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Gouvernance et développement de produits

à court terme dans les pôles de


compétitivité. L’exemple de l’application
commerciale FIRE (pôle SCS PACA)
Henri Dou * , Guistini Guy **

*Directeur Atelis (groupe ESCEM) **Président de l’ADER PACA

douhenri@yahoo.fr guy.guistini@orange.fr

15-1 - Introduction

Le développement des pôles de compétitivité en France, après leur sélection et la


mise en place d’une gouvernance connait différentes trajectoires, témoin en est la
récente évaluation des pôles réalisée par un cabinet d’audit [KPM 08] (évaluation
dont la publication du résultat a été remis à l’année 2010). Cependant un certain
nombre d’articles et de discussions, permettent de penser que le développement des
pôles a dans certains cas conduit à une dérive. L’appropriation des divers projets
par les grandes entreprises ce qui dans les pôles conduit à un quasi abandon de la
fonction première de ces derniers qui était la mise en place de relations et d’actions
conduisant au confort et au développement des PMI et des PME qui sont présentent
dans le pôles.[DOU 06]

N’oublions pas qu’au départ la création des pôles devait conduire au


développement de nouvelles synergies grâce aux nouveaux partenariats public-privé
induits entre les différentes parties prenantes du pôle : état (ou gouvernements
régionaux), recherche - éducation, industrie. Cette partie ayant été largement
commentée dans diverses publications : les travaux de Michael Porter et de l’Ecole
Hollandaise (triple hélice).[LEV 98]

N’oublions pas non plus, que le développement des pôles de compétitivité a été fait
pour gagner du temps et pour réaliser le plus rapidement possible des « clusters »
performants qui, dans un système normal de développement (sans intervention
volontariste de l’Etat) n’auraient été performants que dans 10 ou 15 ans voire plus
(exemple de Sophia Antipolis à Nice, de Triangle Park aux USA, etc…)
Un des objectifs des pôles de Compétitivité étant aussi la création d’emplois, ce qui
devrait être à terme dans les tabelaux de bord un des éléments principaux. Dans
cette présentation, nous allons à l’aide d’un exemple : le projet FIRE, développé
dans le pôle de compétitivité SCS (Solution Communicantes Sécurisées (Provence
Alpes Côte d’Azur)), mettre en évidence les points qui nous paraissent les plus
importants pour créer parmi les acteurs du pôle et entre autre les PMI et PME, les
conditions d’un développement partagé.

15-2 - Considérations sur le développement des pôles

Dans le développement des pôles de compétitivité, les partenariats publics-privés se


sont développés autour de différentes orientations de recherche qui sont
schématisées de la manière suivante :

• Dans la majeure partie des cas, développement de technologies génériques


à l’horizon de 5 ans ou plus. Dans ce cas les grandes entreprises sont
intéressées en premier lieu, ainsi que des groupes de laboratoires (CNRS,
Université, etc…). Ces actions se caractérisent dans la majorité des cas par
l’achat de matériel lourd. Le problème dans ce cas est que l’objectif initial
du pôle qui est de mettre en place une dynamique relativement rapide n’est
pas atteint.
• Dans le meilleur des cas (ce qui est rare), l’objectif est de mettre en place à
court terme le développement de produits industriellement viables, qui font
appel à une synergie entre les compétences de divers acteurs du pôle, avec
si nécessaire le développement d’une recherche fondamentale rapide
permettant d’accroître la robustesse industrielle du produit.

C’est ce dernier cas qui retient toute notre attention, parce qu’il illustre bien
comment doit procéder le développement de l’innovation à l’intérieur des
pôles :

• L’Etat finance la recherche et l’éducation, ce qui facilite la création de


savoirs et de compétences (c’est l’étape numéro 1). Mais, s’arrêter à
cette étape c’est effectuer seulement la moitié du travail.
• La seconde étape consiste à transformer ces compétences et ces
savoirs en action, c'est-à-dire en produits commerciaux qui vont
pouvoir être exportés. Cette deuxième phase est cruciale et c’est celle
qui devrait être la préoccupation majeure des pôles de compétitivité,
ce qui malheureusement est loin d’être le cas.
Figure 15-1 – La triple Hélice [INT 07]

Cette définition de l’innovation qui a été explicitée dans différents travaux réalisés à
l’initiative de la communauté Européenne (Interreg III) [ERI 06] souligne
l’importance de cette démarche. Il est bien entendu que celle-ci doit s’accompagner
d’une analyse fine des compétences déjà présentes dans les pôles, analyse qui
conduira à des « brain stormings », à des évaluations en termes d’analyses SWOT,
etc. Ceci préfigure bien ce que doit être l’Unité d’Intelligence Economique associée
au pôle et qui doit à la fois agir en termes d’Intelligence Compétitive mais aussi en
termes de Veille Technologique Stratégique très différente de la Veille
Technologique classique, puisqu’elle va associer à l’analyse technique
l’introduction de celle-ci dans la stratégie de développement. Il est à remarquer que
la seule fonction qui consisterait à fournir des informations, sans organiser à partir
de celles-ci la création d’un savoir pour l’action (actionable knowledge) n’est pas
l’objectif d’une unité d’Intelligence Compétitive [DOU 07] En effet le savoir pour
l’action (actionable knowledge en anglais) n’est pas trouvé. Il doit être créé. C’est
pour cela que les étapes de la création de savoir pour l’action deveinnent
fondamentales dans les processus économiques de développement. C’est pour cela
que nous avons souligné l’importance de créer les conditions d’analyse des
informations obtenues par une unité d’Intelligence Coméptitive (Technique ou pas),
à la lumière des compétences déjà présentes dans le pôle. Cette « façon de faire »
est fondamentale et rend obsolete le devloppement d’un centre qui diffuse
simplement de l’information vers les entreprises du pôle. Ceci est malheureusement
le cas dans certains pôles. Cette pratique est née du fait que les partenaires du pôle
ne voulant pas échanger ou discutter d’informations stratégiques pour leur
entreprises, la position de « repli » a été souvent de transformer ce qui devait être
une Unité d’Intelligence Economique en un simple centre de documentation (centre
déjà présent dans les grandes entreprises présentes dans le pôle).

15-3 - Les griefs des PMI et des PME

Les pôles de compétitivité, au départ ont été conçus de manière à mettre en contact
les acteurs les plus divers : grandes entreprises (dont certaines multinationales) et
PME et PMI, outre les acteurs publics et politiques. Dans un tel cadre des différents
se font jour, particulièrement de la part des PMI et des PME :

• Trop parler et partager trop d’informations peut aboutir à une « captation


des idées émises » par des entités dont le pouvoir et la rapidité de
développement sont sans commune mesure avec l’entreprise (PMI ou
PME) qui a émis l’idée. De ce fait les échanges d’information restent
restreints et ne vont pas « au fond des choses » ce qui va stériliser en parti
la dynamique innovante qui devrait naître dans le pôle. On peut citer ici,
mais sans le nommer cependant un pôle qui a mis en place une plate-forme
d’échange d’information, mais où par accord préalable, il n’est pas
possible de connaître (même pour les membres du pôle !), ce qui est
consulté et par qui dans cette plate-forme. En effet, c’est le partage des
informations et des idées qui est un des meilleurs facteurs déclanchant de
l’innovation. Si les conditions psychologiques et juridiques nécessaires
pour sécuriser ces échanges ne sont pas réunies on aura un fort déficit des
activités innovantes inter-entreprises.
• Manque d’un cadre juridique permettant, lorsqu’un projet doit être
développé de fixer, avant la mise en place de ce dernier le cadre juridique
de son déroulement. Qui participe, comment les bénéfices s’il y en a, vont
ils se répartir entre les acteurs du projet, etc… Pour illustrer ceci on peut
citer comme exemple en région lorraine et dans le pôle avionique la
création pour des projets particuliers de SAS (Sociétés par Action
Simplifiées) [BOU 06] qui sont simples à mettre en œuvre et qui ont
l’avantage de fixer les « règles » entre les acteurs, permettant ainsi de
« fluidifier » les échanges et d’arriver plus vite à l’objectif. D’autres
systèmes ont été développés, entre autre en Australie avec la création
d’entités fictives au départ (répartition par exemple de 100 parts entre les
acteurs), avec répartition des parts au prorata du travail à réaliser ou
réalisé (avec remise en cause de la répartition chaque année). Ceci permet,
lorsque le produit est finalisé de passer immédiatement au niveau de
protection juridique par la création d’une société réelle d’exploitation. On
peut aussi citer ce qui est souvent utilisé entre entreprises dans le domaine
des discussions préalables à l’échange de licenses ou à la création de
partenariats: les NDA non « disclosure agreements ».
• Les projets développés sont des actions long terme, aboutissant à des
technologies génériques dans le meilleur des cas, technologies qui ne
seront pas dans la majorité des cas utilisables par les PMI et PME car il
n’est même pas certain qu’après cinq ans les PME concernées soient
toujours présentes dans le pôle, ou même en activité.
• Les grandes entreprises ont beaucoup de personnes disponibles pour
participer à la gouvernance du pôle, mais ces personnes restent attachées à
leur entreprise et sont soit sur «des parcours de fin de carrière non
opérationnel», soit sont là pour faire bénéficier leur employeur des
avancées possibles et ceci sans que le partage des résultats soit assuré au
départ.
• Les projets de recherche ou de R&D développés ou présentés par la
majorité des pôles sont trop complexes et avec des échéances (en cas de
succès) à trop long terme.

15-4 – Le contexte du pôle SCS en Provence Alpes Côte d’Azur

Avant de décrire le projet en détail et avant de mettre en évidence ce qui a permis


son développement, il est intéressant de savoir que le projet FIRE est le seul produit
commercial qui a été développé dans un laps de temps relativement court dans le
pôle SCS (pôle à vocation mondiale) et qui met en jeu des PMI et PME ainsi que
des entreprises de taille moyenne.

• Un bref rappel sur la structure du pôle SCS . Le pôle solutions


communicantes sécurisées à été présenté en Provence Alpes Côte d’Azur
par l’ensemble des acteurs suivants :

Le pôle SCS est constitué par des entreprises, des associations, des laboratoires qui
avaient en commun un savoir faire en microélectronique, logiciel,
télécommunication. L’ensemble des compétences clés présentes dans ce domaine
devant conduire, après analyse des marchés, au développement de nouveaux
produits innovants. Au départ le pôles a été constitué par un ensemble de 44
entreprises, 10 laboratoires et 7 associations de promotion de ces technologies
souvent financées par les institutions gouvernementales régionales ou nationales.

La figure ci-dessous permet de visualiser le pôle, avec ses deux implantations


principales : la région de Rousset (proche de Marseille) qui a un caractère industriel
marqué et la région de Sophia Antipolis près de Nice qui a un caractère recherche
plus marqué.

Figure 15-2 - La structure du pôle SCS

La modélisation du pôle conduit à mette en évidence les effets de synergie


recherchés : permettre une analyse des marchés (de l’existant) et ensuite à partir de
l’ensemble des compétences présentes dans le pôle de développer l’innovation et la
création de produits susceptibles de conquérir une place sur les marchés
internationaux. On a bien ici le double mécanisme : création de compétences avec
l’aide des aides de l’état, puis à partir de ces compétences développement de
l’innovation et de nouveaux produits industriels.

Ainsi la chaîne de valeur du pôle SCS peut être représentée suivant la figure ci-
dessous :
Figure 15-3 - Chaîne de valeur du pôle SCS [CHA 07

15-- La naissance du projet FIRE

Le projet FIRE [GUS 09] est né d’une idée simple : comment pourrions nous
créer une application qui permettrait d’utiliser de nombreux capteurs,
relativement simples et dont la production en masse abaisserait le coût. Le
domaine de cette application devant répondre à une demande sociale ou
industrielle pour permettre son financement.

L’analyse des produits existants qui a été réalisée à partir des connaissances de
chacun a mis en évidence les domaines classiques de la sécurité, de la
protection, du transfert d’information, de la localisation géographique, etc.
Mais, les marchés afférents à de telles applications étaient déjà occupés par
des produits difficiles à concurrencer. Il fallait donc avoir une idée nouvelle.
Celle-ci est née, à la suite de « brain storming » non planifiés et de discussions
informelles entre des entreprises concernées par le développement de capteurs.
Ceci souligne la nécessité non pas de valoriser à priori, mais de créer les
conditions d’échanges et de rencontres permettant de faire naître des idées
innovantes. En ce sens, les cellules de valorisations diverses développées par
les organismes publics (organismes de recherche ou universités) n’ont que peu
d’impact, compte tenu de leurs pratiques visant à valoriser l’existant créé et
non de développer les conditions d’échanges permettant l’innovation. A la suite
de ces discussions, et aussi en passant en revue les domaines possibles de
protection et de détection, une personne s’est demandée s’il ne serait pas
possible d’appliquer ou de créer un système de protection contre les incendies
de forêt. Il est à noter ici, l’influence d’un prè-conditionnement mental : la
région Provence Alpes Côte d’Azurau cours de l’été est souvent confrontée à
de graves incendies de forêt ce qui a pour conséquence la dégradation de
l’environnement ainsi qu’un impact désastreux sur certaines activités
économiques, entre autre au niveau du tourisme. Ce pré-conditionnement a du
certainement jouer au niveau de la naissance de l’idée.

• De l’idée à la réalisation

A partir de cette idée qui est née dans la société SPS (Smart Packaging
Solution) qui est devenue ensuite par consensus maître d’œuvre du projet, des
compétences ont été recherchées dans le pôle, ces dernières conduisant ensuite
à la constitution du consortium réalisant le projet :

Smart Packaging Solutions (packaging, capteurs et production industrielle à


bas coût), Cryptiris (Développement de systèmes de communication RF
sécurisés), Université Paul Cézanne/ CNRS (Lab. IM2NP) (conception et
caractérisation optoélectronique des capteurs IR), Université de Provence /
CNRS (Lab. IUSTI) (Modélisation du feu, Optimisation de réseaux de capteurs
sur site), CEREN (validation expérimentale à différentes échelles et essais
(tunnel de feu et écobuages)), SDIS 13 (tests, essais, retour d’expérience sur
feux réels), Protection civile 06 (expertise institutionnelle et opérationnelle).

• Objectifs industriels du projet

Développer un système à bas coût permettant à distance et sur une grande


échelle de :

‐ Transmettre l’alerte en phase de prévention (dépassement de seuil de


température et d’hygrométrie) et en phase de crise (détection de feu)
‐ Détecter et localiser rapidement et précisément un départ de feu
‐ Prévoir l’arrivée d’un feu sur une zone sensible et anticiper son évolution
‐ Informer en continu sur l’intensité du feu et son évolution spatio-
temporelle
Un objectif concomitant étant aussi le développement d’un capteur COV
(Composés Organiques Volatils) afin de : détecter une augmentation locale de
COV ; intoxication, embrasement généralisé éclair ; signaler par alarme le seuil de
limite inférieur d’inflammabilité(LII).

15-6 – De la conception à la réalisation et à la commercialisation

Le projet FIRE est maintenant opérationnel. Il met en jeu la transmission par GPRS
à travers une Infrastructure Mobile Sécurisée (IMS), géolocalisation par GPS, prise
en compte du MNT (Modèle Numérique de Terrain), de la carte de végétation,
détermination des vents moyens, recueil et traitement de l'information.Il est
présenté au niveau commercial sous la forme de modules :

Cellule FIRE (20 ha) ou kit de base (<20ha). La densité des capteurs étant fonction
du niveau de risque incendie local.

Le déroulement général, de l’idée à la commercialisation :

Il est remarquable, dans ce projet, de revenir aux sources de la création des pôles de
compétitivité. En effet, il associe au départ des PMI et des PME, et il est né de la
convergence d’un ensemble de compétences présentes dans le pôle. Sur le plan des
recherches complémentaires qui ont été menées pour finaliser le produit, celles-ci
ont été de courte durée, focalisant simplement les compétences déjà présentes dans
un laboratoire universitaire sur un objectif précis. Le produit FIRE, qui est
opérationnel est l’exemple même de la création d’un produit à haute valeur ajoutée,
robuste et exportable dans le monde entier. Son temps de réalisation, relativement
court, est l’exemple même de ce qui doit être recherché dans un pôle. Certes, le
développement de technologies de bases, liées à des recherches de longue durée (de
l’ordre de cinq ans) doivent aussi faire partie des objectifs d’un pôle de compétence.
Mais, la contrepartie doit être la valorisation des compétences et des savoirs vers
des produits acceptés par le marché. C’est la définition même de l’innovation et de
la triple hélice : le gouvernement finance la recherche et la formation ce qui
développe des connaissances et des compétences, et à partir de celles-ci des
innovations peuvent se développer conduisant à des produits acceptés sur le marché
international. Ainsi la spirale vertueuse est réalisée et les synergies et le
développement induit par les pôles jouent à plein.

L'application a été présentée à l'international à travers des salons ou des contacts


« B to B » : l'Italie, le Chili, le Maroc, la Tunisie, la Grèce et les USA ont été
approchés où se sont rapprochés spontanément suite à des communications
internationales. L'intérêt de chaque pays est manifeste et important.

Le projet de mise en place d'un pilote en Région PACA, dans le cadre d'un
financement FEDER / Région devrait être soutenu par le Pôle SCS et serait un
élément déterminant et déclenchant pour la phase de commercialisation. Ce serait
aussi le rôle des Pôles de Compétitivité d'assurer, pour les projets exemplaires, une
vitrine technologique qui participerait ainsi au rayonnement international souhaité
par l'Etat.

Si nous reprenons un des aspects de l’étude réalisée par KPMG à propos des pôles
de compétitivité, on peut dire que le projet FIRE est exemplaire quand à la réponse
qu’il apporte aux différents critères sélectionnés par KPMG. La figure ci-dessous
extraite de l’étude, présente ces différents critères :

Tableau 15-1 – Extrait des six principaux constats – Analyse KPMG

15-7 Conclusion

Il est donc possible, si le pôle de compétitivité est bien architecturé au départ et si


les acteurs du pôle se rencontrent et échangent de créer à partir des compétences
existantes, des produits nouveaux nécessitant une mise au point avec un apport de
recherche limité. On retrouve bien un critère fondamental issu de l’étude de KPMG
(opus cité) : « Celle-ci (réussite du pôle) est incontestablement centrée sur des
résultats économiques : Chiffre d’affaires, marge et développement de nouveaux
marchés. Le bon sens ! » Ce sont ces applications qui « soudent » les acteurs et qui
vont sans doute constituer le socle à partir duquel d’autres projets communs
pourront se développer. L’idée de départ n’a pas été captée par un tiers. Elle a au
contraire été partagée, chacun apportant ses compétences dans la réalisation mais
surtout, un porteur de projet a été choisi d’un commun accord ce qui signifie que le
retour d’investissement éventuel pourra être partagé de manière équitable entre les
différents acteurs. En outre, une société a été créée pour commercialiser le « produit
fire », ce qui a bien conduit à une création d’emploi.
Notons aussi qu’il existe des méthodologies relativement simples permettant à
partir d’un groupe de compétences de décliner celles-ci en applications déjà
réalisées, ce qui va permettre de développer une base de réflexion propice à
l’innovation. L’utilisation dans ce cadre de la propriété industrielle et de l’APA
(Automatic Patnt Analysis) en est un exemple, divers travaux ont été publiés dans
ce cadre pour décrire à la fois les applications et les idées qui les sous-tendent[Dou
04], [DOU 07].

Il est donc évident que le fonctionnement des pôles doit non pas se focaliser
strictement sur les méthodologies existantes au niveau de l’organisation et de la
« pensée dominante ». Cette organisation doit être ouverte, laissant toute la place
possible à l’innovation et à l’échange, elle doit aussi faciliter la fluidité des contacts
et conforter l’éthique des échanges et des partages d’information spécialement dans
les pôles qui associent de grandes entreprises avec des PME et des PMI [CIW 09].

Bibliographie

[BOU 06] BOURGOGNE Pierre, StratinC, projet Européen . The StratinC project, European
Community (Intelligence and Innovative Cluster), f: http://www.competitivite.gouv.fr/spip.php?article25
Pierre Bourgogne - Conseil régional de Lorraine ,Place Gabriel Hocquard, BP 81004
57036 Metz Cedex 1 - France le 24, 10, 2008
[CHA 07] Selon une présentation réalisée par Mr Hamed Charai, réunion AMIE, Casablanca, 2007
[CIW 09] De nombreuses informations sont publiés sur le suejts et accessibles via le World Wide Web
Juin 2009 : http://www.ciworldwide.org
[DOU 07] DOU Henri, La Inteligencia Competitiva, hoy - Competitive Intelligence today
Conference Internationale, Competitive Intelligence, Madrid, University Carlos III, 28-29 November
2007 Texte intégral http://www.ciworldwide.org
[DOU 07] DOU Henri, MANULLANG Sri Damayanty, DOU Jean-Maire Jr, Competitive Intelligence
and Technology Watch for Industry Development, Editor departemen Perindustrian, Indonesia, 2007
[DOU 06] DOU Henri, Competitive Intelligence Accelerator of Cooperation
Intelligencia Economica defensa y seguridad - Que desafios por el siglo XXI - Ecole Militaire - Santiago
du Chili - Chili - 21 - 22 Novembre 2006 Texte intégral http://www.ciworldwide.org
[DOU 04] DOU Henri, Benchmarking R&D and companies through patent analysis using free databases
and special software: a tool to improve innovative thinking, World Patent Information, Volume 26, Issue
4 , December 2004, Pages 297-309
[GUS 09] Pour plus d’information sur le projet FIRE guy.gustini@orange.fr ainsi que sur le World
Wide Web Juin 2009 http://www.pole-scs.org/scs_project20146.fr.htm
[INT 07] Strategic Intelligence and Innovative Clusters – A Regional Policy Blueprint Highlighting the
use of Strategic Intelligence in Cluster policy. Interreg III C (European Community), 2008
[LEY 98] LEYDESDORFF Loet, ETZKOWITZ Henry,  The Triple Helix as a Model for Innovation
Studies, (Conference Report), Science & Public Policy Vol. 25(3) (1998) 195-203
Voir aussi Industry & Higher Education 12 (1998, nr. 4) 197-258,
[KPM 08] Pôles de Compétitivité en France :Prometteurs mais des défauts de jeunesse à corriger –
KPMG , à partir du World Wide Web Juin 2009
http://www.kpmg.fr/FR/Publication/Documents/Communications/EtudeKPMGPolesCompetitivite07.pdf
[REI 06] ERIKSON Per, Brics Workshop Centro Formativo Privinciale, Guiseppe Zanardelli, Azienda
speciale de la provincia de Brescia, Interreg III C, Aalborg 13th Feb 2006