CAPITULO 1.

- MODELO TRADICIONAL ADMINISTRACIN

DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de Recursos Humanos tiene como tarea integrar y coordinar
recursos organizacionales para alcanzar los objetivos; los recursos son medios
que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos:
bienes o servicios, utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales.
La administracin requiere varias especializaciones y cada recurso es una
especializacin; por lo tanto, las personas son un recurso, que forma parte de
todas las reas de una organizacin, administrar a las personas es la tarea que
existe en todas las reas y niveles de cualquier organizacin.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato (1999), el enfoque sistemtico en ARH
puede descomponerse en tres niveles de anlisis:
1. Nivel Social: La sociedad como macro sistemas, muestra la compleja e
interesante maraa organizacional y las de interacciones entre ellas.
2. Nivel de comportamiento organizacional: La organizacin como sistema.
3. Nivel de comportamiento individual: El individuo como microsistema.
Wright y Sherman citados en Bayo y Merino (2002) manifiestan que una de las
metas principales de la ARH es asegurarse que su estrategia est integrada con
las necesidades de la firma con la finalidad de ganar una ventaja competitiva. Por
su parte Koontz y Odonnell afirman que la administracin de recursos humanos
tiene como finalidad asegurar que las reglas se sigan y las rdenes se cumplen.
Dora Zegarra (1998), afirma que tiene como objetivo comprobar si todas las
funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas

establecidos para sugerir cambios y mejoras para un mejor cumplimiento de los

fines.
Los conceptos tradicionales de ARH, se basan en la concepcin de un hombre
como un sustituible engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de indispensable para lograr el xito
A lo largo de los aos, la Administracin de Recursos Humanos ha sufrido cambios
en la forma de disear y establecer cada uno de los sub-sistemas que la
conforman, considerando que el Recurso Humano es el recurso ms difcil de
administrar, ya que es el nico recurso con sentimientos, el enfoque que realiza
la Administracin de Recursos Humanos tradicional es desarrollar las actividades
para el cumplimiento del programa correspondiente y as, pueda ayudar al
cumplimiento de objetivos organizacionales y a la productividad de la empresa,
pero tiene muy poco impacto en el desarrollo personal, se ve a los empleados
como un recurso tangible y fcilmente sustituible.
En el origen de esta transfo1macin de la direccin de recursos humanos se
encuentra una serie de cambios sociales, econmicos y culturales. De hecho,
puede afirmarse que en la ltima dcada los cambios que ha sufrido la funcin de
personal han sido drsticos, diversos y rpidos (PIGORS y MYERS, 1986:
pg.5). Estos cambios responden a un proceso interactivo entre diversas
tendencias sociales que incluyen poblacin, economa, composicin de la fuerza
laboral, valores, tecnologa, entorno y derechos laborales.
En trminos operativos, la Administracin de Recursos Humanos se concibe como
una herramienta aplicable a todo tipo de empresa sin excepcin, y a su vez, se
define como el conjunto de actividades que tiene como base las fases del proceso
administrativo, que se aplica a las polticas y a las practicas que se requieren para
cumplir con los aspectos relativos al personal o al recurso humano, que competen
a un puesto de administracin que incluye reclutar, seleccionar, capacitar,
compensar, y evaluar (Dessler, 2002)

La administracin del personal supone una visin tradicional de la funcin de

personal cuya principal preocupacin se centra en el cumplimiento de la normativa
interna de la empresa y de la legislacin.
Es imprescindible entender que en la actualidad, se reconoce una evolucin de
los aspectos tericos a lo que compete la administracin de recursos humanos, a
continuacin se presenta lo que a juicio de los autores denota como las principales
variaciones conceptuales de administracin del recurso humano hacia la gestin
del talento humano.
Resulta interesante ver la evolucin que ha sufrido la visin del ser humano en los
ltimos aos, respecto a la importancia que los empleados poseen y el impacto
que pueden tener dentro de las organizaciones.
Ha sido complicado entender el papel de los empleados en la empresa, es decir,
que dentro de la constitucin y vida de una organizacin las personas son la
empresa y no en un sentido contrario, pese a ello existen organizaciones cuya
visin del ser humano dista en demasa de esta afirmacin y an conservan una
ptica de recurso hacia sus integrantes (Guizar, 2008).
Para hablar de evolucin, es necesario ver en retrospectiva y tratar de expresar en
algunas lneas los altibajos que ha tenido la ptica hacia el empleado.
La administracin de Recursos humanos ha pasado por tres Eras sumamente
importantes:1
Era de la Industrializacin Clsica:

Revolucin Industrial hasta 1950

Burocracia
Centralizacin de decisiones
Normas y reglamentos
Relaciones Industriales

1 Paola Andrea Santos Nez, taller 1, Administracin del Talento Humano,

pg.3

Era de la Industrializacin Neoclsica:

1950-1990
Teora del comportamiento
Teora de sistemas
Visin holstica
Administracin de RRHH

Era de la informacin:

1990-Hoy
Tecnologa de la informacin
Globalizacin
poca del conocimiento
Innovacin
Gestin del Talento Humano.

El anlisis marxista del sistema de produccin de la sociedad, la administracin

del personal de las empresas esta vista como una estructura jerrquica, cuyo
objetivo primordial es el control del trabajador (Edwards, 1979), todas las
actividades y tcnicas propias de la funcin de personal, incluyendo seleccin,
formacin, desarrollo y evaluacin, responden a ese objetivo bsico de control del
trabajador. De este modo ninguna persona dentro de la organizacin se escapa
del control, aunque el tipo de control varia en su forma de actuacin dependiendo
de la naturaleza del trabajo que se realiza. Ningn modelo posterior a la
organizacin cientfica del trabajo se diferencia en lo sustancial del taylorismo. Las
propuestas que surgen desde la Escuela de Relaciones Humanas o desde la
psicologa industrial y organizacional, escribe Braverman (1974: pg. 87)
sustentan la misma concepcin taylorista del trabajador como mquina
En este Modelo, no se definen las necesidades primordiales de capacitar a las
personas, por lo que generalmente la capacitacin otorgada a los empleados no
est acorde con los propsitos y objetivos de la organizacin. En ocasiones los
sistemas, mtodos y procedimientos empleados en las actividades cotidianas no

justifican la capacitacin del personal, considerando el aumento de los costos

operativos dirigidos a dicha actualizacin.
En lo que respecta a seleccin y capacitacin del personal, generalmente no se
utiliza un proceso detallado de seleccin, en donde es conveniente, primero,
analizar la necesidad que demanda la organizacin y definir qu caractersticas y
condiciones se debern satisfacer en el puesto, y as proceder a organizar el
proceso de seleccin de personal.
Las remuneraciones, estn basadas en la tabulacin de salarios por categora y a
la opinin personal del jefe inmediato, segn sea el caso.
Se carece de sensibilidad para personal con mayor capacitacin o personal que
demuestra mayor esfuerzo dirigido al beneficio de la empresa.
La comunicacin entre empleados es carente, individualizndola entre los niveles
jerrquicos por lo que no hay fluidez de informacin para el desarrollo de las
actividades correspondientes.
Al existir problemas relacionados con la rotacin del personal, estos, influyen
directamente en la motivacin del empleado y se obstaculiza el desarrollo
progresivo profesional, lo que significara para la empresa mayor beneficios a
largo plazo.
Por ejemplo; las empresas aun denominan rea de Recursos Humanos, cuando la
tienen, o en ocasiones es llevada a cabo por la secretaria, porque para la
organizacin, el personal que labora es eso, un recurso que recibe una
remuneracin por llevar a cabo un trabajo, en la industria se identifica el
significado de recurso humano, ya que por los procesos que llevan a cabo en lnea
los operarios se limitan a realizar tareas repetitivas que los limita a pensar, crear e
innovar.
En el sector calzado, con solo ver el producto se identifica que a esa fbrica le
hace falta innovacin, con diseos obsoletos, por lo que hace falta motivar,

capacitar e incentivar al rea de diseos y gerencia, para crear y satisfacer las

necesidades de los clientes.
Las organizaciones implican cada vez ms requerimientos muchos ms
complejos, aumentando la ocupacin del elemento Humano, las actividades que el
personal lleve a cabo son las que llevan al xito o al fracaso de una organizacin.
Para lograr resultados favorables, es necesario tomar en cuenta sus propios
recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas que disfrute la
organizacin y contribuir al logro de objetivos.

EDWARDS, R. ( 1979). Co111es1ed 1errain: 1he 1ra11sforma1ion of The

1rorkplace in the tlrentieth century.
Londres: Heinemann.

BRAVERMAN, H.A. (1974). Labor and monopoly capital: the degradation ofwork in
the twentieth century.
New York: Manthly Review Press.
Guzar, M.R., 2008 Desarrollo organizacional principios y aplicaciones. 3 ed., Mc
Graw Hill, Mxico. 405 pp.
Dessler, G. ,2002 Administracin de personal. 8 ed., Pearson, Mxico. 685 pp.
1. Chiavenato, I., Administracion de Recursos Humanos , 1999. Editorial
McGrawHill.
2. Bayo-Moriones, A., & de Cerio, J. M. D. (2002). Human resource
management, strategy and operational performance in the Spanish
manufacturing industry.M@ n@ gement, 5(3), 175-199.