La arquitectura

organizacional y las
capacidades estratgicas
empresariales*
Jess Perdomo-Ortiz**
Resumen
El diseo organizacional y la teora basada en los recursos han sido las dos reas de la economa de la empresa que ms desarrollo
e impacto en la gerencia, y en el estado del arte de la disciplina, han tenido durante los ltimos 15 aos. Este documento aborda
desde una perspectiva comparada ambos temas y encuentra una estrecha relacin de mutuo apoyo conceptual.

Es importante precisar que el presente documento no es una revisin de la literatura sobre diseo o arquitectura
organizacional; no obstante se soporta en un conjunto de lecturas centradas en dicha temtica. En este sentido, el objetivo
del documento es hacer una reflexin crtica, planteando unas hiptesis de trabajo y argumentando su elaboracin.
La literatura sobre direccin estratgica tiene como uno de sus soportes disciplinares la denominada teora (visin) de la empresa
basada en los recursos (The Resource-Based View of the Firm, RBV) y defiende una lgica implcita de causalidad, al considerar la
estructura organizacional como una consecuencia de la estrategia empresarial. Una visin crtica de la arquitectura organizacional
contrasta la causalidad estrategia

estructura y

puede explicar un vaco en la RBV, cuando sta trata de explicar el trnsito del

concepto de recurso a capacidad, haciendo alusin a un necesario proceso de integracin de recursos bsicos. Este documento
plantea, entonces, la hiptesis de que la arquitectura organizacional es una forma de explicar la conformacin de capacidades
empresariales y, desde su argumentacin, muestra cmo la causalidad estrategia

estructura se puede entender en forma inversa.

Palabras clave
Arquitectura organizacional, diseo organizacional, estructura organizacional, derechos de decisin,
sistemas de evaluacin e incentivos, capacidades empresariales, estrategias empresariales.
*

1. Planteamiento del
problema: Hiptesis de
trabajo

El

tema del diseo organizacional ligado a la defini

cin de la estructura bsica del funcionamiento
de la empresa, y que en este documento se
asimilar

al concepto de arquitectura organizacional (AO),

parece haber llegado a una interesante propuesta
terica de con-senso a partir del desarrollo propuesto
por Jensen y

Este artculo es una reflexin crtica sobre las recientes

apuestas tericas de la RBV (perspectiva basada en los
recursos)

de

la

AO

(arquitectura

organizacional),

especialmente el trabajo de Jensen y Meckling (1995). Se

recibi en septiembre y se aprob definitivamente en
noviembre de 2003.

Administrador de Empresas de la
Nacional
de
Colom-bia.
jesusperdomo@tutopia.com.

Universidad
E-mail:

adems del antecedente de la teora de la agencia expuesta tambin por Jensen y Meckling, y su posterior aceptacin en la comunidad acadmica, pueden ser ciertamente grandes indicios de

Meckling (1995)1. O, de otra manera, estos autores

han decantado los elementos o factores
fundamentales que
1

Tres textos de uso comn para la formacin de gestores empresariales han asumido el marco conceptual sobre la AO de Jensen y
Meckling: Brickley, Smith y Zimmerman (2001), Arruada (1998) y
Jensen (1998). Este indicador de convergencia terica puede ser
debatible, pero el carcter pedaggico y de rplica que adquie-re
una propuesta de marco conceptual en textos universitarios,

convergencia. Ms aun, si se acepta el reto de Jensen y Meckling

implcito en el ltimo prrafo de su artculo: La creacin de la
ciencia de la organizacin est todava en su infancia. Nosotros
creemos que la estructura delineada en este captulo provee una
visin de la organizacin que seala campos de comprensin
para los cientficos sociales y los gerentes. El conocimiento de
unas reglas de juego de una organizacin y de una sorprendente
peque-a cantidad de su tecnologa o conjunto de oportunidades,
permite hacer una precisa prediccin de su comportamiento. Tales
predic-ciones son de gran valor para gerentes y cientficos
sociales.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 22, julio - diciembre de 2003

55

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

derechos
decisin
determinan
un
diseo
organizacional. En
efecto, del amplio
conjunto
de
elementos
a
considerar en una
AO
las
caractersticas del
flujo
de
informacin
y
recursos;
la
relaciones
de
autoridad
y
control;
la
distribucin
del
poder efectivo; la
asignacin
de
responsabilidades
; la asignacin de
los poderes de
decisin;
las
normas
de
organizacin; los
procesos
de
adopcin
de
decisiones;
los
mtodos
para
atraer y retener
miembros
y
recursos;
los
medios por los
que se generan y
difunden ideas y
conocimientos; los
objetivos,
estrategias
y
tcticas;
y
la
armonizacin de
fines
y
comportamientos2
(Milgrom
y
Roberts, 1993),
Jensen y Meckling
(1995) han definido
como
esenciales unas
"reglas de juego"
para el dise-o
organizacional
centradas en tres
elementos:
a. Un sistema de
asignacin de

de

b. Un sistema
de
evaluacin
y medida
c. Un sistema
de
recompens
a-castigo
En

trminos

ms simples, una
propuesta de AO
re-querira
definicin

la
de

sistema

un
de

coordinacin y de
un

sistema

de

control. Es decir, un
diseo ptimo de la
estructura
organizacional
requerira

la

minimizacin de los
costos

de

coordinacin

travs

la

de

asignacin de derechos de decisin,

estando estos en
funcin de la especializacin

dada

por la posesin de
conocimiento
infor-

La
macin especfica,
y

de

la

minimizacin de los
costos

de

motivacin a travs
del control de los
comportamientos
oportunistas de los
agentes
individuales, con la
imple-mentacin de
esquemas
evaluacin

de
y

de

incentivos
(Williamson, 1980 y
2002;

Galn,

2000)3.

Estas
"reglas
de
juego" de la AO
se pueden resumir
en
la
pregunta por la
determinacin
del grado ptimo
de
descentralizaci
n (delegacin)
de una empresa. Como lo
ilustra la figura
1, este punto se
encuentra
a
partir del "tradeoff" entre costos
de control y
costos
de
informacin.
Figura 1

solucin

ptima

de

la

asignacin de los
derechos

de

decisin,
entendidos

si

se

quiere en el modelo
simple de la figura
1 como nmero de
niveles jerrquicos,
es

una

elegante

respuesta al debate
tradicional

entre

centra-lizar

descentralizar.
efecto,

si

En
una

empresa est totalmente centralizada

se ubicara sobre el
eje de las ordenadas de la figura 1,
en

donde

costos

los
de

informacin

son

elevados, mientras
los

costos

de

control son bajos.

Alternativamente,
una

empresa

completamente
descen-tralizada se
ubicara al extremo
derecho del eje de
las abcisas, donde
los

costos

informacin
mnimos

de
son

los

costos de control
son altos.

Determinacin del grado ptimo de delegacin.

Costo

Costo total
Costo de control

Costo de informacin

ptimo

Delegacin

Fuente: Adaptado de Jensen y Meckling (1995).

3

56

De la Fuente,
Garca-Tenorio,
Guerras
y
Hernangmez
(1997)
tambin
consideran
un
conjunto
alternativo
de
elementos
necesa-rios para
el
diseo
organizacional:
relaciones
formales, delegacin, sistema de
autoridad,
sistema
administrativo
(polticas
de
control)
y
relaciones
informales.

Nuevamente, De
la Fuente et al.
(1997) trazan un
modelo
simplificado de diseo
organizacional
equiparable
en
muchos aspectos
al sugerido por
Jensen y Meckling
(1995). Para estos
autores,
las
variables
de
diseo se pueden
agrupar en dos
procesos: proceso
de diferenciacin
y
proceso
de
integracin.
La
equivalencia
de
los modelos se
dara entre el
sistema
de
asignacin
de
derechos
de
decisin
y
el
proceso
de
diferenciacin, y
entre el sistema
de control y el
proceso
de
integracin.

ESTRATEGIA, TICA Y ORGANIZACIONES

Un

punto

importante a tener
El ptimo del
grado

de

delegacin
(descentralizacin
) se encontrara
en

el

equilibrio

en cuenta para el
anli-sis posterior
es el papel que
juega

la

cultura

corporativa

empresarial

en

marginal entre los

relacin

costos

de

modelo planteado.

informacin y los

Para Brickley et al.

costos de control .
Los

costos

de

informacin
reflejan los costos
de

coordinar

agentes

con

conocimiento

el

(2001), el modelo
de AO defendido
por

Jensen

Meckling

y
es

consistente con el
concepto

de

cultura corporativa
y, en particular, los

informacin
especfica
debe

con

ser

nerada

que

tres

ge-

definidos

elementos
como

claves

se

transmitida para el

convierten

proceso de toma

vez en un pa-trn

de

decisio-nes.

o gua para incidir

Adems, incluyen

en el cambio de

los resultados de

una cultura em-

las

deci-

presarial.

siones, fruto de la

embargo,

utilizacin de una

apoyndose en un

informacin

estudio de Kreps

malas

su

Sin

conocimiento

(1990), consideran

especfico

que dentro de la

incorrecto.

amplia gama de

Mientras tanto los

caractersticas

costos de control

organizacionales

reflejan

los

propias

problemas

de

cultura

agencia,

de-

rivados

de

la

de

la

de

empresas,

las
tales

como

las

existencia

de

costumbres,

los

conflictos

de

tabs, los eslogan,

intereses y de la

los

necesidad

de

folclore

crear sistemas de

rituales

evaluacin,

los

salvaguar-dias de

realmente

garanta

importantes

supervisin,

consistentes

hroes,
y

el
los

sociales,
elementos
y
con

sistemas

de

el modelo de AO

incentivos

que

de las "tres patas"

la

(taburete) son la

promuevan

motivacin de los
agentes

para

la

con-vergencia de
intereses5.

co-municacin
las

expectativas

creadas

en

empleados.

los

Alternativam
ente,

De

la

et

al.

Fuente
(1997)

consi-

deran que dentro

del proceso de
integracin

que,

como se anot,
equivale

al

sistema

de

control

del

modelo de AO de
Jensen

Meckling,
adems de los
llamados

me-

canismos
formales (sistema
de evaluacin y
sistema de

Como
lo
sugieren
Jensen
y
Meckling
(1995)
se
asume que
los derechos
de decisin
se asignan
ptimamente
en cada nivel
de jerarqua
definido.
En un esquema
alternativo pero
equivalente,
Galn
(2000)
plan-tea
un
modelo
de
equilibrio esttico
entre beneficios
y costos de la
relacin
estrategiaestructuraresultado.
En
ste los costos
bu-rocrticos o
de
transaccin
se consolidan en
costos
de
coordina-cin y
costos
de
motivacin. Los
costos
de
coordinacin en
el seno de la
estructura
multidivisional
dependen
de
tres
variables
bsicas: costos
de
departamentaliza
cin
(interdependenci
a), costos del
mecanismo
de

planificacin
coordinada
y
costos
por
coordinar
equipos.
Mientras tanto,
los costos de
motivacin que
incorpo-ran
la
estructura
multidivisional
dependen
de
cuatro grupos de
variables:
contratos
incompletos
y
asimetras
de
informacin,
costos
de
retribucin,
costos
de
influencia
(informacin
y
super-visin)
y
costos
de
agencia.

transabilidad

incentivos),
se
deben considerar
mecanismos
informa-les como
variables
de
diseo. As, la
cultura empresarial
entrara
dentro de este
conjunto
de
mecanismos informales
en
donde
tambin
consideran
relevantes
los
procesos
de
comunicacin.
en

ser desarrolladas
en

las

organizaciones
(Jensen
La

muchos

factores

que

determinan

el

com-portamiento
de las empresas,
nuestra
observacin emprica indica que el
conocimiento

de

las

de

reglas

juego (grado de
descentralizacin)
permite hacer una
buena prediccin
acerca

del

comportamiento
de una organizacin

de

su

efectividad".
Ahora bien, el
modelo

de

centrado
reglas

AO

en

de

descritas
entiende

las

juego
se
en

su

potencia emprica
cuando

se

argumenta

le
en

torno al concepto
transabilidad.
efecto,

se

considera que el
entendimien-to de
la funcin de la

1995).

transabilidad

soportada en los
derechos

de

propiedad privada
de los agentes, no
solo

es

la

condicin
necesaria para el
intercambio

sino

que es la base del

palabras

existen

Meckling,

recurso

(1995), "mientras

En

crticas que deben

mercado

Jensen y Meckling

de

rifica las funciones

En suma, y
de

en

los mercados cla-

el

institucional

travs del cual los

mercados ali-nean
conocimiento con
derechos

de

decisin y control.
As,

la

transabilidad
los

en

mercados

soluciona

el

proble-ma de la
asignacin

de

derechos

de

propiedad
pro-blema

el
del

control (Jensen y
Meckling, 1995)6.

Por lo
tanto, de
acuerdo
con estos
autores,
las empresas
son siempre
un ejemplo
de ausencia
de derechos
de decisin
transables
Esto significa que no
existe
un
proceso
automtico
de descentralizacin,
que permita

asegurar que
los derechos
de decisin
en la firma
migren hacia
los agentes
que tienen el
conocimiento
especfico
relevante
para
su
ejercicio
y,
por lo tanto,
no existe una
medida del
desempeo
automtica ni
un
sistema
de
recompensas que
motive a los
agentes
a
usar
sus
dere-chos de
decisin en
inters de la
organizacin

En
consecuenci
a,
se
requiere un
explcito
sistema
de
direccin de
gestin y un

mecanismo
para sus-tituir
la
transabilidad.
(1995)
Siguiendo
ahora a Arruuda
(1998),

entender

los problemas del

control y de la
asignacin

de

derechos en las
organizaciones,
identificados

por

Jensen

Meckling, implica
comprender cmo
se resuelven en la
institucin
6

Este
planteamiento es
siempre cierto en
ausencia
de
externalidades,
que en principio
no permiten por
definicin
asignar todos los
derechos
individuales para
soportar
los
costos y capturar
los
be-neficios
derivados de las
acciones de los
agentes.

INNOVAR, revista de ciencias

administrativas y sociales. No. 22, julio diciembre de 2003

57

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

del mercado. La respuesta es la existencia del sistema

de precios y de los derechos de propiedad, que de una
for-ma automtica, debido a la transabilidad, permiten:
i) asignar los bienes y recursos a quienes los valoran
en mayor medida; ii) poner precio a los distintos bienes
y recursos; y iii) retribuir a su propietario con los
cambios de valor que experimentan los bienes y
recursos como consecuencia de la actuacin.

El cuadro 1 resume los argumentos expuestos:

Cuadro 1

Los problemas de asignacin y control.

Mercado

Organizacin

Mecanismo de arbitraje

Sistema de precios

Sistemas de delegacin y control

Derechos asignados

Derechos de propiedad

Derechos de decisin

Conocimiento e informacin

General

Especfica

Transabilidad

Total

Limitada

Valoracin

Automtica y explcita

Construida y difusa

Retribucin

Automtica

Compensada

Sentido de la decisin

Horizontal-Decisor propietario

Vertical-Decisor delegado

Fuente: Adaptacin de Arruada (1998) y Jensen y Meckling (1995).

Regresando al argumento de partida, las empresas

disean una arquitectura organizacional (AO) con el fin de
encontrar un mecanismo de arbitraje que solucione los
problemas de asignacin y control inherentes al funcionamiento de estas formas institucionales de organizacin econmica. Los problemas surgen por el carcter de
los derechos que se tranzan en las organizaciones respecto al mercado, por la ausencia o limitacin de la funcin de transabilidad o enajenacin de los derechos y por
el carcter del conocimiento e informacin que ma-nejan
los agentes7. Es decir, en las transacciones organizativas
el propietario de los recursos transfiere o delega en otras
personas derechos de decisin y no de-rechos de
propiedad, y esta delegacin hace necesario

58

Aunque en este escrito no se ha hecho explcito, la

argumentacin para el planteamiento del modelo de la AO
de Jensen y Meckling se construye a partir de la
importancia del conocimiento y su distribucin para el buen
funcionamiento de la economa, segn palabras de Hayek
en 1945. En efecto, mientras en el mercado los derechos
de propiedad migran hacia los agentes con mayor nivel de
informacin y conocimiento de carcter general, es decir,
con posibilidad de valoracin a travs del sistema de
precios, en las empresas los derechos de decisin se
otorgan (delegan) en funcin de la mayor cantidad de
informacin y conocimiento especfico (idiosincrsico) de
los agentes, para el cual no existe una fcil valoracin
automtica, y en este sentido se plantea como difusa.

un sistema de control. Por lo tanto, la valoracin y la

retribucin no son automticas y se requiere entonces
disear sistemas de evaluacin, medida e incentivos.

En suma,
cada organizacin realiza en su seno funciones similares a las que el sistema de precios lleva a cabo
en forma automtica. Para ello en la empresa
actan mecanismos que: 1) dividen y asignan los
dere-chos de decisin entre sus miembros
(asignacin de derechos o delegacin); 2) permiten
evaluar su actuacin (evaluacin); y 3) les
retribuyen consiguientemente (compensacin).
(Arruada, 1998)

En otras palabras, se crean unas reglas de

juego que reemplazan la funcin de transabilidad
del mercado y permiten explicar la estructura y el
comportamiento de las empresas.
Llegados a este punto, la propuesta es simple. La
nueva perspectiva del diseo organizacional (AO), en funcin de la construccin de un sistema de asignacin y uno
de control, permite elaborar una hiptesis que llena un
vaco explicativo de la teora basada en los recursos
(RBV), y otra hiptesis paralela y consecuente con la primera, en el sentido que es posible plantear nuevos argu-

ESTRATEGIA, TICA Y ORGANIZACIONES

mentos para
establecer la
causalidad
entre
estrategia y
estructura
empresarial.
Hiptesis
uno:
La
arquitectura
organizacional
(AO)
es
la
forma
de
explicar
la
construccin de
capacidades
estratgicas
empresariales
a partir de la
identificacin
de los recursos
crticos.
La

causalidad
clsica

de

la

estructu-ra
un

resultado de la
estrategia

direccin

estratgica

como

un nuevo enfoque
de

la

estrategia

empresarial,

como

un

subcampo
especfico de la
administracin de
empresas,

ha

revelado

como

fun-damental para
propuesta

metodolgica,
apoyarse

en

la

propuesta terica
de la perspectiva
basada en los re-

organizacional
como

La

su

Hiptesis
dos:

2.
Arquite
ctura
organi
zacion
al y
capaci
dades
empre
sariale
s

em-

cursos (RBV) y,
adems,

ha

fortalecido la idea
de

que

la

presarial, puede

formacin

de

la

contrastarse

al

estrategia

en

la

entender

la

empresa

es

formacin de la

fundamental-

estrategia como

mente

derivada

racional

control

del
sobre

recursos

de
la

implementa-cin
la

estrategia

sigue al anlisis y

crticas.

la formulacin8.

Los

En

siguientes
apartes elaboran
la

tipo

contenido:
de

capacidades

de

la

concreto,
direccin

estratgica

justificacin

propone, a par-tir

el

de la definicin de

para

planteamiento de

un

las dos hiptesis

estratgico,

expuestas.

propsito
la

elabora-cin de un
diagnstico

que

incluye un anlisis

externo

interno.

Mientras

uno

el anlisis externo
tiene como fun-

damento
la
perspectiva
terica de la
organizacin
indus-trial,
el
anlisis interno
se soporta en
las directrices
de poltica que
surgen de una
perspectiva
terica basada
en los recursos
(RBV).
Desde
la
RBV
se
"concibe a la
empresa como
un
conjunto
nico
de
recursos
tangibles
e
intangibles y no
como
una
cartera
de
negocios"
(Surez, 1997).
En este sentido
es un cambio de
perspectiva de
anlisis, ya que
la empresa se
define
en
funcin de sus
inputs ms que
de sus outputs.
Por lo tanto,
las

ventajas

competitivas
las

de

empre-sas

tienen su fuente
en los recursos,
capacidades

apti-tudes
centrales. El paso
de una categora a
otra,

de

recursos

los
a

las

capacidades y de
estas

las

aptitudes, est en
funcin

de

las

habilidades
empresariales
para

la

reconfiguracin e

Ireland

integracin de la

Hoskisson (1999).

categora anterior,

De lo aqu
expuesto surgen
dos inquietudes:
prime-ra,
la
estructura
organizacional
de las empresas
es un recurso
tangible?;
segunda, cmo
se establece en
la prctica la
reconfiguracin
e integracin de
recursos
en
capacidades?
Las respuestas,
y quizs las
mismas
inquietudes,
ya
haban
sido
anticipadas por
los tericos de
la RBV.

siendo

la

categora

bsica

la de los recursos
(activos).

La

literatura
diferencia
los

entre
recursos

tangibles

intangibles, y tiene
como criterio de
clasificacin la potencialidad
estratgica

del

recurso (grado en
que
al

contri-buyen
desarrollo

de

capacidades). En
los cuadros 2 y 3
se

elabora

un

esquema

de

recursos

capacidades,
tomado
Cuadro 2

de

Hitt,

Recursos y capacidades tangibles

Recursos financieros

Capacidad

Recursos fsicos

Capacidad
Complejida

Recursos humanos

Acceso a m
Capacitaci

Recursos de la organizacin
Fuente: Barney (1991) y Grant (1991).

E
l

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G
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adaptabilid
La estructu
formales d

(
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.

INNOVAR, revista de ciencias

administrativas y sociales. No. 22, julio diciembre de 2003

59

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Cuadro 3

Recursos y capacidades intangibles

Recursos tecnolgicos

Recursos para la innovacin

Reputacin

Inventario de tecnologa: patentes, marcas registradas,

derechos reservados y secretos comerciales.
Base tcnica de conocimiento para aplicacin.
Empleados tcnicos.
Instalaciones para la I&D.
Ante clientes: marca, percepcin de la calidad de productos,
duracin y confiabilidad.
Ante proveedores: programas de proveedores.

Fuente: Barney (1991) y Grant (1991).

Por lo tanto, bajo la argumentacin de justificacin

En efecto, para Grant (1991), una capacidad se refie-

esbozada, una solucin al problema de la agregacin de

re a la coordinacin de un conjunto de recursos para

recursos en capacidades se establece por la va de la

realizar alguna tarea o actividad. Segn Teece, Pisano y

existencia de sistemas de asignacin y sistemas de con-

Shuen (1997), la gestin colectiva de un conjunto de

trol en las organizaciones. En otras palabras, retomando a

recursos exige complejos patrones de coordinacin e in-

Teece et al. (1997), la gestin colectiva de un conjunto de

tegracin (Surez, 1997). Por lo tanto, y como en efecto se

recursos exige complejos patrones de reconfiguracin y

plantea en los libros de texto, la diferencia entre capa-

coordinacin que, como se ha visto, determinan las

cidades y recursos parece estar en un ejercicio complejo

capacidades empresariales. As, la hiptesis de trabajo es

de agregacin de valor (Hitt et al., 1999). Pero, como lo

que esos procesos de reconfiguracin y coordinacin que

ilustran los cuadros 2 y 3, es frecuente encontrar en la

se reclaman para construir capacidades, son en rea-lidad

literatura que los recursos estratgicos se ejemplifican con

los sistemas necesarios para una adecuada arqui-tectura

capacidades, lo cual expresa una debilidad o vaco en la

organizacional. La minimizacin de los costos burocrticos

diferenciacin conceptual; incluso se llega a plantear que

o de transaccin (coordinacin y motiva-cin) es la

las definiciones de rutinas y capacidades son muy simi-

garanta para que las organizaciones adecuen sus

lares, y la separacin entre ellas es difusa (Surez, 1997;

recursos en capacidades estratgicas con el fin de

Fernndez y Surez, 1996)9.

establecer ventajas competitivas en los mercados.

Ahora bien, desde esta misma ptica de aclaracin de

fronteras conceptuales, no parece adecuado el tratamiento de los recursos organizacionales como recursos
tangibles. En efecto, los recursos fsicos, humanos y financieros han sido tratados en la teora econmica en un
nivel conceptual diferente al de los recursos organizativos.

As, la hiptesis a contrastar sera:

Hiptesis
uno:
La
arquitectura
organizacional es la forma de explicar la
construccin de capacidades estrat-gicas
empresariales a partir de la identificacin de los
recursos crticos.

La evidencia elocuente es la tradicin neoclsica de asimilar empresa a funcin de produccin y cmo el proce-so
de transformacin de recursos en productos se en-tiende a
partir de la identificacin de los tpicos factores de la

Retomando una argumentacin anterior, la direccin es-

produccin: trabajo y capital10.

9

tratgica plantea implcita y explcitamente que la forma-

En concreto, se plantea que los retos para la RBV dos son:

Prime-ro, aclarar cmo se identifican metodolgicamente los

cin de la estrategia empresarial responde claramente a

un proceso racional o de contenido. Esto implica que se

recursos estratgicos (profundizar los criterios esbozados por

est asumiendo el postulado clsico de Chandler (1962)

Barney (1991) y el uso de la cadena de valor de Porter).

de que la estructura organizativa se adapta constante-

Segundo, cmo se justifican conceptos

como recursos,

capacidades y aptitudes cen-trales; cmo se agregan unos en

otros.
1 0

3. Arquitectura organizacional y
estrategia empresarial

Los recientes libros de texto de teora microeconmica han recu-perado

de la literatura clsica, y para la funcin de produccin, el factor
empresarialidad, que aunque entendido como juego de ries-go, podra
incluir los aqu denominados recursos organizacionales.

mente a la estrategia. En otras palabras, que la estrategia

es una variable exgena al proceso de implantacin, o que
la estructura organizativa adopta un carcter instru-mental
de la estrategia empresarial (Galn, 2000).

60

ESTRATEGIA, TICA Y ORGANIZACIONES

Cuadro 4

La ruta crtica de la direccin estratgica.

Etapa

Objeto

Tarea

Anlisis estratgico
etapa 1

Orientacin bsica de la empresa

Diagnstico: Oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades

Misin y objetivos de la empresa

Anlisis externo
Anlisis interno

Formulacin de estrategias

Estrategias corporativas y competitivas

Diseo de opciones estratgicas

etapa 2
Implementacin de estrategias
etapa 3

Adecuacin, factibilidad y aceptacin

Evaluacin y seleccin de
estrategias
Puesta en prctica

Soporte y planificacin de
estrategias funcionales
Revisin del proceso de
direccin estratgica

Control

Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (1996)

Esquemticamente, la direccin estratgica podra

plantearse como una ruta crtica para lograr el xito empresarial (creacin de valor, generacin de ventajas competitivas, rendimientos superiores al promedio), donde la
secuencia estara representada en el cuadro 4.
Como se observa en esta representacin lineal, la
implementacin sigue a la formulacin de la estrategia. Es
decir, el diseo de una arquitectura organizacional, con sus
respectivos sistemas de asignacin y control, se definen en
funcin de la estrategia formulada 11. Aunque se debe decir
que la literatura reconoce que no se ha encontrado una
prueba emprica consistente respecto a la causalidad
estrategia estructura, y que se acota per-manentemente
respecto a la complejidad del proceso, lo cierto es que el
sentido normativo de la teora privilegia la causalidad

ra organizacional (AO) en la construccin de

capacida-des estratgicas empresariales, llevan a
plantear que, en efecto, la relacin entre estrategia y
estructura es comple-ja y que existen elementos a
favor de la causalidad me-nos favorecida en la visin
normativa de la economa de la empresa.
Esto implica un nuevo paradigma a la
explicacin de la formacin de la estrategia en la
empresa? Una nueva escuela? Por lo defendido en
la literatura de la RBV, y en el nuevo marco positivo
y normativo del dise-o organizacional, la respuesta
sera que, en efecto, existe un nuevo enfoque para
la formacin de la estrate-gia en la empresa.

Esquemticamente, se tendran ahora

cuatro enfo-ques (Fernndez y Surez, 1996):
Enfoque racional o de contenido:

"Estrategia como plan y activa".

formulacin-implementacin.
Por lo tanto, en el tradicional debate estrategia-es-

soportar el diagnstico de fortalezas y debilidades en el

marco conceptual de la teora de recursos (RBV), y la

hiptesis uno de este trabajo, involucrando la arquitectu-

1 1

Una propuesta equivalente a la direccin estratgica es la elaborada por Brickley et al. (2001), al definir un modelo de determinantes de la estrategia, la arquitectura organizacional y el valor de
la empresa. En ste, la lgica secuencial se inicia con la valoracin del entorno empresarial definido por el cambio tcnico, la
competencia en los mercados de bienes y factores, y la regulacin
pblica, para sugerir enseguida la necesidad de formulacin de la
estrategia, y de su soporte en la estructura organizacional (asignacin de derechos de decisin, sistema de recompensa y sistema de evaluacin del desempeo). Este ejercicio llevara a las
empresas, a travs de unas acciones especficas, al aumento de
valor de la firma.

Enfoque descriptivo o de proceso: "Estrategia

como aprendizaje organizativo y emergente".

tructura, la apuesta de la direccin estratgica respecto a

Enfoque evolutivo o ecolgico: "Estrategia

como algo irrelevante y pasiva".
Enfoque de recursos: "Estrategia derivada
del con-trol de recursos crticos y activa".
En suma, y debido "al hecho de que a lo largo de su

vida las empresas van desarrollando capacidades diferenciales para tener xito, la estrategia empresarial ha de
basarse en un conocimiento exhaustivo y una valoracin
correcta de esas capacidades" (Arruada, 1998), y, en este
sentido, la estrategia sigue a la estructura.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 22, julio - diciembre de 2003

61

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

As, la
hiptesis a
contrastar
sera:
Hiptesis
dos:

La

causalidad clsica
de la estructu-ra
organizacional
como un resultado
de la estrategia
em-presarial,
puede
contrastarse

al

entender

la

la generacin de
valor,
puede
complementarse
con la aplicacin
del
conocimiento de unas
nuevas "reglas
de juego" para
el
dise-o
organizacional y
de
una
sorprendenteme
nte
peque-a
cantidad
de
tecnologas
(sistemas)
(Jensen
y
Meckling, 1995).

formacin de la
estrategia
derivada
control

como
del
sobre

recursos

capacidades
crticas.

Conclusin
La
reflexin
sobre
las
recientes
apuestas
tericas de la
RBV
(perspectiva
basada en los
recursos) y de la
AO (arquitectura
organizacional)
han
permitido
formular
dos
hiptesis
de
trabajo
que
deben
ser
contrastadas
empricamente.
Por
otro
lado,
la
perspectiva
normativa de la
teora respecto a
la
aplicacin
metodolgica de
marcos
conceptuales en las
empresas para

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