Diseo manual para la evaluacin de

desempeo

Actividad de Aprendizaje 10

Diseo manual para la evaluacin de desempeo

diseo manual para la evaluacin de desempeo

Estructura de contenido
Contextualizacin
1. Concepto de evaluacin de desempeo
2. Mtodos de evaluacin de desempeo
3. Diseo de los instrumentos de evaluacin
4. Actividad de Afianzamiento
Conclusiones
Referencias

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Diseo manual para la evaluacin de desempeo

Estructura de contenido

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Diseo manual para la evaluacin de desempeo

Contextualizacin

Los programas de evaluacin del desempeo son una de las herramientas ms

tiles de las que dispone una organizacin, ya que mantienen e incrementan la
productividad, permitiendo el avance hacia las metas estratgicas de la organizacin.
Esta Actividad de Aprendizaje le brindar la informacin que usted requiere
para poder estructura un proceso de evaluacin de manera objetiva, basado en
evidencias con el fin de dar a la organizacin, elementos para detectar problemas
de productividad y permitindole a los empleados encontrar reas en las que
deben mejorar y desarrollar las competencias necesarias para impactar en su
gestin diaria.

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Diseo manual para la evaluacin de desempeo

Al finalizar usted Aprendiz Consultor usted podr:

Explicar la importancia de la evaluacin de desempeo en la Gestin del Talento
Humano.
Disear un manual para aplicar este proceso, basado en el modelo de
competencias laborales.

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Aplicar la evaluacin de desempeo por competencias y documentar los resultados

Concepto de evaluacin de desempeo

La evaluacin del desempeo consiste en calificar a un empleado, comparando su actuacin
presente o pasada con las normas establecidas para su labor. Este proceso implica:
1. Establecer unas normas de trabajo.
2. Evaluar con algn mecanismo al empleado, en relacin con las normas definidas.
3. Presentar los resultados al empleado, para motivarlo a mejorar su desempeo. (Dessler, 2001).

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Aplicar la evaluacin de desempeo por competencias y documentar los resultados

Concepto de evaluacin de desempeo

Para Sherman, A.1999, la evaluacin es un proceso que cumple funciones administrativas y de desarrollo. Es
un proceso que identifica, mide y administra la gestin de las personas:
Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada individuo en funcin de las actividades que cumple,
de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para
determinar o estimar el valor y las cualidades de una persona (Chiavenato,I. 1999, p. 198).

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Aplicar la evaluacin de desempeo por competencias y documentar los resultados

Concepto de evaluacin de desempeo

Como es un proceso dinmico, involucra al evaluado y su jefe, convirtindose en un mecanismo de gestin
para identificar problemas relacionados con los procesos y las competencias. Adems, permite establecer
mecanismos y programas para eliminar dichos problemas, de tal forma que se puedan cerrar las brechas
de desempeo, lo que redunda en mayor calidad de los resultados y potencializa las competencias de las
personas ((Chiavenato,I.1999)

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Aplicar la evaluacin de desempeo por competencias y documentar los resultados

Concepto de evaluacin de desempeo

La evaluacin del desempeo tiene varias consideraciones que se deben anotar:
Es un proceso que se debe hacer de manera permanente; no basta con diligenciar un formulario una vez
al ao.
Busca mejorar la gestin del desempeo, es decir, apoyar el logro de los resultados. Tambin del desarrollo,
es decir, que las personas mejoren sus competencias.
Ayuda a establecer mediciones objetivas para desarrollar planes de mejora individual, crear esquemas de
reconocimientos y tomar decisiones gerenciales.

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Aplicar la evaluacin de desempeo por competencias y documentar los resultados

Concepto de evaluacin de desempeo

En conclusin, la evaluacin del desempeo:
Proporciona a los empleados la oportunidad de analizar regularmente su desempeo junto con el jefe
inmediato.
Provee al jefe los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeo de un empleado.
Brinda un formato que permita al jefe recomendar un programa especfico, para ayudar a un empleado
a mejorar el desempeo
Aporta una base para las recomendaciones salariales.

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Aplicar la evaluacin de desempeo por competencias y documentar los resultados

Concepto de evaluacin de desempeo

Adems
La evaluacin del desempeo ayuda a tomar decisiones con respecto a la promocin, planes de carrera,
planes de formacin y retiro de los empleados. En este sentido, la evaluacin impulsa el desarrollo del talento
humano, identificando oportunidades de capacitacin y crecimiento.

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Mtodos de evaluacin de desempeo

n la actualidad, los mtodos reflejan mejoras de carcter tcnico y de carcter

legal. De igual forma, se puede afirmar que existen varios mtodos y enfoques
que las organizaciones pueden plantear. Segn Dlar, Cabrera y Schuler (2003),
pueden aplicarse de forma generalizada a todas las categoras de puestos, o elegir
otros que resulten ms adecuados para determinadas ocupaciones. Algunos de
stos se pueden dividir en las siguientes categoras:

Mtodos de caractersticas o referidos a normas

Mtodos de comportamiento

Mdos de resultados

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Mtodos de caractersticas
preferidos a normas
Se miden las caractersticas que se
consideran importantes en un empleado.
Mtodos fciles de aplicar pero resultan
subjetivos.

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Clasificacin directa

n este mtodo, el jefe hace una lista de sus subordinados, del mejor al peor, en funcin de
su rendimiento en general. Se tienen en cuenta factores como: puntualidad, cumplimiento
de plazos de entrega de trabajos y calidad de informes elaborados, entre otros. Este tipo de
clasificacin directa podra ser adecuada para una empresa pequea, ya que no requiere de una
gran inversin de tiempo por parte de los jefes para su elaboracin. Pero cuando el nmero de los
empleados va aumentando, se hace ms difcil establecer las diferencias entre todos, y se puede
caer en la subjetividad.

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Clasificacin alternada

ste tipo de clasificacin se lleva a cabo en varios pasos. El primero consiste en ubicar en el
primer lugar de la lista al subordinado con los mejores resultados y, en el espacio final, al peor
calificado, teniendo en cuenta el rendimiento. Luego, el supervisor contina eligiendo, entre los
empleados, a los peores de manera ascendente, y a los mejores de forma descendente.
El ltimo puesto que se llena es el que queda en la mitad de la lista. Este mtodo es til para obtener
informacin acerca del rendimiento de un grupo o de sujetos que realizan tareas similares; pero,
la calificacin sigue siendo subjetiva. (Dolan,S.2003)

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Comparacin por pares

ste mtodo busca comparar a cada uno de los empleados con los dems de uno
en uno, con el fin de determinar cul es el mejor. El empleado, que haya sido
seleccionado ms veces como el mejor, queda clasificado en el primer puesto, el que
le siga, en seleccin por nmero de veces, quedar clasificado como el segundo mejor,
y as sucesivamente. La calificacin sigue siendo subjetiva. (Dolan,S. 2003)

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Distribucin forzosa

ste mtodo surgi con el objeto de superar los problemas que presentaban los dems mtodos
de clasificacin, entre stos, la falta de grados de rendimiento en proceso de clasificacin:
El nombre del mtodo responde a que solamente el jefe, puede asignar una determinada
proporcin de subordinados a cada una de las categoras fijadas para cada factor. Una escala
comn de distribucin forzosa puede estar divida en cinco categoras, con un porcentaje fijo de
subordinados del grupo, que puede incluirse en cada una de ellas.
Normalmente la distribucin tiene la forma de una curva normal, por ejemplo los empelados
quedarn distribuidos as: 15% desempeo sobresaliente, 20% superior al promedio, 30%
desempeo promedio, 20% desempeo inferior y 15% desempeo deficiente (Dessler, 2001, p.,
327).

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Atencin!

os enfoques de comparacin se basan en el supuesto de que el rendimiento se capta o se mide

mejor con un solo criterio, que es el rendimiento general. Adicionalmente, una desventaja de
la comparacin por pares es que la cantidad de comparaciones es muy amplia cuando existen
muchos empleados. En los cuatro mtodos de comparacin se asume que existen personas que
rinden bien y personas que rinden mal en todos los grupos, sin embargo existen personas en
losgrupos que rinden igual.
En estas situaciones, el mtodo de comparacin forzosa resulta ser ineficiente (Dolan,S.2003).
En conclusin, estos mtodos no son los ms confiables, ya que tienden a ser subjetivos y poco
precisos.

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Incidente crtico

Mtodos de comportamiento
Segn Sherman, A.(1999), las evaluaciones
basadas en las caractersticas son vagas y
subjetivas. Por ello, se recomienda establecer una
escala de clasificacin que incluya descripciones
de comportamiento para detectar cundo un
empleado se aleje de dicha escala. Los mtodos de
comportamiento describen especficamente qu
acciones deberan o no presentarse en un sitio de
trabajo. Consiste en proporcionar a losempleados
una herramienta de retroalimentacin.

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Metodos de Evaluacin de desempeo

e acuerdo con Dlar, Cabrera y Schuler (2003), este mtodo se define como el conjunto de
observaciones que realiza el jefe en su registro acerca de los subordinados, y de la forma
eficaz o ineficaz en que realizan sus trabajos. Se trata de describir los comportamientos claves
que presentan las personas, basados en conductas especficas, para obtener un resultado. Como
se trata de conductas especficas, es ms fcil para el jefe darle retroalimentacin al empleado,
de tal forma que ste pueda mejorar su desempeo. Pero tiene la desventaja de requerir tiempo
para llevar registros de la conducta, buena o mala, que presenta un empleado.

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Mtodo de resultados

Evaluaciones de productividad

Basado en los resultados o logros que

obtiene una persona. Es ms objetivo, ya que
toma aspectos medibles tales como ventas,
recuperacin de cartera o nmero de paquetes
enviados. Su limitacin es determinar las reas
de resultado de cada cargo, pues en ocasiones
puede resultar complejo establecer los
indicadores de resultados en algunos
de ellos.

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Administracin por Objetivos

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Evaluacin de productividad

stas mediciones se orientan hacia los logros y resultados del empleado, beneficiando a la
organizacin directamente, como en el caso de los cargos de ventas.

En ocasiones, las evaluaciones pueden contaminarse por factores externos, que se salen del control
del empleado, como los territorios asignados para producir resultados o la falta de insumos, entre
otros. Una de las desventajas de este mtodo es que genera, de forma inadvertida, la evaluacin
de ciertos aspectos que producen la desintegracin de otros, que soportan el largo plazo del
xito laboral, como la cooperacin, adaptabilidad, iniciativa y preocupacin por las relaciones
humanas. Si stos son aspectos que se consideran relevantes para el cargo, deben agregarse a
la revisin de la evaluacin. Se trata de una integracin entre los resultados y el mtodo que se
utiliza para alcanzarlos.

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Administracin por objetivos

ste mtodo se ha propuesto superar las debilidades del mtodo de evaluacin por resultados,
que plantea que los empleados deben proponerse a trabajar por objetivos puestosen comn
en acuerdo con sus superiores, de manera que sobre esa base sea evaluado su rendimiento.
Bsicamente, este mtodo es un ciclo que se inicia al establecer metas y objetivos comunes
para la organizacin y termina al regresar a ese mismo punto para evaluarlos. Este proceso de
establecer metas, consta de los siguientes pasos:
1. establecer metas para la organizacin en general.
2. establecer metas para los departamentos.
3. establecer metas para cada gerente y empleado.
Uno de los aspectos que se destaca, es la participacin del empleado en el establecimiento
de metas significativas para s mismo, basadas en una declaracin de sus responsabilidades
preparada por el supervisor. El anlisis conjunto de las metas y sus correcciones pertinentes
constituyen el paso 4.

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El paso 5 consiste en realizar una descripcin detallada de las acciones que el empleado propone
para alcanzar las metas. En el paso 6, se propone revisa el avance sobre las metas de manera
peridica.
Es posible que las primeras metas planteadas se modifiquen en tanto se van recibiendo datos
adicionales. Luego de haber terminado un perodo de entre seis meses y un ao, el empleado
evala lo que ha logrado, apoyndose en datos reales. Esto se realiza en un tipo de entrevista
con el supervisor. Por ltimo, paso 7, se hace integracin el desempeo del empleado con el de
la organizacin.
De acuerdo con (Sherman, Bohlander & Snell(1998, p., 335): Este sistema de evaluacin de
desempeo es uno de los ms difundidos. De otra parte, permite que exista una congruencia
con los valores y principios y competencias de las personas, como el hecho de que es importante
recompensar sus logros. De igual manera forma permite alcanzar una mayor congruencia entre
los objetivos de la organizacin y los del individuo, reduciendo la probabilidad de que los
gerentes trabajen enasuntos que no tengan relacin con los objetivos y fines de la organizacin.
Esta forma de evaluacin se convierte en un motivador tanto para los gerentes como para los
empleados, ya que comparten objetivos comunes, y buscan llegar a acuerdos mutuos donde
exista satisfaccin comn

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Paso 5a:
Paso 1:
Metas y medidas de
organizacin

Eliminacin de
metas/medidas incorrectas

Paso 3A:
Lista de metas realizadas por
el supervisor y de medidas
para elsubordinado

Paso 5b:
Paso 4:

Paso 2
Metas y medidas del
deparatamento

Acuerdo mutuo de
metas y medidas

Se proporciona informacin
nueva para su conclusin

Paso 3B:
Subordinado propone
metas y medidas

Paso 7:
Revisin de resultados
de la organizacin
Paso 5:
Revisin intermedia

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3. Diseo de los instrumentos de evaluacin

supervisores que comparen el rendimiento de sus similares que realizan las mismas
tareas. La creacin de un orden de clasificacin de los trabajadores, del mejor al peor,
es un ejemplo de planteamiento relativo.
Otro tipo de formato de juicio relativo, clasifica a los empleados en distintos grupos,
como los mejores, los medios y los peores (Gmez, 2001). Estos formatos son una
especie de listas donde se clasifican las personas, son sencillos y de fcil diseo,
pero no son eficaces porque no proporcionan diferencias reales entre grupos. Esto
hace que cada jefe pueda calificar segn su criterio.

lo largo de la historia han existido diferentes formas

de medicin del rendimiento. Hoy en da, los directivos
cuentan con una amplia gama de formularios de evaluacin.
Los ms comunes se basan en el tipo de juicio que se
requiere, ya sea ste relativo o absoluto. En segundo lugar,
estn los que se centran en la medicin de caractersticas,
comportamientos o resultados.

A diferencia de los anteriores, los formatos de juicios absolutos requieren hacer

evaluaciones sobre dimensiones de rendimiento previamente definidas, ello
implica identificar las reas claves, establecer indicadores y estndares y disear
los formularios especficos para medir estas dimensiones. Estos formularios estn
diseados para permitir calificaciones ms objetivas, que permitan identificar y
separar a los mejores empleados, de aquellos que no logran sus objetivos. Adems,
brindan a los jefes criterios claros de observacin y a los empleados parmetros
para saber cmo sern evaluados.

Juicios absolutos o relativos

Segn Gmez,L.(2001), la medicin del rendimiento de los
empleados se puede catalogar en funcin del tipo de juicio
que hay que realizar, relativo o absoluto. Los sistemas de
valoracin, que parten de un juicio relativo, piden a los

En conclusin, en cuanto a los instrumentos de medicin es claro que no hay un

formato nico de evaluacin de desempeo que pueda ser considerado mejor que los
dems. Pero s se requiere analizar las condiciones particulares de cada empresa para
determinar cul sera el mejor mtodo y cules seran los instrumentos adecuados,
que brinden respuesta a sus necesidades particulares.

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Actividad de afianzamiento
Relacione las caractersticas con su respectivo mtodo de evaluacin
de desempeo

MTODO DE CLASIFICACIN

Este mtodo consta de siete pasos para su realizacin.

MTODO EVALUACIONES DE
PRODUCTIVIDAD

El jefe hace una lista de sus subordinados, del mejor al peor, en funcin
de su rendimiento en general.

MTODO ADMINISTRACIN
POR OBJETIVOS

Describe los comportamientos claves que presentan las personas con

el fin de analizar los resultados alcanzados.

MTODO DE COMPARACIN
POR PARES

El jefe distribuye a sus subordinados en una escala y les da un

porcentaje a cada grupo segn su rendimiento.

MTODO DE
DISTRIBUCIN FORZOSA

Clasificacin subjetiva en el que el jefe clasifica a sus empleados del

mejor al peor.
Compara a cada uno de los empleados con los dems de uno en uno,
con el fin de determinar cul es el mejor.

MTODO INCIDENTE CRTICO

Se basa en los logros y resultados del empleado, beneficiando a la

organizacin directamente.

MTODO CLASIFICACIN DIRECTA

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Diseo manual para la evaluacin de desempeo

Conclusiones
Es momento de asesorar a L.A.P.

a evaluacin de desempeo es un proceso supremamente

importante en la Gestin del Talento Humano por
Competencias, porque mide la gestin de los trabajadores
y procura por el incremento de la productividad de la
organizacin.

Dirjase a la misin de la
Actividad de Aprendizaje 10.

La evaluacin se puede realizar a travs de mtodos

referidos a normas, mtodos de comportamiento o
mtodos de resultados.
Para cada uno, existe unaserie de instrumentos que
facilitan la valoracin del talento humano. Si bien no hay
un acuerdo definitivo en torno a los mejores mtodos
e instrumentos, se resalta el mtodo de resultados,
especficamente la administracin de resultados, ya que
articula los objetivos y las metas de los empleados con los
de la organizacin

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Actividad de Aprendizaje 10

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Referencias

Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. (5a Ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.
Dessler, G., (2001). Administracin d.e Personal. MxicoD.F., Mxio: Prentice Hall.
Dolan, S., Jackson E., & Schuler, S. (2003). Gestin de los Recursos Humanos: Preparando Profesionales para el Siglo XXl (2 a ed.). Madrid,Espaa:
Editorial Mc. GrawHill/Interamericana de Espaa.
Gmez-Meja, L., Balkin, D. (2004). Administracin de Recursos Humanos. Madrid,Espaa: Editorial Mac. Graw-Hill/ Interamericana de Espaa.
Sherman, A., Bohlander, G., & Snell, S. (1999). Administracin de Recursos Humanos (11 a ed.). Mxico D.F., Mxico : Thomson Editores.

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Diseo manual para la evaluacin de desempeo

Glosario
Desempeo: Forma de actuar del empleado en el cumplimiento de sus funciones y en la consecucin de los resultados asignados para el perodo
objeto de evaluacin.
Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Instrumentos de evaluacin: Mecanismo o medio diseado para realizar la evaluacin del desempeo laboral.
Tcnica de evaluacin: Accin que permite construir una estrategia y determinar el tipo de instrumento de evaluacin a utilizar durante el proceso
de observacin directa del desempeo del candidato ya sea en el lugar del trabajo o bajo condiciones lo ms parecidas al mismo.

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Crditos
EQUIPO TCNICO PEDAGGICO
Luz Marina Maldonado Cifuentes
Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzn
Martha Urquijo Puerto

LDERES LNEA DE PRODUCCIN

Jairo Antonio Castro Casas
Mnica Patricia Osorio Martnez

ASESORA PEDAGGICA
Johana Melina Montoya

GUIONISTAS
Gustavo Eduardo Reyes Ramirez
Fabio Andrs Tabla Rico

DISEADORES
David Leonardo Barrios Rodrguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marim Slejandra Cruz Casas
scar Ivn Pineada
David Oswaldo Pinzn Rojas
Jhon Milton Zrate Martinez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegn

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