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2001-06

Informatisation de la GRH
Patrick Gilbert
Professeur associ lIAE de Paris Universit Paris I Panthon - Sorbonne

Rsum : Circonscrire le thme de linformatisation de la GRH suppose, dans un premier


temps, de sloigner de la technique pure pour prendre en compte les ncessits de gestion et
les particularits de la GRH. Pour ce faire, cet article invite se dplacer de linformatique
linformatisation, du systme informatique au systme dinformation et de la matrise dune
technique la conduite dun processus de changement. Il identifie les particularits du systme
dinformation pour la GRH qui tiennent la fois la nature des informations traites et la
structure du systme de dcision. Puis, il dresse un panorama des principales applications, des
applications gnralistes, en fort renouvellement, aux outils dcisionnels et aux intranets. En
conclusion, il propose les principes dune dmarche dinformatisation, fonde sur la coopration entre utilisateurs et informaticiens dans la complmentarit de leurs rles.
Mots cls : informatisation, systme dinformation, applications informatiques.
Abstract: In addressing the topic of HRM information systems, the point of departure must
not be the technical choices, but the management needs and in particular, the specific characteristics of HR management. With this in mind, this article positions the discussion along the
lines of computerization as opposed to data processing, information systems as opposed to
computer systems, and controlling a process of change as opposed to controlling a technical
solution. It identifies the specific characteristics of HRM information systems which result from
both the nature of the processed data and the structure of the decision making process. It then
presents a selection of the key applications available, from general software packages which are
constantly being updated, to decision making tools and Intranets. To conclude, it proposes principles for the implementation of HRM information systems based on co-operation between users
and IT specialists in complementary roles.
Keywords : computerization, information systems, IT applications
Linformatique et les ressources humaines peuvent apparatre comme des domaines trangers lun lautre. Dun ct, lunivers froid du traitement automatique des donnes servi par
la rationalit des mathmatiques appliques; de lautre, lunivers des personnes, tres de dsirs
aux aspirations plus ou moins conscientes, changeantes et parfois contradictoires. Le rapprochement de ces deux univers fascine quelques-uns et suscite chez dautres une vritable rpulsion.
Entre ces deux extrmes, il y a, heureusement, place pour une attitude raisonnable btie sur la
connaissance des apports de linformatique et sur celle de ses limites.
En tant quelle est gestion, la GRH ne peut ignorer les apports dun traitement automatis des
informations1. Si tous saccordent dire que linformatique nest quun moyen, il est clair que
ce moyen a pris une place de premier plan dans les organisations. La masse croissante des traitements effectuer donne la technique un poids considrable dans les activits gestionnaires.
Afin dviter le dsordre, lallongement des dlais, lenlisement dans les tches paperassires
et, finalement, linsatisfaction de ses interlocuteurs, il est de premire importance pour les
services Ressources Humaines dorganiser le recueil, lexploitation et la diffusion de linformation recueillie.
Dans lun des rares ouvrages de la littrature francophone, spcialement consacrs linformatisation de la GRH, Jean-Marie Peretti (1993, [5]) voque la manire dont linformatique a
1. Cet article doit beaucoup aux travaux raliss au sein dEntreprise et Personnel, en particulier ceux conduits par un auteur
en collaboration avec Claudine Guillot.

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chang le travail quotidien au sein des directions du personnel, contribuant lvolution dune
fonction Personnel vers une fonction Ressources Humaines . Il estime que lapport de
linformatisation cette fonction est un facteur de progrs, en relation avec cinq grands enjeux:
- gagner en productivit,
- amliorer le service,
- amliorer la qualit des dcisions de GRH,
- aider au partage de la fonction entre DRH et ligne hirarchique,
- offrir de meilleures possibilits danticipation.
Il est vrai que linformatisation a beaucoup apport aux professionnels de la GRH, en les
soulageant dune partie de sa logistique (Piganiol, 1988, [7]), et quelle constitue encore pour elle
un moyen de dveloppement. Mais il est non moins vrai que dans ce domaine une certaine modration simpose. En tant quelle sapplique aux ressources humaines, linformatique comporte
aussi des limites. Loffre informatique est souvent dcale, plus aguicheuse quutile et la demande
doutils est domine par certaines illusions quant aux possibilits relles de ces outils (Gilbert,
1992, [2]). Pour dissiper ces illusions, il peut tre utile de mieux comprendre ce que signifie
informatiser la gestion.

Informatiser la Gestion

1-1

Sintresser au systme dinformation plutt qu linformatique

Une certaine confusion entoure la distinction entre les notions de systme informatique et
de systme dinformation. Elles puisent toutes deux leur rfrence premire dans la Thorie
gnrale des systmes, uvre du biologiste Ludwig Von Bertalanffy (1937). En gestion, on peut
dfinir un systme comme Un ensemble cohrent, plus ou moins complexe, compos de structures ou dlments, souvent divers, relis un plan commun ou concourant un but commun
(Lexique de Gestion, Dalloz, 1996).
Lexpression systme informatique recouvre une ralit assez facile cerner: on dsigne
gnralement ainsi les ordinateurs (ordinateur central et micro-ordinateurs, relis ou non en
rseau), et les logiciels qui les accompagnent. Par contre, le concept de systme dinformation,
qui a merg aux Etats-Unis dans les annes 1960, renvoie souvent un contenu assez flou. Il
est frquent de lassimiler une traduction moderne du systme informatique. La raison en est
que le concept de systme dinformation est historiquement li lapplication de linformatique
la gestion. Jean-Louis Peaucelle (1989, [4]) explique que le mot systme a t accol au mot
information en cho avec le concept antrieur de systme informatique pour rappeler que celui-ci
sinscrit dans le systme social dune organisation dans lequel existent des rgles et une autorit
rgulatrice.
Quest-ce donc quun systme dinformation? Robert Reix (1995, [9]) le dfinit comme un
ensemble organis de ressources : matriel, personnel, donnes, procdures permettant
dacqurir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes,
images, sons, etc.) dans des organisations (p. 67). Cette dfinition met en relief que le systme
dinformation ne se limite pas, comme on le croit trop souvent, aux moyens techniques. Le
systme informatique est un support et un vhicule privilgi de linformation formalise, mais
il nest pas le seul. Mme lorsque la gestion est trs formalise, comme dans les grandes bureaucraties, beaucoup dinformations ne transitent pas par linformatique. Enfin, et cest l sans
doute le plus important, elle souligne quun systme dinformation est toujours construit par des
hommes. Il fonctionne grce eux et pour eux, et on ne peut donc en faire une affaire exclusive
de technologie. La cohrence dans lutilisation des ressources technologiques et linsertion de
celles-ci dans les structures de lentreprise sont essentielles pour un bon fonctionnement.
la suite des dmarches de qualit, il est habituel aujourdhui de considrer la GRH comme
un ensemble de processus en interrelations. Cette notion de processus, dfini comme une srie

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dactivits finalises aboutissant une prestation, offre une base de rflexion pour rflchir sur
lorganisation du systme dinformation de la GRH (SIRH).
Tableau 1 : Un exemple de liste de processus de GRH
Production de la paie
- Recueil des lments de paie
- Calcul et versement de la paye (traitement, ordre de versement)
- Contrle de la paye
- Production des tats et dclarations post paye
- Information des rgimes de prvoyance et retraites
(liaisons avec lURSSAF et les organismes complmentaires)
Administration des dossiers du personnel
- Cration du dossier individuel
- Administration du dossier (dont suivi de carrire)
- Clture du dossier
Gestion des temps et des congs
Formation
- Dfinition du plan de formation
- Mise en uvre du plan
- Evaluation des effets et bilan annuel
Recrutement interne (mobilit) et externe
- Recensement des besoins court et moyen terme
- Gestion des viviers de candidats
- Prospection et slection des candidats
Stratgie, pilotage et relations sociales
- Production du bilan social
- Ralisation des tableaux de bord
- Relations avec les instances de reprsentation du personnel
- Ngociation collective

1-2

Informatiser: une action dorganisation rpondant un but de


gestion

En gestion, les mmes outils peuvent produire des effets variables selon leurs modalits de
mise en uvre. La qualit des dmarches compte donc autant que les outils qui y participent.
Aussi, du point de vue du gestionnaire, ce nest pas linformatique, en tant que discipline technique et affaire de spcialistes, qui compte dabord, mais linformatisation, cest--dire laction
qui consiste automatiser un ensemble doprations de gestion afin den obtenir des gains
defficacit.
Dans tout systme dinformation, il existe des parties formelles et des parties informelles. Le
systme dinformation formel est visible travers les documents quil produit en application de
rgles et de procdures explicites. Reli aux rles, fonction et tches prescrits par lorganisation,
il est peu dpendant des individus. Le systme dinformation informel, galement vital pour
lentreprise, laisse peu de traces visibles et sappuie sur des rgles floues et des rfrentiels
implicites. Il est trs dpendant des individus et de ltat des relations quils entretiennent. Seul
le systme formel est informatisable, et encore ne lest-il que partiellement.
Si la mise en uvre de linformatique dans un domaine de gestion soulve des difficults,
cest quelle repose sur lextension de la partie formelle du systme dinformation. Cette extension suppose une rflexion sur lorganisation et, en particulier, une clarification et un partage des
informations et rgles de fonctionnement. Or, on le sait bien, la clarification et le partage de

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linformation ne vont jamais de soi (Balle et Peaucelle, 1972, [1], Pichault, 1990, [6]). Informatiser, cest donc aussi conduire une action de changement.

1-3

Linformatisation est une action de changement

Comme toute action de changement, linformatisation peut tre apprhende selon diffrentes dimensions. La dimension technique recouvre le (ou les) processus de GRH concerns,
les outils danalyse des situations de travail et dorganisation, les matriels et logiciels
utiliss, etc. Sinterroger sur lvolution de cette dimension revient poser la question Que
faut-il changer?. La dimension humaine inclut les besoins, attentes, dsirs, comportements et
attitudes des individus ou groupes qui, divers titres, sont concerns par linformatisation, le
climat organisationnel, la culture dentreprise, etc. La dimension humaine est oriente vers la
prise en compte des diffrents acteurs et de leurs caractristiques propres. Elle entrane la question avec qui et pour qui changer?. L' environnement comprend les fournisseurs (constructeurs, socits de service en ingnierie informatique (SSII), socits de conseil, organismes de
formation), des services dappui qui peuvent apporter une aide dans linformatisation (par
exemple, lAgence pour lAmlioration des Conditions de Travail) ainsi que des entreprises
ayant expriment des dmarches dont il est possible de sinspirer.
Conduire un projet dinformatisation, cest mettre en rapport ces dimensions dans une
dmarche prenant en compte les opportunits offertes par lenvironnement, les acteurs (la
dimension humaine) et les contenus (la dimension technique).
La dimension technique et les ressources de lenvironnement retiennent souvent le plus gros
des efforts des responsables de projet dinformatisation, aux dpens du contexte humain et de
la dmarche qui restent des dimensions mal matrises. Comme si le raffinement apport la
ralisation des applications garantissait latteinte des objectifs. Il savre en fait, cest une exprience commune, que les mmes outils conduisent des rsultats extrmement variables selon
les dmarches et les contextes dutilisation. Cela tient aux particularits de linformatisation en
GRH (voir 2, page 4) et la manire dont le changement est conduit (voir 4, page 8).

Les Specificites De Linformatisation en GRH

2-1

Les caractristiques des informations en GRH

2-1.1 La confidentialit et la spcificit des informations sur les personnes


Les informations sur les personnes ne peuvent tre traites comme les informations sur les
objets ou sur les produits: la confidentialit est la rgle de base pour la plupart des donnes individuelles. En France, comme dans beaucoup de pays industrialiss, les droits de la personne face
aux fichiers et aux traitements informatiques sont protgs par une loi. La Commission Nationale de lInformatique et des Liberts (CNIL) est charge dassurer le respect de la lgislation
franaise dans ce domaine. Cette lgislation limite la fois la collecte des donnes et leur utilisation. Elle introduit aussi un principe de transparence.
Ajoutons quil existe une trs grande varit dindividus. Lindividualisation croissante de la
GRH exige dexaminer en dtail un grand nombre de donnes. Si lon admet quun curriculum
vitae standard est le minimum ncessaire pour distinguer un individu dun autre, on voit bien
quil est difficile et coteux den saisir toutes les donnes sur informatique.
2-1.2 Pas de neutralit des donnes de sortie
Des statistiques sur les stocks de pices dtaches, des analyses physico-chimiques, des tats
comptables ne modifient pas directement le comportement de leurs objets dtude. Il en va tout
autrement en matire sociale. Les informations traites ne sont jamais neutres ; leur diffusion

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provoque des effets en retour. On ne peut porter les donnes rsultant dun traitement la
connaissance dautrui sans influencer les comportements.

2-2

Le systme de dcision

2-2.1 Des informations et des traitements rpartis sur une pluralit dacteurs
La fonction Ressources Humaines a depuis longtemps t considre par les professionnels
de cette fonction comme partage. Ce partage sest accentu dans les annes 1990, avec la
dcentralisation des dcisions oprationnelles dans les grandes entreprises et la prise en charge,
par la ligne hirarchique, dune partie des actes de GRH. Il impose un effort de formulation dans
la mise disposition des informations.
2-2.2 Des dcisions plus culturelles que calcules
En GRH, le qualitatif flou est au moins aussi important que le quantitatif. Sans doute
certaines dcisions sappuient-elles sur des aspects mesurables ou des modles rationnels: par
exemple, dans la gestion prvisionnelle des effectifs, la simulation des volutions de la masse
salariale. Mais la varit des individus, des situations et des problmes, les modalits empiriques
des apprentissages, la complexit du contexte (cultures dentreprises, jeux dacteurs) se prtent
mal des actes automatiques. Dans le recueil, beaucoup dinformations sont le fruit de jugement
de valeur (climat social, potentiel) et ne peuvent tre traduites sans risques en terme de calcul
ou de logique formelle. Dans lapplication, lesprit lemporte souvent sur la lettre.

Quelques applications caracteristiques1

Parmi les tendances nouvelles observes ces dernires annes, on relve la volont des entreprises datteindre une plus grande matrise des processus de Gestion des Ressources Humaines,
grce une intgration plus pousse des diffrentes fonctions et lapport des nouvelles technologies.

3-1

Les applications gnralistes et leurs volutions rcentes

Lessentiel du march de linformatique de GRH repose toujours sur les produits qui
rpondent dabord de manire basique aux besoins vitaux de gestion, savoir ladministration
du personnel et la paye. Les entreprises, y compris celles du secteur public, recourent de plus
en plus des programmes informatiques standardiss, les progiciels. Leur cot dacquisition,
moindre que celui des dveloppements informatiques sur mesure, explique, entre autres, leur
pntration de plus en plus forte dans les entreprises.
Il y a quelques annes encore, les progiciels de paye taient lgion en France du fait de
latomisation historique de limplantation des diteurs dans les diffrentes rgions. La base
installe se trouvait de ce fait trs atomise galement. Or, on trouve prsent des progiciels
distribus au niveau national, voire international.
Les progiciels les plus en vue couvrent lensemble des processus de GRH voire, pour certains
ceux quon appelle progiciels de gestion intgrs sadressent la plupart des grandes
fonctions de lentreprise. Il sont proposs pour grer un ensemble de fonctions, en connectant
celles-ci en temps rel, dans une continuit de processus, sur la base dun rfrentiel unique. Les
donnes sont relies entre elles et toute modification dclenche automatiquement une raction
en chane. Quun commercial entre une commande sur son portable et le PGI soccupe du reste:
il calcule le prix avec rabais ventuel, localise les stocks disponibles, planifie les productions
complmentaires. Il calcule la commission verser au vendeur, alerte la direction des ressources
humaines quand un renfort de main duvre est ncessaire et, dans le mme temps, rpercute
les consquences dans les comptes de lentreprise.
1. Note reprendre en page suivante.

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Plus spcifiquement, limpact de la rduction du temps de travail 35 heures sest fait


ressentir dans les systmes denregistrement et de gestion des temps de travail. Dans ce domaine
aussi, linformatisation est passe. En effet, les pointeuses mcaniques ont laiss la place aux
lecteurs de badges et aux progiciels de gestion des temps qui changent directement des donnes
avec les applications dadministration du personnel et de paye. Afin de grer les diffrentes
modalits de cette nouvelle loi sociale, les nouvelles versions des progiciels de gestion des
temps prennent en compte la fois les obligations lgales (calcul des dductions de cotisations,
conservations des horaires des salaris, contrle des limites horaires journalires et hebdomadaires) et les principales modalits damnagement et de rduction du temps de travail (rduction fixe, modulation horaire, etc.).

3-2

Internet et intranet

Une plus grande matrise des processus de GRH passe par des outils informatiques toujours
plus sophistiqus et axs sur la convivialit, la communication et la puissance de traitement.
Dans ce cadre, des diteurs de progiciels proposent une nouvelle approche de GRH reposant sur
lexploitation du rseau Internet, ce quon appelle parfois pompeusement le-GRH. Cela se
traduit par la mise en place dans lentreprise de kiosques Internet, notamment des bases de
donnes interactives consacres la gestion des informations du personnel. Ainsi, pour la DRH,
cet accs en libre-service autorise une mise jour permanente des informations concernant les
salaris. Le personnel de lentreprise, quant lui, peut accder directement linformation qui
le concerne.
En GRH, Internet est de plus en plus utilis pour le recrutement (on parle d erecrutement). Les plus grandes entreprises communiquent directement leurs postes pourvoir
sur un site Internet ou confient ces postes des sites spcialiss. On relve galement sur le Web
de nombreux sites ddis la GRH. Nimporte quel moteur de recherche dnombre plusieurs
centaines de sites francophones rpondant linterrogation ressources humaines, et plusieurs
milliers pour human resources. Au-del des sites-vitrines des cabinets de conseil, il existe de
nombreux sites dorganismes publics ainsi que des bases de donnes documentaires, particulirement en matire juridique.
Beaucoup dentreprises sont dsormais dotes dun intranet. Les ralisations sont diverses
parmi lesquelles trois types peuvent tre distingus : lintranet dinformation, lintranet de
professionnalisation et lintranet de production.
3-2.1 Lintranet dinformation
Ce premier type dintranet vise la mise en ligne dinformations destines un large public,
le plus souvent lensemble des salaris dune entreprise. Ces informations peuvent tre gnrales ou spcialises, rcurrentes ou vnementielles. Dans tous les cas, lintranet rpond une
intention de communication: il sagit de franchir les barrires despace et de temps quimposent
linformation sur les supports papier habituellement utiliss.
Les informations rcurrentes (telles que la description gnrale dune entreprise) ne
ncessitent quune maintenance rduite ; leur mise jour seffectue selon des priodicits
dfinies et peu frquentes et bnficie dun processus de recueil et de mise en forme gnralement bien rd dans sa version papier. linverse, les informations vnementielles ont par
nature une dure de vie plus courte et doivent tre produites dans des dlais brefs, certaines
mmes ntant intressantes que si elles sont immdiates.
On trouve dans cette catgorie dintranet:
- la prsentation de lentreprise et de ses entits, souvent ralise par des renvois sur le site
Internet institutionnel et des liens avec des intranets locaux quand ils existent;
- lactualit de lentreprise et/ou de ses diffrentes fonctions, qui prsente la stratgie de lentreprise, les politiques de ressources humaines, les ngociations en cours;
- une bourse demploi non-interactive;

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- loffre de formation de lentreprise qui peut se limiter mettre disposition le catalogue


formation, mais peut aussi informer sur le droit la formation, les diffrents types de congs
Les effets sur lorganisation de ce type dintranet sont minimes: en raison mme de leur finalit, ils tendent pouser la structure de lentreprise et reflter les fonctionnements prexistants. On peut cependant en attendre une acclration de certains processus de travail par une
mise disposition plus rapide des informations.
3-2.2 Lintranet de professionnalisation
destination dun public cibl, la communaut R.H. , souvent rparti sur diffrents
sites, tablissements, voire Socits , il vise un partage de connaissances et de rgles de
lart du mtier. Davantage que lintranet dinformation, il suppose la formulation pralable
dun projet lgard de la population vise. Il peut avoir pour objectif de constituer un rseau
l o il nexiste pas, en permettant aux membres de ce rseau de se connatre, dchanger, dtre
au mme niveau dinformation; ou dlargir un rseau existant dautres niveaux de la fonction
ou den faciliter et amliorer encore le fonctionnement en substituant des changes lectroniques une partie des runions physiques (parfois coteuses en temps et en dplacements), en
renforant lchange dinformations
On peut y trouver:
- le trombinoscope des services de GRH: organigramme, avec une description plus ou
moins complte des fonctions et des champs dactivit de chacun;
- le calendrier des vnements intressant les professionnels de lentreprise (nominations,
mutations, modification de structures, ) et/ou la profession dans son ensemble (congrs,
colloques, );
- les rgles et procdures particulires la fonction;
- la prsentation et les spcifications techniques des produits et services;
- la formation sur le poste de travail.
Cette monte en puissance de linformation dmatrialise entrane notamment la disparition
des imposants classeurs papier dont la mise jour ntait pas pratique. Dsormais, il suffit
lutilisateur de se connecter pour rcuprer les donnes jour. Il est vident que la professionnalisation dun groupe de spcialistes ne peut tre obtenue uniquement par lusage dune technologie de communication. Pour produire les effets escompts, la mise en place dun intranet
de professionnalisation ncessite un gros effort de clarification des processus de gestion et une
animation soutenue du rseau des professionnels.
3-2.3 Lintranet de production
Il se traduit par la mise en place de ressources en ligne permettant de renforcer lefficacit
des collaborateurs sur des actes dadministration ou de gestion (prise de commande, demande
de congs pays, demandes de formation, traitement des frais de mission); il utilise les fonctions de workflow et de groupware. Il contribue ainsi la formalisation, la capitalisation,
lhomognisation et lautomatisation des processus de gestion. Il est souvent une rponse
un objectif de rduction de cots. Il peut aussi rduire les dlais de ralisation dun acte administratif et la qualit de cette ralisation (moins de risque derreurs de recopie); lexemple des
commerciaux itinrants est particulirement illustratif de cette dernire occurrence.
Ses utilisateurs peuvent tre nombreux, mais ils sont variables selon le processus de gestion
concern. Lintranet de production reprsente un niveau de complexit technique et organisationnelle plus lev que les prcdents intranets, tant par lanalyse pralable quil rclame que
par les soins constants qui doivent lui tre apports.
On y trouve:
- la saisie dcentralise des variables de paie,
- le suivi des congs,

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- la gestion des demandes de voyages et des frais affrents,


- les tarifs,
- des bourses demploi, permettant de poser directement sa candidature;
Pouvant offrir au moindre cot et au plus grand nombre des services dinformatique transactionnelle, lintranet de production permet des gains vidents, soit par substitution des applications informatiques plus coteuses (comme avec la saisie des variables de paie), soit par
automatisation doprations manuelles de transfert de documents (comme dans le cas du suivi
des congs).

3-3

Les outils dcisionnels

Utiliss pour le bilan social comme pour lanalyse fine de donnes, les logiciels daide la
dcision interviennent largement en GRH. Quelques outils dcisionnels (y compris les tableurs)
sadaptent tous les domaines de la GRH, et permettent des simulations, simples ou complexes,
servant tester des prvisions deffectifs, des politiques de salaires, des suivis dabsentisme ou
le cot des diffrentes mesures sociales, en testant plusieurs hypothses.
Parmi les processus de GRH rcemment informatiss, la gestion prvisionnelle (GPRH)
occupe une place de choix. Toutefois, si lon examine les activits la constituant (voir tableau 2,
page 9), on peut observer des apports informatiques variables selon les types dactivits que
renferme ce processus. Les activits dtude, qui sont dominantes dans la liste prsente dans le
tableau 2, peuvent tre grandement facilites par les fonctions informatiques comme: les traitements statistiques, la slection sur critres, les projections et simulations, les traitements comparatifs En ce qui concerne les actions de ralisation, elles peuvent donner lieu stockage
dinformations ou des rsultats des traitements effectus. Mais les activits de dcision et
dorganisation, qui constituent le cur de la gestion, ont peu de choses attendre de linformatique qui na pas, et ne peut pas avoir, de contribution dcisive.
Dans le domaine dcisionnel, loutil informatique vient conforter les pratiques existantes, en
accompagner le renforcement ou la mutation, mais ne parvient pas seul faire merger des pratiques nouvelles et encore moins dcider pour le gestionnaire. Si lon peut demander beaucoup
linformatique pour ladministration du personnel et la paie, ainsi que pour le recueil et la
diffusion de linformation produite, il ne faut sans doute pas trop en attendre dans le domaine
de la dcision. Cest en ce sens que, la gestion des ressources humaines assiste par
ordinateur reste, pour un temps encore, une arlsienne (Piganiol-Jacquet, 1994, [8]).

La dmarche dinformatisation

Linformatisation sert faire progresser les pratiques de gestion. Elle ne peut donc se limiter
une simple automatisation dun existant manuel, car cela reviendrait a se placer dans une
optique immobiliste. Elle ne doit pas figer lexistant. Lanalyse des besoins doit dgager des
objectifs damlioration des processus de gestion (amlioration de lexistant, ajout de nouvelles
tches, etc.). La conduite dune telle dmarche est relativement complexe. Si elle sapplique
un domaine dont on a vu les spcificits tant dans la nature des questions souleves que dans les
rponses applicatives, elle obit aux mmes rgles de conduite de projet. En pratique, on peut
sappuyer sur une succession de grandes tapes correspondant lordonnancement habituel des
travaux raliser.

4-1

Analyse de la demande et formulation de lobjectif

Il sagit de poser le problme lorigine de la dcision dinformatiser et de dlimiter lapplication projete. Lanalyse de la demande vise replacer celle ci dans une perspective gnralement plus large que ltait lexpression initiale dun besoin dapplication informatique .
Lexpression de la demande ne se concrtise pas sans phnomne dclencheur. Elle prend place

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Tableau 2 : Activits de la gestion prvisionnelle des RH et apports de linformatique


Contribution informatique

Analyse des emplois

Etude de lexistant
Etablir des nomenclatures, des rpertoires, des cartes, des fiches descriptives de mtiers et demplois
Dfinir des rfrentiels de comptences pour la tenue de ces emplois
Grer un fonds documentaire sur ces sujets

Analyse des ressources

faible
forte

Reprage et simulation des volutions


Mettre en place un observatoire des mtiers et emplois
Evaluer lvolution prvisible de lorganisation et son impact sur les
emplois
Reprer les emplois sensibles
Dterminer des besoins quantitatifs en postes moyen terme

Actions correctives

faible

faible
faible
faible
partielle (consolidation volume
postes budgtaires)

Etude de lexistant
Analyser les profils des populations (ge, anciennet, qualification)
Evaluer les comptences

forte
faible

Reprage et simulation des volutions


Mettre en place des procdures dentretiens dapprciation, de
dveloppement pour reprer les potentiels et aspirations des individus

faible

forte
(analyses dmographie)
Elaborer des plans dadaptation, de formation
faible
Publier les postes disponibles
forte (bourses demploi)
Elaborer des organigrammes de remplacement
partielle
Construire et renseigner des tableaux de bord
forte
partielle
Crer des viviers et les mettre jour rgulirement
(gestionnaire de fichier ou progiciel spcialis)
Mettre en place des comits de carrire, de dveloppement professionnel
faible
Simuler lvolution naturelle des effectifs (dparts en retraite, etc.)

lintrieur dun cadre dfini pralablement (politique de gestion du personnel, orientations et


choix stratgiques de lentreprise) et quil importe de cerner prcisment pour assurer la russite
du projet. Ds lissue de cette tape, il importe dentreprendre la sensibilisation des futurs utilisateurs du systme dinformation en gestation.

4-2

Etude de lexistant

Ltude de lexistant consiste en lidentification et le recensement des informations et procdures utiles la comprhension du systme dinformation Ressources Humaines tout en tenant
compte des modifications que veut y introduire le demandeur. Globalement, il sagit:
- Dune analyse du travail: quest ce qui est fait? comment est-ce fait? par qui?
- Dun diagnostic permettant didentifier les facteurs susceptibles de faciliter ou de perturber
le projet (exemple, attitude de dfiance envers linformatique: Les ordinateurs a ne marche jamais).
- La connaissance de lexistant informatique au niveau du matriel, des logiciels et des comptences informatiques des futurs utilisateurs.

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4-3

10

Dfinition des axes damliorations et formulation des besoins

Lanalyse de lexistant conduit porter des critiques sur les plans de lefficacit administrative, de la qualit et de la fiabilit de linformation produite. Au sens le plus large, les besoins
peuvent tre dfinis comme rsultant dun cart entre ce qui est (tude de lexistant) et ce qui
devrait tre (analyse de la demande). On ne parle pas encore, par exemple, dun besoin en logiciel de gestion des carrires ce qui serait une confusion entre besoin et moyen mais plutt
dun besoin damlioration de la matrise de la mobilit interne du personnel par une meilleure
connaissance des individus et des postes.

4-4

Mise en forme du projet - Cahier des charges

ce stade du projet, on confirme si lapplication informatique envisage est possible techniquement et est souhaitable conomiquement et socialement (cots dachat, cots de formation,
cots dutilisation, cots dadaptation de lorganisation, gains de gestion, tant dun point de vue
financier que dun point de vue social). Dans laffirmative, la solution est alors mise en forme
dans ses grandes lignes et soumise pour dcision lautorit comptente. Plusieurs scnarios
peuvent tre envisags (acquisition dun logiciel, dveloppement spcifique, service bureau).
Un cahier des charges est alors tabli.
Le cahier des charges est un document dans lequel le responsable du domaine concern
(DRH ou responsable du domaine concern) indique les fonctions de gestion informatiser et
prcise les conditions de ralisation. En cas dappel doffres, il aide rechercher les meilleurs
partenaires. En interne, il tablit et fonde les rapports entre les informaticiens et la direction
concerne. La structure type dun cahier des charges reprend:
- Les attentes et le contexte du projet, la rfrence des projets antrieurs ou connexes
- La nature et le volume des informations traiter
- Les objectifs gnraux atteindre (en terme de rsultats oprationnels)
- La dfinition des critres de performance
- Les acteurs concerns
- Lorganisation du projet en tapes (chancier)
- Lenveloppe budgtaire prvisionnelle (ne pas la faire apparatre en cas dappel doffres)
- Les contraintes spcifiques, en particulier les caractristiques du systme informatique existant (matriel de base, logiciels de base, systme dexploitation, etc.).
Il convient en outre dajouter, en cas dappel doffres:
- les clauses juridiques
- les pnalits de retard
- les principaux critres de choix
- les exigences en matire de formation du personnel
- et, bien entendu, les dlais.

4-5

Implantation de lapplication retenue

cette tape-ci, il sagit dans un premier temps de slectionner la prestation la plus satisfaisante par rapport aux exigences du cahier des charges, puis accompagner sa mise en uvre.
Selon les enjeux et limportance du projet, le choix du fournisseur et des produits et services est
plus ou moins labor, par exemple:
- Rponse lappel doffres comportant le renseignement dun questionnaire dtaill
- Dmonstrations
- Visites chez des utilisateurs
- Essai sur un jeu de donnes de lentreprise, voire prt de lapplication lutilisateur
- Ngociation commerciale (prix, dlais, conditions dassistance lutilisateur, dexploitation
et de maintenance)

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne) - GREGOR - 2001-06 -

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La matrise de la formation des utilisateurs, frquents ou occasionnels, directs et indirects,


revt une importance capitale au sein de la dmarche dinformatisation, surtout lorsquelle porte
sur un outil dont lutilisation est tendue de nombreux individus (saisie dcentralise de variables de paie, gestion des congs et absences en workflow). Cest en effet cause de lacunes
en la matire que lon peut constater une sous-utilisation des investissements raliss.

4-6

Evaluation de la dmarche et de ses effets

Enfin, la dmarche ne serait pas complte, si lon ne cherchait valuer, dune part, comment
les diffrentes activits du projet dinformatisation se sont noues entre elles (notamment
respect de lchancier et du budget) et, dautre part, quels ont t les apports effectifs de la solution informatique retenue (usage de la technologie, impacts organisationnels et humains, satisfaction gnrale, retombes conomiques), compte tenu de lobjectif initial.
Dans les faits, lvaluation des effets de limplantation informatique nest pas une pratique
courante dans les entreprises. Cest une opration qui suppose du temps, des ressources et une
mthode. Mais, si lon admet que les solutions informatiques ne peuvent tre que provisoires et
que lvaluation est le pralable toute nouvelle informatisation, comment pourrait-on durablement sen passer?

Rfrences

[1]

Balle C. et Peaucelle J.-L., Le pouvoir informatique dans lentreprise, Les Editions


dOrganisation, 1972.

[2]

Gilbert P., Frnsie du rationnel et syndrome dutopie: regard sur linformatisation des
ressources humaines , valuation et innovation dans les organisations, 5e Congrs
Europen de Psychologie du Travail et des Organisations, EAP, 1992, p. 29-35.

[3]

Peaucelle J.-L., Quelle informatique pour les futurs gestionnaires?, Formation et


Gestion, n $37, mars 1986, p. 31-38.

[4]

Peaucelle J.L., Systme dinformation, Encyclopdie de gestion, Paris, Economica,


1989, p. 2824-2836.

[5]

Peretti J.-M., G.R.H.A.O.: Gestion des ressources humaines assiste par ordinateur,
Editions Liaisons, 1993.

[6]

Pichault F., Le conflit informatique: grer les ressources humaines dans le changement
technologique, de Boeck Universit, Bruxelles, 1990.

[7]

Piganiol C., Logistique de la fonction Personnel: loutil informatique, in D. Weiss,La


fonction Ressources Humaines, 1988, p.329-387.

[8]

Piganiol-Jacquet C., La GRHAO: une arlsienne, Personnel, n335, nov. dc. 1994.

[9]

Reix R., Systmes dinformation et management des organisations, Vuibert, 1995.

Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles


sur INTERNET ladresse suivante :
http://panoramix.univ-paris1.fr/GREGOR/
Site de lIAE de Paris : http://www.iae-paris.com

2001-06

Informatisation de la GRH
Patrick Gilbert
Professeur associ lIAE de Paris
Universit Paris I Panthon - Sorbonne