SOCIOLOGA DE LAS

ORGANIZACIONES
(452)
CURSO INTENSIVO 2016
DOCENTE:
Juan Andrino
ALUMNOS:
Cabrera, Nicols (881.437)
Spinelli, Federico (882.798)
Pinc, Ivan Esteban (863.532)

GRUPO: 11
Entrega: 08/08/2016

TP- 03
FORMAS DE PODER.
DINMICA DEL CONFLICTO.
METFORAS CON LA TEORA POLTICA.

Soc. de las Organizaciones Trabajo Prctico N3

Consignas
_______________
1) Analizar las 14 formas de poder con ejemplos.
2) Hacer el esquema de aspectos dinmicos de los conflictos (pg.
182) planteado con ejemplos.
3) Elaborar un cuadro comparativo sobre las ventajas y
desventajas de la teora poltica aplicada en metfora a la
organizacin.

Respuestas
_______________
1)

Soc. de las Organizaciones Trabajo Prctico N3

Autoridad formal: Este tipo de fuente de poder es el que se

encuentra comnmente. Es un poder legitimado y se presenta cuando
la gente reconocer que una persona tiene derecho de mandar sobre
parte de la vida humana y cuando los dominados consideran que es su
deber obedecer. Se distinguen tres tipos de autoridad legitimada:
Carisma, tradicin y fuerza de la ley. Un ejemplo de autoridad formal se
presenta en cualquier organizacin donde un rea especfica dependa
de otra y esta a su vez reporte a un nico jefe. Es decir que de
acuerdo al organigrama, se puede visualizar claramente los diferentes
estamentos del equipo de trabajo. Este tipo de autoridad formal es
burocrtico, asociado a la posicin que cada uno tiene en la
organizacin. La autoridad es efectiva, ya que est legitimada desde los
puestos de menor categora.
Control de recursos escasos: Sea cual fuese el tipo de organizacin,
todas las entidades dependen de un flujo de recursos (dinero, materia
prima, personal, entro otros) para llevar a cabo su actividad ya sea
brindando un servicio y ofreciendo un producto. La habilidad de ejercer
control sobre estos recursos deriva en el Poder. Un claro ejemplo es una
consultora que ofrece determinados servicios de asesoramiento
administrativo y financiero a los clientes por un perodo de tiempo
determinado en el contrato. Al surgir un nuevo proyecto, la Jefa del
sector de Personal es la responsable de asignar a los analistas que se
desempearn en el cliente. Para determinar a los candidatos los
evala de acuerdo a su perfil, a las experiencias en otros proyectos (a
fin de elegir al analista que tenga ms experiencia y conocimientos en
el rubro del nuevo proyecto), la demanda horaria que tenga ese recurso
en otro/s proyecto/s, entre otras consideraciones. En este caso, la
capacidad de designar racionalmente los recursos (analistas) que
formarn parte del proyecto genera poder en la Jefa de Personal, ya
que si quisiese podra asignar al analista menos adecuado para ese
proyecto generando que los objetivos plateados en el contrato no
puedan ser llevados a cabo lo cual derivara es un descontento del
cliente quien no cumplira con las condiciones de pago acordadas. Esto
derivara en una perdida para la consultora no solo econmica sino
tambin de prestigio.

Control de procesos de decisin: Esta fuente de poder remite a la

habilidad que un individuo o grupo de individuos en influir en el proceso
de toma de decisiones. Un ejemplo de esto, puede verse reflejado en un
lder de proyectos que realizan informes trimestrales acerca del grado de
cumplimiento de las actividades que estaba a cargo de los analistas y de
su desempeo a lo largo de este periodo. En dicho informe exponen

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como alcanzaron los objetivos propuestos para el cliente, como

manejaron sus destrezas a la hora de exponer los productos al cliente y
la forma en que organizaron las diferentes actividades. A fin de cada ao,
el Gerente evala con cada analista cmo fue su desempeo a los largo
del ao y como creci a nivel profesional. Del resultado de este anlisis el
Gerente determinar si el analista merece algn aumento de sueldo, un
ascenso, una sancin o si es despedido. Para poder tomar alguna de
estas decisiones, el Gerente se basa en el escaso contacto que tiene con
el analista y principalmente de los informes del lder y de la expresin de
su punto de vista. Con esto pretendemos demostrar, que el lder ejerce
control sobre las decisiones del Gerente siendo este control un claro
ejemplo de poder, ya que los informes involucran no slo el punto de
vista objetivo (el logro tangible del analista) sino que adems el punto de
vista subjetivo (cmo cree el lder del equipo que el analista efectu las
diferentes actividades programadas), el cual tiene un alto grado de
influencia en las decisiones de la gerencia.
El uso de la estructura, leyes y reglamentos de la organizacin:
Esta fuente de poder puede relacionarse con el poder formal dado en las
estructuras burocrticas principalmente. Las leyes, normas,
reglamentaciones, manuales son documentos que fueron diseados y
elaborados para guiar las actividades y, dentro de las organizaciones, le
dan poder tanto a los controladores como a los controlados. Podemos
encontrar un ejemplo de esto en una organizacin que certific su
Sistema de Gestin de la Calidad - SGC -bajo las Normas ISO 9001:2008
donde las funciones de cada empleado dentro de las reas alcanzadas
por el SGC no estaban definidas antes de emprender el camino a la
certificacin, del mismo el conjunto de operaciones y los responsables de
realizarlas tampoco estaban documentados en un Manual de
Procedimiento. Esto generaba incertidumbre en los empleados de, por
ejemplo, la Secretaria de Finanzas. Un empleado de dicha Secretaria se
encargaba de realizar el seguimiento de las firmas de los cheques, pero
haba das que el Secretario le encomendaba estar adems en mesa de
entrada (lo cual estaba fuera de sus tareas segn lo que haba acordado
verbalmente con el Secretario), otros das tambin le asignaban realizar
pagos por Interbanking lo cual tampoco era su responsabilidad y no
reciba un sueldo superior por esta suman de tareas. Al documentar los
procesos en Manuales de Procedimiento y al desarrollar un Manual de
Funciones, este empleado slo qued a cargo del seguimiento de los
cheques. Debido a esto, cuando el Secretario le solicita ms cosas el
toma el Manual de Funciones y argumenta que eso no es de su
competencia. Este ejemplo, nos lleva a concluir que la habilidad de usar
normas y reglamentaciones en el beneficio propio es una importante
fuente de poder organizacional.

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El control del conocimiento y de la informacin: Son dos actividades

claves a tener en cuenta como fuentes de poder. Teniendo bajo control
estos recursos, una persona puede influir sistemticamente en decisiones
organizacionales. Por ejemplo, hoy en da est esa disputa por Quin
dice la verdad?, El grupo Clarn o C5N. Ambos tienen el mismo
acceso a la informacin, pero la manipulan de forma tal para beneficiar
sus ideales polticos. Es el ejemplo ms comn el de los medios
televisivos y diarios, donde gran parte de la poblacin sabe que
inclinacin poltica tienen, y de ah uno debera ser capaz de sacar sus
propias conclusiones. Lo mismo sucede en una organizacin, donde no
todas las decisiones tomadas por la cumbre estratgica son
comunicadas, como as la retencin de informacin hasta que les sea
conveniente.

Control de jurisdicciones: El concepto de jurisdiccin nos lleva a

relacionar los diferentes elementos de una organizacin (grupos,
departamentos, entorno). Segn el tipo de direccin que tenga la
jurisdiccin puede ayudar a integrar una unidad con su entorno, como as
la puede incomunicar totalmente. Muchas veces la direccin
jurisdiccional puja por la autonoma de la unidad, motivo por el cual
siempre intenta adquirir los recursos necesarios para ampliar la
jurisdiccin y/o defenderla de amenazas que la limiten. En algunos casos
puede funcionar como una barrera que permite o no el paso de cierta
informacin. Ejemplos: la jurisdiccin se puede ver en las pelculas
policiales, donde se encuentran dos oficiales de polica de dos
departamentos distintos en el borde entre ambas y discuten sobre a
quin le compete atrapar al delincuente (mientras ste escapa). Otro
ejemplo es el visitador mdico que debe agasajar a la secretaria del
doctor, para que ella le consiga una visita con el mismo. Esto ltimo es
un claro ejemplo de una barrera jurisdiccional donde hay que sortear el
territorio de la secretaria que se entromete cual obstculo para llegar al
doctor.

Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: Existen dudas que

influyen en las operaciones diarias de la organizacin. El poder radica en
la capacidad del individuo o grupo, de lidiar contra la incertidumbre. Tal
como menciona el texto, podemos encontrar dos tipos de incertidumbre:
la del entorno y las operativas. El poder variar en funcin del grado de
facilidad con el que pueden ser reemplazados quien/es lo ostenten, y la
importancia de sus funciones para la organizacin en su conjunto. Para
reducir estos imprevistos, la organizacin acta a travs de la

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estandarizacin de sus procesos, pero siempre va a prevalecer cierta

incertidumbre. Los sujetos que ostentan el poder son los expertos o
detectores de problemas. Ejemplo: en un barco de gran tamao, el jefe
de mquinas es quien conoce a la perfeccin el funcionamiento de la
mecnica del motor que hace que el barco navegue. Ante cualquier falla
imprevista en el mismo, l es el indicado para interpretar la misma y
repararla (es una incertidumbre operativa). Por ende, posee el poder
propio de dicho cargo.

Control de la tecnologa: La tecnologa es un instrumento de poder en

las organizaciones, sirve para controlar, manipular e imponerse en un
ambiente. Proporciona a los usuarios la capacidad de lograr buenos
resultados en una actividad productiva, adquirir informacin, etc. Toda
organizacin en menor o mayor medida, es dependiente de manera vital
de alguna tecnologa. La tecnologa puede estar centralizada y atravesar
en cadena una gran parte de la organizacin, o puede ser ms autnoma.
Los empleados se suelen oponer al cambio de tecnologa, ya que puede
implicar la necesidad de efectuar nuevas capacitaciones, o bien, el
recorte de puestos de trabajo. Por ejemplo: los supervisores de cada rea
pueden utilizar el sistema interno (intranet) para verificar que un
empleado este en lnea, o su ltima conexin a la plataforma, utilizando
la misma para efectuar un control de trabajo estricto.

Alianzas interpersonales, comunicaciones y control de la

organizacin informal: Se pueden formar alianzas por intereses
comunes, y tambin para buscar un mutuo beneficio. Hay una habilidad
poltica en la organizacin, que se afianza tejiendo redes dentro y fuera
de la misma. Es muy comn encontrar en las organizaciones como se van
dando las relaciones de tipo informal. Que no sean formales no significa
que los lderes de dichos grupos no sean influyentes en lo mismo, todo lo
contrario. Es muy importante destacar el concepto de cultura en este tipo
de fuente de poder ya que hace a la organizacin y a los subgrupos a los
que pertenecen. Ejemplo: entre compaeros es habitual salir a almorzar
e ir a los After Office, en donde desarrollan medios de mejora de la
calidad de vida.

Control de las contraorganizaciones: La contraorganizacion es un

mecanismo por el cual, miembros de ms baja jerarqua en una
organizacin, acceden a un poder llamado poder compensador que los
equipara con otras jerarquas mas altas. La forma mas comn es el
sindicato. Los sindicatos son grupos de poder, con un lder a la cabeza,
encargado de las negociaciones para con la empresa o el gobierno. Un
sindicato opera, por ejemplo, estableciendo convenios laborales o

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llamando a huelga de trabajadores, aumentando el poder de negociacin

de los mismos.

Simbolismo y manipulacin de las ideas: Es un factor de poder muy

importante la capacidad de persuadir a los otros para logra que apoyen
nuestros propios intereses. La direccin simblica cuenta con tres
perspectivas: el uso de la imagen, el uso del teatro y el sentido ldico.
Existen diversos factores o caractersticas que debe poseer un buen lder,
entre ellas podemos mencionar la capacidad de generar confianza,
controlar sus emociones, una buena imagen, ser carismtico, un uso de
un buen lenguaje tanto verbal como gestual, etc. Por ejemplo: en las
pelculas se pueden ver muchas escenas de jefes en sus oficinas con
empleados. Muchas veces, el acondicionamiento de la oficina del jefe es
tal, que se enfoca en generar una imagen implcita en el empleado que
acude para una consulta, o acude al llamado (la disposicin de las sillas,
por ejemplo). Este simbolismo busca, hurgando en los detalles, generar
una imagen de poder.
Sexo y control de las relaciones de sexo: Vamos a asociar este tipo
de fuente de poder al estereotipo de la organizacin actual. La mujer ha
alcanzado desempearse en cargos de gran jerarqua con el paso de los
aos, hubo una mejora en la inclusin de la mujer en el mbito laboral.
Existen distintos factores que le juegan en contra a una mujer a la hora
de querer ganar poder en una organizacin, tal es el hecho de querer ser
madre. Es un momento muy importante de la mujer donde ella debe
dejar de lado su crecimiento profesional, y para la organizacin es
perdida de dinero pagarle un sueldo o mantenerle el puesto mientras no
esta ejerciendo. Por ejemplo, una mujer entre 35/40 aos quiere cambiar
de trabajo y tiene hijos pequeos, puede correr con la desventaja a la
hora de competir con un hombre por el mismo puesto.
Factores estructurales que definen el escenario de accin : Este
tipo de fuente de poder es aquel que hace sentir limitado el escenario de
una persona. Vale traer al caso la conocida frase El derecho de uno
termina cuando empieza el del otro. Es la capacidad de no dejar actuar a
los otros, te imponen un lmite que no podes cruzar, hasta el mismo
entorno te restringe. Moderando el significado e influencia de otras
fuentes de poder a las que uno tiene acceso. Un ejemplo de esto son los
permisos que se otorgan en los sistemas dependiendo de quin es el
usuario y que tarea desempea.
El poder que ya se tiene: Todo ser est lleno de ambiciones, y es poco
probable que encuentre el punto mximo de satisfaccin. Este tipo de
poder est relacionado con buscar ms poder, u otro tipo de poder. Es
decir, uno puede tener el poder del dinero, pero no tiene el poder de

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persuadir, entonces su prxima meta, es conseguir el poder que quiere

utilizando el que ya tiene. Un claro ejemplo puede ser el de un senior que
quiere ascender a gerente, utiliza su poder para guiar sus objetivos y
destacarse para conseguir dicho ascenso.

2)
Orientacin competitiva: claro ejemplo es cuando el superior obliga a un
empleado a realizar determinado trabajo que debe presentar sin importar das
u horarios. Otro ejemplo se da cuando alguien busca un ascenso y hace lo que
sea por conseguirlo sin importar nada de sus compaeros.
Orientacin cooperativa: cuando un compaero ayuda a otro a realizar una
tarea que desemboca en una posterior suya. Cuando se plantean objetivos
conjuntos y se colabora mutuamente para desarrollar la terea que se asign al
grupo.
Orientacin transaccional: puede darse la situacin de un jefe que se
compromete a dar un aumento a dar un aumento o determinada gratificacin a
cambio de cumplir determinado objetivo.
Orientacin acomodaticia: ac el ejemplo que aplica es otorgarle un aumento
al empleado para que no renuncie ya que este es de un valor alto para la
organizacin.
Orientacin indiferente: el empleado que no vota a su lder sindical, ya que
cree que el sistema va a seguir igual pierde su inters propio y el de sus
compaeros que a su vez muchos de ellos tampoco lo hacen.
3) En la metfora poltica se pueden identificar ventajas y limitaciones tal como
se describe en el siguiente cuadro:
VENTAJAS

DESVENTAJAS

- Las ambiciones de la organizacin - La primera limitacin constituye un

pueden ser racionales para los
problema potencial y se refiere a la
intereses de algunos individuos pero
posibilidad de ver signos de
no para otros, debido a que la
actividad poltica (pudiendo esto ser
racionalidad est siempre basada en
o no real) en todos lados. Esto suele
un inters y cambia de acuerdo a la
derivar en la politizacin de la
perspectiva desde la que se la mire.
organizacin. Es decir, cuando se
Por ende, la metfora sirve para
entiende a las entidades como
analizar estas situaciones, sin dejar la
sistemas polticos se suele proceder
poltica como ceteris paribus.
polticamente en relacin a lo que

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Asociado a sto, se puede afirmar que

no hay individuos neutrales en la
direccin de las organizaciones, todos
persiguen
determinados
intereses
(algunos coinciden con los intereses de
otros individuos y otros no).

se ve.
Esto representa un problema
potencial ya que se tienen a
generar
desconfianza
en
situaciones que antes no haba.

- La metfora poltica nos ayuda a vencer - Cuando un contexto es calificado de

determinada manera, la metfora
el mito de que las organizaciones son
poltica nos lleva a generar de ese
sistemas funcionalmente integrados.
contexto una presuposicin de la
Esto se debe a que muestra las
situacin
que
el
individuo
diferentes tensiones desintegradoras
encontrar
al
encontrarse
all.
que se producen en los diversos tipos
de intereses sobre los cuales se
Este contexto puede presentar o no
construye la organizacin.
esas caractersticas que se le han
Como
consecuencia
de
estas
tensiones,
la integracin
en
la
organizacin se vuelve problemtica.

atribuido y que generan cierta

desconfianza en el individuo. Por
eso se la considera una limitacin.

- La metfora politiza el conocimiento de - Se plantea si las aplicaciones del

pluralismo
son
meramente
la
conducta
humana
en
las
superficiales, ya que constituye un
organizaciones. Las tensiones entre los
interrogante la posibilidad de haber
intereses privados y los de la
pluralidad de intereses y de
organizacin proporcionan un incentivo
personas que tienen poder.
para que los individuos acten
polticamente, aqu suele haber tanto
Con respecto a esto, se puede
una base estructural como motivada.
argumentar que algunos individuos
- Permite reconocer cmo y por qu el
tienen ms poder que otros, y que
actor de la organizacin tiene carcter
las polticas pluralistas pueden
poltico, y comprender el significado
acotarse a las resolucin de
poltico
de
los
modelos
de
cuestiones marginales, reducidas y
pensamiento establecidos en la cultura
superficiales.
y subcultura de las entidades.
Esto conlleva a reconocer el papel que
representa la organizacin en la
sociedad en la cual se desempea.