AUTOEVALUACIONES DE PLANEACION ESTRATEGICA

UNIDAD 1 PLANEACION ESTRATEGICA

1.- DESCRIBE QUE ES PLANEACIN ESTRATGICA?
La planeacin estratgica es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y
visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes
estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organizacin
2.- DESCRIBE. QUE SON LAS METAS ORGANIZACIONALES?
Establecer el estado futuro que la organizacin busca alcanzar: en otras palabras, los principios
generales que han de ser seguidos por los miembros de una organizacin. Es responsabilidad de
los directivos lograr que las metas organizaciones se filtren de manera clara a los mandos
medios quienes, a su vez, guiaran el trabajo en cada una de las reas y departamentos de
empresa para el logro de las mismas
3.- DESCRIBE. QU ES FILOSOFA?
La filosofa (amor al saber) es el estudio de una variedad de problemas fundamentales acerca de
cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el
lenguaje.
4.- EXPLICA EL MODELO DE PLANEACIN COMERCIAL DE UNA COMPAA
La Planeacin es un proceso que debe ser incorporado a la cultura empresarial y que, por lo
tanto, debe estar apoyado por los ms altos ejecutivos y ser conocido y ejecutado con la
participacin de todos los escalones organizacionales
Planeacin estratgica
Una extrapolacin histrica que proyecta los resultados futuros segn experiencias actuales o
pasadas. Es dinmica y flexible.
Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente. Ahorra tiempo, reduce el
conflicto y aumenta el poder de esfuerzo humano.
Qu es la Planeacin Tctica?
Es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a mejorar los
resultados, a evitar prdidas y a proporcionar retroalimentacin continua.
Utiliza un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, as como para
establecer planes anuales.
5.- DESCRIBE QUE SON LOS TEMAS ESTRATGICOS DE LA ORGANIZACIN?
Misin del negocio: apalancar/ reforzar/ crecer activos y competencias
Integrar gente. Facilitar el contacto entre la gente
Dar a la gente fcil acceso a la informacin, en cualquier lugar, a cualquier hora
Enfocarse en los mercados donde podamos cubrir las necesidades de nuestros clientes y socios
El mejor en su clase (calidad) -productos/ servicios
Superioridad tecnolgica
Socios, alianzas, nuevas aventuras de negocios (new ventures)
Liderazgo en el mercado
Exceder las expectativas del cliente
Estimular la demanda a travs de redes
Velocidad en la entrega
Eficiencia en la entrega
Competir sobre las bases del valor agregado
6.- QU ES Y PARA QU SIRVE LA MISIN DE UNA EMPRESA?
La misin de una empresa es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de
una empresa.

La misin de una empresa sirve como punto de referencia o base para la toma de decisiones y
las acciones de todos miembros de la empresa, pero adems de ello, sirve como fuente de
inspiracin y motivacin, le da identidad a la empresa, y permite informar qu es lo que hace la
empresa y qu es lo que la diferencia de las dems
7.-DESCRIBE QU SON LOS PLANES OPERATIVOS?
Un Plan Operativo hace posible, para cada periodo temporal del Plan Estratgico, realizar las
acciones que nos permiten hacer realidad el futuro deseado.
En otras palabras, mientras que el Plan Estratgico establece el futuro que queremos conseguir,
el Plan Operativo materializa las estrategias elegidas para conseguirlo:
Cmo: Acciones que deben desarrollarse
Cundo: Secuencia temporal de las acciones
Quin: Unidades, gestores y responsables de llevar a cabo y controlar las acciones
Con qu: Medios materiales necesarios para su desarrollo
Cunto: Contribucin o aportacin de las acciones a la consecucin de los objetivos estratgicos:
Indicadores Operativos
Por tanto, el Plan Operativo de cada anualidad es el documento anual orientador de la poltica
general universitaria y del presupuesto del ejercicio siguiente, mediante el que se estructura el
despliegue del Plan Estratgico en cada una de las anualidades que ste alcanza.
8.- DESCRIBE QUE SON Y PARA QU SIRVEN LOS PRESUPUESTOS DE OPERACIN DE
LA EMPRESA?
Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizar
una empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar
pronsticos o previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio, por ejemplo, podemos
presupuestar los cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de deudas, los productos que
fabricaremos, los materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc.
Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten
planificar, coordinar y controlar nuestras operaciones:
Planeacin: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos, recursos,
estrategias, cursos a seguir; anticipndose a los hechos y, por tanto, ayudndonos a reducir la
incertidumbre y los cambios.
Coordinacin: los presupuestos sirven como gua para coordinar actividades, permitindonos
armonizar e integrar todas las secciones o reas del negocio, tanto entre stas, como con los
objetivos de la empresa.
control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluacin, nos permiten
comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo,
saber en qu reas o actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias entre lo
obtenido y lo presupuestado).
9.- PORQUE BENEFICIA LA PLANEACIN ESTRATGICA SISTMICA?
Es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en forma
muy eficiente.
Exige al director que formule y conteste preguntas claves para su compaa, y a las cuales
debera prestar su atencin.
Puede simular el futuro en papel, experiencia que no slo es relativamente econmica, sino que
tambin permite a las empresas tomar mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en
cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. La
planeacin en s aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.
La planeacin estratgica es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema,
y as evitar la suboptimizacin de partes del sistema a costa del todo
10.- EXPLICA 5 LIMITACIONES PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA FORMAL
Errores en los pronsticos: Por ms precisos y previsores que seamos, no podremos tener pleno
control del futuro. Por tanto, los planes por naturaleza constituyen un modelaje de la imagen del

futuro; pero la realidad futura ser en algn grado distinta de lo pronosticado. En consecuencia,
habr errores naturales en los pronsticos y el plan tendr un sesgo de predeterminacin.
La ausencia de compromiso: La ausencia de compromiso muchas veces es fcil identificarla en
las autoridades responsables de la puesta en ejecucin de un plan. Aunque un plan est muy
bien formulado, la ausencia de compromiso puede ser suficiente para que no se ejecute del todo
o se ejecute a medias.
La calidad de la informacin: La informacin debe ser suficiente, rigurosa y contrastada con
fuentes diferentes para validar la calidad de los datos. Si tales esfuerzos no se hacen, nos
corremos el riesgo de inducir a decisiones correctas para situaciones equivocadas, lo que se
traduce en desaciertos.
La resistencia al cambio: Ciertamente un plan estratgico, concebido de acuerdo con principios
de superacin, conlleva a procesos de cambio y transformacin en la cultura y la estructura de
una organizacin. Pero el tema de la resistencia al cambio tambin constituye un pretexto
cmodo para justificar errores en las concepciones de quienes planifican.
La doble agenda: Las personas involucradas en la planificacin pueden acudir a esos procesos
movidos por intereses o aspiraciones particulares o de grupos que no se declaran. Esto puede
significar por ejemplo, insistir para que se incorpore como iniciativa un proyecto que le interesa o
conviene a alguien en particular. O bien, puede valerse del proceso para montar una plataforma
poltica, o simplemente como parte de la bsqueda de un acenso de puesto. Cuando hay dobles
agendas, el plan se va convirtiendo en un conglomerado de elementos que no logran hacer
sinergia
11.-DESCRIBE QUE ES VENTAJA COMPETITIVA ESTRATGICA
Es decir, una caracterstica clave en el mercado y en exclusiva, y adems sostenible, es decir
que se mantenga en el tiempo. La ventaja competitiva debe ser nica, valiosa y difcil de imitar
12.- QUE ES LA MISIN DE LA ORGANIZACIN?
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de
la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para
conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a
ofertar.
13.- EXPLICA CMO UTILIZAR EL MODELO DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL PARA
OBTENER RENDIMIENTOS SUPERIORES AL PROMEDIO
Supuestos del modelo
El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones
Las empresas que compita en una industria, controlan recursos de importancia estratgica muy
parecida y aplican estrategias similares en razn de esos recursos
Los recursos empleados para implementar las estrategias tienen una enorme movilidad y no son
duraderas
Las personas que toman las decisiones son seres racionales, interesados en actuar par provecho
de la empresa
En conclusin las empresas aumentan su competitividad cuando encuentran una industria con
un gran potencial para la obtencin de utilidades y adems aprensan a usar los recursos para la
implementacin de la estrategia adecuada segn la industria
Para identificar y analizar la industria, las empresas utilizan como modelo 5 fuerzas
(proveedores, compradores, competencia, productos sustitutos y competidores potenciales). En
general a travs de la adopcin de este modelo, las empresas pueden obtener utilidades
superiores al promedio si fabrican productos o brindan servicios estndar a precios bajos
( liderazgo en costos) o fabrican productos diferentes, los cuales los clientes estn dispuestos a
pagar por un precio mayor ( diferenciacin)
14.-EN UN CUADRO EXPLICA LOS 3 NIVELES DE PLANEACIN EN UNA ORGANIZACIN
(PLANEACIN ESTRATGICA, PLANES TCTICOS Y PLANES OPERATIVOS) EN LA
PLANEACIN DE PRODUCCIN

Al planificar una empresa, existen tres niveles de planificacin fciles de reconocer. Todo
proyecto debera incluir al menos un Plan Estratgico (de largo plazo), un Plan Tctico (mediano y
corto plazo, generalmente 1 ao) y un Plan Operativo (con fechas y tareas especficas).
El Plan Estratgico
Visin, Misin y Objetivos son conceptos de carcter estratgico. La Misin de la empresa debe
inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cul sea el entorno de mediano y
corto plazo, o las decisiones tcticas implementadas. Una Misin bien expresada permitir que
las empresas se adapten sin cambiar su rumbo.
El Plan Tctico
Las tcticas de guerra o las formas en que se enfrentarn las condiciones del medio, de la
competencia, de nuestras opciones de produccin interna, entre otros muchos elementos, son
parte del Plan Tctico. Durante un ao de mucha competencia la tctica elegida puede ser bajar
el precio para ganar participacin de mercado, pero luego subir los precios y as aumentar los
servicios aadidos al cliente. Todas las tcticas debern estar alineadas con al estrategia, ya que
(por ejemplo) una empresa que vende productos de lujo no debera implementar tcticas de
descuento agresivo ya que esto puede perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la
empresa.
El Plan Operacional
Cuando ya se sabe qu se va a realizar es importante definir cmo y cundo esto se va a
llevar a cabo. En empresas pequeas, los Planes Tctico y Operacional pueden ser un mismo
documento. En empresas ms grandes, en cambio, el Plan Tctico se conserva de manera
confidencial a nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organizacin slo se le entregan
los Planes Operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes para el mediano y largo plazo
no se filtren hacia la competencia.

UNIDAD 2 SONDEO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1.- PORQUE ES IMPORTANTE QUE UNA EMPRESA ESTUDIE Y COMPRENSA EL ENTORNO
EXTERNO?
Es de suma importancia para la planeacin estratgica, el anlisis interno, requiere que los
evaluadores estudien los costos de trabajo, el acceso a recursos financieros y materias primas,
teniendo una mentalidad global es decir la capacidad de estudiarlo sin que el anlisis dependa
de supuestos que existen en un solo pas cultura o contexto.
2.- QU DIFERENCIA EXISTE ENTRE EL ENTORNO GENERAL Y EL ENTORNO DE LA
INDUSTRIA?
Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma
manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico.
Factores econmicos: indicadores econmicos que influyen en las expectativas y la confianza de
los agentes econmicos.
Factores socioculturales: Debe de permitir caracterizar y cuantificar la poblacin que constituye
el mercado de los productos de la empresa y la determinacin de la tasa/s de crecimiento.
Factores poltico-legales: Se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que afectan a la
actividad empresarial.
Factores tecnolgicos: El nivel de desarrollo tecnolgico de la empresa.
Factores propios de cada sector:
ENTORNO INDUSTRIAL
Un sector industrial est compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que son
sustitutos similares. Cuando estas empresas compiten, tambin influyen unas en otras. Por lo
general los sectores industriales incluyen una abundante mezcla de estrategias para competir,

que las empresas utilizan cuando buscan la competitividad estratgica y los rendimientos
superiores al promedio.
El entorno del sector a menudo tiene un efecto en la competencia estratgica y los rendimientos
superiores al promedio d una empresa ms directo que el efecto que produce el entorno
general.
La industria debe de localizarse en los espacios que ofrecen las condiciones ms ventajosas para
lograr el mximo beneficio. No todos los factores tienen el mismo peso en la localizacin de la
industria y su importancia vara para cada sector industrial y con el paso del tiempo.
Mercado de consumo amplio: asegura a las empresas un mnimo de rentabilidad y propicia las
economas de escala.
Mano de obra: abundante y barata o bien preparada para trabajar.
Sistemas de transporte: eficaces para los productos.
Capital: o la capacidad para atraerlo.
Sectores de apoyo: servicios, buenas infraestructuras y equipamientos.
Poltica industrial: favorable a la implantacin de fbricas
Las mejoras tecnolgicas permiten localizar las industrias en los emplazamientos ms
ventajosos.
PORQUE ESAS DIFERENCIAS SON IMPORTANTES?
Determina no solamente las oportunidades, amenazas, sino que propiciar los cambios, acciones
necesarias, para garantizar una buena operatividad, participacin en los mercados en donde
opera y en aquellos que pretende conquistar
3.- COMO FLUYE EL PROCESO DEL ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO?
A travs de 4 actividades
1. Exploracin: identificas las primeras seales de tendencias y cambios en el entorno
2. Monitoreo: detector el significado por medio de la observacin permanente de las tendencias
y los cambios del entorno
3. Pronstico: Preparar proyecciones de los resultados anticipados con base a tendencias y a los
cambios observados
4. Evaluacin: Determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los cambios en el
entorno tiene para las estrategias de las empresas y su administracin
4.- QUE BUSCA LA EMPRESA AL ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO?
Detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa,
que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicar significativamente
5.- CUALES SON LOS 6 SEGMENTOS DEL ENTORNO GENERAL? EXPLIQUE LAS
DIFERENCIAS QUE HAY ENTRE ELLOS
1. Segmento Demogrfico
_ Edad de la poblacin.
_ Crecientes niveles de riqueza.
_ Cambios en la composicin tnica.
_ Distribucin geogrfica de la poblacin.
_ Mayores disparidades en el nivel de ingresos
2.Segmento Econmico
_ Tipos de inters.
_ Desempleo.
_ ndice de Precios al Consumo.
_ Tendencias del PIB._ Cambios en la evaluacin de los mercados financieros.
3. Segmento Poltico/Legal
_ Reformas penales.
_ Acta en favor de los Discapacitados Americanos (ADA).
_ Revocacin del Acta Glass-Stegall en 1999 (los bancos pueden ahora ofrecer servicios de
corretaje).

_ Desregulacin de la industria de telecomunicaciones, electrnica y electricidad as como de

otros sectores.
_ Incremento de los salarios mnimos asignados por mandato federal.
_ Impuestos a nivel local, estatal, federal.
4. Segmento Sociocultural
_ Ms mujeres en el mercado laboral.
_ Incremento del nmero de trabajadores temporales.
_ Mayor preocupacin por llevar una vida sana.
_ Mayor preocupacin por el medio ambiente.
_ Posposicin de la formacin de la familia.
5. Segmento Tecnolgico
_ Ingeniera gentica._ Emergencia de la tecnologa de Internet.
_ Diseo Asistido por Ordenador/ Produccin Asistida por Ordenador (CAD/CAM).
_ Investigacin sobre materiales artificiales y exticos.
_ Polucin/Recalentamiento de la Tierra.
_ Miniaturizacin de las tecnologas informticas.
_ Comunicacin inalmbrica.
6. Segmento Global
_ Creciente comercio global.
_ Tipos de cambio actuales.
_Emergencia de la economa india y de la economa china.
_ Acuerdos comerciales entre bloques regionales (por ejemplo, TLCAN, UE, ASEAN).
_ Acuerdos del GATT (a fin de disminuir las tarifas).
6.- CMO AFECTAN LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA EL POTENCIAL DE
UTILIDADES DE UNA INDUSTRIA?
La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
El Poder negociador de los clientes.
El Poder negociador de los proveedores.
Explique su respuesta: La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial
en el Sector industrial, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en trminos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo
potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que
difiere la accin conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde intensas hasta
relativamente dbiles. Lgicamente, en aquellos sectores donde la competencia es intensa,
ninguna empresa obtendr rendimientos espectaculares, mientras que en los sectores en los que
la competencia es dbil, son bastante comunes los rendimientos elevados.
7.- QUE ES UN GRUPO ESTRATGICO?
Ungrupo estratgicoes un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una
estrategia igual o parecida a lo largo de diversas dimensiones estratgicas, como la lnea de
productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin, la poltica de precios, la tecnologa,
etc.
PORQUE ES VALIOSOS CONOCER CUL ES EL GRUPO ESTRATGICO DE UNA EMPRESA
PARA FORMULAR LAS ESTRATEGIAS DE ESTA?
Es un intento de agrupar la oferta, es decir, las empresas de acuerdo a sus estrategias, de la
misma manera que la segmentacin de mercados es un intento de agrupar a los consumidores
de acuerdo a sus caractersticas desde el punto de vista de la oferta.
8.- PORQUE ES IMPORTANTE RECABAR INFORMACIN Y DATOS SOBRE LOS
COMPETIDORES Y DESPUS INTERPRETARLOS?

El anlisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos movimientos
o acciones realizados por nuestros competidores, sino tambin aprovechar sus falencias o
debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia sus
productos o las estrategias que les estn dando buenos resultados.
9.- PORQUE ES IMPORTANTE QUE UNA EMPRESA ESTUDIE Y COMPRENDA SU ENTORNO
INTERNO?
determinndose las principales variables endgenas que explican dicho estado y cules son los
puntos fuertes y dbiles en relacin con la situacin del entorno y con los objetivos establecidos
(Anlisis de Objetivos). Todo ello nos permitir conocer cul es la posicin relativa que ocupa la
empresa dentro de su sector de actividad, dependiendo de cules sean sus unidades de negocio,
los vectores de crecimiento de los mismos y las ventajas competitivas que sta presente. As
podremos formular cules son las estrategias ms convenientes, dndose paso a la fase de
Planificacin Estratgica, en la que se elaborar
10.- CUL ES LA DIFERENCIA DE LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES?
Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir, son cuantificables y
medibles gracias a ese soporte fsico. Existen diferentes tipos de recursos tangibles: el
inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las instalaciones
Los recursos intangibles de una empresa son aquellos que a diferencia de los recursos tangibles
no son medibles, ni cuantificables. Tampoco tienen un soporte fsico. Son un tipo de informacin
y de conocimiento, y todo aquello que es inmaterial, no se puede medir
PORQUE ES IMPORTANTE PARA QUIENES TOMAN DECISIONES, ENTENDER TALES
DIFERENCIAS?
Se gestiona adecuadamente la empresa
11.- QUE SON LAS CAPACIDADES?
Lacapacidadse refiere a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, entidad o institucin
para desempear una determinada tarea o cometido
QU DEBE HACER UNA EMPRESA PARA CREAR CAPACIDADES?
Una vez que la empresa tiene claras las capacidades en las que obtiene ventajas competitivas,
debe analizar la posibilidad de exportacin de su servicio en base a los siguientes criterios:
Grado de diferenciacin del servicio
Grado de diferenciacin del proceso productivo
Necesidad de presentaciones especiales segn el mercado
Impacto de la logstica de entrega en la prestacin e incidencia en el precio final
Necesidad de ajustes del servicio para la venta exterior
Nivel de conocimiento del servicio por los clientes en mercados exteriores
Cumplimiento de homologaciones requeridas
Coste de adaptacin cultural
Necesidad de contacto previo con el cliente final
Necesidad de servicio tcnico formacin tcnica
Velocidad de respuesta a los requerimientos de los clientes
Nivel y calidad de imagen del origen
Capacidad de respuesta a la demanda potencial
12.- CULES SON LOS 4 CRITERIOS QUE SE UTILIZAN PARA DETERMINAR QUE
CAPACIDADES DE LA EMPRESA SON COMPETENCIAS CENTRALES?
Valiosas
Singulares
Caras de imitar
Insustituibles
13.- EN QUE CONSISTE EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR?
Una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa

desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales
QU GANA LA EMPRESA AL UTILIZAR CORRECTAMENTE ESTE VALOR?
Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.
[Smbolo] Identifica proveedores/clientes crticos.
[Smbolo] Propone alianzas estratgicas.
[Smbolo] Planea contingencias.
14.- QUE ES EL OUTSOURCING?
Que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman
parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles
PORQUE LAS EMPRESAS RECURREN AL?
Resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento
EN EL SIGLO XX1 AUMENTARA SU IMPORTANCIA?
SI
EXPLIQUE SU RESPUESTA: una mejora del rendimiento del negocio, de la calidad del proceso
externalizado, as como la transformacin de costes fijos en variables, el desarrollo estratgico
frente a otras compaas del sector y el acceso a tecnologas especializadas.
15.- CMO IDENTIFICAN LAS EMPRESAS SUS FORTALEZAS DEBILIDADES?
. Realizar un anlisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y as establecer objetivos en base a
dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar
dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades
PORQUE ES VITAL QUE LAS EMPRESAS BASEN EN ELLA SU ESTRATEGIA?
Definir las estrategias que convienen seguir
16.-ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL
ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA? SI
PORQUE ES VITAL QUE LAS EMPRESAS BASEN EN ELLA SU ESTRATEGIA?
Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasar en cualquier estrategia que desee
implantar
EXPLIQUE SU RESPUESTA puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeacin
estratgica:
Oportunidades y amenazas externas: la administracin de R.H. puede dar informacin acerca de
cmo se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de
remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Adems, entrega informacin
sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qu
proyectos podran imitarse o cules no tener en cuenta en la propia empresa.
Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no
estn correctamente capacitados, seguro que sta no funcionar. Antes de tomar cualquier
decisin, la gerencia de R.H. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad
con las tareas que van a ser asignadas. Adems, es de gran ayuda para la gerencia, saber cmo
es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn cumpliendo los
objetivos de la compaa.
Ejecucin del plan: la administracin de R.H. debe participar fuertemente en la ejecucin del plan
estratgico de la compaa. El departamento de personal, por ejemplo, podra dar pautas
importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por desempeo,
capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe recordar que el fin y el propsito fundamental
de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100%
con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia
de R.H.
17.- LOS OBJETIVOS DE UN SISTEMA EFICAZ DE RECURSOS HUMANOS SON CREAR UN
LUGAR DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO Y CONSERVAR UN AMBIENTE PARA LA

EXCELENCIA DE LA CALIDAD A FIN DE PERMITIR A LOS EMPLEADOS DE LA

ORGANIZACIN ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ADAPTARSE AL CAMBIO,
SI ES CORRECTO LO QUE ACABAS DE LEER REALIZA UNA EXPLICACIN DE LO QUE SE
REFIERE A DICHA AFIRMACIN.
Se es congruente con la misin y el plan bsico de la compaa. ejemplo claro sera el de una
empresa que realiza polticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma
de decisiones y el esfuerzo en conjunto, as como entender de una manera correcta las
necesidades del cliente, desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de
responsabilidades. R.H debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean
llevadas a cabo con eficiencia.
Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul debe ser el papel de la
administracin de R.H. segn la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe
tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la
organizacin, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa.

UNIUDAD 3 ESTRATEGIAS GENERALES

1. EXPLIQUE QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Involucra la formulacin e implementacin de las principales metas e iniciativas tomadas por la
alta gerencia y los dueos de una empresa, las estrategias se pueden formular de acuerdo a los
recursos que se tienen y al ambiente interno y externo en los que la empresa compita.
2.- MENCIONA LA SEGMENTACIN DE CLIENTES PARA MERCADOS INDUSTRIALES
1.
Estrategia enfocada en el liderazgo en costos.
2.
Estrategia enfocada en la diferenciacin

3. QUE DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS QUE

PERSIGUEN EL LIDERAZGO ES COSTOS Y LA DIFERENCIACIN?
La estrategia de liderazgo en costos:
Representa el conjunto de acciones integradas que desempea la empresa para producir bienes
o servicios que tengan caractersticas aceptables para los clientes, al costo ms bajo posible, en
relacin con el de sus competidores
La estrategia de diferenciacin:
Es el conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir bienes o
servicios (a costo aceptable) que los clientes percibirn como diferentes en sentidos que son
importantes para ellos.
4. EXPLICA COMO EL SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE ES UNA HERRAMIENTA
QUE PERMITE COMPETIR EN COSTOS Y DIFERENCIACIN INTEGRADA
Reduce inventario, debido a la precisin de planificacin
Reduce errores
Tiene la habilidad de aumentar o disminuir fcilmente la cantidad a producir
Mejora la calidad en produccin debido a que el proceso es automatizado
La flexibilidad logra la venta competitiva para la empresa
5. EXPLICA COMO LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL (TQM) SE
INTEGRAN A LA ESTRATEGIA DE COSTOS Y DIFERENCIACIN INTEGRADA
Incrementa la satisfaccin del cliente
Reduce costos

Disminuir la cantidad de tiempo que requiere para introducir productos innovadores a los
mercados
Ayuda a desarrollar la flexibilidad que necesita para detectar oportunidades que le permiten
incrementar la diferenciacin al mismo tiempo que disminuye los costos
6.- CMO PUEDE UNA EMPRESA UTILIZAR CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS PARA POSICIONARSE, EN RELACIN CON LAS 5 FUERZAS DE LA
COMPETENCIA DE FORMA QUE AYUDA A OBTENER RENDIMIENTOS SUPERIORES AL
PROMEDIO?
Los factores para el tema del Liderazgo en costos enfocado, y la Diferenciacin enfocada; toman
una perspectiva a escala, ya que el enfoque o la segmentacin permite delimitar el mercado.
Mientras que para la estrategia de Liderazgo en costos y diferenciacin integrada, las
capacidades se suman creando sistemas muy slidos de accin organizacional, ya que
comparten ambas fortalezas y reducen significativamente los riesgos entre ambos enfoques
7.-QUE RIESGOS ESPECFICOS ENTRAAN LA UTILIZACIN DE CADA UNA DE LAS
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Riesgos competitivos Uno de ellos es que los clientes pueden decidir que el diferencial del precio
entre el producto de la empresa y el producto del lder en costos es demasiado grande
Riesgos competitivos de las estrategias de enfoque; La empresa que utiliza alguna de esas 2
estrategias de enfoque enfrentan los mismos riesgos generales que la utiliza, respectivamente la
estrategia de liderazgo en costos o la estrategia de diferenciacin en el mbito de la industria
completa
Sin embargo, las estrategias de enfoque entran a tres riesgos ms
En primer lugar un competidor se podra enfocar en un segmento competitivo definido de forma
incluso ms estrecha y as dejar fuera de foco a la que ha enfocado
En segundo lugar na empresa que compite en el mbito de la industria completa podra decidir
que el segmento del mercado al que est atendiendo la empresa que utiliza la estrategia de
enfoque es atractivo y que vale la pena competir para perseguirlo
El tercer riesgo que implica una estrategia de enfoques es que las necesidades de los clientes
estn dentro del segmento especifico de la competencia se pueden ir tornando ms similares a
las de los clientes de la industria en si totalidad
8.-EN QUE CONSISTE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y PORQUE ES IMPORTANTE?
Competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para obtener
mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu caractersticas
deben reunir para aspirar el xito.
Juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia
est condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego,
por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.
En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres
partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
9.-CUALES SON LOS DISTINTOS NIVELES DE DIVERSIFICACIN QUE PERSIGUEN LAS
EMPRESAS AL UTILIZAR DISTINTAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia de Integracin vertical.La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para
obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta
dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cules
no
Consiste en la agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos productivos
consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para la produccin de un bien o
servicio. La produccin de cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de

actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas y finaliza con la
distribucin de los bienes terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias
personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia
Estrategia de Diversificacin horizontal.La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la
empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos
negocios. Representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de
sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.
Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica, mejor conocimiento;
desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y
adaptacin.
Se distinguen dos tipos:
Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios.
Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios.
Estrategia segn el mbito geogrfico.La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la
empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar
planes de marketing diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se puede
tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial
atencin a la coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia
generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el nmero de
clientes.
10.-CUELES SON LAS 3 RAZONES QUE LLEVAN LAS EMPRESAS A DIVERSIFICAR SUS
OPERACIONES LAS DECISIONES DE ESTRATEGIA SUPONEN LA DETERMINACIN DEL
MBITO DE LA EMPRESA Y LA ASIGNACIN DE RECURSOS. HAY TRES DIMENSIONES
PRINCIPALES:
Internacionalizacin con Unidades de Negocio reinventando las industrias y regenerando las
estrategias
Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniera de Procesos y tcnicas de Mejora
Contina.
Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y reduciendo el tamao
de la misma
11.-COMO CREAN VALOR LAS EMPRESAS CUANDO UTILIZAN UNA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIN RELACIONADA? Debido al alcance de los mercados y las industriales en las
cuales compite la empresa, los administradores compran, crean. Los ingresos sern generados
por distintos negocios
12.-CUALES SON LAS 2 FORMAS QUE PERMITEN OBTENER ECONMICAS FINANCIERAS
CUANDO SE UTILIZA UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
* Por medio de una asignacin eficiente del capital interno (para disminuir el riesgo de todas la
unidades de negocios de la empresa)
* Adquirir otras compaas y reestructurar sus activos
13.-EXPLICA QUE INCENTIVOS Y RECURSOS PROPORCIONAN LA DIVERSIFICACIN
* CrEAR VALOR
* Dados los incentivos de las leyes fiscales que se ofrecen a las empresas al diversificarse
* Mal desempeo (cuando los rendimientos de la compaas son bajos estn optan por
diversificarse)
* El futuro incierto en el flujo de efectivo, ya que la diversificacin sirve de defensa cuando la
lnea de productos de ve amenazada
* Se reducen los riesgos para la empresa
14.-QUE MOTIVOS PODRAN LLEVAR A LOS ADMINISTRADORES A DIVERSIFICAR
DEMASIADO SUS EMPRESAS?

Los administradores diversifican las compaas mas all de lo recomendado para disminuir el
riesgo de su propio empleo (disminuir el riesgo de los empleos de alta gerencia) y para
incrementar sus salarios, esta diversificacin llega hasta el punto en donde la rentabilidad no se
vea excesivamente afectada. Aunque los problemas es que se puede generar una diversificacin
excesiva y disminuye la capacidad de la empresa para generar valor.
15.-PORQUE LAS ESTRATEGIAS DE ADQUISICIN GOZAN DE TANTA POPULARIDAD
ENTRE MUCHAS DE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN EN LA ECONOMA GLOBAL?
Han gozado de gran popularidad dado en que algunos casos las empresas han adquirido otras
han creado valor para sus acciones, asi mismo han sido producto de la globalizacin y la
desregulacin que han tenido algunas industrias en varios pases

16.-QUE RAZONES EXPLICAN QUE LAS EMPRESAS DECIDAN UTILIZAR LAS ESTRATEGIAS
DE ADQUISICIN COMO UNO DE LOS MEDIOS PARA PRESENTAR UNA COMPETENCIA
ESTRATGICA
La administracin estratgica requiere que se implemente la estrategia de adquisiciones con el
fin de aumentar el rendimiento para sus accionistas y para aumentar su competitividad
estratgica, as mismo, la adquisicin es producto de la incertidumbre del panorama competitivo
para aumentar la fuera en el mercado ante alguna amenaza de la competencia, tambin para
entrar a un mercado nuevo superando las barreras de entrada ms fcilmente, a su vez para
dirigir su negocio central hacia distintos mercados minimizando los riesgos provenientes de un
futuro incierto y/o cambios inesperados en los mercados principales, para diversificarse, para
evitarlos sobrecostos en el desarrollo de productos nuevos y para reforzar su aprendizaje y el
know- how; pero solo debe emplearse esta estrategia cuando la adquisicin o uso de los activos
de la empresa que se va a adquirir posibilite aumentar el valor econmico de la empresa
adquiriente
17.-CUALES SON LOS 7 PROBLEMAS PRINCIPALES QUE AFECTAN LOS ESFUERZOS DE LA
EMPRESA POR UTILIZAR CON XITO UNA ESTRATEGIA DE ADQUISICIN
* La dificultad para integrar debidamente a las empresas implicadas en la adquisicin (la
empresa adquiriente y al empresa adquirida) en cuanto a fusionar las dos culturas, vincular los
sistemas de control y finanzas hasta la redistribucin de los puestos administrativos.
* No evaluar correctamente el valor de la empresa que se va a adquirir generando que la
empresa acabe pagando una cantidad excesiva (que en realidad no lo vale) por la nueva
empresa.
* Crear endeudamientos innecesarios para adquirir otra empresa sacrificando inversiones
necesarias al interior de la empresa adquiriente que contribuyen a su xito a largo plazo tales
como son la investigacin y desarrollo, capacitacin del recurso humano y/o marketing.
* Sobreestimar el potencial para la sinergia entre las empresas que si se hiciera de una forma
eficiente valdran mas sus activos utilizados en conjunto que por separado
* Crear una empresa excesivamente diversificada que en cierto punto al alcanzar un gran grado
de diversificacin puede producir un mal desempeo lo cual despus lleva a la empresa a
deshacerse de ciertas unidades de negocios.
* Otro problema es que los administradores de alto nivel no profundizan toda la informacin y los
datos que se requieren para llevar a cabo una adquisicin.
* Al desarrollar una empresa combinada excesivamente grande, se necesita contar con un
sinnmero de controles burocrticos tales controles generan que los administradores tengan un
comportamiento rgido y estndar, lo cual hace difcil reaccionar ante situaciones del mercado.
18.-CUALES SON LOS ATRIBUTOS ASOCIADOS CON UNA EMPRESA DE ADQUISICIN
EXITOSA?
La empresa adquiriente y la que se va a adquirir tiene recursos que se complementan entre si y
que pueden ser la base de las competencias centrales de la nueva empresa, as mismo una
buena adquisicin es una adquisicin amistosa ya que as se facilita la integracin de los

recursos de las dos empresas.

La empresa que se va a adquirir es escogida y adquirida mediante la aplicacin a fondo de la
debida diligencia para determinar si es la empresa cumple con las condiciones para que
aumente la rentabilidad a los accionistas y genere ms valor a los clientes, tales condiciones
son: suficiente liquidez en cuanto a efectivo y capacidad crediticia adems de la capacidad para
adaptarse al cambio
19.-EN QUE CONSISTE UNA ESTRATEGIA DE RECONSTRUCCIN Y CULES SON SUS
FORMAS MS COMUNES?
La estrategia de reestructuracin cambia el conjunto de negocios o estructura financiera de una
empresa, esta estrategia es utilizada debido a cambios en su ambiente interno y externo
Las formas que adopta son:
* Adelgazamiento: estrategia administrativa, activa e intencional que despide cierta cantidad de
empleados y a veces elimina algunas unidades operacionales, as mismo a veces cambia o no la
cartera de negocios de la compaa.
* Compactacin: la empresa se enfoca estratgicamente en sus actividades centrales al eliminar
negocios que no estn relacionados con las actividades centrales y as volver a enfocarse
nuevamente en aquellos negocios centrales.
* Compras apalancadas: Estrategia mediante la cual una parte de la compaa compra las
restantes para convertirla en una empresa privada, con el fin de corregir errores provenientes de
administraciones ineficientes y luego, se vuelven a vender acciones.
20.-CUALES SON LOS RESULTADOS A CORTO Y LARGO PLAZO ASOCIADOS CON
DISTINTAS ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIN
El adelgazamiento baja los costos laborales a corto plazo, pero a largo plazo produce la perdida
de capital humano y genera un mal desempeo de la compaa dado que el capital humano
contiene una gran parte de su conocimiento y al perder personal clave, sus capacidades se
debilitan y el valor de la empresa disminuye.
La compactacin a corto plazo disminuye los costos de la deuda y enfoca la compaa en
controles estratgicos, a largo plazo mejora el desempeo dado el enfoque hacia las actividades
centrales de la compaa.
Las compras apalancadas a corto plazo generan resultados como enfocar la compaa hacia los
controles estratgicos pero produce grandes costos de la deuda para adquirir las otras partes de
la compaa, a largo plazo implica un mayor riesgo.
21.-EXPLIQUE LA ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO
Obtener informacin
Anlisis
Diagnostico
Objetivos y prioridades
Estrategias y programas
Proyectos y acciones
Metas e indicadores
Seguimiento
Evaluacin
22.-EXPLICA LA ESTRATEGIA DE COMPLEMENTACIN O SINERGIA
Cuando hablamos de sinergia, nos referimos a todo lo que tiene sincrona y trabaja bien, ya que
sinergia es el resultado de la interaccin de todos los componentes o sub subsistemas, en otras
palabras decimos que el todo es ms que la suma de sus partes.
Podemos encontrar sinergia en todo lugar ya sea de forma positiva y negativa lo cual utilizamos
en nuestra vida diaria; concluimos entonces que toda la naturaleza es sinrgica.

Parte de la sinergia es recursividad, la cual ayuda a que los sistemas y subsistemas se

complementen entre s, no pierdan ningn valor y para que as estn en armona.
Por ello creemos que para el desarrollo de la sociedad es fundamental la sinergia.
23.-EXPLICA COMO LA INNOVACIN ES PARTE DE LA ESTRATEGIA
Impulsar un crecimiento sostenido a largo plazo, con base a una revisin de las condiciones
empresariales que puede tener una organizacin para impulsar o frenar la innovacin como un
mecanismo de diferenciacin estratgica, ya que en efecto, los modelos clsicos de evaluacin
que las califican lo hacen desde un punto de vista operacional donde primordialmente se
consideran slo aspectos financieros y no buscan romper el statu quo de la organizacin.
24.-EXPLICA QUE ES RENOVACIN ESTRATGICA
Es el acto de ajustar dinmicamente los modelos de negocio y estrategias a los cambios
profundos que actan en el entorno exterior. Ms que todo, esto requiere de innovacin
UNIDAD 4. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE MERCADO INTERNACIONAL
1. EXPLICA CMO SON LOS INCENTIVOS DE LAS EMPRESAS CHINAS PARA REALIZAR
ADQUISICIONES EN EL EXTERIOR? Incentivos financieros tales como el acceso

preferencial a prstamos y alicientes fiscales.

2. DESCRIBE LOS INCENTIVOS DE OPORTUNIDADES INTERNACIONALES Y LOS

INCENTIVOS PARA UTILIZAR UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Una estrategia internacional es aquella que se utiliza para vender bienes o servicios
fuera del mercado interno. Las empresas tienden a volverse multinacionales con el fin de
asegurar los recursos necesarios para continuar operando. Simplemente son capaces de
recorrer todo el mundo para poder adquirir su materia prima y a un costo mas bajo.
Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas
compaas establecen incentivos para su personal internacional.
Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de cada obrero porque
este est dirigido directamente al obrero y que ser logrado de acuerdo al desempeo
de este, y el mismo puede ser de cualquier tipo de incentivo.
3. EXPLICA LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA NACIONAL

Incorporarse al mercado mundial de forma eficiente. Estas superioridades pueden ser el

resultado de: la calidad, la tecnologa, el aprovechamiento de las economas de escala,
una excelente comercializacin, eficiencia de la mano de obra y en general un marco
econmico adecuado para desarrollar actividades de produccin.
4. EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA INTERNACIONAL

La estrategia corporativa internacional gira en torno al alcance de las operaciones de la

empresa por al va de la diversificacin geogrfica y la de productos. Cuando una
empresa opera en muchas industrias y en muchos pases y regiones necesita de una
estrategia corporativa internacional.
5. EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA MULTINACIONAL

AUTOEVALUACIONES DE PLANEACION ESTGRATEGICA

UNIDAD 5
1. EXPLICA EN QU CONSISTE EL EMPRENDIMIENTO ESTRATGICO?
Consiste en iniciar acciones emprendedoras utilizando una perspectiva estratgica
2. EXPLICA QU ES EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO?
Se define como el uso o la aplicacin del emprendimiento en una empresa establecida
3. EXPLICA QU ES EL EMPRENDIMIENTO Y CULES SON LAS OPORTUNIDADES
EMPRENDEDORAS?
El emprendimiento es un proceso mediante el cual las personas o los grupos identifican e
implementan las oportunidades emprendedoras sin ser de inmediato limitadas por los
recursos que en ese momento tiene bajo su control.
Las oportunidades emprendedoras son las condiciones dentro de las cuales los nuevos
bienes o servicios podrn satisfacer una necesidad que existe en el mercado.
4. QU SIGNIFICA INVENTAR?
Es el arte de crear o desarrollar un producto o proceso
5. QU SIGNIFICA INNOVAR?
Es el proceso de elaboracin de un producto comercial a partir de un invento
6. QU SIGNIFICA IMITAR?
Es la adopcin de una innovacin por parte de empresas similares
7. QU RELACIN EXISTE ENTRE INVENTAR, INNOVAR E IMITAR?
En que segn Schumpeter, en su obra clsica argumentaba que las empresas desarrollan
tres tipos de actividades innovadoras que son inventar, innovar e imitar donde la
innovacin es la ms importante de las tres actividades
8. QU ES UN EMPRENDEDOR Y EN QUE CONSISTE LA MENTALIDAD
EMPRENDEDORA?
Los emprendedores son personas que, de forma independiente o como parte de una
organizacin, cuando identifican una oportunidad emprendedora toman los riesgos de
desarrollar una innovacin con el fin de implementarla.
Mentalidad emprendedora valora la incertidumbre de los mercados y siempre esta
buscando identificar nuevas oportunidades que ofrecen potencial para desembocar en
innovaciones importantes
9. QU ES EL EMPRENDIMIENTO INTERNACIONAL? Y EN QUE RADICA SU
IMPORTANCIA
Es un proceso que permite a las empresas identificar y aprovechar de forma creativa las
oportunidades que estn fuera de sus mercados nacionales y con ello desarrollar una
ventaja competitiva y su importancia radica en que el emprendimiento internacional con
frecuencia requiere equipos de personas que cuenten con habilidades y recursos nicos,
en especial en aquellas culturas donde el colectivismo es una norma muy valorada en
trminos histricos.
10. CMO DESARROLLAN LAS EMPRESAS INNOVACIONES EN SU INTERIOR?
A travs de las actividades de investigacin y desarrollo (I&D)

11.CMO UTILIZAN LAS EMPRESAS LAS ESTRATEGIAS DE COOPERACIN PARA

INNOVAR Y TENER ACCESO A CAPACIDADES PARA INNOVAR?
Para alinear lo que, en su opinin, son activos complementarios que ofrecen potencial para
conducir a innovaciones futuras. La evidencia muestra que las habilidades y el conocimiento
que aportan las empresas que formulan una estrategia de cooperacin para innovar suelen estar

basadas en la tecnologa, para competir con xito en la economa global. Estn comenzando a
crear redes de alianzas que les representan una forma de capital social.
12. CMO UNA EMPRESA ADQUIERE A OTRAS EMPRESAS CON EL PROPSITO DE
INCREMENTAR EL NMERO DE INNOVACIONES QUE GENERA Y DE MEJORAR SU
CAPACIDAD DE PRODUCIRLAS?
Las adquisiciones ofrecen un medio para ampliar con rapidez una o varias lneas de productos e
incrementar los ingresos de la empresa. Sin embargo, deben estar fundadas en una lgica
estratgica. Tienen como fin crear al lder mundial en el sector.
13. CMO EL EMPRENDIMIENTO ESTRATGICO AYUDA A LAS EMPRESAS A CREAR
VALOR CUANDO COMPITEN EN EL PANORAMA COMPETITIVO DEL SIGLO XXI?
La flexibilidad estratgica del emprendimiento y su disposicin a correr riesgos podran explicar
su capacidad para identificar oportunidades y, a continuacin, desarrollar innovaciones radicales
para implementarlas.
Las empresas no solo deben identificar y aprovechar las oportunidades, sino que lo deben hacer
al mismo tiempo que logran una ventaja competitiva y la mantienen. Por lo tanto, en trminos
relativos, el emprendimiento ms nuevo debe aprender a lograr una ventaja competitiva, en
tanto que las empresas ms establecidas y antiguas deben volver a aprender a identificar
oportunidades emprendedoras. El emprendimiento debe mejorar sus comportamientos para
buscar ventajas, mientras que las empresas grandes deben mejorar sus habilidades para buscar
oportunidades.
14. EXPLICA QUE ES LA CULTURA EMPRENDEDORA?
Los emprendedores pueden ver o tener una visin de las oportunidades emprendedoras y a
continuacin, emprender acciones con el fin de desarrollar innovaciones para implementarlas.
Los emprendedores ms exitosos (ya sea que constituyan una empresa propia o que estn
trabajando en una organizacin en cooperacin) tienen una mentalidad emprendedora, la cual
consiste en tener una orientacin que reconoce el valor de las posibilidades que sugieren las
incertidumbres de los mercados.
Las 5 dimensiones principales de una orientacin emprendedora son: autonoma, capacidad de
innovacin, asumir riesgos, productividad y agresividad competitiva.
15.
EXPLICA LAS CARACTERSTICAS DEL ESPRITU EMPRENDEDOR Y COMO
INCREMENTARLAS EN LA ORGANIZACIN. Son personas optimistas y valientes, asi como
motivacin y dispuestas a asumir la responsabilidad de susu proyectos. Se requiere pasin,
compromiso y hasta un poco de experimentacin para mantenerse. La persona que tiene una
mentalidad emprendedora valora la incertidumbre de los mercados y siempre est buscando
identificar nuevas oportunidades que ofrecen potencial para desembocar en innovaciones
importantes.
16.
EXPLICA
COMO
LA
GESTIN
DE
PROYECTOS
PROPICIA
INICIATIVAS
EMPRENDEDORAS E INNOVADORAS.
17. EXPLICA LAS ETAPAS DEL PROCESO DE INNOVACIN.
Para producir innovaciones se utilizan tres enfoques bsicos:
a) la innovacin interna, que se presenta con la formacin de emprendimiento en el interior
de la organizacin.
b) Las estrategias de cooperacin, como las alianzas estratgicas, y
c) Las adquisiciones
18. EXPLICA LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ESTRATGICO EN LA ACTUALIDAD.
Su importancia radica en que debe tener la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la
flexibilidad, as como de saber delegar facultades para crear el cambio estratgico cuando sea
necesario. Tambin implica administrar, por medio de las personas, la totalidad de los recursos
de la organizacin y no tan solo una unidad funcional, y afrontar el cambio, cada vez ms rpido
y profundo, que caracteriza el escenario actual de la competencia. Los lderes estratgicos
tienen que aprender a influir en el comportamiento de las personas en un entorno incierto y

muchas veces imprevisible. En otras palabras, el liderazgo estratgico significa liderar a lderes
de lderes.