CENTRO TECNICO PARA LA ADMINISTRACION Y ECONOMIA

NICARAO
Planificacin
I Ao
Tecnico Medio en Administracin
Unidad I:
1. Toma de decisiones
1.1 Concepto
1.2 Objeto de la toma de decisiones
1.3 Objeto de la toma de decisiones y los recursos humanos.
1.4 Como detectar problemas y oportunidades.
1.5 Proceso para detectar los problemas.
1.6 Proceso para detectar oportunidades.
1.7 Como tomar la decisin de decidir.
1.8 Umbral para reconocer problemas1.9 1.9 Como establecer prioridades.
1.10 Como tratar el problema.

INTRODUCCIN
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es
sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en
una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y
esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice
que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo,
cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de
decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos
minutos
Toma de decisiones, definiciones por algunos autores
Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la
conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el
control y permite la coherencia en los sistemas.
Moody, es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para
recoger informacin.
Leon Blan Buris define que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alterativas.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a
un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto;
un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de
estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel
bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel
bajo.

Como detectar problemas y oportunidades.

Problemas y oportunidades dentro de una empresa
Qu es un problema?

Es algo que necesita ser solucionado, resuelto, ya que constituye un

obstculo al logro de los objetivos de la empresa.

Responde al POR QU, de la Investigacin lo podemos definir como la

situacin propia de un objeto, que provoca una necesidad en un sujeto, el
cual desarrollar una actividad para transformar la situacin mencionada.

Identificacin de Problemas

Es un obstculo que se interpone en el camino hacia el logro de sus

objetivos.

Analizar las desviaciones respecto a los resultados esperados.

Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades.

Obstculos

Deficiente suministro de materia prima.

Baja calidad del producto.

Limitaciones en la capacidad de produccin.

Incapacidad organizativa.

Incapacidad tecnolgica, para cambios del mercado.

Evaluacin
Para medir el grado del problema se debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

Magnitud.

Trascendencia.

Vulnerabilidad.

Factibilidad.

Importancia del problema

Representa el inters que ste pueda tener para el grupo que afecta (llmese
en el mbito que este). Esta se destaca en trminos de la pertinencia,
actualidad, generalidad, tipicidad, influencia o gravedad del problema,
aplicabilidad de la solucin en la teora o en la prctica, por la oportunidad que
ofrece para probar la eficacia de mtodos y tcnicas para la resolucin de
problemas.
Priorizar los problemas
Es indispensable en la vida, mucho ms en tu negocio, donde el tiempo es
dinero. Es muy importante que pongas tu esfuerzo y las ganas en lo no urgente

e importante, aunque por desgracia casi siempre estamos en lo urgente, ya

sea importante o no.
Se nos va mucho tiempo con cosas no importantes, pero que tambin hay que
hacer, por lo que es importante centrar nuestros esfuerzos en las cosas
importantes y dejar las cosas no importantes para los huecos libres.
Qu es una oportunidad?
Es una posibilidad, una va que se abre ante la empresa y a travs del cual
podr lograrse algo valioso o favorable para la consecucin de sus objetivos.
Las oportunidades de negocio son situaciones en las que existen personas,
empresas u organizaciones con determinadas necesidades y deseos, poder
adquisitivo y disposicin para comprar y en las cuales existen altas
probabilidades de que otras personas, empresas u organizaciones puedan
satisfacer esa necesidad o deseo a cambio de obtener un beneficio o utilidad.
Objetivos

Conocer la realidad de la situacin.

Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier mbito aplicable

a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de ortanizacin.

Visualizar la determinacin de polticas para atacar debilidades y

convertirlas en oportunidades.

Unidad de pensamiento --- unidad de accin.

FODA
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los
que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz
de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

Es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos
internos o externos de programas y proyectos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto

controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados
no controlables.

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se

generan en el contorno y que una vez identificadas puedan ser
aprovechadas.

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Cmo llevar a cabo el FODA?

Las fortalezas deben utilizarse.

Las oportunidades deben aprovecharse.

Las debilidades deben eliminarse.

Las amenazas deben sortearse.

Aprovechamiento de las oportunidades

Cambios en tecnologa y mercados tanto en pequea como a gran escala.

Cambios en polticas de gobierno relativas a su actividad.

Cambios en patrones sociales, perfiles de la poblacin, cambios en el estilo

de vida, etc.

Acontecimientos locales.

Peter Drucker: Sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las que

tinen xito, son resultado de una intensa y consciente bsqueda de oportunidades
para la innovacin. Raramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin,
esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones
que tienen verdadero xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades
que se presentan para poder innovar.
Existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se encuentran en reas dentro
de la empresa o industria y las otras 3 fuentes de innovacin se encuentran fuera
de la compaa, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades
tienen un comn denominador que es el ser humano que se coloca al centro como
eje principal alrededor del cual giran las oportunidades.

Oportunidades dentro de la empresa o industria

1. Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se
dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas
necesidades como cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc.
Tambin la redefinicin de productos se encuentra dentro de esta
oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido.
2. Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en
incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos que
han sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una redefinicin
del producto o vacos en el mercado pueden hacer la diferencia.

3. Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan

adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo
demanda porque los equipos tienden a volverse obsoletos, por tanto es
necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer
ms eficiente o producir ms volumen. De esta oportunidad surgen la
mayor parte de las innovaciones tecnolgicas.
4. Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de
todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Est
ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y entorno empresarial.
Con esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los
alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de
innovaciones en gestin de proceso como la produccin ms limpia.
Oportunidades fuera de la empresa

Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que
la demografa importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero
en este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar oportunidades para
innovar en el cambio de nmero de personas y su distribucin por edad,
ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la poblacin
en los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere
decir que un bien o servicio diseado para esta poblacin y que sea
aceptado es una innovacin social exitosa. En los ltimos aos se han
venido mostrando tendencias por ciertas promociones por personajes
notables del deporte o del mundo artstico.

Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de

ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes
en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para
innovar.

Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se estn

dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas
tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno
mismo el que va ms all de los conocido. Dentro de esquema se
encuentran las mejores oportunidades para innovar.

Proceso para detectar problemas.

El primer paso para solucionar los problemas es su identificacin y para ello hay
diferentes tcnicas como Anlisis causa efecto (Grfico espina de pescado

Ishikawa), rbol de problemas, el mtodo Zopp, la Matriz Vester... mtodos muy

grficos y visuales para la deteccin de problemas. Recomendacin adems del
uso de estas tcnicas, es la confeccin de una lista con todos los problemas
capaces de detectar.
En esta fase es recomendable la participacin de todo el personal con alta
responsabilidad en la empresa.

La lista incluye el indicador asociado al problema, su valor histrico, el valor actual,

el valor futuro o previsto, el valor deseado, el responsable del problema, las
causas que han originado el problema, las consecuencias generadas por el
problema, las acciones o medidas correctoras a tomar, la prioridad del problema,
el estado del problema (Previsto, en curso, crtico, solucionado)
Los problemas se pueden detectar:

De forma directa, mediante seales en el entorno.

A travs de variaciones en el comportamiento histrico de la empresa
(Necesario el uso de medibles o indicadores).
Anticipndonos a las tendencias o al futuro de los indicadores.
Un obstculo tpico al que se enfrentan las empresas que comienzan a tratar
problemas estratgicos es la sobrecarga de problemas. Los problemas que
anteriormente haban pasado desapercibidos o se haban tratado por encima
aumentan de tal modo que la empresa no dispone ni de los recursos ni del tiempo
necesario para responder a todos ellos.
Es el momento de la evaluacin de los problemas, evaluando el efecto que cada
problema tendr sobre el rendimiento de la empresa y el momento en que su
intensidad ser mayor.

La evaluacin de un problema permite asignar prioridades y limitar el nmero de

problemas que habrn de tratarse en funcin del tiempo y de los recursos
disponibles.

Existen 4 categoras:

Triangulo del CAOS.

1. Problemas importantes cuya resolucin no puede demorarse. Problemas

importantes y urgentes. Se suelen asignar a equipos de proyectos especiales
(Llegando en algunos casos a la contratacin de un asesor externo) Esta es la
categora prioritaria y requiere atencin y recursos especiales.
2. Problemas cuyo impacto es considerable pero no son urgentes. Se suelen resolver
dentro del ciclo anual de la empresa.
3. Problemas urgentes pero no importantes. Evitar dedicar la mayor cantidad de
recursos disponibles, suelen distraer de lo que realmente es importante.
4. Problemas no urgentes y no importantes. Normalmente hay que abandonar el
seguimiento de este tipo de problemas cuyas repercusiones son mnimas.

Proceso para detectar oportunidades.

La resolucin del problema consiste en analizar detenidamente el acontecimiento
y su posible impacto, desarrollar la estrategia de respuesta y ejecutar o llevar a
cabo las tareas programadas.
Cmo puede responder la empresa ante los diferentes tipos de problemas:

Una respuesta reactiva. Se responde a los problemas despus de haber

experimentado su impacto.
Una respuesta proactiva. Se anticipan los problemas futuros, pero slo aquellos
cuyo impacto sobre la empresa se puede determinar con precisin.

Solo se puede considerar que el problema ha sido definitivamente resuelto cuando

ha desaparecido la amenaza o se ha aprovechado la oportunidad que se
presentaba

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Unidad II:
2. Naturaleza de la toma de decisiones
2.1 Decisiones programadas y no programadas.
2.2 Decisiones con certidumbre, riesgo e incertidumbre.
2.3 Modelo racional para la toma de decisiones.
2.3.1 Etapas del proceso para la toma de decisiones.
2.3.1.1 Etapa I Investigar la situacin.
2.3.1.2 Etapa II Desarrollo de alternativas.
2.3.1.3 Etapa III Evaluar las alternativas y elegir la mejor alternativa entre las disponibles.
2.3.1.4 Etapa IV Implantar la decisin y monitoreo.
2.4 Modelo Racional en su perspectiva.
2.5 Los que toman las decisiones.
2.5.1 Proceso de la toma de decisiones.
2.5.1.1 rbol de decisiones.
2.5.1.2 Punto de decisiones.
2.5.1.3 Eventos probabilsticos.

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISINES

GERENCIALES
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de
rutina o poca importancia por ejemplo las devoluciones de mercanca, se pueden
manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisin
programada. Las decisiones ms importantes por ejemplo la ubicacin de una
nueva tienda, requieren una decisin no programada, una solucin especfica
lograda a mediante algn proceso menos estructurado para tomar decisiones y
resolver problemas. Como todas las decisiones entraan hechos futuros, los
gerentes tambin deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la
incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de accin.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de
un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de
muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.
En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona que tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes.
Las decisiones no programadas abordan problemas pocos frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber se manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
productos que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,

los problemas ms importantes que enfrentar el gerente -, normalmente

requerirn decisiones no programadas.
Conforme se sube por la jerarqua de la organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por lo tanto, la mayor parte
de los programas para el desarrollo de gerentes pretende mejorar sus habilidades
para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendole a analizar
los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas
CERTIDUMBRE, RIESGO, E INSERTIDUMBRE
Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las
cuales implican hechos futuros difciles de pronosticar, por ejemplo la reaccin de
un competidor ante una nueva lista de precios, las tasas de inters a tres aos o la
confiabilidad de un proveedor nuevo. Las situaciones de la toma de decisiones
muchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre (muy
pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco
pronosticable).
CERTIDUMBRE. En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y
contamos con informacin exacta, mensurable y confiable del resultado de cada
una de las alternativas que estamos considerando. Por ejemplo suponga que una
directora debe mandar hacer programas para un festival de narraciones. La
directora conoce el objetivo la impresin de los programas - y no tiene dificultad
para comparar muestras representativas de las imprentas locales y las
cotizaciones de precios para la impresin de diversas cantidades programadas.
Con sta informacin, puede elegir una imprenta y saber, con certeza, cunto
costar la impresin. Esta informacin no le servir para tomar una decisin ms
difcil: Cuntos programas debe pedir? Para tomar esta decisin debe considerar
el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin programas, ordenar demasiados
es desperdiciar dinero que podra servir ms pidiendo artculos de recuerdo, que
dejan un margen amplio, como camisetas o sudaderas. As, la directora pasa de
una situacin de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre.
RIESGO. Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con
certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente
informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado
deseado. Si el festival es el dcimo evento anual que tiene lugar en su poblacin
en esta poca del ao, la directora puede analizar los datos existentes para
determinar, aunque con ciertos riesgos, a cantidad de programas que
probablemente se necesitarn. Si se trata del primer ao del festival, la directora
enfrenta la incertidumbre.
INCERTIDUMBRE. En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las
alternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En
primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que estn
fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima un factor importante

para un festival de tres das que tendr lugar en instalaciones al aire libre-. En
segundo, y de igual importancia, el gerente quiz no tenga acceso a informacin
clave. Si se trata de un festival nuevo, el director probablemente no haya
establecido una red con otros directores de festivales que podran compartir
informacin valiosa sobre los registros de la asistencia probable. Por otra parte, tal
vez nadie pueda pronosticar con exactitud los resultados de un nuevo festival de
narraciones que tendr lugar en otoo, cuando muchas familias estn ocupadas
con otros eventos y actividades escolares.

MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECIOSIONES

Los gerentes que ponderan sus opiniones y calculan los niveles ptimos de riesgo
estn usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta til
para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir ms all de un
razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin
evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre.
Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un gerente
tomar siempre la decisin acertada. Pero, los gerentes que recurren a un
enfoque racional, inteligente y sistemtico tienen ms posibilidades de encontrar
soluciones de gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha guiado a los gerentes
durante muchos aos. Es un artculo de fe que tiene sus orgenes en los enfoques
adoptados en la administracin por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard.
El proceso bsico de las decisiones racionales entraa cuatro etapas:

ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIN

Una buena investigacin cubre tres aspectos: La definicin del problema, el
diagnstico y la identificacin de objetivos.
DEFINIR EL PROBLEMA. La confusin para definir un problema se presenta, en
parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del
administrador podran ser sntomas de otra dificultad ms fundamental o
generalizada. El gerente quiz se preocupe por el aumento de renuncias de los
empleados, aunque este no sera un problema a no ser que interfiera con la
consecucin de los objetivos de la organizacin. Si las personas que renuncian
son personas que rinden relativamente poco y si no hay problema para encontrar
sustitutos ms calificados, las renuncias podran presentar una oportunidad, en
lugar de un problema. As pues, resolver el problema de esta rotacin debera ser
lo ltimo que hiciera el gerente. Definir el problema en trmino de los objetivos de
la organizacin que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas
con los problemas.
DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS. Lo anterior subraya la importancia de
diagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes pueden formular una
serie de preguntas diagnsticas. Cada una implica, de alguna manera, las
relaciones humanas: Qu cambios operados, dentro o fuera de la organizacin,
pueden haber contribuido al problema? Qu personas tienen ms participacin

en la situacin del problema? Cuentan stas con conocimientos o perspectivas

que podran aclarar el problema? Contribuyen sus acciones al problema?
Las causas, a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes,
en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlas. Diferentes
personas, cuya visin de la situacin inevitablemente est influida por su
experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un
mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar
un panorama lo ms claro posible.
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIN. Cuando se ha identificado el
problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir
cul sera una solucin efectiva. La mayor parte de los problemas constan de
varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solucin que
sirva para todos ellos.
Si una solucin permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organizacin,
tendr xito. No obstante, podran venir al caso objetivos ms ambiciosos. El
problema inmediato podra estar indicando dificultades futuras que el gerente
podra evitar si tomara medidas desde el principio. Adems, el problema puede
ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeo organizacional, en lugar de
slo restaurarlo. Cabe sealar que lo importante de los tres aspectos de la
investigacin de un problema es la educacin del gerente en cuanto al mundo, a
la vez que su imaginacin!
ETAPA 2: DESARROLLAR LAS ALERNATIVAS
Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de
las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose de decisiones
complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con
mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los
gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas. Para evitarlo, no se
debe tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan encontrado varias
alternativas.
Algunos gerentes, a efecto de aumentar su creatividad al respecto, acuden a las
sesiones de lluvia de ideas sea en forma individual, o en grupo, en las que los
participantes proponen alternativas, de manera espontnea, incluso aunque
parezcan ilgicas o fantsticas.
ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS
DISPONIBLES
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar
cada una de ellas con base en tres preguntas clave:
1. ES VIABLE ESTA ALTERNATIVA? Cuenta la organizacin con el dinero y
los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo
viejo quiz sea la solucin ideal, pero no es factible si la empresa est a punto de
quebrar. Satisface la alternativa todas las obligaciones jurdicas y ticas de la
organizacin Por ejemplo, cerrar una fbrica para recortar costos entraa una

compleja maraa de obligaciones jurdicas y ticas para los trabajadores

despedidos. Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las polticas internas
de la organizacin? Cualquier solucin slo ser tan efectiva como el apoyo que
consiga dentro de la organizacin. Por lo tanto, para evaluar una alternativa, los
gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrira si los empleados no dieran
su apoyo y la aplicaran plenamente.
2. REPRESENTA LA ALTERNATIVA UNA SOLUCIN SATISFACTORIO? Para

contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar,
satisface la alternativa los objetivos de la decisin? En segundo, tiene la
alternativa una posibilidad aceptable de tener xito? Los gerentes tambin deben
estar conscientes de que la definicin de aceptable puede variar de una
organizacin a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la
organizacin y de cunto riesgo toleren las partes involucradas en la decisin.
3. CULES SON LAS POSIBLES CONSECUENCIAS PARA EL RSTO DE LA

ORGANIZACIN? Como una organizacin es un sistema de partes

interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de
anticipar cmo el cambio en un rea afectar a las otras reas, tanto en el
presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar la investigacin y el desarrollo
podra significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podra afectar a la
organizacin a la larga. Si la decisin puede afectar al personal de otros
departamentos, tambin se debe consultar a estas personas. Los competidores
tambin se pueden ver afectados por la decisin y sus reacciones se tienen que
tomar en cuenta. Es probable que los competidores respondan a una estrategia
de comercializacin o a un producto nuevo? Las alternativas con consecuencias
negativas e deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por
regla general, sern preferibles a las que slo producen consecuencias neutrales.
ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISION Y MONITOREARLA

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden

hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar
la llevarla a la prctica. La aplicacin de la decisin no slo se limita a girar las
rdenes adecuada. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las
necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las
acciones que han decidido poner en prctica, las cuales les permiten medir el
avance en trminos concretos. A continuacin, asignan la responsabilidad de las
tareas especficas interesadas. Asimismo, establecen
un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar
correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos,
programas e informes del avance son esenciales en el desempeo d la funcin
administrativa del control.
Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas
anteriores para la evaluacin de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos
tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles despus de haber
tomado una decisin. Los gerentes pueden contrarrestar esta falla tomando
tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas
alturas, as como para elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos riesgos
e incertidumbres.
Cuando los gerentes han tomado cuales quiera de los pasos para enfrentar las
posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantacin real. En
ltima instancia, una decisin (o solucin9 no puede ser mejor que las medidas
que se toman para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es
suponer que cuando han tomado una decisin, la accin al respecto se dar en
forma automtica. Incluso aunque una decisin sea buena, si los dems no estn
dispuestos o no pueden ponerla en prctica, entonces la decisin no servir de
nada.
Las acciones tomadas para implantar la decisin deben estar sujetas a
monitoreos. Estn saliendo las cosas conforme al plan? Qu est pasando en
el ambiente externo y en le interno como consecuencia de la decisin? Se
ajustan a las expectativas los resultados que estn teniendo las personas? Cmo
est respondiendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es
un proceso continuo, as como el reto continuo de tratar con otros seres humanos,
con el tiempo.
Medidas de control
Por ltimo, la adopcin de medidas de control para monitorear la implementacin
es indispensable a fin de asegurar la accin y estar luego en condiciones de
detectar los problemas que se presenten. Ello significa establecer el qu, el para
qu, el cmo, el quin, el con qu, el cunto, el cundo y el dnde de la
informacin a recibir. Aqu se aplican los principios generales atinentes a la
disponibilidad de informacin eficaz y eficiente: relevancia, oportunidad, integridad,
etc. Como dijimos anteriormente, la decisin del proceso actual, conclusin central
del mismo, pasa a ser un objetivo de ahora en ms. El control del cumplimiento del
objetivo habr de sealar los futuros problemas negativos (actuales para
entonces) o problemas potenciales. Esto, a su vez, desencadenar un nuevo

proceso de toma de decisiones, y as sucesivamente. La planificacin implica el

control y ste constituye una de las puntas de la planificacin, en un circuito
interminable de sucesivos procesos de Toma de Decisin .
PREGUNTAS CLAVE
En todo momento del proceso de
TD
es clave formular las preguntas
pertinentes, a fin de obtener ms
informacin, generar nuevas ideas
o promover el juicio crtico. Se ha
dicho que muchas veces es ms
provechoso plantear las preguntas
apropiadas
que
apurar
las
respuestas correctas.
En este orden, existe una batera
de nueve preguntas bsicas que
conviene tener siempre en cuenta,
para echar mano a cualquiera de
ellas segn las circunstancias.
Estas
preguntas
son
las
siguientes:

Qu?
Para qu?
Por qu?
Cmo?
Quin?
Con qu?
Cunto?
Cundo?
Dnde?

La pregunta por qu puede usarse

como sinnimo de para qu, en
sentido proyectivo, persiguiendo la
definicin del objetivo de nivel
superior. Pero tambin puede
emplearse
en
sentido
retrospectivo, buscando la causa
de lo ocurrido. En aras de la
claridad, preferimos habitualmente
usar la pregunta para qu en
sentido proyectivo, limitando la
pregunta por qu al sentido
retrospectivo.
Las preguntas quin, con qu,
cunto, cundo y dnde estn
orientadas a precisar aspectos
inherentes al diagnstico de la
situacin, a la fijacin de objetivos,
al desarrollo de cursos de accin
o a la implementacin

Mtodos para decidir entre alternativas

Los mtodos parten generalmente de que todas las alternativas son conocidas o
se pueden conocer. Los mtodos a disposicin son los siguientes:
1) TCNICAS DE OPTIMIZACIN BAJO CERTEZA: Asumen que todas las
alternativas y todos sus resultados son conocidos.
El problema es calcular cul alternativa es la ptima para una funcin objetivo
dada:
Sistema de ecuaciones.
Programacin lineal.
Programacin entera.
Programacin dinmica.
Modelo de teora de colas.
Modelos de inventarios.
Anlisis de presupuestos de capital
Anlisis de puntos de equilibrio.
2) TCNICAS DE LA TEORA DE DECISIN ESTADSTICA: Son tcnicas que
evalan matemticamente los resultados potenciales de acciones alternativas en
una situacin de decisin dada. Todas las alternativas y resultados se asumen
como conocidos, y el decisor tiene como objetivo la maximizacin de utilidades.
Cmo mtodos de presentar los datos en la teora de decisin existen la matriz de
pagos y el rbol de decisin. El trabajar con matrices de pago y rboles de
decisin requiere el uso de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades
objetivas basadas en situacin de analogas generalmente no estn disponibles,

de tal suerte que las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de la

tcnica es que requiere el uso explcito de las probabilidades subjetivas en lugar de
utilizarlas sin hacerlas explcitas.

Matriz de pagos: Consta de filas para las alternativas o estrategias disponibles y de

columnas para las condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de las
estrategias. Cada interseccin contiene el pago (las consecuencias). En el uso de esta
matriz pueden darse 2 situaciones:

Si hay certeza en cuanto a qu condiciones prevalecern, el decisor

necesita solamente seleccionar la estrategia que provee el pago ms alto.
Si existe incertidumbre en relacin con las probabilidades de las diferentes
condiciones que se pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas
reglas para decidir como por ejemplo:
Minimizar la penalizacin: La regla es seleccionar la accin o
estrategia que minimiza la suma de las penalizaciones para la
estrategia. Las penalizaciones son las diferencias entre el mejor
pago de un estado del mundo y las otras consecuencias.
Regla maximin: Seleccionar la estrategia que tendr el pago de
utilidad ms alto (max) si el peor estado del mundo (min) se
presenta. Es una visin pesimista.

Regla maximax: Seleccionar la estrategia o alternativa que general el pago

ms alto de utilidad (max) si el estado del mundo ms favorable (max)
ocurre. Es una visin optimista.
rboles de decisin: Cuando se deben tomar decisiones en secuencia es til el
mtodo del rbol de decisin para la representacin del anlisis. Los pasos al utilizar
el rbol de decisin en el anlisis de alternativas son los siguientes:
Construir el rbol comenzando con los puntos de decisin agregndole ramas para
los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la probabilidad de
ocurrencia de cada estado del mundo.
Para cada rama nica (punto final) o resultado, asignar un valor.
Trabajar hacia atrs para analizar las consecuencias de cada alternativa de cada
"nodo" del rbol.

3) CURVA DE UTILIDAD E INDIFERENCIA: Los ejemplos de decisiones en la teora de

decisin estadstica han usado valores monetarios. Tambin es deseable ponderar las
condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede estar interesada tanto en el
tiempo de descanso como en el dinero y negociar el uno por el otro. Este dilema se
puede representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel de utilidad total.
4) CLASIFICACIN, PONDERACIN O ELIMINACIN POR ASPECTOS:
Ponderacin: En las decisiones que involucran un nmero de factores o
aspectos, a cada factor se le asigna una importancia relativa o ponderacin por
parte del decisor. El grado al cual las alternativas satisfacen el factor de decisin
se pondera segn la importancia (o rango). La suma de los factores ponderados
se utiliza para comparar las alternativas.

Eliminacin: Los requerimientos deseados se identifican y se clasifican en

importancia o valor. Comenzando con los requerimientos ms importantes, se
eliminan todas las alternativas que no contienen dicho aspecto. Este proceso
contina a travs de todos los aspectos.

5) TEORA DE LOS JUEGOS: Es otro medio de analizar una decisin en una

situacin de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisin
(jugador) gana, la otra pierde.
6) INFERENCIA ESTADSTICA CLSICA: Las tcnicas de la inferencia estadstica
clsica pueden ser tiles en la preparacin de informacin para la toma de
decisiones:

Muestreo: Se toman muestras de una porcin pequea de la poblacin con el fin

de estimar parmetros tales como media, variacin, etc.
Distribucin de probabilidades: Existe un nmero de distribuciones (normal,
Poisson, etc.). Si los datos se aproximan a una de estas distribuciones, su modelo
terico se puede utilizar para propsitos de la toma de decisiones.
Anlisis de correlacin y regresin: La relacin entre variables dependientes de
una o ms variables independientes se determina por el anlisis de correlacin. El
coeficiente de correlacin es una medida de resumen para explicar el grado al cual
los cambios en las variables dependientes son explicados por los cambios en las
variables independientes.
Prueba de hiptesis: Las hiptesis son probadas para juzgar si son verdaderas o
falsas,

7) HOJAS DE BALANCE DECISIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES BAJO

TENSIN:
Para cada alternativa se obtienen las anticipaciones positivas y negativas para
cuatro categoras de ganancias y prdidas y se colocan en una rejilla.
Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede evaluar la fortaleza de las prdidas y
ganancias y el rango de las alternativas. Las categoras mencionadas antes son
las siguientes:

Ganancias o prdidas tangibles para s mismo.

Ganancias y prdidas para otros.
Autoconsentimiento o autodisentimiento,
Consentimiento o disentimiento social

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.

Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El

tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma
de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta en el paso nmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva
y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones
en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin
de aquellas alternativas que maximizarn la meta.