.
71
Fuentes, Jorge. Una regresin histrica: el proyecto neoliberal. Revista "Iztapalapa". Nmero 28 ao 12. UAMI
(Universidad Autnoma Metropolitana plantel Iztapalapa). Mxico, D. F. 1992. Pp. 61-74.
*

52

Algunos grupos en contra son los globalifbicos o globalicrticos, y personas que se manifiestan
abiertamente contra la globalizacin y sus efectos directos y colaterales en las reuniones de las
cumbres o reuniones72 de los proliberales, as como personas o grupos que se levantan contra los
gobiernos como el Subcomandante Marcos, famoso por encabezar la rebelin zapatista en Mxico
el 1 de Enero de 1994, da de la entrada del TLCAN mencion sonar contradictorio, pero la
globalizacin produce un mundo fragmentado, lleno de pedazos aislados unos de otros, un mundo
lleno de compartimientos estanco, comunicados apenas con frgiles puentes econmicos, un mundo
de espejos rotos reflejando la intil unidad mundial del rompecabezas neoliberal73. Tambin, el
premio Nobel de Economa en 2001, Joseph Stiglitz, arremete con fuerza contra el FMI. Lo acusa
de que sus polticas han acentuado el desempleo, la inestabilidad y la pobreza74. El desprestigio
de la globalizacin inici con los escritos y las denuncias de profesores famosos de Columbia y
Harvard, como Joseph Stiglitz y Martn Feldstein, que haban servido en algn momento en el
gobierno de su pas o en el Banco Mundial. Es un proceso que eventualmente se convirti en una
avalancha de crticas cada vez mejor sustanciadas y comunes en las ms prestigiadas universidades,
tanto en Estadios Unidos como en Europa75.

A favor estn los miembros del G-8, del FMI, O de la OMC. Es evidente que el nmero de pases y
organizaciones que ostentan un ncleo de poder son limitados. Por parte de los pases estn la
Unin Europea, Estados Unidos, y Japn, y la cada vez ms emergente China76 y por parte de los
grupos u organizaciones se encuentran organizaciones como el Grupo de los ocho (G-8)77, el Fondo
Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM), la Organizacin para la cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCD) y la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), que apoyan las
polticas neo-liberales y el postmodernismo.

Ha sido llamado postmodernismo, el Estado posfordista o nacional de competencia, el Estado

protoprivado, el Estado global o el Estado Transnacional, internacionalizado, regional, neoliberal o
ultraliberalismo econmico78. Cualquiera que sea la expresin para llamarle, es claro que este
posmodernismo es reforzado con la cada del rgimen socialista y del sueo de poder conseguir una
sociedad justa y libre o incluso alcanzar el comunismo. La modernidad se entiende como el
cuestionamiento a las instituciones culturales, sociales, econmicas y polticas, que busca eliminar
lo que no funciona y fortalecer lo que es til (...). En el mbito econmico se ha desarrollado una
72

Presin sobre la cumbre de Ro. La jornada 22 de Mayo de 2003 P. 1, 31; Repudio Masivo a la reunin G-8. El
Financiero. 2 de junio de 2003. Mxico, P. 55.
73
Fuente: Moguel, Julio Revista "fractal" nmero 6. Fundacin Fractal. Mxico, 1997. Pp. 145-161.
74
Se public en la revista Expansin, Grupo MEDCOM, S. A. DE C. V. Mxico, 23 de Julio de 2003. P. 68.
75
El Universal 10 de Septiembre de 2003. P. A-30. Mxico.
76
Como lo confirman los diarios El Universal, y Le monde: Los fantasmas globales y la OMC La unin Europea,
Estados Unidos y Japn sacan del juego por completo a los pases pobres, a quienes exigen abrir fronteras a cambio de
casi nada El Universal. Mircoles 10 de septiembre de 2003 P. A-30. Mxico; China: un coloso emerge. Comenz en
1978 por Deng Xiaoping, la integracin de China en la economa mundial se acelera en los ltimos aos. El pas, que se
dice siempre comunista, se ha convertido ahora una potencia que cuenta. Pero esta apertura [al comercio] se hace
acompaar de un desarrollo de desigualdades entre regiones y clases sociales. Le monde Dossiers & documents.
Octubre de 2003. Francia.
77
Hasta hace poco eran el Grupo de los Siete, se ha incorporado Rusia y actualmente es el Grupo de los ocho (G-8),
compuesto por los pases ms poderosos: Estados Unidos, Canad, Inglaterra, Francia, Alemania, Italia, Japn y Rusia.
78
Ramos, Prez, Arturo, Ob. cit. P. 208.

53

llamada globalizacin, que significa una ms amplia interrelacin entre las economas de un pas
con la de otros, por ejemplo, apoyados en la racionalidad econmica, se requiere ahora satisfacer
las necesidades de la sociedad tratando de adquirir alimentos y productos diversos en los
mercados o pases que los vendan ms baratos. As mismo, los ahorradores buscan colocar su
dinero en los mercados financieros que les ofrezcan mayor seguridad e inters y los trabajadores
tienden a desplazarse a los sitios donde sean mejor retribuidos79, poniendo en desventaja a quienes
de por si, tienen menos [letras negritas resaltadas por ste trabajo].

Otro punto que suele ser criticado a la globalizacin y al capitalismo es la creacin de necesidades
construidas artificialmente y la instauracin de un consumismo individualizado. Se podra discutir si
esas compras son realmente libres o se reducen a un consumo programado y sin opciones reales,
modificadas por los medios de comunicacin con la televisin a la cabeza. Por supuesto, son las
grandes compaas las expertas en hacer ste tipo de difusin de sus productos. De la misma forma,
se puede poner en tela de juicio la legitimidad de las modalidades para la distribucin de la riqueza
y el equilibrio econmico entre las clases sociales y los grupos socio-culturales o regiones, pero lo
cierto es que existe un predominio de la cultura occidental actual y que la automatizacin y las
nuevas formas tecnolgicas e informticas han sido la amalgama del neoliberalismo y la
globalizacin que ondean en lo alto la bandera del libre mercado y la libertad individual,
enfatizando comprar la marca, el lujo, la apariencia y el poder.

Cuando se da un movimiento globalifbico, los pro-liberales mencionan que es una resistencia y

una lucha de clases inadecuada: se juzga a la resistencia y a la lucha de los trabajadores como
expresiones irracionales y opuestas al progreso y a la estabilidad necesaria, casi como modalidades
antinaturales de la conducta humana y reflejo de un espritu salvaje [...] que distorsionan el
funcionamiento del mercado y manipulan y limitan la eleccin del individuo, pero los antiliberales
afirman que se intenta imponer los principios del neoliberalismo en el Tercer Mundo y en los
slums (barrios bajos) de las ciudades [aunque la mayor parte de] la gente quiere un poderoso Estado
nodriza para protegerlos, como siempre80, pero ms bien la globalizacin promueve la
regionalizacin y la apertura de los pases al capital de las grandes empresas o consorcios Marquez
Ayala lo escribe as: uno de los objetivos centrales del modelo globalizador neoliberal en el ltimo
cuatro de siglo ha sido la erosin/demolicin de los Estados Nacionales[...] y la expansin del
capital corporativo[...] la humanidad ha venido conociendo el verdadero rostro del nuevo
liberalismo del mercado y su globalizacin, descubriendo que privilegia a las corporaciones a costa
de profundizar el desempleo, el descenso en los niveles generales de vida y la desigualdad, todo ello
en un entorno de lento crecimiento, inestabilidad, crisis constantes y violencia en ascenso81.

La globalizacin presenta tambin aspectos positivos. La competencia global exige de las

organizaciones y de las personas trabajar mejor. Finalmente la empresa tiene que ser ms
79

Anda Gutirrez, Cuauhtmoc. Administracin y calidad. Ed. Limusa Pp. 53-57

Ramos Prez, Arturo, Loc. Cit.
81
Marquez Ayala, David. Mundializacin vs Globalizacin. Artculo del diario La jornada Seccin Economa, del
Lunes 2 de Junio de 2003. P. 26. Mxico.

80

54

competitiva para poder afrontar los cambios que se van presentando y los empresarios deben
esforzarse por tener mejores mayor eficacia y eficiencia en sus procesos, sean de compra, venta y/o
produccin, ya que los niveles de productividad y calidad y estndares son superiores cada vez, que
finalmente, es una oportunidad para ser ms competitivos.

Empresas lderes en el mercado han pasado de ser pequeas empresas a grandes corporaciones
transnacionales influenciadas por un liderazgo sostenido por ideas, procedimientos y estrategias no
slo de produccin, sino tambin de mercado. Con los acuerdos comerciales que el pas tiene se
pueden aprovechar ms los mercados. Los consumidores ya no slo son nacionales. Las
oportunidades para invertir deben ser aprovechadas; se pueden instituir sucursales en territorios ms
lejanos o instalar plantas en diversos lugares, como lo han hecho algunas grandes corporaciones
automotrices para aprovechar las ventajas en costos de mano de obra y materia prima y conseguir
economas de escala y reduccin de los costos de factores de produccin. Con una estrategia de
expansin o internacionalizacin y globalizacin del negocio abre la oportunidad para expandir el
negocio.

En el aspecto econmico-financiero, la globalizacin y el neoliberalismo permiten un equilibrio en

los precios por medio de la ley de la oferta y la demanda, y las empresas consiguen reducir los
costos en barreras arancelarias y no arancelarias; la creacin de bloques comerciales permite la
creacin de bloques comerciales y el crecimiento de redes globales para la formacin de alianzas
estratgicas que consigan ms clientes utilizando una mercadotecnia internacional. En el terreno
productivo, los proveedores nos ofrecen una calidad mejorada de producto; la revolucin
informtica y tecnolgica permite estar a la vanguardia en proceso y en informacin de todo tipo. El
uso de la computadora y de la internet son los principales medios por los que el mundo globalizado
puede estar comunicado de manera rpida, econmica y cada vez ms accesible. La movilidad de
factores se incrementa: el mayor flujo de bienes, servicios, capitales y personas abre las puertas para
crear negocios y diversificar las oportunidades.

Stiglitz sostiene que cuando la liberacin comercial se hace al ritmo adecuado se pueden lograr
resultados favorables y que el problema no es su implantacin, sino la forma en la que se hizo, pues
las polticas fueron llevadas demasiado lejos y demasiado rpido, y excluyeron a otras polticas que
eran necesarias y asegura que adems de los cambios propuestos en las instituciones, se realizan
otros que lleven a respetar la identidad y los valores culturales de los pueblos, se imprime un ritmo
ms gradual a la integracin global, se respetan los derechos civiles y polticos de los pueblos,
entonces se estar frente a una globalizacin con un carcter ms humano y aceptable82.

82

Stiglitz, Ob. Cit. P. 299.

55

Tabla 29. Los beneficios de la globalizacin en las empresas83

PALANCAS
DE
ESTRATEGIA
GLOBAL

BENEFICIOS
Reduccin de costos

Calidad
mejorada

Ms preferencia de los
clientes

Eficacia competitiva

Participacin
del mercado
global

Mayor volumen con economas

de escala

Por globalizacin de
disponibilidad,
serviciabilidad global y
reconocimiento global.

Productos
globales

Reduce duplicacin de esfuerzos

de desarrollo, reduce costos de
compras, de produccin y de
inventario

Por atencin a
cliente exigentes
y por
competidores
innovadores
Concentra
recursos de
desarrollo y
administrativos

Ventaja de entrar
temprano, ofrecer ms
puntos de ataque y
contraataque rehn por
buena conducta
Base para invasin de
mercados a bajo costo.
Contrarresta desventaja
de baja participacin de
mercado

Localizacin
global de
actividades

Reduce duplicacin de
actividades, ayuda a explotar
economas de escala, explota
diferencias de costo de factores
entre pases. La concentracin
parcial de flexibilidad frente a
fluctuaciones de tipos de cambio
y frente a negociadores
Reduce costos de diseo y de
produccin de programas de
mercadotecnia

Mercadotecnia
global

Les permite a los

consumidores usar
productos familiares
estando en el exterior. Les
permite a las organizaciones usar los mismos
productos en todos los
servicios y regiones

Concentra
esfuerzos,
permite un
control de
calidad ms
uniforme

Concentra
habilidades y
recursos,
refuerza buenas
ideas escasas

Permite sostener
ventaja de costos
independiente mente de
las condiciones locales

Refuerza los mensajes de

mercadotecnia llevando a
los clientes la misma
mezcla en los diferentes
pases

Medidas
competitivas
globales

Magnifica los recursos

disponibles para
cualquier pas, le da
ms opciones y poder
de ataque y defensa.

PRINCIPALES
DESVENTAJAS
Todas las palancas
causan costos de
coordinacin, etc.
Compromiso prematuro
o ms grande de los que
merece determinado
mercado
Menos sensibilidad a
las necesidades locales

Aparta al cliente de las

actividades, aumenta
riesgos por fluctuacin
de divisas, aumenta el
riesgo de crear
competidores, ms
difcil de manejar la
cadena de valor
Reduce adaptacin al
comportamiento del
cliente local y al
ambiente de
mercadotecnia
Se podra sacrificar la
competitividad local.

2.4.1. EN LA INFORMACIN Y LA EDUCACIN

La televisin ha desempeado un papel fundamental en la transmisin de informacin, pero la

popularizacin y el uso de internet la revolucion, pues ha sido fundamental para el funcionamiento
de la realidad actual. Lo que en otros tiempos el gobierno podra reprimir respecto al flujo de
informacin, hoy se puede publicar en una pgina propia de la red mundial de informacin (web)
para que miles de personas lo conozcan (tal es el caso de las pginas en las que las grandes
compaas se anuncian y hacen transacciones a muy bajo costo). Desde cualquier parte del mundo
se puede tener acceso a una casi infinita cantidad de informacin, claro que con la restriccin de la
confiabilidad de la fuente, en la actualidad se puede conocer sobre un solo tema casi tanta
informacin como se quiera en esa biblioteca mundial que es internet, de manera que la
computadora ha dado poder y valor a la informacin. Sus mltiples usos le permiten ser una
herramienta muy verstil en el frentico mundo actual; entre sus diversas aplicaciones estn: la
publicacin para venta de productos, clases universitarias o de varios tipos a distancia el correo

83

Tomado de Yip, George S. Globalizacin: estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional. Grupo
editorial Norma. Colombia. 1994; P. 22.

56

electrnico, la charla a distancia (chat) o bien, el dar a conocer informacin en una pgina
electrnica propia.

La internet tambin ha repercutido en las empresas. Tanto en el mbito de los actores financieros
privados como en niveles gubernamentales, la popularizacin de la tecnologa, las finanzas y la
informacin, comenzaron a converger a finales de la dcada de los ochenta, lo cual cre increbles
rendimientos en los mercados financieros y economas de escala en el mercado, as como un nuevo
lugar para realizar transacciones comerciales llamado ciberespacio84. El uso de esta herramienta se
puede usar tanto con fines constructivos como destructivos y su principal inconveniente es su
autenticidad y confiabilidad, aunque -hay que apuntarlo- no deja de ser una gran herramienta de la
actualidad. Si bien quiz esos medios de comunicacin no sean consecuencia directa de la
globalizacin, s se han presentado al mismo tiempo y estos han sido los cmplices del mundo
cambiante, globalizado y comercialmente abierto de hoy da.

Los avances del siglo XX en tecnologa, telecomunicaciones e informacin no tienen precedentes.

Las mquinas computarizadas, y los aparatos cada vez ms pequeos y potentes hoy constituyen
herramientas de trabajo importantes. Estos avances permiten tener acceso a una cantidad casi
infinita de informacin de cualquier parte del mundo en cualquier momento. Los principales
aparatos que ayudan a la comunicacin y que se convierten en cmplices de la globalizacin son
principalmente la televisin, la computadora y el telfono con marcas, por lo general expresadas en
ingls como consecuencia del trabajo de la mercadotecnia y de la dominacin estadounidense.
Recurdese por ejemplo un DVD, una palm, una lap top (compaq), un celular (tell-cell), internet (y
las pginas web) televisin va satlite o (Direc-tv) microchips, fibras pticas, etc. Los modernos
aparatos y mecanismos que pueden procesar y transformar sonidos, imagen e informacin son
generalmente de dominio de las grandes empresas, mientras que las pequeas empresas las utilizan
en menor medida.

2.4.2. SUS REPERCUSIONES EN MXICO

La globalizacin ha influido en Mxico a partir de los aos 80's (en particular en 1986 con la
entrada de Mxico al GATT). Desde entonces el pas acept algunas polticas que reflejan las
tradicionales medidas diseadas por el FMI: bajo el gobierno de Miguel de la Madrid85 se redujo el
dficit presupuestal del sector pblico, se acept gradualmente eliminar los controles de cambio y el
84

Eaton, David W. Ob. Cit. Pp.33

Hasta 1981, la economa haba crecido pero el gobierno haba tomado varios prstamos del exterior (14.7 mil
millones de dlares). El 17 de febrero de 1982, el peso se derrumb de 26 a 45 pesos por dlar, el 1 de agosto el
gobierno (an al mando de Lpez Portillo orden un aumento generalizado de precios, el 12 de ese mismo mes, se tuvo
que cerrar los mercados de cambio a causa de una fuga de capitales de hasta 300 millones de dlares diarios durante los
primeros de agosto, y aunque inicialmente Estados Unidos y EL FMI se negaron a participar en el rescate por que
Mxico ya le deba a los 13 bancos ms importantes de la nacin norteamericana, al 17 de agosto se anunci un paquete
econmico de rescate. Cuando los mercados de cambio se volvieron a abrir, el dlar se fue hasta 120 pesos por unidad y
alcanz los 135 en Noviembre.
85

57

gobierno orden aumentar los precios de bienes y servicios ofrecidos o subsidiados por el Estado
como tortillas, electricidad, telfono, agua y adems se aumentaron algunos impuestos. Hay que
sealar que eran medidas necesarias para evitar un colapso financiero mayor y que el presidente en
turno haba advertido en su discurso de toma de posesin que vendran aos difciles, ya que Lpez
Portillo, haba dejado un difcil camino en materia econmica al imponer un modelo econmico
nuevo a slo tres meses de terminar su mandato86. El 1 de diciembre de 1982, De la Madrid tom
la presidencia ya con bastantes problemas econmico-financieros. En 1988, al trmino de su
mandato, deja la economa mexicana con algunos avances pero slo en el nivel macro, mientras que
en los bolsillos de las personas el bienestar an no llegaba a ser satisfactorio87. Desde entonces, han
ido aprecindose en el pas algunas reformas en la administracin del pas que favorecen la
globalizacin, como la re-privatizacin de la banca, la apertura al sector elctrico (en 1992 con la
modificacin de algunos aspectos legales que tienden a canalizar la inversin privada hacia las
plantas generadoras de energa elctrica) y otras, pero el fondo de estas reformas estuvo sin duda en
el TLCAN. La divisin entre el norte y el sur de Mxico no es nueva, pero se ve acentuada por las
exportaciones vinculadas con el TLC [...]. El norte ha reemplazado al centro de la ciudad de Mxico
como el imn principal como consecuencia del enorme crecimiento que experimentan ciudades del
norte como Tijuana, Ciudad Jurez y Monterrey, mientras que los estados del sur se estancaron
desde hace tiempo, y el nuevo rgimen del libre comercio oblig al cierre de cientos de fbricas
pequeas y medianas en la ciudad de Mxico. Un efecto ha sido el crecimiento vertiginoso de la
economa informal que llega a representar un 12% del PIB y que produce una gran cantidad de
comerciantes ambulantes, que se traduce en una prdida de ingresos fiscales para el gobierno88.

Ciertamente hay otros grupos que tampoco han resultado ganadores en el proceso de apertura,
hecho que ha motivado diversos levantamientos, manifestaciones y protestas como la del Ejrcito
Zapatista de Liberacin Nacional (EZLN), las de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico
(UNAM)89 de los aos 90's en Mxico. A nivel internacional en 1999 y 2000 en las ciudades de
Seattle, Washington y Praga y en general en cada reunin de la OMC, el Banco Mundial y del
Fondo Monetario Internacional. La exclusin no se limita a unos cuantos: personas, grupos y
regiones han sido y continan siendo afectados por los nuevos modelos econmicos: El modelo
neoliberal excluye a los jvenes del mercado laboral; (La jornada 19 de abril de 1999, P. 27);
Amrica Latina reclama a pases ricos equidad comercial; (El Universal, 25 de Mayo de 2003, P.
1 y A-8); desarrollo regional desigual en Mxico con el libre comercio y la globalizacin (El
86

Riding, Alan. Ob. Cit.. P.184.

Una caracterstica ms de la globalizacin y el capitalismo es tener niveles aceptables y satisfactorios
macroeconmicos en el corto plazo, dejando la el bienestar y salud microeconmicos para un momento posterior.
88
Riding, Alan. Ob. cit. p.470.
89
El levantamiento del Ejrcito Zapatista de Liberacin Nacional fue ocasionado por el temor a la violacin de las
culturas indgenas, las fuerzas rebeldes se levantaron en armas el 1 de Enero de 1994, da de entrada en vigor del
TLCAN de Mxico con Canad y Estados Unidos. Por el lado de la educacin, se ha mencionado que los gobiernos
pasarn la educacin a manos del sector privado en el largo plazo a causa de las polticas neoliberales y la
globalizacin. El paro o huelga de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico durante casi todo el ao 1999 fue un
movimiento que rechazaba la privatizacin de la Educacin, so pretexto del alza en las coutas de inscripcin. Los
paristas, que eran principalmente los estudiantes decan defender la educacin pblica gratuita y argumentaban que tal
privatizacin era consecuencia de las nuevas corrientes mundiales de la globalizacin y el neoliberalismo. Si se desea
mayor informacin, consltese el diario La jornada de los meses abril y mayo de 1999 (en especial, el 19 de Mayo de
1999, P. 46). Existen an muchos ms casos de protestas similares y en todos esos casos se identifican las reacciones
de los grupos rechazados por la globalizacin.
87

58

financiero, 19 de junio de 2003. P. 13); y El modelo neoliberal, ajeno al inters de los pueblos
indios; (La jornada, 4 de junio de 2003. P. 13) El neoliberalismo produce nios de la calle en
centroamrica; (La jornada, 16 de Febrero de 1999. P. 56). Entre los temas actuales ms debatidos
sobresale el que cuestiona si la globalizacin conduce a una creciente desigualdad en el desarrollo
econmico y social de las regiones del mundo. [...] Si bien la diferencia en el ingreso es un
problema muy antiguo que precede a la globalizacin y se manifiesta en una desigualdad entre
pases, as como en el interior de stos, el tema cobra actualidad por la creciente preocupacin sobre
el futuro de un gran nmero de pases y de parte importante de la poblacin90.

2.4.2.1. ACUERDOS COMERCIALES NEGOCIADOS POR MXICO

La globalizacin tiene como fundamentos la apertura al comercio exterior, el capitalismo y la libre

competencia. Mxico es un pas que tiene muchos tratados comerciales con otros pases. Ha
negociado acuerdos comerciales con: Amrica del norte (Canad y Estados Unidos), Chile, Bolivia,
el grupo de los tres (con Venezuela y Colombia) y el tringulo del Norte. De Centroamrica
(Guatemala, Honduras y El Salvador), Costa Rica, Nicaragua, Israel y la Unin Europea. Tambin
entr a la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) el 18 de Mayo de
1994, cuyos objetivos son la expansin de la economa y del empleo, el aumento del nivel de vida
en los pases miembros, la estabilidad financiera, la sana expansin econmica mundial y el
incremento del comercio mundial multilateral91.

La apertura comercial es una poltica econmica de gran envergadura y de largo plazo, permitir
aumentar los niveles de vida. La cuestin es para cuntos y para cundo. Para el punto de vista de
los globalifbicos es el sacrificio del mercado y empresas nacionales a favor de capitales
extranjeros y una pequea elite nacional.

Mxico ha firmado hasta la fecha tratados comerciales con 32 pases y en un futuro cercano firmar
un TLC con Japn, lo que muestra que ha adoptado una intensa apertura comercial al exterior. En
16 aos ha conseguido distintos acuerdos bilaterales, regionales y multilaterales92. Como se podr
notar, cada vez se hace con mayor frecuencia, algunos de ellos son:

90

Romero Hicks, Jos Luis y Molina Medina, Roberto. El sistema econmico global y las oportunidades de crecimiento
para los pases en desarrollo. Artculo de la revista Comercio Exterior. Editada por el Banco Nacional de Comercio
Exterior (Bancomext). Enero de 2003, Mxico, P. 42.
91
Los firmantes originales de la OCDE de 1960 son: Alemania, Austria, Blgica, Canad, Dinamarca, Espaa, Estados
Unidos de Amrica, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases Bajos, Portugal, Reino
Unido, Suecia, Suiza y Turqua. Posteriormente se han unido otras naciones: Japn (1964), Finlandia (1969), Australia
(1971), Nueva Zelanda (1973) y Mxico (1994), un total de 25 pases.
92
El Universal Martes 2 de septiembre de 2003 Seccin B, pp. B-1 y B-2. Mxico 2003.

59

Tabla 30. Acuerdos comerciales negociados por Mxico

PASES, REGIONES U ORGANIZACIONES CON TIP DE ACUERDO
ACUERDOS COMERCIALES CON MXICO
1. OMC
Ingreso de Mxico al GATT (OMC desde 1995)
2. TLC con Chile
Cambia a Acuerdo de Complementacin Econmica
3. APEC
Mxico se incorpora al APEC
4. Estados Unidos y Canad
Entra en vigor el TLCAN
5. Bolivia
TLC
6. Costa Rica
TLC
7. Colombia y Venezuela
TLC del grupo de los tres (G-3)
8. Nicaragua
TLC
9. Unin Europea
TLCUE
10. Israel
TLC
11. Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza
TLC con la zona europea denominada EFTA
12. El Salvador, Guatemala y Honduras
TLC de Mxico con el Tringulo del Norte
13. Brasil
Acuerdo de Complementacin Econmica
14. Mercosur
Dos acuerdos de Complementacin econmica

ENTRA
EN VIGOR
1986
1992
1993
1994
1995
1995
1995
1998
2000
2000
2001
2001
2002
2002

La cantidad de acuerdos comerciales y las posiciones favorables en materia macroeconmica de los

ltimos aos, han hecho pensar que Mxico est preparado para entrar al grupo de los ocho pases
ms ricos del mundo (G-8), no obstante, no se debe perder de vista la disparidad en la distribucin
de la riqueza, que aqueja a muchas personas y empresas. Adems, algunas negociaciones no han
resultado favorables para los mexicanos, tal es el caso de los desacuerdos en materia agrcola93.

2.5. REPERCUSIONES DE LA GLOBALIZACIN

2.5.1. EN LAS EMPRESAS EN GENERAL

Aunque casi todos los analistas econmicos coinciden en que las transnacionales son la fuerza
motriz de la economa mundial, las instituciones centrales de las inversiones internacionales, las
transacciones financieras y el comercio mundial94, el fenmeno de la globalizacin crea una
creciente interdependencia mundial y se puede ampliar a tres manifestaciones o ejes fundamentales
que son su causa y a la vez su consecuencia:

93

El contraste que se marca en ste prrafo est basado en los diarios mexicanos: El financiero Lunes 2 de Junio de
2003, pp.1, 2, 4 y 18; 19 de mayo de 2003, pp. 26 y 32; 29 de Mayo de 2003, pp. 1, 2 y 5; The News 27 de Junio de
2001 P. 30; y La jornada 30 de abril de 1999, pp. 1, 23 y 25 y 26. Las desventajas para Mxico respecto del TLC se han
dado principalmente en el sector agrcola, informacin que se puede encontrar en el diario El financiero 2 y 12 de Mayo
de 2003, p. 15.
94
Petras, James. Construccin imperial y dominacin. Artculo del diario La jornada Domingo 27 de Julio de 2003. P.
28. Mxico.

60

Expansin de comercio: Los intercambios mundiales aumentan constantemente desde 1950,

estimulados por las polticas y clusulas de acuerdos como el GATT o la OMC y de tratados
comerciales como el TLCAN. De acuerdo al FMI, entre 1989 y 1998, la circulacin de dinero que
se refiere a intercambios nacionales aument 6.5% anualmente95. Ms en particular: "durante los
primeros aos del TLCAN, el comercio trilateral creci 128%"96.
Aumento espectacular de las inversiones. Los adelantos en la ciencia de la computacin y de la
informtica, as como el uso del telfono y la intenet por una parte y por la otra la apertura a las
inversiones extranjeras, incrementan y catalizan el movimiento de capitales. Surgen entonces los
"capitales golondrinos", que arrastran en sus crisis a economas completas de los pases, como el
efecto tequila en Mxico a fines de 1994 y principios de 1995, el efecto dragn en Asia en 1997, el
efecto vodka en Rusia en 1998, el efecto samba en Brasil en 1999 o el efecto tango en Argentina en
200297.
Compaas transnacionales: Muchas corporaciones tienen un papel decisivo en las economas
nacionales, su rpida difusin y crecimiento el acceso a la comunicacin y transporte, con materia
prima y mano de obra baratas y con ventajas fiscales les permiten invertir y generar ms ganancias.
Un efecto colateral es que los productos no tienen una nacionalidad definida, ya que, por ejemplo
un auto puede estar diseado en Alemania, ensamblado en Mxico, con partes originarias de Brasil,
y ser vendido en muchos pases.

2.5.2. EN LAS EMPRESAS EN MEXICO

Las pequeas empresas estn ms propensas a sufrir los reveses de la globalizacin, razn por la
que los gobiernos en general tienden a tener cierta consideracin para apoyarlas. Las organizaciones
econmicas de micro y pequeas representan un papel importante en las economas en cuestin de
capacidad de produccin y empleo; si adems se considera que representan ms del 90% del total de
unidades econmicas, se tiene que su competitividad es importante para el desarrollo de la
economa nacional en su conjunto. Las grandes empresas tambin representan un importante campo
en la economa, si bien constituyen en trminos numricos menor proporcin, su tamao indica que
ocupan una buena cantidad en cuestin de empleo, adems son la punta de lanza en innovaciones
tecnolgicas, y las que aportan altos ndices en los indicadores macroeconmicos.

95

Clavijo Lpez, Pablo et al. Ob. Cit. Colombia, 2001.

Fuente: Secretara de Economa con datos de Banxico, USDOC y Statics Canada.
97
Las naciones en general y el G-8 en particular, han tomado medidas para frenar el arrastre de stos efectos y crisis por
ejemplo, se han planteado fondos regionales de estabilizacin para trabajar contra la agitacin financiera mundial y
propuestas para frenar la crisis, que ha provocado una hilera de desastres financieros, incluyendo la peor
desaceleracin econmica en Japn desde la Segunda Guerra Mundial, el colapso de la economa rusa y una depresin
en Indonesia que podra lanzar a 100 millones de personas a la pobreza y que ahora amenaza con extenderse a
Latinoamrica; segn menciona el diario La jornada del Domingo 4 de Octubre de 1998, pp. 16, 17. Algunas otras
citas que comentan indirectamente algunos de estos efectos aparecen en El financiero del lunes 2 de Junio de 2003 en la
pgina 1-A y El economista del Jueves 10 de abril de 2003 P. 20.
96

61

Algunas compaas mexicanas estn siendo reconocidas fuera del pas aprovechando sus fortalezas
y ventajas, un caso interesante lo constituye Llantas Tornel, sello mexicano de gran tradicin, que
slo ha logrado retener en Mxico a sus consumidores en el segmento rudo de camionetas de
trabajo. Sin embargo, la calidad de su producto est siendo reconocida en Estados Unidos al
venderse como si fuera local, aunque con el respaldo de una firma del vecino pas con la cual
Tornel tiene contrato de maquila. Cabe destacar que los neumticos nacionales superan estndares
internacionales de resistencia por estar diseados y fabricados para uso rudo en malas carreteras y
calles como las nuestras. Sin embargo, en la categora general de llantas ninguna marca tendra
credibilidad... salvo que se creara la categora de 'rudas' para todo camino; en tal caso, el aval del
pas marca dara un valor agregado. Podemos decir, [por poner otro ejemplo], que nadie mejor que
Maseca para liderear globalmente el mercado de la harina de maz, proviniendo del pas 'de las
tortillas'. Del mismo modo, Cemex ha tenido un gran xito como una de las principales
multinacionales mexicanas y Bimbo (que en 1946 empez con 36 trabajadores) como una slida
marca de alimentos. Sin embargo, difcilmente podran haber logrado algo digno de mencionar en el
negocio de la telefona o la informtica. La mayora de la industria mexicana est en condiciones
prematuras para lanzarse a la feroz competencia del mercado global, pero tenemos sellos que con la
estrategia adecuada pueden llegar a ser marcas importantes98.

2.5.3. EN LA PRODUCCIN Y LA PRODUCTIVIDAD

Durante los ltimos 50 aos del siglo XX, Mxico ha experimentado una creciente disparidad en la
disposicin de tecnologa. Mientras que en las grandes empresas se tienen altos ndices de
productividad e innovacin tecnolgica, en las pequeas empresas se trabaja an la produccin
artesanal en su mayora.
El papel del Estado es decisivo; desde fines de los 70's comenz a depender de los ingresos por
conceptos de petrleo, en 1976 se increment significativamente la introduccin de capitales
voltiles (golondrinos). La dependencia de los precios del oro negro que, aunados a la globalizacin
lo hacen un pas dependiente del mbito internacional. Ya en la dcada de los 90's y ms an a
principios del siglo XXI se han hecho esfuerzos por impulsar los pequeos negocios, que,
desafortunadamente, no han consolidado el repunte de estas empresas. Ejemplos de tales esfuerzos
son el Programa Nacional de Capacitacin y Productividad publicado en 1984, el Pacto para la
Estabilidad y Crecimiento Econmico (PECE), el Acuerdo Nacional Para la Elevacin de la
Productividad de 1990 a 1991, el Programa Para la Modernizacin y Desarrollo de la Industria
Micro, pequea y Mediana de 1991 a 1994 por la SECOFI y la Nueva Cultura Laboral del ao
2002. En los 90's, Mxico ha sustituido totalmente su modelo de desarrollo tecnolgico industrial
adoptando como estrategia el libre comercio.
A pesar de los esfuerzos, muy poco se ha avanzado, pues an no se tienen en Mxico las
caractersticas competitivas que permitan una competencia en condiciones de igualdad frente a sus
vecinos con los que ha signado el TLCAN. Aunque las grandes empresas mexicanas tienen buenos
98

Homs, Ricardo. Globaliza tu marca. Artculo publicado en la revista Expansin. Grupo MEDCOM S. A. DE C. V.
Mxico, 16 de Abril de 2003. Pp. 96, 97. Si se desea informacin completa sobre Bimbo, ver el artculo de Servitje,
Roberto. Lecciones de liderazgo. Publicado en la revista Expansin. Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. Mxico, 11 de
Junio de 2003. Pp. 88 a 97.

62

ndices de competitividad, stos an son ms bajos que los de las grandes corporaciones de Canad
y Estados Unidos. Un cambio es necesario pero no slo en la consecuencia ltima, que son los
ndices de produccin y productividad sino en una mentalidad que modifique el origen de esos
ndices.
Las ventajas de una apertura comercial no son para todos los participantes, por ejemplo, Mxico ha
tenido un saldo negativo en el campo tras cinco aos del TLC99. Cuando en una entrevista se le
pregunt a un funcionario de Oxfam, asociacin presente en 110 pases con programas de
desarrollo, asistencia alimentaria y humanitaria, cul sera su crtica al proceso de globalizacin en
Mxico, l contest: el gobierno [mexicano] opt por acelerar su participacin en un mercado
integrado por Estados Unidos y Canad, y se abri a la importacin de productos agrcolas e
industriales. El precio del maz baj 50% en los ltimos aos y dos millones de mexicanos dejaron
de producir. Eso conlleva a una crisis, porque no hay empleo productivo para esas familias. La
transicin fue manejada quiz de una manera demasiado abrupta, sin tomar en cuenta los resultados
de una apertura tan rpida100.
La apertura comercial en sus trminos ms sencillos significa la libertad para comprar y vender
bienes y servicios en otras naciones con las mnimas restricciones a los precios que fije la oferta y la
demanda. En la actualidad, empresas mexicanas compiten con otras de diversos pases, en especial
con las de los pases con los que Mxico sostiene tratados de libre comercio. Esta competencia
abierta requiere una estructura industrial y empresarial ms preparada. Claro que esto comienza con
una sociedad con mayor educacin (o acadmicamente ms preparada) que resulte en capacidades
tcnicas y profesionales ms avanzadas, pero tambin exige una sociedad con principios y valores
que manifiesten respeto por los dems. La competitividad es un compromiso de todos. En Mxico
se requiere una infraestructura de alto nivel en todos los servicios pblicos y privados y no slo las
grandes y medianas empresas deben impulsar estas caractersticas de trabajo. Las organizaciones
econmicas pequeas y micro tambin deben estar preparadas para satisfacer de la mejor manera las
demandas de bienes y servicios.
La globalizacin ha generado preocupacin en los ndices de productividad, que en muchas
ocasiones ocasiona desempleo. En una revista de anlisis financiero se seala que la apertura
econmica que ha experimentado la economa mundial en las ltimas dcadas, ha dado como
resultado una bsqueda de los pases por aumentar su competitividad como medida para tener
acceso a nuevos mercados; se menciona en esa misma publicacin que una de las exigencias de la
globalizacin es el incremento de la competitividad, que pasa necesariamente por un incremento
de la productividad. Si se estima el crecimiento promedio de la productividad para el periodo 1988
a 2000, se observa que la mayor parte de las ramas [productivas en Mxico] obtuvieron un
crecimiento positivo de la productividad pero desgraciadamente generaron poco empleo, o incluso
como en el caso de la industria del hierro y del acero se genera un fuerte desempleo. Esta situacin
obliga a repensar cmo se estn realizando los procesos de modernizacin y elevacin de la
productividad, ya que se ha optado por una salida fcil de incrementar la competitividad por la va
de ajustes en el nivel de personal. En este sentido se ha alentado la prctica de aumentar la
productividad por la va del despido masivo de trabajadores. Esta perspectiva es contraria a la
99

La jornada. Mircoles 19 de mayo de 1999. P. 23.

Entrevista hecha por Carrin, Carmen a Offenheisser, Raymond. Presidente de Oxfam para Amrica. Se public en
la revista Expansin, Grupo MEDCOM, S. A. DE C. V. Mxico, 23 de Julio de 2003. P. 66.
100

63

competitividad de largo plazo.101 Al igual que en Mxico, alrededor del mundo se toman las
mismas medidas desafortunadamente. Tambin se ha desatado una competencia para atraer los
capitales extranjeros de inversin, que no sean capital especulativo. El ms claro ejemplo de pases
que han utilizado esta estrategia es China102, ofreciendo un conjunto de atractivos incentivos que
incluyen103:








Esquema diferenciado de tasa de impuesto sobre la renta basado [proporcionalmente] en el

monto de inversin, empleos generados y reinversin. Estas tasas van desde 0% hasta 24 %.
Exencin o reembolso por pago de aranceles a productos de exportacin.
Bajos costos laborales indirectos (seguridad social, prestaciones).
Estmulos o crditos fiscales a la capacitacin.
Certidumbre en el rgimen fiscal (cambia cada 20 aos).
Costo nulo del terreno y la construccin de la planta para ciertos sectores estratgicos.

En Mxico, se ha impulsado el crecimiento por medio de empresas maquiladoras. Durante los

ochentas y parte de los noventas, este esquema permiti el establecimiento de miles de estas
empresas [maquiladoras], con los consecuentes beneficios en trminos de empleo. Sin embargo, la
evolucin del costo de mano de obra mexicana, as como la terminacin del rgimen para ste tipo
de empresas tal como se cre, ha provocado la migracin de muchas de stas maquiladoras,
principalmente a pases del sureste asitico. La poltica del gobierno federal no se ha traducido en
beneficios tangibles, pues la inversin privada no ha fluido con el dinamismo esperado a causa de
los siguientes factores104:






Exceso de trmites para la operacin de empresas

Dificultad para tener acceso a financiamiento competitivo
Costos superiores a los internacionales en insumos producidos en mercados no competitivos
Altos costos de transporte por falta de inversin en infraestructura
Deficiencias en el sistema fiscal

2.5.4. EN LAS PEQUEAS EMPRESAS: VENTAJAS Y DESVENTAJAS

El ser de tamao pequeo representa ventajas para ajustarse a una demanda especfica o de ciertas
caractersticas ya que normalmente se abarca un mercado local y se pueden satisfacer demandas
especficas y normalmente hacen sus operaciones en el comercio al detalle. Un aspecto que las
caracteriza es su heterogeneidad, es decir la diversidad de los giros a los que se dedican. Por otro
lado, la pequea empresa es importante para el desarrollo de la economa en general, pero tambin
es la que ha sido ms afectada con la globalizacin, vista desde dos perspectivas: a) si abastecen a
grandes corporaciones, stas les compran a plazos de pagos diferidos y b) al comprar su materia
101

Ruiz Durn, Clemente. El redimensionamiento del Desarrollo sectorial. Revista El mercado de valores. Diciembre
2002, p. 7. Nacional Financiera, Mxico.
102
Comercio e inversin, pivotes del crecimiento de China. La adhesin de China a la OMC, en Octubre de 2001,
motiva una rpida expansin de su comercio y la afluencia de inversin extranjera directa. El financiero 12 de mayo de
2003. Mxico, P. 63
103
Ruiz, Roco. Poltica econmica de competitividad. Revista El mercado de valores. Diciembre 2002, pp. 11-15.
Nacional Financiera, Mxico.
104
Idem.

64

prima les requieren pagar de contado por que no son sujetos de crdito. A continuacin se
analizarn otras ventajas y desventajas de las pequeas empresas.
VENTAJAS
Reorganizacin estructural y crisis nacionales. Las empresas grandes son ms vulnerables a los
movimientos de la economa, en cambio, las pequeas son flexibles, la experiencia en varios pases
es que las pequeas empresas han soportado las crisis por su capacidad de adaptacin. Sus
estructuras administrativas son ms pequeas y las prdidas para sus dueos no son cuantiosas.
Innovacin. Normalmente las empresas pequeas tienen mayores posibilidades de adaptar su
producto a las necesidades reales del cliente. Estando en contacto directo con l y situndose en las
primeras fases del ciclo del producto, son ms hbiles para innovar, si bien tienen problemas para
conseguir tecnologa de punta y obtener grandes crditos.
Flexibilidad. Les permite efectuar modificaciones rpidas en la produccin y emprender varias
actividades simultneamente, lo que les permite tener un factor -mnimo- adicional de
competitividad frente a las grandes.
DESVENTAJAS

Las pequeas empresas sufren normalmente de una organizacin defectuosa y miopa para mirar al
largo plazo. Sus problemas fuertes se derivan en muchas ocasiones de su falta de efectivo y la
insuficiencia de mano de obra calificada y directivos aptos para planificar y orientar su crecimiento.
Algunos otros problemas adicionales les agobian: la imposibilidad de negociar prstamos altos
origina que los costes sean relativamente mayores. Adems, experimentan problemas para
diversificar los riesgos, en ocasiones por la ignorancia de sus administradores, y los bancos o las
instituciones financieras carecen de informacin o de confiabilidad en la que se les proporcionan,
haciendo ms difcil el crdito.
Economas de escala. El tamao ptimo de las empresas se basa en el estudio de las economas a
escala* y la ley de los rendimientos decrecientes**. Conceptos que explican la tendencia al crecimiento de las empresas y su concentracin interna. Las nuevas tecnologas favorecen el crecimiento
de las empresas pero en las pequeas empresas las economas a escala son una desventaja
comparativa al tener problemas de espacio y no aprovechar la estabilidad de los costos fijos.
Financiacin. Una de sus principales desventajas es la dificultad para conseguir crditos que les
permitan adquirir tecnologa para su desarrollo. A la larga esto se convierte en un crculo vicioso al
no tener los medios tcnicos y tecnolgicos que les permitan tener ganancias y capital. Un factor
adicional cuando consiguen un crdito es su coste mismo. El coste de los prstamos para las
pequeas empresas es proporcionalmente mayor que para las grandes. Sus principales
*

Que consiste en la disminucin del costo medio de produccin conforme aumenta el tamao de la planta y de la
produccin.
**
La ley de los rendimientos decrecientes se refiere a que los incrementos resultantes en el costo de produccin total
sern cada vez ms pequeos cuando los costos fijos, que permanecen siempre en un mismo nivel, se dividen entre los
costos variables cuando aumenta la tasa de produccin.

65

consecuencias son las dificultades para invertir en investigacin, formacin, mejora de la calidad y
tecnologas que les permitan crecer105.
Coste del cumplimiento de las reglamentaciones. Para las pequeas empresas el cumplir con las
leyes fiscales y de otros tipos, supone un coste proporcionalmente mayor. En algunas ocasiones
tienen que pagar asesores fiscales y /o costes de tiempo y en muchos casos el empresario pequeo
no tiene experiencia o preparacin acadmica para las formalidades fiscales y experimenta un
sentimiento de frustracin y temor de cometer errores o de tener una auditora fiscal.
Factores econmicos. Como consecuencia de su baja produccin tanto en lo cualitativo como en lo
cuantitativo, la pequea empresa soporta costes medios ms altos que la grande. El hecho de
requerir menos materia prima que las grandes, les produce no poder aprovechar descuentos por
comprar en grandes cantidades. Aunque han surgido en los ltimos aos asociaciones de empresas
para abatir conjuntamente costos diversos, an sigue siendo un factor que absorbe
proporcionalmente mayor de sus ganancias.
Problemas de administracin. La falta de personal competitivo en su administracin genera
transtornos en el corto y en el largo plazos. Sus pobres capacidades comerciales, su falta de
estrategias, de planeacin a largo plazo, insuficiencia de conocimientos contables, tcnicos y la
dificultad para accesar a mercados mayores hacen que permanezcan en un crculo vicioso.
Intervencin del Estado. Algunos efectos negativos de la economa pueden ser atenuados o
incluso neutralizados por el Estado si las autoridades toman medidas para beneficio de las pequeas
empresas. La percepcin del gobierno respecto a la necesidad y eficacia de las disposiciones
referentes a pequeas empresas es diferente en cada pas. Adems la poltica econmica puede
variar considerablemente incluso en regiones o pases con similitudes en estructuracin y actividad
de sus empresas. La importancia que se les concede vara incluso con el tiempo.

Los gobiernos de los pases tienen diferencia en cuanto a la cantidad de medidas y dispositivos
particulares para apoyar a las empresas. Algunas naciones como Canad, Espaa y Francia optan
por medidas especficas y completas para apoyarlas, facilitando su creacin y desarrollo, mientras
que otros se muestran ms limitados en este campo, tal es el caso de Dinamarca, Islandia y Nueva
Zelanda, que tienen escasa intervencin por parte del sector pblico106. Algunos ejemplos de pases
que han adoptado la neutralidad en tal apoyo son Suecia, Dinamarca y Noruega. En Mxico, El
futuro depende en gran medida de la capacidad para transformar las pequeas y medianas empresas
en organizaciones competitivas. Los agrupamientos regionales (algunos les llaman clusters) han
motivado a la reflexin sobre los procesos de industrializacin al vincular nuevas variables
relacionadas con la competencia y cooperacin. La exportacin mexicana de muebles rsticos de
madera en Puebla ha tenido un crecimiento anual de 18.5% de 1993 a 2000107.
105

El crdito en Mxico para las pequeas y medianas empresas se canaliza por medio de Nacional Financiera (Nafin),
Fira y, en menor medida el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), instituciones responsables de entre el
85 y 93% del crdito que llega a este tipo de empresas. Segn comenta la directora de Productos electrnicos en Nafin,
Lozano, Luz Stella. Fuente: Revista Expansin Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. Mxico, 22 de Enero de 2003. P. 56.
106
OCDE. Ob. Cit. P. 7.
107
Segn lo relata Domnguez Ros, Mara del Carmen en la revista Comercio Exterior. Julio de 2003. Vol. 53. Nm. 7.
Editada por el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext). Mxico. Julio de 2003. Pp. 657-664. El artculo
detalla la informacin, el presente es nicamente una idea simplificada.

66


CAPTULO III
LA ADMINISTRACIN Y LA CALIDAD

n el entorno mundial actual pueden ser observadas corrientes diversas sobre cmo mejorar la
posicin de una empresa. Sin duda la utilizacin de la computadora ha sido una herramienta
muy poderosa en diversos campos, no obstante, an se siguen teniendo carencias de diversos
tipos y magnitudes. El problema es que el hombre an tiene necesidad de mejorar en sus actividades
cotidianas, y no se pueden erradicar los conflictos y los errores definitivamente, no obstante, s se
puede hacer bastante por mejorar las labores y tener mejoras significativas. En la bsqueda de dicha
superacin, las teoras aplicables a las organizaciones se han multiplicado, y se tienen diversas
contribuciones que sirven para la toma de decisiones: tanto aportaciones de tcnicas cualitativas
orientadas a la conducta social (por ejemplo las de relaciones humanas, comportamiento y cultura
organizacionales), como las relativas a la aplicacin de mtodos cuantitativos enfocadas a las tareas
y las operaciones (como la investigacin de operaciones, la ingeniera financiera y la reingeniera).
Se precisa hallar la tcnica adecuada que solucione los problemas segn su tipo y mejore las
condiciones de la empresa. Hoy da se tiene mayor necesidad de tales mejoras en vista de la
competencia abierta y la globalizacin de las economas.
Desde que se acercaba el fin del siglo XX, el estudio de la Calidad ha tomado una creciente
importancia y ms recientemente ha sucedido lo mismo con la apertura de mercados. Para afrontar
los retos que implica la gestin empresarial existen diversas teoras, como la Administracin por
Objetivos, el Desarrollo Organizacional, la Calidad, Productividad y Competitividad, la
Reingeniera, entre muchas otras, siendo todas estas propuestas complementarias y tiles, pero en
este trabajo se propone un modelo de calidad, en virtud de que posee mejores atributos y mayor
viabilidad para ser implantados en la realidad mexicana y de la importancia que ha cobrado en las
ltimas dcadas la calidad total, en parte a consecuencia de la apertura comercial. Ahora bien,
algunas empresas grandes y pequeas tienen ya certificaciones de calidad, pero slo en algunas de
sus reas, y sera mejor si se aplica la calidad en todos sus procesos, como se analizar en el
transcurso del presente trabajo. Se estudiarn las repercusiones que tiene la calidad en diferentes
aspectos de la vida, pero haciendo nfasis a su influencia en la produccin, ya que nos interesa su
repercusin en la empresa manufacturera.
El presente trabajo har una representacin grfica o descripcin esquemtica de calidad como
propuesta que ayude a las pequeas empresas a hacer frente a la globalizacin y a la desventaja de
las caractersticas de oferta de bienes y servicios que tiene en comparacin con la oferta de la gran
empresa.

67

3.1. LA ADMINISTRACIN.

on frecuencia se considera que administrar y dirigir son la misma actividad. Aun cuando la
direccin es una funcin de los administradores, nadie puede poner en duda que administrar
implica algo mas que, simplemente, dirigir. Administrar implica planear, determinar una estructura
organizacional que ayude a las personas en el cumplimiento de sus tareas e integrar la estructura de
la organizacin con las personas competentes. Mas an, todas las funciones administrativas de
poco servirn si los administradores no comprenden al factor humano y no saben cmo
dirigir a las personas.

La administracin es el proceso de hacer que las cosas se realicen por medio de otras personas.
Esta palabra se forma del prefijo ad que significa hacia y de ministratio, que viene a su vez de
minus, comparativo de inferioridad; la etimologa nos da pues la idea de que sta se refiere a una
funcin que se desarrolla al mando de otra persona.108. Koontz y ODonnell nos dicen que es la
direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes109. Henri Fayol (considerado por muchos padre de la administracin
moderna) dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Los
administradores hacen las cosas por medio de otras personas. Para alcanzar sus metas, toman
decisiones, asignan recursos y dirigen a las actividades de otros. stos administradores trabajan en
una organizacin, la cual se puede definir como una unidad social coordinada de manera
consciente, compuesta por dos o ms personas que funciona con relativa constancia a efecto de
alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

La administracin comprende la coordinacin de [personas] y recursos materiales para el logro de

ciertos objetivos, es un proceso planeacin, organizacin, direccin y control de actividades que
tiene cuatro elementos bsicos: 1) direccin hacia objetivos, 2) a travs de las personas, 3) mediante
tcnicas y 4 ) dentro de una organizacin 110.

Resumiendo las definiciones anteriores, puede considerarse que la administracin es una actividad
que consiste en la coordinacin del trabajo de personas aplicando diversas tcnicas para llegar a las
metas de la empresa. Las tareas son diversas y por lo tanto se requiere de personas con
conocimientos especficos, pues la contribucin de cada una de ellas redundar en los resultados.

Las personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas son sus administradores. Todos los administradores cumplen
cuatro funciones bsicas: planear, organizar, dirigir y controlar. Planear sirve para definir las metas
de la organizacin, establecer una estrategia global para alcanzar esas metas y jerarquizar los planes
108

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Empresas. Ed. Limusa. Mxico. 1986. Pp. 15, 16.
Koontz, Harold, ODonnell, Cyril, y Weihrich, Heinz. Principios de administracin. Ed. Mc Graw Hill. 3. Edicin.
Mxico. 1990. P. 2.
110
Foremont, Kast y Rosenweig, James. Ob. Cit. P. 18.
109

68

para integrar y coordinar las actividades. En la etapa de organizar es diseada la estructura de la

organizacin y se definen qu actividades realizara cada uno, quin depender de quin y dnde se
tomarn las decisiones. La etapa de la direccin es dirigir y coordinar a las personas de la
organizacin; un administrador que motiva a los subordinados, dirige las actividades de otros, elige
el canal ms eficaz de comunicacin y resuelve los conflictos de los miembros. El control es el
seguimiento acerca del rendimiento de la organizacin, se requiere comparar el rendimiento real
con las metas que se haban establecido. En caso de que hubiere desviaciones, la labor de los
administradores es volver a encauzar la organizacin hacia las metas111.

3.1.1. BREVE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

La administracin es tan antigua como la humanidad misma en virtud de que es una actividad ligada
al hombre, es decir, es una actividad social. Obsrvese por ejemplo que todas las culturas han
establecido de una u otra forma sistemas administrativos, traducidos en tcnicas de trabajo, maneras
de transmitir rdenes, premios y castigos, formas de gobierno sobre su propia poblacin y
estrategias para conquistar otros territorios y sociedades. "Los imperios chino y egipcio dividieron
el trabajo en especialidades y rangos, reclutaron y entrenaron a los trabajadores, impusieron
obediencia por medio de premios y castigos y llevaban registros de sus actividades. Los sumerios
(antepasados de los babilonios) y los romanos llevaban a cabo actividades similares"112.

Si pasamos a una poca ms reciente, la revolucin industrial del siglo XVII marc la pauta de
inicio de la administracin actual, con el crecimiento de la poblacin y en consecuencia el aumento
de la demanda, se amplan los talleres, se ocupan ms obreros y se amplan los lugares de trabajo, se
hicieron necesarias nuevas tcnicas de administrar y fueron formndose personas dedicadas
nicamente a administrar, no obstante, nada estaba an por escrito. A principios del siglo XIX se
fue haciendo necesario mayor capital al crecer la visin empresarial y el tamao de los centros de
trabajo y as nacieron las asociaciones mercantiles, con aportaciones cada vez mayores de dinero
para invertir en el crecimiento de las compaas. Fue as como nacieron las Sociedades Annimas
(S. A.), hacindose patente la necesidad de personas dedicadas a la administracin de recursos de
todo tipo (humanos, tcnicos, financieros, mercadolgicos y ms recientemente informticos) No
fue sino hasta fines del siglo XIX que Weber, Taylor y Fayol sentaron las bases de la
administracin formalmente dicha. Ellos fueron pioneros en poner en papel la teora de la gestin de
empresas. A partir de entonces se comenz a escribir sobre la administracin, Weber hablaba de "la
administracin burocrtica". Taylor propuso diferentes formas de incrementar la productividad y
Fayol propuso el proceso administrativo.

La "gran depresin" econmica de los aos 30 del siglo prximo pasado hizo necesario que los
gobiernos intervinieran con regulaciones en las actividades econmicas, la segunda guerra mundial
hizo necesario que se desarrollaran formalmente tcnicas para incrementar la produccin y por lo
111

Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones. Ed. Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A. 8 edicin. Mxico 1999. P. 3.
112
Anda Gutirrez, Cuauhtmoc. Ob. cit. P. 77.

69

tanto se desarroll bastante la teora administrativa. Algunos autores de libros bsicos sobre
liderazgo fueron Elton Mayo y Barnard con teoras del liderazgo administrativo. De 1945 a 1970
se incrementaron los programas de desarrollo de ejecutivos, la administracin por objetivos, la
investigacin de operaciones, el sistema de presupuesto por programas, la toma de decisiones, el
uso de la computadora, mejor tecnologa, actitudes, productividad y ciencia del
comportamiento113. Si pasamos a la actualidad, se habla de calidad total, reingeniera, la robtica y
dems temas de estudio que abren un gran escenario en el desarrollo de la administracin. Sin duda
en el futuro se desarrollarn ms teoras, pero todo se hace teniendo en mente un objetivo, de ah
que a lo largo de todas las definiciones de la palabra administracin se hace nfasis en el logro de
los objetivos por medio de la coordinacin de recursos.

3.1.2. LA DIRECCIN

El xito de una organizacin o grupo depende en gran medida de su (s) dirigente (s) o lder
(es). Trtese de comercio, gobierno, educacin, medicina o religin, la calidad de la direccin y
liderazgo de una organizacin determina la calidad de la organizacin misma. Los directores
exitosos se adelantan al cambio, explotan oportunidades con vigor, motivan a sus seguidores para
que alcancen grados superiores de productividad, corrigen el mal rendimiento y guan a la
organizacin hacia sus objetivos114.

La necesidad de coordinacin y control en las empresas hace imperativa la actividad

directiva. Las organizaciones existen para alcanzar objetivos y la organizacin misma como un todo
es un mecanismo de coordinacin y control. Las reglas, polticas, descripciones de puestos y
jerarquas de autoridad son instrumentos para lograr los objetivos; pero el directivo tambin
contribuye a la integracin de diversas actividades laborales, coordinando la comunicacin entre las
unidades de la organizacin, controlando actividades y verificando desviaciones que se alejan de la
norma. Ninguna cantidad de reglas y polticas puede ocupar el lugar del directivo con experiencia
que puede tomar determinaciones decisivas con rapidez.

En general, todos los grupos tienen un lder, ya sea formal o informalmente; ste lder es un
administrador cuya labor consiste en motivar a las personas para que contribuyan con eficacia al
cumplimiento de los objetivos de la empresa, y de paso, satisfagan sus propios deseos y
113

Ibdem. P. 78
La revista The Harvard Business Review expresa la importancia de la innovacin y la competitividad de este modo:
intensificar la competencia [o competitividad] condujo a las innovaciones y a niveles ms altos de productividad [...].
Nuestra investigacin muestra que los lderes en las industrias eran forzados a innovar agresivamente para proteger los
ingresos y las ganancias al enfrentar a la competencia. Fueron estas innovaciones -en productos, prcticas de negocios y
tecnologa- las que guiaron a obtener la productividad: en una economa dinmica es necesario un ciclo de competencia,
innovacin y crecimiento en productividad tanto en tecnologa como en el proceso de hacer negocios [...]. Nuestra
investigacin muestra claramente que donde la intensidad de competitividad era mayor, los productos y prcticas
innovadores proliferaban y la productividad creca enormemente, y donde la competitividad era restringida, la
innovacin se desvaneca y la productividad caa. Segn menciona Farrel, Diana en The Harvard Business Review,
Octubre de 2003. En el artculo La verdadera nueva economa. P. 106.
114

70

necesidades. El propsito de una empresa es precisamente que sus colaboradores contribuyan a

satisfacerlos con la gua de la direccin. En un sentido muy amplio, dirigir equivale a indicar el
camino a seguir. Esta palabra tiene origen griego: di: intensivo, regere: regir o gobernar. La funcin
administrativa de dirigir puede definirse como el proceso de influir en las personas para que se
afanen con voluntad y entusiasmo en el cumplimiento de las metas organizacionales115 .

Agustn Reyes Ponce define a la direccin como el elemento de la administracin en el que

se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, [...] y se vigila que se cumplan todas las rdenes emitidas116

Para George R. Terry, la direccin o el don de mando es la relacin en que una persona o
lder influye a otras para trabajar unidas, espontneamente en las labores relacionadas, para llevar a
cabo lo que el lder desea117

La importancia de la Direccin radica precisamente en el liderazgo y en la puesta en prctica de los

lineamientos establecidos en la planeacin y organizacin. La direccin eficiente es determinante en
la moral de los empleados y por ende en la productividad, tambin aterriza en las formas de
conducta ms deseables con los miembros del grupo social. Finalmente, la calidad de la direccin se
reflejar en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la
eficiencia de los sistemas de control. La direccin tiene un papel primordial en la calidad de la
comunicacin de la compaa, y por lo tanto en el clima organizacional.

La clave de la direccin es armonizar a las personas para que cumplan los objetivos de la
organizacin.

Entender las necesidades y motivacin de los recursos humanos en las empresas resulta
imprescindible para la actividad administrativa de direccin. La conceptualizacin que un dirigente
tiene de la naturaleza humana influye sobre su manera de motivar y de dirigir a sus subordinados,
sin embargo, ningn modelo sobre la naturaleza humana basta por s solo para comprender al
individuo en su conjunto; las personas no trabajan aisladamente, sino que, laboran en grupos en pos
del cumplimiento de objetivos personales y de la empresa. Sin embargo, no siempre estos
armonizan entre s. Es ms, hay ocasiones en que los objetivos de los subordinados y de los jefes no
se contraponen. Por tanto, una de las actividades ms importantes de los directivos consiste en
lograr que las necesidades de todos los individuos armonicen con las demandas de toda la empresa.
No es posible que un directivo utilice los deseos y los objetivos de sus subordinados en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa si para empezar, desconoce en qu consisten tales
deseos. Los colaboradores en la organizacin pueden bien satisfacer sus propios intereses y deseos
al mismo tiempo que colaboran para los objetivos y metas organizacionales, que se den cuenta de
ello y encauzarlos a lograrlo es una labor de los dirigentes en la organizacin.
115

Koontz, Harold, ODonnell, Cyril, y Weihrich, Heinz. Ob. Cit. Pp 513-578.

Reyes Ponce, Agustn. Ob. cit. P. 305.
117
Terry, George R. Principios de Administracin. Editorial CECSA. 10 impresin en Mxico. Octubre de 1978.
116

71

3.1.3. GRUPOS: FORMALES E INFORMALES.

La empresa es ms que un conjunto de personas aisladas, es un grupo en virtud de que son

dos o ms individuos que interactuan y son independientes, cuya reunin obedece a la aspiracin de
alcanzar deseos, metas u objetivos en comn. Los grupos pueden ser formales o informales. Formal:
significa definido por la estructura de la organizacin, con asignaciones que establecen tareas y
grupos de trabajo. En los grupos formales, el comportamiento que ha de observarse queda
estipulado por las metas de la organizacin y depende de ellas. En cambio, en los grupos
informales, son alianzas que carecen de estructura formal y que no han sido determinadas por la
empresa. Hay muchas razones por las cuales un individuo se une a un grupo. Las razones ms
frecuentes de afiliacin a un grupo son la necesidad de seguridad, estatus, interaccin, poder y
obtencin de metas.

Todo grupo tiene sus lderes formales y sus lderes informales. En ocasiones es la misma
persona quien acta como jefe (lder formal) y como lder (guiador informal). En ste ltimo caso
son individuos que gozan de cierta posicin especial y a quienes siguen los dems del grupo de
manera casi o totalmente natural. Alguien tiene que tomar la iniciativa para que todos reconozcan la
existencia de un problema comn que se debe resolver. A veces se distinguen dos lderes, uno, cuya
funcin es facilitar la tarea, y otro de relaciones humanas. El lder inicia la accin, facilita un
consejo y acta como enlace con el mundo exterior o macrosistema, que pueden ser otros grupos.

3.1.4. NECESIDADES Y MOTIVACIN

Una necesidad es un desequilibrio psicolgico que experimenta el hombre por la carencia de

algo. Esta carencia es el mayor motivador si se desea satisfacer, como para emprender grandes
tareas o empresas. Abraham Maslow118 hizo una clasificacin de las necesidades que son impulsan
o motivan al ser humano, principiando por las ms bsicas, son:
1.
Fisiolgicas. Consisten en requerimientos fsicos, tales como alimentos, dormir o
respirar. Si a alguien se le priva de estos satisfactores, su impulso por satisfacerlas sera mayor que
cualquier otro. El salario que las personas perciben por sus trabajos les ayuda a resolver estas
necesidades.
2.
De seguridad: incluyen el deseo de la seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.
Dentro de las organizaciones, stas se satisfacen con frecuencia por medio de seguro mdico,
programa de jubilacin, prestaciones y el suministro de equipos de seguridad para los empleados
que trabajan las zonas donde hay mucho peligro.

118

Maslow, Abraham H. Motivation and Personality. [Motivacin y Personalidad]. Nueva York: Harper and Row,
Publishers, 1954. 2. Edicin. pg. 46; Segn lo cita Robbins, Stephen p: Ob. Cit. Pp. 169, 170.

72

3.
Sociales: comprenden la necesidad de sentirse necesario. Estas se satisfacen con
frecuencia mediante la interaccin social, que permite que la persona d y reciba amistad y afecto.
Dentro de las organizaciones, los grupos informales desempean un papel clave para satisfacer estas
necesidades.
4.
De estima: las personas tienen una naturaleza dual, necesitan sentirse importantes y
deben recibir de los dems reconocimiento que respalde estos sentimientos. Los reforzamientos de
sta ndole generan sentimientos de confianza en s mismo y prestigio. La retroalimentacin
positiva de esta naturaleza se obtiene a menudo de compaeros del mismo nivel de la persona
dentro de la organizacin.
5.
De autorrealizacin: son definidas como el deseo de ser cada vez ms de lo que se es,
desde el punto de vista de la idiosincrasia, de convertirse en todo lo que es capaz de llegar a ser. A
este nivel, el individuo lucha por lograr todo su potencial en lo que respecta a autodesarrollo y
creatividad en el sentido ms amplio de la palabra. Se ha demostrado que la competencia y los
logros son ntimamente relacionados. Como resultado, los individuos tratan de satisfacer sus
necesidades de autorrealizacin, dominando su ambiente al aprender lo que son y no son capaces de
hacer, y al luchar por alcanzar todo lo que puedan mediante la bsqueda de metas moderadamente
difciles, pero potencialmente alcanzables.

Para esta teora hay cuatro suposiciones bsicas:

 Las necesidades de nivel ms bajo deben satisfacerse primero
 Una vez satisfecha una necesidad, ya no sirve como motivador
 En la mayora de los casos, varias necesidades afectan la conducta del individuo.
 Hay mas formas de satisfacer las necesidades de mas alto nivel que las de menor nivel.
Orden de las necesidades de la teora de Maslow

DE REALIZACIN
DE ESTIMA

SOCIALES
DE SEGURIDAD
FISIOLGICAS

73

Movido por la seguridad de encontrar un nuevo camino para llegar a tierras indias, Cristobal
Coln descubri Amrica hace poco ms de 500 aos. Sin duda que ste navegante estuvo motivado
por deseos, metas y objetivos diversos, pero por ahora lo que nos interesa es la motivacin.
Considerada como un reflejo del deseo que tiene una persona por satisfacer ciertas necesidades, la
motivacin es un proceso difcil porque las personas responden de manera muy distinta a los
mismos estmulos. Maslow aseguraba que satisfaciendo las necesidades de primer orden le
motivador llegaba a ser las del orden siguiente, por ejemplo, si las necesidades fisiolgicas eran
satisfechas, la preocupacin o el motivador se encontraba en las necesidades de seguridad, y cuando
se tuviese una buena parte de las necesidades de seguridad satisfecha (an cuando no totalmente), el
motivador llegara a centrarse en las necesidades sociales, y as sucesivamente. Las crticas a este
modelo han sido en su mayora que una persona puede estar satisfaciendo las necesidades de un
mayor orden (por ejemplo las de estima) an sin haber cubierto las de primer orden (por ejemplo las
de seguridad).

3.1.5. EL FACTOR CLAVE: LIDERAZGO

Segn comenta Robbins, el liderazgo tiene un papel central en el comportamiento del

grupo, pues es el lder quien normalmente dirige hacia la consecucin de metas. Por lo tanto, una
capacidad predictiva ms adecuada ser til y mejorar el rendimiento del grupo119. Aunque, al
parecer todo el mundo est de acuerdo en que el liderazgo implica un proceso de influencia, suele
haber diferencias al decidir si el liderazgo no debe coartar (a diferencia de que se deben usar) la
autoridad, las recompensas y los castigos para ejercer influencia en los seguidores. La mayora de
los estudiosos de la administracin consultados en ste trabajo argumentan que el liderazgo y la
administracin son diferentes.

En efecto, el liderazgo es ms que simplemente la administracin de las organizaciones, el

liderazgo implica no slo la gestin, sino el encauzar a las personas para que cumplan las metas de
la organizacin, infunde nimo, fuerza y espritu de equipo, as que un lder puede ejercer gran
influencia de manera importante en las metas organizacionales. Sin embargo no debe olvidarse el
contexto, pues no todos los xitos o fracasos son resultado directamente del lder, ya que existen
factores que pueden influir en la historia de una empresa. Considrese por ejemplo la gran
depresin de 1930 a nivel mundial o la crisis que provoc el error de diciembre en Mxico en
1994, donde difcilmente un lder podra haber sacado adelante cualquier organizacin seriamente
afectada en sus ventas, an cuando el personal de ventas fuera el ms motivado por su lder, por lo
que en este trabajo se est de acuerdo con Robbins: el xito o fracaso de un lder tambin puede
deberse a las circunstancias especiales de la organizacin [especialmente las condiciones
econmicas del macrosistema]120. Por lo tanto, una conclusin al respecto es que los lderes
influyen bastante en el desempeo de la organizacin, salvo en pocas anormales como las de
rpido crecimiento, cambios o crisis.

119
120

Robbins, Stephen P. Ob. Cit. P. 265.

Idem. P. 267.

74

Algunas definiciones de liderazgo son:

 El arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen por voluntad propia y con
entusiasmo en cumplir las metas del grupo.121
 Es el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de
una meta o metas especficas.122
 En este trabajo se considera que liderazgo es la forma en que una persona influye en los
esfuerzos de otras para que, por s mismos y con gran deseo y afn encausen sus acciones a
lograr ciertos objetivos.

A propsito de los objetivos, Deming menciona que el objeto del liderazgo es mejorar el
comportamiento del hombre y de la mquina, para mejorar la calidad, incrementando la
produccin y al mismo tiempo conseguir que las personas estn orgullosas de su trabajo; el
objetivo del liderazgo no consiste simplemente en detectar y registrar los fallos de las personas, sino
en eliminar las causas de los fallos: ayudar [y motivar] a las personas hagan mejor el trabajo con
menos esfuerzo123.

3.1.6. ALGUNAS TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Existen varias teoras que han tratado de relacionar caractersticas de las personas lderes, poe
ejemplo, una de tales teoras es la de los rasgos, la cual buscaba asociar al liderazgo cualidades
como inteligencia, carisma, decisin, entusiasmo, fuerza, valenta, integridad, confianza en uno
mismo, y dems; se pens que eran comunes en todas las personas candidatos a buenos lderes. La
investigacin de las caractersticas ya mencionadas, que diferenciaran a los lderes de quienes no lo
eran, ocup a los primeros psiclogos estudiosos del liderazgo en un intento por elaborar las teoras
de los rasgos. No obstante, la mayora de los resultados de estos estudios fueron poco concluyentes.
Por ejemplo, Charles Byrd analiz la teora de los rasgos hasta 1940, y descubri que solo el 5 por
ciento de los rasgos identificados en un estudio eran comunes en cuatro a mas investigaciones.124

Ralph Stogdill revis 124 estudios sobre esta teora y tambin obtuvo resultados confusos. En 6 de
los estudios que examin, los lderes eran mas jvenes que los seguidores, en 10 eran mayores y en
2 no se haca ninguna diferencia; en 5 estudios los lderes eran ms extrovertidos, en 2 eran ms

121

Koontz, Harol y ODonnell, Cyril y Weihrich, Heinz. Ob. Cit. P. 451.

Hodgetts, Richard M. y Altman, Steve. Comportamiento en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Mxico. Pp. 197,
198.
123
Deming, Edwards W. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Daz de Santos, S: A.
Madrid, Espaa. 1989. P. 193.
124
Byrd, Charles. Social Psychology [Psicologa social]. Nueva York: Appleton-Century-Crofts. 1940.
122

75

introvertidos y en 4 no haba ninguna diferencia; en 11 eran ms estables y emocional mente mas

controlados, en 5 menos controlados y en 3 no estableca diferencia.125.

Existe generalmente un inters por los rasgos, de hecho, algunos opinan que los rasgos propuestos
por Ghiselli126, estudioso de dicha corriente, se han elegido con sumo cuidado y son vlidos. Sus
mtodos de medicin estn correctamente validados y sus inferencias estn muy bien asociadas con
los datos. Sobre todo, Ghiselli determin cules son las ms importantes conforme se asciende por
la jerarqua: primeramente s encontrabala capacidad de dirigir, la inteligencia no exteriorizada y
verbal, , la autoconfianza y decisin; y como menos importantes las recompensas financieras, la
madurez y el gnero (masculinidad-femeneidad).

Como los investigadores no llegaban a un acuerdo, se dirigi la atencin a la teora conductual; se

tena la esperanza de que se encontrara en la conducta la clave para identificar a los lderes.
Mientras que en la teora de los rasgos se esperaba poder seleccionar a la persona indicada para
ocupar puestos formales en grupos y organizaciones que necesitaran del liderazgo, los estudios de la
conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los lderes y se podra preparar a
las personas para que fueran lderes.

Existe una gran diferencia entre ambos estudios que radica en los supuestos bsicos de cada
una. Si las teoras de los rasgos fueran vlidas, entonces el liderazgo sera bsicamente innato: se
tiene o no se tiene. Pero, si los lderes se identificaran por conductas especficas, entonces sera
posible ensear el liderazgo; se podran disear programas que implantaran estos patrones de
conducta en las personas que quisieran ser lderes efectivos. Se esperaban resultados redituables, as
que fueron organizados diferentes estudios al respecto, como los estudios de la Universidad Estatal
de Ohio, (en la que se encontraron al final bastantes excepciones a la regla como para suponer que
la teora era vlida en cualquier circunstancia) y los estudios de la Universidad De Michingan (de
donde se concluy versando sobre dos lneas. Los lderes orientados a las necesidades de las
personas estaban asociados a mayor productividad del grupo y mayor satisfaccin laboral. Mientras
que los lderes orientados a la produccin estaban ligados a menor productividad de grupo y menor
satisfaccin personal.

De esas dos corrientes se pas a la rejilla gerencial, malla o grid administrativo, desarrollado por
Blake y Mouton127.

Apoyndose en las investigaciones mencionadas anteriormente, que mostraban la importancia de

que todo administrador se preocupara lo mismo por la produccin que por el elemento humano,
125

Stogdill, Ralph M. Personal Factors Associated with Leadership: a Survey of the Literature. Journal of Psychology.
[Factores personales asociados con el liderazgo: una encuesta de la literatura] Enero 1948. Pgs. 35-71
126
Ghiselli, E. Managerial Talent. American Psychologist [Talento Direccional: Psicologa Americana]. Vol. 6 No. 10
Octubre 1963. Pgs. 632-641.
127
Adaptado de: Blake, Robert y Mouton, Jane S. The Managerial Grid [La Rejilla Administrativa]. Gulf Publishing
Company. Houston, Texas. 1964. Pg. 10.

76

estos dos investigadores concibieron un dispositivo -llamado o la rejilla gerencial- para recalcar esta
preocupacin. Esta rejilla, ha sido utilizada en todo el mundo como un medio para la capacitacin
gerencial, y para identificar las distintas combinaciones de estilos de liderazgo.

La rejilla es bidimensional: (tiene dos ejes) por el lado horizontal se indica la preocupacin por la
produccin, que incluye actitudes de un supervisor ante toda una serie de cosas, como la calidad de
las decisiones sobre polticas, los procedimientos y los procesos, la creatividad de las
investigaciones, la calidad de los servicios, la eficiencia del trabajo, y el volumen producido. La
dimensin vertical muestra la preocupacin por las personas, incluye elementos como el grado de
compromiso personal por cumplir las metas, interpreta ampliamente la conservacin del amor
propio de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la
obediencia, la provisin de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de las relaciones
interpersonales satisfactorias.

Los estilos extremos. Blake y Mouton reconocieron cuatro estilos extremos y se puede
colocar un punto adicional intermedio:

INTERS POR LAS PERSONAS

LA REJILLA GERENCIAL128
9
1.9

9.9

8
7
6
5
4
3
2

5.5

1.1

9
9.1

PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

El punto 1.1 representa una administracin empobrecida, en la que el gerente se preocupa lo

ms mnimo por la produccin y las personas, en cuyo caso bastara con que sobreviviera la
empresa; el 9.1 representa una administracin autocrtica, donde slo importa la produccin y las
tareas, sin cuidar el bienestar de las personas; el 5.5 es una administracin intermedia, con un
equilibrio regular por ambos factores; el 1.9 se presenta cuando el gerente se preocupa por las
personas y su bienestar, aunque la produccin quede relegada a un segundo trmino; y el punto 9.9
representa una desmedida preocupacin por las personas y por la produccin, con las presiones
128

Idem

77

inherentes para el gerente. A lo largo de cada eje o dimensin puede haber muchas variantes o
combinaciones. No obstante, de acuerdo a Keith Davis y John W. Newstrom129, tres son los estilos
bsicos que se aplican: el estilo autocrtico, el democrtico y el benevolente, no obstante, se pueden
presentar infinidad de clasificaciones, pues las caractersticas de las personas es en realidad un
continuo, dentro del cual se han descrito tres principales tipos de lderes: un lder autocrtico se
defini como el que ordena y espera obediencia; un lder democrtico o participativo consulta con
sus subordinados sobre ciertas acciones y decisiones propuestas y los alienta a que participen; y el
lder benevolente es aquel que apenas usa su poder, y muy espordicamente, ya que otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia, o rienda suelta en sus operaciones.

El empleo de alguno de estos estilos depende de las circunstancias. Un administrador puede

tener que ser muy autocrtico en una actividad estructurada y rutinaria, y llegar a ser muy
democrtico en una situacin que requiere creatividad. Hay otras condicionantes, como el tiempo y
el lugar o las variables que se conocen y el grado en que se estima que afectarn, el estilo preferido
de la organizacin, el grupo de trabajo, la naturaleza de las tareas del grupo, las presiones de tiempo
e incluso factores ambientales que pueden afectar las actitudes de los empleados hacia la autoridad.
Entra ms variables se consideren, se podr observar que existe un continuo que define un amplio
espectro de actitudes de liderazgo, y diferentes enfoques resultan adecuados en diferentes
situaciones. El lder perspicaz es aquel que reconoce la naturaleza del problema concreto que tiene
entre sus manos y adopta el estilo adecuado de liderazgo. A continuacin, se presenta un esquema
de estilos de liderazgo que pueden ser elegidos o adoptados por el lder y enseguida se da una
explicacin de algunos supuestos. ste modelo es llamado escala o continuo del liderazgo fue
propuesto por Tannenbaum y Smidt130. Debe hacerse hincapi en que las condiciones pueden ser
infinitas:

Liderazgo centrado en el jefe

Autoridad del gerente
Ms

a)
b)
c)
d)
129

130

Liderazgo centrado en los subordinados

Menos
Menos
c

Ms
Libertad de subordinados
f
g

El gerente toma la decisin y la comunica

El gerente vende su decisin
El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas
El gerente presenta una decisin tentativa que puede ser cambiada
Segn lo citan Koontz, Haron; y ODonnell, Cyril y Weihrich, Heinz. Op. Cit. Pgs. 454-455.
Tannenbaum y Smidt. Loc. cit.

78

e)
f)
g)

El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias, y entonces toma la decisin.

El gerente define los lmites y solicita que el grupo tome la decisin.
El gerente permite que el grupo tome decisiones dentro de ciertos lmites establecidos.

3.2

LA CALIDAD

A partir de la guerra mundial sostenida de 1939 a 1945 se hizo necesario desarrollar tcnicas que les
permitieran a los pases en conflicto elaborar grandes cantidades de armamentos a bajos costos.
Occidente desarroll tcnicas tan importantes para la administracin industrial como la
investigacin de operaciones, las teoras de la calidad, del liderazgo y otras tcnicas administrativas.
La estrategia se traslad del campo blico al mbito industrial. La manera de establecer una forma
de hacer las cosas deriv en tcnicas y estrategias empresariales y productivas. No obstante que las
teoras de la calidad se desarrollaron en occidente, fue en oriente donde se les dio una importancia
enfatizada. En particular, en Japn se dio gran importancia a esta herramienta administrativa
traducindola en investigaciones sobre calidad, asociaciones, premios, educacin al respecto en
diversas industrias, muestreos en la produccin, conferencistas extranjeros invitados a participar en
una serie de ponencias, publicaciones diversas, incluso un mes para conmemorar la calidad y la
bandera con la marca C de Calidad. No debe pasarse por alto que los nipones adecuaron las teoras
de calidad a su realidad especfica y al contexto de su cultura.

Algunos de estos especialistas en calidad que dictaban las conferencias eran norteamericanos, y
entre ellos tenemos a quienes se convirtieron en clsicos exponentes, maestros y gurs, cuyas
teoras trascienden hasta hoy da. "Se ha considerado que los principales tericos que propiciaron el
desarrollo del movimiento hacia la calidad son Deming, Juran, Ishikawa y Crosby, quienes
desplegaron sus teoras a partir del mejoramiento del control de calidad y del trabajo en equipo para
lograr un alto nivel de productividad"131. En 1956 Feigenbaum introdujo el concepto de Control
Total de Calidad (CTC), con lo cual abri las puestas para establecer el Control de Calidad (CC) en
el ambiente empresarial, desde el momento del diseo hasta cuando el producto est ya en las
manos del consumidor.

Si bien estos cuatro autores reflejan teoras respecto a la calidad, cada uno de ellos aconseja ciertos
aspectos o actividades en los que se recomienda que la compaa tenga cierta inclinacin o nfasis.
Por ejemplo, Ishikawa da gran importancia al usuario o cliente, ya que l es quien juzgar el
producto o servicio. Crosby se orienta al producto y es ms comercial: sus publicaciones muestran
que se orienta ms a la mercadotecnia, Deming consigue evidencias estadsticas y recaba datos de
los procesos de produccin, mientras que Juran hace un anlisis ms completo de la planificacin de
la calidad mediante tcnicas estadsticas (unidades y mtodos de medida, producto, proceso y
calidad en toda la empresa).

131

Gutirrez, Mario. Nociones de calidad Total: conceptos y herramientas bsicas Ed. Limusa. P. 31.

79

Hasta antes de la segunda guerra mundial, Japn era conocido ampliamente por elaborar productos
baratos pero de muy mala calidad. En 1945 la famosa bomba atmica devast a este pas oriental,
pero ya para 1950 se planeaba su revigorizacin, as que se plane una serie de eventos, entre ellos
est la invitacin al Doctor Deming para ofrecer una serie de conferencias sobre calidad a los
gerentes de industrias y empresas. Cuatro aos ms tarde, el Doctor Juran tambin fue invitado y
propuso el concepto de Control Total de Calidad (CTC)132.

En 1962, El Doctor Ishikawa introduce los Crculos de Calidad, con los siguientes objetivos:
a) Mejorar la calidad
b) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa
c) Desarrollo personal
d) Que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido
e) Participacin de los empleados

Y con las siguientes ventajas:

- Se estimula la creatividad y la inteligencia de todos los trabajadores
- Se logra mayor identificacin de los empleados con la organizacin
- Se impulsa la calidad de la empresa
- Se propicia una actitud participativa y cooperativa
- Se genera integracin, motivacin y productividad
- Se consigue madurez en los empleados, al realizar un anlisis crtico y objetivo de la compaa.

Los conceptos que pueden llegar a la mente con la palabra calidad son diversos. En la edad Media
se entenda la calidad como una obra perfecta y que no tena ningn defecto, en el ambiente
artesanal, el juicio de calidad se estableca respecto a los requerimientos que el cliente (quien
encargaba la elaboracin del artculo especificara al productor); y en la actualidad, en el mbito
empresarial se puede hacer nfasis en el cliente (que vendra a ser una definicin subjetiva) o en el
producto y proceso (definicin objetiva). En trminos generales calidad se puede relacionar con
palabras como excelencia, mejoramiento o mejora, perfeccin, exactitud, etctera. No obstante el
hombre no es perfecto y por lo tanto pudiera llegarse a la conclusin de que hablar de calidad total
es perder el tiempo o bien implica necesariamente slo hablar de buenas intenciones y de un juego
de palabras. Incluso puede llegarse a sostener que es tan slo un intento de parte de la gerencia de
tratar de que los trabajadores den su mayor rendimiento a la empresa. Contrariamente a ste ltimo
pensamiento, se ver que la calidad tiene efectos positivos en todos los empleados de la compaa.

Adems, los tiempos actuales contienen intrnsecamente una corriente que nos conduce a la prctica
de la calidad: "En los umbrales del siglo XXI, se sienten los aires de la modernidad en todo el
planeta, al tiempo que la globalizacin de las economas, las comunicaciones instantneas y en
general las sociedades mejor informadas, ms participativas y contestatarias hacen que prolifere la
132

Anda Gutirrez, Ob. cit. pp. 116, 117

80

cultura de la CALIDAD, en mercados cada vez ms abiertos donde slo quienes la tienen pueden
competir"133.

A continuacin se presentan las argumentaciones de los principales exponentes de la calidad:

los especialistas que, por sus grandes trabajos en el mbito organizacional, industrial o
empresarial, han llegado a ser los padres de la calidad. Se har una presentacin general de
sus teoras y un breve anlisis de sus principales publicaciones destacando los puntos
esenciales que han dejado huella en el mbito acadmico y laboral. No se quiere hacer una
presentacin exhaustiva o minuciosa de sus libros, sino que se har una presentacin general
seguida por algunos de los puntos, diagramas y teoras principales que han propuesto.

El sustantivo calidad implica un conjunto de cualidades, atributos o propiedades que pueden ser
apreciados y en consecuencia calificados por una persona acerca de un producto, y por extensin a
un servicio. Por lo tanto, se puede hablar de excelente, regular o mala calidad (con sus mltiples
niveles calificativos). Vase ahora cmo definen la calidad los tericos tradicionales y ntese que
los especialistas en calidad ponen en primer lugar al consumidor y a continuacin hacen mencin en
que las caractersticas del producto o servicio se deben adecuar a las necesidades del usuario o
cliente.
Segn Crosby, "La calidad es el cumplimiento de los requisitos del usuario o cliente; a su vez, la
administracin de la calidad es una forma sistemtica de garantizar que las actividades se lleven a
cabo en la forma en que fueron concebidas. Por lo tanto, es una disciplina general que se encarga de
prevenir los problemas antes de que estos ocurran, a travs de la creacin de actitudes y
controles"134.
De acuerdo a Ishikawa, la calidad es "cumplir con los requisitos de los consumidores. Practicar el
control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea
el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor". Adems especifica que
hay una definicin breve de lo que es calidad: significa calidad del producto, y una interpretacin
amplia que significa calidad del trabajo, del servicio, de la informacin, del proceso, de la divisin,
de las personas incluyendo a los trabajadores, etc. en todas sus manifestaciones135.
Deming menciona que la calidad es "superar las necesidades y expectativas del consumidor a lo
largo de la vida del producto", enfatizando que la calidad slo puede definirse en funcin [de las
necesidades] del sujeto o usuario136.
Para Juran, la calidad es simplemente "adecuacin al uso", aunque tambin menciona que la
definicin o frase descriptiva corta es una trampa y por lo tanto hay que ampliar el significado;
aade que tiene dos significados crticos: uno es el comportamiento del producto y satisfaccin del
133

Anda Gutirrez, Cuahutmoc. Ob. cit. Contraportada.

Crosby, Philip B. Hablemos de Calidad. Ed. Mc Graw Hill. Mxico 1990. Pp. 57.
135
Ishikawa, Kaouru. Qu es el control total de calidad? Modalidad japonesa. Grupo editorial Norma. Colombia. 1993.
Pp. 40, 41.
136
Demming, Edwards W. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Daz de Santos, S:
A. Madrid, Espaa. 1989. Pp. 132.
134

81

mismo, y el otro es la ausencia de deficiencias, que se traduce en la satisfaccin del producto. A

continuacin da muchos ms detalles de lo que implica la calidad137.

3.2.1 LA CALIDAD SEGN FEIGENBAUM

Feigenbaum es el autor del concepto de Control Total de Calidad, idea que dio pie a los diferentes
enfoques posteriores de calidad; de acuerdo a l, el propsito de la calidad es una manera de
mejorar las actividades bsicas de los negocios, de administracin y tcnicas con el fin de lograr, en
forma simultnea, la satisfaccin del cliente, eficacia de los recursos humanos y costos ms
bajos138.

Adems de recalcar la necesidad de orientarse a la satisfaccin del cliente, Feigenbaum menciona

que es necesario que el sistema de trabajo de calidad sea llevado a cabo en toda a compaa. l
comenta Un sistema de calidad es la estructura funcional de trabajo aceptada en toda la compaa
y en toda la planta, documentada mediante procedimientos integrados, tcnicos y administrativos
eficaces para guiar las acciones coordinadas de personas, mquinas e informacin de la compaa y
la planta, en las mejores y ms prcticas formas para asegurar la satisfaccin del cliente con la
calidad y costos econmicos de la calidad139.

Para l, el control total de la calidad es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de la

calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos por mejorar la calidad de los distintos grupos
en una organizacin de forma de permitir la mercadotecnia, ingeniera, produccin y servicio a los
niveles econmicos ms bajos que permitan la satisfaccin total del cliente140.

En la edicin ms reciente de su libro, se aade un captulo en el que recalca la importancia de la

calidad en vista de las circunstancias de la globalizacin y la apertura comercial de fines del siglo
XX, y comenta que en la dcada de 1990, ocho de cada diez compradores [...] equiparan la calidad
con el precio, o an la consideran ms importante en sus decisiones de compra, una dcada atrs,
solamente tres o cuatro consumidores de cada diez pensaban as, [...] una tendencia significativa en
la historia de los mercados modernos141.

Ahora se explicarn las bases tericas y metodolgicas del modelo de Calidad Total, segn Armand
V. Feigenbaum; se presenta su fundamentacin terica y la metodologa que propone para implantar
la calidad142
137

Juran, J. M. Juran y la planificacin para la calidad. Ediciones Daz Santos. S. A. Madrid. 1990. Pp. 3, 4.
Feigenbaum, V. A. Control total de Calidad. Ed. CECSA (Compaa Editorial Continental, S. A. de C. V.). Mxico,
1993. 10. Reimpresin. P. XXIV.
139
Ibdem, p. 15.
140
Ibdem, p. 865.
141
Ibdem, p. 883.
142
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm
138

82

A)
Fundamentacin terica
- En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de los diversos productos
que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor bsico en la decisin
del cliente respecto a la adquisicin de productos y servicios.
- La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva el xito organizacional y
al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales.
- Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes resultados y utilidades en
empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto est demostrado por los importantes aumentos
en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reduccin
significativa de los costos y por un liderazgo competitivo ms fuerte.
- La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las llaves genuinas de la
bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran inters para la
administracin de las compaas en todo el mundo.
B) Metodologa para implantar la calidad

El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y
administrada, no simplemente por casualidad .
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la
organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de
conseguir la satisfaccin total del consumidor. Este sistema est formado por los siguientes puntos:
1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos.
2. Fuerte orientacin hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de calidad.
4. Integracin de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad especfica del control de proveedores.
7. Identificacin completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la misma en
toda la organizacin.
10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de desempeo de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin de la
informacin, as como el anlisis de los resultados y comparacin con los estndares presentes.

3.2.2 LA CALIDAD SEGN CROSBY

Crosby ha sabido sacar ventaja de la mercadotecnia a partir de la teora de la calidad. Valindose de

un hbil manejo de palabras, percibe el control de calidad de manera diferente a como lo conciben
los otros autores representativos de la Calidad. Mientras Feigenbaum introduce el Control de
Calidad y expone el estudio de procesos, la distribucin de frecuencias, las grficas de control con
aplicaciones matemticas, Deming da muchos ejemplos de mejoras tomando en cuenta las
estadsticas, Jurn e Ishikawa proponen distintos modelos, Crosby sugiere innumerables reflexiones

83

para mejorar la calidad. Como l mismo lo expone, en muchas ocasiones se concibe la calidad como
"increblemente complicada", y aade que, al conocerla l, estaban implcitos "conceptos
estadsticos y aplicaciones"; ya que se ha establecido en la empresa la calidad, ahora se procede a la
certificacin la cual consiste en "todo un sistema formal respaldado -comenta l- por especificaciones del gobierno", reforzado por el punto de vista acadmico: "las escuelas de maestras en
administracin de empresas ensearon que la calidad era una va muy compleja" aade143.

Philip Crosby prefiere un punto de vista terico, y entiende a la calidad como una serie de
sugerencias enfocadas principalmente a la prevencin de errores y defectos en la administracin,
previniendo problemas, entrenando a la gente en su capacidad. Si bien al principio no fue muy bien
aceptada su teora, la prctica como profesional le dio el respaldo necesario para convertirse en uno
de los grandes exponentes en la calidad. Con sus proverbios y habiendo trabajado en prcticamente
todos los niveles de algunas organizaciones, en 1979 su pensamiento se orient a la educacin
acadmica sobre la calidad, exponiendo sus consejos y ejemplos prcticos.

Su primer libro fue titulado la calidad no cuesta (Quality is free), y "explica el asunto de la
administracin en trminos prcticos y alcanzables". Cuando este libro se convirti en un xito en
ventas, establieci[] una organizacin educativa (Philip Crosby Associates, Inc.). Sin mayor
tardanza empresas muy importantes enviaron a miles de ejecutivos a sus cursos, adems de que se
distribuy una gran cantidad de publicaciones como pelculas y programas144.
Crosby aade en otra de sus publicaciones145 que "los gerentes de cualquier operacin o funcin
pueden tomar ciertas medidas prcticas, no tcnicas, para mejorar la calidad de sta. Pueden
prevenir esos errores en la programacin de computadoras". Crosby plantea que primero hay que
saber qu es lo que el cliente realmente desea, luego desarrollar una estrategia previniendo posibles
errores y entonces convencer y capacitar a los empleados para producir artculos con calidad (cero
defectos). Ahora se har un repaso por las publicaciones ms importantes de Crosby.
En su libro Hablemos de calidad146 este norteamericano experto en calidad hace 96 preguntas
distribuidas en cinco captulos, que se enumeran a continuacin
1.
2.
3.
4.
5.
143

Calidad: cmo ramos

La revolucin de la calidad, en casa y en el extranjero
Pensamientos sobre calidad: hacia una filosofa madura de la calidad
Acciones para la calidad: hacia un proceso viable de la calidad
Relaciones de la calidad: en pos de una cultura empresarial de la calidad

Crosby, Philip B. Hablemos de Calidad. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1990. Pp. 36, 37.
Segn lo explica el mismo autor en la introduccin de: Crosby, Philip B. Hablemos de Calidad. Ed. Mc Graw Hill.
Mxico 1990. Pp. vii-ix.
145
Crosby, Philip B. La calidad no cuesta, el arte de cerciorarse de la calidad. Ca editorial Continental. S. A. de C. V.
Mxico. 1. Edicin. 1989. Mxico. Pp.176.
146
Crosby, Philip B. Ob. Cit. 1990. P. 57.
144

84

Dentro del captulo tres, menciona los cuatro principios absolutos de la calidad:
I)
II)
III)
IV)

La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos, no como algo bueno

La calidad se logra a travs de la prevencin, no de la evaluacin
La norma de realizacin de la calidad es cero defectos, no niveles aceptables de calidad
La calidad se mide por el precio del incumplimiento, no por ndices.

Dentro de esos cinco captulos, se plantea un "eplogo": presente, pasado y futuro de la calidad, y
finalmente hace una "recopilacin de directrices" en la que se enuncia una serie de sugerencias para
trabajar con calidad.
En su obra La calidad no cuesta147, el autor hace una explicacin de cmo trabajar aplicando la
calidad: en la primera parte menciona que hay que entender la calidad (comprensin), para despus,
en la segunda pasar a la accin y en la tercera parte propone algunas herramientas para el
mejoramiento de la calidad. Concluye con una gua de lectura rpida en la que concreta los
"consejos tericos" para aplicar la calidad.

La primera parte, llamada "la comprensin", es desarrollada mediante nueve puntos:

1)
Asegurar la calidad
2)
La calidad puede no ser lo que piensas
3)
El cuadro de madurez de la administracin de calidad
4)
Comprensin y actitud de la direccin
5)
Estado de la organizacin para la calidad
6)
Manejo de problemas
7)
Costo de la calidad
8)
Proceso de mejoramiento de la calidad.
9)
Estilo gerencial

Para cumplir con el punto ocho, Crosby menciona 14 pasos. Estos catorce pasos para el
mejoramiento de la calidad, que tal vez constituyan el tema central del libro, son:
1. La direccin se debe comprometer a mejorar la calidad. Se debe comprometer a los niveles
medios y altos de la prevencin de defectos como una necesidad y promover una percepcin
realista de la calidad.
2. Reunir a un equipo de mejoramiento de la calidad (EMC). Debe haber representantes de todos y
cada uno de los departamentos, preferentemente los jefes [o mejor an los lderes] de cada rea.
3. Medir la calidad. Es necesario determinar el nivel actual de calidad de la compaa. Cada rea lo
lograr de diferente manera: contabilidad puede determinar la cantidad de reportes atrasados,
informtica la velocidad para procesar la informacin o para instalar programas y dar respuesta
a quienes se lo solicitan, finanzas por medio de la cantidad de errores, y as por el estilo.
4. Evaluar el costo de la calidad. Ahora habr que estimar la cantidad de acciones correctivas y
estimar el costo-beneficio.

147

Crosby, Philip B. Ob. Cit. 1989. P. 176.

85

5. Crear la conciencia de la calidad. En este paso hay que comunicar y convencer a los empleados
lo que cuesta no tener calidad. Los supervisores son piezas clave para infundir esta conciencia.
Esto sienta las bases para la "accin correctiva" y la "eliminacin de la causa de error".
6. Corregir. Remediar los problemas ( accin correctiva) al tiempo que son descubiertos es un
paso importante donde se deben incluir tambin los problemas menos obvios, de manera que se
adquiera el hbito de identificar los problemas y corregirlos.
7. Establecer un comit ad hoc (especial) para el programa cero defectos. Se deben seleccionar tres
o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de cero defectos y las formas de
implantarlo. Se debe explicar a los empleados que el programa no es de motivacin. Toda la
gente debe tener claro el significado de "cero defectos".
8. Entrenar a los supervisores. Todos los gerentes deben entender el programa al grado de poder
explicarlo a sus subordinados.
9. Establecer un da en el que se implantar el programa de cero defectos. Esto sirve para que en
cada departamento reconozca que es un da de comenzar con una "actitud nueva".
10. Fijar metas cuantificables. Se recomienda que sea a mediano o corto plazo.
11. Eliminar la causa de los errores. Se les puede pedir a los empleados que describan cualquier
problema que les impida hacer un trabajo libre de errores. El grupo al que corresponda el rea
donde el problema se encuentre, puede hallar la solucin, sin embargo lo ms importante es que
se sepa que sus problemas pueden ser escuchados y que existe una real comunicacin.
12. Dar reconocimientos a la gente sobresaliente. Los premios no deben ser [necesariamente] en
dinero lo ms importante es el reconocimiento mismo.
13. Los encargados de mejorar la calidad se deben reunir con regularidad para discutir y mejorar el
programa que se est implantando.
14. Hacerlo de nuevo. Repetir el proceso, ya que en un tiempo de un ao a 18 meses el personal y
las situaciones habrn cambiado. La idea es que el proceso sea permanente.

La segunda parte menciona que la accin consiste en el proceso de mejoramiento de la calidad y da

el ejemplo de una compaa llamada HPA donde haba un problema referente a la administracin y
en particular con la calidad de la produccin. El problema era que cada vez se producan ms
aparatos electrodomsticos defectuosos. La solucin se hall por medio de la participacin de todos
los miembros del equipo de trabajo al aplicar los catorce pasos explicados ya en la primera parte. La
tercera parte del libro da una gua para la mejora de la calidad en el caso de que sea utilizada por un
instructor. sta gua est orientada al mbito acadmico. El autor menciona que con ella los
estudiantes pueden llegar a entender bien el concepto de mejoramiento de la calidad.
Su publicacin Reflexiones sobre calidad148 es un pequeo libro de bolsillo de "295 mximas", o
reflexiones para mejorar la calidad. He aqu algunas en orden de importancia o trascendencia:
1. El reconocimiento genuino del desempeo es algo que la gente realmente aprecia. Continuarn
apoyando el programa tanto si participan o no de los reconocimientos.
2. La calidad, si no est engranada en la organizacin, nunca ser realidad.

148

Crosby, Philip. Reflexiones sobre Calidad. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1996.

86

3. El problema del ejecutivo para entender y utilizar la fuerza laboral lo constituye el hecho de que
la gente no se interesa en hacer algo slo porque se le ha dicho que lo haga, hay que
involucrarlos.
4. Es difcil pensar en cualquier profesin en la que quisiera ser parte que no exija una gran
cantidad de integridad y empata.
5. En el mundo de la administracin se puede aprender a ser creativo.

Ahora se explicarn las bases tericas y metodolgicas del modelo de Calidad Total, segn Philip
Crosby; se presenta su fundamentacin terica, la metodologa, la filosofa y las etapas en el
proceso de mejoramiento de Calidad que propone para implantar la calidad149

A)
Fundamentacin terica
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no
como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la
siguiente triloga:
Proveedor e insumos que l proporciona.
Proceso realizado a travs de trabajo de cada persona.
Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos
se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La
calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevencin, y no la correccin".
- Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos".
- El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento".

B)

Metodologa para implantar la calidad

La filosofa de Philip Crosby consiste en cumplir con los requisitos, prevenir los errores para
obtener cero defectos y no pagar el precio del incumplimiento, y tiene muy bien definidos los pasos
que deben seguirse para que en una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la
Calidad (PMC).

1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medicin.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Accin correctiva.
7. Planeacin del da de cero defectos.
8. Educacin al personal.
9. Fijacin de metas.
10. Eliminacin de las causas de error.
149

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

87

11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repeticin de todo el proceso.

3.2.3 LA CALIDAD SEGN DEMING

Centrndose en la satisfaccin al cliente y en el control de la calidad por mtodos estadsticos,
Edwards Deming menciona que si se mejora la calidad, disminuyen como consecuencia los costos,
lo cual se traduce finalmente en mayor productividad. Como consecuencia, la compaa puede
esperar tener mayores clientes, lo que le permitir conservar y hacer mejores fuentes de trabajo para
los empleados. Es como un crculo donde una accin bien hecha conlleva a efectuar una ms.
Deming, un consultor de calidad, establece tres requisitos para lograrlo:
i)
Conocimiento profundo
ii)
Constancia en los propsitos y
iii)
Mejora continua.

Siendo un hbil manejador de los mtodos estadsticos y teniendo una visin prctica sobre los
procesos y las operaciones en el mbito industrial, Deming desarroll su libro con suficientes
referencias de resolucin de problemas que se presentan da a da. Sin duda que esa visin
pragmtica que se refleja en su obra lo ha llevado a conquistar la posicin que hoy ocupa en el
mbito empresarial y ms particularmente en la teora de la calidad. Ahora se hace mencin de los
temas que toca en su libro y a continuacin se recalcan los catorce puntos que, segn l mismo, son
el camino de la salida a la crisis.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

La reaccin en cadena: calidad, productividad, reduccin de costos y conquista del mercado

Principios para transformar la gestin en las empresas occidentales
Enfermedades y obstculos
Cundo?, cunto tiempo?
Preguntas para ayudar a los directivos
La calidad y el consumidor.
La calidad y la productividad en las empresas de servicios.
Nuevos principios para la formacin y el liderazgo.
Definiciones operativas, conformidad, comportamiento.
Estndares y reglamentos.
Causas comunes y causas especiales de la mejora. Sistema estable.
Ms ejemplos de mejoras.
Algunas decepciones con grandes ideas.
Dos informes para la direccin.
Plan para que el coste total medio de los ensayos de materiales en recepcin y del producto
final sea mnimo.
Organizacin para mejorar la calidad y la productividad.
Algunas ilustraciones para mejorar la vida.

88

Segn l, 'no es suficiente resolver los problemas cotidianos, hay que adoptar estos puntos que son
la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos en Japn en 1950'150.
No puede hablarse de calidad sin hablar al mismo tiempo de Edwards Deming. En su libro
"Calidad, Productividad y Competitividad. La salida a la crisis151", el autor plantea como tema
principal los 14 puntos, teora que ha tenido gran aceptacin y aplicacin. Consultor en
productividad y calidad, este norteamericano fue uno de los pioneros en introducir el control de
calidad en Japn, que, en reconocimiento instituy el Premio Anual Deming por medio de la Unin
de Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE). Recibi tambin varios reconocimientos y dos doctorados
honoris causa.
1.
2.

3.
4.

5.
6.
7.

8.
9.

10.

11.
12.

13.
14.

150
151

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de

llegar a ser competitivos, permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo
Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos
occidentales deben estar conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y
hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar
el costo total y tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo
plazo de lealtad y de confianza.
Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
Implantar la formacin en el trabajo.
Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las
personas, mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la
direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios.
Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.
Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas
y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el
uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio.
Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean unas relaciones adversas,
ya que el grueso de las causas de la baja calidad y productividad pertenecen al sistema y por
tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
A)
Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituirlos por el liderazgo.
B)
Eliminar la gestin por objetivos, por nmeros y sustituirla por el liderazgo.
A)
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho de estar orgulloso de su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad.
B)
Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir entre todos, la abolicin de la
calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora.
Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La
transformacin es tarea de todos.

Deming, W. Edwards Ob. Cit. 1989. P. 19.

Ibdem, Pp. 391.

89

Ahora se explicarn las bases tericas y metodolgicas del modelo de Calidad Total, segn W.
Edwards Deming; se presenta su fundamentacin terica, la metodologa y la filosofa o estrategia
que propone para implantar la calidad152
A) Fundamentacin terica
- La calidad provoca una reaccin en cadena, en cuyo proceso entran en juego los clientes, el
personal, los inversionistas, los proveedores y la comunidad, de los cuales se necesita:
Clientes
Comprender sus necesidades actuales y futuras.
Satisfacer tales necesidades.
Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo.
Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Trabajo en equipo.
Prevencin, no correccin de defectos.
Capacitacin como proceso continuo.
Motivacin a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
Responsabilidad y autoridad desplegadas lo ms cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo.
Iniciativa, innovacin y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.
Comunicacin libre y abierta de ideas y opiniones.
Inversionistas.
Mejorar incesantemente la calidad y la posicin competitiva.
Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Integrarlos a la organizacin.
Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
Establecer con ellos vnculos a largo plazo.
Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
Exigir de ellos evidencias estadsticas de calidad.
La comunidad.
Trato justo, tico y profesional con todos los integrantes de la comunidad.
Influencia positiva sobre la comunidad.
Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio.
Difusin amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.
B) Metodologa para implantar la calidad

Deming afirma que no es suficiente tan slo resolver problemas, grandes o pequeos. La direccin
requiere formular y dar seales de que su intencin es permanecer en el negocio, y proteger tanto a
los inversionistas como los puestos de trabajo.
La misin del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a
fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra generando un ambiente de integracin
y cooperacin en el que los que estn involucrados. Si la organizacin consigue llegar a esa meta,
aumentar la productividad, mejorar su posicin competitiva en el mercado, ofrecer una ganancia
152

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

90

razonable a los accionistas, asegurar su existencia futura y brindar empleo estable a su personal.
El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administracin superior. Para facilitar el logro de tal
meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de diversas organizaciones un sistema
constituido por los siguientes catorce puntos:

1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de llegar a ser
competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa de "conciencia de la calidad". Nos encontramos en una nueva era
econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse
cargo del liderazgo para cambiar.
3. Suprimir la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el
costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor para cualquiera artculo, con una
relacin a largo plazo, de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
CALIDAD y la productividad y as reducir los costos continuamente.
6. Instituir la formacin en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debe consistir en ayudar a las personas, a las
mquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor:
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organizacin.
9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes departamentos deben
trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y los que podran surgir en el uso del
producto, con el mismo o con el usuario.
10. Eliminar las metas numricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos niveles de
productividad, sin ofrecer mtodos que faciliten la consecucin de tales metas. El grueso de las
causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen ms all de las
posibilidades del personal operativo.
11. Eliminar cuotas numricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de estar orgulloso de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la organizacin en la lucha por conseguir la transformacin.
Esta es tarea de todos.

C) Filosofa de Deming

Deming establece el planteamiento de que cuando se mejora la calidad se logra:

Disminucin de costos debido a menos reprocesos.
Menor numero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
D) Estrategia de Deming:

91

1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y
permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores,
productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el
producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la
calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de
trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad
lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes
de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la
cantidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de
su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos
conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.

3.2.4 LA CALIDAD SEGN ISHIKAWA

Desde 1962, Ishikawa populariz los crculos de calidad, que cada vez tienen mayor aceptacin. En
estas mesas de trabajo (crculos de calidad) los trabajadores pasan un poco de tiempo de su horario
de trabajo intercambiando opiniones sobre los problemas de sus labores y hacindose conscientes
de la importancia del cliente para la empresa. 'Se trata de un programa a travs del cual grupos de 5
a 9 trabajadores se renen para analizar los problemas y las posibles soluciones para sus empresas y
en particular para sus lugares de trabajo. Democrticamente, la gerencia busca ampliar la
participacin, motivacin y potencialidad de los trabajadores. La participacin es voluntaria, el
tema es de libre eleccin por parte del grupo y se incluye a un facilitador. La idea bsica es crear
conciencia en todos los trabajadores de la importancia de la calidad y la productividad en toda la
organizacin'153. Con ello se logra una doble recompensa: se motiva a los trabajadores y como
consecuencia ellos se sienten mejor en su empleo y adems la empresa sale ganando al solucionar
problemas propios de la compaa.

153

Anda Gutirrez, Cuauhtmoc. Ob. cit. P. 115.

92

Fallecido en abril de 1989, son dos los principales libros que el Doctor Kaoru Ishikawa trajo a la
luz: el primero, titulado "Introduccin al control de Calidad"154 se public en 1954, aunque a partir
de su salida se ha reimpreso en varias ocasiones. El segundo libro, "Qu es el control Total de
Calidad? Modalidad japonesa"155 es ms representativo por contener varios temas prcticos acerca
de la calidad; su amplia aceptacin y el hecho de que este libro es bsico en el campo de los
negocios; adems, ha sido adoptado no slo en universidades que tienen que ver con ciencias
econmico-administrativas, sino tambin como manual trascendental en la aplicacin industrial,
muestran que su aceptacin se extiende ms all del mundo oriental. Ha sido bastante bien acogido
por los pases desarrollados como tambin por los pases emergentes.
En esa primera publicacin se incluyen siete captulos, de los cuales se hace ahora una breve
descripcin de su contenido:
1.

2.

3.

4.

5.

154

El primer captulo se centra en los conceptos bsicos a propsito de la calidad. Explica lo

que es y lo que no es el Control de Calidad, su historia, sus ventajas, los avances, el estado
actual, mencionando la mejora de los procesos los conceptos de calidad, y el control por
separado, el cmo controlar la calidad y finaliza haciendo referencia a la aplicacin del
Control de Calidad en el mundo empresarial. Es de llamar la atencin que en este primer
captulo se describen algunos esquemas tiles en la administracin, en especfico el ciclo de
control (que ha sido llamado tambin ciclo Deming en reconocimiento a su autor Edwards
Deming) y el diagrama de pescado o mtodo de las cinco emes (propuesto por el doctor
Jurn) para la elaboracin de productos de calidad; si bien, posteriormente Carlos Gonzlez
propone que son siete emes156.
El segundo captulo hace mencin de las herramientas bsicas tiles para el Control de
Calidad. Proporciona una descripcin de los diferentes tipos de datos y a continuacin
especifica mtodos estadsticos como la distribucin de frecuencias, los diagramas de
Pareto, las hojas de comprobacin, los diagramas de capacidad de procesos, los diagramas
de dispersin de los datos, el error y las distribuciones.
El tercer captulo detalla cmo preparar y usar los grficos que se vieron en el captulo
precedente. La segunda mitad de este captulo hace nfasis en la interpretacin que se les
debe dar.
En el captulo cuarto, el autor propone cmo analizar y mejorar los procesos de trabajo,
claro, para apuntar hacia la calidad. Necesariamente habla de los problemas que se
presentan comunmente en el mbito laboral (menciona las situaciones que ocasionan
conflictos en la produccin como unidades defectuosas y productos reprocesados) y
enseguida hace un examen o anlisis de esos problemas y sugiere algunos planes de mejora.
Pasa a hacer una resea de cmo presentar las investigaciones y termina por marcar las
posibles diferencias que se pueden hallar en las pruebas estadsticas.
El quinto captulo se introduce ya en los procesos, el trabajo y sus normas y los diferentes
niveles de control para implantar los ajustes necesarios.

Ishikawa, Kaoru. Introduccin al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Daz Santos. S. A. Espaa.
1989. Pp 452.
155
Ishikawa, Kaoru. Qu es el control total de calidad? Modalidad japonesa. Grupo editorial Norma. Colombia. 1993
pp. 199.
156
Gonzlez Gonzlez, Carlos. ISO 9000, QS -9000 ISO 14000. Normas Internacionales de Administracin de Calidad,
sistemas de calidad y sistemas ambientales. Ed. Mc Graw Hill. Mxico 1999. Pp. 574.

93

6.

7.

Quiz el ms aplicativo de los captulos, el sexto, pone de relieve la garanta de calidad y la

inspeccin. Se menciona aqu que es el de mayor aplicacin, pues en la actualidad en los
productos que van a parar a manos del consumidor normalmente se tiene presente una
garanta de calidad. Hace hincapi en la inspeccin y el muestreo y concluye con proponer
la forma en que las reclamaciones pueden ser tratadas.
El libro presenta en su ltimo captulo un esquema de implantacin de la calidad que llama
"Control Total de Calidad (CTC)". Especifica la manera de implantar el Control Total de
Calidad en toda la organizacin e incluso detalla desde el establecimiento de programas y
diseos del Control Total de calidad hasta las auditoras, mencionando algunas reas clave
como el control de materias primas, ventas y distribucin.

Sin demeritar o menospreciar la publicacin anterior, la segunda obra de Ishikawa -ya se

comentaba- ha tenido mayor aceptacin en el mbito empresarial. Las opiniones que se ponen de
manifiesto en la portada, la contraportada y las solapas de la novena reimpresin as lo atestiguan.
Ahora se hace un recorrido de este libro que contiene 12 unidades. Siendo ms conciso que el libro
anterior, ste presenta una mayor concentracin de las aplicaciones prcticas, mientras que el
anterior, como ya pudo observarse, es ms tcnico, y presenta diversas herramientas estadsticas. Su
obra "Qu es el Control Total de Calidad? Modalidad japonesa"157 presenta los siguientes doce
captulos:
1.

2.

3.

4.

5.

6.

157

Con el nombre de "mi encuentro con el control de calidad", el primer captulo de este libro
resea la experiencia de su autor al iniciarse en el movimiento de la calidad. Al graduarse
de la especialidad de qumica en la Universidad de Tokio a la edad de 24 aos, Ishikawa se
inici en el estudio de mtodos estadsticos. No obstante, no es sino hasta 1949 cuando
realmente promovi el control de calidad hasta convertirse en asesor de CC en varias
empresas, principalmente norteamericanas.
El captulo 2 destaca las caractersticas del CC japons al mismo tiempo que las compara
con las prcticas de Occidente. Si bien el tema de la calidad surgi en los Estados Unidos,
Japn ha sido su cuna. Ishikawa comenta que las naciones que tienen escritura con
caracteres chinos (como Taiwn, Corea del Sur y China) y religiones orientales
(confucianismo y budismo) tienden a aplicar el Control de Calidad con mayor facilidad.
Tesis bastante discutible.
El captulo tres se centra en lo que es propiamente el Control de Calidad y la puntualiza con
definiciones, caractersticas y especificaciones. Es aqu donde aparece el diagrama de causa
y efecto o de las cinco emes.
Con el nombre de "garanta de la calidad", el captulo 4 relata lo que es el control de calidad
a diferencia de la garanta de calidad y propone algunos principios de calidad, as como
tambin da pauta para manejar la garanta en los productos, las quejas de los clientes y
menciona algunos consejos prcticos para evitar que los errores sean repetidos.
Haciendo referencia al Control Total de Calidad (CTC) que Feigenbaum haba propuesto en
1956, Ishikawa habla de la calidad en toda la empresa, de sus ventajas y de la
responsabilidad que la gerencia de la organizacin tiene.
Calificando al Control Total de Calidad como una idea que causa innovacin, el autor llama
la atencin al mismo (Control Total de Calidad) como una revolucin conceptual en la
gerencia. Este captulo enmarca la importancia que tienen el cliente o consumidor con el
Ishikawa, Kaouru. Ob. cit.

94

7.

8.

9.

10.

11.

12.

impacto de las actividades que se han realizado durante el proceso de produccin. Hace un
llamado a la gerencia para que se concientice con un respeto a la humanidad, que involucra
el compromiso de la empresa para con la sociedad y finaliza haciendo un llamado a que se
implante la calidad en toda la empresa.
En ste captulo se hace hincapi en las actividades de la gerencia y, despus de establecer
las responsabilidades de los jefes en la organizacin, afirma que la clave del xito en las
organizaciones est en mirar hacia el futuro.
El captulo 8 es sin duda uno de los ms importantes, ya que sienta las bases de los Crculos
de Control de Calidad (CCC). Explica las actividades de stos, desde su inicio y su puesta
en marcha, la evaluacin y el papel del supervisor en ellos hasta las posibles causas de sus
fallas tanto de funcionamiento (durante la marcha) como su extincin o fracaso. El autor
comenta que los Crculos de Control de Calidad no deberan finalizar algn da en las
organizaciones, pues la necesidad de la calidad es continua.
Este captulo es ms especfico, ya que se concentra en el control de calidad para
subcontratos y compras. Nos hace mencin de la aplicacin del Control de Calidad para
proveedores y compradores. Comenta sobre las ventajas de que la empresa misma satisfaga
sus requerimientos de materia prima y de contar nicamente con un proveedor.
Siendo tambin muy especfico, el captulo 10 se refiere a la aplicacin del Control de
Calidad en las empresas productoras de bienes de intangibles, es decir la distribucin y
servicios: sus problemas, y soluciones y sus actividades en general.
La auditora del Control de Calidad es el tema de ste captulo. Hace referencia a los
beneficios del Control de Calidad como son el premio Deming, la medalla japonesa y la
certificacin y por supuesto el premio principal: el desarrollo de la calidad por toda la
compaa. Hace una distincin sobre la auditora que se hacen desde adentro y las que se
hacen desde afuera de la misma empresa.
ste ltimo captulo nos lleva a la utilizacin de mtodos estadsticos. Despus de
clasificarlos y mencionar sus fallas, finaliza su libro con la aplicacin de diagramas de
pescado en el anlisis estadstico.

Ahora se explicarn las bases tericas y metodolgicas del modelo de Calidad Total, segn Kaoru
Ishikawa; se presenta su fundamentacin terica, la metodologa y la filosofa que propone para
implantar la calidad158
A)

158

Fundamentacin terica
- El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera
bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.
- Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar mantener un producto
de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.
- Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y participen en
el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de
la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad exclusiva de
especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los
empleados. As se llega el Control Total de la Calidad.
- El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolucin
conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa en las categoras siguientes:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

95

1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.

2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar en los dems.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar al seccionalismo.
4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones: empleo de mtodos estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa totalmente participante.
6. Administracin interfuncional; trabajo en equipo entre los departamentos o funciones.
El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo. Los crculos de calidad constituyen una
manera de involucrar al personal de la organizacin en el Control de Total de la Calidad. Estos son
de tres categoras: elemental, intermedia y avanzada. El mtodo estadstico elemental es el
indispensable para el control de calidad, y es el usado por todo el personal de la organizacin, desde
los directores hasta el personal operativo y tiene siete herramientas: el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de CausaEfecto, la Estratificacin, la Hoja de Verificacin, el Histograma, el Diagrama
de Dispersin y las Grficas y los Cuadros de Control.
B) Metodologa para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control de la calidad en
los siguientes pasos:
Planear:
1. Definir metas y objetivos y 2. determinar mtodos para alcanzarlos.
Hacer :
3. Proporcionar educacin y capacitacin y 4. Realizar el trabajo.
Verificar:
5. Constatar los efectos de la realizacin.
Actuar:
6. Emprender las acciones apropiadas.

Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodologa promovida por el Dr.
Ishikawa, aqu se incluyen los pasos que l recomienda para estos equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
3. Evaluar la situacin actual.
4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en accin.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repeticin.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
C)
Filosofa de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias.
4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todos, desde
el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores.
9. Prever los posibles defectos y reclamos.

96

10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin.
11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
3.2.5 LA CALIDAD SEGN JURN
Tres son los libros principales que ha publicado este especialista de la calidad, en los cuales expone
sus experiencias en torno al tema159. El Doctor Jurn, al igual que los otros autores del pensamiento
administrativo orientados a la calidad, pone nfasis en la planificacin y en el cliente. La
justificacin que Juran hace para estudiar la calidad la basa en tres razones principales160:
a) la prdida de ventas debido a la competencia en calidad
b) los costes de la mala calidad, que incluyen costos difcilmente cuantificables como las quejas o
pleitos por rehacer el trabajo
c) Las amenazas a la sociedad. El compromiso de la compaa para mejorar el nivel de vida.
En la definicin sencilla de calidad, que es adecuacin al uso, se encuentran elementos implcitos
en una secuencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado. Estos elementos son
clientes o proveedores que realizan actividades que finalizan en el bienes o servicio. En virtud de
que las actividades en una
organizacin
estn
distribuidas
en
secuencia, los
CLIENTES
departamentos
receptores
pueden
ser
considerados 'clientes' que
reciben
los
DESARROLLO
POSTERIOR DEL
productos
de
los
departamentos
PRODUCTO
o las personas proveedores.
Jurn lo ilustra
como un espiral en el
proceso
de
calidad que se muestra en la
presente figura.
Algunos
clientes
son
internos,
es
CLIENTES
decir, son miembros de la
compaa,
DESARROLLO
mientras que otros son
externos, como
DEL PRODUCTO
los proveedores de materia MARKETING
prima.
Los
clientes,
en
una
consideracin
ms amplia, incluyen a todas
las
personas
OPERACIONES
sobre quienes repercuten
nuestros
procesos
y
nuestros
productos.
Como hay una comunicacin doble entre los proveedores y los clientes por medio de solicitudes,
especificaciones y retroalimentacin sobre el producto o servicio, el cliente se convierte en
proveedor y el proveedor se convierte en cliente.
159

Estos tres libros son:

Juran, J. M. Juran y la planificacin para la calidad. Ediciones Daz Santos. S. A. Madrid. 1990. pp. 292
Juran, J. M. Juran y el liderazgo para la calidad
Juran y el mejoramiento de la calidad (10 pasos)
160
Juran, J. M. Juran y la planificacin para la calidad. Ediciones Daz Santos. S. A. Madrid. 1990. P. 1.

97

Existe otro modelo que propone Jurn basado en la planificacin, control y mejora de la calidad.
Como son tres los procesos que estn interrelacionados, se le llama la triloga de Jurn. l propone
estudiar los costos y ahorros que pueden ser hechos por los administradores si se aplican a los
procesos. Su estudio plantea una "triloga" basado en el estudio de la planeacin financiera, el
control financiero y el mejoramiento financiero, los cuales llegan a ser planeacin, control y
mejoramiento de la calidad. La triloga de Jurn, la cual no ha sido aceptada universalmente, razn
por la cual se presenta en los anexos de este trabajo.
Jurn menciona que muchas de las deficiencias los nuestros productos y procesos tienen su origen
en la mala planificacin de la calidad. Precisamente sus modelos intentan evitar que se creen
productos deficientes, aplicando la planificacin de la calidad:
1.
Como proceso bsico de gestin
2.
En los proyectos interdepartamentales
3.
Como parte de la gestin de toda la empresa
4.
Por departamentos.
5.
En una empresa ya establecida.

Finalmente, Jurn asevera que las herramientas y tcnicas estn estructuradas para que se puedan
aplicar universalmente a todos los productos (bienes y servicios), todos los niveles, todas las
funciones y todas las industrias, y que se deben establecer unidades y mtodos de medida,
desarrollo y optimizacin del producto y del proceso y una planificacin de la calidad que abarque
toda la empresa161.

Ahora se explicarn las bases tericas y metodolgicas del modelo de Calidad Total, segn Joseph
M. Juran; se presenta su fundamentacin terica, la metodologa y la filosofa que propone para
implantar la calidad162
A) Fundamentacin terica
- Siempre existe una relacin en cadena Entrada Salida. En cualquier etapa de un proceso, la
salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa.
- Cualquier actividad juega un triple papel de:
Proveedor Procesador - Cliente
- La gestin de CALIDAD se realiza por medio de una triloga:
Planeacin de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes).
Control de calidad.
Mejora de la calidad.
- Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
- Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en funcin de esas unidades
de medida.
161
162

Jurn, J. M. Jurn y la planificacin para la calidad. Ediciones Daz Santos. S. A. Madrid. 1990. P. IX-XI, 63-261.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

98

B) Metodologa para implantar la calidad

Juran habla de la "Gestin de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un
enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1. Crear un comit de calidad.
2. Formular polticas de calidad.
3. Establecer objetivos estratgicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
4. Planificar para cumplir los objetivos.
5. Proveer los recursos necesarios.
6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos
Unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
Medios "sensores" para evaluar.
7. Establecer auditoras de calidad.
8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.

C)

Filosofa de Juran.
Planificacin de la calidad, control de calidad.
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades
manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una
realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.
Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del
proceso de planeacin.

3.2.6 LAS PEQUEAS EMPRESAS Y LA CALIDAD EN MXICO

Empresas cada vez ms pequeas se sienten presionadas de alguna forma para instituir programas
de calidad. Los convenientes se suscitan principalmente en pases en vas de desarrollo y se enfocan
en dos vertientes: 1) La compatibilidad del trabajo que desarrollan cotidianamente frente a los
requisitos para la certificacin y 2) La falta de personal especializado que resulta en confusin y
falta de tiempo para aplicarlos. Estos inconvenientes parecen ser un serio obstculo, pero si se

99

contemplan los resultados a largo plazo, reportarn beneficios numerosos. A medida que la serie
ISO-9000 de sistemas de aseguramiento de la calidad comienza a descender por la jerarqua
empresarial del mundo industrial y no industrial, empresas cada vez ms pequeas descubren que
ya no pueden ignorar las presiones para registrar a la empresa bajo alguna de las normas ISO 9000.
A este respecto hay dos problemas a simple vista: estas normas no fueron diseadas para atender las
necesidades y los requerimientos de las empresas pequeas, y estas por lo general no cuentan con
un gerente de aseguramiento de la calidad de tiempo completo o siquiera parcial. La mayora de las
personas que de pronto se enfrentan a esta responsabilidad, no tienen experiencia para implantar el
aseguramiento de la calidad. Adems quiz sea un tanto confuso introducirse a la calidad habiendo
tantos conceptos y publicaciones: innumerables libros, calidad total, cero defectos, normas de
aseguramiento, ISO 9000-1, ISO 9000-2, ISO 9000-3 u otras, y finalmente la certificacin. Lo
mejor sera tomar un curso de calidad, pero el costo en ocasiones es alto. Por otra parte, en un efecto
cascada, la empresa que quiere o logra el registro comienza a solicitar a sus proveedores que
obtengan la certificacin, quien al obtenerlo, har el mismo tipo de presiones sobre quienes le
surten. En ocasiones adems de los requerimientos de la norma hay que satisfacer los
requerimientos o exigencias particulares de los clientes. No obstante, en lugar de fijar la mente en
los problemas por los que hay que pasar, deben observarse los beneficios a corto y sobre todo a
largo plazo163.

En Mxico, se ha instituido un concurso para promover la calidad de las empresas, se trata del
Premio Nacional de Calidad (PNC), con cooperacin de la sociedad civil y el Gobierno Federal a
travs de un fideicomiso privado constituido el 30 de octubre de 2003 y presidido por un Comit
Tcnico. La misin del PNC es promover y estimular la adopcin de procesos integrales de calidad
total, as como reconocer a las empresas industriales, comerciales y de servicios, instituciones
educativas y dependencias de gobierno que operan en Mxico, que se distinguen por contar con las
mejores prcticas de calidad total y promoverlas como modelos a seguir por la comunidad
Mexicana. El beneficio inicia con la evaluacin que los participantes [que son organizaciones]
realizan durante la elaboracin de sus reportes de participacin, posteriormente, al participar en el
Premio Nacional de Calidad, el Grupo Evaluador analiza la informacin presentada, con la finalidad
de ofrecer a los participantes un punto de vista externo164.

Los propsitos del Premio son:

Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad;
Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y procesos;
Promover el uso del Modelo Nacional para la Calidad Total en organizaciones mexicanas;
163

La Organizacin Internacional para la Normalizacin tiene sus orgenes en la Federacin Internacional de

Asociaciones Nacionales de Normalizacin (1926-1939). De 1943 a 1946, el Comit Coordinador de las Naciones
Unidas para la Normalizacin (UNSCC) actu como organizacin interina. En octubre de 1946, en Londres, se acord
en el nombre de Organizacin Internacional para la Normalizacin. La organizacin, conocida como ISO [International
Standards Organization (Organizacin Internacional de Normas)], celebr su primera reunin en junio de 1947 en
Zurich. Segn lo cita Lamprecht, James L. En su obra ISO 9000 en la pequea empresa: manual de implementacin.
Ed. Panorama Editorial. Mxico, 1997. P. 23.
164
Fuentes: Secretara de Economa. Premio Nacional de Calidad. Gua de Participacin 2003. Mxico, D. F. y
www.economia-premios.gob.mx

100

Difundir experiencias de organizaciones ganadoras;

Fomentar las exportaciones con base en la calidad
Promover la viabilidad de las empresas; y
Ofrecer una herramienta til de diagnstico y mejora continua

El proceso de evaluacin se desarrolla en tres etapas basadas en el Modelo Nacional para la Calidad
Total, en las que el grupo de evaluadores con visin de negocios, expertos en administracin por
calidad, determina el nivel de implantacin de los sistemas y proceso de calidad. El modelo, (cuya
reproduccin se presenta en los anexos de ste trabajo) plantea una serie de elementos
interrelacionados e interdependientes, con un enfoque sistmico que sustenta la administracin de
las organizaciones, representando los siguientes factores:
Liderazgo, clientes y planeacin. Permite el direccionamiento y propicia la competitividad,
transformacin cultural y generacin de valor para el desarrollo sostenido.
Personal, procesos y sociedad. Integra los elementos de transformacin y generacin de valor, es
decir, aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los
sistemas y procesos, productos y servicios.
Resultados. Integra el valor generado por la organizacin derivado del cumplimiento de sus
estrategias y la mejora continua de sus procesos y sistemas de trabajo.
Informacin y conocimientos. Es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del
sistema.
Las ponderaciones para calidad cada elemento del Premio Nacional de Calidad se ilustran a
continuacin.

CRITERIO
1. Clientes
2. Liderazgo
3. Planeacin
4. Informacin y conocimiento
5. Personal
6. Procesos
7. Impacto en la sociedad
Puntaje total para procesos
8. Resultados
PUNTAJE TOTAL

PUNTAJE
120
85
85
70
105
135
50
650
350
1000

101


CAPTULO IV
MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEA EMPRESA MEXICANA

Una de las primeras tareas de la administracin de la empresa consiste en determinar el camino a

largo plazo que seguir la compaa, normalmente se busca sobresalir por encima de la
competencia, as que debe haber un plan. La administracin es un medio con el cual se puede lograr
que una compaa se posicione como lder en su ramo; si bien requiere un gran esfuerzo de parte de
los gerentes para involucrar a los empleados, implica la inversin de tiempo y de investigacin, los
frutos que reporta justifican el empleo de los recursos. Ms an: es propiamente una inversin y por
lo tanto debe verse como algo positivo que rendir buenos resultados a mediano e incluso a largo
plazo. Aunque la administracin efectiva no es una garanta total de que automticamente se tenga
un liderazgo en ventas o en la empresa, s da mayores posibilidades de tener una ventaja
competitiva siempre y cuando se llevan a cabo las tareas administrativas de crear, implementar y
ejecutar la estrategia de la compaa.

En este ltimo captulo se analizan en conjunto los factores de los tres captulos anteriores y se
ofrecer una propuesta que sirva como modelo de calidad para que las pequeas empresas puedan
hacer frente a la globalizacin y a la competitividad de las grandes empresas internacionales de
nuestros das. Se plantean como necesarios los estudios de Planeacin Estratgica, la insercin del
liderazgo y la consideracin de la cultura como pilares que dan sustento al modelo de calidad. A
continuacin se enuncian los factores del modelo de calidad para despus pasar a una propuesta de
implantacin en las pequeas empresas y se finaliza enunciando el papel de los principales
involucrados para hace posible su implantacin: el equipo de trabajo y el lder. Esta representacin
grfica o modelo de calidad tendr como objetivo enunciar de manera integral los factores que
contribuyen a la calidad total y como consecuencia a la competitividad de las pequeas empresas.
Se concluye mencionando la labor del gobierno para hacer del modelo un compromiso mayor.

102

4.1. LA PLANEACIN ESTRATGICA

En su concepcin ms simple, la planeacin estratgica es la adopcin del mejor curso de accin

para la empresa, aunque en realidad es una tarea mentalmente ardua, un proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: la formulacin, la implementacin y la evaluacin165.
1.

2.

3.

La formulacin consiste la elaboracin de la misin, la deteccin de sus oportunidades y

amenazas, la definicin de sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo,
elegir estrategias o tcticas concretas y la generacin de planes alternativos.
La implementacin de la estrategia es una actividad que se lleva a cabo da a da en todas
las actividades; la direccin que trace la administracin para el largo plazo y la manera de
ponerla en prctica afecta de manera sustancial. Los administradores no lograrn mucho si,
aunque tengan ideas brillantes no las saben aterrizar, como comenta Strickland: no se
obtendr "una estrella dorada por el diseo de una estrategia potencialmente brillante, si no
logran establecer los medios organizacionales para llevarla a cabo en una forma eficaz, es
decir si la puesta en prctica y la ejecucin son dbiles"166.
La evaluacin de la estrategia es una actividad constante, no slo posterior, sino que va
integrada durante todo la vida de la organizacin, ya que los planes se mejoran y se adaptan
constantemente.

Fred David considera un modelo general de administracin estratgica en cuatro actividades dentro
de la formulacin de la estrategia: (1) se encuentra la misin, los objetivos a largo plazo y la
generacin y evaluacin de la estrategia, en la implantacin (2) el establecimiento de polticas y
objetivos anuales y la asignacin de recursos y dentro de la evaluacin de la estrategia (3) la
evaluacin de los resultados y (4) la retroalimentacin como una actividad que se desarrolla
constantemente167. Algunas decisiones tendrn que ver con la extensin o la contraccin del
negocio, asignacin de recursos y evitar o afrontar los riesgos.

En las grandes empresas la planeacin estratgica es parte de las actividades normales, constituye
una actividad llevada a cabo por un departamento de planeacin que se vuelve vital para ser
competitivos. Qu hay de la planeacin estratgica en las Pequeas Empresas? De alguna forma,
todas las empresas tienen una idea de cmo hacer frente a las operaciones, y 'el empresario o dueo
tiene una visin de la compaa en su conjunto; aunque no est expresada de manera formal, la
administracin estratgica constante puede mejorar muchsimo su crecimiento y prosperidad'. Los
despidos masivos que se han originado en los ltimos decenios provocan que cada vez mayor gente
tenga que poner en marcha ideas nuevas y haga florecer pequeos negocios en los que, en la
actualidad, la falta de administracin estratgica constituye un obstculo para que crezcan. La falta
de recursos monetarios, humano e intelectual ocasiona tambin una dificultad para obtener mejores
165

David, Fred R. Conceptos de Administracin estratgica. Ed. Pearson educacin. 5. Edicin. Mxico, 1997. P. 5.
Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Administracin estratgica: conceptos y casos. Ed. Mc Graw Hill. 11.
Edicin. Mxico, 2001. Pp. 3, 4
167
David, Fred R. Ob. cit. p. 13

166

103

resultados, pero sin duda que, 'an siendo informal, las pequeas empresas que utilizan la administracin estratgica obtienen mejores resultados que las que son manejadas sin esta tcnica'168.

En ocasiones se dejan de ver los resultados a largo plazo y stos son sacrificados por el beneficio
inmediato que pudiera redituar alguna accin. De hecho, prcticamente todas las operaciones que
haga la compaa tendrn un precio, pero la razn costo-beneficio determinar si vale la pena hace
o no la operacin, as que, si se tiene en mira la evaluacin de hacer o no planeacin estratgica, los
dirigentes de la compaa no deben perder de vista que la fortaleza de la empresa depende en gran
medida de que se haga planeacin estratgica y que a pesar de gastar un poco de los recursos
actuales para que en el futuro se obtenga un beneficio mayor.

4.1.1. CONCEPTOS Y FILOSOFA: LA ESTRATEGIA ES NECESARIA

La administracin estratgica es "el arte y la ciencia de formular y evaluar las decisiones

interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos [de una manera en
particular]. Implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin para obtener el xito de la organizacin"169.

La estrategia en una empresa es el "plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la
compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeo del negocio"170. Pero se extiende ms all de los beneficios econmicos, tambin estn
algunos beneficios intrnsecos como el posicionamiento, el liderazgo y la satisfaccin de los
empleados y la del cliente, as otras recompensas.
En este trabajo se considera que la planeacin estratgica es coordinar un plan de futuras realidades,
hacindolo con un objetivo determinado que incluya actividades planeadas estratgicamente, de
modo que evite posibles fallas futuras y proporcione un camino nico que lleve a la compaa a
diferenciarse positivamente de las dems. La estrategia consiste en elegir un camino a partir de una
variedad de posibles soluciones, las cuales deben ponerse sobre la mesa para ser evaluadas. Una vez
cuantificadas, esas posibles elecciones, se elige cul es el mejor camino y los pasos a seguir para
llegar a l. Cabe sealar que entre mejor se elija el camino, y se tomen medidas viables y prcticas,
ser ms fcil pasar de la planeacin a la implantacin. La estrategia puede significar innovacin,
minimizacin de costos e imitacin171, pero tambin implica preparar el curso de accin y seala un
compromiso organizacional con mercados, clientes y formas de operar especficos.

168

Ibdem.
David, Fred R. Ob. cit. P. 73
170
Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob. cit. Pp. 3, 4
171
Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Ed. Prentice Hall /
Pearson educacin. Mxico, 1998. p. 498
169

104

Para establecer la estrategia, los administradores deben ser proactivos, incluso un tanto agresivos:
para modelar e implantar la estrategia, no basta con hacer planeacin y dejarla a la deriva, la
propuesta debe tener revisiones peridicas y propuestas ocasionales para el mejoramiento del
negocio. Un liderazgo que involucre a todo el personal de la compaa es un compromiso de la
administracin, ya que este dar coherencia a las relaciones humanas y sealar el rumbo del buen
desempeo del negocio. Es como proporcionar la informacin del camino correcto en un mapa de
rutas para ganar ventaja competitiva sobre los clientes. Implica acciones coordinadas entre las reas
y las personas, en otras palabras, se requiere una labor de equipo coordinada por un lder.

An si hubiera lapsos de tiempo en los que el desempeo fuera inferior al que se espera, la
administracin estratgica combinada con la calidad en todos los departamentos de la empresa
probara en el largo plazo que las prcticas de trabajo superiores y la administracin adecuada
rinden frutos. En ocasiones habr que hacer cambios sustanciales dependiendo del ambiente, la
estrategia preparara a la organizacin para que sea capaz de producir un desempeo exitoso a pesar
de las adversidades de ese entorno. A continuacin se dar un esbozo de lo que propone la
administracin estratgica para hacer frente a los retos del ambiente.

4.1.2. MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

Entre las actividades ms importantes de la administracin estratgica est la determinacin de una

visin, misin y objetivos estratgicos. Si se quiere tener una administracin de calidad, stos
elementos no pueden ser pasados por alto, ya que una buena administracin debe ver hacia el futuro
inmediato y a largo plazo desde el inicio de sus operaciones, independientemente de su tamao y
giro. Una visin estratgica indica las aspiraciones de la organizacin con mayor claridad que
simplemente tener un plan en mente y difundirlo verbalmente entre los miembros del equipo de
trabajo, que son todas las personas de la compaa.

La visin proporciona una vista panormica de la situacin del negocio, presente y futura, qu clase
de compaa se quiere, de manera que va ms all de organizar un conjunto de palabras que sean
escuchadas como un lema agradable, pues debe contener un concepto de trabajo con el que la
administracin quiera estar comprometida. La misin y visin estratgicas orientan hacia el futuro
del negocio: las necesidades del cliente que se buscan satisfacer, las actividades de negocios que se
deben buscar y qu clase de posicin de mercado a largo plazo debe desarrollarse frente a los
competidores172.

La visin est ntimamente ligada a los propsitos y la misin del negocio, de manera que
normalmente se orientan al largo plazo y conservan un mensaje especfico, pero de nada sirven si
no se difunden en la organizacin. "Toda organizacin debe tratar de hacer explcitos y claros los
comportamientos deseables en cada uno de los integrantes de la organizacin. Estos valores

172

Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob cit. p. 29

105

constituyen la parte central de la cultura organizacional y promoverlos es un requisito fundamental

para lograr un cambio de cultura"173

Sea grande o pequea empresa, el proceso de la administracin estratgica es importante porque

puede mejorar sustancialmente su crecimiento174. La visin y misin estratgicas proporcionan una
orientacin diferente de la compaa frente a la competencia, ayudan a distinguirla de las dems
organizaciones de su industria y le proporcionan una identidad, un nfasis de negocios y una
trayectoria para su desarrollo, de manera que las compaas que carecen de una visin no estn
seguras de cul es su posicin de negocios. Hay tres elementos esenciales en la visin de la
compaa175:
a)
b)
c)

Definir en qu negocio se encuentra actualmente la compaa

Decidir el curso estratgico a largo plazo que debe seguir la compaa
Comunicar la visin de manera clara, emotiva e inspiradora

El establecimiento de la misin de la compaa es tambin una tarea importante en la determinacin

del camino actual y futuro de la organizacin, junto con otros elementos, 'define las necesidades que
[la empresa] est tratando de satisfacer, qu grupos de consumidores tiene como objetivo, las
tecnologas que utilizar y las funciones que desempear al servir a sus clientes'176. La misin se
conforma de la ideologa, la filosofa y la razn para la que fue creada la empresa.
La misin es una descripcin terica de la razn de ser de la compaa, nos muestra aspectos
concretos acerca de qu es la empresa y cules son sus propsitos socioeconmicos. En el
establecimiento de la misin de la compaa, no debe pasarse por alto la actividad a la que se
dedica, servicios que presta o productos que elabora o comercializa, clientela a la cual va dirigido el
negocio y sus compromisos sociales y econmicos. A manera de gua, los pasos a seguir en la
elaboracin de la misin:

i.
ii.
iii.
iv.

v.

A qu se dedica su empresa. Explicar la actividad fundamental que desarrolla la empresa.

Productos y/o servicios. Especificar aquello que la compaa aporta a su ambiente, ya sea
en forma genrica o especfica.
Mercado al que se concurre. Define en dnde centra sus acciones en trminos de mercado.
Compromiso social. Es el beneficio que recibe la sociedad dentro del ambiente. Es una
aportacin colateral, si bien no constituye el negocio de la compaa, el compromiso social
llega a ser un beneficio derivado que obtendr la comunidad.
Compromiso econmico. Que no es nicamente el inters lucrativo de la compaa, sino el
proporcionar empleos a la sociedad y mejorar el nivel de vida de la comunidad.

Los objetivos son fines o resultados a un tiempo, generalmente deben ser cuantificados (en tiempo,
espacio, nmeros, porcentaje, etc.). Los objetivos estratgicos son a largo plazo y se establecen para
173

Anda Gutirrez, Cuauhtmoc. Ob. Cit. P. 61

David, Fred R. Ob. cit. P. 73
175
Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob cit. P. 30.
176
Ibdem. P. 160.
174

106

toda la empresa. Los objetivos tcticos, tambin llamados funcionales, son a mediano plazo e
involucran generalmente una funcin o rea y los operativos son a corto plazo, abarcando slo un
departamento o una seccin. Si bien los objetivos pueden ser a largo, mediano y corto plazo, en el
establecimiento de los primeros se debe tener mayor cuidado, pues son stos los que determinarn a
los dems.
OTROS ELEMENTOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. En la tarea de establecer una
administracin estratgica, las actividades a realizar son varias, este trabajo es no pretende explicar
detalladamente todas esas tareas en razn de su extensin, as que slo sern mencionadas otras
actividades, dejando en manos del lector la investigacin ms a detalle de otras actividades en la
planeacin estratgica. Algunos otros elementos de la planeacin estratgica son las premisas, los
propsitos, la matriz producto-mercado, la matriz DOFA (la cual parte de un anlisis de las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), la matriz MEFI (Matriz de Evaluacin de
Factores Internos) la MEFE (Matriz de Evaluacin de Factores Externos), la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC) y la ponderacin que se puede asignar a los elementos de las matrices. Segn
Thompson Strickland, hay cinco tareas interrelacionadas que componen la administracin
estratgica; estas cinco tareas definen a la administracin estratgica y son una amalgama que se
debe revisar continuamente177:
1.
2.
3.
4.
5.

Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y de hacia

dnde se dirige la organizacin, para dar una direccin de largo plazo.
Determinar objetivos especficos de desempeo
Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo,
los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista del entorno, de las nuevas ideas,
oportunidades y retos

En la parte donde se habl de calidad, se haca referencia a la reflexin de qu tan caro es trabajar
con calidad y se planteaba la pregunta: no sera ms caro no tenerla? Sin duda la respuesta es que,
en efecto, al trabajar con calidad se ahorran reprocesos, costos posteriores y crea un mejor ambiente
de trabajo. En otras palabras: si bien es costoso trabajar bien y con los equipos, procesos y
actividades correctas, se puede afirmar con certeza que a la larga es inconveniente no hacerlo. Lo
mismo se puede decir de la planeacin y de la administracin estratgicas, ya que stas conducen al
liderazgo empresarial: "una visin estratgica y emprendedora es un requisito previo para un
liderazgo estratgico efectivo"178.

4.2. LA CULTURA DE TRABAJO

No es sino hasta los aos ms recientes que la cultura organizacional ha tomado una mayor
importancia para entender totalmente a las empresas, en los aos noventas del siglo pasado se
descubri que la cultura de la corporacin est ampliamente propagada y cuya comprensin es de
suma importancia para la gestin. Segn Luthans, en los noventas, nos dimos cuenta que la cultura
177
178

Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob cit. pg 3.

Ibdem P. 29.

107

organizacional es penetrante, importante para el xito de la corporacin y difcil de ser

cambiada179. La cultura organizacional involucra una amplia gama de caractersticas y es bastante
compleja, como puede observarse en las siguientes definiciones. De acuerdo a Edgar Schein, quien
es uno de los estudiosos ms notables de la cultura organizacional la cultura es "un modelo de
suposiciones bsicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo conforme ste aprende
a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna - el cual ha funcionado
suficientemente bien para ser considerado valioso y, por lo tanto, para ser enseado a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con estos problemas"180.
La cultura va ms all de ser un marco de referencia, influye individual y colectivamente en las
ambiciones, metas y objetivos e incluso moldean a la gente en su trato con los dems. Leal Milln
lo confirma al decir que la "cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y
principios fundamentales o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin. Estas
creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran la conducta de las
personas y grupos de la organizacin y estas forman la diferencia de otras organizaciones"181.
De acuerdo a Fred Luthans, la cultura organizacional tiene 6 caractersticas principales182:
Regularidades de conducta observadas, como lenguaje, terminologa y rituales comunes.
Normas, incluyendo guas de cunto trabajar.
Valores dominantes, por ejemplo el estndar de calidad de los productos, nivel de ausentismo o
alta eficiencia
Filosofa. Se refiere a las polticas y creencias acerca de cmo tratar a los empleados y clientes.
Reglas. Son guas de accin estrictas, guas para ser aceptados como verdaderos miembros
Clima organizacional, que se refiere a la forma de interactuar de los participantes.
La cultura organizacional se hace todava ms compleja cuando la organizacin es multinacional o
bien tiene relacin con personas extranjeras, pero antes de pasar a ste punto se menciona algo muy
importante. Una cultura organizacional se refiere a una percepcin comn sostenida por todos los
miembros de la organizacin, sin embargo, no todos lo hacen en el mismo grado, y como resultado
de ello, puede haber una cultura dominante y unas subculturas. La cultura dominante es un conjunto
de valores compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin, una subcultura es una
conjunto de valores compartidos por una minora o una parte de la organizacin, (puede ser a causa
de vivencias compartidas por ese subgrupo) y una contracultura es un subgrupo con ideas que van
en contra de los objetivos de la organizacin. Definitivamente, no se debe minimizar la importancia
de las subculturas o de las contraculturas, ya que pueden debilitar los objetivos de la organizacin al
grado de frustarlos.
4.2.1. LA TECNOLOGA NO ES EL PUNTO CENTRAL, SINO LA ACTITUD
Deming planteaba que una reaccin en cadena se dara al trabajar con calidad: al mejorar la
calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-mquina [...] se reducen los costes, se es ms
competitivo, la gente est ms contenta con su trabajo, hay trabajo, y ms trabajo183. La
179

Luthans, Fred. Comportamiento organizacional. Ed. Mc Graw Hill. 7. Edicin, 1995. P. 496.
Schein, E. Ob cit. P. 9.
181
Leal Milln, A. Ob. cit. P. 19.
182
Luthans, Fred. Ob. Cit. P. 497
183
Deming, W., Edwards. Ob. Cit. 1989. Pp. 1-3.
180

108

productividad, la reduccin de los costos de produccin y la conquista del mercado son factores que
producen calidad como origen y como consecuencia. Una de las maneras en que se puede apreciar,
esto es que cuando se mejora la calidad, se reducen las horas de trabajo tanto del hombre como de
las mquinas. El resultado es que en consecuencia se mejora la productividad. Si la tarea de la
planeacin y anlisis se asigna a unas cuantas personas mientras que el trabajo se sigue haciendo de
manera tradicional, se corre el un gran riesgo de que todo el plan no tenga xito: "la alta gerencia
debe considerar la calidad como una actitud que inicia con ella y se esparce por toda la
organizacin, se debe estimular la introduccin de conceptos y tcnicas sobre el mejoramiento de la
calidad y crear un ambiente en el que la calidad pueda ser desarrollada"184 por todos los
trabajadores. En otras palabras, la calidad las hacen las personas, en el trabajo diario y si bien es
posible que al adquirir una maquinaria nueva se pueden elaborar productos con mayor calidad, se
darn resultados acertados en el corto plazo, pero ello no garantiza que tiempo despus se
comiencen a tener fallas en virtud de que no est implantado en el corazn y mente de los
empleados trabajar con calidad: es cierto que se pueden adquirir aparatos e instrumentos para
mejorar la calidad, pero no se puede comprar la cultura de la calidad y el hbito de la
innovacin185. El mejor camino para trabajar con calidad no est en resolver los problemas que
surgen da con da, ni en instalar aparatos que producirn por un tiempo limitado productos de
calidad sino en transformar la actitud hacia el trabajo, de manera que se produce una reaccin en
cadena. Ahora se ilustra la manera en que lo representaba Deming186.

Mejora la
calidad

Hay ms y
ms trabajo

Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, equivocaciones, retrasos y quejas; se utiliza
mejor el tiempo mquina
y los materiales

Se permanece
en el negocio

Mejora la
productividad

Se conquista el
mercado con la
mejor calidad y
el precio ms
bajo

Figura 1. La reaccin en Cadena Segn Deming. (Ob. Cit. 1989. P. 3).

184

Barra, Ralph. CRCULOS DE CALIDAD EN OPERACIN. Estrategia prctica para aumentar la productividad y
las utilidades. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1990. p 15
185
Al respecto, Carlos Bazdresch, a la sazn director del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT) en
Mxico, seala que es necesario revalorar la ciencia y la tecnologa, ya que comprar maquinaria no significa innovar;
seala que los empresarios deben participar en esa revaloracin y comenta que [muchos de] los empresarios persisten
equivocadamente en creer que comprando maquinaria ya se tiene acceso a la innovacin tecnolgica. Segn el diario La
jornada del jueves 23 de enero de 1997 en la primera nota de la pgina 56 (contraportada).
186
Deming, W., Edwards. Ob. Cit. 1989. P. 3.

109

Aunada a la actitud de trabajo, est la formacin de equipos de trabajo. Si bien la formacin de

grupos de trabajo incrementa las posibilidades de xito del trabajo y la cantidad del mismo que
lograran las personas si trabajaran por separado, la formacin de equipos la potencia an ms. No
slo se trata de hacer grupos, sino de formar verdaderas coaliciones de personas que estn unidas
para el logro de un objetivo en comn. Robins seala la diferencia entre grupos y equipos de
trabajo: un grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactuan primordialmente para
compartir informacin y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeo dentro de su
rea de responsabilidad, [mientras que un] equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyos
esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas
contribuciones individuales187. Uno de los principales beneficios de los equipos de trabajo es la
sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado que se genera y otro la mejora la calidad y de la
productividad, que se reflejarn finalmente en los beneficios monetarios, no obstante, las cifras
econmicas no son el nico objetivo: an cuando pareciera que le mejorar la economa de la
empresa es el principal punto que se logra, tambin se deben ver los beneficios intangibles y
mediatos, algunos de estos beneficios son la satisfaccin de los empleados, la reputacin de todos
los miembros de la compaa y la implantacin paulatina de una cultura de trabajo.

4.3. ALGUNOS OBSTCULOS DE LA CALIDAD

Durante la implantacin de una nueva cultura de trabajo se encontrarn sin duda algunos
obstculos. Algunos de los ms visibles son el costo y el tiempo que se requerirn mientras que
otros que sern ms difciles de percibir son la cultura y los sistemas.

El factor tiempo es importante para establecer una nueva forma de trabajo. Resulta muy arriesgado
predecir cunto tiempo tomar alcanzar los resultados que se quieren con una cultura de trabajo,
pero sin duda se requerir de algunos meses o incluso aos para que se puedan ver los cambios.
Deming afirma que "incluso cuando la direccin de una compaa se embarca en la calidad,
productividad y competitividad, en el mejor de los casos el progreso parecer lento"188, pero se debe
considerar que se est trabajando para obtener beneficios en el futuro y cosechar los resultados para
no nicamente permanecer en el negocio, sino para crecerlo.

Otro inconveniente en la puesta en marcha de la nueva cultura de la calidad es el costo. En los

pases menos desarrollados resulta difcil incluso la supervivencia de los pequeos negocios, as que
la inversin monetaria es tema preocupante para los pequeos empresarios, pero finalmente el
asunto del capital que importe una manera de trabajo que arremeta contra los malos principios para
trabajar es una inversin, as que an considerando que se requerir dinero y tiempo, el desembolso
llega a ser una inversin que se traducir tarde o temprano en beneficio para todos.
"LA MANERA DE HACER LAS COSAS EN CIERTA COMPAA" y "UN SISTEMA DE
SIGNIFICADOS COMPARTIDO ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN Y
187
188

Stephen P. Robins. Ob. cit. p.286

Deming. Ob. cit. P. 118.

110

QUE LA DISTINGUE DE LAS DEMS"189 son dos definiciones que da Robbins de la cultura
organizacional. Ms all de un desarrollo intelectual o artstico, la cultura de trabajo de una empresa
se refiere a un conjunto de caractersticas de la manera de trabajar en cierta organizacin. An
siendo empresas del mismo giro, estando en el mismo pas y perteneciendo al mismo grupo
empresarial, dos compaas podran tener diferentes maneras de atender las mismas situaciones a
causa del ambiente que les rodea.

En el enfoque de sistemas considerado en la unidad uno de este trabajo, se mencionaba que los
sistemas son ambientes que estn insertos o incluidos dentro de otros sistemas ms grandes
(suprasistemas) y a la vez tienen otros sistemas menores (subsistemas) sobre los cuales tendrn
influencia. Una aplicacin que resulta til es considerar a la empresa como parte de un sistema ms
genera la ciudad y el pas: la cultura de un pas o regin influye en la manera de trabajo de las
personas que estn dentro de l, lo mismo se puede decir de la ciudad donde se encuentre. As
tambin, la cultura de trabajo de una empresa influir en la forma en que se labora. Considerar el
enfoque de sistemas resulta importante para todo administrador para poder entender la forma de
comportarse de los empleados.

Lo mismo se puede afirmar de la influencia que ejerce la empresa en la forma de trabajo de un

departamento, grupo o rea de trabajo y de este departamento en la forma de trabajo de las
personas. No hay que perder de vista que la cultura de trabajo envuelve muchos aspectos descritos
en el prrafo inicial de esta consideracin y el administrador de una compaa, sea grande o
pequea debe estar al tanto de su entorno (sistema) antes de querer implantar un cambio.

EMPRESA

PERSONA

Figura 2. El enfoque de sistemas. Elaboracin propia.

Sin duda una tarea que debe llevarse a cabo en la implantacin de alguna estrategia como es el
modelo de calidad es el estudio de la cultura actual y la implicacin que tiene dicha implantacin.
La cultura de toda la empresa y el liderazgo apoyarn o desestimularn el entorno que se quiere.
Cada compaa tiene una cultura nica, que es influida por el macroambiente y que se manifiesta
189

Robbins S. Ob. cit. P. 595.

111

entre otros aspectos por la filosofa, principio, maneras de abordar los problemas y la toma de
decisiones, en otras palabras, es la forma en la que se hacen las cosas.
La cultura de una organizacin abarca mltiples espectros, como menciona Strickland: "La cultura
de una compaa se manifiesta en los valores y los principios que predica y practica la
administracin, en sus estndares ticos y sus polticas oficiales, en las relaciones con quienes
detectan sus intereses (en especial en sus tratos con empleados, sindicatos, accionistas, vendedores
y comunidades donde opera), en sus tradiciones, en sus prcticas de supervisin, en las actitudes y
conductas de los empleados, en las ancdotas de la organizacin, en las presiones que hay de los
compaeros, en las polticas y en la "qumica" y las "vibras" que impregnan el lugar y el ambiente
de trabajo"190.
La llegada de nuevos grupos a la organizacin, de nuevos lderes y la rotacin de miembros clave
(lderes informales) son algunos factores que pueden desestabilizar momentnea o permanentemente la cultura organizacional. En algunos necios la modificacin de la cultura organiza
cional se da como consecuencia de la diversificacin hacia los nuevos negocios, el crecimiento o la
expansin geogrfica. En la implantacin de una cultura de la calidad se deben considerar los
factores que tendrn que ser modificados para obtener una nueva forma de hacer las cosas.
An cuando se habla de una cultura organizacional, en ocasiones se tienen diferencias cuando la
compaa tiene varias subculturas: los valores, las creencias y las prcticas pueden varias de un rea
a otra, de la ubicacin e incluso por algn grupo informal. Existen organizaciones en las que la
cultura es dbil y fragmentada, ya que existen muchas subculturas o se comparten de manera escasa
los valores y normas conductuales o los lderes no adoptan alguna filosofa de trabajo ni elogian ni
reprimen prcticas de operacin particulares, en ese caso es muy posible que los empleados
consideren su lugar de trabajo slo como fuente de empleo y sus lazos de identidad con sus
compaeros o colegas son dbiles. En el caso de culturas dbiles, la introduccin de una nueva
cultura de trabajo no tendr gran dificultad como resulta en el caso de una cultura fuerte191.
Existen, por el otro lado, compaas con una cultura poderosa y cohesiva: en ese caso la
organizacin lleva a cabo sus negocios de acuerdo con una serie clara y explcita de principios y
valores, normalmente la compaa emplea tiempo en comunicar esos principios y valores, que no
pueden imponerse nicamente en una junta de trabajo o mediante un comunicado, ya que se
requiere el demostrar da con da las normas conductuales, valores, principios y prcticas vlidas de
parte de quienes quieren favorecer ese ambiente. Entonces, si se quiere introducir una cultura de
trabajo de la calidad, el administrador debe considerar que si su organizacin tiene una cultura
fuerte de trabajo arraigada, la nueva cultura de la calidad requerir tiempo.
Las creencias, la visin, los objetivos y los enfoques y prcticas de negocios pueden o no ser
compatibles con la cultura que se desea implantar, cuando lo son, la cultura se convierte una valiosa
aliada en la puesta en prctica y ejecucin de la estrategia, pero cuando no es as, resultar difcil
tener xito en la adaptacin de la nueva forma de trabajo. Tambin se debe considerar cun
arraigada o fuerte es la cultura actual, ya que el grado hasta el cual est arraigada en los empleados
puede tener gran variacin.
190
191

Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob. cit. 359.

Ibdem, p. 363.

112

4.4. ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD.

La aplicacin de la calidad en la industria implica la utilizacin de ciertas herramientas
indispensables algunas son herramientas de tipo cualitativo o tericas* y otras son representaciones
cuantitativas grficas. Respecto a las herramientas cualitativas, se pueden mencionar:
A) Historia del control de calidad
B) Los conceptos bsicos de calidad
C) Conciencia de la calidad y su importancia
D) Respeto por el consumidor y servicio al cliente
E) Mejoramiento continuo,
F) Crculos de control de calidad
G) La manera de pensar respecto al trabajo y
H) La utilizacin de los datos numricos, grficos y estadsticos
El uso de herramientas cualitativas y cuantitativas a la vez potenciar la aplicacin de una calidad
de forma integral, no obstante, su aplicacin no necesariamente garantiza de manera automtica
resultados de calidad a la primera vez, pues si bien esas tcnicas fueron utilizadas con resultados
exitosos por los especialistas en calidad en las empresas en las que las aplicaron, cada compaa es
diferente y quiz sea necesario una modificacin en vista de la compaa en cuestin. El uso de
representaciones grficas es indispensable en la industria para la aplicacin del control de calidad de
las cuales hay siete herramientas bsicas que se describen a continuacin192:
4.4.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Diagrama de causa y efecto. Propuesto por el Doctor Juran, el diagrama de Ishikawa, o diagrama de
la espina de pescado muestra que la causa de los errores puede ser infinita, sin embargo se pueden
incluir dentro de cinco aspectos principales de causa: el Material, la Mquina, la Medicin, el
Hombre y el Mtodo193. Aunque no es precisamente una tcnica estadstica, a travs de ste
diagrama se pueden analizar los orgenes de las fallas.
*

Segn Ishikawa, en Introduccin al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Daz Santos, pg. 193, la
aplicacin del control de calidad tiene algunas herramientas esenciales que se pueden dividir en tres grupos: El primer
grupo es conocido como el Mtodo estadstico elemental o las siete herramientas de calidad y es el que se detalla aqu,
el segundo grupo es el mtodo estadstico intermedio y en esencia se basa en herramientas y aplicaciones de la
probabilidad y estadstica; y el tercero se basa en mtodos avanzados de diseo de experimentos e investigacin de
operaciones; el mtodo estadstico intermedio incluye:
1. La teora del muestreo
2. Inspeccin estadstica por muestreo
3. Mtodos para realizar estimaciones y pruebas estadsticas
4. Mtodo de utilizacin de pruebas sensoriales
5. Mtodos para disear mtodos experimentales
El tercer mtodo es estadstico avanzado y utiliza la computadora para su aplicacin e incluye:
1. Mtodos avanzados para disear experimentos
2. Diversos mtodos de investigacin de operaciones.
Si el lector desea una explicacin detallada de cada herramienta o mtodo, se sugiere buscar en la bibliografa
proporcionada al finalizar este captulo.
192
Mnch Galindo, Lourdes. Ms all de la excelencia y de la calidad total: Mxico. Ed. Trillas. 1992. P. 28
193
Este diagrama es llamado tambin de las cinco Ms, por que en ingls, los cinco factores causales comienzan con la
letra M.

113

El efecto o resultado, que finalmente es el producto que tendr caractersticas de la calidad, aparece
del lado derecho de la figura, las palabras que aparecen en los extremos de las ramas son las causas
de los problemas agrupadas en cinco principales ramas. El conjunto de las principales ramas es en
realidad el proceso de produccin, pero el proceso no es nicamente los procedimientos fabriles,
tambin involucra las dems reas de la compaa como compras, ventas, personal, gobierno y la
educacin de la gente y todo lo que tiene factores causales y un resultado puede ser descrito
mediante el diagrama de Ishikawa194. Tan es as que su aplicacin como una de las actividades de
Control Total de Calidad (CTC) se extiende a actividades que no son fabriles, como los servicios,
las industrias de construccin y las industrias de manufactura tradicionales.
La utilidad principal del diagrama de causa y efecto es la posibilidad de que los problemas sean
observados a partir de su origen y an antes de que surjan, y no cuando ya se han vuelto difciles de
resolver, mientras que si la persona o el administrador se preocupa nicamente por los problemas
cuando ya los tiene encima o nicamente al acercarse el fin del mes o del periodo lo ms probable
es que la situacin se saldr del control. No tiene caso pedir a los trabajadores que realicen sus
actividades sin entender el proceso completo, entendindolo se tendr una visin ms global del
objetivo y el resultado mejorar se aplica con tcnicas estadsticas. He aqu el diagrama de pescado.
Material

Mquina

Medicin

Efecto
(Caractersticas de
la calidad del producto)

Hombre

Mtodo

Figura 3. El diagrama de causa y efecto segn Ishikawa. Tomado de: Ishikawa, Kaoru. Introduccin al control de
Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Daz Santos. S. A. Espaa. 1989. P. 43.

El nmero de causas de un resultado es infinito, as que se puede detallar casi hasta donde se quiera
el diagrama y tambin se puede asociar alguna de las causales con otra cuando estn muy
relacionadas, como sucede en la realidad, por ejemplo, puede haber un problema de cuchillas sucias
en el proceso y ese problema se puede enlazar a la causa "Material", es posible que tambin se tenga
un problema de falta de mantenimiento en la Maquinaria y adicionalmente un exceso de humedad;
el primer problema puede estar relacionado con el mtodo de trabajo que se utiliza y el segundo con
un mal entendido de la cantidad de agua que una persona est utilizando, y as sucesivamente se
pueden ilustrar los problemas en un diagrama de causa y efecto como el de la siguiente figura. Los
factores de mayor importancia o peso pueden ser representados por lneas principales y sus
derivados por lneas derivadas.
194

Ishikawa, Kaoru. Introduccin al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Daz Santos. S. A. Espaa.
1989. P. 58

114

A continuacin se presentarn algunas figuras bsicas en la industria principalmente, pero cuya

aplicacin est abierta a muchas ms operaciones. Estas siete herramientas del control de calidad,
son indispensables para el control de calidad195. Ejemplo196: Existen Normas Industriales para el
papel en rollos grandes que se utilizar para peridico, se trata de normas referentes a la tensin, el
espesor y el ancho. En una fbrica de estos rollos en ocasiones se reciban quejas a pesar de que el
papel hubiera cumplido con todas las normas, y en otras ocasiones, aunque el papel no hubiera
cumplido con todas las normas no se reciban quejas; despus de averiguar un poco, se determin
que la queja ms frecuente era que el papel se rompa durante la impresin, ste era el
requerimiento real, as que se puede llamar caracterstica de la calidad real, en cambio, las
caractersticas que se enunciaron primero eran los requisitos necesarios para alcanzar la calidad real,
as que se pueden llamar caractersticas de calidad sustitutas.
En ese caso, para asegurar la calidad de todos los rollos sera necesario utilizarlos cada uno, pero
esa es tarea costosa y absurda, as que lo mejor es prevenir los errores, lo ms objetivo es
determinar las caractersticas reales (verdaderas necesidades) y despus resolver los problemas que
pueden obstaculizar el llegar a ese fin, es decir establecer la relacin entre las caractersticas de la
calidad reales y las sustitutas, siendo lo ms objetivo y real que se pueda. El problema de los rollos
que se rompan en las prensas rotativas se resolvi con el diagrama de Ishikawa al fijar el objetivo
no tanto en cumplir con las normas oficiales, sino en ser prcticos y cumplir con el objetivo que
verdaderamente se necesitaba: que el espesor, el ancho, la resistencia a la tensin y la manera de
enrollarse el papel. Se requerir tal vez de tcnicas estadsticas y de enumerar otros factores que
tienen que ver ms a detalle con el proceso de produccin. Eso no quiere decir que se deben pasar
por alto las normas que se fijan oficialmente, pero s significa hacer hincapi en la importancia de
cumplir los requerimientos de los clientes. Ahora se ilustra el mismo diagrama pero ms a detalles
del ejemplo de ste problema de los rollos de peridico. En esta figura los problemas ms grandes
se representan con las lneas gruesas y los problemas que les dan origen con lneas ms delgadas.
Material

Mquina

Vena corta
Mal ajuste

Vena muy rgida

Medicin

Ajuste
a bandas
Mantenimiento

Volumen
Densidad de
materia prima

Peso

Vena muy sucia

PRODUCCIN
(Caractersticas de
la calidad del producto)

Liderazgo
Rotacin
Hombre

Procesos
Rapidez
Mtodo

Figura 4. El Diagrama de Causa y Efecto segn en Qu es el Control de Calidad (Ob. Cit.). P. 58. Adaptado.

195

Munch Galindo, Lourdes. Ob. Cit. Pp. 25-32.

Tomado de: Ishikawa, Kaoru. Introduccin al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Daz Santos. S. A.
Espaa. 1989. P. 43,.

196

115

4.4.2. CUADRO O DIAGRAMA DE PARETO

Cuadro o diagrama de Pareto o el principio de 80-20. Menciona que el 80% de los problemas tienen
su origen en tan slo el 20% de los procesos u operaciones y que el 20 % restante de los problemas
se encuentra en el 80% de tales procesos. A este diagrama tambin se le llama el principio de pocos
vitales, muchos triviales. Es una grfica que organiza la cantidad de fallas en orden descendente. En
esta figura se ilustra la cantidad de problemas que se pueden tener en el problema de los rollos de
peridico. Si se suman la cantidad de defectos, el total llega a la cantidad total de problemas
(43%+30%+16%+6%+5%=100%). El problema principal est en el color y le sigue el manchado
del papel, puntos en los que habr que trabajar.

DIAGRAMA DE PARETO
100
80
60

43

Fallas

30

40

16

20

GOLPEADO

HMEDO

0
COLOR

MANCHADO

CORTE

4.4.3. ESTRATIFICACIN
La estratificacin sirve para clasificar los datos en funcin de una caracterstica en comn para
hacer ms fcil su solucin. Este diagrama es til para visualizar en qu parte del proceso de
produccin, se halla la mayor cantidad de piezas o productos defectuosos; el problema principal se
encuentra en el terminado del producto para la figura que ahora se muestra.
ESTRATIFICACIN

PRODUCTOS
DEFECTUOSOS

60
50
40
30
20
10
0
1. Diseo

2. Corte

3. Proceso

MESES

4. Terminado

116

4.4.4. HISTOGRAMA
Histograma: Consiste en una grfica de barras que hace posible evaluar cmo se distribuyen las
variaciones en cuanto al proceso. En este diagrama se muestra en qu periodo del ao se han tenido
la mayor cantidad de piezas defectuosas y habra que averiguar la razn.
HISTOGRAMA DE PIEZAS DEFECTUOSAS
50
40
30
20
10
0

Ju
ni
o

M
ay
o

Ab
ril

ar
zo
M

Fe
br
er
o

En
er
o

Nmero de
piezas
defectuosas

4.4.5. DIAGRAMA DE DISPERSIN

El Diagrama de dispersin permite observar la relacin entre una posible causa y efecto, para
comprobar lo establecido en el diagrama de Ishikawa. Este diagrama es sumamente utilizado en la
estadstica y muestra una tendencia que puede ayudar a predecir cmo se comportar alguna
medida, es decir, muestra las tendencias que se tienen mediante una lnea recta. Actualmente hay
computadoras con las que se puede obtener la tendencia positiva (lnea con pendiente ascendente,
como el caso de esta figura), negativa (lnea con inclinacin descendente) o, cuando los datos estn
dispersos puede no mostrar ninguna tendencia (lnea horizontal).

Productos defectuosos

DIAGRAMA DE DISPERSIN
100
80
60
40
20
0
0

10

20

30

117

4.4.6. GRFICAS DE CONTROL

Las grficas y cuadros de control. Son herramientas estadsticas para distinguir las variaciones
normales y las anormales. En esta figura se muestra que primeramente algunos productos han salido
de control (que son los picos de la lnea curva); estos picos representan que el producto final ha
excedido los lmites superior e inferior, despus se introducen especificaciones y se vigila su
cumplimiento y ahora ya estn en control (dentro de las lneas intermitentes horizontales). Se puede
introducir una especificacin mejorada para tener menor cantidad de productos defectuosos, para lo
cual se establece un lmite superior y uno inferior.
Especificacin
fuera de control Especificacin
en control

Especificacin mejorada
Lmite
superior

Lmite
inferior

GRFICA DE CONTROL

4.5. FACTORES DE TRABAJO EN LA EMPRESA

Cmo crear un plan maestro de calidad? No existe una respuesta universal para todas las
compaas, el proceso depender de, entre muchos otros factores, el tamao de la compaa, lo que
se quiere lograr y el ambiente externo. A pesar de que no hay frmulas en la gestin de las
empresas, pueden darse las siguientes pautas para trabajar con calidad.
Cuando se quiere obtener un resultado final de calidad, sea ste producto, servicio o cualquier
artculo, se debe tener la calidad presente en todas las etapas necesarias para llegar al objetivo final,
sea cual sea ste. Entre ms factores que estn en su alrededor, el producto tendr mayores
posibilidades de tener calidad total. "Administrar para (o por) la calidad, implica adecuar las fases
del proceso administrativo hacia el logro de un objetivo de la calidad; as, se debe planear para la
calidad; organizar los recursos de la empresa para obtener calidad; una direccin enfocada al logro
de la calidad y un control, que aqu se vuelve muy importante, para un logro de la calidad total"197
"En la cultura para la calidad, la calidad personal es la primera de todas las dems calidades. El reto
fundamental, tanto en las personas como en las organizaciones es encontrar una sntesis entre
nuestras caractersticas tradicionales y los reclamos de la modernidad, es decir, el equilibrio entre
nuestros valores y las nuevas oportunidades"198
197
198

Sosa Pulido, Demetrio. Administracin por calidad. Ed. Limusa. Mxico. P. 43.
Anda Gutirrez, Cuauhtmoc. Ob. Cit. P.59

118

"Toda organizacin debe tratar de hacer explcitos y claros los comportamientos deseables en cada
uno de los integrantes de la organizacin. Estos valores constituyen la parte central de la cultura
organizacional y promoverlos es un requisito fundamental para lograr un cambio de tal cultura"199.
Ahora se presentan algunos factores que debe contener el modelo de calidad, los cuales influyen en
las actividades cotidianas que se deben considerar para lograr no slo resultados econmicos y
tangibles, sino un ambiente de trabajo que facilite la cultura de la calidad. El medio ambiente
influir sin duda de manera determinante en la empresa: es un marco general de toda una gama de
factores que proporcionan el contexto en el cual se desempear la empresa, la cual constituye un
conjunto de actividades que tiene como trasfondo la cultura de trabajo. La compaa es guiada por
un lder, quien est detrs del timn que conducir a la empresa a determinados resultados. Debe
considerarse los factores de cada uno de estos elementos en la administracin de una compaa para
conseguir los resultados. El modelo de sistemas proporciona las herramientas para considerar a la
empresa como parte de un todo, que est inserta en un medio ambiente y a la vez como un conjunto
de factores que pueden desglosarse ms a detalle para estudiarla (por medio de la verificacin del
producto, proceso, mtodos y medidas) y plantear modificaciones. Una de esas modificaciones se
deriva de la planeacin estratgica: que es la herramienta perfecta para dirigir a la empresa hacia los
mejores resultados. Las actividades en toda la empresa deben estar orientadas al cliente de manera
estratgica para generar resultados ptimos.

CALIDAD POR TODA LA EMPRESA

CULTURA

VERIFICAR PRODUCTO: PROCESO, MTODO,

LIDER

EMPRESA:
ORIENTACIN A CLIENTE
CALIDAD POR TODA LA EMPRESA

RESULTADOS

Figura 5. Algunos factores de la calidad. Fuente: elaboracin propia

199

Ibdem P. 61.

119

4.5.1. ANLISIS DE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL SECTOR

Un anlisis industrial competitivo es una tarea en la que se debe buscar un estudio sensato del
ambiente externo y de la situacin externa de la compaa, lejos de basarse en la opinin, los
buenos instintos y las corazonadas, se deben analizar 1) las condiciones de la industria y
competitivas (es decir la esencia del ambiente externo) y 2) las capacidades competitivas, las
fortalezas y debilidades internas y la posicin del mercado de la empresa. Una ilustracin de
Strickland sobre Administracin estratgica200 seala los factores para evaluar la empresa y decidir
una estrategia. La secuencia inicia desde la evaluacin de la situacin interna y externa hasta la
identificacin de los aspectos que sern evaluados entre varias opciones para disear o elegir la
estrategia. El diagnstico preciso de la situacin de la empresa en particular es fundamental para
determinar objetivos apropiados y crear una estrategia ganadora.
Con una comprensin adecuada del macroambiente y del microambiente de una compaa, son
mayores las posibilidades de que se elija un plan de accin estratgico que se ajuste bien a la
situacin en particular. Se debe considerar el ambiente cercano o local pero tambin el entorno
mayor. Nuevamente mediante preguntas y respuestas se puede elaborar un anlisis de la industria:
1. Cules son las caractersticas generales de la industria (volumen de mercado, crecimiento,
competidores cercanos, cambio tecnolgico, etc.)?
2. Cules son las fuerzas competitivas operantes en la industria cercana (competencia) y qu
poderosas son (poder de negociacin con proveedores, cercana o, lejana de recursos, etc.?
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendran (innovacin del
producto, cambio tecnolgico, mercadotecnia, ingreso o salida de competidores, etc.?
4. Qu compaas se encuentran en las posiciones competitivas ms poderosas y dbiles (un
anlisis de los competidores, sus puntos fuertes y dbiles)?
5. Qu compaa es probable que tome medidas competitivas y cules son esas medidas?
6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos (tecnologa,
produccin, distribucin, habilidad organizacional, etc.?
7. Qu tan atractiva es la industria en trminos de sus prospectos para un rendimiento superior o
promedio (potencial de crecimiento de la industria, si en el futuro se ve amenazada, grados de
riesgo o incertidumbre en el futuro de la industria, etc. ?
8. Cules son los factores que hacen que la industria sea o no atractiva?
9. Cules son algunos problemas especficos de la industria?
Sin duda que habr otras preguntas que vendrn a la mente cuando se haga un anlisis del entorno
industrial, pero esta es una muestra en trminos generales de lo que se puede estudiar.
4.5.2. MEJORAMIENTO CONTINUO
Las ideas para un mejoramiento continuo son insospechadamente valiosas. Desde mayo [de 2003]
est en Mxico Endeavor, una fundacin que apoya a empresas pequeas con grandes ideas. En
Endeavor ('esfuerzo' o 'procuracin' en ingls), todo gira alrededor de un concepto: emprendedor.
Esta organizacin sin fines de lucro, cuya fundadora, Linda Rottenberg, define como una isla de
200

Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob. cit. P. 327.

120

esperanza, ha sabido entender que Amrica Latina puede ser un lugar tan vlido para la creacin de
compaas punteras e innovadoras. [...] Al contrario de lo que se podra pensar, la institucin no da
dinero, slo buenos consejos, pero que para muchos valen ms que todo el oro del mundo. Aquellas
pequeas y medianas empresas que se consideren plenamente viables e inventivas podrn disponer
de forma gratuita de la asesora y respaldo de los mejores profesionales en cada rea que requieran
para realizar su proyecto201. Una tarea que no puede ser pasada por alto es hacer efectiva la
realizacin de los planes, no obstante, continuamente hay cambios y es posible que la misma
estrategia, plan, meta e incluso la manera de trabajar requieran ser modificadas. He aqu algunas
preguntas que se deben considerar continuamente para indagar las fallas actuales y las posibles
cuarteaduras en el futuro inmediato. Las respuestas indicarn si la compaa desea continuar con la
misma estrategia, hacerle ajustes mnimos o reconsiderarla sustancialmente. Todo administrador
debe tenerla presente de continuo para verificar el estado actual de su compaa:

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual?

Cules son las fortalezas y debilidades de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Los precios y los costos de las compaas son competitivos?
Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la compaa?
A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?
La estrategia actual ofrece defensas adecuadas en comparacin con la competencia?
Nos debemos ajustar para responder mejor a las compaas que estn compitiendo en la industria?
Los planes actuales se ajustan al futuro de la industria?
Se estn aprovechando adecuadamente todos los recursos de la empresa?
Cules oportunidades ameritan prioridad?
Cules son las fortalezas y capacidades de la organizacin?
Qu necesitamos para corregir las debilidades y protegernos de las amenazas externas?
Hasta qu grado somos vulnerables a la competencia?
Tenemos una ventaja competitiva? hay que reforzarla o reencaminarla?
Cules son las debilidades de la estrategia actual?
Son necesarias acciones adicionales para mejorar el costo de la compaa / para aprovechar las
oportunidades / para reforzar la posicin competitiva?

4.5.3.EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL LIDERAZGO

An cuando la compaa intente poner en prctica un plan bien elaborado, ste no dar frutos sin no
se compromete a toda la planta. Los trabajadores deben conocer el plan tan bien como lo conocen
los gerentes. Un crecimiento saludable slo se da cuando todas las piezas de la maquinaria estn
funcionando. El plan es como un engrane que necesita que todas las piezas estn listas para
funcionar, pero necesitarn de un motor que le d fuerza para funcionar y direccin: un liderazgo
que dar rumbo.
Ya que mostrar el compromiso, la gerencia debe tener una actitud de cambio hacia la calidad,
pero todo el trabajo se hace en equipo y es una reaccin en cadena.

201

Fernndez, Joaqun. Quin quiere un empujoncito? Artculo que se public en la revista Expansin, Grupo
MEDCOM, S. A. DE C. V. Mxico, 27 de Noviembre de 2002. P. 87.

121

Podra parecer sencillo ejercer un liderazgo: la receta sera formular un plan, ponerlo en prctica,
ejecutarlo y triunfar. No obstante ejercerlo requiere constancia, dedicacin y visin; y toda va ms:
requiere un esfuerzo bien pensado y planeado de toda la empresa, dirigido por una persona: el
gerente o lder de la empresa202. Tomar un liderazgo requiere amplio esfuerzo y responsabilidades
da con da, la motivacin se tiene que lograr desde diferentes papeles: visionario, estratega,
iniciativa, administrador y encargado de la puesta en prctica. En ocasiones se requerir ser
autoritario y altivo, a veces se requiere ser ms bien pasivo, oyente y perceptivo.

Todas las actividades en la empresa tienen repercusiones a posteriori, y con mayor peso las hechas
por el lder. Una accin en favor de la calidad tendr efectos para que se haga otra en el mismo
sentido y se puede generar una reaccin en cadena tanto positiva como negativa. Obsrvese ahora la
importancia del liderazgo en las palabras de Fred Luthans para crear y mantener una cultura de
trabajo. l afirma que la cultura organizacional se forma a partir de diferentes caminos203, pero que,
en general, el proceso involucra cuatro pasos:
1. Un individuo (fundador) tiene una idea para crear una empresa
2. El fundador (o lder) crea o busca un grupo que comparta sus ideas y su visin. El grupo
comparte las ideas y llega a creer que la idea es buena, viable, que los riesgos valen la pena y
que la inversin de tiempo, dinero y esfuerzo (o energa) ser redituable.
3. El grupo fundador [guiados generalmente por el lder], crea la organizacin: juntando dinero,
obteniendo permisos y patentes, espacio fsico del local y dems trmites y artculos necesarios.
4. Ahora, se contrata personal para laborar en la organizacin y la historia comn comienza

4.5.4. COMPROMISO DE TODA LA EMPRESA

Lo que se busca con la implantacin del modelo de calidad es investir a toda la empresa la calidad y
productividad, que en cada rincn de todos los departamentos o reas haya calidad, ya que ello
proporcionar una ventaja competitiva de la empresa en comparacin con las dems. Ya se vio en el
captulo 1 de este trabajo que en Japn la implantacin de una cultura de la calidad fue un despertar
de parte de toda la nacin a partir de 1950, no obstante, ello no hubiera sido posible sin la
participacin y el empuje que el gobierno le dio como un movimiento nacional, ms bien, fue
cuestin de actitud de parte de todos los habitantes de ese pas. An si no se diera la participacin
del gobierno, es posible que nuestra compaa tenga una cultura de la calidad, ya que se puede
convencer a los trabajadores, quienes son los principales protagonistas y colaboradores en el
fomento a una cultura de la calidad en la empresa.
Ya se ha visto en la unidad uno que la fuerza de trabajo son los trabajadores, quienes son personas
que tienen necesidades que pueden ser satisfechas y que dichas necesidades pueden ser motivadores
para que el trabajo sea desempeado adecuadamente, por ejemplo, recurdese en la pirmide de
Maslow la necesidad de autorrealizacin. Los trabajadores de hoy constituyen el terreno donde
germinar la semilla de la calidad, el sembrador es el gerente -o dueo- de la compaa, pero este
terreno debe estar bien preparado, principalmente en lo que respecta a su actitud. El papel de la

202
203

Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III, ob. cit. P. 372.

Luthans, Fred. Ob. cit. P. 504.

122

gerencia es la implantacin de esa cultura de la calidad, para lo cual es indispensable que su actitud
muestre que en realidad est comprometida para hacer el cambio hacia la nueva forma de trabajo.
La existencia de un facilitador que posea la habilidad para cultivar el hbito de la calidad constituye
un catalizador que har posible la efectividad del cambio. Si bien este facilitador puede ser el
mismo dueo de la compaa, lo ms convenientes que posea cualidades de lder y no slo de jefe,
ya que es l quien provocar el cambio. En el caso de que sea una persona que no es el dueo de la
compaa, es imprescindible que obtenga un apoyo total de la gerencia.
La planeacin del proyecto es uno de los primeros pasos. Un proyecto piloto constituye un plan que
no debe de dejarse al azar, se necesita un plan y su amplia difusin, la cual se puede hacer no slo
en una junta formal, sino tambin darle seguimiento en otras oportunidades informales, el
compromiso de los trabajadores que se logre para el proyecto de la cultura de trabajo con calidad
fomentar la consecucin de voluntarios. Los logros se irn apreciando poco a poco y se deben
aplaudir las soluciones que se alcancen, ya que el reconocimiento es uno de los mejores
motivadores para que la accin sea repetida (teora del reforzamiento o reconocimiento).
Algunas tcnicas bsicas para la solucin de los problemas son la seleccin, aislamiento y
tratamiento de problemas, la tormenta (o lluvia) de ideas para buscar una solucin. El diagrama de
causa-efecto, el anlisis o tcnica de Pareto, y las grficas e histogramas con sus correspondientes
ponderaciones de importancia para ver la frecuencia y magnitud con la que se presentan los
problemas. No con ello se quiere decir que se busca una organizacin sin problema alguno, pues
sera utpico plantear algo as, lo que se quiere es una organizacin participativa, cuidadosa,
productiva, de calidad, sin lugar a dudas se puede tenerla. Los ejemplos de empresas que han
optado por programas de calidad completos lo atestiguan204.
Una vez que se han alcanzado los primeros resultados positivos, se fija la siguiente meta: la
expansin y fortalecimiento del programa. Los crculos de calidad que ya se han explicado con
anterioridad llegan a ser el principal punto de apoyo y la gua para un crecimiento saludable del
programa, pero no debe esperarse resultados de inmediato, ya que la paciencia como una forma
natural de crecimiento ayuda tambin a que el aprendizaje madure y se consolide. Vale ms la
obtencin de madurez paulatina que un crecimiento forzado que en muchas ocasiones lleva al
fracaso del programa entero.
Tener conciencia social. Finalmente, el beneficio de la cultura de la calidad es para todos, de alguna
u otra forma el beneficio o la cosecha de la implantacin de la cultura de la calidad ser recibido
por todos. Por ejemplo, de manera que, an cuando el beneficio de que una persona haga bien su
trabajo con no sea directo, ste se reflejar en la actitud que otra persona tendr para hacerlo bien,
se sentir motivado a trabajar correctamente en virtud de haber recibido un buen servio o producto
de manos del proveedor anterior, de manera que har bien su trabajo tambin y la siguiente persona
har lo mismo, de manera que se convierte en una cadena o serie de actitudes. El reto est
precisamente ah: en la implantacin de esa cultura de calidad, y si bien es un reto grande, se puede
comenzar por la actitud que cada uno de nosotros tenemos para con nuestro trabajo.
204

Si se quiere ampliar este comentario o revisar los ejemplos, vase el caso de la empresa Pea Colorada en Acle
Tomasini, Alfredo. Planeacin Estratgica Y Control Total de Calidad: un caso real hecho en Mxico. Editorial
Grijalbo, S. A. Mxico. 1989, o el de Westinhouse que se presenta en el libro de Barra, Ralph. Ob. Cit. Pp 138.

123

Cuando el entorno econmico no permite un crecimiento y es necesario hacer recorte de personal

Es difcil conservar el carcter de trabajo en equipo. Antes de comenzar con los despidos, conviene
tomar algunas medidas que no deterioren el compromiso hacia la empresa. En ese caso,
considrense algunas alternativas205:
1. Negociar horarios y descansos.
Trabajar tres en vez de cuatro semanas al mes
Jornadas de seis horas en lugar de ocho
Trabajar once en lugar de 12 meses
Instrumentar medios tiempos y dividir los salarios entre dos
2. Reconvertir funciones. Dar capacitacin para nuevos puestos en vez de despedir a quienes
ocupan plazas que el mercado o las nuevas condiciones de trabajo han hecho obsoletas.
3. Paros tcnicos. Poner a la empresa a invernar, reducir al mnimo la produccin para reinsertarse
en la recuperacin del mercado cuando pasen las adversidades, proponer vacaciones anticipadas
o retiros voluntarios o anticipados.

4.6. EL MODELO DE CALIDAD Y SU IMPLANTACIN

EL PRESENTE MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEA EMPRESA MEXICANA

TOMA EN CONSIDERACIN LOS FACTORES VISTOS DURANTE STE TRABAJO. El
modelo toma en consideracin las recomendaciones de los especialistas en calidad y hace
aportaciones propias; se basa en tres elementos principales y guas el liderazgo, que guiar a la
organizacin y por lo cual se presenta en la cspide, tiene su base en la orientacin a las
necesidades del cliente y en la planeacin estratgica de la compaa; tambin considera tres
factores que son menos tomados en consideracin en la realidad pero que son necesarios para un
desarrollo sostenido de los tres elementos anteriores: la educacin, la cultura y el medio ambiente
cuyos subfactores se muestran ya en el modelo. La pequea empresa mexicana debe tomar en
consideracin por lo menos estos elementos para permanecer y crecer. El modelo que se plantea en
este trabajo se debe apoyar en una adaptacin de las condiciones generales actuales de la empresa,
seguida por la implantacin de toda una cultura de la calidad, que incluye la verificacin del
producto o servicio: proceso, mtodos y medidas, utilizando las herramientas del control de calidad
ya descritas en ste trabajo; se dirige hacia resultados principalmente en el largo plazo. Como
recomiendan todos los especialistas en calidad, las actividades deben estar centradas en el cliente,
con calidad en toda la empresa y a base de todo proyecto: la educacin; como lo muestra el modelo.
La implantacin de la calidad y de los planes estratgicos es todo un proceso, el cual se desarrolla a
travs de varias etapas: conlleva implcitamente una serie de pasos y actividades que requieren
revisarse, actualizarse y modificarse vez tras vez de acuerdo a las circunstancias y necesidades de la
compaa. El propsito de la implantacin es crear concordancias entre los objetivos estratgicos y
las tareas cotidianas. Para cada nivel de la compaa hay ciertas diferencias en las tareas de
implantacin, pero es necesario que la calidad est presente en todos los rincones de la compaa.
"Administrar para la (o por) calidad, implica adecuar las fases del proceso administrativo hacia el
205

Segn exhorta Ruiz, Gabriela en el artculo Recursos humanos... de patitas en la calle, tomado de la revista
Expansin. Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. Mxico, 5 de Febrero de 2003. P. 70.

124

logro de un objetivo de la calidad; as, se debe planear para la calidad; organizar los recursos de la
empresa para obtener calidad; una direccin enfocada al logro de la calidad y un control, que aqu
se vuelve muy importante, para un logro de la calidad total"206. Una gua para desarrollar una
cultura organizacional es promover un sentido de unidad, de compaerismo e incrementar las
relaciones sociales entre todos los miembros, que tendr como fin el compromiso con la empresa.207
LIDERAZGO

Nuevas tendencias
Globalizacin
Neoliberalismo
Clima organizacional

MEDIO
AMBIENTE

CULTURA
MEJORA
CONTINUA

Organizacional
Del pas
De la regin
Mentalidad
abierta
Otros factores

PRODUCTO, PROCESO, MTODO, MEDIDAS, ...

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD
PLANEACIN
ESTRATGICA

ORIENTACIN
AL CLIENTE

EDUCACIN
-Sobre la calidad
-Atencin al cliente
-Crculos de calidad
-De la organizacin
-De los objetivos de
la empresa
-General
Figura 6. El modelo de Calidad. Elaboracin propia.
206

Sosa Pulido, Demetrio. Loc. Cit.

Warren Gross y Shula Shichman. Cmo Formar Una Cultura Organizacional. Personnel, E. U. A., Septiembre
1987, P. 52.

207

125

De la experiencia prctica se pueden enumerar las siguientes etapas de implantacin, que

constituyen algunos factores para obtener un trabajo de calidad:

1) Preimplantacin. Se debe planear todo el proceso de implantacin de la calidad antes de

llevarlo a cabo. Se debe ser prctico o pragmtico, ms bien que slo establecer reglas de
trabajo.
2) Compromiso. Conciencia de la alta direccin por principio de cuentas, ellos deben estar ms
comprometidos que todos.
3) Procedimiento. Todo es por etapas, quiz algunas tendrn que durar ms que otras, de
acuerdo al cambio que se est proponiendo.
4) Trabajo en equipo y liderazgo. En muchas ocasiones es conveniente establecer equipos de
trabajo y determinar sus lderes; cada miembro del equipo debe entender el cambio a la
nueva forma de trabajo.
5) Difusin. Hacer el trabajo ms fcil de entender a cada miembro, tomando en consideracin
hacia quin va dirigido. Cada uno debe entender el cambio hacia la nueva forma de trabajo.
6) Orden y limpieza: normalmente se tiene que percibir, la gente debe notar que hay un
cambio, que se comienza a trabajar bien, para que se sienta comprometida. Limpieza. Tanto
limpieza fsica como claridad en las operaciones de toda la organizacin. Por ejemplo, que
haya sanitarios bien aseados, los de las mujeres son importantes, por que es parte de ellas,
son ms ntimos. La apariencia de las instalaciones y el arreglo personal de todos los
colaboradores en la organizacin tambin contribuye; si se trabaja con un uniforme, la
organizacin parecer ms ordenada.
7) La honestidad y claridad en los nmeros es tambin esencial para conservar una buena
actitud mental a la compaa.
8) Seguridad e higiene: que se note en todo que va a haber un cambio, que a partir de ahora se
va a trabajar con calidad, si hay cables tirados, se ponga un ducto para que no estn
colgando, si existe una gotera, se debe recubrir, los empleados deben percibir que se les
cubren sus necesidades de higiene y seguridad.
9) Documentacin. Algunos documentos como el organigrama y el anlisis de puestos sera
conveniente que fueran elaborados y dados a conocer a las personas.
10) Se deben tener estndares y metas fijadas por escrito; establecer indicadores, medidores de
la calidad y fijar fechas de capacitacin, revisin y mejora continua.
11) Circunstancias especficas. Estrategias especiales, para empresas especiales, por ejemplo, si
la compaa se dedica a la produccin, debe haber un rea de materia prima, una de
produccin en proceso y una de artculos terminados.
12) Niveles. Se debe pensar en tres niveles de estrategia: la institucional, que abarca toda la
empresa, la corporativa o del rea y la del negocio en s, lo que tiene que ver con los
clientes.
13) Adems del qu, se debe pensar el cmo y el quin: establecer un procedimiento detallado y
si tiene que ver con el nivel al que se aplicar la estrategia: a nivel operativo, intermedio o
estratgico.
14) Revisiones. Establecer revisiones peridicas con fechas especficas y una retroalimentacin
sobre lo que se ha efectuado.

126

Ahora se presenta un diagrama en el que se aplica el modelo o enfoque de sistemas a la aplicacin

de stos pasos. Como Entrada se tiene la forma de trabajo, como Proceso el trabajo en s mismo y
como Salida se tienen los resultados, que son en s la calidad en toda la organizacin. En la
retroalimentacin se consideran los resultados y las revisiones peridicas.

IMPLANTACIN

-Preimplantacin
-Compromiso
-Procedimiento
-Equipo y liderazgo
-Procedimiento
-Difusin
-Orden y limpieza
-Seguridad e higiene
-Documentacin
-Indicadores
-Circunstancias
-Niveles
-Qu, Cmo y Quin
-Revisiones

Medio ambiente

Salida

Entrada
Proceso

Educacin

Mejora continua
Calidad por toda la
empresa
Producto
Procesos
Mtodos
Medidas
Compaa eficiente
Clientes satisfechos
Control de calidad

Cultura

RETROALIMENTACIN

Figura 7. Algunas consideraciones para la implantacin del modelo.

Tambin es imprescindible pensar y determinar que lo har todo el equipo: la alta gerencia, con
mandos medios y el personal de operacin. La implantacin de la estrategia es el proceso de
asegurar que la estrategia est implicada en todo lo que hace la organizacin. Su objetivo es crear
concordancias entre los objetivos estratgicos y las actividades diarias de la compaa208.

208

Hamermesh, Richard G. Planeacin estratgica: cmo se las arreglan los gerentes triunfadores. Ed. Limusa /
Noriega Editores. Mxico, 1995. P. 64.

127

El comunicar la estrategia a los mandos medios es importante, pero es ms recomendable hacerlos

partcipes e involucrarlos no slo en la aplicacin, sino tambin desde la formulacin de la misma
adems, se debe considerar que en ocasiones la costumbre la manera de hacer las actividades
provoca una resistencia cuando se anuncia una nueva estrategia de negocios. Cada rea tiene una
tendencia a prestar mayor importancia a ciertas tendencias: produccin hacia la estandarizacin;
ventas hacia los clientes y sus necesidades; ingeniera a la innovacin; y finanzas hacia la reduccin
y control de los costos209. Esas tendencias son naturales, as que se debe trabajar en la reduccin de
esta tendencia y la adopcin de una ms completa e integral, con el propsito de presentar una
estrategia potencial y uniformemente nutrida.

Una tarea adicional en la implantacin de estrategias es la creacin de "concordancias

administrativas" que garanticen que los sistemas y procesos del negocio son consistentes con la
estrategia y la refuercen. Estas "concordancias administrativas" son por ejemplo la estructura de la
organizacin, los sistemas de informacin, los sistemas de incentivos y la manera de tomar
decisiones. El diseo de las concordancias administrativas requiere de la participacin de las
unidades y personas involucradas y del estratega o gerente, es una labor ardua en la que se deben
tener presentes las estrategias y las actividades al mismo tiempo. As por ejemplo si se trata de una
estrategia de adquisicin o venta de ciertos negocios, la instrumentacin de la misma requerir de
anlisis financieros. Tambin se requiere tomar en consideracin las repercusiones a corto y
mediano plazo: en una estrategia de asignacin de capital o de recorte de presupuesto a las reas, o
el crecimiento de ciertas divisiones (como investigacin o ventas), la instrumentacin de la
estrategia se formular tomando en consideracin los incentivos, el nivel de responsabilidad y la
actitud de los empleados, no slo de sa rea, sino de las dems: el objetivo no debe perderse de
vista y la comunicacin entre todas las reas resulta esencial: no debe olvidarse el ser pragmticos y
trabajar con una meta.
La implantacin de la estrategia se extiende a seleccionar y educar (adoctrinar) a los empleados en
lo que respecta a la visin y los valores; esta formacin no es de una sola vez: se debe insistir
frecuentemente en ella, de manera que se llegue a convertir en una creencia, en una cultura de
trabajo y en una caracterstica casi natural. La consistencia de lo que se dice con lo que se hace es
importante. Los gerentes y los ejecutivos altos y medios deben exhibir concordancia de la estrategia
planteada con acciones grandes y pequeas a lo largo de un tiempo, incluso un comportamiento que
contenga un mensaje hacia el objetivo deseado, an incluso se requerir de algn tiempo extenso210.
El ambiente exterior a la empresa es tambin un aspecto que debe ser cuidado. En cualquier nivel de
los que se pretenda hacer el cambio, el suprasistema tendr influencia positiva o negativa, as que el
estratega debe tener en consideracin que si quiere cambiar un nivel, debe hacer lo posible para que
el entorno superior permita de la manera ms sencilla e incluso motive ese cambio.
209

Ibdem, p. 65.
Detallando sobre tica empresarial, la revista Expansin seala la importancia de la confiabilidad de las
organizaciones, argumentando seis pasos para ser ntegro en las operaciones y con ello generar confianza para
contender mejor en competitividad. Los seis pasos son: (1) Definicin de misin y valores, (2) Formulacin de un
cdigo de conducta, (3) Instrumentacin y difusin, (4) Evaluacin del cumplimiento, (5) Mejora continua y (6)
Certificacin. Arangua Morales, Hctor. Revista Expansin. 9 de julio de 2003. Mxico, Pp. 95-98.
210

128

Normalmente, en cada nivel primero se planea lo que se quiere hacer y a continuacin se

instrumenta, es decir, se aterriza con los pasos y acciones. As tambin, la estrategia se establece de
arriba hacia abajo, de manera que la formulacin y la implantacin no son asuntos separados, an
cuando se tenga una secuencia durante el proceso de establecer la estrategia. Ello no quiere decir
que todas las ideas de mejora vienen de arriba, pues en muchos de los casos, quienes tienen mayor
contacto con el trabajo en s, y con el cliente, saben con mayor frecuencia las necesidades y
manejan mejor los proceso de trabajo: el valor de las opiniones y sugerencias de los empleados es
de inestimable valor.

No debe perderse de vista que la estrategia se alcanza despus de un proceso continuo de

formulacin, instrumentacin y ajuste. La planeacin se establece en forma de cascada, cayendo
objetivos ms relevantes en los niveles estratgicos, pero objetivos ms amplios y continuos en los
niveles operativos.

4.7. PERSPECTIVAS: EL FUTURO DE LAS EMPRESAS

Las nuevas corrientes en la manera de trabajar se presentan en todo tipo de organizaciones. Las
organizaciones del futuro cercano presentarn algunas caractersticas como las siguientes211:





Menos fronteras entre los diferentes rangos verticales, entre las funciones y las disciplinas, entre
las unidades en diferentes ubicaciones geogrficas y entre la compaa y sus proveedores,
distribuidores/agentes, aliados estratgicos y clientes.
Una capacidad para el cambio y el aprendizaje rpido.
Esfuerzos de colaboracin entre las personas en diferentes especialidades funcionales y
ubicaciones geogrficas, esenciales para la creacin de competencias y capacidades
organizacionales.
Un empleo extenso de la tecnologa digital; computadoras personales, telfonos inalmbricos,
videoconferencias y otros productos electrnicos de vanguardia.

Las organizaciones hoy estn rodeadas de un ambiente cada vez ms competitivo y complejo, razn
por la que la productividad y mejora se hacen necesarias. Scott y Turttle comentan que, ante estas
condiciones, hay siete campos interrelacionados en los que se debe trabajar212: Efectividad (o
eficacia), eficiencia, calidad, productividad, calidad de vida en el trabajo, innovacin, y
rentabilidad, y mencionan que tambin es necesario no solamente conocer el desarrollo de los
ltimos aos de la organizacin, pues no basta mantener el nivel de desempeo actual, sino que es
necesario, como parte de una estrategia responder a los cambios y a los desafos con una nueva
visin. Ms adelante, estos investigadores explican cuatro reas de mejora del desempeo que
211

Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III, ob. cit. P. 327.

Sink & Tuttle. Planning and Measurement in your Organization of the Future [Planeacin y Medicin en su
Organizacin para el Futuro]. Management Press. Georgia, Estados Unidos. 1989. Pp. 1, 2; 11, 12

212

129

deben ser atendidas: (1) Planeacin de las mejoras del desempeo, (2) Medida y evaluacin del
desempeo, (3) Mejora y control del desempeo y (4) Sistemas de soporte o apoyo cultural213.
1.

Planeacin de las mejoras del desempeo

Los planes estratgicos connotan el involucramiento de toda la gente de la organizacin, el nivel

estratgico era quien haca los planes, el nivel tctico controlaba y el nivel operativo llevaba a cabo,
pero en la organizacin del futuro se necesita mayor concordancia y que los tres niveles estn
involucrados en las tres actividades conjuntamente. Con la participacin de todos, se puede hacer un
horizonte de planeacin ms acorde a la realidad. No obstante la participacin de todos, siempre
saldr a la luz el gua o lder. El liderazgo situacional tambin juega un papel importante: en
ocasiones ser necesario mostrar comportamientos autoritarios, decisivos, autocrticos,
consultativos, participativos y/o delegativos.
2.

Medida y evaluacin del desempeo

La medida y evaluacin del desempeo son importantes para hacer equipos de trabajo y aumentar la
calidad. Tradicionalmente la medida y evaluacin del desempeo se limitaban a ciertas reas como
contabilidad, finanzas o produccin. La evaluacin de las reas como equipos de trabajo y de la
organizacin en su conjunto como un equipo completo ayudar a percibir las reas de oportunidad
no aprovechadas. Lo que se puede medir se puede mejorar, pero de lo que no se evala difcilmente
se sabr dnde actuar.
3.

Mejora y control del desempeo

Si se trata de mejora, la directriz es un conjunto de conceptos como eficacia, eficiencia, calidad,

productividad, calidad de vida, calidad de trabajo, innovacin y rentabilidad con miras a sacar
adelante el trabajo y mejorar constante del desempeo. La participacin y cooperacin de todos los
integrantes de la organizacin es donde hay que trabajar y no esperar que ocurra automticamente.
Se han desarrollado para ello varias tcnicas, entre las cuales estn: la tcnica de grupo nominal*,
gestin de calidad total y los crculos de calidad.
4.

Sistemas de apoyo o soporte cultural

En la tcnica y la intervencin de la mejora del desempeo interviene un factor clave para entender
y hacer ms exitoso el plan. Incluso sin ese factor en ocasiones todo el plan puede fallar. Se trata del
factor de la cultura organizacional. Si bien se le ha dado importancia recientemente, su peso se hace
mayor conforme se combina la cultura organizacional de otros pases. Se deben considerar la
resistencia al cambio de parte de los colaboradores en la organizacin y la congruencia del o de los
lderes de la organizacin respecto a los planes, los sistemas de medicin y evaluacin, las polticas
y el sistema de incentivos.

213

Ibdem, pp. 18-30

La Tcnica de grupo nominal es un mtodo de toma de decisiones en grupo en el cual los miembros se renen cara a
cara para juntar sus juicios de manera sistemtica pero independiente (por turnos). Mayor informacin, consultar
Robbins, Stephen, P. Ob. cit. P. 272.

130

4.8. HACIA UN MODELO MEJOR Y MAYOR

Dos pilares sin duda son los que sostienen a toda una cultura de trabajo de calidad: mejor educacin
y actitud y cooperacin de todos como equipo, sin embargo, la participacin del gobierno en la
implantacin de un movimiento a favor de la cultura de trabajo hara ms sencillo y viable el
camino, del cual queda mucho por recorrer en la lnea que lleva a una cultura nacional a favor de la
calidad.

Una mayor educacin de los empleados que resulte en capacidades tcnicas y profesionales ms
avanzadas lograr tener una productividad superior a la actual, pero tambin exige una sociedad con
principios y valores que manifiesten respeto por los dems. Si bien para las empresas es posible
educar a los empleados, su participacin est limitada por el alcance que puede tener. Una
verdadera educacin proviene de un sostenido y ambicioso plan a nivel nacional. En virtud de que
la competitividad y la calidad son es un compromiso de todos, sta slo puede alcanzarse con la
educacin de los empleados basada en valores y principios, incluso Ishikawa argumenta: he
repetido muchas veces que el control de calidad empieza con educacin y termina con educacin
[...] y participacin de todos, hay que dar educacin en control de calidad a todos los empleados,
desde el presidente hasta los obreros de lnea, es preciso repetir la educacin una y otra vez214.

La actitud y cooperacin de toda la empresa es el inicio de la calidad, se comienza por la gerencia y

se contina en los supervisores y los trabajadores. La implantacin de la calidad en una sola
empresa es positiva, pero entre ms empresas se contagien de la actitud del trabajo con calidad, la
implantacin ser cada vez ms fcil. Hasta ahora se ha tratado de la implantacin de la calidad en
una sola empresa, aunque sera mejor si el movimiento de calidad pudiera ser a nivel nacional, y en
tal caso, la participacin del gobierno es fundamental, pues es quien tiene la posibilidad de fomentar
y dirigir un comienzo de la cultura por la calidad de tal envergadura hasta convertirlo en un
movimiento nacional de calidad. el futuro de Mxico depende en gran medida de la capacidad para
transformar a las pequeas y medianas empresas en organizaciones competitivas215.

El ejemplo de Japn muestra que cambiar una actitud (en este caso la cultura nacional hacia el
trabajo) puede llevar incluso dcadas, pero la participacin no es nicamente del un sector o de la
iniciativa privada. El apoyo del gobierno en cuestin de la implantacin de una nueva cultura de
trabajo es tambin compromiso de todos impulsado por el gobierno, quien tiene la capacidad de
cambiar una actitud para trabajar en los beneficios a largo plazo. Los organismos de control
gubernamentales pueden aprender y ensear que la competitividad por el precio no resuelve los
problemas de largo plazo, que la competencia para disminuir el precio a costa del decremento de la
calidad no satisface las necesidades de las personas y que la reglamentacin combate las
consecuencias y no los orgenes de los problemas. Resta sealar que hay dos pilares sobre los cuales
214

Ishikawa, Kaouru. Ob. cit., p. 33.

Segn comenta la Profesora investigadora de la Universidad Autnoma de Puebla, Domnguez Ros, Mara del
Carmen, Fuente: Revista Expansin Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. Mxico, 7 de Julio de 2003. P. 657.

215

131

se debe construir el modelo de calidad a nivel pas 1) mejor y mayor educacin que resulte en
capacidades tcnicas y profesionales ms avanzadas, y 2) una sociedad con principios y valores que
manifiesten respeto por los dems, la competitividad es un compromiso de todos, as que la calidad
exige tener conciencia social.

ESTRATEGIA A LARGO PLAZO. La funcin principal de los gerentes y los lderes es planear,
organizar, dirigir y controlar a su organizacin. Al hacerlo, es importante considerar no nicamente
el tiempo actual sino tambin el futuro. Cuando un gerente est trabajando en su organizacin en la
resolucin de problemas que se le presentan da a da, su posibilidad de eleccin de uno u otro estilo
de liderazgo es limitada normalmente. Debe de tener en cuenta las fuerzas que se acaban de
enunciar y hacer lo mejor que pueda, dentro de las restricciones existentes. Pero, cuando mira hacia
delante, meses o aos, puede trasladar su forma de pensar hacia la estrategia: puede considerar
variables sobre las que tiene un cierto control. Puede por ejemplo, conseguir nuevos conocimientos
o habilidades para s mismo, facilitar el entrenamiento o capacitacin a ciertos subordinados, pero
Qu tipo de liderazgo debe elegir? La respuesta depende de lo que desee lograr. Existen
algunas lneas generales que puede seguir al tomar una decisin, pero de ninguna forma debera
olvidar el trabajo a largo plazo.

Las funciones bsicas de todo lder, directivo, funcionario, gerente, jefe y supervisor son216:
1.Un agente de cambio. Es decir, un jefe que siempre est en bsqueda de hacer mejor su tarea.
2.Un formador de Agentes. Es decir, un educador que est pendiente de la preparacin tcnica y
humana de sus colaboradores.
3.Un escucha. Una persona que invariablemente est atenta y abierta a escuchar ideas de sus
colaboradores a cualquier nivel.
4.Una persona que identifica y promueve las fuerzas y talentos del personal y las suyas propias,
creando un autntico equipo de trabajo.
5.Un estratega Con visin integral de mediano y largo plazo. Una persona que no solo se fije en su
tarea o departamento, sino que vea el conjunto de su empresa, comunidad, nacin y entorno con un
marco de largo plazo.
6.Un lder con orientacin a resultados en lo humano y en lo tcnico.
7. Una persona que influya y convenza con la razn, la justicia y el afecto.

216

Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob cit. P. 160.

132

Stoner y Wankel enuncian los factores que influyen en la eficacia de un lder217: su

personalidad, experiencia y expectativas; las expectativas y comportamiento del superior; las
caractersticas, expectativas y comportamiento de los subordinados; las exigencias de la tarea; la
cultura y polticas organizacionales, y las expectativas y el comportamiento de los colegas. Estos
factores tambin influyen a su vez en el lder. El proceso de influencia es recproco: el lder y los
miembros del grupo por ejemplo, se influyen unos a otros y afecta la eficacia del grupo entero.
Una visin a futuro por parte del gerente es un factor adicional. Se puede esperar un cierto
comportamiento o hecho futuro con base en las condiciones actuales y formar expectativas. La
evidencia ha demostrado que, por varias razones, las situaciones tienden a corresponder a nuestras
suposiciones. En efecto, en un estudio se descubri que los lderes, a quienes se dijo que sus
subordinados no daban un buen desempeo, cumplan su funcin en una forma ms autoritaria que
los nuevos lderes a quienes se comunic que sus subordinados lograban un desempeo
satisfactorio. Sus expectativas del estilo que se requera para que los subordinados trabajasen
eficazmente condujeron a su eleccin de estilo218.

La influencia de otras personas permea el estilo de liderazgo adoptado, en especial si estas

personas ostentan mayor autoridad. El estilo de liderazgo que aprueban los superiores de un gerente
es muy importante al determinar la orientacin que ste seleccionar. En un estudio se comprob
que los supervisores que aprendan nuevas conductas en un programa de relaciones humanas,
tendan a renunciar a ellas rpidamente si no eran compatibles con el estilo de liderazgo del superior
inmediato219.
_____

217

Stoner, James F. y Wankel, Charles. Administracin. Ed. Prentice Hall. Hispanoamericana. Mxico. 3. Edicin
1989. Pp. 515-517.
218
Ibdem P. 516.
219
Ibdem P. 516.

133

CONCLUSIONES

El mundo es cada vez ms cambiante y la adaptacin de las organizaciones y las personas es un

elemento que determina la sobrevivencia y el xito de todo ente, por lo que es necesario detectar,
analizar y satisfacer las oportunidades, as que las pequeas empresas deben estar atentas y
preparadas para detectar esas oportunidades, valindose de un compromiso continuo, trabajar con
calidad y disear estrategias para salir adelante.
El nfasis en el estudio y la aplicacin de la calidad como una forma de trabajo mostr ser til en
todo tipo de empresas y, al aplicarse stas a funciones especficas, se demostr que resuelven
problemas en el corto y en el largo plazo, por tales demostraciones han surgido algunos
representantes de la calidad, cuyas propuestas se estudiaron en ste trabajo.

Tambin se abordaron temas actuales y dinmicos: la globalizacin, el capitalismo y la apertura

comercial son dinmicos, lo que est en voga en un momento, es modificado y/o sustituido, de
modo que se requiere que el empresario se involucre continuamente y se comprometa en el entorno
ms amplio que slo el de su empresa, teniendo una dinmica constante y diseando estrategias. Se
requiere habilidad prctica tambin para interpretar el gusto de los consumidores y clientes, y surge
como imperativo una mercadotecnia estratgica, lo cual demanda mayor esfuerzo y competitividad
tambin de la organizacin como un ente.

En Mxico, la distribucin de las empresas es como sigue: el norte ha tenido mayor repunte
empresarial y por lo tanto muestra mejores niveles de bienestar, mientras que el sur es menos
desarrollado. En el centro, la actividad tiende a haber cada vez ms caractersticas de desarrollo y es
donde se concentran las actividades comerciales y de servicios, fenmeno provocado por la
concentracin de capital (econmico, humano e industrial) en el rea metropolitana. La pequea
empresa tiene una gran importancia, pues constituye la mayor parte en cantidad -como en
prcticamente todos los pases-, su impulso es preocupacin de los gobiernos, que se refleja en las
ayudas que les proporcionan. No obstante, en algunos pases, principalmente los subdesarrollados,
no se han creado las condiciones polticas, sociales comerciales, jurdicas y en general un marco
adecuado para impulsar su verdadero desarrollo. Se percibe que hace falta un plan que
verdaderamente les ayude a salir adelante.

Los temas aqu tratados se relacionan ampliamente entre s, por lo que es difcil hablar de un tema
circunscribindolo y delimitndolo: as que al tratar un tema se debe tener presente el marco
general, al hacerlo, se cumplieron los objetivos planteados para sta investigacin. En el desarrollo
de ste trabajo se analizaron temas que arrojan las conclusiones agrupadas en los siguientes puntos.

La pequea empresa es importante para el desarrollo de la economa en general, pero tambin

es la que ha sido ms afectada con la globalizacin, vista desde dos perspectivas: a) si abastecen
a grandes corporaciones, stas les compran a plazos de pagos diferidos y b) al comprar su
materia prima les requieren pagar de contado por que no son sujetos de crdito.

134

Las empresas transnacionales tienen todas las facilidades en Mxico. A ellas se les
proporcionan facilidades no slo para producir, sino tambin para comprar a empresas
nacionales, que han abierto y cuidado un mercado y que tienen amplia experiencia en las
particularidades del consumidor local, de manera que los grandes consorcios llegan a abarcar
mayor nmero de consumidores.
La experiencia de los especialistas en calidad. Las proposiciones de stos filsofos o
tecnlogos abren caminos que, aunque parecen simples no se aplican en el ambiente empresarial
mexicano, en particular en la gran mayora de las pequeas empresas, cuya formacin se debi a
corazonadas, intuiciones que no hacen estudios de proyectos, y que distan mucho de tener
planes de desarrollo o visualizacin especfica de crecimiento.
El liderazgo empresarial. No hay nada ms lejano de las pequeas empresas mexicanas que el
liderazgo empresarial efectivo e integral y las prcticas estratgicas encaminadas al cliente;
factores que sin duda obligaran al productor a atender las necesidades que culminen en mayores
ventas y satisfaccin del cliente.
La globalizacin y el neoliberalismo. Ambas corrientes se complementan y son utilizadas por
los pases altamente desarrollados, quienes exigen una apertura total de mercados para que los
productos beneficien al consumidor final. Un problema implcito es que los pases del tercer
mundo venden materias primas sin valor agregado y los pases industrializados exportan
productos con mucho valor agregado.
La calidad. El modelo de calidad que se propone constituye una pequea aportacin para no
permitir que industrias extranjeras cubran nuestras necesidades de consumo local, y representa
una herramienta dirigida a los administradores de pequeas industrias para enfrentar la
inevitable globalizacin, pues en vista de su imparable auge, son los administradores quienes
tienen que buscar la forma de insertarse a ella.

El modelo de calidad aqu propuesto es una visin general de lo que el administrador de una
empresa puede hacer para detectar problemas y corregirlos, pero ms an, se trata de evitarlos, es
decir de atacar el inicio de ellos con educacin en la empresa. Quiz el problema en Mxico no es la
falta de habilidad, sino la disposicin mental y la educacin. As que ese es el terreno donde hay
que trabajar. ste trabajo propone un modelo basado en la participacin de todos los mexicanos
teniendo como base la educacin. El ejemplo de Japn muestra que la calidad se basa en primer
trmino de actitud y educacin.

Trabajar con calidad no implica necesariamente tener una certificacin de parte de un organismo,
sino ms bien apegarse a una forma de trabajo prctica, enfocada al cliente y con disciplina, como
mostraron los especialistas al apegarse a los requisitos prcticos de la organizacin. Si se atacan los
problemas lo antes posible tomando en consideracin el contexto interno y externo de la
organizacin, haciendo uso de la planeacin estratgica y tomando en cuenta la cultura
organizacional, y centrado en el liderazgo, as como el uso de tcnicas de la calidad para hacer de la
calidad un compromiso de todos los trabajadores de la compaa, se obtendrn mejores y mayores
frutos.

135

ANEXOS
ANEXO 1 OBSERVACIONES A LOS APOYOS GUBERNAMENTALES
No obstante los programas y esfuerzos hechos por el gobierno220, se han suscitado algunas observaciones y crticas,
muchas de ellas basadas en las promesas polticas de sus campaas221, crticas que versan esencialmente en la falta de
resultados positivos, pues los casos exitosos son pocos, finalmente stos resultados repercuten en las empresas y cuyas
lneas principales se citan a continuacin con sus respectivas fuentes, principalmente hechas por los diarios.

220

Herrera Cervantes, Esther. Diario El Financiero, P. 24. 4 de Junio de 2003, Mxico. Critica Grupo Alfa222 la
poltica econmica del gobierno de Fox. Dionisio Garza Medina seal que no hay un ambiente de negocios que
propicie la inversin privada nacional y extranjera, y que [...] los empresarios no desean subsidios, [que se agotan
fcilmente], sino buscan precios de insumos competitivos para las empresas, que se resuelva el problema de la
pobreza, un ambiente de negocios que fomente y atraiga las inversiones y permita planear a mediano y largo
plazo.
Diario El Universal. Mircoles 4 de Junio de 2003. Pp. 1 A y 1 B. Mxico. Critican empresarios la capacidad del
gobierno. Se queja el presidente de Alfa que la mano de obra cara y un financiamiento insuficiente frena[n] el
crecimiento interno. Se exasperan empresarios por el letargo econmico. [...] Dionisio Garza Medina Presidente y
Director general de Grupo Alfa seal que faltan acuerdos que permitan que el gobierno, el congreso, los
trabajadores y la iniciativa privada hagan su tarea conjunta.
Jimnez, Benito. Diario Reforma. Jueves 7 de Agosto de 2003. Mxico. P.1. Ahogan trmites a los changarros.
Requiere cumplir por lo menos trece requisitos quien pretenda abrir una tortera y acudir a 13 dependencias para
realizar los trmites necesarios. En seguida detalla los trmites que se deben hacer y en qu dependencias.

Los esfuerzos de parte del gobierno en sus tres niveles (Federal, Estatal y Municipal) son frecuentes, por citar dos
casos, (1) en abril de 2003, en un esfuerzo por incrementar la competitividad, el gobierno Federal instal el Consejo
Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, inyectando recursos por 591.8 millones de
pesos para que los estados (entidades federativas) desarrollen sus empresas; adems ha puesto en marcha programas de
mayor embergadura como los programas Contigo, Habitat y Microregiones; y (2) El gobierno capitalino ofrece en el
ao 2003 crdito a Pequeas empresas y a personas fsicas, interesado en apoyar los sectores productivos ms pobres
de la Ciudad de Mxico, el gobierno capitalino puso en operacin los servicios de un nuevo fideicomiso con la
intencin de ofrecer financiamiento para los proyectos de micro y pequeos empresarios radicados en el Distrito
Federal, as como a personas con ingresos inferiores a cinco salarios mnimos y que tienen un negocio pequeo. Citas
de Morales, Roberto, del diario El Economista del martes 1 de abril de 2003, en el artculo instalan Consejo Nacional
para la competitividad de Pymes en la seccin de Empresas y Negocios, Pp. 1 y 37; y de la entrevista de Vernica
Caballero a Aarn Maastache Mondragn, Director del Fondo del Desarrollo Econmico del D. F. en la seccin
Instrumentos Financieros de la revista Proteja su dinero. Ao 2, Volumen 1, Nmero especial de 2003. Pp. 15 a 18.
Revista de la Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. CONDUSEF
Mxico; respectivamente.
221
Garantiza el gabinete econmico crecimiento con calidad: [...] ms crditos y empleos; mejores salarios;
oportunidades en el agro y desarrollo rural diario La jornada. Jueves 23 de Noviembre de 2000, Mxico. P. 1;
Estamos construyendo una nueva nacin del diario The News. 2 de Septiembre de 2001. Mxico, p. 2; La sorpresa
cero crecimiento tiene preocupado a Fox [...] Lejos del 7% de crecimiento anual que anual que previ y prometi al
electorado, la economa [mexicana] mostrar cero crecimiento este ao y podra caer en crecimiento negativo en poco
tiempo diario The News Lunes 24 de Septiembre de 2001. P. 28. Mxico; Hace tres aos Fox prometi una ola de
reformas econmicas para edificar ganancias del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad, pero [hasta
hoy] Fox ha fallado y la economa se est retirando a otras partes. En tanto que se ha enfocado en tcnicas de negocios
como medidas de calidad y motivacin, no ha mostrado habilidades administrativas o polticas, necesarias para traer el
cambio es bueno en relaciones pblicas, en ventas, en generar entusiasmo, pero no es administrador diario The Wall
Street Journal. Jueves3 de julio de 2003. pg. A1. E. U.
222
Grupo Alfa es uno de loa grupos industriales ms importantes del pas que participa en el sector petroqumico,
alimentos refrigerados, autopartes y telecomunicaciones.

136

RED

COMPITE

PMS

FOAFI

FACOE

FAMPYME

FIDECAP

ANEXO 2. FONDOS DE APOYO DEL GOBIERNO PARA LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN MXICO.
La Secretara de Economa apoya con:
Con un monto de:
Proyectos Productivos. Adquisicin e instalacin de maquinaria Hasta 35% del costo total sin exceder 4 millones de
y equipo; instalaciones para agregar valor a la produccin; pesos
modernizacin de procesos y proyectos de desarrollo
tecnolgico.
Infraestructura Industrial. Construccin y/o rehabilitacin de Hasta 50% del costo total del proyecto sin exceder 4
naves industriales; desarrollo de parques y conjuntos industriales, millones de pesos.
as como plantas de tratamiento de aguas y residuos, entre otros;
por excepcin se apoyarn proyectos comerciales y de servicios.
Centro de vinculacin. Instalacin, rehabilitacin y Hasta 50% del costo total sin exceder 4 millones de
equipamiento de centros y oficinas de atencin, mediante la pesos.
prestacin de servicios de informacin, capacitacin, asesora,
consultora y oportunidades de negocios.
Promocin empresarial. Ferias, exposiciones y encuentros de Hasta 60% sin exceder 4 millones de pesos por
negocios; material promocional: folletos, trpticos, psters, evento.
material audiovisual, pginas en internet, entre otros.
Capacitacin para el desarrollo empresarial; Consultora Hasta 50% del costo de capacitacin sin exceder 50
enfocada a dar soluciones; estudios y metodologas para mil pesos al ao; hasta 50% del costo de consultora
fortalecer sectores estratgicos; innovacin y desarrollo sin exceder 100 mil pesos al ao; hasta 60% del
tecnolgico en productos, procesos y servicios; Fondo sectorial costo de estudios y metodologas especializadas no
de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo Econmico.
excediendo 1 milln 500 mil pesos al ao; hasta
50% de innovacin y desarrollo tecnolgico sin
exceder los 4 millones de pesos.
Instalacin y rehabilitacin de centros PyMEXPORTA e Hasta el 60% del costo total del servicio sin rebasar
incubadoras de exportacin; Capacitacin y consultora en 1 milln 500 mil pesos por centro o incubadora;
comercio exterior; promocin de mercados internacionales; hasta 60% del costo total de capacitacin, formacin
comercializacin y distribucin de productos; estudios de y acreditacin de especialistas, sin que rebase los
mercados internacionales y oferta exportable; bancos de 10mil pesos por empresa (mipyme); en los dems
informacin.
casos, el apoyo ser hasta de 60% del costo total del
servicio sin que rebase los 50 mil pesos por mipyme.
Elaboracin de planes de negocio para fomentar una nueva De 50 a 500 mil pesos en crditos
cultura crediticia; Fondos de garanta, intermediarios financieros
(bancos, uniones de crdito, entre otros) que El previamente
hayan aprobado el proyecto.
El Programa Marcha hacia el Sur (PMS) apoya con capacitacin Proyectos de inversin. Hasta 2 mil pesos por
de la fuerza laboral; habilitacin, remodelacin y/o equipamiento empleo comprometido para capacitacin; hasta 2 mil
de naves industriales y/o locales comerciales o de servicios; pesos para remodelar, habilitar y/o equipar naves
vinculacin con otros programas de gobierno y gestin de industriales, locales o establecimientos comerciales
apoyos adicionales ante gobiernos estatales y municipales.
y/o de servicios por empleo comprometido; Los
montos se incrementarn de acuerdo a la inversin
(intensiva o altamente intensiva en capital)
El Comit Nacional de Productividad e Innovacin Tecnolgica Procesos de la empresa. Hasta 70% y 27 mil pesos
(COMPITE) auxilia con consultora para mejorar procesos de la a ao por micro empresa; Hasta 50% y 19 mil pesos
empresa; diagnstico y consultora en el tema de responsabilidad al ao por pequea empresa; Hasta 30% y 13 mil
social; capacitacin y consultora en temas de calidad.
pesos al ao por mediana empresa. Responsabilidad
social y gestin de calidad. Hasta 70% y 55 mil
pesos al ao por micro empresa; hasta 50% y 50 mil
pesos al ao por pequea empresa; Hasta 30% y 45
mil pesos al ao por mediana empresa.
La RED CONTRO-CRECE apoya con consultora y Consultora y capacitacin empresarial. Hasta
capacitacin empresarial.
85% del costo total del servicio por microempresa;
hasta 55% del costo total del servicio por pequea
empresa; hasta 40% del costo total del servicio por
mediana empresa.

137

Fuente de anexos 2 y 3: PYME: Fondos de Apoyo para la Pequea y Mediana Empresa. Publicacin de la Secretara de
Economa a travs de la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa. Mxico, Agosto de 2003.

ANEXO 3. MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD EN MXICO.

Clientes

Liderazgo
Planeacin

CONOCIMIENTO

Procesos

Personal

Impacto en la
sociedad

Valor
creado/Resultados
Clientes

Personal

Procesos

Sociedad

Accionistas

138

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