CAPITULO 1

INTRODUCCION

Directivos y profesionales eficientes de todos los cam pos de la vida, ya sean

ejecutivos en los negocios, la adm inistracin, consultores, polticos o sindicalistas,
han llegado a ser hbiles en el arte de com prender las situaciones que estn in
tentando organizar o gestionar. E sta habilidad se desarrolla generalm ente com o un
proceso intuitivo, aprendido a travs de la experiencia y de la habilidad natural.
Aunque en ocasiones alguien pueda declarar que necesita com prender lo que est
pasando en X , el proceso de com prensin sucede en un nivel de subconsciencia.
Por esta razn se cree a m enudo que los directivos y solucionadores de problem as
han nacido m s que se han hecho y que tienen una especie de poder m gico para
com prender y dom inar las situaciones en que se encuentren.
U na m irada profunda al proceso em pleado encontrarem os, sin em bargo, que
esta especie de m stico poder est basado en la habilidad de desarrollar apreciacio
nes precisas de las situaciones. Los entendedores hbiles desarrollan la tcnica de
com prender situaciones con varios escenarios en la m ente y la de olvidar las accio
nes que propiciaron la com prensin obtenida.
Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente
los juicios, siem pre que sea posible, hasta que surge una visin m s com prensiva
de la situacin. Son conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen
a m enudo com o una. com prensin desde un nuevo ngulo de la situacin y que
una ancha y variada com prensin crearn una ancha y variada gam a de posibilida
des de accin.

Im genes de la O rganizacin

Por otra parte, los directivos y solucionadores de problem as m enos efectivos

tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de gol
pearse contra paredes que no pueden rodear sus acciones y sus com portam ientos
suelen ser rgidos, inflexibles y fuentes de conflictos. C uando surgen los problem as
y las diferencias de opinin no tienen, por lo general, alternativas, m artillean con
sus ideas una y otra vez con el m ism o argum ento hasta crear un consenso para con
vencer a los otros de com prar acciones segn su particular visin de la situacin.
Hay una especie de cercana relacin entre estos procesos de com prensin de
la vida y los procesos conocidos com o anlisis organizacional. El anlisis form al
y diagnosis de las organizaciones com o los procesos de com prensin siempre
se basan en aplicar alguna clase de teora a la situacin considerada. Las teoras
com o la com prensin son interpretaciones de la realidad. Teorizamos o com
prendem os situaciones de igual m odo que intentam os form ular imgenes y expli
caciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza fundam ental. Y un
anlisis efectivo com o la com prensin efectiva descansa en ser capaz de hacer
esto de m odo que se tom e en cuenta a las teoras o explicaciones rivales m s que
en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible.
Este libro explora y desarrolla el arte de com prender las organizaciones. P ri
mero, m ostrarem os cm o m uchas de nuestras ideas convencionales sobre organi
zacin y gestin estn construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto,
especialm ente m ecnicas y biolgicas. Segundo, explorarem os estas y un nm ero
de imgenes alternativas, tratan d o de m ostrar cm o podem os crear nuevos m odos
de pensar acerca de la organizacin. Tercero, tratarem os de ensear cm o este m
todo general de anlisis puede emplearse com o una herram ienta prctica para diag
nstico de problem as de organizacin y para la gestin y diseo de organizaciones
m s generales. Y cuarto, estudiarem os las im plicaciones surgidas con este tipo de
anlisis.

Introduccin

aserciones im plcitas o explcitas de A es (o es com o) B . C u ando decimos

ese hom bre es un len , em pleam os la im agen de un len para llam ar al atencin
de los aspectos leoninos de tal persona. La m etfora enm arca nuestra com prensin
de ese hom bre en concreto de un m odo distintivo aunque parcial.
U no de los aspectos m s interesantes de la m etfora descansa en el hecho de
que siem pre produce esta clase de discernim iento unilateral. En los m om entos cul
m inantes de ciertas interpretaciones tiende a forzar otras en el rol fundam ental.
As, al recalcar la atencin en los atrib u to s leoninos del valor, la fuerza y la feroci
dad de tal persona, la m etfora ignora el hecho de que la m ism a persona puede
ser a la vez un cobarde, un dem onio, un santo, un pelm azo o un recluso. N uestra
habilidad de conseguir una com prensin de tal persona depende de la habilidad
para ver los diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un m odo com ple
m entario o incluso paradjico.
Es fcil de ver cm o esta clase de pensam iento tiene im portancia para com
prender la organizacin y la gestin. Las organizaciones son un fenm eno com ple
jo y paradjico que puede com prenderse de m uchas m aneras diferentes. M uchas
de nuestras ideas dadas por supuesto sobre la organizacin son metafricas aunque
pudiram os no reconocerlas com o tales. Por ejem plo, hablam os frecuentem ente de
las organizaciones com o si fuesen m quinas diseadas para conseguir determ ina
dos objetivos y que operen fluida y eficientem ente. Y com o resultado de esta clase
de pensam iento a m enudo intentam os organizaras y gestionarlas de un m odo mecanicista, forzando sus otras cualidades.
Por utilizar diferentes m etforas para com prender el com plejo y paradjico
carcter de la vida organizacional, serem os capaces de disear y gestionar organi
zaciones de un m odo que no haba sido pensado antes. Los siguientes captulos
ilustrarn cm o puede hacerse esto explorando las im plicaciones de las diferentes
m etforas sobre el pensam iento acerca de la naturaleza de la organizacin. M ien
tras algunas de las m etforas tocan los m odos fam iliares del pensam iento, otras
desarrollan discernim ientos y perspectivas que aparecern com o nuevas.

La prem isa bsica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras

teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en m etforas que nos lle
van a ver y com prender las organizaciones en un m odo distinto aunque parcial.
Las m etforas se em plean norm alm ente com o un recurso para embellecer el dis
curso, pero su im portancia va m ucho ms all. El em pleo de la m etfora im plica
un m odo de p ensar y un m odo de ver que traspasa el cm o com prendem os
nuestro m undo en general. Por ejem plo, la investigacin sobre una am plia varie
dad de cam pos ha dem ostrado que la m etfora ejerce una influencia form ativa en
la ciencia, en nuestro lenguaje, en com o pensam os y en com o nos expresam os a
los dems.

As, el C aptulo 2 exam ina la im agen de las organizaciones com o m quinas

e ilustra com o este estilo de pensam iento sostiene el desarrollo de la organizacin
burocrtica. C uando los directivos piensan en las organizaciones com o m quinas,
tienden a gestionarlas y disearlas com o m quinas construidas con elem entos de
relojera, donde cada parte tiene definido claram ente su rol dentro de la funcin
del conjunto.

Em pleam os la m etfora siempre que intentam os com prender un elem ento de

experiencia en trm inos de otro. As, los procesos de m etforas pasan a travs de

Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al m ism o
tiem po en otros casos puede conducir a resultados infortunados. U no de los pro-

Im genes de la O rganizacin

blemas bsicos de la m oderna gestin es que el m odo de pensar m ecanicista est

arraigado en nuestra concepcin diaria de la organizacin y que es muy difcil o r
ganizar de cualquier otro m odo. Para dem ostrar esto, el captulo nos ayuda a ser
ms abiertos con otros m odos de pensam iento.
El C aptulo 3 examina la idea de que las organizaciones son com o organis
mos. Esta m etfora popular centra su atencin en la com prensin y gestin de las
necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegar a ver
los diferentes tipos de organizaciones com o pertenecientes a diferentes especies, de
las cuales el tipo burocrtico es una de ellas. Se ver que las diferentes especies
estn adaptadas para resolver con las exigencias de los diferentes entornos y sere
mos capaces de desarrollar interesantes teoras acerca de las relaciones entre la o r
ganizacin y su entorno. Seremos anim ados a com prender cm o las organizacio
nes nacen, crecen, se desarrollan, declinan y m ueren, y cm o se ad aptan a los en
tornos variables o cam biantes. Tambin se considerarn las relaciones entre las es
pecies y los m odelos o patrones de evolucin encontrados en la ecologa interorganizacional. C om o en el caso de la m etfora m ecanicista, este tipo de im agen con
duce a ver y com prender las organizaciones desde una perspectiva nica que ha
contribuido grandem ente a la teora de la m oderna direccin.
En el C aptulo 4 nos dedicarem os a otra m etfora. Qu tal si vemos a las o r
ganizaciones com o cerebros? Qu tal si intentam os disearlas com o cerebros? La
m etfora dirige su atencin a la im portancia del proceso de la inform acin, al apren
dizaje y a la inteligencia y proporciona un m arco de referencia para com prender
y evaluar la m oderna direccin en tales trm inos. Y ap u n ta un conjunto de princi
pios para optim izar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigacin
sobre el cerebro se han em pleado m uchas m etforas para com prenderlo, y en este
captulo se van a explorar dos de ellas. La prim era trata del cerebro com o un tipo
de com putador de proceso de la inform acin; la segunda, com o si fuese un hologram a. Estas imgenes, especialm ente la segunda, afloran im portantes principios
de a u to organizacin para el diseo de las organizaciones donde se requiere un
alto grado de flexibilidad e innovacin.
El C aptulo 5 explora la idea de las organizaciones com o culturas. La organi
zacin se ve ahora com o la residencia de las ideas, los valores, las norm as, los ri
tuales y las creencias que sostienen las organizaciones com o realidades sociales. Este
enfoque (que ha recibido una atencin creciente en los ltim os aos por los investi
gadores de las culturas corporativa y colectiva) nos ofrece otra form a de direccin
y diseo de las organizaciones: a travs de los valores, de las creencias y otros m o
delos de significados com partidos que guan la vida organizacional.
En el C aptulo 6 se utilizar la m etfora poltica para enfocar los diferentes
conjuntos de intereses, de conflictos v H e ii ip u o q n n t p n p i a l p c n n p
rifin n r 'iT i loo o

Introduccin

tividades organizacionales. El captulo m uestra las organizaciones com o sistemas

de gobierno que m arcan principios para legitim ar diferentes tipos de reglam enta
ciones: y tam bin los detallados factores que conform a la poltica de la vida orga
nizacional.
En el C aptulo 7 centram os la atencin hacia una m etfora m s abstracta: la
idea de que las organizaciones son prisiones psquicas donde las personas estn
atrapadas por sus propios pensam ientos, ideas y creencias o po r preocupaciones
originadas en la parte inconsciente de la mente. Podra ser que nuestros m odos
favoritos de organizacin m anifiesten una inconsciente m ana por el control? O
una form a de sexualidad reprim ida? O un tem or a la m uerte? O un deseo de m i
nim izar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? Podra ser que nuestras
form as de organizar las diseem os para protegernos de nosotros m ism os? Podra
ser que estem os prisioneros de nuestros pensam ientos, confinados y controlados
por nuestro m odo de pensar? Podra ser que estem os prisioneros de ideologas
que nos confinan a un m odo de vida alienante? La im agen de una prisin psquica
nos invita a exam inar la vida organizacional para ver si estam os atrapados (y de
qu form a) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin.
H acindolo, la m etfora ofrece m uchas e im portantes perspectivas sobre los aspec
tos ideolgicos y psicodinm icos de la organizacin.
El C aptulo 8 investiga o tra m etfora que requiere un giro de nuestra im agina
cin. Esta vez estam os invitados a com prender la organizacin com o un flujo de
cam bio y transform acin. El secreto de la com prensin de la organizacin, desde
esta perspectiva, descansa en la com prensin de la lgica del cam bio que conform a
la vida social. El captulo exam ina tres lgicas diferentes. U na pone un especial
nfasis en cm o las organizaciones son sistem as a u to productores que se crean
ellos mism os segn su propia im agen. O tra recalca cm o las organizaciones son
el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback) positivas y nega
tivas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la lgica dia
lctica por la que cada fenm eno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas ofre
cidas pueden ayudarnos a com prender y gestionar los cam bios organizacionales
y a entender las fuerzas que conform an la naturaleza de la organizacin a un nivel
social.
El C aptulo 9 explora la idea de que las organizaciones son instrum entos de
dom inacin. El foco aqu est en los potenciales aspectos de explotacin de las o r
ganizaciones. El captulo m uestra cm o norm alm ente las organizaciones utilizan
a sus em pleados y los bienes nacionales y m undiales para conseguir sus propios
fines, y cm o la esencia de la organizacin descansa en un proceso de dom inacin
donde ciertas personas im ponen su voluntad sobre otras. U na am pliacin de la m e

Im genes de la O rganizacin

a com prender los aspectos de la m oderna organizacin que han radicalizado las
relaciones em presarios trabajadores en todas las partes del m undo. Esta m etfo
ra es particularm ente til para la com prensin de las organizaciones desde la pers
pectiva de los grupos de explotacin y para entender cm o las acciones que son
racionales desde un punto de vista pueden prom over explotacin desde otros.
C ada uno de los captulos explora una forma de pensamiento sobre la organi
zacin, para utilizar las ideas y conceptos as generados, para com prender las o r
ganizaciones en un sentido especfico. El C aptulo 10 m uestra cm o puede hacerse
esto a travs del anlisis de un caso prctico. El captulo desarrolla una doble for
m ulacin que em plea todas las perspectivas generadas por las diferentes m etforas
para producir el estudio de diagnstico de la situacin a ser analizada y despus
la evaluacin crtica. De este m odo la idea general del entendim iento de la organi
zacin se desarrolla com o un m todo concreto de anlisis que perm ite explorar y
tratar con la com plejidad de la vida organizacional de una form a prctica.
Finalm ente, el C aptulo 11 se centra en la posibilidad de desarrollar una for
m ulacin organizacional construida sobre el potencial de ideas y anlisis presenta
dos en los captulos anteriores.
Al final del libro aparecen las notas bibliogrficas correspondientes a cada ca
ptulo, que perm itirn al lector proseguir los puntos de inters con mayor pro fu n
didad.
En resum en, el libro se presenta com o un tratado de pensam iento m etafrico
que contribuye al anlisis, terico y prctico, de la organizacin. Frecuentem ente,
las discusiones van ms all de los confines de la teora organizacional, ya que las
m etforas y las ideas generales consideradas proceden de diversas fuentes; en un
captulo se trata de biologa y en otro de psicoanlisis, o de holografa, o de pensa
m iento poltico. En cada caso el captulo explora la naturaleza de la m etfora que
est siendo considerada y despus se centra en una aplicacin concreta para la com
prensin de la prctica organizacional y, finalm ente, tratar de las ventajas y lim ita
ciones de la perspectiva creada.
Las m etforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un am plio abanico
de ideas y perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. Es
im portante com prender que el m odo de anlisis aqu desarrollado descansa en un
modo de pensar ms que en una aplicacin m ecnica de un conjunto de reglas.
M ientras el libro se centra en unas m etforas claves que tienen relevancia para la
com prensin de un am plio rango de situaciones organizacionales, hay otras m et
foras que producen sus propias perspectivas. Un anlisis organizacional efectivo
debe estar siem ore abiertn a tale

Introduccin

Vivimos en un m undo en creciente com plejidad. Infortunadam ente, nuestros

estilos de pensam iento raram ente coinciden con tal com plejidad. A m enudo nos
acabam os persuadiendo que cualquier cosa es m s simple de lo que verdaderam en
te es y presum iendo de que la com plejidad no existe realmente. Esto es evidente
en la m oda dom inante de aproxim acin al analisis y a la resolucin de problem as
o rg an izacio n ales, interesadas m s en un tipo de solucin concreta o un conjunto
de tcnicas que rpidam ente dan paso a otras nuevas.
La form ulacin del anlisis organizacional desarrollado en este libro se pre
senta contra la tendencia general, en la creencia de que la organizacin es general
m ente com pleja, am bigua y paradjica. El reto real es aprender a tratar con esta
com plejidad. El m todo de anlisis ofrecido aqu seala el cam ino por donde he
mos de em pezar a afro n tar este desafo confiando en la ventaja m s valiosa de que
disponem os: nuestra capacidad del pensam iento crtico. C on el em pleo de las m e
tforas lo que es bsico y usual en nuestra form a de pensar tenem os, creo, un
m edio de m ejorar nuestra capacidad de pensam iento creativo y disciplinado, de un
m odo que nos perm ita tratar desde todos los ngulos el carcter de la vida organi
zacional. H acindolo, creo que encontrarem os nuevas form as de organizar y nue
vos m todos de form ulacin y resolucin de los problem as organizacionales.

CAPITULO 5

LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL:

Las organizaciones como culturas

Desde el ascenso de Japn com o una gran potencia industrial, los tericos de
la organizacin han sido conscientes de la relacin entre cultura y direccin. D u
rante los aos sesenta la confianza y el im pacto del tipo de direccin y la industria
am ericana eran suprem os. G radualm ente y cada vez con m s fuerza, a lo largo de
esos aos sesenta los productos japoneses (autom viles y electrodom sticos) em
piezan a cam biar aquella idea. Japn com ienza a m andar en los m ercados interna
cionales estableciendo una slida reputacin: calidad, fiabilidad, valor y servicio.
Sin apenas recursos m ateriales, sin fuentes energticas y con m s de ciento diez m i
llones de habitantes apiados en cuatro islas m ontaosas, Jap n ha conseguido
la mayor tasa de desarrollo, el nivel ms bajo de desem pleo, y una de las ms gran
des y fructferas organizaciones y una poblacin laboral de las m ejores pagadas
del m undo. Pasadas las cenizas de la Segunda G uerra M undial el pas construy
un im perio industrial no superado por nadie.
M ientras distintos tericos discuten sobre las razones de esta transform acin,
m uchos estn de acuerdo en que las culturas y m odo de vida de este m isterioso
pas oriental han jugado el papel principal. El cam biante equilibrio de la energa
m undial relacionado-con la crisis del petrleo de 1973 y la O P E P por una parte
y la organizacin de grandes empresas m ultinacionales han contribuido al aum en
to del inters por com prender la relacin entre la cultura y las organizaciones.

Im genes de la O rganizacin

CULTURA Y ORGANIZACION
Pero qu es el fenm eno que llam anos cultura ? La palabra se deriva m e
tafricam ente de la idea de cultivo , el proceso de cuidar y desarrollar la tierra.
C uando hablam os de cultura nos estam os refiriendo a los m odelos de desarrollo
reflejados en un sistema de sociedad com puesto de conocim ientos, ideologas, va
lores, leyes y un ritual diario. La palabra se utiliza frecuentem ente para referirse
al grado de refinam iento evidente de tal sistema de creencias y prcticas. Am bos
usos se derivan de las observaciones decim onnicas de las sociedades prim itivas,
conviviendo en la idea que diferentes sociedades m anifiestan diferentes niveles y
patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin em bargo, el concepto de cultura no
conlleva necesariam ente esta anticuada postura, siendo ms general el significado
que diferentes grupos de personas tienen diferentes m odos de vida.
C uando hablam os de sociedad usam os una antigua m etfora agrcola para lla
m ar la atencin sobre unos aspectos especficos del desarrollo social; y esta m et
fora tiene una considerable relevancia en nuestra com prensin de las organizaciones.
En este capitulo explorarem os: prim ero, la idea de que la organizacin en s
m ism a es un fenm eno cultural que vara segn el estado de desarrollo de la socie
dad; segundo, nos centrarem os en que la cultura vara de una sociedad a otra y
veremos cm o esto nos ayuda a com prender las variaciones de las organizaciones
entre las naciones; tercero, explorarem os los patrones de las culturas y subculturas
colectivas. Despus veremos detalladam ente cm o los m odelos de cultura se crean
y sustentan y cm o las organizaciones son constructoras de realidades sociales.

L a c r e a c i n

de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

IT

tura totalm ente distinta cuando se com para con otras sociedades m s tradiciona
les.
A ntroplogos y socilogos han estudiado concienzudam ente estas diferencias,
por ejem plo en las sociedades donde la casa es la unidad econm ica bsica y p ro
ductiva (ms que una organizacin) encontrarem os que el trabajo tiene un signifi
cado diferente y, por lo general, ocupa m ucho m enos del tiem po de una persona.
Las distinciones que se sacan entre significado y fin , entre actividad ocupacional y econom a general y organizacin social , tienden a ser ms imprecisas
y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivos. El socilogo francs Emile
Durkheim ha dem ostrado que el desarrollo de las sociedades de la organizacin
va acom paado de la desintegracin de los m odelos tradicionales del orden social,
ideales com unes, credos y valores y dan m odelos m s fragm entados de creencias
y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin
del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problem as de integra
cin o ms exactam ente descrita com o un problem a de la cultura de la gestin .
Ha habido que encontrar cam inos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los go
biernos, la religin, los m edios de com unicacin y otras instituciones relativas a
la conform acin de las opiniones y creencias juegan un im portantsim o papel en
este proceso.
En cierto sentido podem os as decir que la gente que trabaja en fbricas y ofi
cinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, Pars, Tokio y Toronto pertenecen a la misma
cultura industrial y que todos son miembros de las sociedades de la organizacin .
Sus experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativam ente diferentes de aque
llas cuyos individuos viven en unas sociedades m s tradicionales dom inadas por
los sistemas de produccin dom stica.

LA ORGANIZACION COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en
una sociedad de la organizacin . Tanto en Jap n , A lem ania, Hong-Kong, In
glaterra, Rusia, EE.UU, C anad y otros pases industrializados, las grandes orga
nizaciones probablem ente influyen de un m odo alineante que si viviram os en una
rem ota tribu en las junglas de Am rica del Sur. Esto es com pletam ente obvio, pero
m uchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejem
plo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos concep
tos de trabajo y del ocio? Siguen rgidas rutinas cinco o seis das a la sem ana, viven
en un lugar y trabajan en otro, visten uniform em ente, defienden la autoridad y con
sumen m ucho tiem po en el m ism o sitio realizando un conjunto repetitivo de activi
dades. Para un extranjero la vida diaria en una sociedad de la organizacin es un
peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que la identifican com o una cul

A unque consideram os la rutina de la vida organizada slo com o eso, rutina,

ella descansa realm ente en num erosas habilidades distintas. D arem os por sentado
que el tra b a ja d o r de una fbrica o de una oficina, com o m iem bro de una sociedad
de organizacin, necesita un conocim iento prctico y profundo.
Por estas razones algunos socilogos creen que es m s til generalm ente h a
blar sobre la cultura de la sociedad industrial m ejor que de sociedades industriales,
ya que las cosas com unes ms im portantes se enm ascaran con las diferencias entre
nacionalidades Las mayores sim ilitudes y divergencias culturales en el m undo de
hoy son, con m ucho, las profesionales m s que las nacionales; as os trabajadores
de una fbrica, porteros, funcionarios, banqueros, dependientes, agricultores, tie
nen afinidades ms profundas que las derivadas de pertenecer a la m ism a nacin.

Im g e n e s d e la O rg a n iza ci n

A, la realidad social: las organizaciones com o culturas

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103

O R G A N IZA C IO N Y C O N TE X TO CU LTU R A L
Sin embargo, aunque todas las sociedades m odernas com parten m uchos ele
m entos com unes, sera un error desechar las diferencias culturales intranacionales
por considerarlas poco im portantes. El curso de la historia ha forzado m uchas m o
dificaciones en las caractersticas sociales nacionales en los puntos de vista sobre
el significado de la vida, en los estilos y filosofas de la organizacin y de la direc
cin. El reciente xito del Japn, el declinar industrial de G ran Bretaa, la fama
de las empresas am ericanas y las caractersticas distintivas de m uchas otras socie
dades de la organizacin, estn todas crucialm ente enclavados con el contexto cul
tural en los que se han desarrollado. Por ejem plo, exam inem os el concepto japons
del trabajo y las relaciones entre el em pleo y la em presa. E ncontrarem os que son
muy diferentes de los que im peran en Occidente; la em presa se ve com o una colec
tividad a la que los em pleados pertenecen m s que nicam ente un sitio donde hay
individuos aislados trabajando. El espritu de colaboracin de com unidad im preg
na la experiencia laboral, se le concede gran im portancia a la interdependencia, in
tereses com partidos y la ayuda m utua. Los em pleados hacen frecuentem ente com
prom isos de p o r vida con su em presa a la que consideran com o una extensin de
su familia. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altam ente
tradicional y deferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de
la corporacin y de la nacin. Por ejem plo, los principios que configuran a
MATSUSHITA, una de las empresas m s grandes y prsperas, son los que se ven en
el C uadro 5.1.
M urray Sayle, un australiano experto en tem as japoneses, ha sugerido una fas
cinante teora sobre los factores histricos que conform an esta solidaridad. Cree
que la em presa japonesa com bina los valores culturales del cam po de arroz con
el espritu de servicio del samurai. M ientras lo prim ero es esencial para com pren
der la solidaridad en la fbrica, lo segundo a n a m uchas de las caractersticas de
direccin y el m odelo de relaciones interem presariales que ha ju g ad o un papel tan
crucial en el xito econm ico japons.
El cultivo del arroz en Jap n ha sido siempre una actividad precaria debido
a la escasez de tierra y a la cortedad de la estacin del cultivo. Volviendo atrs,
el proceso de crear una civilizacin sobre este cultivo parece ser un prototipo de
la habilidad jap o n esa de realizar proyectos que parecen imposibles, pero, sobre to
do, el cultivo tradicional de arroz es una actividad cooperativa.
C om o deca Sayle, nc hay nadie ms solitario, independiente y em prendedor
que un cultivador de arroz. El proceso de cultivo necesita cuadrillas intensivas, ago
tadoras, en las tareas de plantar, transplantar y recolectar. Todos esperan que cada
uno d lo m ejor de su habilidad para asegurar que el rendim iento colectivo sea tan
bueno com o pueda ser; si una fam ilia falla y no consigue m antener la irrigacin

p r in c ip io s bsicos de los negocios

Para reconocer nuestra responsabilidad c om o industriales, para fom entar el progreso, pa
ra promover el bienestar de la sociedad y para dedicarnos al com pleto desarrollo de la cultura
hum ana.

C r e d o de los empleados
El progreso y el desarrollo slo pueden conseguirse a travs de la com binacin de esfuer
zos y cooperacin de todos y cada uno de los m iem bros de nuestra C om paa. C ada uno de
nosotros, por tanto, tendr esta idea constantemente en su pensamiento, as com o la de que
nos dedicaremos al continuo engrandecim iento de nuestra C om paa.

Los siete valores espirituales

1. Servicio a la N acin a travs de la industria.
2. Lealtad.
3. A rm o n a y cooperacin.
4. Voluntad por mejorar.
5. C ortesa y humildad.
6. Adaptacin y asim ilacin.
7. Gratitud.
Estos valores, directamente al corazn, proporcionan una fbrica espiritual de gran resis
tencia. Fomentan las esperanzas consistentes de los trabajadores disem inados de uno a otro
continente. Permiten a una empresa, altamente com pleja y descentralizada, evocar una enor
me continuidad aunque otras guas mas operativas hayan cado.
Parece tonto para los occidentales dice un alto ejecu tivo , pero todas las maanas
a las ocho, a lo largo y ancho de Japn, hay 87.000 em pleados recitando el cd ig o de valores
y cantando juntos. Somos com o una gran com unidad .

CUADRO 5.1. Filosofa colectiva de la compaa Matsushita Electric Company.

F U E N T E : Pascale y Ath os (1981:75-76, 73). Reimpreso con autorizacin.

de una parcela, todo el sistema se resiente. C uando la cosecha falla, lo que a m enu
do sucede debido a las desastrosas condiciones clim atolgicas, el grupo entero e ,
castigado, no hay ganadores ni perdedores individuales. En tales circunstancias,
la conformidad y la tradicin prim an sobre el oportunism o y la individualidad. El res
peto y la dependencia desde y hacia los dems es una cuestin principal en el m odo de
vida japons. Esta cultura del arroz es la que ahora vemos en las fbricas japonesas.
Los cultivadores de arroz en Japn siem pre han sido com placientes en com partir
su cosecha con los que han participado en su elaboracin. Tal es el caso de la relacin
con los sam urais, los hom bres para servir , quienes dependen de los agricultores
para subsistir jugaron un im portante papel en la historia m ilitar del Jap n , y ahora
paralelam ente en los clanes de direccin o lites que hay en la sociedad ja p o n e
sa. La proteccin a un em pleado, las ayudas entre ellos y la aceptacin de un pues
to en el conjunto del sistema son las caractersticas dom inantes. El afn de servicio
se entiende entre la organizacin y el resto de la sociedad, tal com o se refleja en
el cdigo de valores de la M atsushita. Es igualm ente crucial para explicar las cerra
das y las colaboradoras relaciones entre el sistem a bancario y la industria ja p o n e
sa. En contraste con Occidente, donde los banqueros tienden a actuar independien
tem ente com o jueces y controladores de las asociaciones inversoras, en Japn asu
men la responsabilidad de ayudarlas cuando y donde lo necesitan.
Con tran capacidad de tom ar prestado y a d a p ta r lo de todos, prim ero de C hi
na y despus de Occidente, la cultura del arroz y el sam urai se han m ezclado para
crear una form a de organizacin social jerrquica y arm nica dentro del contexto
m oderno e industrial. Los escalones de la alta direccin siguen siendo elitistas y
m eritocrticos com o lo han sido durante siglos. Los trabajadores contribuyen en
la realizacin de los objetivos m ateriales de sus superiores a la vez que defienden
la autoridad de estos, porque siem pre han sido as las relaciones tradicionales entre
los trabajadores y los sam urais. No sorprende por tan to que m ucha gente est pre
parada para cantar el him no de la com paa o a dedicar su vida a la gran familia
de la empresa.
El sistema de organizacin es ms feudal que m oderno y desde fuera se ve
un tanto opresivo, especialm ente en la m ovilidad entre categoras que es altam ente
restringida, siendo determ inada para cada individuo desde una edad muy tem pra
na. Sin embargo, es im portante poner de m anifiesto que esta clase de sum isin y
deferencia de autoridad encontrada en Japn no es necesariam ente una experien
cia degradante. La jerarqua en las em presas japonesas es tanto un sistema de ser
vicio m utuo com o un control de arriba abajo. C om o Robert Dore, un conocido
com entarista de la sociedad japonesa, ha hecho que ven una relacin muy diferen
te entre subordinacin y am or propio en Japn. En m uchos pases occiden
tales la cultura individualista conduce a buscar y ganar la propia dignidad com pi
tiendo con los dem s y contra el sistem a para resaltar nuestra unicidad y distin-

tividad. Por otro lado, en Japn las condiciones culturales perm iten a los trabaja
dores conseguir su propia dignidad a travs del servicio con el sistema , aunue haya m uchos aspectos del sistema m uy poco gratos. En este sentido, el espritu
del samurai im pregna la totalidad de la cultura.
Algunos aspectos de la experiencia del trabajo no gratos en las em presas ja p o
nesas ha sido m s o m enos ignorado. D eslum brante xito tienen las historias que
cuentan com o llega el japons al trabajo el prim ero y se va el ltim o, o cm o de
rrocha la eficiencia a travs de las actividades voluntarias del crculo de calidad ,
o como el tra b a ja d o r de la casa H o n d a que pone en m archa el lim pia parabrisas
de su coche cada vez que ve pasar otro coche H onda cam ino de casa todas las tar
des. M ucha m enos atencin se dedica al disgusto de m uchos trabajadores que no
aceptan las cargas de la vida de la fbrica. A este respecto, en cuanto al trabajo
en la factora Toyota, el periodista Satoshi Kam ata nos ayuda a tener un ligero equi
librio, aunque quizs sea un caso atpico dentro de la industria japonesa, nos muestra
como la im parable m archa hacia el xito en los prim eros aos sesenta estuvo acom
paada de una gran penuria de los trabajadores, en especial los que trasladaron
forzosam ente a cientos de kilm etros lejos de su fam ilia en cam pam entos al estilo
policial. Si por una parte en el trabajo reinaba el genuino espritu de cooperacin
caracterstico del cam po de arroz,* po r o tra parte se distingua po r presiones cons
tantes a los trabajadores para conseguir los objetivos propuestos y cum plir los va
lores y norm as requeridos. El ejercicio de la autoridad po r parte de la com paa
tanto en form a de traslados arbitrarios de un lugar de trabajo a otro, requerim ien
tos para hacer trabajos extra y prolongacin obligada de la jo rn a d a laboral fue a
m enudo resentida aunque aceptada com o una norm a o m ala pasada del destino.
El relato de K am ata sugiere que la vida cotidiana en la fbrica jap o n esa era, al
menos tan penosa com o en las fbricas occidentales. La diferencia radica en que
el japons lo pas con una gran capacidad para poner al mal tiem po buena cara.
A lgunos directivos japoneses tienden a ignorar las consecuencias histricoculturales que perm itieron al Jap n prosperar com o lo ha hecho, tendiendo a sobrestim ar la facilidad con la que tcnicas y m todos pueden trasplantarse de un
contexto a otro, pero es precisam ente el contexto el que m arca la diferencia entre
el xito y el fracaso. C on tin u an d o el debate m anteniendo los m ritos del sistema
japons para algunos autores se ofrece un m odelo para el m undo entero y para
otros representa los restos de un sistema feudal al borde de la transform acin m u
cho ms em parejada con Occidente que con los valores del sam urai y los arrozales.
N uestra exposicin sobre el Jap n ha sido slo a efectos ilustrativos. El punto
de inters es que la cultura, ya sea japonesa, rabe, britnica, canadiense, china,
francesa o am ericana, conform a el carcter de la organizacin. A s, en G ran Bre
taa, generaciones de cam bios sociales y conflictos de clases han perpetuado divi-

im gen es de la O rgan izado

El antagonismo que frecuentemente corre en el mundo del trabajo britnico est gentil
y claramente ilustrado en la siguiente historia ofrecida por Charles Handy:
CUANDO LA TITA VIENE A CENAR
Mi ta poltica tiene un esplndido carcter aunque vive en el tiempo pasado. Su padre
nunca trabaj, ni el padre de su padre, no, por supuesto; ella tampoco ha ganado un penique
en su vida. Su capital trabaj para ellos y ellos administran su capital. El trabajo se ha hecho
para los trabajadores. Ella ve a los gobiernos actuales como insanamente perjudiciales contra
su capital, a los trabajadores como vagos y glotones y a los funcionarios como incompetentes.
Slo piensa que el mundo es una porquera y ella cada da es ms pobre.
Tony es un amigo mo del trabajo. Su padre fue cartero y l ha empezado de delineante
en una gran empresa. Ha crecido en la creencia de que el capital heredado es una equivocacin
social y nunca se ha juntado con alguien que no haya trabajado en su vida.
Viene, cuando quiere, a comer a mi casa. Mi ta le pregunta qu ha hecho y l responde
que ha estado en una reunin de la junta directiva del sindicato. Tita nunca ha hablado con
alguien que haya sido miembro de un sindicato.
Cielo santo, cmo puedes ser eso? dijo.
Es bueno -respondi Tony- para proteger sus bienes.
Qu bienes? Qu tonteras ests diciendo? Si la gente como t gastase ms tiempo en
su trabajo y menos cuidando nuestros intereses, este pas no estara en la presente miseria.
Usted no gasta tiempo dijo Tony cuidando sus bienes?
Por supuesto que s, slo que yo creo bienes. Yo proporciono el dinero necesario para
que la gente como t pueda vivir.
Yo proporciono el trabajo que mantiene su dinero vivo, aunque el por qu trabajo para
preservar el capital de los ricos a los que nunca trato, es algo que me tiene desconcertado.
Jovencito, hablas como un comunista aunque te vistas respetablemente. Sabes de lo que
ests hablando?
No se tiene que ser comunista para cuestionar la legitimidad de los bienes heredados.
Mi ta se volvi hacia m y dijo:
Ves por qu detesto este pas?
Cada uno consideraba al otro como representante de una detestable especie. Dada su opo
sicin y convencidos hasta la mdula no hay dilogo posible, solamente un intercambio de fra
ses hechas. Esto es una muestra de que lo que se dice en las mesas de negociaciones; lo mismo
que se dijo en la cena.

CUADRO 5.2. Actitudes antagonistas en el mundo del trabajo.

FUENTE: C. Handy, GODS OF MANAGEMENT, Souvenir Books o f London, 1978, pp. 161-162.

de la realidad social: las organizaciones como c u l t u r a s ___________________

La creacin_________ ______________________ :------------ -------- --------------------------

siones antagonistas en el m undo del trabajo cuya reconciliacin no se ve llegar. En

contraste con el trabajador japons, el trabajador ingls de una fbrica se define
a s mismo en oposicin a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasa
dos de la m ism a form a en que le est explotando a l. La lite directiva a m enudo
asume el derecho bsico de m andar a los trabajadores porque tienen el deber de
obedecer (C uadro 5.2.). D onde dom in la tica laboral protestante que rein en
la Inglaterra V ictoriana, todava hoy ejerce gran influencia, tendiendo las relacio
nes laborales a ser paternalistas y com placientes, com o en aquellas factoras ja p o
nesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.
Si volvemos a los EE.UU. para ilustrar cm o la cultura conform a la direccin,
la tica del individualism o com petitivo es probablem ente la m s claram ente dom i
nante. M uchas empresas am ericanas y sus em pleados estn preocupados por ser
vencedores y por la necesidad de recom pensar el xito y castigar el fracaso. C on
siderando esto, resulta muy significativo que Ezra Vogel, experto americano en asun
tos japoneses, donde coloca el reto japons dentro del m odo de vida am ericano
al titular su libro Japn com o N m ero U no . Desde la perspectiva am ericana,
los rendim ientos industriales y econmicos se tom an com o una especie de juego
y la orientacin general de m uchas organizaciones es participar en el juego donde
vale todo: conjunto de objetivos m edios, recom pensas abundantes o la prdida to
tal.
En un ensayo escrito al principio de los aos cuarenta a propsito de la moral
y el carcter nacional, el antroplogo Gregory Bateson llam la atencin sobre las
diferencias existentes entre relaciones padre/hijo en Norteam rica, Inglaterra y otras
partes notando que la prctica am ericana de estim ular el com portam iento fanfa
rrn y exhibicionista por parte de los nios evitan en el futuro una posicin de su
bordinacin, m ientras que en Inglaterra a los nios se les anim a a ser sumisos es
pectadores de la vida de los adultos y se les prem ia por verles pero no orles .
Bateson sugiere que esta form a de criar a los nios vindose con gran autoestim a
tiene una considerable implicacin a lo largo de la vida, que form ar la base de
su independencia y fortaleza. Esto es el sndrom e del Nm ero U no y lo encon
trarem os en el contexto de las organizaciones en las variadas oportunidades crea
das para los xitos visibles de aquellos con papeles subordinados, com binado ade
m s con expresivas m uestras de satisfaccin de los que tienen un papel superior.
En su investigacin de empresas excelentes am ericanas, Thom as Peters y Robert W aterman ofrecen un nfasis considerable a la im portancia de los refuerzos
o premios com o recom pensa por el buen com portam iento deseado. Las empresas
ms boyantes de EE.UU. buscan la form a de prem iar y m otivar a sus em pleados
para que se vean a s mismos com o triunfadores. Por ejemplo, Thom as Watson SR,
de IBM, dice que ha puesto en prctica el extender un cheque en el mismo sitio

im gen es a e la U rganizacigff

donde se ha producido un logro en su deam bular por la em presa. En Tupperware,

el proceso del refuerzo se ha convertido en un ritual. Los lunes por la noche,
cuando todas las vendedoras com piten en el R ailly de las ventas de la sem ana
a lo largo de un fiesta, donde todas reciben aplausos y prem ios y por tanto todas
se sienten ganadoras. Todo el criterio am ericano, en esencia, recrea el m odelo del
prem io al buen com portam iento deseado evidente ya desde la relacin pad res/h i
jos.
Estos ejemplos ofrecen una esplndida ilustracin de las ideas de Gregory Bateson.
Sin embargo, el ejemplo ms colorido puede recogerse en la investigacin de Peters y
W aterm an. Se trata de una em presa llam ada FOXBORO, donde se necesitaba de
sesperadam ente, para sobrevivir, un adelanto tcnico. U na tarde un tcnico entr
en la oficina del presidente con un nuevo prototipo. Pasm ado po r la sim plicidad
y elegancia de la solucin, el presidente se vio obligado a recom pensar al tcnico,
y buscando algo en su m esa, cuando lo encontr, se lo tendi y dijo: Tome . En
su m ano tena un pltano. C om o Peters y W aterm an inform an, desde aquel da
un alfiler de oro en form a de pltano es el m s alto espaldarazo o prem io a cual
quier logro tcnico en FOXBORO.
El refuerzo tam bin se practica en las em presas de Japn, Inglaterra, F ran
cia y otras naciones con una considerable influencia en el rendim iento y m otiva
cin del em pleado. En Estados U nidos, las disposiciones y escritos relativos a los
premios y recompensas para los que se esfuerzan por com portarse de un m odo apro
piado, han ganado por s m ism as un im portante puesto en la cultura y en la vida
corporativa.
Para com prender los factores culturales que conform an al individuo y a su o r
ganizacin tenem os un m edio de com prender la im portancia de las diferencias na
cionales en el com portam iento organizativo. Adem s, com prendiendo las peculia
ridades de la prctica fornea, tenem os un m edio p ara entender las p articularida
des de nosotros mismos. U na de las caractersticas de la cultura es que form a un
etnocentrism o. D ando por sentado que aporta cdigos de accin que reconocem os
com o norm ales , nos perm ite ver las actividades que no concuerdan con tales
cdigos com o anorm ales . U na conciencia com pleta de la cultura nos m uestra
que todos som os igualm ente anorm ales con respecto a esto. A doptando la postura
del extranjero cultural podem os ver las organizaciones, sus em pleados, sus prcti
cas y sus problem as desde una nueva y fresca perspectiva.
C U L T U R A S Y SU BC U L TU R A S COLECTIVAS

La influencia de la cultura es raram ente uniforme. Solam ente com o individuos

d entro de una cultura puede haber diferentes personalidades m ientras com parten

^ a ^ r e a c i n d e la rea lid a d so c ia l: as o r g a n iz a c io n e s c o m o c u ltu r a s

"Hjy

cho en com n tam bin con grupos y organizaciones. Es el fenm eno conocido
orno cultura colectiva . Las organizaciones son m ini-sociedades que tienen sus

o d o s

patrones o m odelos de cultura y subcultura. As, una organizacin puede

verse a s m ism a com o un equipo o fam ilia que cree en el trabajo en com n. O tra

de impregnarse la idea de que som os los m ejores de la industria y estam os

en el cam ino . Y todava otra puede estar altam ente fragm entada, dividida en gru-

s que ven el m undo de m uchas y variadas form as o que tienen diferentes aspira
de lo que una organizacin podra ser. Tales patrones de creencias com parti
das, divididos o integrados, y soportados por varias norm as operativas y rituales,
pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para con
c io n e s

seguir los retos que afronta.

Uno de los m odos m s fciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcul

tura es sim plem ente observar el funcionam iento cotidiano de un grupo de organi
zaciones al que pertenezcam os com o si furam os un extranjero, ad o ptando el aire
de un antroplogo. Las caractersticas de la cultura observada gradualm ente se ha
rn evidentes com o se hacen conscientes los m odelos de interaccin entre los indi
viduos, los lenguajes que em plean, las im genes y tem as de conversacin y los va
riados rituales de la rutina diaria. Al explorar las razones de estos aspectos de la
cultura, norm alm ente se encuentran explicaciones de tipo histrico en cuanto al
modo de hacer las cosas.
U na excelente ilustracin de este tipo de anlisis ha sido ofrecido por mi cole
ga Linda Smircich, que estudi el grupo form ado por la alta direccin de una com
paa am ericana de seguros a los agricultores y al pblico en general, que era una
divisin de una organizacin m ucho ms am plia dedicada a los servicios agrarios.
De una prolongada observacin diaria de los directivos gener dos impresiones clave.
La com paa pareca realzar los valores cooperativos y una identidad con las races
agrarias antes que la com petitividad en el m undo de los negocios. El personal es
agradable y corts y siempre pareca preparado para d ar ayuda y asistencia a quien
lo necesitase. Este carcter se reflejaba en el lem a de la com paa H acem os am i
gos . Sin embargo, coexistiendo con esta aparente am istosa cooperacin haba una
segunda dim ensin de cultura de la organizacin que sugera que el carcter coo
perativo era de lo ms superficial. En las reuniones y otro foros pblicos siempre
parecan corteses pero desinteresados, el equipo directivo no participaba realmente
en ningn debate y si lo haca daba la im presin de no tener un profundo inters
en lo que estaban diciendo (no tom aban notas y las reuniones las tratab an com o
mero com prom iso). E sta superficialidad estaba confirm ada po r la observacin de
las diferencias entre la cara pblica y privada de la organizacin. M ientras en p
blico el carcter era arm nico y de abierta cooperacin, en privado el personal ex
presaba un considerable disgusto e insatisfaccin tan to hacia algunos del equipo
directivo com o de la organizacin en general. Se produjo una rotura entre lo que

no

Im genes de la O rganizacin

piensa el personal y lo que hace. U na de las caractersticas interesantes del estudio

de Linda Smircich es que fue capaz de identificar las circunstancias precisas que
haban producido la rotura dentro de la com paa y fue capaz de m ostrar por qu
la com paa continu operando a pesar de tan esquizofrnico estilo. Diez aos a n
tes, cuando la organizacin tena cuatro aos de antigedad, pas un perodo p a r
ticularm ente traum tico com o m udo testigo de la expulsin de un presidente, la
contratacin y el despido inm ediato de su sucesor, y la adm isin de un grupo de
expertos profesionales del ram o de los seguros. Estos hechos perm itieron el desa
rrollo de dos subculturas separadas. La prim era estaba representada por el perso
nal original ( el grupo interno com o se les conoca); la segunda, por los nuevos
profesionales ( el grupo externo ). M uchos del grupo externo procedan de la com
paa de seguros rival y trajeron con ellos la fuerte creencia de que era necesaria
una nueva organizacin. As es com o hay que hacer esto fue la frase frecuente
que estancaba cualquier discusin, queran un nuevo m odelo de organizacin so
bre el antiguo.
El nuevo presidente despus de la expulsin del segundo fue una especie
de pacificador. Cre una atm sfera de equipo que p odra haber ensam blado la or
ganizacin de nuevo. Sin embargo ms que propiciar una situacin donde los miem
bros de la organizacin pudieran exponer y resolver sus diferencias de una form a
abierta, ad o p t un estilo de direccin exigiendo que los m iem bros de la organiza
cin dejaran de lado o reprim ieran sus diferencias. El deseo de arm ona se com uni
c a travs de una gran variedad de form as, particularm ente de rituales especfi
cos. Por ejem plo, el personal directivo se reuna com o si fuera una tribu india. A
cada m iem bro se le daba un nom bre indio y una cinta con una plum a para ponr
sela en la cabeza. Lo que se pretenda era lograr la unidad entre los grupos internos
y externos. D urante este ritual se introdujo la prctica de cargar una m ulta de me
dio dlar al que pronunciase el nom bre de cualquier com paa rival, ya fuera sutil
m ente o de form a directa. El presidente continu con los m ensajes acerca de la ne
cesidad de arm ona. Introdujo reuniones regulares con el equipo directivo para asen
tar que cada uno estableciera rpidam ente com o norm a una poltica de coopera
cin. C om o algunos m iem bros inform an:
Nos sentam os en los mismos sitios com o vacas que van al m ism o establo .
Es una prdida real de tiempo. Es una situacin donde no se puede decir
nada sin que nadie lo refute .
La gente duda m ucho al hablar, tem erosa de decir dem asiado .
La arm ona y el equipo de trabajo slo se vea a travs de la im aginera para
definir el deseado espritu de la com paa, por ejem plo en el lema Todos roda
mos ju n to s . El logotipo de una rueda de carreta corri a travs de la com paa.

Pj"~1 n a c i n de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

111

La idea de arrim ar el hom bro a la rueda o rodam os todos ju n to s fue prota

gonista en m uchas discusiones y docum entos. En la actualidad una rueda de carre
ta m ontada sobre una base va de departam ento en departam ento.
El efecto de este estilo de m ando fue la creacin de una aparente arm ona mien
tras el conflicto circulaba bajo la superficie, una divergencia entre las caras pblica
y privada de la organizacin observada por Smircich que conduca im parable a una
situacin de incapacidad de la organizacin para tratar de problem as reales. Ya que
la identificacin de problemas concernientes a la operatividad de la com paa creaba
frecuentes controversias que la organizacin realm ente no deseaba tocar; el equipo
directivo tendi a confinar las discusiones de estos tem as en privado. En pblico
la im presin era que se estaba tom ando ventaja. C uando se detectaban resultados
problem ticos siempre se presentaban en form a de estm ulos para m inim izar la
posibilidad de cam biar algo. Secretam ente corra un estilo de direccin que evita
ban cuidadosamente las discusiones, no se prestaba la merecida atencin a los asuntos
im portantes. No nos sorprende que la organizacin no perdurase com o una identi
dad independiente y el grupo principal decidiese reabsorber la divisin de seguros
en la com paa general.
En el estudio de este caso vemos cm o la cultura corporativa se desarrolla co
mo un caracter (ocultar las diferencias y m antener la paz) creado y sustentado por
procesos sociales, im genes, sm bolos y rituales. Algunos rituales a m enudo incor
porados en la estructura form al de la organizacin, com o es el caso de la reunin
semanal del equipo con el presidente, cuya verdadera funcin consista en afirm ar
que los m iem bros antiguos de la organizacin estaban entre s en paz. Este caso
tam bin pone de m anifiesto el crucial papel jugado por los que tienen en el poder
de m odelar los valores que guan una organizacin. En este ejem plo, a pesar de
que el presidente estaba apercibido de que el equipo estaba relativam ente roto, lo
gr su propsito de ejercer una decisiva influencia en la naturaleza de la organiza
cin. El caso tam bin nos ilustra acerca de cm o unas circunstancias pasadas el
conflicto entre los grupos in terio r y exterior pueden conform ar el presen
te. Adem s se ve cm o la naturaleza fundam ental de una organizacin descansa
tanto en la cultura corporativa com o en los procedim ientos form ales (norm as, or
ganigram as). Sin duda y sin exageracin en este caso se puede sugerir que la cultu
ra corporativa podra haber sido el factor ms im portante para decidir entre el xi
to o el fracaso.
La idea de form ar com o un equipo de jugadores es poderosa y el presidente
de la com paa de seguros probablem ente no estaba equivocado al elegirla como
m etfora; pero el problem a estuvo en el m todo y las norm as que favorecieron la
pasividad; de haber im plantado la m etfora uniendo por una parte el carcter fa
vorable a la apertura y a la innovacin y po r o tra un equipo de jugadores esfor-

magenes de la O rgan izacin

zados en hacer una contribucin activa, la suerte de la com paa se hubiera to rn a

do, sin duda, diferente.
Tal es el carcter de H ew lett-Packard (H -P), una em presa reconocida como
lder en la microelectrnica. H-P, que comenz en los aos cuarenta con Bill Hewlett
y Dave Packard, ha establecido una cultura corporativa fam osa por el fuerte
com prom iso del equipo con una filosofa de innovacin. La com paa decidi im
plantar el carcter del equipo desde los prim eros tiem pos de su historia, ad o p ta n
do una poltica que no fuera la de una com paa de estar co n tratan d o y despi
diendo continuam ente . Este principio se puso a prueba en un par de ocasiones
en los aos setenta, cuando el declinar del negocio oblig a la com paa a la no r
m a de tra b a ja r nueve das cada quince. M ientras otras com paas recurran al des
pido, H -P m antuvo su equipo al com pleto, poniendo de relieve que todos los com
ponentes de H -P com partan la m ism a suerte y que en cierta m edida la seguridad
del trabajo era posible aun en tiem pos desfavorables.
Por supuesto que ser m iem bro de este equipo conllevaba una serie de obliga
ciones. El entusiasm o po r el trabajo y el carcter de com partir problem as e ideas
en una atm sfera de abierta com unicacin eran los valores que la organizacin ani
m aba activam ente. M uchos de estos caracteres son el resultado del ejem plo coti
diano dado por Hewlett y Packard, los hroes fundadores. El carcter se fom ent
con el ritual de las reuniones de la cerveza y del caf y otras ad hoc que
crean unas oportunidades regulares para la com unicacin inform al. H istorias, le
yendas, m itos sobre hroes de la corporacin ab u n d ab an y su propagacin hizo
m ucho para sustentar los valores culturales en los que se basa el xito de H-P: a
los nuevos se les relata cm o Bill y Dave abrieron la com paa en el garaje de
Bill y utilizaban un horno casero para fabricar sus prim eros productos. En otras
ocasiones l o ella pueden escuchar que cierto sbado cuando Bill Hewlett visit
una planta descubri que estaba cerrada, inm ediatam ente rom pi el candado y de
j una nota que rezaba: No volver nunca a cerrar de nuevo esta puerta. Gracias,
Bill . Siguiendo con m ensajes ms form ales sobre la filosofa de la com paa co
mo: confiam os en Ud. y le valoram os ; Ud. es libre de entusiasm arse con su
trabajo aunque sea sbado ; contribuir e innovar en cualquier cosa que haga .
E ncontram os un ejem plo de otro tipo de cultura corporativa en la ITT (Inter
national Telephone and Telegraph) bajo el m andato de H arold Geneen. A hora se
trata de la historia de un xito construido sobre un estilo de direccin im placable,
que convirti una em presa de tipo m edio de com unicaciones con unas ventas de
765 m illones de dlares en 1959, en uno de las m s potentes y poderosas del m un
do, operando en noventa pases del m undo, con unos ingresos en 1978 de ms de
doce mil millones de dlares. Bajo los veinte aos de reinado de Geneen, la com
paa gan la reputacin de la ms rpida en crecim iento y beneficios a causa de

creacin de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

los sobornos en ultram ar y del derrocam iento de Allende en Chile.

c o m p a a s m s corrupta y controvertida.

113

Es

una de las

El estilo de m ando de Geneen era simple y claro. Busc m antener su equipo

en lo ms alto del trabajo, creando una atm sfera intensam ente com petitiva basa
da en el enfrentam iento y en la intim idacin. La clave de su frm ula descansaba
en sus preguntas y lo que fue conocido com o los hechos inquebrantables . Insis
ta en que todos los inform es, decisiones y planes de los directivos se basasen en
premisas irrefutables, desarrollando un sistema de inform acin, una red de tareas
y un m todo de examinar, en todas las direcciones posibles, que le perm ita verifi
car virtualm ente toda la organizacin. Geneen, adem s, posea una envidiable m e
m oria y habilidad para absorber vastas cantidades de inform acin en un tiem po
relativamente corto, perm itindole m antener a todos los directivos a sus pies de
m ostrndoles que saba de la situacin tanto o ms que ellos. Sus m todos en las
sesiones inquisitorias y las reuniones de revisin de la organizacin llegaron a
ser legendarias y descritas com o juicios . Estas tenan lugar alrededor de una gran
mesa donde podan sentarse alrededor hasta cincuenta personas; cada ejecutivo dis
pona de un m icrfono para poder hablar. Los inform es dicen que Geneen pasaba
una pregunta a un determ inado ejecutivo m ientras los dem s exam inaban lo que
estaba diciendo. Tan pronto com o el ejecutivo em pezaba con evasivas o con lagu
nas a la cuestin propuesta, Geneen le cortaba el discurso. Se dice que estas reunio
nes eran tan agotadoras que m uchos ejecutivos acababan llorando y al borde del
colapso debido a la enorm e tensin soportada.
La frm ula de Geneen m otivaba a la gente a travs del miedo. El ejecutivo
preparaba la presentacin la noche antes asegurndose de que no quedara ningn
posible punto sin cubrir. Este intim idatorio estilo de Geneen se im puso desde el
principio de su m andato, dicindose que al com ienzo de su carrera en ITT, llam aba
a los directivos a cualquier hora del da o de la noche, para inquirir acerca de algu
no de los puntos oscuros de su inform e. El m ensaje era difano: se esperaba que
los ejecutivos, hom bres y m ujeres, de ITT estuvieran en la cim a de sus respectivos
trabajos a todas horas. La idea de que los objetivos de la organizacin se llevaran
a cabo fielm ente se sent com o un principio clave teniendo preferencia sobre cual
quier otro punto.
La ITT bajo Geneen fue una verdadera, aunque con xito, jungla corporativa.
Los altos ejecutivos alcanzaban indudablem ente los objetivos, pero al considerable
costo de la tensin del equipo y de las acciones llevadas a cabo (com o su actuacin
en Chile). La presin de la ITT sobre sus ejecutivos hizo que se cum pliesen todos
los objetivos prom etidos. Los honorables cuellos del equipo directivo siempre estu
vieron am enazados por el hacha. La frm ula de Geneen en su estilo de gestin ha
sido tipificada por el psicoanalista M ichael M accoby com o la lucha en la ju n

II

Im genes de la O rganizacin

gla : donde los ejecutivos experim entan en el trabajo y en la vida la idea de devo
rar o ser devorados, donde el ganador destruye al perdedor; el participante en la
lucha en la jungla tiende a ver a su colega com o cm plice o com o enemigo y
a los dems subordinados com o objetos para ser utilizados. Los leones de esta
jungla com o Geneen son los conquistadores que crean imperios. Otros, los zo
rro s de la jungla llegan a la cim a con otros m edios m s taim ados y politiqueros.
Es interesante observar que las acciones de am bos tipos que sostienen este m undo
canbal se consideran bsicas en la filosofa de la accin .
La cultura corporativa del em pujar a los dem s de ITT con G eneen es el
polo opuesto de la cultura ocultem os nuestras diferencias de la pequea com pa
a de seguros considerada anteriorm ente. Tambin es un caso aparte de la atm s
fera de xito creada en Hew lett-Packard. E n las tres organizaciones se ven tres ti
pos diferentes de estilo creados por la direccin, pues se quiera o no, las actitudes
y visiones del equipo directivo tienden a im pactar significativam ente el carcter o
ethos que im pregnan toda la organizacin. En el prim er caso los resultados fue
ron desfavorables m ientras que en los otros dos fueron m s productivos.
Un estudio en la relacin entre el estilo de direccin y la cultura corporativa
puede proveernos la clave para discernir por qu las organizaciones trabajan de la
form a en que lo hacen; sin embargo, es im portante sealar que los lderes form ales
no tienen el m onopolio en la creacin de la cultura de la organizacin; su posicin
de poder les prestar una ventaja especial en el desarrollo del sistem a de valores y
cdigos de com portam iento, ya que tienen el poder de recom pensar o castigar a
los que sigan o ignoren sus rdenes. M ientras que otros son capaces de influir en
este proceso actuando inform al o sim plem ente com o lo hace el resto de la gente.
La cultura no es algo que se im pone en un punto social, al contrario , se desarrolla
durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen m uchos di
ferentes y com petitivos sistemas de valores que crean un m osaico de organizacio
nes ms que culturas corporativas uniform es y los diferentes grupos profesionales,
po r ejemplo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del
m undo en general y en particular de la naturaleza de la organizacin a la que per
tenecen.
Los grupos pueden tener com pletam ente desarrollados su propio lenguaje es
pecializado y un conjunto de conceptos que favorecen su form ulacin de la organi
zacin. Sorprendentem ente las organizaciones boyantes que estudiaron Peters y Wa
term an encontraron m odos de derribar las divisiones funcionales y conseguir que
los diferentes profesionales deben guiar sus actividades dentro de un m arco inte
grado y com n de norm as y principios. Sin embargo, en m uchas ms organizacio
nes las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las com unicaciones entre unos y otros.

ra c i n de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

115

Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organi

zacin, surgiendo diferentes norm as y m odelos de com portam iento que im pactan
crucialmente con el funcionam iento cotidiano de la organizacin. El socilogo W.F.
Whyte nos m uestra un excelente estudio en su restaurante, donde existen niveles
y clases entre el personal de la cocina y los cam areros creando num erosos proble
mas que afectan al servicio. C uando los intereses de un grupo con un nivel social
alto chocan con los de un grupo b ajo ; o cuando grupos de diferentes ocupa
ciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones
se plagan de este tipo de cultura de guerrillas .
Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin por
fidelidad de los m iem bros de la organizacin. N o todo el m undo est com prom eti
do al cien por cien con los intereses de la organizacin en la que trabaja. Algunos
pueden desarrollar prcticas subculturales tales com o alguna form a de aadir sen
tido a sus vidas, verbigracia la cam aradera con otros del grupo social del trabajo
desarrollando norm as y valores con fines de tipo personal ms que con fines de
la propia organizacin. O tro ejem plo puede ser la poltica a travs de la cual los
miembros ascienden en su carrera u otros intereses especficos com o resultado de
coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar
en contraculturas en oposicin a los valores form ales de la organizacin, com o su
cede en m uchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinin in
formales dentro del equipo directivo y a veces a lo largo de la propia organizacin,
resultando tales divisiones un fuerte contratiem po para ejercer el control. Com o
en la poltica tales luchas a m enudo estn estrecham ente vinculadas con cuestiones
ideolgicas.
A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, po r supuesto, las
prom ovidas por los sindicatos. A qu es donde la batalla por el control ideolgico
est ms claram ente definido, ya que los sindicatos son, en efecto, contra
organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del em
pleado y los de la em presa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia
cultural que vara de industrias en industrias y de organizacin en organizacin
dentro de una industria. La filosofa, valores y norm as de los sindicatos ejercen
un im portante im pacto en el m osaico form ado por las culturas, subculturas y con
traculturas que caracterizan la vida de una organizacin.

C R E A N D O LA R E A L ID A D O R G A N IZ A C IO N A L

Significado, com prensin y sentido com partidos son diferentes m odos de des
cribir la cultura. Al hblar de la cultura realm ente se est hablando de proceso de
estructuras reales que nos perm itan ver y com prender ciertos hechos, acciones, ob
jetos, expresiones y situaciones de m odos distintos. Estos m odelos de com prensin

Im g e nes de la O r g a n i z a ^ 1
La

tam bin ofrecen la base para form ar nuestro propio com portam iento apreciado y
significativo.
Cm o puede sustentarse esta cultura creada? Cm o puede ocurrir esta cons
truccin? Ya hem os com enzado a responder estas preguntas en trm inos generales,
pero vamos a ver m s detallada y sistem ticam ente este proceso.
ra

LA CULTURA : SEG U IR U N A S R E G L A S O U N A R E PR ESEN TA C IO N ?

El socilogo H arold G arfinkel ha dem ostrado que los aspectos m s rutinarios

y aceptados de la sociedad son de hecho cum plim ientos ; cuando viajam os en
el m etro , visitam os a un am igo o actuam os com o una persona norm al paseando
a lo largo de la calle, em pleam os num erosas habilidades sociales de las cuales
som o conscientes de m uy pocas. A l igual que el equilibrista no piensa n ad a acerca
de su habilidad durante sus paseos en lo alto de la cuerda, lo m ism o nos pasa con
las habilidades sociales cotidianas.

Garfinkel pone en claro nuestras actitudes cotidianas, mostrndonos lo que

pasara si deliberadam ente trastocam os las norm as establecidas en la vida diaria.
Q uedm onos m irando fijam ente po r un buen rato a o tro pasajero del m etro; l o
ella, al principio, no d u d a r en m irar a lo lejos, pero poco a poco ir sintindose
incm odo al persistir nuestra m irada y luego, quiz preguntar qu es lo que est

mal, cambiar de asiento o bajar en la prxima estacin. Comprtese durante una

visita com o si estuviese realm ente en su casa. T ransim e su norm al y continuado
paseo callejero con una serie incontrolada de paradas y vueltas y seguir an dando
o com prtese de una form a sospechosa. D escubrir en cada u n o de los supuestos
anteriores cm o la vida es u n a cultura donde fluye linealm ente en la m edida que
uno se com porta conform e un cdigo no escrito, transtorne estas norm as y el o r
den de esta vida inevitablem ente se rom per.
En este sentido podem os decir que la naturaleza de una cultura se encuentra
en sus costum bres y norm as sociales, y que si uno se adhiere a estas reglas de com
portam iento tendr xito en la construccin de una ap ro p iad a realidad social. As,
a las personas que por asuntos de negocios visitan pases de ultram ar o visitan clientes
de otros pases debera advertrseles de que aprendan las norm as que le perm itirn
a l o a ella com portarse com o nativos . Pongam os el ejem plo de tener que visi
tar un pas rabe donde es muy im portante comprender los diferentes roles del hombre
y de la m ujer en la sociedad rabe y las reglas con respecto a la natural flexibilidad
del tiem po. En general los rabes en su propio pas tienen reservas al tra tar de ne
gocios con m ujeres, les gusta tom arse m ucho tiem po en exam inar los asuntos y to
m ar decisiones rehuyendo las prisas y no necesariam ente ven que una cita a las dos

c re a c i n

de la realidad social: fas organ izacion es c o m o culturas

117

e la tarde significa a las dos de la tarde. Los occidentales que inconscientem ente
r0lT1pen estas reglas o precipitan sus negocios generalm ente no sacarn nada; sus
acciones se vern com o un m olesto trastorno com o aquellos pasajeros del m etro
que soportaron la ruptura de las norm as.
Sin em bargo, vemos que la cultura es algo ms que seguir unas reglas. Esto
ha sido puesto de m anifiesto en m uchos estudios im portantes, entre ellos los diriaidos por G arfinkel y sus colegas. D em ostraron que la habilidad de aplicar una
regla requiere m ucho ms que el conocim iento de la regla en s, ya que las reglas
son invariablemente incom pletas. El socilogo David Sudnow ha aclarado que a u n
que en la adm inistracin de la justicia (un rea de la actividad hum ana donde se
supone que todas las acciones estn determ inadas por reglas claram ente definidas)
la aplicacin de una ley en concreto requiere unos conocim ientos muy am plios por
parte del juez que van m s all de lo expuesto por la ley m ism a. Sus estudios nos
muestran por ejem plo que los caso de chicos acusados de robo con intim idacin
tpicam ente juzgados en la categora legal de lo que se considera com o un delito
norm al por aquellos sitios; se form an una serie de decisiones subjetivas sobre la
naturaleza del caso antes de que se apliquen las leyes. Los abogados y jueces no
siguen las leyes; m s bien invocan la ley con un significado que haga un juicio p a r
ticularm ente sensato y significativo para ellos y su entorno. En efecto, los grupos
que participan en un proceso estn com prom etidos a buscar y definir las leyes a
aplicar. Estos procesos a m enudo conllevan negociaciones, verbigracia, entre el de
fendido y su abogado defensor, el fiscal y el juez.
Si volvemos a considerar com o cum plim os la realidad diaria de m ontar en
metro, visitar a un am igo o pasear por la calle encontrarem os los mism os procesos
que en el trabajo. C om o si de un juicio se tratara, en nuestra construccin de la
realidad influyen las reglas y cdigos de com portam iento apropiados a la situ a
cin. Supongam os que visitam os a un am igo para una fiesta o para beber cerveza.
En nuestra com prensin de la naturaleza de la situacin recurrirem os a ciertas re
glas (verbigracia si al vamos al frigorfico a coger m s cerveza o a buscar el saca
corchos en un cajn de la cocina) que seran com pletam ente inadecuadas en otras
ocasiones. La cuestin es que las norm as de actuacin en las diferentes situaciones
han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra com prensin del contexto. Im
plcitam ente tom am os decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar
cualquier norm a o regla, m uchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por
com pleto inconscientem ente com o resultado de nuestro conocim iento sobre situa
ciones establecidas, apareciendo tales acciones com o com pletam ente espontneas.
El psiclogo Karl Weick ha descrito los procesos a travs de los cuales form a
mos y estructuram os nuestra realidad com o un proceso de representacin . Al
igual que el concepto de G arfinkel de cum plim iento , el concepto de Weick se
encuentra en el rol productivo que inconscientem ente interviene en la estructura-

Im genes de la O rganizacin

cin de nuestro m undo. A unque norm alm ente nos vemos viviendo una realidad
con caractersticas objetivas, la vida nos exige m ucho ms; requiere que tom em os
un papel activo en la construccin de nuestra realidad a travs de num erosos es
quem as interpretativos, aunque estas realidades puedan tener po r s m ism as el h
bito de im posicin en nosotros porque las cosas son a s .
Esta cuestin est muy bien ilustrada p o r el m aravilloso relato de Charles
Ham pden-Turner sobre un hom bre cuyo retrato de su esposa se lo haba encargado
a Picasso. Un da el m arido fue al estudio del pintor. Qu le parece? pregunt
Picasso, indicando la pronta term inacin del cuadro. Bien d ijo el m arido in
tentando ser am able pero no se parece m ucho a ella . O h dijo el artista
y cmo se parecera realm ente a ella? . El hom bre, decidido a no dejarse intim i
dar, dijo sacando de la cartera una fotografa: C om o esto . Picasso estudi la
fotografa y finalm ente dijo: Bueno, pero ella es as de pequea?
Al reconocer que cum plim os y representam os la realidad del m undo cotidiano
tenem os un potente m edio para pensar en nuestra cultura. C on este m edio debe
m os intentar com prender la cultura com o un progresivo y actual proceso de cons
truccin de la realidad que nos lleva a un com pleto fenm eno de cultura viva. En
esta com prensin no puede verse la cultura slo com o u n a simple variedad de so
ciedades de organizacin que la form an sino com o un fenm eno activo y vivo a
travs del cual cada persona crea y recrea el m undo en que vive.

LA O RG ANIZACIO N: U N A REPRESEN TAC IO N D E U N A R E A L ID A D C O M

PARTIDA

Esta visin de la representacin de la cultura tiene una enorm e im plicacin

para com prender las organizaciones com o un fenm eno cultural. En este nfasis
debem os enraizar nuestro entendim iento de la organizacin en el proceso que p ro
duce los sistemas de significados com partidos :
Cules son los esquem as interpretativos com partidos que hacen posible la o r
ganizacin?
De dnde vienen?

La c r e a c i n

de la realidad social: las organizaciones c o m o culturas

119

Enfrentarse con una cultura de organizacin es descubrir lo m undano com o

aspectos ms vivos del proceso de construccin de la realidad y en ocasio
nes esto es tan sutil y tan pervertidor que es muy difcil identificarlo. Recordando
nuestra exposicin de cm o la organizacin japonesa se conform aba segn los va
lores de los cam pos de arroz, o cm o algunas organizaciones inglesas reproducen
actitudes enraizadas en una larga historia de conflictos de clases.
ta m b i n

Tomemos de nuevo el m odo en que el dlar perm ite la conform acin de la

realidad de una organizacin a travs de las operaciones financieras rutinarias de
los sistemas de inform acin. Bajo su influencia tanto las organizaciones com o los
individuos (escolares, pacientes de hospitales, equipos en plantas de m anufacturacin) llegan a ser centros de inversin al originar gastos y beneficios. Y cuando
las consideraciones financieras llegan a su m ejor punto los datos originados por
tales sistemas generalm ente ejercen una decisiva influencia en las futuras decisio
nes a tomar.
Aunque no es usual contar a las consideraciones financieras com o construc
tores de realidades , ejercen una decisiva influencia en las culturas de la organiza
cin, siendo este exactam ente el papel que juegan; pueden conform ar la realidad
de una organizacin persuadiendo a otros con la interpretacin proporcionada por
la fluctuacin del dlar, dando prioridad y determ inando el m odo en que la orga
nizacin debe ir; esto por supuesto es decir que las consideraciones financieras son
im portantes. La cuestin es que pensar en la organizacin en trm inos financieros
es tan slo una form a de pensar sobre las organizaciones; siempre hay otras m u
chas.
Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las m i
siones, las descripciones de tareas y los procedim ientos norm alizados de operacio
nes realizan una sim ilar funcin interpretativa. Para ello actan com o puntos de
referencia prim arios en el m odo de pensar de las personas y dan sentido al contex
to en el cual trabajan. Aunque tpicam ente se consideran entre las caractersticas
ms objetivas de una organizacin, la visin representativa recalca que son a rte
factos culturales que ayudan a conform ar la continua realidad dentro de una orga
nizacin.

C om o los valores, creencias y tradiciones de una sociedad tribal que pueden

incorporarse a otras estructuras sociales afines, m uchas posturas de la organiza
Cm o se crean, com unican y sustentan?
cin se em beben en aspectos rutinarios de la prctica diaria. Por esto, los aspectos
rutinarios definen etapas estructuradas socialm ente en las cuales la presente gene
racin de actores confieren sus form as de cultura viva. M s prosaicas que los ritu a
E stas cuestiones son las centrales en la tarea del anlisis organizacional. La
les y cerem onias (los que decoraban las reuniones de la com paa de seguros vista
visin representada de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son
anteriorm
ente, los Rally semanales de Tupperware, el prem io de la banana de
esencialm ente estructuras de realidades sociales que descansan en las m entes de sus
oro de Foxboro) son increblemente im portantes en la com prensin del m odo de
m iem bros que las concretan en series de reglas y relaciones.
trabajo de una organizacin.

i ^ g e n e s de la O rgan izar.*,,

C u ando exploram os la cultura corporativa o colectiva con este m arco de refe

rencia en la mente, es asom broso ver lo extendido en que cada aspecto de la organi
zacin es rico en significados sim blicos y com o lo fam iliar aparece bajo una nue
va luz. Las reuniones sem anales y anuales (que todos sabem os que son un gasto
baldo de tiem po) asum en el nuevo significado (com o un ritual) que sirve a varios
tipos de funciones ocultas. Em pezam os a ver que el lenguaje diario de la burocra
cia uno de los m edios a travs del cual la organizacin crea sus caractersticas bu
rocrticas. Vemos que el carcter agresivo de la organizacin est sustentado por
un tipo m ilitarista de m entalidad que conduce a form ular relaciones agresivas con
su entorno y con los sindicatos o fom entar estrategias que superen cualquier clase
de oposicin. E ncontram os que las organizaciones acaban siendo lo que piensan
y dicen ser, y com o sus ideas y visiones las llevan a cabo ellas mismas.
C uando observam os las relaciones diarias entre las personas y las organiza
ciones con la visin de un proceso de construccin de la realidad, emergen nuevas
perspectivas entre el grupo funcional y el de direccin. E ncontram os que el proce
so de la form acin de un individuo o grupo com o lder depende ltim am ente en
la habilidad de crear un sentido de realidad com partido. E ncontram os que los gru
pos m s unidos son los que surgen alrededor de un entendim iento com n y com
partido,
m ientras los grupos fragm entarios tienden a caracterizarse por m ltiples
realidades.
Venderlo todo, hasta el departam ento de ventas .
Los que im plantan un plan deben pensar el p lan .
Servicio a las 48 horas en cualquier p arte del m u n d o .
Diez aos sin preocupaciones .

Significamos servicio.
El progreso es nuestro producto m s im portante .
Sin sobresaltos .

Nunca desechamos la idea de un nuevo producto.

creacin de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

121

de significados m ucho ms profundo y penetrante. El reto de com prender, de en

tender las organizaciones com o culturas es com prender com o este sistema, en sus
aspectos m undanos o ms dram ticos, se crea y se sostiene.

VENTAJAS Y LIM ITACIO NES D E L A M ETAFORA CULTURA L

En un ensayo sobre el em pleo de las estadsticas com o base de la poltica pu

blicado en 1954, el econom ista britnico Ely Devons dibuj los paralelism os entre
los procesos de la tom a de decisiones en las organizaciones form ales y los ritos de
la magia y adivinacin en las sociedades tribales. O bserv que si bien el tom ador
de decisiones de una organizacin norm alm ente no pensar exam inar las entraas
de un pollo o consultar un orculo sobre la suerte de una organizacin en el m un
do de la econom a, m uchos de los usos de las estadsticas tienen m ucho en comn
con el em pleo de la m agia prim itiva. E n la sociedad prim itiva la m agia decide si
la caza debe ir en una o en o tra direccin, si la tribu debe ir a la guerra, quin debe
casarse y con quien, apo rtan d o decisiones claras en las situaciones que de otra m a
nera estaran abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones form ales, las tc
nicas de anlisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizndose para hacer pre
visiones del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al
tom ador de decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia. El empleo
de tales tcnicas, por supuesto, no reducen los riesgos. La incertidum bre que rodea
una situacin persiste pero queda oculta po r la asuncin basada en el anlisis tc
nico. Devons seala que la funcin de tales anlisis es increm entar la credibilidad
de la accin en situaciones que de otro m odo tendran que tom arse entre conjetu
ras y corazonadas. C om o el m ago que exam ina las entraas m uchos tom adores de
decisiones insisten en que los hechos y cifras se examinan antes de tom ar decisin,
aunque las estadsticas proporcionen guas poco seguras de lo que va a ocurrir en
el futuro.
La crtica de Devons apunta la exagerada fe que tenem os al colocar tales tcni
cas y la falta de reflexin y sentido crtico que acom paan su empleo. Com o los
magos prim itivos, toda clase de expertos son anim ados a aceptar sus misteriosos
clculos y preservar su credibilidad a pesar de que los hechos prueben ser errneos.
Aunque el consejo del m ago resulte equivocado su m agia no se desacredita; el fallo
se atribuye a alguna imperfeccin en la ejecucin o a la intervencin de alguna fuerza
hostil no prevista. De un m odo similar, al experto tcnico se le perm ite culpar al
m odelo em pleado, o el rodar de los hechos com o m edio de explicar po r qu las
predicciones fueron inexactas. El anlisis nunca ser desacreditado y se preservar
la apariencia de racionalidad.

Todas estas frases com unican el valor central alrededor del cual las diferentes
organizaciones se han construido y sim bolizan un aspecto im portante de cada filo
sofa corporativa, sin em bargo la cultura de la organizacin es algo m ucho ms
profundo. Los eslganes, el lenguaje evocador, los sm bolos, ancdotas, mitos, ce
rem onias, rituales y m odelos de com portam iento tribal que decoran la superficie
Las organizaciones m odernas se sostienen por sistemas de creencias que real
de la vida organizacional, m eram ente dan indicios de la existencia
deim
unportancia
sistema de la racionalidad. La legitim acin ante el pblico depende a
zan la

u c a w rganizacigff

m enudo de su habilidad en dem ostrar objetividad y racionalidad en sus acciones.

Esta es la razn por la que los antroplogos norm alm ente se refieran a la racionali
dad com o el mito de la sociedad m oderna. C om o un m ito prim itivo, nos propor
ciona un m arco de referencia com prensivo (o estructura de creencias) a travs del
cual podem os hacer inteligible la experiencia cotidiana. El m ito de la racionalidad
nos ayuda a ver ciertas acciones com o legtim as, crebles y norm ales, evitando la
discusin y el debate que surgira de reconocer la base insegura y am bigua que subyace en m uchos de nuestros valores y acciones.
La m ayor fuerza de la m etfora de la cultura reside en el hecho de que dirige
la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de m uchos de los aspectos
m s racionales de la vida de la organizacin. C om o ya se ha visto en una discusin
anterior, num erosas estructuras organizacionales y prcticas encarnan m odelos de
significado subjetivo que son cruciales para el entendim iento de com o la organiza
cin funciona da a da. Por ejem plo, las reuniones no son m s que eso, reuniones;
pero adem s nos traen aspectos im portantes de la cultura de la organizacin: no r
m as de pasividad en la com paa de seguros; y de m iedo y respeto en los rituales
intim idatorios de Geneen. Incluso la naturaleza de una sala de reuniones vaca ex
presa algo sobre la cultura de la organizacin, ya que estas salas generalm ente re
flejan y reproducen las estructuras de interaccin em pleadas en la organizacin.
Las sillas y los cuadernos de notas alineados, protegidos por un vaso de agua er
guido com o un centinela, nos com unican un sentido de conform idad y de orden.

aci n de la realidad social: las organizaciones c o m o culturas

La cultura de la organizacin abre el cam ino de la reinterpretacin de muchos

conceptos y procesos tradicionales de la direccin. Por ejem plo, ya hem os m encio
nado cm o la m etfora influye en nuestra visin de la direccin. La frm ula tradi
cional de la direccin ha tendido a enfocar los problem as de la conexin de tareas
y los hom bres que la realizaban identificando el estilo de com portam iento a p ro
piado en las diferentes situaciones. La cultura de la organizacin nos anim a a reinterpretar la naturaleza de estos estilos reconociendo el papel que juegan en la cons
truccin social de la realidad. Podem os ver que los diferentes estilos de direccin
dependen de la cuestin del cm o se ha definido esa realidad. Los directivos a u to
ritarios vendern o dictarn una realidad, forjando su definicin po r su p ri
vilegiada situacin sobre los otros. Los directivos ms dem ocrticos perm itirn que
la realidad de una situacin se desenvuelva a p artir de las definiciones ofrecidas
por sus colegas, escuchando lo que se est diciendo, reuniendo e integrando los
temas claves, y evocando y desarrollando imgenes que c apturan la esencia de sur
gientes significados. Tales directivos definen la realidad de otros de una form a ms
gentil y sutil que los autoritarios, a travs de estratgicas intervenciones que com u
nican las direcciones claves, m ejor que forzando a la gente a seguir su m andato.
Los directivos no han de dirigir colocndose ellos m ism os al frente de la accin;
deben ofrecer el papel de base sustentadora, form ando la p lataform a de la accin
y la direccin general de los eventos que sucedan dejando elegir sobre los detalles
los responsables de las im plantaciones. Viendo el m ando com o la adm inistracin
del significado, la m etfora de la cultura nos conduce a com prender los viejos esti
los de una form a nueva.

La segunda ventaja de la m etfora de la cultura se deriva del hecho de m ostrar

que la organizacin descansa en sistemas de significados com partidos y en esque
mas interpretativos com partidos que crean y recrean significados, la m etfora ofrece
un nuevo foco y avenida para la creacin de la accin organizada. Bajo las m etfo
ras m ecanicista y orgnica, el acento prim ario recaa en los procesos de diseo: el
diseo de las partes de la organizacin y el diseo de los procesos. La m etodologa
de la cultura seala hacia otros m edios de la creacin de actividades organizadas
que guiaban las acciones: la influencia del lenguaje, norm as, folclore, cerem onias
y otras prcticas sociales que com unicaban las ideologas claves, valores y credos.
De aqu el entusiasm o corriente por la idea de tratar la cultura corporativa com o
un aglutinador norm ativo que soporta toda la organizacin. C onsiderando que
previam ente m uchos directivos se ven a s m ism os com o hom bres y m ujeres ms
o m enos racionales diseando estructuras y descripciones de tareas, coordinando
actividades o desarrollando esquem as para m otivar a sus em pleados, pueden a h o
ra verse com o actores sim blicos cuya funcin prim aria es prom over y desarrollar
m odelos deseables de significado. El resultado de investigar en la cultura de la o r
ganizacin m uestra cm o esta form a de direccin sim blica puede emplearse para
conform ar la realidad de la vida organizacional en un m odo que m ejora las posibi
lidades de la accin coordinada.

La m etfora tam bin nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de

las relaciones organizacin-entorno. Ya hem os insinuado cm o podem os entender
los conceptos, reglas y procedim ientos com o esquem as interpretativos a travs de
los cuales estructuram os el sentido de la realidad organizacional.
Igualm ente podem os com prender el m odo en que u n a organizacin siente su
entorno com o un proceso de representacin social. Las organizaciones eligen y es
tructuran su entorno a travs de un sinfn de decisiones interpretativas. U na es que
el conocim iento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya
que llegamos a saber y com prender nuestro entorno a travs de sistemas de creen
cias que guan nuestras interpretaciones y acciones. N uestro conocim iento de la na
turaleza es cultural.
Esto tiene profundas im plicaciones de cm o com prender las relaciones orga
nizacin/entorno y la direccin estratgica. Para acentuar la conexin fundam en
tal entre estos fenm enos reconocem os que nuestro entorno es una prolongacin
de nosotros mism os (idea que se explica m s detalladam ente en el C aptulo 8). Ele
gimos y operam os en los dom inios am bientales de acuerdo com o construim os con
cepciones de lo que es y lo que intentam os hacer (verbigracia, ser una organiza

Im genes de la Organj , . ; ^

cin en la industria de los ordenadores ; fabricar y vender autom viles ; Ser

los prim eros en nuestro sector ) y actuam os en relacin con esos dom inios a travs
de las definiciones que le im ponem os. Por ejem plo, las firm as de un sector desa
rrollan un lenguaje para entenderse en su m ercado, la tecnologa y la economa
alinean sus acciones en relacin con un p atr n de am enazas y oportunidades. Las
firm as organizan sus entornos exactam ente com o organizan sus operaciones inter
nas, representando la realidad con la que hay que tratar. Por supuesto el entorno
no es tan fcil de controlar com o las operaciones internas. O tras organizaciones
tam bin habitan en este dom inio, m odelando la accin de acuerdo con sus esque
m as interpretativos favoritos y as influir en el entorno al cual otros estn intentan
do adaptarse y reaccionar. La turbulencia y el cam bio del entorno es un producto
de esta progresiva representacin.
E n la apreciacin que el hacer una estrategia en un proceso de representa
cin que produce un gran elem ento del futuro con el cual la organizacin tratar,
es posible superar la falsa im presin de que la organizacin se a d a p ta o selecciona
de un m undo independiente el suyo que ha creado. Esto puede ayudar a las organi
zaciones a apreciar que ellas m ism as son las que crean las restricciones, barreras
y las situaciones que les causan los problem as.
Finalm ente, otra ventaja de la m etfora de la cultura es la contribucin que
hace a nuestra com prensin del cam bio organizacional. Tradicionalm ente dos pro
cesos del cam bio se han conceptualizado com o un problem a de cam biar tecnolo
gas, estructuras, habilidades y m otivaciones de los em pleados. M ientras esto en
parte es correcto, el cam bio efectivo tam bin depende del cam bio en imgenes y
valores que guan a las acciones. M ientras que actitudes y valores que conform an
una receta con xito en algunas ocasiones pueden ser un gran obstculo en otras.
Los program as de cam bio deben poner m ucha atencin al tipo de carcter corpo
rativo que requiere la m ism a situacin. A centuam os el hecho de que la organiza
cin en una gran extensin basada en los esquem as interpretativos com partidos,
la m etodologa de la cultura eleva la im portancia de atender los cam bios en la cul
tura corporativa que pueden facilitar las formas de la actividad organizacional. Aun
que ltim am ente la organizacin reside en las mentes de la gente envuelta, el cam
bio organizacional im plica un cam bio cultural.
El discernim iento generado por la m etodologa de la cultura ha m ovido a m u
chos directivos y tericos de la direccin a buscar form as de direccin en la cultura
corporativa. M uchos ahora son conscientes de las consecuencias sim blicas de los
valores organizacionales y m uchas organizaciones han em pezado a explorar los p a
trones de cultura y subcultura que conform an la accin da a da. Por un lado esto
puede verse com o un logro positivo, ya que reconoce la verdadera naturaleza hu
m ana de la organizacin y la necesidad de estructurar la organizacin para la gente

njs que para la tcnica. Sin em bargo, hay un gran nm ero de consecuencias nega
tivas.
Persuadidos po r las ideas de que hay culturas buenas y m alas, que una fuerte
cultura de la organizacin es esencial para el xito, que las m odificaciones a una
cultura existente conducen a que los trabajadores trabajen m s duro y se sientan
ms contentos, m uchos directivos y consultores ha em pezado a ad o p tar nuevos ro
les como gurs corporativos intentando crear nuevas form as de conocim iento c o r
porativo. M ientras m uchos directivos form ulan esta tarea en la presuncin de que
lo que es bueno para la organizacin estar inevitablem ente en el inters de sus em
pleados, critican que tienden a ser un peligro potencial, desarrollando el arte de
dirigir en un proceso de control ideolgico. Por supuesto el directivo siem pre ha
sido algo propenso a la prctica ideolgica prom oviendo apropiadas actitudes, va
lores y norm as com o significado de m otivacin y control de los em pleados. Lo que
es nuevo en m uchos desarrollos recientes es el m odo no tan visible en el que la m a
nipulacin ideolgica y el control estn siendo utilizados com o una esencial estra
tegia de direccin. Hay una cierta ceguera ideolgica en m uchos de los escritos so
bre la cultura corporativa especialm ente por aquellos que abogan que los directi
vos lleguen a ser hroes populares m odelando y rem odelando la cultura de su orga
nizacin. El hecho de que tal m anipulacin puede ir acom paada de resistencia,
resentimiento y recelo y que los em pleados pueden reaccionar en contra de ser m a
nipulados en esta form a recibe escasa atencin. E n la aplicacin com o el conoci
miento de la m etodologa de la cultura se utiliza crean un m undo orw elliano de
noticiario corporativo, donde la cultura controla en vez de ser una expresin del
carcter hum ano. La m etfora puede as influir y proporcionar una m anipulacin
completa y totalitaria.
C uando se observa una cultura, tanto en una organizacin com o en la socie
dad, observam os una envoltura de prctica social que ha sido influida por m uchas
complejas interacciones entre las personas, los hechos, situaciones, acciones y cir
cunstancias en general. La cultura es siempre envolvente. Pensemos, en cualquier
tiempo d ad o puede verse com o teniendo un m odelo diferenciado, por ejem plo, el
que refleja el carcter de com peticin o de cooperacin, dom inacin o igualdad,
seriedad o ligereza, el m odelo es una abstraccin im puesta en la cultura desde el
exterior. Es un m odelo que ayuda al observador a com prender lo que est suce
diendo en la cultura. N uestra com prensin de la cultura es generalm ente m ucho
ms fragm entada y superficial que la realidad.
Esto es un punto im portante, ya que m uchos tericos de la direccin, ven la
cultura com o una entidad con sus atributos claram ente definidos, com o un con
ju nto de variables distintas, tales com o creencias, norm as y rituales que confor
m an un to d o cultural. Tal visin es indebidam ente m ecanicista, dando origen a la
idea de que la cultura puede ser una form a m anipulable e instrum entalizada. Es

esta clara actitud m ecanicista la que fundam enta m uchas perspectivas invocadas
por los adm inistradores de la cultura. Sin em bargo, desde dentro, la cultura es ms
hologrfica que m ecanicista. D onde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un
carcter distintivo se extiende por toda la organizacin; los em pleados viven las
caractersticas que definen la m isin o carcter del conjunto. La cultura co rp o rati
va descansa en capacidades o incapacidades diferenciables, las cuales, com o un re
sultado de la evolucin de la cultura, han llegado a definir caractersticas del m odo
cm o la organizacin trabaja construida sobre las actitudes de sus em pleados. Los
directivos pueden influir en la evolucin de la cultura siendo conscientes de las con
secuencias sim blicas de sus acciones e intentando fom entar los valores deseados,
pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan m uchos escritores
del tem a de la direccin. La definicin hologrfica de la cultura significa que se
extiende la actividad en una form a que no sea fcil de dirigir el control por ningn
grupo de individuos. Un entendim iento de las organizaciones com o culturas abren
nuestros ojos a m uchas cruciales com prensiones que evita otras m etforas. Pero
es distinta de aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los proble
m as de la direccin que m uchos escritores esperan.
C uenta el antroplogo Franz Boas que cuando acom pa a un nativo del Pa
cfico por Nueva York a principios de siglo, el nativo dedic m ucha de su curiosi
dad intelectual a las bolas de latn de las barandillas del hotel y a la m ujer b a rb u
da que se exhiba en Times Square. La atencin estaba presa de lo extravagante
de la cultura en lugar de lo fundam ental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso
para aquellos interesados en com prender la cultura de la organizacin. En esta es
fera m ucha atencin puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie de
la vida organizacional m s que por las estructuras fundam entales que sustentan
los aspectos visibles. En estudios de la cultura de la organizacin, la representacin
se ve norm alm ente com o un proceso voluntario bajo la directa influencia de los
actores involucrados. E sta visin puede ser im portante para facultar a la gente que
tom e gran responsabilidad de su m undo por reconocer que juegan una parte im
portante en la estructuracin de la realidad. Pero ser equivocada la aplicacin que
ignore el plano en que la norm a ocurre. Todos estructuram os o establecemos nues
tra realidad, pero no necesariam ente bajo circunstancias de nuestra eleccin. Hay
una im portante fuerza que fundam enta el proceso de establecer que la m etfora
de la cultura no siempre est en tan alto grado com o es posible. C uando esto se
tom a en cuenta, la m etfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor poltico
que tiene parecida sim ilitud con las perspectivas que vamos a explotar en los cap
tulos siguientes.

CAPITULO 6

INTERESES, CONFLICTOS Y PODER:

Las organizaciones como sistemas polticos

Vivo en una sociedad democrtica. Por qu tendra que obedecer las rdenes de mi
jefe ocho horas al da? El acta como un dictador sanguinario, dndonos rdenes y
dicindonos lo que deberamos estar pensando y haciendo. Qu le da derecho para ac
tuar de esa manera? La compaa paga nuestros sueldos, pero significa esto que tiene
derecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene de
recho a reducirnos a robots que deben cumplir todas las rdenes.

Este com entario, m s bien airado del trab ajad o r de una fbrica exasperado
por la ru tinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un as
pecto de la organizacin que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que sus
derechos com o ciudadano y com o asalariado estn en conflicto m utuo. C om o ciu
dadano en una sociedad dem ocrtica es tericam ente libre de m antener sus p ro
pias opiniones, tom ar sus propias decisiones y ser tratad o com o un igual. Com o
em pleado le son negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que
haga lo que se le dice, y que se som eta absolutam ente a las norm as de su superior.
D urante ocho horas diarias, cinco das a la sem ana, se espera que olvide la dem o
cracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos dem ocrticos descansan en
la libertad de encontrar otro em pleo y m archarse. O com o su jefe dice: puedes
votar con tus pies. Si no te gusta com o es aqu, no tienes p o r qu quedarte.
La situacin descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se ca
racterizan por tan atrincheradas relaciones entre em presarios y trabajadores, o por
norm as tan dictatoriales. Pero la situacin es ms com n de lo que norm alm ente

CAPITULO 10

COMO DESARROLLAR EL ARTE

DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL

En los captulos precedentes se han exam inado algunas form as diferentes del
pensam iento acerca de la organizacin. Este captulo m ostrar cm o estas form as
de pensam iento pueden usarse de una m anera prctica para com prender y enten
der las situaciones especficas y dar form a a la direccin y el diseo de las organi
zaciones.

EL E M PL E O D E LAS M ETAFO RAS EN LA C O M PR E SIO N Y EL

E N T E N D IM IE N T O D E LA O R G A N IZ A C IO N

C ualquier acercam iento realista al anlisis organizacional debe em pezar por

la siguiente premisa: las organizaciones pueden ser m uchas cosas y ninguna al mis
mo tiem po. U na organizacin m ecanicista diseada para lograr objetivos especfi
cos puede, sim ultneam ente, ser :
a) una organizacin de una especie que es capaz de sobrevivir en ciertos en
tornos pero no en otros;
b) un sistema de proceso de la inform acin que es diestro en ciertas form as
de aprendizaje per no en otras;
c) un m edio am biente cultural caracterizado por distintos valores, creencias
y prcticas sociales;

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

d) un sistema poltico donde la gente se da codazos para prom over sus pro
pios fines;
e) la arena de un circo donde diversos subconscientes luchan po r conseguir
un lugar;
f) un artefacto o m anifestacin de un p rofundo proceso de cam bio social;
g) un instrum ento usado por un grupo de personas para explotar y dom inar
a otros y as sucesivamente.
Los directivos y los tericos de la organizacin, a m enudo tratan de hacer ca
so om iso de esta com plejidad, asum iendo que las organizaciones son, en ltimo
caso, un fenm eno racional, que debe ser entendido con referencia a sus metas y
objetivos. Si verdaderam ente se desea com prender una organizacin, es m ucho ms
exacto em pezar desde la siguiente premisa: que las organizaciones son com plejas,
am biguas y paradjicas.
A fortunadam ente, las form as del anlisis m etafrico desarrollado en los cap
tulos anteriores nos proporciona recursos para tra tar con esta com plejidad . Nos
ensea cm o podem os abrir nuestros procesos de pensam iento de m anera que po
dam os entender la m ism a situacin desde m ltiples perspectivas de una form a cr
tica e inform ada.
Para aplicar este m todo de anlisis en la prctica, son necesarios dos pasos.
El prim ero es presentar un ESTUD IO D E D IA G N O STIC O de la situacin a ser
investigada, utilizando m etforas diferentes para identificar o subrayar los aspec
tos claves de la situacin. El segundo paso es tra tar una EVALUACION CRITICA
del significado de las diferentes interpretaciones as producidas. A travs de estos
dos pasos es posible explorar la com plejidad de las organizaciones de las dos for
mas: una descriptiva y otra prescriptiva. Las siguientes secciones de este capitulo
ilustran este acercam iento en el anlisis de una organizacin que llam arem os MULTIC O M .

EL CASO D E M ULTICOM

M U LTICOM es una pequea firm a que em plea ciento cincuenta personas en

el cam po de las relaciones pblicas. Em pez en 1974 por Jim Walsh, un experto
de m arketing, y Wendy Bridges, una experta en relaciones pblicas. H aban tra b a
ja d o ju n to s durante varios aos en una em presa m ediana de com unicaciones, y de
cidieron establecerse por su cuenta para realizar sus propias ideas de cm o una buena

311

em presa de Relaciones Pblicas poda y deba ser. Pensaron que una experiencia
com binada por sus am plios contactos proporcionaran una excelente base para lle
var esto a cabo.
Antes de form alizar sus renuncias en la antigua em presa, persuadieron a dos
colegas, M arie B eaum ont y Frank Rossi, a unirse a ellos com o socios m inoritarios.
M ientras Walsh y Bridges ap o rtaro n cada uno el cuarenta por ciento en la nueva
aventura, B eaum ont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con
una excelente reputacin y B eaum ont era una personalidad reconocida en el m un
do del vdeo y del cine.
Al principio, el negocio fue difcil, y ellos estaban satisfechos con la cartera
de clientes que se haban llevado de la antigua em presa. La com petencia fue inten
sa, pues su antigua com paa pareca, sutilm ente, estar haciendo cualquier cosa
que pudiera bloquear su progreso.
Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputacin creci firmemente, de acuer
do con la envergadura de su personal y sus ingresos. Para finales del segundo ao,
los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus salarios anteriores y tam bin
consiguieron un significativo capital de inversin. Sintieron que estaban en el buen
cam ino para lograr la clase de equipo sobre el que haban puesto sus miras.
Estos prim eros aos fueron m uy excitantes.
C uando establecieron M U LTIC O M , los cuatro socios ad o p taro n una centrali
zacin de los clientes com o form a de organizacin. C ada uno de ellos tena la res
ponsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un proyecto p o r cada clien
te. C ada uno desarrollaba una razonable com petencia en todos los aspectos del tra
bajo de una agencia, de tal form a que ellos podan sustituirse entre s cuando era
necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estim ulado a desarrollar la m ism a pe
ricia y capacidad polivalente, independientem ente de sus especializaciones. A un
que esto era con frecuencia una perdida de tiem po costoso, creaba u n a gran flexi
bilidad. La bsqueda de nuevos negocios y los continuos contactos con los clien
tes, requera que el personal estuviera fuera de la oficina la m ayor parte del tiem
po. Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de form a que la existen
cia de un gran num ero de polivalentes era una verdadera ventaja. A dem as, esto
haca el trabajo frecuentem ente ms interesante y divertido, aum entando el espri
tu general del equipo de la oficina.
Los del equipo directivo de M ULTICOM trabajaron duramente, frecuentemente
com enzaban por la m aana tem prano y trabajaban hasta entrada la noche. Tam
bin jugaban con profusin, celebraban fiestas regularm ente para festejar la con

312

Imgenes de la O rganizacin

clusin o adquisicin de nuevos clientes. Esto ayudaba a m antener la m oral alta

y a proyectar la imagen de M ULTICOM com o un excelente y excitante lugar de
trabajo. Los clientes de la firm a asistan con frecuencia a estas fiestas, y quedaban
im presionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales.
Durante el,tercer ao de la com paa, sin embargo, las cosas em pezaron a cam
biar. Las largas horas y el ritm o de vida en M ULTICOM fueron absorbiendo a Walsh
y Bridges. C ada uno tena fuertes com prom isos fam iliares y queran ms tiem po
libre. Ellos cada vez hablaban ms sobre la necesidad de tener ms organizacin
de form a que pudieran ejercer un control m s estrecho sobre los em pleados y acti
vidades de la oficina, la cual, bajo su punto de vista, a veces estaba al borde del
caos. Por o tra parte, Beaum ont y Rossi, que eran solteros y alrededor de los treinta
aos, casi diez m enos que sus socios m ayoritarios, por otra parte, les entusiasm aba
este estilo de vida y estaban dispuestos a m antener el presente carcter de la firm a.
H abran estado dispuestos a soportar una m ayor parte del trabajo y responsabili
dad a cam bio de una mayor participacin en la firm a, pero Walsh y Bridges eran
contrarios a cederles ms contribucin. A m edida que el tiem po pasaba, se hizo
claro que haba im portantes diferencias filosficas acerca de cm o la oficina deba
de llevarse. M ientras Bridges y Walsh consideraban el estilo ad hoc de organizacin
que haban desarrollado los dos prim eros aos com o tem poral necesario hasta
que hallam os organizado nuestras ideas de cm o querem os construir esta organi
zacin , Beaum ont y Rossi lo vieron com o una form a deseable de organizacin
a largo plazo.
M ientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del
personal en la oficina y de la falta de sistemas claros de responsabilidad y de proto
colo , Beaum ont y Rossi eran entusiastas de lo que frecuentemente describan com o
caos creativo. Para ellos, la form a estaba dando excelentes resultados, los clientes
estaban satisfechos y llam aban a la puerta, y esto era todo lo que im portaba.
En el cuarto ao las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los
cuatro directivos frecuentem ente se enfrascaban en discusiones acerca de la organi
zacin de la oficina, y las diferencias eran ms profundas que nunca. Walsh y B rid
ges argian por m s sistem a y Beaum ont y Rossi insistan en el stau quo. Las
diferencias estaban tensando las relaciones personales y ocasionaban un im pacto
desfavorable en la vida general de la oficina. M uchos em pleados sentan que MULT IC O M estaba en peligro de perder su carcter especial y que no era el m ism o di
vertido lugar en el que trabajar.
Los cuatro directores perciban este cam bio, y hablaban de ello frecuentem en
te. C om o siempre, no haba un consenso de que era lo que deba hacerse, y com o
resultado de una general frustracin, com enzaron a rom per una regla de oro, no

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

313

escrita, en los com ienzos de M ULTICOM : que los cuatro deban estar de acuerdo
siempre en todas las decisiones. Walsh y Bridges com enzaron a reunirse por sepa
rado, y resueltos que el nico cam ino hacia adelante era, segn ellos, ejercer su
au to rid ad e insistir en que com enzase una reorganizacin en la oficina, acordando
en proponerlo en la reunin del da siguiente.
Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por
parte de sus colegas. Fue casi com o si se estuviera esperando. Beaum ont y Rossi
reiteraron su opinin de que no era necesario un cam bio radical en la organizacin
de la oficina, salvo pequeos detalles de algunos procedim ientos financieros. No
estaban contentos con la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por
ello. A la sem ana siguiente, Walsh y Bridges convocaron a una reunin a todos los
trabajadores para exponerles sus planes. En trm inos operacionales, que incluan
una clara de las responsabilidades del trabajo, un procedim iento m s form alizado,
controlando los cam bios de proyecto entre los em pleados, y un control m s cerca
no de las condiciones bajo las cuales el personal tuviera que estar fuera de la ofici
na durante las horas de trabajo. Tambin se sustituyeron otros procedim ientos de
la oficina.
La reunin fue nica en la historia de M ULTICOM en tono y naturaleza. D u
rante varias sem anas se habl acerca de las desavenencias entre los cuatro directo
res, y tam bin acerca de cm o los vientos de cam bio soplaban a travs de la firm a.
M ientras algunos m iem bros del personal daban la bienvenida a un m ayor grado
de estructura, otros se resentan del nuevo desarrollo.
Los em pleados continuaron trab ajan d o duram ente con el m ism o profesiona
lismo que ellos saban que M U LTICOM dem andaba. Pero todos saban que las
cosas no eran exactam ente lo mismo. M ULTICOM ya no era trabajar, o jugar, en
el sentido de M ULTICOM .
Walsh y Bridges, sin embargo, estaban satisfechos. Se sentan m s seguros con
la form a en la que se encontraban las cosas, y podan m irar hacia adelante cuando
fueran capaces de quitarse la presin sobre ellos, y dejar que la firm a funcionase
por s m ism a dentro del m arco que ellos haban com enzado a desarrollar.
Beaum ont y Rossi continuaron trab ajan d o tan activam ente com o siempre, y
sus equipos de proyectos estaban m enos afectados por el nuevo desarrollo. En un
ao, sin em bargo, ab andonaron M U LTICOM y establecieron una nueva com paa
propia, llevndose con ellos un buen num ero de personal clave y de clientes.
Gracias a un gran num ero de clientes fieles, MULTICOM continu produciendo
sonoros resultados financieros, pero gradualm ente perdi su reputacin com o em

314
Im genes de la O rganizacin

presa lder. Se poda confiar en una buena y slida produccin de trabajo, pero
era, a los ojos de un gran num ero de clientes, SIN IN S P IR A C IO N .
La nueva firm a de B eaum ont y Rossi, M E D IA 2000, recogi m uchos de estos
clientes, y ad o p tan d o el pionero estilo de organizacin de M U LTIC O M , volvieron
a crear un negocio divertido em pleando a ochenta personas. La em presa rpi
damente se estableci como una agencia con talento e innovacin. Beaum ont y Rossi
estaban satisfechos con su ru p tu ra con M U LTIC O M , y el xito financiero les hizo
recordar sus das con M U LTICOM com o una gran experiencia de aprendizaje .
E n sentido retrospectivo, vieron sus diferencias con Walsh y Bridges com o parte
de una ruptura a fo rtu n ad a que les estim ul a encontrar una situacin laboral
m s lucrativa e incluso ms satisfactoria.

EL A N A L IS IS D E M ULTICOM : U N E ST U D IO D E DIA G N O ST IC O

Cm o se va a interpretar este caso? Qu m etforas nos ayudarn a darle sen

tido a los desarrollos descritos? Com encem os con la m etfora m ecanicista. En
qu sentido es M ULTICOM como una m aquinaria? Cmo esta m etfora nos ayuda
a explicar el caso? H ay poca evidencia de organizacin m ecanicista en los prim eros
aos de M ULTICOM . Pero los cam bios iniciados por Walsh y Bridges tienen este
carcter. E st su concepcin de la necesidad de tener m s organizacin form a
da po r principios m ecanicistas? Ciertam ente, los cam bios introducidos hacen la o r
ganizacin m s burocrtica, pero sigue habiendo un largo cam ino desde las fo r
mas extremas de organizacin burocrtica descritas por H enry Fayol o M ax Weber,
y probablem ente habra pocas seales de direccin cientfica de Frederick Taylor.
Exam inando la organizacin a travs de la lente de la m etfora m ecanicista, pode
mos concluir que es una organizacin m edianam ente burocratizada, y es probable
m anifestar una progresiva conducta en los aos futuros si el tem a para una organi
zacin m s consolidada tom a campo.
M irando M U LTIC O M dentro del m arco de referencia proporcionado por la
m etfora organicista, nos encontram os con varias cuestiones: Cul es la natu rale
za del entorno de la organizacin? Cules son las tareas crticas que influyen en
la habilidad de la organizacin para sobrevivir? Es capaz de defender adecuada
m ente este sitio, o debera examinarse uno nuevo? H a ad o ptado una organizacin
y estilos de direccin apropiada? Podem os realizar un anlisis de dependencia so
bre esta organizacin, usando el m arco del trabajo ofrecido en la Figura 3.3, para
encontrar el grado de congruencia entre las relaciones detalladas. Podem os llegar
a la conclusin que desde que M ULTICOM est ocupando un alto entorno de competitividad donde hay pocas barreras para entrar, donde la continua creatividad
y la habilidad para dirigir las relaciones con los clientes son crticas. Podem os con

c o m o ,d e s a r r o lla ^ e l_ a r t e ^ ^

cluir que la ab an d o n ad a estructura orgnica o de m atriz que tenia en sus prim eros
aos era la ap ropiada, y ver el increm ento de burocratizacion com o un potencial
peligroso que puede sacar la organizacin de la sincronizacin con su entorno. A na
lizando la organizacin bajo una com prensin ecolgica ya de relaciones com peti
tivas entre organizaciones similares y distintas, podem os n otar tam bin las diferen
tes lneas de desarrollo estratgico de la organizacin.
U sando la m etfora de un cerebro hologrfico, podem os ver cm o MULTIC O M , en sus prim eros aos, tropez en algunos de los principios del diseo holo
grfico. Su prim itiva form a de operacin refleja el principio de funciones redun
dantes, y el equipo-base, la frm ula de la centralizacin de clientes perm itieron a
la organizacin adquirir habilidades im prescindibles en cada una de sus varias p ar
tes. Los equipos son m icrocosm os del total. Se fom entaron el desarrollo y aprendi
zaje, y la organizacin tiende a ser abierta y auto organizacional. B eaum ont y Rossi han em pleado los mism os principios en el diseo y organizacin de M ED IA 2000.
M irando a M U LTICOM desde la perspectiva de la m etfora cultural, pode
m os estar im presionados po r el caso, com o u n a ilustracin de las dinm icas del
cam bio cultural. M U LTIC O M com ienza con una alta cultura de afinidad corpora
tiva construida alrededor de los valores com partidos por los cuatro directivos. Hay
una filosofa corporativa de trab ajar y ju g ar a fondo y un com prom iso de calidad
al trabajo y de buenas relaciones con el cliente. Las fiestas frecuentes vitalizan y
afirm an una identidad corporativa, y podem os esperar descubrir m ecanism os de
tallados a travs de los cuales estos y otros aspectos de la cultura se crean, sostie
nen y com unican a los recin llegados. En la ltim a parte del caso, las divisiones
entre los cuatro directores, gradualm ente reducen la fuerza de espritu y la necesi
dad de la organizacin. C uando la filosofa burocrtica llega a institucionalizarse,
la vieja esencia se debilita, porque el clim a y el tono de la oficina cam bian con las
nuevas estructuras y rutinas. Podem os esperar que M U LTIC O M , despus de la sa
lida de B eaum ont y Rossi, ir cada vez a m enos de com o era en un principio. Espe
remos que la anterior cultura tom e races y crezca de u n a form a nueva en M ED IA
2000 con B eaum ont y Rossi, recreando la vieja esencia de M U LTICOM .
Desde el punto de encuentro de la m etfora poltica podem os fcilm ente con
vencernos a nosotros mism os que tenem os aqu un buen ejem plo del viejo caso
de poltica organizacional; M ULTICOM naci polticam ente cuando los cuatro di
rectivos dejaron sus antiguas em presas, llevndose clientes claros con ellos. Las se
millas de los desarrollos subsiguientes se asientan en la estructura desigual de la
propiedad. M ientras que la tom a de decisiones en consenso es un estilo favorable
durante los primeros aos, ste se rom pe cuando las diferencias y las divisiones reales
aparecen, cuando una autocracia anticuada aparece. A quellos con m ayor propie
dad insisten que sus opiniones tienen m s peso que las de sus colegas. El hecho

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

que B eaum ont y Rossi crearan M ED IA 2000 en la m ism a form a exacta que MULT IC O M fue creada ilustra la fuerza de las divisiones bsicas del trabajo. Podem os
usar el m odelo desarrollado en el C aptulo 6 p ara trazar los intereses com petitivos
que form an la historia de la em presa. Debem os intentar com prender cm o los pro
psitos conflictivos, aspiraciones y estilos de vida deseados de los cuatro fundado
res ayudan a precipitar la ruptura, y n otar las relaciones de poder dan d o forma
a los eventos y procesos, a travs de los cuales las decisiones claves se hacen e im
plantan. Exam inando el caso desde la perspectiva de la m etfora de la prisin ps
quica, optarem os po r investigar los aspectos ocultos e inconscientes que dan form a
a los deseos de Walsh y Bridges de un m ayor control, o el com prom iso de los so
cios a desechar tales form as de organizacin. Podem os m uy bien darnos cuenta
que las divisiones polticas se construyen sobre estos procesos inconscientes. O cuando
examinem os los sistemas de creencias y de ideologas personales que encorsetan
M ULTICOM com o un conjunto, podem os encontrar interesantes tram pas cognitivas y dobles ataduras ejerciendo una gran influencia sobre las dinm icas organizacionales.
Desde la perspectiva de la m etfora del cam bio y la transform acin podem os
adquirir un descernim iento interesante sobre la lgica del cam bio que determ inan
a M U LTICOM y a su entorno. Seremos capaces de apreciar los lazos de autopoiesis que unen la auto-im agen de M U LTICOM a su com prensin y representacin
de su entorno o em plear ideas acerca de la causualidad recproca o a la naturaleza
dialctica del cam bio para com prender las dinm icas que dan form a a la organiza
cin. Tal com o se nos ha presentado el caso no nos ofrece ninguna inform acin
con la que responder a esta lnea de preguntas.
Finalm ente, puede examinarse el caso desde la perspectiva de la m etfora de
la dom inacin. Tal com o se ha presentado M U LTIC O M , com o m uchas otras em
presas de su sector, parece ser una firm a unida cuyos m iem bros estn bien situados
en la estructura total de la sociedad. H ay un largo cam ino entre la dicotm ica o r
ganizacin donde haba una clara divisin entre la clase de trabajadores de cuello
blanco y cuello azul hasta el punto en que la poltica organizacional se radica
liza. En trm inos de la tipologa de dom inacin de M ax Weber, la organizacin
se mueve hacia una adm inistracin burocratizada, difcilm ente puede gestionarse
de una form a rentable. Si exam inam os las dinm icas, bien podem os encontrar que
ciertos miembros del personal han sido co n tro lad o s y explotados, aunque no hay
una evidencia obvia en el presente m aterial. Si usam os la m etfora de la dom ina
cin para explotar el rol de la em presa en sociedad, sin em bargo, podem os encon
trar que verdaderam ente ello form a parte de una m s am plia estructura de dom i
nacin. Por ejem plo, uno o ms clientes de la em presa puede estar com prom etido
en actividades que estn teniendo un im pacto negativo sobre el entorno o sobre
particulares grupos sociales, siendo pagado M ULTICOM p ara ayudarles a disfra

317

zar los lados negativos de sus operaciones. Revelando esto, la m etfora puede ser
de gran uso, especialm ente si nuestro deseo es increm entar la responsabilidad so
cial en los negocios.
El estudio de diagnstico m encionado anteriorm ente subraya los diferentes as
pectos de la organizacin. Este diagnstico no es en el sentido m dico de identifi
car las enferm edades (o los problem as en el caso de las organizaciones), sino en
el antiguo sentido griego de discernir el carcter de una situacin. Las imgenes
generadas po r las diferentes m etforas son puntos de referencia idealizados contra
los cuales la situacin de M U LTICOM puede com pararse. C ada m etfora acoge
un nm ero de cuestiones diferentes acerca de la naturaleza de la organizacin. Las
respuestas de tales cuestiones rellena el estudio de diagnstico.
Al hacer un parcial resum en, la m etfora de la m quina es til identificando
las caractersticas burocrticas aun cuando la organizacin est lejos de ser una
burocracia form al. La m etfora orgnica nos perm ite llegar a algunos juicios preli
m inares acerca de si los cam bios organizacionales son los apropiados, d ad a la n a
turaleza del entorno de la organizacin y las tareas claves que deben llevarse a cabo
para sobrevivir. La m etfora hologrfica subraya las caractersticas significativas
organizacionales que son im portantes en apoyo a su vigor e innovacin, incluso
aunque la organizacin pueda no estar organizada deliberadam ente con los princi
pios hologrficos. La m etfora de la cultura ap u n ta al hecho de que los valores
claves corporativos estn en transicin. Y as sucesivamente.
Este anlisis de M U LTIC O M no es realm ente exhaustivo puesto que hemos
investigado solam ente lo revelado de un m odo parcial en las diferentes m etforas.
De tener que aplicar las ideas tom adas de los captulos precedentes con m s deta
lle, o de una form a m s sistem tica, surgiran muy bien m s interpretaciones.
Y
bien puede ser que haya otras m etforas que nos ayuden a diagnosticar la
situacin. Por ejemplo, los m iembros de una organizacin a m enudo tienen sus pro
pias m etforas para la com prensin o expresin de lo que estn haciendo o com o
es su organizacin. En el estudio actual de una organizacin com o M ulticom estas
favorecidas m etforas pueden bien surgir y necesitar que se les d una prom inente
atencin.
Con un estudio de diagnstico as desarrollado, intentam os juzgar y documentar
cm o diferentes m etforas pueden ayudarnos a interpretar el carcter de una situa
cin. As com o nuestra experiencia se desarrolla en este proceso de diagnstico,
lo m ism o lo hace nuestra habilidad. As com o nosotros llegamos a tener fam iliari
dad con las imgenes exploradas en los captulos anteriores, y as com o aprende
m os cm o una im agen en particular nos lleva a una form a de pensam iento acerca

318

Imgenes de la O rganizacin

del sujeto bajo estudio, el proceso llega a ser parte del proceso intuitivo a travs
del cual juzgam os el carcter de la vida organizacional.

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

319

b) La incongruencia potencial con el entorno.

c) La prdida del carcter hologrfico.

EL ANALISIS D E MULTICOM : EL PR O CESO D E LA EVALUACION CRITICA

d) El cam bio en la cultura corporativa.

U na vez que un estudio de diagnstico de una situacin ha sido obtenido sur

gen ciertas preguntas: Son todos los discernim ientos generados po r diferentes me
tforas igualm ente tiles y serviciales? Cm o podem os conciliar las distintas pie
zas de inform acin e interpretacin? Estas y otras cuestiones afines ap u n tan hacia
la necesidad de hacer algunas form as de EVALUACION C R IT IC A del anlisis ge
neral.

e) La poltica que conduce al cam bio

C laram ente esta evolucin depender del punto de vista que dem os a nuestro
anlisis. Por ejem plo, si deseam os ad o p tar un punto de vista directivo, quiz el que
un especialista quiera aconsejar a M U LTICOM acerca de lo que ha ocurrido, en
contrarem os ciertos discernim ientos ms tiles y ciertas m etforas m s sugestivas
que otras. Si aproxim am os el anlisis desde el punto de vista de una crtica social
escribiendo acerca del rol de empresas de com unicacin en el m undo de los gran
des negocios, otras m etforas podan ser juzgadas m s poderosas. La utilidad de
una m etfora norm alm ente depende de los propsitos del anlisis para los cuales
va a servir.
Para ilustrarlo, perm tasenos ponernos a nosotros m ism os en el rol de especia
lista de direccin, queriendo aconsejar a M ULTICOM en la futura direccin de
la firm a. N uestra tarea inm ediata, habiendo com pletado el estudio de diagnstico,
ser identificar cules discernim ientos son m s tiles e integrarlos para producir
lo que llam la ms efectiva lnea argum ental . El estudio de diagnstico nos per
m ite el lujo de ser capaces de saltar desde una posicin a otra y nuevam ente descri
bir o docum entar lo que vemos.
El proceso nos perm ite eludir entregarnos a un punto de vista exclusivo, y esto
es im portante si tenem os que perm anecer abiertos a interpretaciones creativas de
la situacin. Sin em bargo, siempre llega un m om ento en el cual necesitam os m o
vernos desde la descripcin a la evolucin y llegar a una opinin. Esta es la lnea
argum ental; ella incorpora el anlisis m etafrico pero no est confirm ado por ellas.
En otras palabras, al m arco de trabajo de la m etfora le est perm itido desvanecer
se en el fondo cuando la lnea argum ental tom a el prim er plano.
En la situacin de M ULTICOM la lnea argum ental necesitara integrar m ni
m am ente:
a) La tendencia hacia la burocratizacin.

f) Las fuerzas inconscientes que form an las relaciones dentro de la organizacin.

Y
se necesita juzgar la significacin relativa de estos factores e integrar los dis
cernim ientos que ellos generen. Lo que usualm ente requerir que el anlisis se cen
tre en ciertos aspectos de la organizacin.
Por ejem plo, asum am os que el resum en de nuestro estudio de diagnstico nos
conduce a que el cam bio fue el producto de las divisiones entre los cuatro directi
vos. E xam inando esto podem os encontrar que su origen es la intranquilidad de uno
de sus dos antiguos directores por la prdida de organizacin. O podem os encon
tra r que las divisiones proceden de las divergencias en aspiraciones entre los direc
tivos m s viejos y m s jvenes. A m bas explicaciones nos llevaban a ver los factores
a), b), c) y d) com o secundarios pero con consecuencias im portantes de cambios
iniciados por e) y f). O tom ar otro posible escenario, una detallada inform acin
puede revelar que a) es el factor clave po r el cual uno de los directivos m ayoritarios
estaba convencido de que el reciente crecim iento de la firm a dem andaba a hora ms
control burocrtico. Segn este escenario, el im pulso para estar organizado (ba
sado en una psicodinm ica inconsciente) puede haber precipitado la form a de go
bierno, el cam bio de cultura corporativa, la incongruencia potencial con el entor
no y as sucesivamente.
Es de vital im portancia ser capaces de investigar estas clases de diferentes ex
plicaciones, porque diferentes lneas argum ntales surgen en cada caso. Y diferen
tes form as de tra tar con los problem as bsicos se sugieren p o r las diferentes lneas
argum ntales. Verdaderamente, cada lnea argum ental cam bia la direccin del pro
blem a bsico. Por ejem plo, si los cam bios hacia M U LTICOM estn generados por
la necesidad inconsciente de uno de sus directivos por el control, entonces no p o
demos resolver los problemas ocultos dirigiendo el asunto por la cultura corporativa.
Si el problem a bsico descansa en polticas corporativas (y que no lleg a re
solverse con la salida de los dos directivos m s jvenes), tiene poco sentido ver el
problem a principal apoyado en las relaciones entre organizacin y entorno. Estas
consecuencias secundarias pueden ser de considerable im portancia para el futuro
de la organizacin; esto es, M ULTICOM puede escaparse de la lnea de su entorno

f n m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

y puede necesitar exam inar sus estrategias alternativas; M U LTIC O M podra desa
rrollar una cultura corporativa que pudiera sofocar su vitalidad. Pero si estos son
problem as secundarios, es dudoso que puedan ser rem ediados aisladam ente.
El proceso de evaluacin crtica de esta form a requiere que examinem os aclara
ciones com petentes y lleguemos a juicios m irando la form a en que ellos encajen.
Antes que intentar forzar a los hechos de una situacin a que coincidan con un
esquem a terico dado (com o ocurren en m uchos anlisis de organizacin conven
cional), el m todo desarrollado aqu tom a en cuenta la com plejidad de una situa
cin ju g an d o una interpretacin en contra de o tra y, cuando sea necesario, elige
entre ellas. De nuevo, en contraste con m uchos acercam ientos convencionales, el
proceso no depende de problem as aislados y encontrar soluciones poco a poco co
m o si fuese un rom pecabezas. M ejor es una form a abierta de preguntas que perm i
ten las definiciones de los problem as y que emergen las posibles soluciones desde
el estadio en el cual se basa el anlisis.

CO M O U T IL IZ A R LA M ETAFO RA PARA D IR IG IR Y D IS E A R LA
O R G A N IZ A C IO N

Las imgenes y m etforas a travs de las cuales estudiam os situaciones organizacionales nos ayudan a describir la form a de cm o son las organizaciones, y
nos ofrecen ideas y opiniones claras de cm o podran ser. Los procesos del estudio
de diagnstico y de la evaluacin crtica com binados para crear un m odo de enten
dim iento de lnea argum ental sugiere un acercam iento o, si uno lo prefiere una
P R E SC R IP C IO N , para tratar con los asuntos que nos conciernen.
Es el m om ento apropiado para poner ms atencin a com o los discernim ien
tos entre las diferentes m etforas pueden ser usados prescriptivam ente. Harem os
esto en dos pasos. Prim ero exam inando cm o las m etforas nos dan form as siste
m ticas de pensam iento acerca de com o podram os (o deberam os) actu ar en una
situacin d ad a (lo que llam o EL IN T E R D IC T O D E LA M ETAFORA). Y segun
do, exam inando cm o m uchos problem as organizacionales se apoyan en nuestra
form a de pensam iento.

EL USO D E LA M ETAFORA EN LA ACCION

Para ilustrar este prim er punto, volvamos a M ULTICOM . Suponga que nues
tro estudio detallado de la organizacin nos conduce a una de las lneas argum n
tales sugeridas anteriorm ente, a saber, que los cam bios en la em presa fueron preci
pitados debido a un deseo consciente de parte de Jim Walsh para estar organiza

321

dos . Supongam os todava m s, que nuestras detalladas investigaciones ha revela

do que no haba asuntos ocultos a tra tar (tal com o la tentativa de ejercer m s con
trol sobre los socios m inoritarios o sobre el personal), y que el deseo de Walsh fue
una consecuencia de su creencia interna de que organizacin significa burocratizacin.
El estaba sinceram ente ansioso para llegar a una clara especificacin de los
procedim ientos y los deberes. La decisin de Walsh y Bridges de ejercer el derecho
de su antigedad fue to m ad a com o una m edida excepcional, para zanjar lo que
pareca ser una discusin sin salida entre los cuatro socios.
Cm o pueden las diferentes m etforas ayudarnos a enm arcar una apropiada
trayectoria de accin en este caso? Claram ente, la situacin en ciertos aspectos es
irreversible (com o en lo que a B eaum ont y Rossi se refiere ah o ra que han ab an d o
nado la agencia y establecido una prspera em presa po r s m ism os). M ULTICOM
tiene que tra b a ja r sin ellos y otros buenos em pleados, tiene un nuevo com petidor,
ha perdido nuevos clientes e inevitablemente estar afectada en las operaciones diarias
por los cam bios que han ocurrido. Pero hay m uchas cosas que pueden aprender
de esta experiencia, y m uchas cosas que la firm a puede hacer para seguir siendo
efectiva.
En lo que respecta a aprendizaje, Walsh y Bridges no d udaron en beneficiarse
de un entendim iento de las direcciones polticas que se desarrollaron com o un re
sultado de lo que probablem ente ellos vieron com o una decisin perfectam ente ra
cional. A sum iendo que queran quedarse con B eaum ont y Rossi, su conducta fue
polticam ente inepta. De golpe cam biaron las bases de tom ar decisiones dem ocr
ticas o casi dem ocrticas entre los cuatro socios. D ado que M U LTICOM fue crea
da por la ruptura de o tra em presa, el que esto volviera a ocurrir era obvio con un
solo vistazo atrs, y probablem ente p odra haber sido anticipado. H abiendo sido
conscientes del sistema poltico de M U LTICOM , Walsh y Bridges deban haber es
tado m ucho m ejor preparados para dirigir la crisis precipitada por la decisin de
la burocratizacin. Si queran que la firm a continuase com o una sociedad que e n
volviese a los cuatro directivos, haba m uchas form as con las que ellos podan h a
ber logrado este propsito. Por ejem plo, la evidencia sugiere que debera haber h a
bido una reunin para discutir las diferencias.
U na solucion a largo plazo debera haber sido la de un reconocim iento sim b
lico y sustantivo de la participacin amistosa entre los cuatro, hacia una mayor igual
dad de relaciones de poder en cuanto a las tcnicas de control FO R M A L, quizs
a travs de un cam bio en el actual reparto de las acciones. D ado el potencial de
una ruptura y el deseo de los socios m ayoritarios por evitarla, esta ltim a opcin
debera haber sido exam inada ms profundam ente. En este y otros sentidos, haba

322

Im genes de la O rganizacin

m uchos aspectos del m arco del trabajo para un anlisis poltico (com o el ofrecido
en el C aptulo 6) que podra haberse utilizado para com prender lo que estaba ocu
rriendo y desarrollar estrategias para tra tar la situacin as revelada.
Tal com o se ha conform ado la presente situacin todava hay m ucho que se
puede hacer. El problem a bsico es decidir por donde empezar. A sum iendo que
nuestro anlisis de diagnstico ha descartado cualquier m otivo oculto en la ten
dencia hacia un increm ento de burocratizacin, una estrategia debera valorar la
posicin en conjunto de M U LTIC O M , en relacin a un entorno y despus desarro
llar prescripciones teniendo esto en cuenta. Por ejem plo, ordenando la intuicin
de la m etfora orgnica, podem os valorar el entorno y el sitio ocupado por MULTICO M e intentar determ inar si la organizacin tiene una estrategia apropiada,
una estructura, un estilo de adm inistracin, y una cultura corporativa. Casi todas
las ideas discutidas en el C apitulo 3 pueden ahora entrar en juego. N uestro anlisis
del entorno nos ayudar a determ inar si M U LTICOM puede sobrevivir defendien
do su sitio actual, o si necesita ir en busca de uno nuevo. Esto nos ayudar a deci
dir si M ULTICOM debera intentar m antener sus com petencias actuales o desarro
llar unas nuevas que le perm itan atraer nuevos clientes e incluso moverse dentro
de nuevas reas de actividad. U n anlisis de dependencia (Figura 3.3) podra utili
zarse para determ inar si las actuales disposiciones organizacionales son las apro
piadas. Si nuestra conclusin es que M ULTICOM necesita m antener una com petitividad extrema desarrollando una m ayor capacidad y una buena relacin con el
cliente, Walsh y Bridges necesitarn reconocer que han estado llevando la organi
zacin en una direccin inapropiada. R ectificando sta m ientras satisfaca sus ne
cesidades. Podra hacerse un buen uso con las ideas de Lawrence y Lorsch acerca
de integracin y diferenciacin, burocratizando solam ente aquellos aspectos de la
firm a donde la rutinizacion pueda increm entar la eficiencia.
O tras m etaforas tam bin podran ayudarnos al im plantar esta estrategia. Por
ejemplo, las ideas acerca de la organizacin hologrfica discutida en el C apitulo
4, para sintonizar la organizacin de m anera que los requerim ientos organizacio
nales para la creatividad y buenas relaciones con los clientes sean intensificadas
y continuadas. Y las ideas sobre cultura corporativa discutida en el C apitulo 5 p o
dran ayudarnos a recobrar el carcter, el espritu, y el sentido ue direccin e iden
tidad que increm entarn estas capacidades.
N uestro prescriptivo plan de accin ilustra convenientem ente cm o el discer
nim iento de las tres m etforas com binadas sugiere un apropiado futuro para la o r
ganizacin. M ientras la m etfora orgnica se usa para valorar la direccin general,
en la que la organizacin necesita moverse, las m etforas hologrfica y la cultural
nos ilustran cm o puede ser puesta en prctica. Tambin otras m etforas pueden
necesitarse para dar otras intenciones y prescripciones. Por ejem plo, la propuesta

r o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

323

de cam bios puede m ovilizar un nuevo m arco de tensiones polticas dentro de la o r

ganizacin. De nuevo las ideas discutidas en el C aptulo 6 pueden llegar a ser rele
vantes, o para ayudar a los directores a desbloquear la situacin o, si esto no es
posible, por lo m enos a ayudarnos a con fro n tar la realidad poltica de que hay re
sistencia a los cam bios propuestos.
Discutiendo la prescripcin anterior, est bien recordar que el anlisis est siem
pre determ inado por las perspectivas form uladas en el mismo. H em os adoptado
el punto de vista de un directivo, ciertas m etforas han probado ser m uy tiles des
de este punto de vista. Claram ente, si adoptam os o tra perspectiva tal com o la
de la crtica social, el anlisis anterior sera descrito com o parcial con considera
bles consecuencias. Por ejem plo, si el anlisis y prescripcin tienen xito al hacer
M ULTICOM ms efectivo, esto podra significar que ellos son ahora m s efectivos
ayudando a cubrir la cara desaprensiva de los negocios que la crtica quiere dem os
trar. Desde la perspectiva de la crtica, la m etfora de dom inacin discutida en el
C apitulo 9 puede ser la ms provechosa para com prender M U LTIC O M , y el resto
juzgarlas com o peligrosas o errneas.
El punto im portante -tanto si es por crtica o por consulta- es que la intuicin
de todas las m etforas puede utilizarse prescriptivam ente. Lo m ism o que entende
mos una organizacin a travs de la lente ofrecida por una m etfora en particular,
ahora m ostram os una form a de direccin y de diseo de la organizacin de acuer
do con u n a im agen particular. La m etfora m ecanicista sugiere una form ulacin
m ecanicista. La m etfora orgnica sugiere cm o podem os organizar m ejor para
cum plir con las dem andas del entorno. La m etfora del cerebro nos ayuda a orga
nizam os p ara el aprendizaje y la innovacin. La m etfora poltica nos ensea c
mo actuar polticam ente. La m etfora de la prisin psquica nos m uestra una fo r
m a de eludir las tram pas cognitivas. La m etfora del flujo y de la transform acin
nos m uestra cm o podem os influir sobre los cam bios. La m etfora de la do m in a
cin nos ensea la form a de subrayar y resistir a la dom inacin social. Y as sucesi
vamente. C ada m etfora tiene sus propios m andatos e instrucciones: cada m odo
de com prensin sugiere un m odo de accin. C ad a una de las m etforas estn den
tro de s m ism as en diferentes situaciones, y de acuerdo a las perspectivas desde
las cuales deseam os com prender y actu ar en relacin con tales situaciones.

M U C H O S D E LOS P R O B L E M A S O R G A N IZ A C IO N A L E S SE APO YAN EN

N U E ST R A FORM A D E P E N SA R

N uestra discusin nos conduce a un p unto m uy im portante: que hay u n a rela

cin m uy prxim a entre la form a en que pensam os y en la que actuam os, y que
m uchos de los problem as organizacionales estn em bebidos en nuestro pensam ien

asciics ue ia organizacin

to. Esto tiene im portantes consecuencias. Prim ero, nos lleva a tom ar conciencia en
la parte que nos incum be al determ inar los problem as que hem os de resolver. Por
ejemplo, Jim Walsh y Wendy Bridges en M U LTIC O M p o d ra culpar de los cam
bios de la situacin de la com paa tan to a los valores y a las conductas com o a
la intransigencia de B eaum ont y Rossi, pero tam bin podran aceptar que sus ideas
y acciones ayudaron a crear, al m enos en parte, tal situacin. Este tipo de acepta
cin tiene el efecto poderoso de traer al um bral de uno m ism o la propia responsa
bilidad parcial en muchos de los problemas abordados. Y esto, a menudo, abre nuevas
lneas de accin que de o tra form a perm aneceran cerradas.
Segundo, la apreciacin de la estrecha relacin entre los pensam ientos y las
acciones ayuda a crear nuevas form as de organizacin. Para ilustrarlo volvamos
al concepto de conseguir organizacin que conform aron los cam bios dentro de
M ULTICOM . La concepcin burocrtica a la cual Jim Walsh se suscribi disfraz
el hecho de que M U LTICOM ya estaba organizada. Por lo que se refiere a Bridges,
el nuevo convenio tuvo consecuencias no deseadas, ya que M U LTICOM haba en
contrado una form a de vincularse a s m ism a de una m anera coherente, donde la
cultura corporativa ju g ab a un papel m uy im portante. Si Jim Walsh hubiera sido
capaz de entender la organizacin de una form a diferente a com o lo hizo, hubiera
tratado en o tro sentido la situacin problem tica.
U na de las mayores fuerzas o ventajas de las diferentes m etforas tratadas en
este libro, es que abren num erosas avenidas para organizar en la prctica. Tom an
do, por ejem plo, la m etfora hologrfica; para una m entalidad burocrtica una en
tidad que est organizada hologrficam ente le parecer que est desorganizada y
catica. C om o se ilustr en el C aptulo 4, stos pueden ser principios de organiza
cin m uy claros en el trabajo, produciendo un proceso de auto- organizacin; la
m etfora hologrfica invierte los principios burocrticos. A m enos de estar fam i
liarizados con la idea hologrfica (tanto consciente cm o inconscientem ente) pue
de haber dificultad para ver com o organizar de esta form a. Tom ando de nuevo la
m etfora cultural que apunta una form a de organizacin a travs de los sm bolos
com partidos (norm as, valores, creencias, etc.), com partiendo visiones y direccio
nes para un futuro desarrollo. C ualquier organizacin descansa en el principio del
entendimiento, no depende de la existencia de estructuras o norm as burocrticas.
Similarmente, si pensam os sobre la organizacin a travs de la m etfora pol
tica, veremos cm o puede ser posible organizar en torno a la interaccin de nteres
com petitivos, forzando la unidad m ediante la organizacin, guiando o negociando
e incluso p o r la coaccin; aqu la m etfora de la dom inacin entra en juego, ofre
ciendo su particular opinin de la naturaleza de la organizacin. Y as sucesivamente.
Estos breves ejem plos sirven para ilustrar cm o nuestro pensam iento acerca
de la organizacin influye en com o organizar. Podem os superar m uchos proble

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional____________________________________________

m as norm ales aprendiendo a ver y a com prender la organizacin y a las organi

zaciones de nuevas form as, de m anera que su rjan nuevos cursos de accin.

LA C O M PR E N SIO N C O M O T E O R IA EN LA PR A CTIC A
En las secciones previas de este captulo he m ostrado cm o las ideas tericas
discutidas anteriorm ente en este libro pueden utilizarse de u n a form a prctica para
com prender, dirigir y disear las organizaciones. U no de los m ritos de tal aproxi
m acin es que est construida sobre lo que m uchos hacen con to d a la naturalidad.
C om o se m encion en el C aptulo 1, los directivos y profesionales eficientes en to
dos los cam pos de la vida saben (im plcitam ente) que las nuevas perspectivas de
cualquier situacin surgen al interpretar tal situacin desde diferentes ngulos, y
que un am plio y variado entendim iento crea u n a am plia y variada serie de posibles
soluciones.
El m todo de anlisis desarrollado en este libro hace explcito un proceso que
es bsico a nuestra form a de pensar y entender todas las facetas de la vida. E m
pleando m etforas para entender la organizacin no necesitam os m em orizar com
plejas teoras o largas listas de conceptos abstractos. Sim plem ente solos alentados
a aprender cm o pensar acerca de las situaciones desde diferentes puntos de vista.
Som os invitados a hacer lo que naturalm ente hacem os, pero de un m odo m s cons
ciente y am plio. Las m etforas exam inadas en los captulos anteriores ilustran co
mo podem os las im plicaciones de una im agen poderosa a su lgica conclusin. En
resum en, proveem os un conjunto especfico de perspectivas e ideas, los captulos
proporcionan un valioso recurso para aprender a desarrollar nuestras propias h a
bilidades para com prender la organizacin.
M ucha gente prctica cree que la teora se logra con la prctica y que a la
larga la teora es una prdida de tiem po. Pero es un gran error esta form a de p en
sar, porque reconociendo y dando por hecho que las im genes y las m etforas d e
term inan el entendim iento y la accin, estam os reconociendo el rol de la teora.
N uestras imgenes o m etforas son teoras o m arcos conceptuales de trabajo. La
prctica nunca se libera de la teora, porque siem pre est guiada por la im agen de
lo que se pretende realizar. El problem a real es saber si estam os o no conscientes
de la teora que gua la accin.
U no de los principales m ensajes de este libro es el de poder intensificar nues
tra habilidad para organizar y resolver los problem as organizacionales com pren
diendo los lazos en tre la teora y la prctica y aprendiendo el fam oso dicho de Kurt
Lewin: No hay nada ms prctico com o una buena teora. Las personas que apren
den a interpretar las situaciones desde diferentes (tericos) puntos de vista tienen

Im genes de la O rganizacin

grandes ventajas sobre aquellas som etidas a posiciones fijas e inmviles. Aquellas
reconocen las lim itaciones desde una sola perspectiva dada. Ven cm o las situacio
nes y los problem as pueden enm arcarse y reenm arcarse de diferentes form as per
m itiendo que afloren nuevas soluciones.
C om o m ostram os, la estratagem a es aprender a cm o tom ar parte en una es
pecie de conversacin con la situacin que se est intentando entender. Preferible
mente a im poner un punto de vista sobre una situacin, debera perm itirse a la si
tuacin revelar com o puede ser entendida desde otros puntos m s ventajosos. En
cierto sentido podem os decir que deberam os ser siem pre sensibles al hecho de que
una situacin tiene su propia opinin que nos invita a com prenderla a travs
de otro marco de referencia. El arte del anlisis descrito anteriorm ente permite probar
una situacin m ediante un proceso de interpretacin llevando gradualm ente a a l
gn juicio o evaluacin crtica de la situacin en ese m om ento.
El nico cam ino para llegar a juicios equilibrados es dejando que estos tipos
de preguntas sigan su propio curso, aunque esto no significa que el proceso deba
llevar largo tiem po; el desarrollar el arte de interpretar las situaciones, los anlisis
y las evaluaciones crticas llega a ser com o una form a de pensar. Se aprende rpi
dam ente a reconocer las pistas im portantes y a descubrir las intuiciones cruciales.
D esarrollando este estilo de anlisis organizacional tenem os los m edios para
unir la teora y la prctica para tratar con la com pleja y paradjica naturaleza de
la vida organizacional de una form a m uy realista.

CAPITULO 11

LA IMAGINACION:
Una direccin para el futuro

Las organizaciones son m uchas cosas a la vez! Es esta intrigante idea la que
me proporcion la inspiracin de este libro. Creo que alguno de los ms im portan
tes problem as a los que hacem os frente provienen del hecho de que la flexibilidad
de nuestro pensam iento no llega a coincidir con la com plejidad y sofisticacin de
las realidades con las que hem os de tratar. E sto parece ser cierto tanto en el m undo
de la organizacin com o en la vida social en general. El resultado es que nuestras
acciones tienden a sim plificar y por lo tanto a veces son perjudiciales. H e escrito
este libro en el intento de hacer una pequea contribucin a la com prensin de la
form a en que sim plificam os y a identificar los m edios a travs de los cuales debe
ram os em pezar a desarrollar una capacidad p ara hacerlo un poco m ejor de com o
lo hacam os hasta ahora.
Mi acercam iento ha sido sobre todo para fom entar una form a de pensam iento
crtico que nos anim e a entender y com prender los m ltiples significados de las
situaciones y a con fro n tar y dirigir las contradicciones y las paradojas, en lugar
de pretender ignorarlas o pensar que no existen. H e elegido hacer esto a travs de
m etforas, las cuales, creo, son el centro de la form a en que organizam os y enten
dem os nuestro m undo. Pero uno no tiene que aceptar sta com o tesis.
El p unto m s im portante es que nuestra form a de ver el m undo est siempre
lim itada y que m ucho puede aprenderse apreciando la naturaleza parcial de nues
tro entendim iento y cm o puede am pliarse. H e usado m etforas para m ostrar co
m o podem os enm arcar y reenm arcar nuestra com prensin de la m ism a situacin,
en la creencia de que nuevas form as de entendim iento puedan salir de este proceso.

328

Imgenes de la Organizacin

C uando m iram os con am bos ojos obtenem os una visin distinta de la que ten
dram os si usam os un ojo cada vez independientem ente. C ada ojo ve la m ism a rea
lidad de una form a diferente, y cuando trab ajan juntos, los dos se com binan para
producir todava otra form a ms. Prubelo y ver. C reo que ocurre el m ism o pro
ceso cuando aprendem os a interpretar el m undo a travs de m etforas diferentes.
El proceso de enm arcar y reenm arcar producen por s solos una form a cualitativa
diferente de entendim iento paralelos a la calidad de visin binocular. As com o in
tentam os com prender los fenm enos de las organizaciones com o m quinas, orga
nismos, culturas, sistemas polticos, instrumentos de dom inacin y as sucesivamente,
una nueva y p rofunda perspicacia emerge. La propia form a de vernos a nosotros
mismos transform a nuestra com prensin del fenm eno.

SOBRE ELEFAN TES Y O R G A N IZ A C IO N E S

A prim era vista, lo que he tratad o de decir tiene m ucho en com n con el viejo
cuento indio de los seis hom bres ciegos y el elefante. El prim er hom bre palp un
colmillo, pretendiendo que el anim al era com o una lanza. El segundo toc un cos
tado del anim al, proclam ando que era ms parecido a un m uro. Tocando una pata
el tercero describi sta com o un rbol; y un cuarto tocando la trom pa se inclin
a pensar que era una serpiente. El quinto, el cual haba tocado las grandes orejas
del elefante, pens que eran com o un abanico; y el sexto palpando la cola dijo que
era m s parecido a una cuerda. C om o Peter Vail ha apuntado, tal entendim iento
sera ms com plicado de estar el elefante en m ovim iento. El hom bre pegado a la
pata del elefante experim entara un m ovim iento elptico hacia adelante. El hom bre
colgado del rabo sera zarandeado de una form a aleatoria, m ientras que los otros
seran sacudidos y golpeados, y salpicados con agua y estircol. El elefante en m o
vimiento probablemente destruira todo el entendimiento anterior y complicara ms
la tarea para llegar a un consenso.
Puede haber poca du d a que tal com o los ciegos del cuento m uestran actuales
experiencias sobre organizaciones son a m enudo diferentes y por lo tanto sacam os
el sentido segn las distintas form as de experiencia. As, en una som bra fbrica
una persona puede encontrar credibilidad en la idea de que las organizaciones son
instrum entos de dom inacin, m ientras que un director en su confortable despacho
puede ser m s entusiasta acerca de entender la organizacin com o una form a de
organism o, haciendo frente al problem a de supervivencia, o com o un m odelo de
cultura corporativa.
Sin em bargo, el paralelism o con el cuento indio se descom pone en algunos as
pectos im portantes. Prim ero, considerando la condicin los ciegos nosotros hace
mos lo m ism o con el privilegio de la vista. Sabem os que ellos estn tratan d o con

La im aginacin: una direccin para el futuro

329

un elefante, y que si ellos fueran capaces de ju n tarse y com partir sus experiencias
deberan llegar a un m ejor consenso con respecto a lo que es un elefante. Sin em
bargo, el problem a de la com prensin de la organizacin es m ucho m s difcil, ya
que en realidad no sabem os com o son en el sentido de tener una posicin elevada
desde la cual puedan verse. M ientras m uchos escritores sobre organizacin tratan
de ofrecer tal posicin po r ejem plo, por la definicin de organizaciones com o
grupos de personas las cuales van unidas en el seguim iento de objetivos c o m u n e s la realidad es que, hasta cierto punto, todos som os hom bres y m ujeres ciegos tan
teando para com prender la naturaleza de la bestia. M ientras no podam os ser capa
ces de com partir nuestras diferentes experiencias e incluso llegar a algunos acuer
dos, nunca conseguirem os ese grado de certeza que est im plcitam ente com unica
do en el cuento indio con la idea de que son ellos quienes estn ciegos y nosotros
quienes tenem os la visin.
Presentado en trm inos m s convencionales, hay una diferencia entre la com
pleta y rica realidad de una organizacin, y el conocim iento que som os capaces
de obtener sobre lo que es la organizacin. Podem os conocer las organizaciones
solam ente a travs de nuestra experiencia con ellas. Podem os usar m etforas y teo
ras para com prender y expresar ese conocim iento y experiencia, y para com partir
nuestro entendim iento, pero nunca estarem os seguros de que estamos absolutamente
en lo cierto. Creo que debem os reconocer siem pre esta incertidum bre bsica.
U na segunda diferencia im portante entre la m oraleja del cuento indio y el pro
blem a del entendim iento organizacional es que el aspecto ms sim ilar de organiza
cin puede ser m uchas cosas diferentes al m ism o tiempo. As, diferentes ideas acerca
de organizacin no surgen solam ente del hecho que com o los hom bres ciegos esta
mos cogiendo diferentes aspectos de la bestia, sino porque hay diferentes dim en
siones que estn siempre interrelacionadas. Por ejem plo, una organizacin buro
crtica es sim ultneam ente com o una m quina, un fenm eno cultural y poltico,
una expresin de preocupacin inconsciente, un aspecto desarrollado de una pro
funda lgica de cam bio social, y as sucesivamente. Son todas estas cosas a la vez
y al m ism o tiem po. Podem os tratar de descom poner la organizacin en grupos de
variables afines: estructural, tcnico, poltico, cultural, hum ano, etc. Pero debemos
recordar que esto no hace realm ente justicia a la naturaleza del fenm eno, porque
las dim ensiones estructurales y tcnicas de una organizacin son sim ultneam ente
hum anas, polticas y culturales. La divisin entre las diferentes dim ensiones est
en nuestras m entes m s que en el fenmeno.
Para ilustrar este punto, me gustara presentar uno de mis ejem plos favoritos.
El propietario autoritario de una pequea organizacin, preocupado por su im
pacto negativo sobre la m oral de sus trabajadores y su general prdida de control,
acaba de volver de un cursillo de adm inistracin de recursos hum anos. El, sincera

im g e n e s de la O rgan i ^ , ,

mente, siente que ha tenido una experiencia de conversin y quiere cam biar su
estilo de direccin a uno orientado m s hum anam ente. En un intento de conseguir
una m ejor y m s cercana relacin con sus em pleados, decide visitar una de sus f
bricas. En uno de los departam entos se asegura de saludar a cada uno de los traba
jadores. Los em pleados se quedaron sorprendidos y no saben que hacer en una si
tuacin com o sta porque el jefe siempre m antiene una clara distancia y gobier
na con m ano dura.
Claram ente num erosas diferencias significativas estn latentes en el fenmeno
del apretn de m an o s . El saludo es un gesto sim blico, una expresin de rela
cin hum ana de afro n tar la direccin, posiblem ente el principio de una form a dife
rente y ms dem ocrtica de relacin dentro de la em presa, pero tam bin un posible
com ienzo de una nueva form a de controlar a los em pleados. El saludo expresa po
tencialmente significados contradictorios, verbigracia, de am istad, de m anipulacin
y de control, ju sto com o la racionalidad de una organizacin que puede sim ult
neam ente tener dim ensiones polticas y de explotacin.
Tratando de entender una situacin de organizacin, tenem os que ser capaces
de hacer frente a estos significados diferentes y paradjicos, identificndolos a tra
vs de algunas form as de descom posicin, m ientras se conserva un sentido esen
cial de interrelacin e integracin.
Esto tiene implicaciones obvias por la form a en la que usam os la clase de es
quem a analtico desarrollado en el C apitulo 10, y hacindonos conscientes del pe
ligro de teoras que com partim entalizan y descom ponen nuestro entendim iento de
las organizaciones. H e recalcado que uno de mis principales objetivos ha sido el
de desarrollar una form a de pensam iento que pueda hacer frente a la am bigedad
y a la paradoja. Debemos evitar el peligro del sndrome de los hombres-ciegos. Usan
do m etforas u otros m arcos de referencia para desarrollar las com plejidades de
la vida organizacional, podem os ver ciertas m etforas adaptndose a unas situa
ciones m ejor que a otras, (por ejemplo, la organizacin X es m s com o una m qui
na que la Y; el departam ento A es ms hologrfico que el B; el grupo C tiene ms
cultura de equipo m ientras que el D lo es m s individualm ente), pero debem os re
cordar siem pre cules aspectos de cada m etfora pueden encontrarse en cada si
tuacin.
El esquem a analtico que he desarrollado debe entenderse com o una sensibili
zacin o proceso interpretativo m ejor que com o un m odelo o m arco de trab ajo es
ttico. U n buen anlisis descansa, no slo en sealar qu m etafora corresponde
donde o cul m etfora se a d ap ta m ejo r , sino usando m etforas para desenro
llar m odelos m ltiples de significancin y sus interrelaciones. Creo que las mejores
com prensiones intuitivas hechas por los directivos y otros m iem bros organizacio-

La im aginacin: una direccin para el tuturo

331

nales tienen la m ism a calidad. Estos individuos estn abiertos a la form a de matiz
que procede de la apreciacin de que cualquier situacin puede ser m uchas cosas
a la vez.
LA IM A G IN IZ A C IO N : LA O R G A N IZ A C IO N CO M O U N M ETO DO DE
P E N SA M IE N T O

Las imgenes y m etforas no son solam ente circunstancias interpretativas o

form as de ver; tam bin proporcionan m arcos de trabajo para la accin. Su uso crea
perspectivas que a m enudo nos perm iten actu ar de form a que no habam os pensa
do antes. He tratad o de sacar este punto de varias form as, por ejem plo, dem os
trando cm o el uso de diferentes m etforas puede llevarnos a diferentes caminos
de organizacin y direccin, y discutiendo las funciones de perspectivas de un acer
cam iento a los anlisis organizacionales.
Y
ahora, quiero ser mas franco en mi posicin sobre los fuertes lazos que unen
el pensam iento y la accin, y sugerir que podram os m uy bien em pezar a pensar
acerca de organizacin en una form a am plia y m as abierta usando la palabra imaginizacin para proporcionarnos una m as poderosa visin del fenm eno.
C om o se vio en el C aptulo 2, la palabra organizacin se deriva del griego organon, que significa instrum ento o herram ienta. Por lo tanto, no es nada sorpren
dente que el concepto de organizacin est usualm ente cargado con el significado
m ecnico o instrum ental. Ideando la palabra im aginizacin , su intencin es li
berar este sentido m ecnico, sim bolizando una conexin m s prxim a entre accio
nes e imgenes. La organizacin est siempre form ada por im genes e ideas escon
didas, organizam os tal com o im aginam os, y es siem pre posible im aginizar de
m uchas form as distintas.
C u ando pensam os acerca de la organizacin de esta m anera nos proveemos
con un constante recuerdo que nos envuelve en un proceso creativo, donde nuevas
ideas e imgenes pueden crear nuevas acciones. En el cam po de la arquitectura nuevos
tipos de construcciones han surgido a p artir de la revisin de los viejos conceptos.
Por ejem plo, la suposicin de que las construcciones fuertes dependan de un m o
delo con determ inada com prensin lim itaban al arquitecto a construir solam ente
estructuras tradicionales. La idea de que los edificios pueden soportarse po r apro
piados m odelos de tensin les perm ite tener unas lneas m as airosas en lugar de
estar sostenido po r cables y contrafuertes. Creo que se pueden crear revoluciones
similares en la form a de organizar, siendo conscientes de que estam os envueltos
p or la im aginizacin .

Im genes de la O rganizacin

M ejor que solam ente interpretar las form as de organizacin, este libro tam
bin busca cm o puede cam biarse la form a de ser de las organizaciones. Recono
ciendo los fuertes lazos que unen el pensam iento y la accin en la vida organiza
cional, reconocem os que segn en la form a que interpretam os las organizaciones
influye en com o las producim os.
Imgenes y m etforas no son slo construcciones interpretativas utilizadas en
la form a de los anlisis, son prim ordiales en el proceso de la im aginizacin a
travs del cual representam os el carcter de la vida organizacional.

NOTAS BIBLIOGRAFICAS

I.

IN T R O D U C C IO N

Este es un libro sobre m etforas dentro de otra m etfora: interpretar la orga

nizacin . Intelectualm ente desarrolla la tradicin abierta por los escritores
Pepper (1942) y Kuhn (1970) sobre el impacto de las m etforas y los paradigmas cognitivos en la com prensin del m undo que nos rodea.
El m petu por este libro se deriva de mis trabajos sobre antiguos proyectos,
Burrell y M organ (1979) y M organ (1980, 1983a, 1983b, 1983c, y 1984) cada uno
de los cuales trata de una faceta m ultilateral de la organizacin. C onsiderando que
estn presentados a nivel terico y para una audiencia acadm ica, el presente libro
intenta desarrollar las aplicaciones prcticas de las m ism as ideas bsicas. El objeti
vo es dem ostrar cm o pueden utilizarse las ideas creativas generadas por las m et
foras para crear nuevas form as de com prender la organizacin. E n esas notas plan
teo los fundam entos de cm o construirlo elaborando puntos de especial inters y
apo rtan d o unas referencias para interpretaciones m s profundas.

Sobre las metforas

Hay una creciente literatura dem ostrando el im pacto de la m etfora sobre el m o
derno pensar, sobre el lenguaje y los sistemas del conocim iento cientfico y de la
vida norm al. A ristteles, en La Retrica, fue el prim ero en sealar el rol de la m e