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MAU/SO PAULO
2011
MAU/SO PAULO
2011
____________________________________
Prof. M. Sc. Jovelino Srgio Seraphim
FATEC Mau
Orientador
_____________________________________
Prof. M. Sc. Adilson de Barros
FATEC Mau
Avaliador
_____________________________________
Prof. M. Sc. Luiz Carlos Magarian
FATEC Mau
Avaliador
AGRADECIMENTO
Agradeo a Deus que me fortaleceu nos momentos difceis, preparou
todas as coisas em seu tempo certo e as pessoas certas com quem posso
dividir o meu caminho.
Agradeo ao meu esposo Alexandre Ferreira de Lima pela pacincia das
inmeras vezes que suportou a luz acesa at tarde e as ausncias
consentidas.
A minha filha Carolina Ferreira Albertini, que desde seu nascimento
divide a ateno da me com os cadernos e livros, a minha me Aurea Alves
Albertini e minha irm Noemi Alves Albertini, que muitas vezes me substituram,
dividindo comigo alguns deveres domsticos, para que eu obtivesse mais essa
conquista.
A todos os professores da FATEC-Mau que dividiram seu conhecimento
e experincias, com o intuito de formar grandes profissionais e cidados.
A todos os meus amigos (irmos) e a equipe da Etec de Mau, que me
apoiaram e motivaram para a concluso de mais esse trabalho. Em especial ao
professor Jovelino Sergio Seraphim, grande mestre, com quem aprendi e
continuo aprendendo muito.
RESUMO
O estudo apresenta o comportamento humano nas organizaes, enfatizando a
gesto de equipes. O referencial terico relevante foram as obras:
Comportamento
Organizaional,
de
Stephen
P.
Robbins;
Relaes
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Um modelo de comunicao.........................................................45
Figura 2 - Pirmide de Maslow Imagem 2......................................................58
Figura 3 Troca................................................................................................62
LISTA DE QUADRO
Quadro 1 - Conflitos mais comuns no relacionamento em grupos............28
Quadro 2- Problemas, sintomas e possveis solues do trabalho em
equipe nas organizaes:........................................................................42
Quadro 3 - Barreiras Comunicao.............................................................49
Quadro 4 - Habilidade Inteligncia Emocional..............................................53
Quadro 5- Teoria dos Dois Fatores.................................................................58
Quadro 6 - Sistema de Analise das Respostas.............................................66
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- O que o motiva em seu trabalho?..................................................67
Tabela 2 Quais as qualidades dos seus colegas de trabalho que o fazem
confiar neles?............................................................................................67
Tabela 3 - Quais atitudes dos colegas podem trazer dificuldades no
convvio em equipe de trabalho?............................................................68
Tabela 4 - Que fatores do ambiente de trabalho influenciam seu
comportamento e desempenho positivamente?...................................68
Tabela 5 - Que fatores do ambiente de trabalho influenciam seu
comportamento e desempenho negativamente?..................................69
Tabela 6 - Quais as principais qualidades de sua equipe?..........................69
Tabela 7 - Quais os principais defeitos de sua equipe?...............................70
Tabela 8 - Quais as qualidades que voc considera indispensveis para as
pessoas que precisam trabalhar em equipe?........................................70
Tabela 9 - Jogos corporativos, dinmicas de grupo, workshop, entre
outras atividades tm o objetivo de melhorar a convivncia em
equipe. O que voc faria para que os objetivos fossem alcanados?71
Tabela 10 - Que atitudes voc pode tomar para melhorar o ambiente do
trabalho em equipe?.................................................................................71
SUMRIO
1.
INTRODUO............................................................................................11
1.1 O TEMA....................................................................................................11
1.2 A JUSTIFICATIVA........................................................................................11
1.3 OS PROBLEMAS........................................................................................13
1.4 OS OBJETIVOS.........................................................................................13
1.5 A MOTIVAO...........................................................................................14
1.6 A METODOLOGIA...................................................................................... 14
1.7 A ESTRUTURA DA MONOGRAFIA................................................................15
2.
3.
4.
5.
A COMUNICAO.....................................................................................44
5.1 UM MODELO DE COMUNICAO................................................................44
5.2 A COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL..................................................46
5.3 A IMPORTNCIA DE DAR E RECEBER FEEDBACK..........................................47
5.4 A COMUNICAO ORGANIZACIONAL...........................................................48
6.
A MOTIVAO DE EQUIPES....................................................................57
7.1 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS.....................................................................57
7.2 A PIRMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW............................................57
7.3 A TEORIA DOS DOIS FATORES...................................................................58
7.4 A TEORIA ERG.........................................................................................59
7.5 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO.................................................................60
7.6 OS RECURSOS UTILIZADOS PARA MELHORAR O TRABALHO EM EQUIPE.........62
7.6.1 AS DINMICAS EM GRUPO...........................................................63
7.6.2 OS JOGOS CORPORATIVOS.........................................................64
8.
A PESQUISA...............................................................................................65
9.
CONCLUSO.............................................................................................73
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO....................................................................77
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO COMPLEMENTAR..................................80
APNDICE A - QUESTIONRIO APLICADO...................................................81
11
1. INTRODUO
1.1
O Tema
1.2
A Justificativa
12
13
1.3
Os Problemas
1.4
Os Objetivos
14
1.5
A Motivao
1.6
A Metodologia
15
1.7
A Estrutura da Monografia
terceiro
captulo
apresenta
conceitos
definies
sobre
convivncia
nas
equipes.
Os
tpicos
desse
captulo
explicam
16
captulo,
busca-se
entender
referencial
histrico
das
2.1
A Escola Clssica
17
18
2.2
19
20
21
empresas terreno frtil para novas prticas gerenciais com o envolvimento dos
funcionrios. (Id., 2009).
A Administrao Cientfica trouxe tona o papel das organizaes na
sociedade. Esta nova abordagem modificaria o cenrio industrial da poca,
mudando o conceito do homem arteso para o homem que deveria igualar seu
desempenho mquina. Nesse perodo, o melhor era produzir em grande
escala, sem se preocupar com o ser humano, sem demonstrar sentimentos ou
intenes sociais nas organizaes. (Id., 2009).
No presente captulo mostrou-se que, com o passar do tempo, surgiram
novas abordagens, inclusive a preocupao com a dimenso humana no
processo produtivo, buscando novas formas de aumentar a produtividade, visto
que havia certa estagnao do processo produtivo com base no mecanicismo.
A Escola de Relaes Humanas, a abordagem Sociotcnica e o
Toyotismo influenciaram as organizaes, no que tange descoberta do papel
do trabalhador, que, aps o seu envolvimento atravs da pesquisa e interao,
possibilitou o delineamento dos princpios bsicos das relaes humanas,
percebendo-se assim, que os trabalhadores precisavam de reconhecimento,
motivao, aprovao social e participao em atividades de grupos sociais.
No prximo captulo sero apresentados os conceitos do comportamento
dos indivduos e das equipes de trabalho no interior das empresas.
22
3.1
O Diferencial Humano
como
prioridade,
as
empresas
precisam
entender
das
organizaes.
Para
Sampaio
(2007),
comportamento
23
3.2
aperfeioamento
profissional,
para
que
ocorra
desenvolvimento
organizacional.
Deve-se buscar, alm do aperfeioamento tcnico, desenvolver a
competncia intra e interpessoal, pois:
No mais possvel negar a necessidade de investir no ser
humano. Ao adotar tal postura, a organizao estar visando ao
melhor relacionamento entre membros que a compem, com o intuito
de melhorar a qualidade de vida no trabalho com conseqentes
reflexos na vida do individuo. (SUNA, 2008).
24
3.3
desafios
da
organizao
moderna.
(GLOBO
NEWS,
2011,
Informao Verbal).
Revolucionria e moldada com grande disciplina, a gerao Baby
Boomer viveu na poca da globalizao, do capitalismo, do consumismo, da
contestao poltica e social e luta pela paz, entre muitos outros movimentos
que mudaram a sociedade. (Id., 2011).
Esses fatores explicam o modo de pensar dessa gerao, que
contestadora e lutou muito por seus direitos.
uma gerao transformadora, com foco no curto prazo. Trabalham
bem sobre presso, tendem a priorizar o trabalho, acreditam num mundo
competitivo e compenetrado. (NAGANO, 2011).
Em contra partida, a gerao X empreendedora e extremamente
independente, mas sendo leal a si mesma, trabalha com a liderana por
25
3.4
O Gerenciamento de Conflitos
26
27
28
Caracterstica
Choque de personalidade
Inveja
Hostilidade
Faladores compulsivos
Relacionamento pessoal
Desentendimentos
Preconceitos
Indivduos que procuram o
poder
Produtividade de trabalho
diferente
Tratamento injusto
Higiene pessoal
Crenas diferentes
Fonte: Redman (1996)
Possveis solues
Um acordo mtuo; tambm os integrantes das equipes
podem fazer observaes e entregar aos envolvidos no
conflito.
Escutar as duas partes envolvidas na situao e assegurar
que no est ocorrendo proteo para um dos lados.
A equipe deve ser questionada e informar como isso os
afeta pessoalmente e como ela sugere que seja resolvido.
Estabelecer limite de tempo para cada um se pronunciar
Mostrar o impacto na equipe e no desenvolvimento
individual, e solicitar que entrem em acordo para lidar com
a situao.
Passar pelo processo de escutar, dar e receber feedback.
Verificar com as pessoas afetadas, qual o impacto que isso
tem sobre elas.
Estimular a expor seus desejos e como pretende conseguir
Estimule os outros membros da equipe auxiliar esses
integrantes.
Desafiar os que se vem como vitimas, questione para
verificar a procedncia do argumento
Falar com a pessoa individualmente. Nessas horas o
melhor a sinceridade
Demonstre que qualquer crena valida e respeitada,
exceto aquelas que menosprezem e rebaixem os outros.
29
3.5
O Ambiente de Trabalho
30
acredita-se que quanto melhor e mais bem atendidas estas necessidades tanto
melhor ser o desempenho de uma equipe.
Quando o ambiente de trabalho no propcio ao exerccio da funo, com
desconforto, precariedade de material e espao fsico, esses fatores negativos
interferem na motivao dos colaboradores, influenciando, de forma direta, no
desenvolvimento das atividades. (TONET et. al., 2007)
Por fim, as condies do ambiente de trabalho, que so percebidas pelos
seus integrantes e influenciam o seu comportamento no dia a dia, refletem as
expectativas mantidas pelas pessoas em relao organizao. (Id., 2009).
A percepo dos integrantes sobre as caractersticas do ambiente de trabalho
pode auxiliar na identificao de oportunidades de aprimoramento deste ambiente
de trabalho, tornando-o mais adequado e satisfatrio. (Id., 2009).
Neste captulo, verificou-se que as equipes ganharam notoriedade nas
organizaes, tornando-se o diferencial competitivo para as empresas, porm
trabalhar com pessoas muito delicado, pelos conflitos e divergncias que devem
ser geridos de forma a agregar conhecimento s equipes, trabalhando para um
objetivo comum.
No prximo captulo sero analisadas as diversas formas do trabalho coletivo,
quais as suas vantagens, formas para melhorar o trabalho em equipe e os
problemas encontrados.
31
4.1
32
33
Essas
definies
ajudam
esclarecer
porque
tantas
organizaes,
34
4.2
A Equipe
35
Os
membros
de
uma
equipe
buscam
atingir
objetivos
comuns,
equipe
como
um
grupo
de
pessoas
com
aptides
36
37
4.3
contemporneas
sempre
focalizou
responsabilidade
os
38
Embora as pessoas ainda sejam mais valorizadas pelo bom trabalho do que
pelas boas ideias, hoje, dificilmente algum domina todo o conhecimento da sua
rea, por mais estudioso que seja. Por isso importante valorizar as relaes
interpessoais e o trabalho em equipe. (TRANJAN, 2003)
Antes de especificar quais so os objetivos da equipe, necessrio saber
quais so os objetivos ou metas de todo o departamento ou da empresa, ou seja,
preciso relacionar as metas da equipe s da empresa. De acordo com Tranjan
(2003) Os objetivos pessoais e organizacionais no se antagonizam. Na empresa
plena, os objetivos pessoais e organizacionais so compatveis.
O feedback, por parte da empresa, muito importante para o bom
desempenho. Dizer equipe quais foram suas conquistas e ajudar os integrantes a
ver como podem melhorar a partir da, fazendo com que os integrantes da equipe
vejam como podem transformar dificuldades em oportunidades de desenvolvimento.
(Id. 2003).
O trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilbrio constante
entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. Segundo Robbins;
Finley, (1997), "No falamos apenas da necessidade humana bsica de sobreviver
atravs da afiliao com outros, falamos de todas as coisas que cada um de ns
deseja que nada tenhamos a ver com equipes ou cargos.
O desempenho da equipe de trabalho depende do entrosamento existente
entre os seus integrantes. As equipes devem ser estruturadas com base nos perfis
profissionais, de forma que cada integrante possa assumir os papis para os quais
apresentam maior tendncia. (Id. 1997).
A existncia de um conjunto completo de papis e competncias
complementares que ir possibilitar os melhores resultados da equipe.
De forma geral as equipes so influenciadas por variveis estruturais e
organizacionais, tais como o tamanho da equipe (nmero de membros que a
integra), a organizao que corresponde s relaes de dependncia necessrias
39
40
4.4
41
valorizar a experincia de vida de cada um, pois cada vivncia nica. De acordo
com Vergara (2008) ningum troca experincia. Experincia vive-se, o que se troca
so informaes acerca da experincia vivida [...] o conhecimento recurso
inexorvel.
A construo de um vnculo afetivo com o grupo no significa uma relao
permissiva em que tudo seja possvel e todos os desejos individuais sejam
atendidos. As responsabilidades e os objetivos devem permanecer bem definidos.
Isto favorece o estabelecimento de uma comunicao em que todos expressem
seus sentimentos e opinies com liberdade. (SERRO; BALEEIRO, 2002)
Os limites devem ser claros, objetivos, justos e coerentes e precisam ser
estabelecidos com a equipe de maneira firme a amorosa. (Id., 2002).
4.5
42
Sintoma
mal
Tomada de decises
ruim
Polticas
ruins,
procedimento obtusos
Conflitos
personalidades
Os membros da equipe no se
entendem
Metas
confusas,
objetivos embolados
Papis no resolvidos
de
Liderana ruim
Viso embaada
Cultura antiequipe
Feedback
informaes
insuficientes
Soluo
Faa com que os planos particulares sejam
revelados, perguntando s pessoas o que
desejam individualmente da formao de
equipes.
Esclarea a razo pela qual a equipe existe;
defina seu propsito e resultado esperado.
Informe aos membros da equipe o que se
espera deles.
Escolha uma abordagem de tomada de
decises apropriada para cada deciso;
Jogue fora o manual e comece a fazer
sentido.
Tome conhecimento das expectativas dos
membros de equipe e do que desejam uns
dos outros, o que preferem em que so
diferentes; comece a valorizar a usar essas
diferenas.
O lder deve aprender a servir a equipe e
manter sua viso viva ou deixar a liderana
para outra pessoa.
Arranje uma viso melhor.
Crie equipes pelas razes certas ou no as
crie de forma alguma; nunca force as
pessoas a participar de equipes.
Crie um sistema livre fluxo de informaes
teis para todos os membros da equipe.
43
Problema
Sistemas
recompensas
concebidos
Sintoma
de
mal
Falta de confiana de
equipe
Falta de vontade de
mudar
Ferramentas erradas
As
pessoas
esto
sendo
remuneradas pelas coisas erradas
A equipe no uma equipe porque os
membros so incapazes de se
comprometer com ela
A equipe sabe o que fazer mas no
faz
A equipe foi enviadas para a frente de
batalha com uma atiradeira
Soluo
Projete remunerao que faam as equipes
sentirem-se seguras em fazer seu trabalho;
recompense a unio em equipe tanto quanto
os comportamentos individuais.
Deixe de ser indigno de confiana, dissolva
ou reforme a equipe
Descubra qual o bloqueio; use dinamite ou
vaselina para retir-lo do caminho;
Fornea equipe as ferramentas certas para
suas tarefas, ou d-lhes liberdade para
serem criativos.
44
5. A COMUNICAO
No captulo anterior discutiram-se os conceitos de grupo, equipes de trabalho
e time, as recomendaes sobre o aprimoramento do trabalho em equipe, o papel
do lder no seu desenvolvimento. Tambm pode se observar as principais
caractersticas, benefcios e desvantagens proporcionadas pelo trabalho em equipe,
bem como os sintomas e provveis formas de solucionar os problemas surgidos com
as equipes no trabalho.
Neste captulo apresenta-se a importncia da comunicao interna nas
organizaes, do dar e receber feedback e o valor da comunicao para o bom
relacionamento nas equipes.
5.1
Um Modelo de Comunicao
45
46
5.2
47
5.3
48
5.4
A Comunicao Organizacional
49
Percepo seletiva
Sobrecarga de
informao
Emoes
Criticas
Tamanho do grupo
Layout do ambiente
organizacional
Transmisso da
mensagem
Clareza da mensagem
Transparncia
Viso compartilhada
Diminuio dos nveis
hierrquicos
Modelo organizacional
flexvel
Fonte: ROBBINS, 2007
50
acesso fcil uns aos outros o tempo todo. Se alguns integrantes do grupo ficam em
prdios diferentes, devem ser estabelecidos canais eficientes de comunicao entre
os locais telefone, e-mail, vdeo. Isso garante o fluxo livre de informaes e o
dilogo entre as partes envolvidas. (ROBBINS, 2007).
51
6.1
A Inteligncia Emocional
(Goleman,
1995).
Para
este
pesquisador,
ser
inteligente,
52
53
6.2
54
55
6.3
56
57
7. A MOTIVAO DE EQUIPES
Neste captulo sero revistas as principais teorias sobre motivao e sua
importncia para entender melhor o comportamento das pessoas nas organizaes.
7.1
As Teorias Motivacionais
7.2
58
7.3
Fatores Motivacionais
Condies de trabalho;
O trabalho em si;
Pagamento;
Responsabilidade;
Segurana no trabalho;
Senso de realizao;
Relaes no trabalho;
Reconhecimento;
Prticas
de
superviso
administrao;
Poltica e administrao da
empresa.
Fonte: ROBBINS, 2007
Perspectiva de evoluo.
59
7.4
A Teoria ERG
A Teoria ERG de Clayton Alderfer, cuja iniciais advm das palavras em ingls
Existence, Relationship e Growth (existncia, relacionamento e crescimento)
baseada na pirmide de Maslow.
As necessidades materiais so representadas pelo grupo da existncia, que
inclui a segurana e as necessidades fisiolgicas de Maslow; as necessidades de
relacionamento comparam-se s necessidades sociais de Maslow e finalmente a
necessidade de crescimento, desenvolvimento pessoal est ligada s necessidades
de autoestima e autorrealizao de Maslow. (ROBBINS, 2007)
A teoria ERG afirma que mais de uma necessidade est ativa ao mesmo
tempo e se uma necessidade de nvel superior no for alcanada, a vontade de
satisfazer outra de nvel inferior aumentar. (Id., 2007).
Assim, a Teoria ERG no nega a existncia de uma hierarquia de
necessidades, possuindo tambm uma dimenso de frustrao e regresso, de
acordo com Robbins (2007) segundo a teoria ERG, quando uma necessidade de
nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel mais
baixo.
60
Por fim, a teoria ERG argumenta que mltiplas necessidades podem operar
em conjunto para motivar ou frustrar os indivduos, portanto mais coerente com o
conhecimento sobre as diferenas entre as pessoas, ou seja, as necessidades
mudar de importncia de acordo com a educao, a famlia, situao econmica e
ambiente cultural de cada pessoa. (Id., 2007).
7.5
A importncia da Motivao
61
62
Esse sentimento vale tanto para aquele que paga pouco pelo muito que
recebe como para o que d muito e recebe pouco.
Observa-se na Figura 3 a troca mtua entre o trabalhador e a empresa.
EU
EU
EMPRESA
EMPRESA
Figura 3 Troca
Fonte: ROBBINS, 2007
7.6
Ainda no foi inventada uma mquina que imagina e sonha. Mais uma vez o
ser humano volta cena. A grande necessidade das empresas so as ideias, a
63
criatividade que passou a ser o insumo principal para as empresas que querem
continuar competitivas.
64
65
8. A Pesquisa
Neste captulo, apresenta-se a pesquisa realizada para obteno dos dados
sobre a convivncia das pessoas nas equipes, transformando os dados em
informaes teis, a caracterizao da amostra as limitaes e as sugestes.
8.1
8.2
66
5
Muito
Importante
3
Pouco
Importante
1
Sem
Importncia
8.3
Os Resultados da Pesquisa
67
5
40
4
15
89%
40
Um trabalho interessante
13
86%
41
Oportunidade de progresso
12
85%
3
3
5%
5
8%
6
10%
2
1
1
3
7%
2
6%
2
5%
Questes
tica
5
50
4
9
96%
Respeito
Honestidade
47
12
95%
49
9
94%
3
2
3%
2
3%
4
6%
2
0
1
1
2%
1
2%
0
0%
68
5
42
4
6
3
3
5%
6
10%
78%
Descomprometimento
34
10
71%
2
0
1
11
18%
11
20%
5
46
4
10
90%
36
20
90%
35
18
85%
3
3
5
3
5
5
8
2
1
1
2
5%
0
5%
1
7%
69
5
39
4
6
73%
26
18
71%
3
4
6
9
15
2
5
1
8
21%
6
15
5
30
4
24
87%
36
13
79%
27
22
79%
3
6
10
8
13
10
18
2
1
1
1
4%
2
8%
1
5%
70
5
10
4
11
34%
Motivao
3
20
32
18
29
12
19
16
26
17
27
12
19
15
24
18
29
22
35
11
33%
Falta de comprometimento
Falta de informao necessria para executar a
tarefa
12
32%
11
31%
Falta de coordenao
11
26%
Subgrupos isolados
10
25%
Falta de objetivo
12
24%
Individualismo
7
22%
Falta de Comunicao
7
21%
2
12
1
9
34%
12
12
38%
14
16
49%
14
13
44%
21
47%
14
20
55%
12
20
51%
10
20
48%
12
15
43%
5
54
4
7
98%
43
18
98%
3
0
0
0
0
2
0
1
1
2%
1
2%
71
5
27
4
21
3
10
16
10
16
9
15
11
18
78%
22
Eventos externos
25
75%
Palestras Motivacionais
27
18
73%
24
Dinmica de grupo
21
73%
2
2
1
2
6%
3
8%
4
12%
3
10%
5
45
4
13
94%
42
16
94%
3
2
3
2
3
2
0
1
2
3%
1
4%
72
73
9. CONCLUSO
As empresas treinam as pessoas para dominar as mquinas e as novas
tecnologias, porm estas ainda no substituem as relaes humanas e nem
resolvem os conflitos gerados pelas diferenas culturais e de geraes que afetam
as equipes, to importantes para tornar o ambiente de trabalho harmonioso e
produtivo e por isso o presente estudo se preocupou com os aspectos ligados ao
comportamento humano nas organizaes e de forma especfica, com as equipes.
O entendimento do referencial histrico das organizaes serviu para
compreender a formao de equipes nas organizaes que comea a se consolidar
com a Escola das Relaes Humanas, devolvendo o foco aos grupos de trabalho.
Com o novo foco, o desenvolvimento das equipes ganhou fora nas empresas
e as organizaes passaram a ser consideradas como um conjunto de seres
humanos.
Mais a frente, a Toyota possua vrias prticas organizacionais, entre elas a
cooperao recproca no trabalho, com tarefas individuais, porm com ajuda mtua.
Ficou evidente que estas teorias e prticas se consolidaram pelo fato de que
ser aceito em seu grupo sempre foi muito importante para todos os indivduos.
Quanto ao convvio em equipes, o estudo demonstrou um novo desafio para
as corporaes na busca de profissionais que, alm da formao acadmica e
conhecimento tcnico, precisam ser dotados de inteligncia emocional para lidar
com os conflitos, o que fica simples ao se perceber que os indivduos da gerao Y
necessitam fazer parte do time e se sentirem includos, tanto quanto as pessoas da
gerao X que se adaptam bem num ambiente de equipe.
Os conflitos sempre existiro, porm deve-se tentar harmonizar os interesses
dos profissionais, proporcionando a troca de experincias, respeito s habilidades de
cada um e a meta da equipe de que fazem parte. Contudo deve-se salientar que os
74
75
76
77
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
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