ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:

ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA DE GESTIN

Introduccin
Las temticas que configuran el tema principal de la Actividad de Aprendizaje 2:
Estructuracin del sistema de gestin son: 1) Estructura organizacional; 2)
Implementacin del plan estratgico; y, 3) Ciclo Deming o PHVA; esta contienen los
saberes pertinentes para alcanzar el Resultado de Aprendizaje: Estructurar el
sistema de gestin de acuerdo con las normas y el marco estratgico de la
organizacin, del Programa de Formacin Planeacin y Organizacin del Trabajo
en el Nivel Gerencial.
Este Material de Formacin provee los elementos para que el Aprendiz identifique
las caractersticas de las estructuras organizacionales que ms aplican los gerentes
y su equipo de trabajo a sus empresas en la actualidad para lograr resultados de
xito; como tambin, los diferentes componentes del plan estratgico y su
implementacin como la herramienta que alinea las reas de la organizacin y
genera compromiso entre el personal de todos los niveles para el desarrollo efectivo
de los objetivos y alcance de las metas. De igual forma, resalta la importancia de la
estructura con enfoque en procesos y el ciclo PHVA como los medios que utilizan
las compaas flexibles y eficientes para ser sostenibles econmicamente en el largo
plazo.

Contenido
1. Estructura organizacional ................................................................................... 2
1.1 Estructura por departamentos o por funciones ........................................... 2
1.2 Organizacin por proyectos / enfoque en proceso. ..................................... 3
2. Implementacin del plan estratgico .................................................................. 4
2.1 Importancia de implementar un plan estratgico ......................................... 5
2.2 Elementos que intervienen en la planeacin estratgica y su
implementacin .................................................................................................... 5
2.3 Implementacin del plan estratgico. ........................................................... 6
3. Ciclo deming o ciclo PHVA .................................................................................. 9
3.1 Historia ............................................................................................................ 9
3.2 Ciclo PHVA segn ISO 9001. ........................................................................ 10
Conclusiones.......................................................................................................... 11
Bibliografa ............................................................................................................. 11
Crditos .................................................................................................................. 12

1. Estructura organizacional
El conocimiento que aporta esta temtica est referida a dos estructuras
organizacionales:

1) Por departamentos o por funciones.

2) Por proyectos / enfoque en procesos.
La estructura por departamentos o por funciones se aborda como referente del estilo
gerencial, el cual tradicionalmente ha sido desarrollado por las empresas soportadas
en la divisin del trabajo y la asignacin de funciones especficas como mecanismos
para alcanzar los objetivos.
Por su parte, la estructura por proyectos / enfoque en procesos es abordada porque
es la estrategia que en la actualidad apropia la alta direccin en las organizaciones
como el medio indicado que permite enfrentar el entorno de los negocios
cambiantes, lograr la satisfaccin de los clientes y, por consiguiente, su fidelizacin
con miras a alcanzar la sostenibilidad econmica en el largo plazo.
1.1 Estructura por departamentos o por funciones
Las organizaciones estructuradas por funciones o por departamentos,
operacionalizan sus procesos como islas, no se articulan a las dems reas de la
organizacin y son vigiladas por un gerente o jefe de rea; tienen sus propios
recursos (econmicos, fsicos de personal, entre otros) y tareas especializadas.
Buscan el xito en sus resultados como un valor independiente que aportan a los
resultados globales de la organizacin.
En esta estructura, las actividades especficas se desarrollan por personas o por
mquinas y cuando estas finalizan la funcin que les es propia, el elemento pasa a
la siguiente funcin. Entonces el trabajo se divide en actividades diferentes y los
trabajadores se especializan en sus propios trabajos (ver figura 1).
Figura 1. Estructura por departamentos o por funciones.

Gerente
Marketing

Administracin

Produccin

Personal

Finanzas

Fuente: (SENA, 2014).

En general, las caractersticas que determinan la estructura organizacional por

departamentos o funciones son:

Especializacin individual.
Especializacin por departamentos.
Falta de entendimiento de la misin y los objetivos de la organizacin.
Esfuerzos de mejoramiento enfocados internamente al departamento.
Capacitacin interfuncional limitada o nula.
Subutilizacin de personal o equipo.
Poca comunicacin con otros departamentos.
Responsabilidad limitada.
Flexibilidad y agilidad limitadas para responder a los cambios.
Falta enfoque en la organizacin porque se busca el xito de los departamentos.
Optimizacin del desempeo de los departamentos.
Desatencin a la retroalimentacin proveniente de los clientes.
Rivalidad entre departamentos.
Rigidez en su estructura, lo que, por lo general, fomenta el desperdicio del tiempo
por cuello de botella.
Desarticulacin de funciones debido a su condicin de estructura, la cual se
opera verticalmente.

1.2 Organizacin por proyectos / enfoque en proceso

Una organizacin por proyectos con enfoque en procesos se origina de acuerdo con
los procesos o lneas de productos que desarrolla. Este tipo de estructuras le
facilitan a la organizacin el enfoque en los procesos de negocios clave, con los
cuales se busca obtener la satisfaccin y la fidelizacin de los clientes, y eliminan
las existen fronteras entre departamentos. Por lo que son organizaciones flexibles
que se adaptan a los cambios permanentes del entorno de los negocios. El xito en
los resultados se obtiene a partir de equipos de trabajo, lo que equivale a la
sumatoria: los individuos suman esfuerzos para completar un proceso total ms que
una actividad en particular.
Capacitar al personal en diferentes funciones es un factor que incide en los
resultados de xito de la organizacin. Adems, el personal debe ser consciente de
todos los pasos que se ejecutan en el proceso de proporcionar un producto o
servicio al cliente.
Por otra parte, los recursos, como materiales e informacin, garantizan la eficiencia
de cada proceso. Es importante anotar que a cada uno se le debe asignar un
gerente o responsable del proceso total y de su resultado o producto. A los
individuos que participan en estos se les debe evaluar de acuerdo con su
contribucin al mismo y a lo que este produce (ver figura 2).

Figura 2. Estructura por proyecto / enfoque en procesos.

Presidente
Gerente de
programas

Director de
marketing

Director de
manufactura

Director
IyD

Director de
finanzas

Gerente
proyecto A
Gerente
proyecto B
Fuente: (Sommers, D. C.S. 2006).

Algunas de las caractersticas de esta estructura son:

Competencias amplias.
Mejoramiento continuo por el enfoque en procesos.
Individuos capacitados en diversas funciones.
Utilizacin de personal o equipo mejorado.
Enfoque en la misin y los objetivos de la organizacin.
Comunicacin creciente con los departamentos / reas apropiadas.
Responsabilidad compartida.
Enfoque en la organizacin en lugar de enfoque en los departamentos.
Optimizacin del desempeo de la organizacin.
Recopilacin y uso significativo de la retroalimentacin proveniente de los
clientes.
Organizacin perfectamente organizada.

2. Implementacin del plan estratgico

Previo a la implementacin se debe crear el plan estratgico, teniendo en cuenta
que es un proceso que se estructura mediante cinco etapas, cada una con
actividades especficas. No existe una regla fija para la creacin del plan estratgico,
pues este es pertinente al tipo de negocio que orienta los objetivos de cada
organizacin; sin embargo, existen aspectos comunes a los mismos y un modelo de
creacin de un plan estratgico podra ser comprender las siguientes etapas
genricas:

Etapa 1: Desarrollo del objetivo principal o visin de la compaa.

Etapa 2: Desarrollo de un objetivo estratgico.
Etapa 3: Desarrollo de una estrategia organizacional.
Etapa 4: Desarrollo de una estrategia de administracin.
Etapa 5: Desarrollo de una estrategia de implementacin.

Cumplidas las anteriores etapas se procede a la implementacin. Se debe tener en

cuenta que a todas las reas especficas de la organizacin, requieren un plan
estratgico, los cuales, a nivel de la gerencia, debern ser integrados como un todo
global que persigue la organizacin y su forma de alcanzarlo.
2.1 Importancia de implementar un plan estratgico
A partir del plan estratgico, el gerente y su equipo de trabajo traducen la visin y la
misin en actividades mensurables y alcanzables en un perodo de tiempo
determinado. Uno de sus elementos esenciales son las metas como medio para
lograr la misin y la visin, las cuales se respaldan con lo que son los factores
clave de xito para el cliente, dado que en la actualidad para las empresas lo ms
importante es el cliente y en funcin de alcanzar su fidelizacin se deben establecer
estrategias de negocio con enfoque en l y tambin orientadas a modificar el
comportamiento corporativo y la conducta de los empleados para apoyar dicho
enfoque; es decir que el plan estratgico tiene una direccin clara, la cual es el
cliente y en funcin de l alcanzar la permanencia del negocio en el entorno de
mercado y en el largo pazo.
Como informacin bsica, los planes estratgicos definen en qu negocio participa
la compaa, el tipo de organizacin en la que desea convertirse y la clase de
contribucin econmica y no econmica que har a sus clientes y a todas sus partes
interesadas.
2.2 Elementos que intervienen en la
planeacin estratgica y su
implementacin
El plan estratgico no solo enumera sus elementos constitutivos sino que estos a su
vez son descritos en su naturaleza y en la forma que se desarrollarn, ejecutarn o
se lograrn, como es el caso de las metas y objetivos. Respecto a los factores clave
de xito (FCE), su identificacin permite el establecimiento de mecanismos para
cerrar la brecha entre lo que la organizacin es capaz de hacer en la actualidad y lo
que necesita ser capaz de hacer.
Lo anterior da utilidad a los indicadores de desempeo, puesto que con su
aplicacin, la organizacin determina si est en el camino correcto para lograr sus
objetivos. Si el indicador presenta resultados negativos se deber implementar y
poner en prctica acciones correctivas para eliminar la causa raz, mejorar el
desempeo hacia la consecucin de la meta y reducir la brecha entre lo previsto y lo
logrado. Aunque todos los elementos son importantes para el plan estratgico, es de
recalcar que su buen establecimiento incluye tambin estrategias de contingencia

que se implementarn en caso de que alguna de las previsiones sea equivocada o

de que ocurran cambios significativos en el mercado.
Es as que la creacin de un plan estratgico requiere que el gerente y su equipo de
trabajo determinen:
1) Cul es el negocio de la organizacin
2) Los principales hallazgos que se obtengan a partir de las evaluaciones internas y
externas:
Fortalezas y debilidades.
Informacin del cliente.
Informacin respecto al entorno econmico.
Informacin sobre la competencia.
Requerimientos gubernamentales.
El entorno tecnolgico.
En sntesis, un plan estratgico permite que la organizacin logre su visin y flexibilice
la gestin para que la empresa enfrente efectivamente los cambios del entorno. Los
elementos que lo configuran son: visin y misin, objetivos y metas, indicadores para
medir el desempeo, factores clave de xito (FCE), liderazgo, conocimiento
organizacional, fechas lmite y establecimiento de prioridades, definicin de recursos,
planes de contingencia, planes de accin y responsabilidades (ver figura 3).

Figura 3. Elementos que intervienen en la implementacin de la planificacin estratgica.

Visin y Misin

Metas estratgicas y
objetivos

Conocimiento
organizacional

Indicadores para medir el

desempeo

Fechas lmite y
establecimiento de
prioridades

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Factores clave de xito

(FCE)

Definicin de recursos

Liderazgo

Planes de contingencia

Planes de accin y
responsabilidades

Fuente: (SENA, 2014).

2.3 Implementacin del plan estratgico

La implementacin del plan estratgico que a continuacin se expone, tiene una
estructura simple propuesta por Donna C.S. Summers, la cual pueden utilizar los

gerentes y su equipo de trabajo (ver figura 4):

Figura 4. rbol de despliegue e implementacin del plan estratgico.

Quin
Cmo
Qu
Cmo
Quin
Quin
Cmo
Meta estratgica

Qu
Cmo
Quin
Quin
Cmo
Qu
Cmo
Quin
Fuente: (Summers, D. C.S 2006).

La implementacin del plan estratgico debe considerar la alineacin de todos los

elementos anteriormente relacionados. La alineacin debe quedar evidente en el
respaldo que dan los objetivos a las metas y la vigilancia que de estos se hace
mediante los indicadores del desempeo. La siguiente aplicacin pretende indicar
con un ejemplo, en trminos generales, la forma como se implementa el plan.

Implementacin del plan estratgico

Planificacin
Visin
Misin
Factores crticos para el xito
Metas estratgicas, objetivos e indicadores del desempeo
Meta 1: Mejorar el conocimiento que tienen los cliente acerca de los productos
y servicios de la organizacin.
Objetivo 1.1 Promover los productos y servicios en toda la comunidad.
Indicador: Nmero de clientes.
Indicador: Nmero de ventas repetitivas.
Objetivo 1.2 Incrementar la participacin del mercado.
Indicador: Nmero de clientes.
Indicador: Nmero de ventas repetitivas.
Indicador: Nmero de recomendaciones.

Meta 2: Mejorar la percepcin de los clientes sobre los productos y servicios de

la organizacin.
Objetivo 2.1 Reducir el nmero de quejas de los clientes.
Indicador: Nmero de quejas por mes.
Indicador: Tiempo promedio en que se atienden las quejas.
Meta 3: Disear y procesar rpidamente los pedidos, manteniendo al mismo
tiempo un alto nivel de calidad.
Objetivo 3.1 Reducir el tiempo en que se satisfacen los pedidos
Indicador: Tiempo promedio de atencin a los pedidos.
Meta 4: Incrementar el valor para el cliente.
Objetivo 4.1 Mejorar la calidad y reducir el costo.
Indicador: Costo por unidad producida.
Indicador: Evasin de costos (trabajo realizado directamente por
personal de la empresa).
Objetivo 4.2 Eliminar actividades que no agreguen valor.
Indicador: Costo por unidad producida.
Objetivo 4.3 Mejorar la calidad desde la primera vez.
Indicador: Reduccin de repeticin de labores. Reduccin de
desperdicio.
Meta 5: Proporcionar un entorno de trabajo deseable para los trabajadores.
Objetivo 5.1 Ampliar las oportunidades de crecimiento de los trabajadores.
Indicador: Progreso hacia las metas de capacitacin cruzada para
procesos fundamentales identificados por el cliente.
Objetivo 5.2 Mejorar la retencin de trabajadores.
Indicador: Nmero de trabajadores con un ao o ms de servicio.
Plan de contingencia.

3. Ciclo deming o ciclo PHVA

El Ciclo PHVA se convierte en la metodologa bsica del sistema de gestin de
calidad. Es una herramienta que facilita la gestin gerencial en la integracin,
coordinacin de reas y operaciones de la compaa. Adems, genera claridad
frente a los requisitos que deben cumplir cada integrante de la organizacin
dependiendo de las actividades que se desarrollan en cada uno de los niveles de la
organizacin.
3.1 Historia
El ciclo Planear Hacer Verificar Actuar (PHVA) es una metodologa que se
desarrolla en el proceso planeacin de la calidad para el mejoramiento continuo (ver
figura 5), el cual inicia con la etapa planear. Fue desarrollada por Walter Sheward y
difundida por W. Edwards Deming. El proceso de planificacin de la calidad
presentado por J.M. Jurn es uno de los tres procesos que se ejecutan para
gestionar la calidad (planificacin de la calidad, control de la calidad y administracin
de la calidad).
Figura 5. La planificacin en el ciclo Sheward / Deming.

Planear

Hacer
1

Verificar

Actuar
Fuente: (SENA, 2014).

Planear: en esta etapa se definen las metas - objetivos y los mtodos - y procesos
para cumplirlas, teniendo en cuenta los requisitos del cliente y los legales, como
tambin, las polticas de la organizacin; adems, se identifican necesidades de
formacin y con base en estas se capacita al personal. Aqu se establecen las
acciones correctivas.
Hacer: en esta etapa se implementan y ejecutan los procesos. Esta orienta los
procesos misionales de la organizacin, corresponde a la operacionalizacin de los
procesos y, por lo tanto, son identificadas las oportunidades de mejora.
Verificar: aqu se verifica la conformidad de las actividades ejecutadas con lo
establecido en los procesos. Es la etapa que corresponde a la evaluacin de los
resultados o del desempeo.
Actuar: Etapa que donde se eliminan las no conformidades detectadas y se definen
los planes de mejoramiento. Es la etapa donde se establecen las acciones

correctivas.
3.2 Ciclo PHVA segn ISO 9001
La Norma Tcnica Colombiana (NTC) ISO 9001 se redact teniendo en cuenta el
ciclo PHVA, es as que los requisitos de la norma estn en correspondencia con el
proceso de planeacin de la calidad. La interrelacin con la norma se visualiza en la
figura 6.

Figura 6. El ciclo PHVA en la norma ISO 9001:2008.

P - Planificacin estratgica de la calidad.

H Implementacin de disposiciones

5.3 Poltica de calidad.

5.4.1 Objetivos de calidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
6.1 Provisin de recursos.
8.1 Generalidades de medicin, anlisis y mejora.

planificadas.

Planificacin del sistema de gestin de la

calidad.
4.1 Requisitos generales.
5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la
calidad.
4.2.1 Generalidades de documentacin.
4.2.2 Manual de calidad.
Planificacin operativa y de
proceso.
7.1 Planificacin de la realizacin del
producto.
7.3 Diseo y desarrollo.
6.2.2 a) Competencia del personal.
6.4 Ambiente de trabajo.
8.1 Generalidades de medicin,
anlisis y mejora

5.1 Compromiso de la direccin.

5.2 Enfoque al cliente.
4.2.3 y 4.2.4 Control de documentos y
registros.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseo y desarrollo.
7.4 Compras.
7.5 Produccin y prestacin del servicio.
7.6 Control de dispositivos de seguimiento y
medicin.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.
6.2.2B a e)
Competencia, toma de
conciencia y formacin.

A - Acciones frente a los

V - Verificacin de

resultados

resultados

5.6.3 Resultados de la revisin por

la direccin.
8.3 Control de producto no
conforme.
8.4 Anlisis de datos.
8.5.1 Mejora
8.5.2 Accin correctiva.
8.3.3 Accin preventiva.

5.6.1 Generalidades,
revisin por la direccin.
5.6.2 Informacin para la
revisin.
8.2.1 Satisfaccin del
cliente.
8.2.2 Auditora interna.
8.2.3 Seguimiento y
medicin de los procesos.
8.2.4 Seguimiento y
medicin del producto.

Fuente: (Icontec, 2012).

10

Conclusiones
La estructuracin del sistema de gestin debe tener como principio rector la
flexibilidad aplicada al modelo de estructura organizacional que provea la holgura
necesaria para adaptarse al entorno cambiante de los negocios. De igual forma, en
el nivel gerencial, los planes estratgicos que se creen deben indicar que su
implementacin efectiva debe considerar el alineamiento de todas las reas de la
organizacin y una estructura con enfoque en procesos y con estos, en el
mejoramiento continuo. El gerente y su equipo debe planear y organizar su trabajo
siguiendo las directrices del Ciclo PHVA como una poltica de mejoramiento continuo
y tambin de gua para la implementacin de normas de calidad como por ejemplo la
NTC ISO 9001:2008 si desea ser exitosa y sostenible en el largo plazo, lo que con
seguridad alcanzar si su visin y misin tienen un enfoque al cliente y en los
resultados y por lo tanto, al cumplimiento de requisitos del cliente, legales y
reglamentarios.

Bibliografa
Fred R., D. (2008). Conceptos de administracin estratgica. Pearson Educacin:
Mxico.
Icontec (2008). NTC ISO 9001. Sistema de gestin de la calidad. Requisitos.
Colombia: Publidisa.
Icontec (2010). ISO 9001 para pequeas organizaciones. Orientacin para su
implementacin (Sugerencias del CT 176 de la ISO). Geneva: ISO.
Icontec (2012). ISO 9000 y la planificacin de la calidad. Libro escrito por Francisco
Jos Lpez Carrizosa para ICONTEC. 2 ed. Colombia: Publidisa.
Summers, D. C.S. (2006). Administracin de la calidad. Pearson Educacin: Mxico.
Terciario Avanzado. (2009). Implantacin del plan estratgico para empresas.
Consultado
el
21
de
octubre
de
2014
en
http://www.youtube.com/watch?v=2IMUbv6JyoU

Figuras

Figura 1. Estructura por departamentos o por funciones. Copyright SENA, 2014.

Figura 2. Estructura por proyecto / enfoque en procesos. Fuente: Summers, D. C.S.
(2006). Administracin de la calidad. Pearson Educacin: Mxico.
Figura 3. Elementos que intervienen en
estratgica. Copyright SENA, 2014.

la implementacin de la planificacin

Figura 4. rbol de despliegue e implementacin del plan estratgico. Summers, D.

11

C.S. (2006). Administracin de la calidad. Pearson Educacin: Mxico.

Figura 5. La planificacin en el ciclo Sheward / Deming. Copyright SENA, 2014.
Figura 6. El ciclo PHVA en la norma ISO 9001:2008. Fuente: Icontec, 2012. ISO
9000 y la planificacin de la calidad. Libro escrito por Francisco Jos Lpez
Carrizosa para ICONTEC. 2 ed. Colombia: Publidisa.

Crditos
Experta Temtica:
Luz Elena Montoya Rendn
SENA Centro de Diseo e Innovacin Tecnolgica Industrial Regional Risaralda.
Equipo Lnea de Produccin
Centro de Diseo e Innovacin Tecnolgica Industrial
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
Dosquebradas, Risaralda
Subdirector de Centro:
Andrs Aurelio Alarcn Tique
Lder lnea de produccin:
Edward Abilio Luna Daz
Asesores Pedaggicos:
Luz Elena Montoya Rendn
Edward Abilio Luna Daz
Guionistas:
John Jairo Alvarado Gonzlez
Sandra Milena Henao Melchor
Diseadores:
Lina Marcela Cardona Orozco
Mario Fernando Lpez Cardona
Desarrolladores Front End:
Ricardo Antonio Bermdez Osorio
Julin Giraldo Rodrguez
Csar Manuel Castillo Rodrguez
Cristian Fernando Dvila Lpez

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