Reflexiones

por

Orlando Cla de la Torre

Los lderes del cambio

Eso de cambiar es un dolor de cabeza. Es que las personas nos
acomodamos en nuestra zona de confort y ya no queremos movernos.
Terminamos por convertirnos en pura rutina. Hasta nos esforzamos
para que las cosas se mantengan igual.

Qu inters puede tener por que las cosas

cambien? Usted, como lder, goza de poder, gana
cientos de miles de peso al ao, tiene una oficina
cmoda, cuenta con una o dos asistentes, tiene un lugar
especial de estacionamiento, derechos, privilegios
Para qu quiere que las cosas cambien? Para qu
desgastarse?
Y esto no es exclusivo de algunos lderes. Tambin estn
los que aprecian la quincena segura, que no quieren
volver a empezar porque tienen responsabilidades
conocidas, que ya aprendieron a navegar en las
turbulencias, que sobrevivieron dos o tres reajustes de
personal. Para qu cambiar?
No dudo que haya lderes de nivel medio que
apasionadamente promueven el cambio, motivados
por situaciones tcnicas para mejorar su competitividad
en el mercado, pero en la mayora de las empresas
el reto es mover a la gente, vencer la resistencia al
cambio e involucrarla emocionalmente en proyectos de
transformacin. Rara vez el problema radica en tener que
aplacar a los involucrados y detener esfuerzos entusiastas.
Est el incentivo de cambiar para ser mejores y est el
incentivo para no perder lo que ya se tiene. Un gran
motivador de cambio es la amenaza. Alguien amarrado al

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sistema, aposentado en su zona de confort, puede lanzar

iniciativas inesperadas cuando se sienta en riesgo por
la gestin de un nuevo jefe, por una decisin de la junta
directiva, por un competidor que los est golpeando o
por una demanda que se est estancando, o por cadas en
utilidades.
Se aprietan las cosas, le aprietan a la persona y le piden
metas nuevas. Ante la posibilidad de ya no tener lo que
se tiene, entonces, ahora s, el empuje emerge y la gente
se activa; pero no sin el pensamiento de: han cambiado
mucho las cosas, antes estaba mejor.
El instinto de supervivencia es poderoso y puede lograr en
las organizaciones que se generen actitudes como estas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

No hagas olas, nos van a exigir ms.

No le muevas porque te haces visible.
No pidas porque te piden cosas a cambio.
No levantes la mano.
No hables.
No corras riesgos.

Hemos visto jefes que abiertamente le piden a sus

colaboradores que pasen desapercibidos en las juntas, y
en los cursos, como las figuras de los tres changos: uno,
con la boca tapada con sus dos manos: no hablo; otro,

con sus manos tapando sus orejas: no oigo; y otro, con sus
manos tapndose los ojos: no veo.
Pero no tiene que ser una empresa as. Ah est Microsoft,
que enfrenta un problema de innovacin y cambio por
la mejor de las razones: ser el lder absoluto en el mundo
del software. Ya lograron la penetracin en el mercado,
son lderes de participacin, tienen un sistema de ingresos
prcticamente automticos, como si fueran rentas, y ahora,
los lderes dicen: Qu sigue? Cmo mueves al gigante
si slo abunda el xito? Cmo justificas ms cambios
cuando todo mundo vive bien? A quin se acude
para que siga manteniendo la presin y el incentivo de
fomentar la tensin y el cambio?

En la mayora de las empresas

el reto es mover a la gente,
vencer la resistencia al cambio
e involucrarla
emocionalmente en proyectos
de transformacin

Veamos algunos tipos de personas en la empresa:

a) Lderes: Hay un grupo de ejecutivos que tienen una
propensin al cambio, a correr riesgos, a liderar
movimientos, a imprimir su propio sello, pero no son
muchos. Por ejemplo, Carlos Ghosn es CEO tanto
de Nissan como de Renault. Se puede decir que
hay fila para contratarlo tan pronto termine con la
transformacin en este par de compaas.
b) Ejecutivos nuevos: Estos recin llegados quieren
imprimir su sello en la empresa y buscan establecerse
con acciones y ganancias. Son una forma saludable de
tensin anti-rutinas.
c) Los inquietos que quieren retos, los de abajo que
quieren subir, los nuevos que quieren acreditarse, los
que quieren ganarse un lugar Descubrirlos es el
trabajo del lder.
d) La masa: Acomodada, rutinaria, sin compromiso,
sobreviviendo.
La pregunta es: Hay lugar en la empresa para los
innovadores con fuerza y determinacin? Puede
la organizacin asimilarlos y aceptar su naturaleza
cuestionadora y no ser sealados como negativos? Se
fomenta y reconoce su trabajo o creamos ms masa
diariamente? La creacin necesita de cierto grado de
destruccin.
Necesitamos el reto auto-impuesto, la lucha. Cuando
la inercia se impone, el avance se detiene. El da que
dejamos de luchar, de agitar, de estirarnos, de innovar;
ese da comenzamos a morir. El trabajo de los lderes
es romper la zona de confort. Este es su reto para crear
organizaciones ganadoras. E

El autor es psiclogo industrial. Licenciado en Psicologa

por la Universidad Iberoamericana, con especializacin
en el rea Industrial y estudios avanzados en Desarrollo
Organizacional en Ginebra, Suiza. Es colaborador en la
Maestra de Educacin de la Universidad Anhuac del
Norte.
Actualmente es Director de OCLA Consultores, firma
de Consultores en Recursos Humanos. Es autor de seis
libros de liderazgo y desarrollo organizacional, entre
ellos, Rompiendo sus lmites, Editorial Edamex, 2006
y Los nuevos ejecutivos, Editorial Edamex 2007. www.
oclua.com.mx

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