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Autor:
Dayana Berrios
C.I.: 14278481
Tutor:
Nelson Labarca
C.I.: 9739666
NDICE
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN
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15
15
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16
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CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
112
115
117
120
Resumen
ABSTRACT
The overall objective of this research was to analyze the impact of Social Responsibility
in the Financial Management Telecommunications companies public. the theoretical
concepts of social responsibility are based on Gudez (2008), Pelekais and Aguirre
(2008), Savater (2007), Gomez (2005), Urdaneta (2008), Gispert (2004), Hernandez and
others. (2006), Hansen and Mowen (2003), Cortina (2003). The research was
descriptive-analytical research design field is not experimental transseccional, we
conducted a population census, we applied a data collection instrument type
questionnaire of 30 items to a population of 12 respondents in the establishment CANTV
and MOVILNET. Moreover, we used the expert validity, and reliability was determined
using alpha coefficient of 0.98 Cronbrach. According to the results, we conclude that
there is a high social responsibility and financial management control, through a
recognition by the State. Since social transformation has been progress in economic and
financial results not only shortened term, but in a sustainable manner, attesting to their
practice as a good indicator of the quality of management and governance of a company
determines, institution. By claiming social responsibility and voluntarily taking on
commitments which go beyond the regulatory and conventional requirements, which
should be enforced in any case, companies endeavor to raise the levels of social
development, environmental protection and respect of human rights by adopting a mode
of governance open reconciling interests of various stakeholders in a comprehensive
approach to quality and viability.
INTRODUCCIN.
En tal sentido Gudez, (2008) expone que la responsabilidad social abraza la idea
de rendir cuentas por lo que hicimos respecto a nuestras obligaciones y compromisos.
Al integrar estas dos dimensiones comprendemos que toda conducta humana se
relaciona con la responsabilidad.
El compromiso que han adquirido las empresas con la sociedad, se caracterizan por
la demanda que la misma sociedad a impuesto; y esto es a travs de beneficios
econmicos que de alguna manera motivan a los empresarios para brindar
responsabilidad social de verdad y que no se traduzca en filantropa, sino ms bien
como una enseanza.
Las empresas pblicas, creadas por el gobierno para brindar bienes o servicios a la
sociedad son las empresas mas comprometidas con el tema de responsabilidad social,
ya que su fin es crear mejores condiciones de vida de la poblacin y el gobierno
nacional conlleva incentivando a la Responsabilidad Social buscando los mecanismo
necesario para que se lleve a cabo en forma voluntaria; dar el ejemplo empezando por
las empresas pblicas ya que va en bsqueda del bienestar de la sociedad y que mas
interesante y necesarios que las telecomunicaciones.
Respecto al Capitulo II: El marco terico, presenta los antecedentes, bases tericas
relacionado con el problema objeto de estudio, definicin de trminos bsicos, sistemas
de variables con sus respectivas definiciones, conceptual y operacional y la
operacionalizacin de las variables.
Finalmente, el capitulo IV: Se presentan los datos procesados y los resultados de los
mismos analizados e interpretados, luego se presentan las conclusiones y
recomendaciones.
CAPITULO I EL PROBLEMA
empresas creadas por el gobierno para prestar servicios pblicos, para satisfacer
necesidades y as lograr mejor bienestar social.
Dentro de este marco Gudez, (2008) presenta que la responsabilidad social nace de
esperanzas, deseos y voluntades, por lo tanto promueve esperanzas, deseos y
voluntades; esta alusin un tanto etrea, se expresa deliberadamente para subrayar la
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En este orden de ideas, las prcticas de Responsabilidad Social implican que las
empresas desarrollen una visin integral para el futuro, donde sta pueda tener
mltiples beneficios para las regiones y pases logrando mejorar su posicionamiento y
sus marcas. Cabe destacar, que las empresas son participes de la responsabilidad en
sus actuaciones, por sus polticas o la carencia de las mismas, por sus sistemas de
direccin y por una serie de costumbres y vicios empresariales que le alejan de una
actuacin responsable que mida la consecuencia de sus actos. La responsabilidad o la
no responsabilidad, es parte de la cultura de una empresa.
de
desarrollo
sostenible.
Actualmente
se
replantean
competencias
10
exijan
un
comportamiento
empresarial
responsable,
ni
desarrollos
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gubernamentales que indiquen una tendencia clara hacia la regulacin de lo que hasta
ahora es un compromiso voluntario de las empresas (Correa y otros; 2004).
Para este siglo XXI se prevn progresos que acelerarn el cambio, con la aparicin
de la fotnica como tecnologa dominante, que utilizar la velocidad de la luz para
transmitir todo tipo de informacin: voz, datos, grficos, seales en color, video, y que
permitir reducir cada vez ms el tamao de los equipos y aumentar la velocidad de las
computadoras ms complejas.
Por otra parte, ser socialmente responsable, esta estrechamente relacionado con la
gestin financiera ya que es una herramienta con que cuenta el empresario para ser
frente a los compromisos sociales e intereses particulares de los accionistas. Las
influencias en materia social se manifiestan en forma directa en los resultados de
gestin financiera cualquier accin social que emprende la empresa se plasma en
modificar los estados concerniente al efectivo entre otras.
En este orden de ideas, la gestin financiera tiene a su cargo dos funciones distintas
como aportacin para elevar al mximo el valor neto actual de la inversin de los
propietarios de la empresa. Por un lado, asume la responsabilidad de las finanzas. Por
si misma la palabra finanzas puede entenderse como el echo de proveer los medios
para hacer frentes a los pago. En este sentido las finanzas cubren la planificacin
financiera, es decir, la estimacin de los ingresos y egresos de la tesorera, la
produccin de fondos el control y distribucin de esos fondos.
Cabe destacar, que la eficacia de los directivos se ve influida por su propia manera
de trabajar, y su actuacin depende de la forma en que asimilan las presiones y los
dilemas de su trabajo, y de la manera en como le hacen frente.
Para
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3.- Cules son los costos implicados en la prctica de responsabilidad social de las
empresas pblicas de telecomunicaciones?
4.- Cules son los componentes de la gestin financiera en las empresas pblicas de
telecomunicaciones?
5.- Cules serian los lineamientos tericos sobre la responsabilidad social en relacin
de la gestin financiera en las empresas pblicas de telecomunicaciones?
3.-OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
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3.2.-Objetivos Especficos
1.-
Diagnosticar
la
responsabilidad
social
en
las
empresas
pblicas
de
telecomunicaciones
Mientras que para la gestin financiera, se enfrentan tres funciones principales como
son la planificacin, control financiero, la consecucin de los fondos e inversin de
estos. Para el desarrollo de estas funciones, el administrador financiero deber tener
una visin amplia y total de las operaciones de la empresa.
Cabe destacar, que esta investigacin tiene su justificacin terica, ya que estar
sustentada en la revisin terico documental de aportes en responsabilidad social por
Gudez (2008), Pelekais y Aguirre (2008), Savater (2007), Gmez (2005), Urdaneta
(2008), Gispert (2004), Hernndez y otros. (2006), Hansen y Mowen (2003), Cortina
(2003);
responsabilidad social en la
Al mismo tiempo, esta informacin dar, un aporte para los que laboran en las
empresas de telecomunicaciones; debido a que la finalidad ser darle a usuarios y
clientes el mejor de los servicios y productos que se ofrecen en dichas empresas; as
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Entre los autores que se examinaran para realizar esta investigacin, son los
siguientes: Gudez (2008), Pelekais y Aguirre (2008), Savater (2007), Gmez (2005),
Urdaneta (2008), Gispert (2004), Hernndez y otros. (2006), Hansen y Mowen (2003),
Cortina (2003).
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CAPITULO II
MARCO TERICO
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21
recurso humano es contratado sin una poltica de seleccin que responda a un plan, el
precio del servicio es establecido sin tomar en cuenta la estructura de costos.
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telecomunicaciones.
En el trabajo que presento Brooks, (2006) del cual trata de la Responsabilidad social
de las franquicias farmacuticas del Municipio Maracaibo. La cual tuvo como objetivo
determinar el comportamiento socialmente responsable de las franquicias farmacuticas
del Municipio Maracaibo - Estado Zulia. Para cumplir con tal objetivo se consultaron
teoras de autores especialistas en el rea como: Cortinas (2001), Mndez (2003), Etkin
(2001), Monrrisey (2002), Melinkoff (2000), Stoner (2003); entre otros autores.
En tal sentido para conocer los elementos estratgicos propios de las empresas del
sector: misin, visin, valores, polticas y normas, con respecto a asumir un
comportamiento socialmente responsable; as como describir los elementos que indican
el comportamiento socialmente responsable de las franquicias farmacuticas del
Municipio Maracaibo.
24
responsable
que
pueden
manejarse
en
las
empresas
de
Para tal efecto se realiz una investigacin descriptiva, de campo bajo un diseo no
experimental y transaccional, la poblacin fue de 52 sujetos pertenecientes a Desarrollo
Social y Enlace Comunitario de las empresas ENELVEN Y ENELCO.
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As mismo se concluye que sin sensibilidad social no es posible hablar con rigor de
tica empresarial y la industria estara llevando a efecto una gestin financiera sesgada,
de corto plazo, desatendiendo importantes aspecto que incluso podra tener
consecuencia negativa en las finanzas a
muestra estratificada
Los resultados indicaron que existe aceptabilidad de los planes implementados por
la empresa, puesto que destacan positivamente la calidad del producto, la generacin
de empleo, ayuda que presta a la comunidad y contribucin con el desarrollo del
deporte. Determino que existe bajo nivel de informacin sobre la accin productiva de la
empresa lo que limita la mayor aceptabilidad de la
Los segmentos hacia los cuales dirige la empresa sus esfuerzos publicitarios
comprende los individuos entre 18 y 24 aos, clase social D, distribuidos en las distintas
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Las bases tericas para este trabajo, estn centradas en los aportes realizados por
los autores que desarrollan las variables citadas en esta investigacin.
2.1. Responsabilidad
Segn Urdaneta, (2005) existen cuatro (4) tipos de responsabilidad que se definen y
mencionan a continuacin:
restriccin grave. Pero, adems de esta restriccin, la empresa de nuestro tiempo tiene
un concepto ambiguo de este tipo de responsabilidad.
Esta ambigedad se nota fcilmente en las consideraciones bsicas que pueden
hacerse respecto al liberalismo econmico.
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guarde
Esta responsabilidad por crculos no sustituye las responsabilidades sino que las
grada con sentido comn vvido de la realidad de las cosas.
Las razones de mis actos que no necesitan sustentarse en otras, porque dan cuenta
de si mismos, se denominan principios, por ello la responsabilidad antecedente pide
que la conducta humana se apoye directa o indirectamente en principios de conducta
validos por si mismos.
Lo anterior implica lo que sigue: el hombre que acta sin tener en cuenta los
principios en los que se basa su actuacin es irresponsable. Un dilema tico que se le
30
tica
a las comunidades de personas que son: cuando las empresas tiene una
historia tica, han de ser fieles a ella si quieren ser coherentes, si desean que las
dems entidades sociales sepan a qu atenerse a su respecto. Ello adquiere hoy una
peculiar importancia, cuando las empresa se desmembrar en esas redes planetarias
que llamamos empresas virtuales, y en las que los antiguos contratos de trabajo se
transforman aceleradamente en contratos de sociedad.
Para tener un socio confiable debo conocer su forma de conducta y el debe tener
esa congruencia que solo proporcionaban los principio de valores absolutos y los
proyectos de vida de los que nos hemos responsabilizado en una fuerte
autodeterminacin.
31
Para Barreto, (2007) citado por Pelekais, (2008) afirma que la responsabilidad social
se ejerce a travs de una practica de vida basada en principios y valores q posibilitan el
desarrollo de las personas y la sociedad en un ambiente de respeto y de progreso
econmico cultural y espiritual. La misma constituye un conjunto de obligaciones y
compromisos legales y ticos con los grupos de inters, que se derivan de los impactos
que la actividad y las operaciones de las organizaciones producen en el mbito social,
laboral y medio ambiental y de los derechos humanos.
Social
El autor expresa que el ser humano obedece a una tensin externa que vincula al
mismo con la sociedad, con el cumplimiento de leyes normas costumbre de la realidad
social y que lo relaciona de forma natural durante toda la vida.
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La participacin social de una empresa crea una imagen y estas estn preocupadas
para que esta imagen sea una imagen positiva.
Desarrollo sustentable:
Legitimidad social:
a los trabajadores
34
Actualmente las empresas socialmente responsables estn siendo evaluadas por los
inversionistas para ser beneficiarios de programas de financiamientos y receptores de
nuevas inversiones.
Por otra parte Cortina, (2003) citado por Urdaneta, (2008) afirma que la razn de
asumir la responsabilidad social es que de ello se percibe ventajas econmicas,
beneficios econmicos, en este sentido la empresa ciudadana la que vive incorporada a
la sociedad, puede satisfacer tres aspectos. Por una parte las expectativas de los
afectados, generando capital, simpata y cohesin para la empresa.
Por su lado
Por otro lado, los crticos de la Responsabilidad Social argumentan que las
empresas que dan parte de sus beneficios a prioridades que ellos denominan menos
importantes, son ms propensos a caer y con ellos comienza el detrimento de la
sociedad.
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El punto de vista presentado por Ivancevich y Col. (1997) citado por Urdaneta (2008)
sostiene que una empresa se compromete a una conducta socialmente responsable
cuando nicamente busca el beneficio dentro del marco de las restricciones impuestas
por la Ley. Dado que la sociedad brinda apoyo a los negocios, permitindoles existir, los
negocios estn obligados a retribuir a la sociedad con beneficios, de este modo y desde
este punto de vista, la conducta conforme al derecho en la bsqueda de beneficio se
considera como una conducta socialmente responsable y toda conducta que no procure
beneficio se tiene por socialmente responsable. Este enfoque esta asociado con
Friedman y con otros autores que sostiene que la sociedad crea empresas para dos
fines; producir bienes y servicios con eficiencia y maximizar los beneficios.
Las actividades de responsabilidad social deben ser determinadas por la ley, por
Estas acciones de la empresa pueden ser lesiva para la sociedad, los costos
Keith Davis citado por Ivancevich, (1997) sostiene que una empresa no es
responsable socialmente si se limita a cumplir los requerimientos mnimos por ley. La
responsabilidad social pas ms all, significa la aceptacin por parte de una empresa,
de la obligacin social mas all de lo que requiere la ley. Lo esencial en este punto de
vista es que las empresas son reactivas, las acciones voluntarias o no, se interpretan
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como una reaccin a las expectativas de grupos especficos, puesto que estos grupos
esperan algo mas que los mnimos legales, la empresa puede simplemente decidir no
reaccionar favorable, se considera como una reaccin totalmente favorable.
El enfoque presentado por Guedez, (2008) el cual expresa que los problemas
especficos de la comunidad y de la sociedad no son problemas de la comunidad o de
la sociedad, son problemas de nuestra comunidad y de nuestra sociedad. Adems lo
son tambin de las organizaciones que integran a esa comunidad y a esa sociedad. En
este sentido, debe reiterarse que la empresa es de origen, naturaleza y finalidad social
y, por lo tanto, mantiene una relacin consustancial con ella. Este es el motivo por el
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Como se observa ante de una misma realidad, se adoptan dos posiciones totalmente
diferentes. Este comentario, por cierto, saca a la superficie unos de los aspectos mas
desafiante para la conducta tica, como es aquella que nos recuerda que no somos
responsable de todo lo que ocurre, pero si somos responsable de todo lo que hacemos
ante lo que ocurre. Este es el gran reto y la exigencia ms general que, desde una
perspectiva tica, debe adoptar el sujeto como persona y la organizacin como entidad
estructurada y vinculada con una realidad social.
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Cuadro 1
ACTITUDES PROACTIVAS Y RECATIVAS
PROACTIVA
REACTIVA
DISPOSICION
POSITIVA
DEFENSIVA
ALCANCE
ABARCADOR
PARCIAL
MOTIVOS
VITALES
TRIVIALES
NATURALEZA
PREVISIVA
REMEDIAL
ASPECTO
ACTITUD
recibidos; es trivial porque apunta hacia lo ordinario, comn, conocido y con poco
riesgo; y es remedial porque intenta componer un desarreglo concreto mas que evitar
el surgimiento futuros de nuevos problemas.
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Cuadro 2
SENSIBILIDAD INCLUSIVAS Y EXCLUYENTES
ASPECTO
INCLUSIVA
EXCLUYENTE
ABIERTO,
CERCADA,
SENSIBILIDAD
DISPOCISION
FLEXIBLE
INTERES
PROPOSITO
Y HERMETICA
PRURAL
PREPOTENTE
GANAR-GANAR
GANAR-PERDER
SUMAR-SUMAR
SUMAR-RESTAR
GENERAR
SACAR
NUEVOS
COMPETIDOR
CLIENTES
AL
Y DEL MERCADO
MERCADOS
FUNDAMENTO
VENTAJAS
VENTAJAS
COOPERATIVAS
COMPARATIVAS
Y COMPETITIVAS
Con la base de los cuadros anteriores, se hace posible establecer las opciones que
podran resultar de los cruces entre las actitudes y las sensibilidades expuestas. De
esta manera, encontraramos las siguientes combinaciones: el reactivo-inclusivo, el
reactivo-excluyente, el proactivo-excluyente y proactivo-inclusivo. Desde luego, que la
opcin ideal es la proactivo inclusivo, debido a que ninguna tica es posible, ni tampoco
se garantizara una responsabilidad social transparente en las otras opciones.
empresa debe actuar con transparencia, sino si podra darse el lujo de no hacerlo
Obligacin o responsabilidad social.
En este sentido Esguerra, (2006) explica que una empresa que proclama estar
haciendo un gran esfuerzo para producir el menor impacto ambiental posible, apenas
se est acercando a cumplir con su obligacin mnimo.
Es muy satisfactorio que en nuestro pas se hable cada vez con mayor frecuencia de
Responsabilidad Social Empresarial. Ojala no se trate de una moda o de una frase de
esas que se repiten porque todo el mundo lo hace y corresponda a un sentimiento
arraigado en lo ms profundo de las organizaciones. Sera tambin deseable que todos
entendamos lo mismo, ya que con frecuencia se confunden las Obligaciones Sociales
con la Responsabilidad Social.
Las Obligaciones Sociales son aquellas acciones que las empresas deben realizar
porque constituyen una imposicin de tipo legal o porque obedecen a una obligacin
moral. Las primeras incluyen el bienestar de los trabajadores, su remuneracin justa, un
entorno de trabajo adecuado, bienestar social y familiar y naturalmente el pago
oportuno y adecuado de contribuciones e impuestos. Al segundo grupo pertenece todo
lo concerniente al trato responsable del ambiente y a las relaciones adecuadas con la
comunidad.
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que tenemos los actuales pobladores del planeta de garantizar que la vida continuar
siendo posible y grata en el futuro.
Sin agua y sin aire la vida no es posible, como es imposible la salud, si agua y aire
son de mala calidad. Por eso, en la medida en que las condiciones medioambientales
se deterioran, el bienestar de los pobladores del planeta se vuelve ms difcil y
comienza incluso a ponerse en peligro la supervivencia de algunas especies, lo que
podra llegar a suceder tambin con los seres humanos.
Una empresa que proclama estar haciendo un gran esfuerzo para producir el
"menor" impacto ambiental posible, apenas se est acercando a cumplir con su
obligacin mnima, que es devolver un bien en las mismas condiciones en que se ha
recibido. Se podra decir que esta visin es exagerada y que hara imposible el
progreso, ya que lograr cero impactos puede ser una quimera inalcanzable. Sin
embargo, hay muchos ejemplos, incluso en nuestro medio, que estimulan a seguir
buscando caminos para lograrlo. Adems, las empresas tienen tambin la posibilidad
de emprender acciones que produzcan mejoras para compensar el impacto negativo,
de manera que el efecto final para el equilibrio medioambiental sea nulo.
Una vez alcanzado ese nivel ya se podr decir que las acciones que se emprendan
de all en adelante s son de Responsabilidad Social, puesto que luego de ejecutadas el
ambiente ser no solo igual, sino mejor que antes. Ejemplos de este tipo de acciones
son la recuperacin de fuentes de agua, la siembra de rboles o el fomento de la
biodiversidad.
Sera injusto afirmar que esta responsabilidad con el futuro es solo de las empresas
y del sector industrial. Todos los 6.000 millones de habitantes de este planeta tambin
tenemos esta obligacin social pues en nuestra vida diaria ocasionamos un dao a los
recursos naturales, tanto a nivel urbano como rural, que tiene dimensiones
catastrficas. Por eso es imperativo emprender campaas educativas masivas para
lograr que individuos y comunidades entiendan su obligacin y la magnitud del
problema para que se comprometan de manera inmediata con esta tarea.
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3. Empresas pblicas
Se entiende por empresa pblica o empresa estatal a toda aquella que es propiedad
del Estado, sea este nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya
sea de un modo total o parcial. Sin embargo la Unin Europea define a una empresa
pblica como cualquier empresa en la que los poderes pblicos puedan ejercer, directa
o indirectamente, una influencia dominante en razn de la propiedad, de la participacin
financiera o de las normas que las rigen.
La tica empresarial es una rama de la tica aplicada. Se ocupa del estudio de las
cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo
negocios. La gestin empresarial, la organizacin de una corporacin, las conductas en
el mercado, las decisiones comerciales, etc.
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Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberan de ser.
Es el esforzarnos por ser mejores personas en todo sentido y por ser personas
libres, responsables; con unidad y coherencia de vida y con aspiraciones. Conocer y
utilizar al mximo nuestra capacidad operativa para satisfacer cualquier necesidad
propia, la de otros miembros de la organizacin y, en particular, de nuestros clientes.
Credibilidad
Confianza en alguien por sus cualidades, logros y los hechos positivos que
respaldan su conducta.
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Integridad
Honestidad
Pro-actividad
Conviene recordar que debemos desarrollar nuestra iniciativa para dar sugerencias a
los distintos gerentes, e incluso a los directores del consejo de administracin, para que
sean una muestra del empeo que tenemos en mejorar profesionalmente.
Iniciativa
Responsabilidad
Coherencia de vida
Para generar y transmitir esa confianza nos apoyamos en nuestra vida personal. El
mbito de nuestro mundo privadopersonal y familiar es un valioso incentivo para
nuestro trabajo diario.
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Confidencialidad
Lealtad
Compromiso
50
el
todopoderoso
Estado
ejerca
un
monopolio
en
el
rea
de
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3.4. Gestin
Refiere Andrade, (2009) que la gestin es llevar a cabo las tareas de planificar, dirigir
y controlar en la consecucin de los procesos en las organizaciones.
Elemento de los procesos: Relacionados con el control de las rutinas de trabajo para
garantizar el establecimiento, mantenimiento
3.5. Financiera
Segn Myers, (1998) citado por Urdaneta, (2005) todo proceso de planificacin debe
considerar el diseo de los mecanismos que permitan controlar la ejecucin de las
acciones para el logro de los objetivo. La planificacin no estara completa si se incluye
cuales son la estrategias que se planificaran para monitorear las acciones y los efectos
de las misma, adems este control le permitir a la organizacin la adaptacin oportuna
ante cambios de escenarios de planificacin.
As mismo Vera, (2001) citado por Urdaneta, (2005) habla de la importancia que
representa para la organizacin el sistema de registro contable, que le permita hacer
una medicin oportuna de los resultados, ya que estos deben ser evaluados por el
analista, mediante la comparacin con los resultados del plan inicial, a fin de determinar
si el plan se dirige al logro de los objetivos o si existen variaciones importantes que
deben ser corregidos oportunamente. La planeacin y el control como funciones de la
gestin financiera son rangos esenciales del proceso de elaboracin del presupuesto. El
control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos
limites razonables mediante el se compara unos resultados reales frente a los
presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la gerencia elementos de
juicios para la aplicacin de acciones correctivas.
Por su parte Gmez, (2003) citado por Bercek, (2006) expresa que la gestin
financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativa al tamao
monto y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica
de los dividendos, enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del
beneficio y de la riqueza.
53
Se evidencia como el autor mide los efectos de la gestin financiera segn la toma
de decisin, y el logro de los objetivos planteados as como el buen desempeo en la
administracin de los
Sobre este asunto Gmez, (2003) manifiesta que a fin de tomar las decisiones
adecuadas es necesaria una clara comprensin de los objetivos que se pretenden
alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para una ptima toma de decisiones
financieras. Existen, a tal efecto, dos amplios enfoques:
La racionalidad detrs de la maximizacin del beneficio como una gua para la toma
de decisiones financieras es simple.
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Ambigedad fundamental.
Una dificultad prctica con el criterio de maximizacin del beneficio es que el trmino
beneficio es un concepto vago y ambiguo, es decir, no goza de una connotacin
precisa.
Los estudiosos del tema argumentan que el beneficio puede ser a corto plazo o a
largo plazo; puede ser beneficio total o ratio de beneficio; antes o despus de
impuestos; puede estar en relacin con el capital utilizado, total activos o capital de los
accionistas, etc.
Una objecin tcnica ms importante a la maximizacin del beneficio, como una gua
para la toma de decisiones financieras, es que ignora las diferencias de beneficios
recibidos en diferentes perodos derivados de propuestas de inversin o cursos de
accin. Es decir, la decisin es adoptada sobre el total de beneficios recibidos, con
independencia de cundo se reciben.
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El trmino calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los
beneficios. Como regla general, mientras ms cierta sea la expectativa de beneficios,
ms alta ser la calidad de los mismos. Inversamente, mientras ms baja ser la
calidad de los beneficios, pues implicarn riesgos para los inversores.
No es slo vago y ambiguo, sino que tambin ignora dos importantes dimensiones
del anlisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero.
56
El valor de un activo debera verse en trminos del beneficio que puede producir,
debe ser juzgado en trminos del valor de los beneficios que produce menos el coste de
llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoracin de una accin financiera en la
empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con l.
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Las empresas tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser
alcanzado sin causar conflictos cara a la consecucin de otros objetivos.
58
Las decisiones tomadas por los responsables del rea financiera deben estar
basadas en polticas relacionadas con la inversin, la financiacin y una poltica de
dividendos consecuente.
3.6. Costos
Explica Horngren y Col. (2007) que los costos se clasifican en directos e indirectos,
el cual la define a continuacin:
Costos directos: De un objeto de costo esta relacionado con el objeto del costo en
particular y puedes rastrearse de manera econmicamente factible; es decir, efectiva en
cuanto costo se refiere. Por ejemplo, el costo de las latas o las botellas es un costo
directo de la bebida gaseosa. Resulta fcil rastrear este costo en la bebida o
identificarlo en la misma. El termino rastreo de costo se utiliza para describir la
asignacin de costo directos a un objeto del costo en particular.
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Costos indirectos: De un objeto del costo se relacionan con un objeto del costo en
particular, pero no puede rastrearse a ese objeto de manera econmicamente factible
(efectivamente en cuanto a costo se refiere). Por ejemplo, los sueldos de los
supervisores de produccin de las numerosas bebidas gaseosas diferentes que se
embotellan en la planta son un costo indirecto. Los costos de supervisores se
relacionan con el objeto del costo, porque la supervisin es necesaria para manejar la
produccin y ventas de estas bebidas. Los costos de supervisin son costos indirectos
porque los supervisores tambin vigilan la produccin de otros productos. El termino
prorrateo del costo se utiliza para describir la asignacin del costo indirectos a un objeto
del costo en particular.
Refiere Brcek, (2006) que la gerencia es una de las funciones crticas dentro del
rea financiera, ya que debe administrar el flujo de caja con una cierta tasa de
rentabilidad de oportunidad para ese mercado. Ese flujo es particularmente para cada
industria, cada tipo de negocio y cada empresten particular, influyen tambin las
caractersticas del pas, las tendencias y las estacionalidades, as como el contexto
poltico y regulatorio.
Para mejor compresin del tema debe asociarse el ciclo de capital de trabajo el cual
se mueve en el manejo de la produccin y los inventarios, hasta su transformacin en
facturas emitidas (cuentas por cobrar), los cuales al cobrarse alimentan a la tesorera
suministrando los fondos necesarios para pagar las facturas de los proveedores
(cuentas por pagar) por el suministro de inventario y (otros recursos) los cuales a su
vez, reinician el proceso productivo.
Tambin Brcek, (2006) considera que un tesorero debe tener visin de helicptero
para poder anticipar y estar atento a las variaciones del mercado para optimizar
rendimiento, debe tener acceso tanto informacin estratgica a la empresa que le
permite coordinar con el mximo beneficio los ritmos y velocidades de cobro y pagos,
como la informacin especializada financiera.
60
Por su parte Santandreu, (2008) citado por Brcek, (2006) expresa que la misin de
tesorera es optimizar los usos de los fondos, maximizar los rendimientos de las
inversiones, controlar costos, evitar prstamos innecesarios, optimizar oportunidades de
operaciones de cambio, responder a las necesidades de informacin y de contabilidad.
Por otro lado una tesorera centralizada maneja mejor los mrgenes de maniobra de
toda la cooperacin, ya que puede desplegar recursos de filiales con tesorera
superavitaria a aquella con tesorera deficitaria, logrando as grandes ahorros de los
costos. Otra ventaja de la centralizacin es la identificacin de los mejores mercados
para la inversin de excedente y la distribucin optimas de divisas de acuerdo a las
condiciones de mercado monitoreo y en funcin de las necesidades de la corporacin.
Para Gitman, (2003) citado por Bercek, (2006) en su trabajo de investigacin explica
que la planificacin financiera es muy importante para el correcto desempeo de las
organizaciones, debido a que proporciona una gua para dirigir, coordinar y controlar las
actividades que ejecuta la empresa para la consecucin de sus objetivos. Es importante
indicar as mismo, que el proceso de planificacin debe iniciarse con un plan de largo
plazo, tambin denominado estratgico, el cual gua a su vez la formulacin a largo
plazo.
En la misma lnea Francs, (2001) citado por Brcek, (2006) resalta que las empresas
pueden contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades y
estn relacionadas entre si, estos planes se identifican de acuerdo con sus horizontes
de planificacin el cual es su periodo de tiempo, en ao el cual se establece el plan. Los
61
horizontes de planificacin comn son las de corto, mediano y largo plazo. Es en los
planes de largo plazo, donde los directivos tratan de determinar lo que su organizacin
deber hacer para tener xito, en el periodo de cinco (5) a seis (6) aos en el futuro.
El largo plazo suele ser de un ao, plazo que coinciden con el periodo fiscal en el
cual las empresas deben presentar sus declaraciones de impuestos, suministrar
informes a los accionistas y cumplir con otras obligaciones formales; el mediano plazo
oscila entre dos (2) y cuatro(4) aos, en los planes de mediano plazo se plasma la
estrategia, que consiste en un conjunto de acciones que se desarrollan en un periodos
de varios aos y describe lo que la organizacin debe hacer para lograr el xito.
Finalmente en los planes de largo plazo, donde los directivos tratan de determinar lo
que su organizacin deber hacer para tener xito en un periodo de (5) cinco a (6) seis
aos.
Ambos autores
3.9.
Rentabilidad
3.10. Lineamientos
62
3.11. Estrategia
En forma restringida:
Dentro de este marco Chandler, (1962) citado por Francs, (2001) expresa que la
determinacin de los fines y objetivos bsicos a largo plazo de la empresa, adems de
63
Por otro lado Francs, (2001) hace referencia que algunos distinguen entre
estrategia y tcticas, siendo esta ultima una estrategia de menor jerarqua, pero sujeta
igualmente a incertidumbre (la estrategia para ganar la guerra, la tctica para ganar la
batalla). En el campo de la gerencia es preferible hablar de niveles de estrategias, para
evitar confusiones entre estrategias y tctica. La estrategia debe ser sensible y est
sujeta a modificaciones, a medida que cambia la situacin y se dispone de nueva
informacin.
La estrategia puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surge de
las acciones emprendidas sin una definicin explicita previa. Una estrategia bien
formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin, y
la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basadas en sus capacidades internas
(fortalezas, debilidades), anticipando los cambios en el entorno y los posibles
movimientos de mercado y de sus competidores.
As mismo Mintzberg y Col. (1996) citado por Francs (2001) hay cinco (5)
maneras de entender el concepto de estrategia que e ingles comienza con la letra P.
Plan (plan): Curso de accin concientemente determinado. Gua, o conjunto de guas,
para enfrentar una situacin, elaborados con antelacin a las acciones a las cuales
sern aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propsito determinado.
Precisa Francs, (2001) que los lineamientos estratgicos son los postulados
fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u
organizacin, de acuerdo con las prcticas generalmente establecidas, normalmente su
definicin es realizada durante el proceso formal de planificacin estratgica. No tienen
un carcter inmutable y requieren revisiones conformes ocurren cambios en el entorno
podemos clasificarlo de acuerdo con su horizonte del tiempo, o periodo de validez.
Cuadro 3
Lineamientos Estratgicos
Permanentes
(pueden Semipermanentes
aos)
cada
( Temporales
5-10 mediano
(corto,
y
largo
plazorevisados
anualmente)
Fines
Visin
Objetivos
Misin
Polticas
Metas
Valores
Estrategias
65
4.2.-Definicin Conceptual.
5.1.-Definicin conceptual.
67
Cuadro 4
6.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES.
Objetivo General: Analizar el impacto de la Responsabilidad Social en la Gestin Financiera en las empresas pblicas de
Telecomunicaciones
Variables
Responsabilidad
Social
Objetivos especficos
1. Diagnosticar la
responsabilidad social en las
empresas publicas de
telecomunicaciones
Dimensiones
- Servicios ofrecidos
Empresas publicas
Sub-dimensiones
- Empresas
telecomunicaciones
Indicadores
-Tipos de empresas
-Tipos de servicios
-Nmeros de servicios
-Usuarios atendidos
68
-Tipos de responsabilidad
Gestin financiera
-Responsabilidad
consecuente
-Responsabilidad
antecedente
-Responsabilidad
congruente
-Responsabilidad
trascendente
Grupos
de
inters -Personal
presentes
en
la -Accionista
responsabilidad social
-Entorno social
-Comunidad
-Proveedores
-Usuarios
-Estado
3.
Identificar
los
- Elementos bsicos de la -Estrategias
componentes de las gestin Componentes de gestin financiera
-Procesos
-Cultura
financiera en las empresas la
gestin
69
pblicas
telecomunicaciones
de financiera
- Planificacin financiera
-Presupuesto asignado
-Presupuesto
distribuido
-Partidas
presupuestaria
- Gestin de la tesorera
- Control
financiera
- Costos internos
- Costos externos
-Actividades con
personal
-Incentivo laboral
el
-Programas
a
las
comunidades
-Calidad de servicios
-Beneficios otorgados
70
Lineamientos
5. Establecer lineamientos
sobre la responsabilidad
social en relacin de la
gestin financiera en las
empresas
publicas
de
telecomunicaciones
Este
objetivo
se
desarrollara
de
acuerdo
a
los
resultados
en
la
investigacin,
los
cuales sern aporte de
dicha investigacin
71
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
el
1. Tipo de investigacin
72
2. Diseo de la Investigacin
Lo anteriormente expresado concuerda con lo sealado por Sabino, (2000: 91) para
quien el diseo de la investigacin es una estrategia o plan general que determina las
operaciones necesarias para hacer un modelo de verificacin que permita contrastar los
hechos con teoras.
73
3. Poblacin de la Investigacin
Con base a lo indicado, Hernndez Fernndez y Baptista, (2003) establece que las
caractersticas de la poblacin se deben delimitar con la finalidad de plantear los
parmetros mustrales. Se incluye en esta la totalidad de los sujetos, objetos,
fenmenos o situaciones que se desean investigar.
74
por
Supervisores
de
las
empresas
que
prestan
estar
servicios
de
telecomunicaciones.
Refiere Parra, (2006) que en este trabajo se realiz un censo poblacional, en el cual
considera todos y cada unos de los elementos que conforman la poblacin. Para esta
investigacin fue factible realizar un censo ya que la poblacin es pequea o finita lo
cual posibilita que el investigador tenga fcil acceso a ella.
Supervisor
Gerentes
de
Finanzas
CANTV (La Limpia)
CANTV (5 de julio)
CANTV (D Candido)
MOVILNET (SAMBIL)
Total general
12
12
Al respecto Finol y Nava, (2001:69) expone que una parte imprescindible del
proceso de investigacin es la recoleccin de la informacin, entendida esta como la
reunin de datos para el logro de determinado objetivo.
Del mismo modo Finol y Nava, (2001) explica que en este estudio se utilizaran
fuentes primarias; que incluyen las fuentes que aportan informacin original, es decir,
entre el lector y el autor y las fuentes secundarias son aquellas que aportan informacin
derivada de fuentes primarias, generalmente son documentos preparados para difundir
la informacin contenida en documentos primarios por lo que son denominados tambin
fuentes de informacin de referencia y ocupan una posicin intermedia entre la
informacin original y el lector.
Una vez que el instrumento es diseado debe cumplir con una condicin
fundamental antes de su aplicacin, como lo es la validez y confiabilidad.
77
Si
St
= varianza muestral
7. Procedimiento de la investigacin
Se elabor una investigacin analtica que permiti establecer los hallazgos que
sustentarn la problemtica analizada; as como la formulacin de los objetivos
planteados. Se fundaron las bases tericas conceptuales que permiti sustentar las
variables y, especficamente mediante el abordaje de sus dimensiones e indicadores.
79
CAPITULO IV
Indicadores:
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 1
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
El nmero de servicios es sumamente importante, este impera en la relacin costobeneficio por que de alguna manera se debe saber las necesidades de los usuarios en
relacin a los servicios que se ofrecen y la demanda; y si son los que ellos esperan,
traducindose esta ultima en expectativa.
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
100,0
Siempre
11
91,7
91,7
Total
12
100,0
100,0
Llevar una estadstica, sobre la cantidad de usuarios atendido es valioso para toda
empresa y ms en el caso de las empresas de telecomunicaciones; ya que a traces de
81
Porcentaje
acumulado
16,7
16,7
16,7
100,0
Siempre
10
83,3
83,3
Total
12
100,0
100,0
Indicadores:
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
41,7
41,7
50,0
Casi Siempre 2
16,7
16,7
66,7
Siempre
33,3
33,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
Casi Nunca
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
25,0
25,0
33,3
Casi Siempre 3
25,0
25,0
58,3
Siempre
41,7
41,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
A Veces
Porcentaje
acumulado
84
Vlidos
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 1
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
Respecto a la tabla 6, que enuncia sobre los diferentes tipos de tecnologa, el 83,3%
respondi siempre, mientras que 8,3% respondi casi siempre y no respondi
respectivamente.
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 3
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
85
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Nunca
8,3
8,3
16,7
A Veces
25,0
25,0
41,7
Casi Siempre 4
33,3
33,3
75,0
Siempre
25,0
25,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
86
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido
Vlidos
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 2
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 2
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 3
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
88
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido
Vlidos No respondi 1
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 3
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
A Veces
Segn los resultados obtenidos en la tabla 12, se observ que 58,3% siempre y
25,0% casi siempre, si la empresa aplica el tipo de responsabilidad congruente.
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido
Vlidos
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 3
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
No respondi 2
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre 5
41,7
41,7
58,3
Siempre
41,7
41,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 2
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre 2
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
91
Porcentaje
acumulado
16,7
16,7
16,7
8,3
8,3
25,0
Casi Siempre 1
8,3
8,3
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
A Veces
92
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Nunca
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 2
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
93
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 2
16,7
16,7
16,7
Nunca
16,7
16,7
33,3
Casi Nunca
25,0
25,0
58,3
A Veces
16,7
16,7
75,0
Casi Siempre 1
8,3
8,3
83,3
Siempre
16,7
16,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
intercambio que hace la empresa, 25,0% casi nunca, 16,7% y 16,7% respectivamente.
Las relaciones con los proveedores es de mutuo acuerdo, cada parte propone
condiciones y se respetan; los proveedores deben estar comprometidos con los tiempos
de entrega, tambin brindan informacin actualizada y de inters sobre lo nuevos
producto y equipos.
94
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Nunca
16,7
16,7
25,0
A Veces
33,3
33,3
58,3
Casi Siempre 1
8,3
8,3
66,7
Siempre
33,3
33,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
La tabla 19, refiere sobre los usuarios participan directamente en alguna accin
social que realiza la empresa, 33,3% respondi siempre y a veces respectivamente.
Una empresa de esta ndole, no puede sobrevivir sin sus usuarios, debe existir una
relacin mutua entre usuario y empresa, de esta forma se genera confianza. Cabe
destacar, que en gran minora se denota la participacin directa de los usuarios con la
empresa, en relacin a alguna accin social.
95
Porcentaje
acumulado
No respondi 2
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre 1
8,3
8,3
25,0
Siempre
75,0
75,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
En concordancia con la tabla 20, recibe la empresa algn reconocimiento por parte
del Estado, 75,0% siempre, 16,7% no respondi.
Indicadores:
a.- Estrategias
b.- Procesos
c.- Cultura
d.- Presupuesto asignado
e.- Presupuesto distribuido
96
Porcentaje
acumulado
No respondi 2
16,7
16,7
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
97
Porcentaje
acumulado
16,7
16,7
16,7
100,0
Siempre
10
83,3
83,3
Total
12
100,0
100,0
En relacin a la tabla 22, se refiere a si la empresa revisa los procesos que abarca
la gestin financiera; 83,3% acert siempre y 16,7% no respondi.
En los resultados obtenidos, se evidencia que la empresa revisa todos los procesos
que abarcan la gestin financiera de la empresa, desde all se manejan los presupuesto
y se planifican en funcin de lo programado.
Porcentaje
acumulado
No respondi 4
33,3
36,4
36,4
Siempre
58,3
63,6
100,0
Total
11
91,7
100,0
8,3
Total
100,0
12
98
La tabla 23, hace referencia a que si la empresa maneja una cultura de gestin
financiera apropiada; 58,3% arroj que siempre, mientras que 33,3% no respondi.
Para Pinar y Rivas, (2007) la gestin financiera son todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea fsico (billetes y monedas) o a
travs de otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crdito. La gestin financiera
es la que convierte a la visin y misin en operaciones monetarias y en este caso es la
ms apropiada en la empresa.
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 3
25,0
25,0
25,0
Casi Siempre 3
25,0
25,0
50,0
Siempre
50,0
50,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 3
25,0
25,0
25,0
Nunca
25,0
25,0
50,0
Casi Nunca
16,7
16,7
66,7
Casi Siempre 3
25,0
25,0
91,7
Siempre
8,3
8,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
Relativo a este aspecto, fue muy controversial las respuestas de los encuestados,
debido a que dependiendo del establecimiento se da la distribucin del presupuesto, en
su mayora no se ha realizado el proceso de reconducir el presupuesto, ya que estas
empresas trabajan con mucho ingreso propio.
100
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 2
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre 4
33,3
33,3
50,0
Siempre
50,0
50,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
Tabla 27 Se aplican con exactitud las funciones criticas del rea Financiera
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 4
33,3
33,3
33,3
Casi Siempre 2
16,7
16,7
50,0
Siempre
50,0
50,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
Correspondiente a la tabla 27, se aplican con exactitud las funciones crticas de rea
financiera, 50,0% respondi siempre mientras 16,7% no respondi.
101
En cuanto a las funciones criticas del rea financiera, se muestra una integracin
con los aspectos econmicos y sociales con todos los grupos de su influencia,
escenario que permite el buen manejo de los procedimientos financieros.
Porcentaje
acumulado
Vlidos No respondi 3
25,0
25,0
25,0
Nunca
25,0
25,0
50,0
Casi Nunca
16,7
16,7
66,7
Casi Siempre 2
16,7
16,7
83,3
Siempre
16,7
16,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
Con respecto a la tabla 28, se afecta el flujo de caja dentro de las polticas sociales,
25,0% respondi nunca mientras que 25,0% no respondi.
Explica Botero, (2010) que con la informacin que arroja el flujo de caja proyectado
sobre cunto dinero y cundo se necesita para montar y operar la empresa, despus de
que los socios han hecho su aporte, se acude a los otros actores del Mercado
Financiero, para DEMANDAR ese dinero. Lo que quiere decir, en este caso, que no
afecta el flujo de caja en las prcticas sociales.
102
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Siempre
11
91,7
91,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
103
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 1
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
104
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 1
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
105
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 1
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
proporcion
respuesta a lo ejecutado.
Dimensin: Costos
Indicadores:
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 2
16,7
16,7
25,0
Siempre
75,0
75,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
107
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 6
50,0
50,0
58,3
Siempre
41,7
41,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 1
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre 2
16,7
16,7
25,0
Siempre
75,0
75,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
109
Porcentaje
acumulado
No respondi 1
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre 2
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
110
Variable: Lineamientos
lineamiento de:
organizacin.
gestin financiera.
trabajo, para de modo que repercuta de forma positiva y significativamente sobre los
resultados de la empresa; lo que se traduce en aplicar dicha responsabilidad social en
las empresas.
aplicar dos tipos de lineamientos cuando amerite el caso; el primero son los
lineamientos temporales, que abarcan objetivos, indicadores de gestin, metas y
estrategias. El segundo lineamiento, es el permanente que incluyen, fines, misin y
valores.
Se debe llevar a cabo un proceso de bien definido sobre los lineamientos; como lo
Finalmente, la propuesta debe ser guiada por pautas bsicas, de modo que puedan
dar respuestas a lo planificado en las empresas de telecomunicaciones; tomando en
cuenta el entorno. La definicin de un plan sobre lineamientos estratgicos servir de
orientacin en todos los procesos que se formulen para luego sean ejecutados.
112
CONCLUSIONES
1.- Con respecto al primer objetivo, se refieren a una serie de tems generales, que le
aportan gran utilidad a la investigacin, sobre las empresas de telecomunicaciones y
su responsabilidad social. Los sistemas utilizados son los apropiados para el desarrollo
de las tareas en los establecimientos encuestados; as como tambin los servicios
ofrecidos a la comunidad, quedando demostrado un porcentaje elevado en cuanto al
servicio que ofrecen las empresas y su participacin con respecto a la responsabilidad
social.
2.- En referencia al segundo objetivo, planteado en esta investigacin, existe una serie
de caractersticas que permiten inferir que los mismos, son los ms adecuados para el
bienestar de los usuarios que solicitan de los servicios de telecomunicaciones.
Concluyendo para este objetivo, el resultado arroja una significancia elevada, lo que
repercute de manera eficaz y eficiente el trabajo que desarrolla en los establecimientos
donde se ofrecen los servicios, bien sea de telefona fija, Mvil o Internet.
3.- Respecto al tercer objetivo planteado en esta investigacin, donde repercuten los
elementos bsicos de la gestin financiera,
gestin financiera; es preciso mencionar que las empresas existen y son la dinmica de
los procesos en materia de telecomunicacin.
Estructura.
Finalmente, la propuesta debe ser guiada por pautas bsicas, de modo que puedan
dar respuestas a lo planificado en las empresas de telecomunicaciones; tomando en
cuenta el entorno. Es decir, los lineamientos van a permitir llevar una secuencia lgica
de la aplicacin de la responsabilidad social y la gestin financiera en las empresas de
telecomunicaciones; dichos lineamientos deben estar presente en todos los
establecimientos de CANTV y MOLVINET y es cada Supervisor quien debe velar para
as dar fiel cumplimiento y de este modo ser ms competitivo.
114
115
RECOMENDACIONES
financiera, siempre existen sus debilidades de las cuales se debe revisar los procesos
fundamentales para mejorar; todo ello en funcin del desarrollo social y econmico del
pas.
En primer lugar se puede pensar que solo s esta pensando en los accionista,
olvidando que hay otros colectivos implicados en la marcha de la empresa, es el caso
de los trabajadores, clientes, proveedores, entre otros, ante lo que la empresa tiene
como responsabilidad social.
116
117
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Botero, Manuel (2011) Flujo de caja: Que es y para que sirve. Documento recuperado
en lnea. www.monografias.com. 25-01-2011
Bruzual,
Daniel
(2004)
Inventarios.
Documento
recuperado
en
lnea.
www.monografias.com. 04-02-2011.
Cortina, Adela (2003) Las virtudes cvicas de la RSE. Documento recuperado en lnea.
www.prohumana.cl consulta 31-07-2003.
Pelekais Cira y Aguirre Rene (2008) Hacia una cultura de responsabilidad social.
Pearson Prentice Hall. Mxico
119
120
ANEXOS
121
Cuestionario
Los datos que usted suministre sern confidenciales y de mucha utilidad para la
investigacin. De la sinceridad de sus respuestas depender la confiabilidad de los
resultados de este trabajo.
Instrucciones:
122
Alternativas:
1: Nunca, 2: Casi Nunca, 3: A Veces, 4: Casi Siempre, 5: Siempre
tems
tems
Autor:
Dayana Berrios
C.I.: 14278481
Tutor:
Nelson Labarca
C.I.: 9739666
125
126
TITULO DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
Objetivo General
Objetivos Especficos
1.-
Diagnosticar
la
responsabilidad
social
en
las
empresas
pblicas
de
telecomunicaciones
SISTEMAS DE VARIABLES
Definicin Conceptual.
Definicin Operacional
128
Definicin conceptual.
Definicin operacional
Universo
129
Poblacin y Muestra
130
5.
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
Firma: ____________________________
131
Cuestionario
Los datos que usted suministre sern confidenciales y de mucha utilidad para la
investigacin. De la sinceridad de sus respuestas depender la confiabilidad de los
resultados de este trabajo.
Instrucciones:
132
Alternativas:
1: Nunca, 2: Casi Nunca, 3: A Veces, 4: Casi Siempre, 5: Siempre
tems
tems
tems
135
Tabla de Frecuencia
1
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
2
Frecuencia
Vlidos
No respondi
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
Siempre
11
91,7
91,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
3
Frecuencia
Vlidos
No respondi
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
16,7
16,7
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
4
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Nunca
41,7
41,7
50,0
Casi Siempre
16,7
16,7
66,7
Siempre
33,3
33,3
100,0
12
100,0
100,0
Total
5
136
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
25,0
25,0
33,3
Casi Siempre
25,0
25,0
58,3
Siempre
41,7
41,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
6
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
7
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
12
100,0
100,0
Total
8
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Nunca
8,3
8,3
16,7
A Veces
25,0
25,0
41,7
Casi Siempre
33,3
33,3
75,0
Siempre
25,0
25,0
100,0
12
100,0
100,0
Total
9
137
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
10
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
11
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
12
100,0
100,0
Total
12
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
12
100,0
100,0
Total
13
138
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
25,0
25,0
41,7
Siempre
58,3
58,3
100,0
12
100,0
100,0
Total
14
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre
41,7
41,7
58,3
Siempre
41,7
41,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
15
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
16
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
16,7
16,7
16,7
A Veces
8,3
8,3
25,0
Casi Siempre
8,3
8,3
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
17
139
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Nunca
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
18
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
16,7
16,7
16,7
Nunca
16,7
16,7
33,3
Casi Nunca
25,0
25,0
58,3
A Veces
16,7
16,7
75,0
Casi Siempre
8,3
8,3
83,3
Siempre
16,7
16,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
19
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Nunca
16,7
16,7
25,0
A Veces
33,3
33,3
58,3
Casi Siempre
8,3
8,3
66,7
Siempre
33,3
33,3
100,0
12
100,0
100,0
Total
20
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre
8,3
8,3
25,0
Siempre
75,0
75,0
100,0
12
100,0
100,0
Total
21
140
Frecuencia
Vlidos
No respondi
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
16,7
16,7
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
22
Frecuencia
Vlidos
No respondi
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
16,7
16,7
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
23
Frecuencia
Vlidos
Perdidos
Total
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
33,3
36,4
36,4
Siempre
58,3
63,6
100,0
11
1
12
91,7
8,3
100,0
100,0
Total
Casi Siempre
24
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
25,0
25,0
25,0
Casi Siempre
25,0
25,0
50,0
Siempre
50,0
50,0
100,0
12
100,0
100,0
Total
25
141
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
25,0
25,0
25,0
Nunca
25,0
25,0
50,0
Casi Nunca
16,7
16,7
66,7
Casi Siempre
25,0
25,0
91,7
Siempre
8,3
8,3
100,0
12
100,0
100,0
Total
26
Vlidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
16,7
16,7
16,7
Casi Siempre
33,3
33,3
50,0
Siempre
50,0
50,0
100,0
Total
12
100,0
100,0
27
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
33,3
33,3
33,3
Casi Siempre
16,7
16,7
50,0
Siempre
50,0
50,0
100,0
12
100,0
100,0
Total
28
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
25,0
25,0
25,0
Nunca
25,0
25,0
50,0
Casi Nunca
16,7
16,7
66,7
Casi Siempre
16,7
16,7
83,3
Siempre
16,7
16,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
29
142
Frecuencia
Vlidos
No respondi
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
8,3
8,3
8,3
Siempre
11
91,7
91,7
100,0
Total
12
100,0
100,0
30
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
31
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
32
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
33
143
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
34
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
16,7
16,7
25,0
Siempre
75,0
75,0
100,0
12
100,0
100,0
Total
35
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
50,0
50,0
58,3
Siempre
41,7
41,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
36
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
8,3
8,3
16,7
Siempre
10
83,3
83,3
100,0
Total
12
100,0
100,0
37
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
16,7
16,7
25,0
Siempre
75,0
75,0
100,0
144
37
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
Casi Siempre
16,7
16,7
25,0
Siempre
75,0
75,0
100,0
12
100,0
100,0
Total
38
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
No respondi
8,3
8,3
8,3
A Veces
8,3
8,3
16,7
Casi Siempre
16,7
16,7
33,3
Siempre
66,7
66,7
100,0
12
100,0
100,0
Total
145
%
11
91,7
8,3
12
100,0
Estadsticos de
confiabilidad
Alfa de
Cronbach
0,982
N de
elementos
38
146
1
5
5
5
0
5
5
5
5
4
5
5
5
2
5
5
5
0
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
0
5
5
5
0
5
5
5
5
4
5
2
2
0
5
2
2
2
4
5
4
5
5
4
4
4
0
5
5
5
5
3
3
3
5
6
4
5
5
0
5
5
5
5
5
5
5
5
7
4
5
5
0
5
5
3
5
4
4
5
5
8
3
5
3
0
4
5
2
4
5
4
3
4
9
4
3
4
0
5
5
5
5
5
5
5
5
10
3
5
5
0
5
5
4
5
5
5
4
5
11
3
4
5
0
5
5
4
5
5
5
4
5
12
3
4
5
0
5
5
5
5
5
4
4
5
13
3
5
5
0
5
4
5
5
5
4
4
5
14
4
0
5
0
4
4
5
5
4
5
4
5
15
5
5
5
0
4
5
0
5
5
5
4
5
16
4
5
0
0
5
3
5
5
5
5
5
5
17
4
5
4
0
5
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5
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