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Rapport de projet tuteur : ltude de faisabilit financire dun

projet dinvestissement
3me anne Systmes dInformation Finance et Contrle

Ralis par :

Encadr par :

Anne
Universitaire:2015/2016

REMERCIEMENTS

Depuis le dbut de notre formation nous


avons bnfici dun bon encadrement
professoral ainsi quun haut niveau de
comprhension. Nous tenons remercier
M.damaan et M.makhrout , un de nos
professeurs et encadrant de notre projet
tuteur , qui a tant dploy defforts pour la
russite de notre formation, notre directrice
pdagogique et finalement tous ceux qui
nous ont soutenus de loin comme de prs,
nous vous en sommes trs reconnaissants.

didicas

PARTE 1 : CADRE THEORIQUE


Chapitre 1: gnralits sur les investissements
1) Dfinition et types dinvestissement
Dfinition :
Un investissement est une dpense qui est ralise dans lespoir den retirer un
profit futur. Le fait que le profit espr doit se raliser sur plusieurs annes et
non pas sur un seul exercice le distingue dune simple charge.
Les types Les investissements
Les investissements matriels et immatriels
Linvestissement peut porter sur des lments tangibles (machine par exemple)
ou des lments intangibles. Dans ce dernier cas, le caractre dinvestissement
dpend de la dure pendant laquelle la dpense va avoir des effets positifs pour
lentreprise. Si cette dure est infrieure 1 an, il sagit dune charge. Si elle est
suprieure 1 an, il est possible de la considrer comme de linvestissement.
Les dpenses concernes peuvent tre trs varies. Il peut sagir de dpenses de
formation ou dune campagne de publicit. Ainsi, la formation, en permettant
aux salaris de lentreprise dacqurir de nouvelles comptences, aura des effets
sur la performance de lentreprise sur plusieurs exercices, et peut donc
lgitimement tre considre comme un investissement.
Les investissements industriels, commerciaux et financiers
Selon que la socit a une stratgie de croissance interne ou externe, elle
ralisera des investissements industriels et commerciaux ou financiers. Lorsque
la croissance se fait par augmentation des capacits de production, la stratgie
suivie est la croissance interne. linverse, des investissements financiers sous
la forme de prises de participations dans dautres socits correspondent une
stratgie de croissance externe.
Alors quen termes de gestion, on distinguera :
Les investissements productifs

Les investissements productifs servent maintenir ou augmenter le chiffre


daffaires, rduire les charges de production ou tendre lactivit.
Les investissements de remplacement
Les investissements servent remplacer un actif (machine, ligne de production,
btiment, ) dj existant. Ils sont ncessaires la bonne marche de lentreprise
et la poursuite de lactivit.
Les investissements de confort
Ils ne doivent tre envisags quaprs les investissements de production et ceux
de remplacement car ils ne sont pas indispensables la bonne marche de
lentreprise. Ils ne feront quamliorer la qualit du travail, le confort des
salaris ou de lencadrement.
2) les caractristiques dun projet dinvestissement.

A. capital investi : appel galement la dpense initiale


c'est la dpense que l'entreprise doit supporter pour
raliser son projet, elle comprend le paix d'achat par le
prix d'acquisition d'un terrain ou,,,,, les frais accessoires
lies (frais de transport d'installation,,,,,,) , le besoin
supplmentaire en fonds de roulement qui ncessite un
financement .la somme engage au titre de
l'augmentation du BFR est rcupre en fin de priode
B. dure de vie : c'est la priode pendant laquelle
l'entreprise dcide d'taler son investissement, en gnral
c'est la dure des amortissements des matriels utilises
C. cashs flows : ou flux nets de trsorerie c'est la diffrence
entre les recettes d'exploitation annuelles gnres par

l'investissement et les dpenses d'exploitation entraines


par le projet
CF =rsultat net +amortissements+variation du BFR
D.la valeur rsiduelle: c'est la valeur de la cession des
biens faisant l objet de l'investissement a la fin de sa dure
de vie. Ce produit de cession constitue un plus value
laquelle doit tre nette d'impt et ajouter au dernier cashflow

3) Processus de dcision dun projet dinvestissement

1. Recensement des besoins et dfinition des variantes :


Chaque domaine dactivit de lentreprise doit expliciter les besoins ressentis et
les traduire en besoins dinvestissement.
Parmi une panoplie de solutions, il faut choisir celle qui est apte datteindre
lobjectif fix.
2. La prslection des variantes :
La capacit du projet rpondre aux besoins dfinis.
Lapport du projet en techniques nouvelles et la capacit de lentreprise de les
digrer.
Ladquation du projet aux systmes productif et commercial de lentreprise.
Les besoins en personnel, les qualifications et comptences requises.

3. Lvaluation de la rentabilit des projets :

Les variantes retenues deviennent des projets lus ltude de faisabilit et


lvaluation de rentabilit.

4. La slection des projets et leur financement :


Slectionner les projets les plus rentables compte tenu du capital investi, de la
dure de vie du projet et du risque.
Elaborer les plans de financements des projets pour dterminer les besoins de
financement ainsi que le choix des moyens de financement.

5. La ralisation et le contrle des investissements :


Il sagit gnralement de contrler la ralisation des prvisions et de
prendre les dcisions qui simposent.
Il est important de dfinir un planning de ralisation et de le respecter.
Une priode de tests et dajustement doit tre gnralement prvue avant
le lancement effectif de lexploitation.

Chapitre 4 : valuer l impact du financement, le planifier et


monter les tats financiers prvisionnels
1) Business plan
Quest ce quun Business plan
Le business plan est un document crit permettant de formaliser un projet
d'entreprise. C'est la seconde tape du processus de cration d'une socit qui est
ralise aprs l'valuation du projet. Le business plan peut galement tre utilis
lors du dveloppement de nouvelles activits dans une socit prexistante. Il est
essentiellement utilis afin de collecter des financements auprs des

investisseurs.
Pour tre compris par tous, le business plan doit tre la fois concret et
cohrent. Il doit prsenter l'ensemble des actions qui seront conduites par
l'entreprise (o elle va), les moyens utiliss pour y parvenir (comment elle y va)
et la priode estime pour atteindre les objectifs fixs. Il appuie galement sur
les spcificits du projet afin de le dmarquer des autres business plans reus par
les investisseurs potentiels.
Le business plan peut galement tre prsent un banquier pour justifier et
appuyer une demande d'emprunt.

CE QUE DOIT COMPORTER VOTRE BUSINESS PLAN

A -DESCRIPTION DE L'AFFAIRE ET DE SON SECTEUR


Ici, le produit ou le service doivent tre voqus brivement, de mme que le
domaine et
La situation actuelle de l'industrie concerne. Vous devez surtout montrer o et
comment
Votre produit / service peut s'y intgrer.
1- La Compagnie
-historique dtaill de la Compagnie : quand elle a t cre, comment les
produits et services ont t choisis et dvelopps, quel rle le management a
jou pour amener l'affaire son niveau actuel.
Pour une entreprise dj en opration, faire tat de sa pntration de march et
de ses ralisations: chiffre d'affaires, rsultats, retour sur investissement. ,
Si l'entreprise a connu des revers de fortune, expriment des rsultats
dficitaires par
Exemple, n'omettez surtout pas de les voquer, ainsi que des moyens mis en
place pour viter qu'ils ne se rptent.
Il est faux de croire qu'il vaut mieux passer sous silence les problmes
rencontrs ; cela peut mme avoir un effet ngatif et rendre votre projet d'affaire
trop beau pour tre vrai.

2 -L'industrie
Parlez ici de votre vision de l'industrie dans laquelle vous allez (ou vous tes
dj en train) d'voluer: situation actuelle, principaux acteurs du march et leurs
performances, les nouveaux venus et ceux qui en sont partis, et pourquoi, les
tendances, croissance du march et des ventes, le taux de profits, et toutes
prvisions publies pour l'anne venir. Egalement, tout ce qui peut affecter
dans un sens ou dans l'autre cette industrie: nouvelle rglementation, groupes de
pression, vnements sociaux, technologiques, politiques, conomiques, etc..
N'entrez pas dans trop de dtails. Chaque point peut tre trait en Z ou 3 phrases.
B -CARACTRISTIQUES ET AVANTAGES DU PRODUIT OU SERVICE
L'investisseur veut savoir ce que l'entrepreneur a l'intention de faire: ce qu'il va
vendre, quel type de savoir-faire particulier il propose, et quels en sont les
avantages et inconvnients.
1 - information dtaille sur le produit /service et les besoins qu'il va satisfaire
Si possible, utiliser des schmas et illustrations pour une meilleure
comprhension et renforcer l'intrt.
Mettre en vidence les traits distinctifs par rapport aux produits/services
concurrents. Ne pas omettre d'voquer les points faibles.
2 -proprit intellectuelle
Tout brevet, secret commercial ou tout autre aspect dont vous tes l'inventeur, le
Propritaire ou le seul dtenteur doit tre indiqu ainsi que ses possibles
rpercussions pour occuper une position favorable dans l'industrie.
3 -potentiel:
Toutes les opportunits permettant une extension logique d'une ligne de produits
Existants ou des dveloppements ultrieurs doivent tre abordes. Les
investisseurs aiment savoir que les entrepreneurs ont des plans pour les annes
venir. Egalement, tout ce qui peut affecter dans un sens ou dans l'autre cette
industrie: nouvelle rglementation, groupes de pression, vnements sociaux,
technologiques, politiques, conomiques, etc..
N'entrez pas dans trop de dtails. Chaque point peut tre trait en Z ou 3 phrases.
C - TUDE DU MARCH

Prsentez ici suffisamment de faits pour convaincre l'investisseur que vous


pourrez raliser sans difficult, malgr la concurrence le chiffre d'affaire projet,
compte-tenu des possibilits du march. ,
Attention ! Cest probablement la partie du business plan la plus difficile bien
prsenter.
Et comme les stratgies marketing, le personnel, les locaux, les stocks dpendent
Uniquement du chiffre d'affaires c'est aussi la plus cruciale. ,
Aussi, vous devez, quand vous rdigez votre BP, commencer par cette partie, et
y apporter le plus grand soin !
1 -Clients
Dfinissez clairement votre march: qui sont les acheteurs principaux, o ils
sont, et pourquoi ils achtent. Quelles sont les rpercussions du prix, de la
qualit, du service, du relationnel, des pressions politiques le cas chant ?
Quelles sont les habitudes des acheteurs, l'influence de la saisonnalit, quand
s'effectue plutt l'achat de votre produit ou service, et de quelle manire cela
influe sur l'offre.
Faites la liste des clients actuels ou des prospects qui ont achet ou exprim leur
Intention d'acheter votre produit/service, et pourquoi.
Faites aussi la liste de clients ou prospects qui vous ont laiss tomber ou que
votre produit/service n'intresse pas. Et indiquez pourquoi.
Dites aussi ce que vous avez prvu de faire pour contrer une raction ngative
d'un client.
Si vous n'voquez pas franchement les risques ou inconvnients de votre offre
l'investisseur Peut en dduire que votre plan n'est pas assez rflchi.
2 -Taille du march et tendance
Vous devrez les valuer et les dcrire. Pour cela, discutez de votre march avec
des distributeurs potentiels, des commerciaux, des clients, et pour appuyer le
tout, procurez vous des informations publiques ou officielles leur sujet, et
approfondissez les pour les adapter votre cas; elles sont rarement exploitables
dans l'tat. Si vous ciblez des marchs rgionaux, indiquez galement leur taille.
Faites une projection de croissance annuelle du march pour votre produit ou
service, pour les 3 ans venir, au moins. Envisagez tout ce qui peut l'affecter:
nouvelle technologie, changement d'habitudes des acheteurs, etc... S'il a connu
dans le pass certains bouleversements, expliquez Ies.
Et expliquez aussi pourquoi vous pensez que la tendance actuelle va durer.
Les entrepreneurs ont gnralement tendance surestimer la taille de leur
march. Et si l'investisseur a un doute sur cette estimation, et sur son potentiel
de croissance, il peut perdre tout intrt pour le reste de votre proposition.

3 - Concurrence
Faites une analyse raliste des forces et faiblesses des produits/services
concurrenant les vtres. Nommez les entreprises qui les produisent ou les
distribuent. Faites tat des sources documentaires dont vous vous tes servi pour
dterminer les produits concurrents et les forces de cette concurrence.
Comparez vos produits/services avec ceux-ci, sur le plan du prix, de la
performance, du
Service apport, des garanties et de tout autre aspect pertinent. N'hsitez pas
utiliser la forme d'un tableau pour prsenter ce comparatif.
tudiez aussi les forces et faiblesses de vos concurrents au niveau de leur quipe
de management, de leur puissance financire, et de leur volution ces dernires
annes en chiffre d'affaires, en parts de march et en rentabilit. S'ils ne vont pas
bien, vous devrez expliquer les stratgies de marketing que vous comptez mettre
en place pour ne pas vous trouver dans le mme tat.
En gnral, les entrepreneurs en savent moins qu'ils ne devraient propos de
leurs concurrents. Les investisseurs se proccupent beaucoup de cet aspect du
BP et vrifient s'il n'a pas t trait trop superficiellement.
Pour conclure, donnez les raisons pour lesquelles les clients s'approvisionnent
chez les principaux concurrents, et indiquez les moyens que vous allez utiliser
pour leur prendre des parts de march.
D - VALUATION DE PARTS DE MARCH ET DU CHIFFRE
D'AFFAIRES
Identifiez des clients importants qui ont ralis des achats ou qui sont prts
prendre des engagements d'achat.
Evaluez la part du march et les ventes que vous vous sentez capable de raliser
Etayez cette valuation sur les dclarations de vos clients et leur acceptation de
votre produit/serv1ce, la taille de votre march et ses tendances d'volution, sur
la concurrence, son offre et sa part de march de l'anne prcdente. La
croissance projete de votre chiffre d'affaire et de votre part de march doivent
bien sr tre en correspondance avec, d'une part la croissance prvisible du
march et, d'autre part, les forces et faiblesses de vos concurrents.
Si vous tes dj en opration, indiquez aussi le march total, vos parts et vos
ventes pour les 2 annes prcdentes.
1 - Plan marketing
Il vous permet de dcrire comment vous allez vous y prendre pour atteindre
votre chiffre d'affaires. Il doit comprendre une description de votre politique

commerciale et de votre service aprs vente, votre politique de prix, les


stratgies de distribution et de publicit que vous vous proposez de suivre.
En clair, votre plan marketing doit indiquer :
-ce qui doit tre fait,
- comment cela sera fait.
- et qui le fera. .
2- Stratgie marketing
Qui ciblerez-vous comme vos premiers prospects, comme les suivants ?
Comment vous y
Prendrez-vous pour identifier des clients potentiels spcifiques, comment les
contacterez vous, et les avantages du produit ou service sur lesquelles vous allez
surtout vous appuyer pour gnrer des ventes.
Si votre produit/service est saisonnier, donnez vos ides pour faire du chiffre en
hors saison.
3 -Politique de prix
Beaucoup d'entrepreneurs, aprs avoir convaincu l'investisseur de la supriorit
de leur produit, disent pour finir qu'ils veulent le vendre moins cher que la
concurrence. Cela produit une mauvaise impression, pour 2 raisons :
.d'abord, si le produit est si suprieur que cela, il faudrait que la force de vente
soit bien mdiocre pour n'arriver le vendre que grce un rabais.
.Ensuite, les charges ont souvent tendance se rvler dans les faits plus leves
que prvu. Si vous dmarrez avec des prix bas, il reste assez peu de marge de
manuvre pour respecter le compte de rsultats projet.
Dfinir le prix de votre produit est une des plus importantes dcisions que vous
aurez prendre. Il doit en effet tre bien plac pour pntrer le march,
maintenir votre positionnement, et gnrer du profit.
Donnez-vous assez de temps pour envisager plusieurs stratgies et prsentez
avec conviction celle que vous aurez arrte.
Comparez l avec celle de vos principaux concurrents.
Expliquez comment ce prix vous permettra :
-d'obtenir une bonne raction du public vis
-de maintenir et d'accrotre votre part de march face votre concurrence, et
-de crer des bnfices.
Si vous avez opt pour une politique de prix infrieure celle pratique par vos
Concurrents, expliquez comment vous vous y prendrez pour maintenir votre
rentabilit.
Au contraire, si votre prix est suprieur, justifiez Ie par sa nouveaut, sa qualit,
sa garantie et le service que vous apporterez.

4 -Tactiques de vente
Dcrivez comment vous vendrez et distribuerez votre produit ou service.
Utilisez-vous ou utiliserez-vous votre propre force de vente, VRP et
distributeurs ?des vendeurs multi-cartes dj en opration? Comment allez-vous
les slectionner, quelles rgions vont-ils couvrir ?
Quelles marges seront laisses aux dtaillants, grossistes ?
Quelles commissions aux reprsentants.
Comparez-Ies celles donnes par vos concurrents.
Dcrivez toute politique particulire se rapportant aux discounts et droits de
distribution exclusifs.
Si vous avez dcid d'utiliser votre propre force de vente, indiquez comment elle
sera organise, et quel rythme elle se constituera.
Utilisez un schma pour montrer les ventes attendues par vendeur et par an et
quelles incitations/rmunrations ils percevront. Expliquez ces chiffres
compars ceux de votre concurrence.
5 -Politique de service aprs vente et de garantie
Si votre produit doit offrir SA V et garantie, indiquez l'importance de ceux-ci sur
la dcision d'achat de vos clients et expliquez comment vous rglerez les
problmes s'y affrent.
6 -Publicit, relations publiques et promotion
Dcrivez le programme que vous utiliserez pour attirer l'attention de vos
prospects sur votre produit/service.
Quels sont vos plans en matire de relations publiques, participation des
salons, publicit presse, mailing et la prparation des fiches produit et de la
documentation promotionnelle.
Si la publicit reprsente une part significative des dpenses de l'entreprise, les
dtails de comment et quand il faudra faire face ces cots doivent tre
prsents.
E -PLAN DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Si l'un de vos produits ou services ncessite de la recherche et du dveloppement
avant d'tre plac sur le march, la nature et la quantit du travail faire doit tre
indiqu en dtail. De mme que les cots et le temps ncessaire avant une
possible commercialisation.
Cette tape concerne aussi les amliorations apporter un produit ou une

Technologie dj existants, la transformation d'un prototype en produit


industriel, l'identification ou l'organisation d'une main d'uvre particulire {la
mise au point d'une technique spciale, etc...
1 -Etat du produit/service et travaux restant faire
Dcrivez l'tat actuel du produit / service et ce qui reste faire pour le rendre
vendable. De quelle comptence ou expertise disposez-vous au sein de votre
entreprise pour terminer les travaux, ou que devez-vous acqurir pour cela ?
Aurez-vous besoin d'une assistance technique extrieure ? Qui supervisera cette
activit dans votre socit ? Quelle est l'exprience de cette personne (ou
quipe)?
2 -Difficults et risques
Identifiez tout ce qui peut influer sur le dveloppement envisag. Quel impact
est possible sur les dlais prvus ?
3- Cots
Prsentez et discutez le budget de conception etlou dveloppement. Les cots
doivent intgrer main d'uvre, matriaux, honoraires de conseil, etc...
Attention ! les cots en matire de recherche et dveloppement sont souvent
sousestims, ce qui peut srieusement affecter les prvisions de cash flow. Aussi,
n'hsitez pas les augmenter de 10 20% pour que ce montant devienne partie
intgrante du plan financier.
F- PLAN OPRATIONNEL
1 -Situation gographique
O allez-vous vous installer ? Quels sont les avantages et inconvnients de cette
localisation par rapport la disponibilit de la main d'ovre; aux taxes locales,
la proximit des clients, distributeurs, ou sous-traitants. des rseaux routiers,
ferroviaires, etc...
Par exemple, pour une entreprise de services, le fait d'tre proche de ses clients
est gnralement un atout important.
2 -Locaux et amliorations
Si votre affaire tourne dj, dcrivez-en les locaux -et les quipements dont vous
disposez. Si vous dmarrez, indiquez comment et quand locaux et quipement
seront acquis (ou lous), quelle part du financement demand leur sera affect.
Comment ce poste devra-t'il voluer pour respecter votre progression de chiffre
d'affaires ? Evoquez galement comment vous envisagerez un agrandissement

ventuel ou un dmnagement. Quels quipements supplmentaires vous faudrat'il, et quand, quel cot prvisible. Faites des prvisions pour les 3 ans venir.
3 -Stratgie et Plans
Expliquez les process de fabrication impliqus dans votre production et toutes
dcisions visant sous-traiter plutt qu' fabriquer sur place.
Pour cela, prenez en compte les facteurs de main d'oeuvre, de financement de
stock, techniques ou capacit de production ainsi que les questions non
techniques influant cette dcision. Faites tat des sous-traitants qui ont t
approchs et de leurs rfrences.
Prsentez un plan de production, qui mentionne la part de la main d'oeuvre, du
matriel, des composants achets, et charges fixes de l'usine. Expliquez le stock
qui va tre ncessaire chaque tape de la production.
Comment allez-vous contrler la qualit, le stock et la production ? Expliquez
les mthodes utilises et pourquoi vous les avez choisies.
Comment la fonction achat sera-t'elle assure, de faon ce qu'on ne risque pas
un arrt de production du fait d'une rupture de stock, ce que l'on obtienne les
meilleurs prix et conditions de paiement, et que les matires premires, le stock
de produits en cours, et par voie de consquence, les besoins en fonds de
roulement soient rduits au minimum, autant que possible.
4- Main d'oeuvre
Evaluez celle qui vous est ncessaire en nombre et en qualit par rapport votre
activit. Si les qualifications de votre personnel ne sont pas adaptes au produit /
service que vous envisagez de dvelopper, faites tat des formations que vous
avez prvues pour le mettre niveau.
Quel organisme assurera ces formations, et quel prix aurez-vous payer ?
Tout en conservant votre produit comptitif, la fois court terme (premire
anne) et long terme (2 5 ans) !
5 -Personnel d'encadrement
Ce poste constitue la cl de toute entreprise qui russit.
Les investisseurs veilleront particulirement ce qu'ils soient fortement
impliqus dans l'entreprise, avec un bon quilibre entre les comptences
commerciales d'une part et financires l administratives d'autre part, ainsi que
l'exprience qu'ils ont acquise dans le domaine en question.
Cet aspect du business plan pse lourdement dans la prise de dcision de
l'investisseur.
Donnez le CV des personnes-cl et la rpartition du travail entre eux.

Indiquez les complmentarits. Expliquez pourquoi et comment elles


s'acquitteront correcte ment des tches qui leur seront confies.
Si tout le monde n'est pas en place, dites aussi quand il est prvu de les intgrer,
ou ce qu'il faut que vous fassiez pour les localiser, les qualifier et les recruter.
Indiquez les solutions que vous avez trouves pour les fonctions qui ne peuvent
pas tre, au dpart, assumes temps plein par un cadre de bon niveau, pour ne
pas surcharger l'entreprise: cadre temps partag, consultant extrieur, etc... et
quand vous prvoyez d'embaucher une personne temps plein, le cas chant.
Mentionnez les rmunrations prvues pour chacun, ainsi que le plan de
carrire. Ont-ils
Besoin de formation, de perfectionnement ?
Quel organisme s'en chargera et quel cot ? Quand ces formations seront elles
Ncessaires ?
6 -Services professionnels extrieurs
Mentionnez les intervenants extrieurs slectionns: comptable, agence de
publicit, banque, relations publiques, conseil juridique... Le fait d'avoir choisi
des professionnels rputs et capables peut considrablement renforcer la
crdibilit de votre affaire. Ces professionnels peuvent aussi vous ouvrir des
portes et vous introduire dans les milieux intressants pour votre entreprise.
G -PLANNING GNRAL
Votre plan de lancement: tout ce que vous devez faire pour lancer votre affaire.
Un planning bien prpar, visuel peut tre un excellent outil de vente, vous
permettant de lever le financement dont vous avez besoin :
-enregistrement de votre socit -finalisation de prototypes -recrutement de
force de vente
-date de participation des salons ou vnements
-commande de matriaux en quantit suffisante pour lancer la production
dmarrage des oprations -enregistrement des premires commandes
-premires ventes et livraisons. -enregistrement des premiers paiements.
Envisagez aussi le cas de non-respect de ce planning. Quelles rpercussions y
aurait-il ?
Gardez en mmoire qu'on a souvent tendance sous-estimer le temps ncessaire
pour faire les choses prvues ( et cela encore plus que les besoins de
financement). Efforcez vous d'tre raliste quand vous fixez des dates.
H -RISQUES ET PROBLMES
Aucune affaire ne peut se dvelopper sans connatre de problme, et sans
impliquer de risque pour les personnes qui s'y sont engages.

voquez-les donc d'emble. si c'est l'investisseur qui a soulever ou dcouvrir


des points ngatifs dans votre projet, sa confiance en vous et en votre entreprise
serait fortement branle et votre financement en danger.
D'autre part, identifier et parler clairement des risques dmontre vos capacits de
Manager, et rend crdible votre aptitude y faire face et les rsoudre. Dans
l'esprit de 1 Investisseur, le fait mme que vous les voquiez directement -avec
les parades que vous avez prvues- les rend moins importants.
Parmi les risques que vous courez :
-baisse importante des prix de la concurrence
-retournement de tendance du march en votre dfaveur
-cots d'opration et charges largement suprieurs aux prvisions -planning de
Dveloppement non respect
-prvisions de ventes non ralises -difficults d'approvisionnement -problmes
pour obtenir les lignes de crdit bancaires
-cots de dveloppement et d'amlioration trop levs pour rester comptitif
-manque de disponibilit de personnel qualifi.
I -LE PLAN FINANCIER
Il constitue la base de l'valuation de l'investisseur. Son objectif est d'indiquer le
Potentiel financier de votre projet et ses besoins de capitaux. Il servira aussi
d'outil de gestion financire de votre activit. En annexe votre plan financier,
vous devez joindre les pices suivantes :
-comptes prvisionnels de rsultats pendant 3 ans
-projections de cash-flow sur 3 ans
-bilan de dmarrage, semestriel pour la 1 re anne et la fin de chaque anne
pour les deux autres.
Dans le cas d'une affaire dj en opration, bilans et comptes de rsultats des 2
annes prcdentes doivent tre prsents, ainsi qu'un tat pour l'anne en cours.
Aprs avoir termin vos annexes, soulignez rapidement par crit les points
importants.
Ce sont :
-le montant du capital ncessaire,
-le niveau de profits en pourcentage du chiffre d'affaires
-le retour sur investissement.
1 -Compte prvisionnel de rsultats
Etablissez vos prvisions sur 3 ans. Efforcez-vous de les faire trimestrielles au
moins pour la 1 re anne. Faites tenir tous vos chiffres sur une seule page.
Si ncessaire, collez en 2 ensembles.

Dterminez le niveau de production ou d'activit ncessaire pour atteindre


l'objectif des ventes. Toutes les charges fixes doivent tre dveloppes et
transformes en donnes de cot. Les dpenses affrentes aux ventes doivent
comprendre les cots de distribution, stockage, discounts, publicit, etc..
Compte-tenu de l'importance de ce document, vous devez expliquer toutes les
Hypothses que vous avez retenues pour son tablissement.
2 -Tableau prvisionnel de trsorerie
Pour une nouvelle entreprise, c'est un lment encore plus important que le
compte de rsultats prvisionnel, puisqu'il dtaille le moment des encaissements
et dcaissements ainsi que leurs montants.
En rgle gnrale, le niveau de profits, pendant les 1 res annes, n'est pas
suffisant pour financer le besoin de trsorerie. Pire, les rentres d'argent sont
rarement synchronises avec les sorties sur du court terme. Le tableau de
trsorerie indiquera tous ces dcalages, les montants ncessaires et les priodes
et dures pendant lesquelles un apport d'argent s'imposera. Vous devez indiquer
comment vous comptez y faire face, et comment vous rembourserez l'apporteur.
L'tat du cashflow est particulirement crucial pour certaines industries, et dans
tous les cas, un tableau de trsorerie dtaill, vous permettra de centrer votre
attention sur votre activit au lieu de vous disperser chaque creux priodique
de trsorerie que vous auriez normalement du prvoir.
3 -Bilans prvisionnels
Ils sont destins montrer les actifs acquis et comment ceux-ci ont t financs.
Investisseurs et banquiers tudient ces documents pour vrifier les ratios, le
fonds de roulement, le niveau d'endettement et le rythme de rotation des stocks.
Ils permettront l'investisseur de fixer les limites acceptables aux demandes de
financement venir.
4 -Contrle des cots et gestion de la trsorerie
Vous devez contrler vos cots de fonctionnement pour atteindre vos objectifs,
et raliser des profits. Aussi, J'investisseur voudra savoir quel systme vous allez
mettre en place pour exercer ce contrle, et les mesures que vous prendrez au
cas o ces cots se rvleraient plus levs que prvu.
5 -Besoins de financement de l'entreprise
Indiquez sobrement le montant de capital que vous recherchez et l'utilisation qui
sera faite des fonds obtenus.
6 - Financement demand

Etablissez la rpartition que vous envisagez : quel montant vous emprunterez de


la banque, le nombre de parts de votre socit que vous tes prt cder contre
Participation financire de l'investisseur et la rentabilit que vous envisagez de
lui servir, et au bout de combien de temps.
7 -Utilisation des fonds
Les investisseurs aiment savoir comment l'argent qu'ils apportent va tre
utilis. Expliquez-le en dtail: quelle part sera affecte au dveloppement du
produit, J'quipement, au marketing et aux besoins
J -CONCLUSION
Concluez votre dossier en rappelant les points forts principaux, pourquoi vous
allez russir et gnrer des profits.
Rappelez votre engagement, motivation et comptence.
Esquissez rapidement le dveloppement futur, moyen terme 2-3 ans

2) Elaborer le plan de financement du projet


Cette tude consiste traduire, en termes financiers tous les lments que vous
venez de runir et vrifier la viabilit de votre projet.
L'tude financire, comme les autres tapes de la cration d'entreprise, est un
processus itratif qui permet progressivement de faire apparatre tous les besoins
financiers de l'entreprise en activit et les possibilits de ressources qui y
correspondent.
Il est recommand de suivre les tapes suivantes :
Llaboration du plan de financement initial qui permettra de
dterminer les capitaux ncessaires pour lancer le projet. Il permet, en
outre, dvaluer les besoins durables de financement ainsi que les
ressources financires durables ;
Ltablissement du compte de rsultat prvisionnel permettant de juger
si l'activit prvisionnelle de l'entreprise sera en mesure de dgager des
recettes suffisantes pour couvrir la totalit des charges ( moyens humains,
matriels et financiers ) ;
Ltablissement du plan de trsorerie sur 12 18 mois susceptible de
mettre en vidence, mois par mois, l'quilibre ou le dsquilibre entre
encaissements et dcaissements ;

Llaboration du plan de financement sur 3 ans capable dapprcier la


solidit financire prvue de l'entreprise sur les premires annes
dexercice.
Cette dmarche doit conduire la construction d'un projet cohrent et viable
puisque chacune des options prises trouve sa traduction financire et sa
rpercussion sur les quilibres financiers.
Si le dsquilibre est trop important, le projet doit tre remani et sa structure
financire adapte en consquence.
1) Construction du plan de financement initial
Le plan de financement initial se prsente sous la forme d'un tableau comprenant
deux parties :
Dans la partie gauche, les besoins de financement durables qu'engendre le
projet ;
Dans la partie droite, le montant des ressources financires durables qu'il
faut apporter l'entreprise pour financer tous ses besoins de mme nature.
Besoins durables
- Frais d'tablissement
- Investissement HT
- Besoin en fonds de
roulement
(BFR)
Total

Capitaux permanents
- Capital social
- Comptes courants des
associs (s'il y a lieu)
- Subventions ou primes
- Emprunts moyen ou
long terme
Total

Besoins durables
Les frais dtablissement
Les frais de constitution de l'entreprise (honoraires de conseil, frais
d'immatriculation, frais
De premire publicit) font partie des dpenses engages au bnfice de
l'entreprise pour une longue priode.
Les investissements
La cration dentreprise ncessite des investissements en :

Immobilisations incorporelles telles que les acquisitions de brevet et licence,


le droit au
Bail, le droit d'entre dans une franchise, le fonds de commerce,
Immobilisations corporelles telles que les acquisitions de terrains, matriels,
machines,
Mobilier, vhicules, ordinateurs, construction, agencements, installations etc.
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Il sagit dune somme dargent devant tre disponible de manire permanente
pour faire face
la constitution dun stock minimum avant le dmarrage de la
commercialisation et daccorder des dlais de rglement vos clients (crances
clients).
Cet investissement dans le cycle d'exploitation est appel besoin en fonds de
roulement (BFR). Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible leur
niveau maximum (fin d'anne parce que le chiffre d'affaires est cens crotre
avec le temps ou la pointe d'activit saisonnire) .
La formule gnrale du calcul du besoin en fonds de roulement est la suivante :

Besoin en fonds de roulement est gal au :


Stocks moyens + Encours moyens crances clients TTC - Encours
moyens dettes fournisseurs TTC

Le recensement des ressources durables


Une fois les besoins durables sont valus, il est ncessaire de chiffrer les
ressources financires qui vous permettront de couvrir ces investissements.
Elles se regroupent en deux catgories :
Celles que vous apporterez (vos apports personnels ).
Les ressources que vous devrez trouver en complment (prime, subvention,
emprunt moyen ou long terme).
Ce financement, en principe de nature bancaire, devra tre en cohrence avec la
pratique des banques qui appliquent certains principes pour la distribution des
crdits d'investissements (crdit moyen ou long terme).

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