Introduccion A La Logistica y Cadena de Siministros PDF

CAPITULO 1
INTRODUCCION A LA LOGISTICA
Y CADENA DE SIMINISTROS
INTRODUCCIN
La Administracin de la Cadena de Suministro (ACS) es el proceso de planificacin,
ejecucin y control de las operaciones de la ACS, con el propsito de satisfacer la
necesidad del cliente.
La gerencia de la cadena atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materia
prima, el correspondiente inventario que resulta del proceso y las mercancas
acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La buena administracin,
deben considerarse todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar
una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y la
gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables.
Desde el punto de vista de una empresa el alcance de la primera est limitado en lo
relativo a los recursos por los abastecedores de su proveedor y en el lado del cliente
por los mismos contratistas.
1.1 CONCEPTOS BSICOS.
Logstica
Cadenas
Administracin de la
de suministro
cadena:
Parte del proceso de la Son
diferentes Es
cadena de suministros departamentos,

que
planea,
lleva
a la
almacenamiento
coordinacin
desde sistemtica
procuracin
cabo y controla el flujo y materiales
la
hasta
atencin del cliente.
eficientes y efectivos de
de estratgica
de
las
la funciones tradicionales
que participan en la
cadena de suministros
bienes
Y servicios, desde el La
lealtad
de
los Para
llevar
punto de origen hasta el clientes, la entrada a administracin

punto de consumo1
nuevos
mercados, cadena
hay
una
de
que
liderazgo del mercado, cuestionarnos: Cmo

nuevas
relaciones saber que material se
comerciales
y necesita?
competitivas.
dnde
es
Cmo
requerido?
Qu porcentaje de la
capacidad instalada se
est aprovechando?
Tabla 1.1 diferencia entre logstica, cadena de suministro y administracin de la

cadena.
Ronald H. Ballou, Logistica administracin de la cadena de suministro, edit Pearson educacin, pag 4-5
1.1.1 Historia de la logstica

En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de
actividades que han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos 50, a continuacin presentamos
un pequeo resumen de las caractersticas ms relevantes desde inicios hasta la
actualidad.
EPOCA
CARACTERISTICAS RELEVANTES
operaciones logsticas.
1956 1965
Una dcada de
conceptualizacin par la
Desarrollo del anlisis de costo total de las
Enfoque de sistemas al anlisis de las

interrelaciones del sistema logstico.
logstica
Mayor preocupacin por el servicio al

consumidor al menor costo logstico.
Atencin a canales de distribucin.
Desarrollo fragmentado; administracin de

materiales/ distribucin fsica.
1966 1970
Prueba del concepto logstica
Los sistemas de medicin del desempeo

fomentaban la optimizacin local, evitando
la integracin.
Crisis energtica impulso el movimiento

hacia
1971 1979
la
mejora
del
transporte
almacenamiento.
Un periodo de cambio con
prioridades
Preocupacin ambiental/ecolgica impacta

las operaciones logsticas.
Altos costos de capital y recesin.
Fuerte orientacin hacia la administracin

de materiales por incertidumbre de la
obtencin de los insumos.
La computacin impulso el desarrollo de

modelos logsticos
Liberacin
del
transporte
fomento
el
incremento de la productividad a travs de

una mejor coordinacin de la distribucin
manufactura y abastecimientos.
1980s
La tecnologa de al micro computacin

fomento la descentralizacin e incremento
de informacin, acercando los clientes a la
Impacto tecnolgico
empresa.
Resolucin
de
la
tecnologa
de
la
comunicacin y cdigo de barras, impulsa

la
coordinacin
integracin
de
los
elementos del sistema logstico.

Tabla 1.2 historia de la logstica
1.1.2 Logstica comercial y logstica general.
La logstica comercial hace nfasis en el papel de la logstica dentro de una firma en
general y se refiere al mas avanzado nivel de integracin de las operaciones de la
compaa, como finanzas y mercadotecnia, en el trabajo logstico.
La logstica general es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que
planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y almacenamiento de
bienes, servicios e informacin desde el punto de origen hasta el punto de consumo.2
Douglas Long, Logstica Internacional Administracin de la cadena de abastecimiento global , Ed. Limusa,
pg. 5-9
2
En logstica es fundamental el control del flujo de productos y del flujo de

informacin.
Objetivos:
Suministrar la cantidad de producto demandada (nicamente los productos

necesarios para evitar en un momento dado la rotura de stock sin generar costes
excesivos de almacenaje).
En tiempo adecuado.
Al alcance del consumidor en el momento y lugar que lo precise (en el punto de

venta apropiado).
Con la calidad requerida.
Al mnimo coste global.
Transporte
Materia prima
Producto
terminado
Productor
Consumidor final
Fig 1.1 tema: logstica comercial
1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA

Una buena direccin de la logstica puede no solo reducir costos, sino tambin
generar ventas, por ejemplo Wal-Mart, uso la logstica como el ncleo de su
estrategia competitiva para ser el nmero uno del mundo en ventas de mercancas a
menudeo3
Adems La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el
servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
posible, alguna de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en
una empresa son las siguientes:
Aumento en la lnea de produccin
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios
Desarrollo de sistemas de informacin
Estrategias JIT
Por consiguiente obtenemos beneficios como:
Incrementa competitividad.
Optimiza la gerencia y la gestin logstica.
Coordinacin ptima de todos los factores para la decisin de compra.
Ampliacin de la visin Gerencial
El producto adquiere valor cuando el cliente lo recibe en tiempo y forma adecuada al

menor costo posible.
Actividades que se derivan de la Beneficios en la organizacin.

gerencia logstica (mejoras).
Ronald H. Ballou, Logistica administracin de la cadena de suministro, edit Pearson educacin, pag 17
Aumento
en
lneas
de Incrementa competitividad.
produccin.
La
eficiencia
en
produccin Optimiza la gerencia y la gestin logstica.
alcanza niveles altos.

La cadena de distribucin debe Coordinacin ptima de todos los factores
mantener
cada
vez
menos para la decisin de compra.
inventarios.
Desarrollo
del
sistema
de Ampliacin de la visin Gerencial
informacin.
Estrategias JIT
El producto adquiere valor cuando el cliente lo

recibe en tiempo y forma adecuada al menor
costo posible.
Tabla 1.3 actividades benficas para la organizacin

Importancia de la logstica y de la SC -costos valor
expectativas del cliente
lneas de suministros y de distribucin ms compleja y amplia. Aumentan costos de

transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material.
aaden valor para el cliente. Tipos de valor en los prod o bienes: -Forma: convierte
MP en bienes terminados -tiempo -lugar -posesin: Ayudan a los clientes a adquirir el
producto -los clientes quieren cada vez una respuesta ms rpida y personalizada
Aplicacin
El conjunto de las operaciones logsticas de un producto representa entre el 30% y el

60% de los costes de fabricacin
La logstica es bsica para que nuestras empresas sean eficientes y competitivas
El sector productivo de Castilla y Len est formado mayoritariamente Por Pymes,

que no pueden desarrollar sus propios sistemas logsticos, y que por tanto requieren
de servicios logsticos externos especializados
La internacionalizacin precisa cadenas de transporte y logstica Optimizadas
El transporte y la logstica afianzan las empresas existentes y provocan la atraccin

de nuevas inversiones, evitando la deslocalizacin
Durante los ltimos aos se constata no slo un notable debate sobre la
importancia de la logstica en el seno de las empresas, sino tambin una serie de
medidas estratgicas y operativas encaminadas a mejorar la gestin del flujo de
materiales y de informacin en los procesos de aprovisionamiento, de fabricacin y
de logstica de distribucin. Se observa, a la vez, una considerable optimizacin de la
gestin de la informacin que se deriva de ello, ya que los flujos de materiales y de
informacin no deben ir siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logsticos
pueden ser virtuales. Esto es as por dos razones: por un lado, se redescubre el
potencial de la logstica como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez
ms orientada al marketing y menos a la ingeniera.
Por otro lado, se ha desarrollado una serie de modelos de gestin que facilitan la
implantacin de programas de actuacin que van ms all de la mejora de la
eficiencia de organizaciones (mejorar servicio y coste en las lneas de productos
clsicas) y que, en muchos casos, permiten redefinir o redisear los modelos de
negocio (aportando innovacin y respuesta rpida a las nuevas lneas de producto),
tal y como vemos en la segmentacin de la siguiente matriz.
Fig 1.2: los modelos de

innovacin logstica.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto.
Algunas actividades que logran la satisfaccin del cliente y la empresa reduciendo
costos que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a
enfocarse a la logstica son:
Servicio al cliente
Transporte
Gestin de inventarios
Procesamiento de pedidos
Tambin los lderes necesitan caractersticas que ayudaran al buen funcionamiento
de la Admn. Logstica
Debe existir una organizacin Logstica formal
Logstica a nivel gerencial
Logstica con el concepto de valor agregado
Orientacin al cliente
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica a lo operativo
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico
Alianza estratgica.
1.3 Caractersticas Principales De La Logstica

Las actividades principales del sistema logstico podemos resumirlas en las
siguientes:
1. Planificacin Estratgica integrada de la organizacin logstica y gestin total de
calidad.
10
2. Actividad econmica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes,

etc.).
3. Planificacin de las compras. (Segn necesidades de nuestros clientes).
4. Seleccin de proveedores. (A quin se le debe comprar cada producto).
5. Gestin de Compras. (Negociacin de la calidad, plazos, precios, forma de pagos,
distribucin, lugar de entrega, etc.).
6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderas, materias primas, etc. desde los
proveedores a la organizacin propia. Recepcin de las mismas.
7. Almacenaje de las mercancas a la espera de ser consumidos (Procesos
productivos internos o externos o hasta su comercializacin.) Control del
inventario fsico y contable de los productos almacenados.
8. Transporte y Distribucin. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta
de los productos, previamente almacenados).
9. Comercializacin de los productos.
Clasificacin de la logstica:
1. Logstica de aprovisionamiento: asegura las entregas deseadas por la empresa
2. Logstica de distribucin: asegura las entregas deseadas por el cliente y/o
consumidor final
3. Logstica de produccin: asegura las entregas deseadas por las diferentes
unidades de produccin de las referencias y las cantidades deseadas.
1.3.1 Inventario de la logstica

El inventario existe en la cadena de suministros debido al desajuste entre la oferta y
la demanda. Un papel importante que desempea el inventario en la cadena de
suministro es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene
el producto listo y disponible para cuando el cliente lo requiera4
Inventario:
4
Chopra Sunil, admnistracion de la cadena de suministro, ed Pearson Prentice hall, pag 50-53
11
Es el conjunto de mercancas o artculos que tiene una empresa para comerciar con
aquellos, permitiendo la compra, venta o la fabricacin primero antes de venderlos,
en un periodo econmico determinado. Deben aparecer en el grupo de activos
circulantes.
Clases de Inventarios:
De acuerdo a las caractersticas de la empresa encontramos cinco tipos de
inventarios.
Inventario de materia prima:

Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del
producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artculos (materia
prima y material) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para obtener al
final un artculo terminado. Ya sean estos proporcionados por un proveedor con
caractersticas que cumplen con el producto.
Inventario de Seguridad:
Este
tipo
de
inventario
es utilizado
para
impedir la
interrupcin
en
el
aprovisionamiento cuando por demoras en la entrega o para el aumento imprevisto

de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo
est ligada al nivel de servicio la fluctuacin de la demanda y la variacin de las
demoras de la estrega
Inventario de Mercancas:
Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea
comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser
modificados. En esta Cuenta se mostrarn todas las mercancas disponibles para la
Venta. Las que tengan otras caractersticas y estn sujetas a condiciones
particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancas en
camino (las que han sido compradas y no recibidas an), las mercancas dadas en
consignacin o las mercancas pignoradas (aquellas que son propiedad de la
12
empresa pero que han sido dadas a terceros en garanta de valor que ya ha sido
recibido en efectivo u otros bienes).
Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las
empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser
vendidos como productos elaborados.
Inventario de Productos en Proceso de Fabricacin:

Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o
industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificacin
se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricacin,
aplicables a la fecha de cierre.
Inventario de Materias Primas:

Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que
todava no han recibido procesamiento.
Inventario de Suministros de Fbrica:

Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser
cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).
Transporte.
El transporte es una actividad del sector terciario, entendida como el desplazamiento
de objetos o personas de un lugar a otro en un vehculo que utiliza determinada
infraestructura. Por medio de la transportacin, los productos se mueven a lo largo
de las diferentes etapas de la cadena de suministros, la transportacin rpida permite
que la cadena tenga mayor capacidad de repuesta pero reduce su eficiencia.5
Sunil Chopra, administracion de la cadena de suministro: estrategia, planeacin y operacion, edit pearson
Prentice hall, pag 53
5
13
Esta ha sido una de las actividades terciarias que mayor expresin a experimentado
a lo largo de los ltimos siglos, debido a la industrializacin al aumento del comercio
y de los desplazamientos humanos tanto a escala nacional como internacional; y los
avances tcnicos, seguridad y menor costo de los trasportes.
Los medios de transporte son los diferentes sistemas o maneras de desplazar un
determinado contenido de un lugar a otro.
Funciones del transporte.
1. satisfacer la necesidad humana de movilizar cosas, animales o personas.
2. Satisfacer necesidades productivas de movilizar materiales, insumos, productos y
medios para la elaboracin, comercializacin y consumo de bienes y servicios.
3. Contribuir a la integracin social y cultural.
4. El transporte es un factor determinante en la organizacin social urbana u la
localizacin de las actividades en las ciudades.
Clasificacin del transporte
En general podemos decir que existen grandes medios de transporte:
Segn el lugar o entorno donde se efectan se clasifican en:
a) areo) terrestre y c) martimo.
Dentro de cada uno de estos medios existen sub clasificaciones en funcin del mvil
en el cual se transportan, s se habla de transporte acutico, por carretera,
ferroviario, areo, por caera o ductos.
Tipos de transporte
Transporte acutico:
Transporte que se efecta en el mar, ros, lagos, canales y en general, en las vas o
cuerpos de agua.
Su principal ventaja radica en poder transportar mercancas voluminosas a bajo
costo mientras que en contrapartida la velocidad del transporte es bastante menor.
14
Transporte por carretera:

Es la modalidad ms antigua dentro del transporte terrestre, que nace a travs de
animales de carga y por caballos, medio que se desarroll ms despacio que el
acutico. El transporte terrestre evolucion lentamente hasta 1.820, ao en que se
adapt un motor de vapor a una locomotora e inici el primer ferrocarril de vapor.
Fig. 1.3 transporte acutico
Fig. 1.4 Transporte por carretera
Transporte por ferrocarril:

La ventaja del transporte ferroviario es que permite movilizar grandes volmenes de
carga de personas.
Transporte areo:
Se ha desarrollado a lo largo del siglo XX con especial incidencia a partir de la
segunda mitad del siglo cuando los avances tcnicos aplicados a la aviacin han
producido aviones mas rpidos.
Este transporte se efecta por medio de aeronaves. El transporte areo es la forma
de transporte moderno que ms rpidamente se desarroll, alcanza un lugar
destacado despus de la Primera Guerra Mundial.
15
Fig. 1.5 Transporte areo
Fig. 1.6 transporte ferroviario
Transporte por ductos:

Se trata del transporte efectuando por caeras o ductos, como el de agua, gas y
petrleo.
Transporte intermodal:
No se trata de otro medio de transporte sino de una combinacin de los anteriores y
consiste en el porteo de cosas, animales o personas por dos o ms modos de
transporte combinados, el que se efecta en la misma unidad cerrada o contenedor.
Tratndose de la carga, el contenedor de mercanca es enviado a travs de
ferrocarriles, camiones, naves o aeronaves, generalmente cerrado y sellado en su
origen, de manera que su contenido no se vace sino hasta su destino.
1.3.2 Metas de la logstica
nicamente la logstica no es llevar cosas donde se necesiten que estn, esta se ha

de materializar en un ambiente de competencia, donde la meta principal es alcanzar
un nivel deseado de satisfaccin al cliente a un mnimo costo posible.
La expresin comn de la logstica es efectivo y eficiente, existen unos estndares

donde se evala la efectividad y la eficiencia donde se incluye la con fiabilidad,
velocidad, flujo de informacin, costo y control.
16
Los objetivos principales segn Donald Bowersox
Respuesta rpida Toda organizacin debe estar en la capacidad de reacciona

rpidamente a los cambios y a los avances, para una mejor satisfaccin al
cliente. Y garantizar futuras compras.
Desviaciones mnimas Esta se refiere a reducir el mnimo tiempo a atender a lo

que el cliente requiere (tiempos de entrega)
Consolidacin de movimientos Para poder reducir los costos en transporte se

debe consolidar los pequeos envos en uno grande y con menos frecuencias
Calidad No solo los productos deben de ser de calidad sino los servicios de
logstica deben cumplir con los estndares de calidad
Soporte de ciclo de vida Abarca las necesidades de no solo entregar el producto,

adems se debe de manejar las devoluciones del mismo.6
1.3.3 Los 5 elementos que integran la cadena de abastecimiento global
Fig. 1.7 clientes-empresa-proveedor.

6
Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg. 7

17
Proveedores
Es la persona o empresa que abastece con algo a otra o a una comunidad. El

termino procede del verbo proveer que se hace referente lo necesario para un fin.
Transporte
Al traslado de algn lugar a otro
elemento, en general personas o bienes. El
transporte es una actividad fundamental dentro del desarrollo de la humanidad
Empresa
Es una unidad integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tienen
el objetivo de obtener utilidades atreves de su participacin en el mercado de bienes
y servicios.
Clientes
Es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria

productos o servicios que necesita o desea para el mismo.
Comunicacin
Es la capacidad que se tiene entre los contactos y los proveedores para atender la
demanda de los clientes
La administracin de la cadena abastecedora es la coordinacin sistemtica y

estratgica de las funciones tradicionales de negocios y de las tcticas de estas
funciones dentro de una compaa particular.
Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la cadena abastecedora

(Valor agregado) si una parte de cadena no agrega valor al producto las fuerzas del
mercado anularan ese eslabn.
1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Cuando la administracin reconoce que la logstica y la cadena de suministros

afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de
18
las decisiones que toma en relacin con los procesos de la cadena de suministros
redita en diferentes niveles del servicio al cliente.7
En una cadena de abastecimiento va estar presente la logstica ya que una cadena

de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en
cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo ms bajo posible, lo cual
ser traducido al mejor servicio al cliente.
Dentro de los factores que conforman el objetivo de la cadena de abastecimientos se

puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinmicos, y
que viene a depender de la demanda, y esta no es constante, las exigencias de
calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente
varan los costos. Esta dinmica dificulta la gestin por lo que es necesario el uso de
la tecnologa de informacin y as facilitar la toma de decisiones
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que

tiene por funcin:
La obtencin de materiales.
Transformacin
de dichos materiales en productos intermedios y productos
terminados.
Distribucin de estos productos terminados a los consumidores.
Cadena de Suministros (SC): abarca todas las actividades relacionadas con el

flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima hasta el usuario
final, as como los flujos de informacin relacionados.
La administracin de la SC (SCM): es la integracin de estas actividades (MKT,

finanzas, produccin). En (Coordinacin + colaboracin entre miembros del flujo).
Una cadena de suministro consta de tres partes: El suministro, la fabricacin y la

distribucin.
Ronald H. Ballou, Logistica administracin de la cadena de suministro, edit Pearson educacin, pag
17
19
En la parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y

suministran las materias primas para fabricacin.
En cambio en la parte de la Fabricacin se convierte estas materias primas en

productos terminados.
La Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor

a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas.
1.4.1 Fuentes globales
Las cadenas de suministro se disean a partir del anlisis del mercado y la

definicin del nivel de servicio a ofrecer a los clientes. Cuando una compaa toma
la decisin de entrar en un nuevo mercado se enfrenta con la disyuntiva de cmo
hacerlo. Hay una gama de oportunidades: En uno de los extremos esta exportar y en
el otro extremo esta la subsidiaria propiedad de la compaa en el mercado
extranjero. Entre estos dos hay una gran variedad de alternativas segn el grado de
responsabilidad y riesgo. 8
Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de produccin (o en el caso de
empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda
que deber satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta
demanda de dos maneras.
En primer trmino, los suministros se programan para que se encuentren disponibles
justo cuando se requieran para la produccin. Una tcnica popular para manejar la
mecnica del proceso de programacin es la planeacin de requerimientos de
materiales, en segundo trmino, se atienden los requerimientos con los suministros
mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrn
los niveles de almacn. Estas reglas especifican cuando y en qu cantidades los
materiales fluirn dentro de la cadena de suministros.
20
1.4.2 Fortaleciendo cadenas

Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la
cadena productiva que permitan que una empresa sea ms rentable y competitiva.
Las acciones que a continuacin se presentan son una sntesis de la experiencia,
trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generacin de valor.
Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de
medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generacin
de valor.
Reinvente y gestione mltiples rutas de llegar al mercado:
Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para servir a todos los mercados ni
es siempre vlida a travs del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes
en sus caractersticas entre s y a travs del tiempo, por lo tanto es importante
cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado as como establecer la
forma ms efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los
clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio
est en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar
el uso de recursos.
1.4.3 Segmento de clientes y ofertas de valor

No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y
productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique
grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en
portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atencin para cada
grupo. Enfoque toda la energa de su organizacin a ejecutar la oferta de valor.
Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. La
propuesta de valor de una organizacin puede ser una mezcla de los componentes
mencionados.
21
Conforme el camino que se tome, tendremos 3 estrategias bsicas para construir la

propuesta de valor:
Intimidad con el Cliente
Innovacin en los Productos
Excelencia Operacional
La diferencia entre estas estrategias est en el nfasis que se pone en la relacin

con los clientes, la propia imagen y las caractersticas de los productos ofrecidos.
1.4.4 Aline a Ventas, Operaciones Y Mercadotecnia
Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros
mismos por una mala coordinacin. La coordinacin entre estas tres reas se debe
volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de
herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones giles
a cambios en comportamientos de demanda.
1.4.5 Tendencias para el Mercado Global
Existen unas cuantas tendencias generales que llevan a las compaas hacia el
mercado global
Clientes
internacionales
Competencia
internacional
Nuevos y ms
amplios
mercados
Regulaciones
Economas de
escala
Fig. 1.8 tendencias para el mercado global
22
Organizacin de las compaas globales
Nacional
La compaa trata a cada una de sus subsidiarias nacionales con relativa

independencia.
Aptrida
La empresa opera ms all de los lmites fronterizos, dnde estn las mejores
oportunidades es dnde operar la compaa
Aspectos a considerar por las compaas globales
Reparto de produccin
La compaa distribuye las diferentes etapas de produccin entre sus subsidiaras

o entre compaas a lo largo del mundo
(outsourcing)
Fuentes de suministro
Conjunto de actividades que conducen a las decisiones acerca de quin, dnde y

cmo obtener los bienes, materiales y servicios.
Estrategias de procuramiento
Consolidacin de volumen
Integracin de las operaciones de los abastecedores
Administracin de valor
Manejo de tarifas
Un producto est hecho con la intencin de bajar su tarifa.
Otras tendencias importantes

Los mercados emergentes aumentan su poder global
Son la mayor esperanza para el crecimiento de la economa global en los dos ltimos
aos, se han convertido en los favoritos de la prensa financiera y son clave en los
temas de conversacin de los ejecutivos de alto nivel en todo el mundo. Aunque al
23
principio solo fueron atractivos por sus recursos naturales, o como fuente de mano
de obra barata y de fabricacin a bajo costo, estos pases se ven ahora como
mercados prometedores por derecho propio. El rpido crecimiento demogrfico, el
desarrollo econmico y una creciente clase media son sus principales caractersticas.
Las tecnologas limpias son una ventaja competitiva
La transformacin que han posibilitado las tecnologas limpias hacia una economa
de bajo consumo de carbono y de un uso eficiente de los recursos, podra ser la
prxima revolucin industrial. Conforme esta transformacin se acelera, las
corporaciones globales son cada vez ms conscientes de que deben comprender el
impacto de tecnologas limpias en sus industrias.
La encuesta demostr que stas son una iniciativa para toda la organizacin o para
las unidades comerciales en el 89% de los encuestados, mientras que el 33%
destina ms del 3% de sus ingresos en tecnologas limpias.
La transformacin, clave en la recuperacin global
El sistema financiero mundial se mantiene en constante cambio. El panorama incierto
plantea tanto oportunidades como riesgos para las instituciones financieras,
administradores alternativos de activos, y otras empresas que necesitan financiacin.
Tres aos despus de que la crisis inici, el sistema financiero mundial se mantiene
en constante evolucin. La claridad de la regulacin est cerca, pero muchas
cuestiones an permanecen sin ser resueltas, pues los bancos estn preocupados
por su capacidad de competir y por el impacto de la regulacin sobre rendimientos.
Gobiernos mejoran lazos con el sector privado
El ao pasado hubo un reajuste entre las economas desarrolladas y emergentes,

entre los sectores pblicos y privado, y entre las instituciones globales y las
naciones. Estos cambios continuarn mientras los gobiernos, las organizaciones y
las instituciones definen su rol en el mundo despus de la crisis. El objetivo de esta
sinergia es fortalecer sus finanzas para ofrecer sus servicios de manera ms
24
eficiente, efectiva y econmica, y asegurarse que este sector crezca de una forma
sostenible y que garantice mejores condiciones de empleo.
La innovacin tecnolgica crea un mundo inteligente
Durante los ltimos 25 aos, la revolucin digital ha cambiado nuestra forma de

trabajar y de jugar, casi hasta volverla prcticamente irreconocible. Sin embargo, el
mundo inteligente e interconectado en el que vivimos actualmente, an no es ni tan
inteligente ni tan conectado como nos gustara que fuera. Los consumidores quieren
dispositivos y aplicaciones ms poderosas, mientras que las empresas buscan una
tecnologa ms efectiva para hacer frente a los desafos cada vez ms complejos.
La satisfaccin de estas demandas conducir a un crecimiento explosivo en los
datos.
Clientes internacionales proveerlos
Competencia internacional igualarla
Regulaciones importar
Ms mercados menos saturados
Economas de escala mercado exterior
Organizacin de las empresas segn su area de mercado u organizacin del capital
Empresas Nacionales
La empresa nacional, segn esta definicin, debe tener una aportacin local tanto
en el capital como en la direccin de la empresa, mayor del ochenta por ciento
(80%), es decir, en cifras redondas, el ochenta y uno por ciento (81%), y el resto
puede corresponder al aporte del capital extranjero. Para evitar errores de
interpretacin debi decirse expresamente que la empresa nacional, es la que
tenga como mnimo el ochenta y uno por ciento (81%), de capital nacional y el
(19%), de participacin extranjera.
25
Empresa Mixta
La empresa mixta, est definida como aquella que tiene desde el 50 hasta el 80%
del capital nacional lo cual justifica nuestra observacin anterior-, pues si la
participacin nacional en la empresa mixta excediera del 80 al 81%, la empresa
pasara a ser considerada como nacional de acuerdo con las definiciones que
estamos comentando.
Empresa Extranjera
La empresa extranjera es aquella cuyo aporte nacional sea inferior al 51% del
capital social. Tambin en este caso, debera decirse el 50% de la participacin
nacional ya que su aumento hasta el 51% calificara a la empresa con el carcter
de mixta.
Por esta razn, la modalidad conocida con el nombre de fifty-fifty (50% nacional,
50% extranjera) en los trminos de la Decisin 24 resultara ser una empresa
extranjera y no una empresa mixta como generalmente se considera. En
resumen, la participacin extranjera capital y direccin- del 1 al 19% del total de
una empresa significara la calificacin de empresa nacional, el aporte del 20 al
49%, la convierte en empresa mixta y del 50 al 100% determina la condicin de
empresa extranjera.
Ampliacin de Capital
Las modificaciones que regulan la participacin de la versin fornea en los
modelos de empresas nacionales o mixtas facultan por una parte la ampliacin
del capital de estas empresas con nuevos aportes provenientes del exterior de
propiedad de inversionistas extranjeros y, por otra, aceptan que, como
consecuencia de la ampliacin de capital, pueda disminuir la participacin local en
la empresa nacional, para devenir en mixta. Anteriormente, la ampliacin del
capital de estas empresas, no poda modificar su condicin sea de mixta o
26
nacional; o sea que en ningn caso, poda producirse la reduccin del porcentaje
de participacin nacional en el capital de la empresa.
Empresas aptridas
La empresa opera ms all de los lmites fronterizos, dnde estn las mejores
oportunidades es dnde operar la compaa.
Fig. 1.9. Tema: Fuentes de suministro
1.4.6 Trminos de venta e Incoterms Y Economa Poltica Internacional

Trminos de venta
Se refiere al punto en el cual la propiedad es transferida del vendedor al
comprador y a los arreglos que se hacen para su transporte y todas las
actividades relacionadas9
Trminos de envo
9
27
Clusulas que definen las responsabilidades del vendedor y el comprador al

hacer los arreglos para el envo, pago de cargos de transporte, seguro de bienes,
cargos del puerto y responsabilidad de riesgo de los mismos en caso de que se
pierdan o sean daados en el camino10
Contrato de destino
Especifica que la carga ser entregada en una direccin dada
Contrato de embarque
La transferencia de propiedad ocurre cuando la carga se entrega al primer
transportista (aunque utilice muchos medios de transporte)
Propiedad de los bienes
El comprador puede tenerla desde que los bienes estn en la bodega del
vendedor
El comprador toma posesin hasta que los bienes estn en su bodega
Factores determinantes de los trminos de venta.
Riego, por parte del comprador y vendedor
Localizacin, donde se toma posesin
Relaciones entre comprador y vendedor
Capacidad de hacer arreglos de transporte (una de las partes puede tener ms
facilidad)
Carga, naturaleza y cuidados especiales
Incoterms
Para el contrato de transporte existe un muy bien organizado grupo de reglas, estos
conceptos fueron desarrollados por la Cmara Internacional de Comercio. Estos
10
28
trminos son definiciones legales que incluyen obligaciones y responsabilidades de

los compradores y vendedores. 11.
Qu regulan los INCOTERMS?
Los INCOTERMS regulan la distribucin de documentos, las condiciones de entrega

de la mercanca, la distribucin de costos de la operacin y la distribucin de riesgos
de la operacin.
Qu est fuera de su regulacin?
Las clusulas internas de un contrato de compra y venta, la situacin de la

mercanca, el traspaso de propiedad, la garanta, la concrecin de pago y el
incumplimiento de compromisos del contrato de compra, entre otras.
INCOTERMS: Grupos o Categoras Bsicas
1.- EXW (Ex Works - En fbrica) Significa que el vendedor realiza la entrega de la
mercanca cuando la pone a disposicin del comprador en su establecimiento o en
otro lugar convenido (fbrica, taller, almacn, etc.)
Este trmino no debe ser utilizado cuando el comprador no pueda completar las
formalidades (despacho) de exportacin directa o indirectamente. En estas
circunstancias, debe ser usado el trmino FCA.
Descripcin de Gastos
El Comprador deber ser responsable de:
Elegir el medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor.
Asumir todos los costos y riesgos de la recepcin de la mercanca en los locales
del vendedor.
Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca. (Interno e internacional)
11
Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.30

29
Contratar el seguro (trnsito interno e internacional).

Asumir a su riesgo los gastos de aduana en el punto de embarque (agente,
permisos e impuestos).
Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.
Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta
el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador).
2.- FCA (Free Carrier At Libre Transportista en.) Significa que el vendedor entrega
la mercanca al transportista nombrado por el comprador, en el lugar convenido en el
contrato de compraventa.
INCO 2000: Si el vendedor entrega las mercancas al transportista en sus
almacenes, ste debe embarcar las mercancas al medio de transporte; si se hace en
cualquier otro sitio, el vendedor no tiene esta obligacin.
El Vendedor deber ser responsable de:
Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno).
La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno).
Asumir los gastos de aduana (agente, permisos e impuestos) en el punto de

embarque.
La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor.
Asumir los costos de transporte (flete principal y seguro de la mercanca para el

trnsito internacional).

el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador)
3.- FAS (Free Alongside Ship - Libre al costado del barco) Significa que el vendedor
realiza la entrega de la mercanca cuando es colocada al costado del buque del
puerto de embarque convenido.
30
- INCO 2000: La obligacin del despacho aduanero de exportacin pasa a ser una
obligacin del vendedor. Esto representa un cambio completo con respecto a las
versiones anteriores de los INCOTERMS, que exigan al comprador que organizara
el despacho aduanero para la exportacin.
Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque

(agente, permisos e impuestos).
Los gastos incurridos en las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto

de embarque etc.

Asumir la responsabilidad de los costes y riesgos de prdida o dao de la

mercanca desde el momento de la entrega.

el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador)
4. - FOB (Free On Board - Libre a Bordo)

Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca
sobrepasa la borda del buque, en el puerto de embarque convenido.
Si las partes no han acordado estrictamente que la entrega de las mercancas se

cumple, "cruzando los rieles de carga de buque" (borda del buque), debe ser usado
el trmino FCA.
31



el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador)
5.- CFR (Cost and Freight - Costo y flete) Significa que el vendedor concreta la
entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque en el puerto de
embarque convenido.

cumple "cruzando los rieles de carga de buque" (borda de buque), deben ser usados
los trminos CPT o CIP.


32
Asumir los costos de transporte (flete principal).
Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca para el trnsito

internacional.

6.- CIF (Cost, Insurance and Freight -
Costo, seguro y flete) Significa que el
vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda

del buque en el puerto de embarque convenido.

cumple "cruzando los rieles de carga de buque" (borda de buque), deben ser usados
los trminos CPT o CIP.
Los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno).

Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca por el mnimo de

la cobertura y pagar la prima (trnsito internacional)

33
7.- CPT (Carrier Paid To Transporte Pagado hasta.) Significa que el vendedor
realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin del transportista
designado por l.


internacional.

el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador).
8.- CIP (Carrier and Insurance Paid To -Transporte y Seguro pagado hasta.) Significa
que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, con el aadido de que
ha de conseguir un seguro para la carga contra el riesgo, que soporta el comprador,
de prdida o dao de la mercanca durante el transporte.


34
Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca (trnsito

internacional).

el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador)
9.- DAF (Delivery at Frontier - Entregado en la Frontera) Significa que el vendedor ha

cumplido su obligacin de entrega cuando la mercanca, despachada en aduana
para la exportacin, en el punto y lugar convenido de la frontera, pero antes de la
aduana fronteriza del pas colindante.
Este trmino puede ser utilizado indistintamente en cualquier medio de transporte,
cuando los bienes deben ser entregados en una frontera terrestre. Cuando la entrega
deba producirse en un puerto de destino, a bordo del buque o sobre el muelle del
puerto, deben ser usados los trminos DES DEQ.

Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca desde el punto de

embarque (trnsito internacional).

el lugar convenido.
35
10.- DDU (Delivery Duty Unpaid - Entregado, derechos no pagados) Significa que el
vendedor debe entregar la mercanca en el lugar convenido del pas del importador y
debe soportar los gastos y riesgos inherentes hasta este punto.

(agente, permisos e impuestos)

la cobertura y pagar la prima (trnsito internacional).

el lugar convenido.
Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de destino

(agente, permisos e impuestos de importacin).
Los gastos del traslado de la mercanca hasta su destino final (fbrica, taller o
bodega del comprador) y el seguro de la misma por concepto de trnsito interno.
11.- DDP (Delivery Duty Paid - Entregado, derechos pagados.) Significa que el
vendedor ha cumplido su obligacin de entregar la mercanca cuando haya sido
puesta a disposicin del comprador en el lugar convenido del pas de importacin,
asumiendo todos los gastos y riesgos, adems de los impuestos y gravmenes del
despacho de importacin.

36

Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca (trnsito

internacional).

internacional.

12.- DES (Delivery Ex Ship - Entregado sobre el Buque) Significa que el vendedor ha
cumplido su obligacin de entrega cuando ha puesto la mercanca a disposicin del
comprador a bordo del buque, en el puerto de destino convenido, sin despacharla en
la aduana para su importacin.

37


13.- DEQ (Delivery Ex Quay - Entregado sobre el Muelle) Significa que el vendedor
ha cumplido su obligacin de entrega cuando ha puesto la mercanca a disposicin
del comprador sobre el muelle, en el puerto de destino, despachada en la aduana
para la importacin.
- INCO 2000: Este trmino exige del comprador el despacho aduanero de la

mercanca para la importacin y el pago de todos los trmites, derechos, impuestos y
dems cargas exigibles a la importacin. Representa un cambio con respecto a las
versiones anteriores que ponan a cargo del vendedor el despacho aduanero para la
importacin.
La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor
Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno)
La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno)
Sumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque


En el punto de destino, el vendedor ser responsable de los costos incurridos de

maniobra, carga, estiba.
38
El comprador y el vendedor sern responsables de los gastos del traslado de la

mercanca hasta su destino final y el seguro de la misma por concepto de trnsito
interno.
Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de destino

(agente, permisos e impuestos de importacin)
El comprador y el vendedor sern responsables de los gastos del traslado de la

mercanca hasta su destino final y el seguro de la misma por concepto de trnsito
interno.
Grupo 'E' Salida EXW En Fbrica (... lugar designado) Las obligaciones
y cargas de costos del vendedor son mnimas, se limitan a
colocar las mercaderas en su fbrica o depsito a disposicin
del comprador.
Grupo 'F'
Transporte principal no pagado FCA Franco transportista (...

lugar designado) FAS Franco al costado del buque (... puerto
de carga convenido) FOB Franco a bordo (... puerto de carga
convenido) La obligacin del vendedor es entregar las
mercaderas al medio de transporte designado por el
comprador, ya sea mediante la simple entrega o su puesta a
bordo o costado del buque. En ningn caso, el vendedor paga
los gastos de transporte.
Grupo 'C' Transporte principal pagado CFR Costo y flete (... puerto de
destino convenido) CIF Costo, seguro y flete (... puerto de
destino convenido) CPT Transporte pagado hasta (... lugar de
destino convenido) CIP Transporte y seguro pagado hasta (...
lugar de destino convenido) El vendedor toma a su cargo los
costos del transporte, pero sin asumir el riesgo de prdida o
39
dao de las mercancas, ni los costos adicionales debidos a

hechos acaecidos despus de la carga y despacho.
Grupo 'D' Llegada DAP Entregada en punto acordado (... lugar de
destino convenido) DAT Entregada en terminal (... lugar de
destino convenido) DDP Entregada derechos pagados (
lugar de destino convenido) El vendedor soporta todos los
gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancas hasta
que se encuentren en la frontera o en el buque o en el muelle,
puerto de destino o lugar o punto de destino convenido.
Tabla 1.4. Grupo de gastos.
Tabla 1.5. Grupo de gastos segn su responsabilidad13.

Puntos clave
Conceptos desarrollados por la Cmara Internacional del Transporte (ICC-Pars)
Se refieren a contratos de transporte, con una serie de reglas bien organizadas
Definiciones legales que incluyen obligaciones y responsabilidades de parte de
compradores y vendedores12
Al referirse a un trmino se evitan las descripciones detalladas
40
No son trminos de venta y no tienen que ver con la transferencia de propiedad

Los trminos para transporte martimo son:
FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ
Para bienes fabricados, en contenedores se usa:
FCA, CPT o CIF (en vez de FAS, FOB, CFR, CIF)
Ejemplos
Fig 1.10 Tema: Icoterms 2000 (2)

41
1.4.7 Economa Poltica Internacional

El intercambio comercial es influenciado por las fuerzas econmicas y las fuerzas
polticas. La industria es influenciada primeramente por las fuerzas econmicas. Las
cuestiones polticas parecen controlar o determinar cmo las firmas negocian.
La economa poltica internacional es donde la economa/los negocios se mezclan
con la poltica. Para que el comercio ocurra, tiene que haber cierto grado de acuerdo
entre los gobiernos en cmo debe ser regulado este intercambio comercial. Cada
nacin impone sus propias normas legales.12
Es necesario un tratado u otra forma de consenso para dejar claro cuando hay un
acuerdo. Dicho tratado tendr validez cuando un cierto nmero de naciones lo
ratifican.
La logstica internacional enfrenta retos nicos debido a la naturaleza de la ley
internacional y su ejecucin. Por lo cual, los esfuerzos para liberalizar el comercio
son de fundamental inters para la industria de la Logstica. Los esfuerzos por un
libre comercio aumentan considerablemente el movimiento de carga. An, si no hay
intencin de un acuerdo de libre comercio entre pases, se deber contar con un
acuerdo con respecto a la documentacin, transporte, regulaciones de comercio y
otros asuntos por el estilo.
1.4.8 Tratados
Hay muchos diferentes arreglos especiales pero muy pocas etapas principales de
integracin econmica regional.
Tratado de libre comercio: Se hacen arreglos para reducir las barreras

comerciales entre los pases participantes. Por ejemplo: Reduccin de aranceles,
simplificar la documentacin.
Unin aduanera: La carga puede ser enviada entre los pases como si no
hubieran fronteras
12

42
Mercado comn: Adems de la unin aduanera, un mercado comn permite que

los trabajadores se desplacen libremente dentro de los pases participantes.
Unin econmica: Las polticas econmicas son coordinadas y administradas por

un cuerpo comn. Cada nacin pierde significativamente independencia.
1.4.9 Por qu comercian las naciones?
El comercio internacional sucede por una variedad de razones, algunas de las cuales
no son todava muy bien comprendidas. El intercambio comercial puede ser
explicado a nivel econmico, donde las fuerzas de la economa afectan el comercio
global, o a un nivel nacional, donde las leyes de un pas o su economa influyen en
sus importaciones o exportaciones.
El intercambio comercial tambin puede ser visto a nivel de negocios, para explicar
por qu una compaa decide importar o exportar. Hasta mediados del siglo XVIII, los
pases seguan una poltica mercantilista de comercio.13
Se crea que el intercambio comercial era un juego de suma cero; las ganancias de
un pas eran la prdida de otro. Tambin se pensaba que la forma de hacerse rico
era acumulando metales preciosos. Las exportaciones eran estimuladas pero las
importaciones eran desalentadas con restricciones.
Estas restricciones naturalmente, hacan que otras naciones pusieran sus propias
restricciones a la importacin.
Beneficios del comercio entre las naciones
Las naciones se benefician con la especializacin en la produccin de bienes y

servicios.
La competencia motiva a las empresas a innovar, a encontrar nuevos

procedimientos y tecnologas.
Permite a los individuos el acceso al supermercado mundial.
13

43
Fig 1.11 mapa conceptual: teoria relaciones al comercio

La primera explicacin del comercio internacional, conocida como la teora clsica
del comercio, fue la idea de la ventaja absoluta. Adam Smith describe su idea en el
famoso libro de 1776 La riqueza de las naciones, donde ataca la filosofa
mercantilista. La ventaja absoluta significa que los pases exporten lo que hacen
mejor que ningn otro pas. Sin embargo, esta teora no explica por qu los pases
todava producen cosas aunque no sean los mejores. La ventaja comparativa ayud
a explicar este fenmeno, la cual establece que un pas se especializar en los
productos en los cuales tiene la ms alta ventaja comparativa e importar aquellos
en los que tiene desventaja comparativa. En otras palabras, un pas no slo comercia
con lo que hace mejor que nadie, comercia con lo que hace bien.
La ventaja comparativa, segn Ricardo, supone el retorno constante por

especializacin. Esto significa que la cantidad de recursos que se necesitan para
producir una unidad de producto siempre ser la misma sin importar la cantidad de
unidades que se produzcan.
En realidad, es ms fcil que haya un retorno decreciente por especializacin. Esto

significa que entre ms unidades de un productos produzca un pas, ms materiales
necesitar y, por lo tanto, su eficiencia disminuir. Cuando un pas trata de aumentar
su produccin, necesita usar ms recursos marginales.
La nueva teora del comercio, emergi en la dcada de 1970 en respuesta a las

crticas al retorno decreciente por especializacin. En algunos casos vemos
44
aumentos en el retorno por especializacin. Esto es debido a que un aumento en la

produccin trae como resultado costos fijos ms bajos.
Algunas industrias requieren de economas de escala tan grandes que slo unas
cuantas compaas llegan a sobrevivir. La industria de la fabricacin de aeroplanos
es un ejemplo. El costo de fundar una compaa de este tipo es tan grande y el
mercado es tan limitado, que las compaas que ya existen tienen una gran ventaja
sobre cualquier otra que desee entrar al mercado. Esto es conocido como la ventaja
del primero en llegar. Esto ayuda a explicar por qu algunas compaas estn
localizadas en lugares que parecen contradecir otras teoras del comercio. Esta
teora ha sido usada para justificar el apoyo gubernamental a ciertas industrias.
En 1990, Michael Porter public un libro muy influyente llamado La ventaja
competitiva de las naciones. Es un estudio de 100 industrias en 10 pases, para ver
por qu algunas naciones tienen xito y otras fracasan en la competencia
internacional, Porter sugiere que son cuatro los atributos que le dan forma al
ambiente en el que las firmas locales compiten, los cuales ayudan u obstaculizan la
creacin de la ventaja competitiva.
-
Dotacin de factores: Los factores avanzados, como la tecnologa, son ms

importantes que los factores bsicos.
Condiciones de demanda: Las compaas se esfuerzan al mximo cuando la

demanda interna es sofisticada y exigente.
Industrias de apoyo y relacionadas: Las industrias tienden a estar agrupadas y se

apoyan unas a otras.
Estrategia, estructura y rivalidad de la firma: Cada nacin tiene diferente ideologa

de administracin. Por tener una rivalidad interna muy fuerte, las diferentes
compaas de la misma industria se ven obligadas a innovar y a competir. 14
1.4.10 Patrones del comercio internacional
Tendencias en el intercambio comercial

14
Pases ricos con pases ricos

45
Redes coloniales
Pases vecinos
Culturas comunes
Se pueden observar patrones muy distintivos donde el intercambio comercial se

mueve alrededor del mundo.
El intercambio comercial cruzado es una prctica en la cual un pas acta como
centro de actividades para el comercio entre otros pases. Esto puede ser un
resultado geogrfico, en el que algunos puertos o regiones estn localizados en el
centro de un rea de comercio. La carga generalmente no se aleja de los puertos.
Esto significa que en un pas que tiene mucho comercio cruzado, los puertos pueden
estar construidos para un comercio de muy alto nivel, pero no as su interior. Por
ejemplo, Singapur acta como centro de actividades para la carga que se mueve a
travs de Asia. El porcentaje de carga que en realidad sale o entra al pas es
relativamente poco. Otro ejemplo de un pas que acta como centro de actividades
es Panam, gracias a su canal.
Liberalizacin del comercio en el transporte
El transporte internacional es fundamentalmente diferente de cualquier otra industria

puesto que la naturaleza esencial del transporte es cruzar lneas fronterizas.
La Organizacin Mundial de Comercio ha tenido poco xito en obtener cualquier

acuerdo importante en la liberalizacin del transporte de carga martimo y areo.
Este es un campo muy complejo.Ha habido mucho intento de liberalizar el comercio
en el transporte y otras industrias. La Ronda del Milenio del Acuerdo General de
Comercio
y Servicios (GATS) se ocupa de muchos aspectos que no cubre el
mandato de la Organizacin Mundial del Comercio. Estos asuntos incluyen

agricultura, servicios ambientales, facilitacin del comercio y comercio electrnico.
En una de las disputas comerciales ms interesantes con respecto al intercambio
comercial participaron las compaas de transporte mismas. Especficamente,
Boeing y Airbus, las dos compaas que abrumadoramente dominan el mercado de
46
los aviones jet y que han disfrutado por mucho tiempo del apoyo gubernamental.
Tambin han sido el blanco de disputa desde el otro lado del Atlntico. Irnicamente,
cada grupo gasta cerca de $ 5, 000 millones anuales en partes y servicios en el
mercado del otro, lo que genera cerca de 100, 000 puestos de trabajo. An ms
irnico es que hace algn tiempo entablaron plticas acerca de un acuerdo para
producir juntos un nuevo aeroplano, un proyecto que se deshizo porque no pudieron
ponerse de acuerdo en el tamao del mercado del avin.
1.5 TIPOS DE CADENAS

1.5.1 El concepto de la cadena abastecedora
Una cadena de abastecimiento es un sistema de entidades que surten materiales a

la siguiente. Estas entidades pueden ser compaas independientes o estar dentro
de la misma firma. En el caso de Ford, trat de tener toda la cadena abastecedora
dentro de su compaa. Las compaas no deben comerse a sus proveedores; lo que
Ford cre fue un imperio ineficiente que finalmente se tuvo que desmantelar. Las
compaas han encontrado que es ms prctico especializarse en lo que hacen
mejor y comprar a sus proveedores lo que ellos hacen mejor. 15
La administracin de la cadena abastecedora es la integracin de procesos clave

desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e
informacin que agregan valor para el cliente y otros terceros interesados.
Una cadena de abastecimiento est formada por varias entidades conectadas por el
proceso de compra y venta de productos, bienes y servicios que finalmente sern
parte del producto final. Lo que es el producto final en una parte de la cadena
abastecedora, para otra empresa es la materia prima.
Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la cadena abastecedora. Esto
es lo que se conoce como valor agregado. Si una parte de la cadena no agrega
valor al producto, las fuerzas del mercado anularn ese eslabn.
15
47
1.5.2 Cadena de abastecimiento = Supli Chain
Fig. 1.12. La admn. de la cadena abastecedora identifica la manera en que los

eslabones de la cadena se integran para promover la eficiencia.
Cul es la diferencia entre SCM (Supply Chain Management) y Logstica?
Logstica es llevar las cosas a donde necesitan estar; la administracin de la cadena
abastecedora lleva este proceso ms adelante mediante la organizacin de toda la
operacin del negocio y la manera en que todas las compaas se conectan, as
como con las operaciones logsticas en marcha.
Debe de hacerse una distincin entre la cadena abastecedora formada por firmas
independiente y la cadena abastecedora dentro de una misma firma.
La
administracin de la cadena abastecedora puede ser un reto porque cada uno de los
eslabones es independiente. Hacer que compaas independientes trabajen juntas
no es fcil porque cada una pera para satisfacer sus propios intereses. Esto se
conoce como el problema de la accin colectiva.
1.5.3
Eficiencia de la cadena abastecedora
La cadena reduce el riesgo y aumenta la eficiencia de todo el proceso logstico otro

beneficio es la eliminacin del desperdicio y la redundancia de la cadena
abastecedora.16
Tiempo: Este concepto es otro aspecto importante de los recursos que se
desperdician. Unas cuantas horas hacen toda la diferencia del mundo.
16
48
Orientacin de la cadena abastecedora: en la cual las compaas en la cadena

tienen conocimiento de cmo se afectan unas a otras.
"El reconocimiento de las implicaciones sistemticas y estratgicas de las actividades

tcticas que tienen que ver con los distintos flujos de la administracin de la cadena
abastecedora"18.
Una cadena abastecedora no es lo mismo que una cadena de valor, cada eslabn de
la cadena debe crear algn valor al producto. Si un eslabn no aporta un valor, debe
ser eliminado, las cadenas de valor no contemplan el movimiento de bienes.
1.5.4. Relaciones con los Canales
La administracin de la cadena abastecedora tiene que ver en parte con las

operaciones internas de la empresa/y en parte con sus relaciones con otras
compaas independientes. Se busca la competencia entre comprador y vendedor
por obtener los mejores precios y condiciones.17
Trminos dentro las relaciones con los clientes

Principales miembros de los canales: se identifican las compaas que estn
dispuestas a dedicar recursos y asumir un riesgo para administrar la cadena
abastecedora.
Surtido: consiste en cambiar la composicin de los envos.
Concentracin: varios envos pequeos se convierten en uno ms grande.
Adaptacin de las especificaciones del cliente: ensamble de un envo de piezas

diferentes.
Dispersin: los envos grandes se separan en envos pequeos.
Riesgo: nunca se debe confiar en un solo proveedor.
17
49
Poder: cada eslabn de la cadena tiene diferente grado de poder, as como

influencia en otros socios.
Liderazgo: reunir a los miembros del canal y desarrollar formas de manejar el

sistema para que exista
una
verdadera
administracin
de la
cadena
abastecedora19.
Sistema empujar y jalar
Se opta por el sistema empujar sus productos cuando la cadena busca venderlos.
(PUSH).
Se opta por el sistema jalar cuando la cadena busca o averigua qu es lo que los
clientes prefieren y busca satisfacer la demanda. (PULL)
Sistemas administrados:
En el cual hay cierto proceso de organizacin, pero es informal y tampoco es por

escrito. Esto puede ser tan sencillo como comunicarle al proveedor o al cliente sus
planes. Enseguida est el sistema contractual en el que las partes de la cadena
abastecedora se comprometen con acuerdos serios como contratos legales por
escrito. Este podr ser, por ejemplo, un contrato en el cual el comprador est
obligado a comprar una cantidad especfica durante la vigencia del contrato.
Finalmente, en unas asociacin/alianza/las partes tienen en mente algo ms que
transacciones.
Relaciones de canal con dependencia creciente:
Transaccin simple: intercambio de actividades.

Arreglo convencional: acuerdo de transacciones.
Sistemas administrados
Sistema contractual
Asociacin/alianza
50
Sistema administrado
Sistema contractual
En el cual hay
cierto proceso
de organizacin,
pero es informal
y tampoco es
por escrito.
En el cual hay
cierto proceso
de organizacin,
pero es formal y
por escrito.
Asociacion/alianza
Las partes
trabajan como
socios y tienen
inters personal
en el xito de
cada uno
18
Fig. 1.13. Sistemas dentro la cadena
1.5.5. Administracin de la Cadena Abastecedora
Establecer la cadena abastecedora es el primer paso. Administrar el sistema es un

proceso continuo sin fin. El ciclo de ejecucin es ms largo como resultado de las
diferencias entre compaas.
Una de las metas de la administracin de la cadena es reducir el nmero de

transacciones, a lo que se le denomina principio del mnimo de transacciones totales.
Debido a que cada transaccin genera un costo, redisear el sistema para reducir
las transacciones debe resultar en ahorro. Otro objetivo es la velocidad. Esto se, la
rapidez a la que se mueven los materiales por la cadena abastecedora.19
18
19

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.54-55
51
Uno de los principales objetivos de la cadena abastecedora es minimizar el efecto

ltigo. Este trmino describe lo que ocurre cuando los cambios en la demanda
causan cambios ms grandes conform se pasa a los niveles superiores de la
cadena.
Cmo controla el efecto de ltigo una cadena abastecedora bien administrada?
Si bien eliminarlo es casi imposible, se mencionan a continuacin las mejoras formas

para controlarlo:
Pronstico de la demanda. La informacin precisa de la fuente de la demanda, es

la mejor manera de controlar este efecto.
Compartir la informacin. Entre ms informacin tengan los miembros de la

cadena, mejores decisiones se tomaran.
Tiempo de entrega ms cortos. Dar flexibilidad a produccin para que pueda

basarse en la informacin ms reciente de inventario.
rdenes por lote. Reducir el tamao del lote con rdenes ms frecuentes.
Fluctuaciones de precios. Los cambios en los precios provocan cambios en la

demanda
Los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT) han avanzado un largo trecho desde
el plan original de reducir el inventario. La esencia del JIT es tener los suministros
entregados solo hasta que se necesiten.
El JIT puede verse de diferentes ngulos.
Una estrategia de produccin. Elimina el desperdicio y hace un uso ms efectivo

de los recursos.
Una filosofa. Tener los materiales correctos, en lugar apropiado y tiempo exacto.
Un programa. Elimina las actividades que no agregan valor, mejora la calidad,

aumenta la productividad, baja el inventario y tiene relaciones con los integrantes
de la cadena.20
20

52
El sistema JIT es el ms apropiado para la manufactura repetitiva. El programa de

produccin se vuelve ms complejo. Los programas de produccin de los
proveedores son un punto importante,
En trminos de logstica, la integracin es incluso ms importante y la transportacin

adquiere gran trascendencia. La funcin de almacenamiento cambia a consolidacin,
ya que las bodegas no son lugar para guardar inventario.
1.5.6. Canales de Comercializacin

Segn Bowersox y Closs son sistemas de relaciones entre negocios que participan
en el proceso de compra y venta de productos y servicios
Anteriormente se mencion que el comercio internacional es la fuente de la demanda
de logstica desde una perspectiva global. Ahora se considera la demanda desde el
punto de vista de la comercializacin. La primera cosa que debe aprender el alumno
son las cuatro P: producto, posicin, promocin y precio. Las cuatro trabajan en
conjunto, pero nos interesa ms la posicin (el lugar). Comercializar un producto
requiere que los clientes tengan acceso al mismo.21
Producto: Es todo aquello tangible o intangible (bien o servicio) que se va a

introducir en un mercado previo desarrollo, anlisis y distribucin por parte de la
empresa. Es importante tambin el desarrollo especfico de marca
Precio: El precio se ha de fijar en funcin de los beneficios que se desean

obtener. Aqu empieza el proceso de intercambio con los agentes del mercado
por lo que a la hora de fijar un precio hay que tener en cuenta a los competidores,
el gasto medio de los agentes.
Posicin: Es lo que actualmente se llama distribucin y se trata de los lugares

donde va a ser comercializado el producto. Un ejemplo de marketing mix,
centrado en la plaza, es el de las grandes franquicias las cuales hacen estudios
21
53
rigurosos antes de abrir una nueva tienda y siempre con las mismas
caractersticas de triunfo de la primera.
Promocin: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la

existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea sta la
gestin de los vendedores, oferta del producto o servicio por telfono, Internet u
otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros
vehculos.
Un ejemplo de un producto simple y sus canales es Coca-Cola. El producto

esencialmente el mismo y sin embargo se puede comprar en varias fuentes de
abastecimiento. No obstante considere la diferencia que puede hacer un canal.
Los cuatro servicios econmicos de un producto son:
Forma es cuando una compaa procesa algo para cambiarlo.
Posesin es la capacidad de transferir la propiedad al consumidor.
Tiempo la compaa est presentando el producto a los consumidores por cierto

periodo.
Lugar ofrece una localizacin adecuada del producto.
Hay otro servicio, y es la propiedad, la cual tiene que ver con la logstica. El servicio
de propiedad es la capacidad de transferir el producto del vendedor al comprador.
Como ejemplo, Rohm and hass, es una empresa qumica totalmente diferente. Esta
tiene tres canales:
Mercado masivo con producto que siempre mantiene en existencia.
Orden especial cuya estrategia es fabricar segn las especificaciones del cliente.
Canal turbo en este canal hay un alto volumen de clientes y productos. Se

produce de acuerdo con el plan del cliente, as como una sociedad.
54
Un asunto muy importante en los canales de comercializacin es conocido como el

problema de la ltima milla, refirindose al reto de poder cumplir con la ltima parte
de la entrega al cliente. No solo los diferentes productos requieren soporte logstico,
sino que la estrategia de comercializacin cambia con el tiempo. El ciclo de vida del
producto describe cmo cambia la posicin del artculo en el mercado.22
Un producto nuevo que entra al mercado ofrece algo que nadie puede ofrecer, con
el tiempo, el producto se mueve a la etapa de crecimiento, donde sus ventas
aumentan. En cierto punto, aparecen productos competidores en el mercado y las
ventas se nivelan. Finalmente, el producto se hace obsoleto, lo que se conoce como
la etapa de declinacin. Una vez que hemos visto el desarrollo de un producto, se
considera el punto de vista de un detallista, en donde los proveedores ofrecen
muchos productos y los clientes demandan variedad para elegir.
Otras implicaciones de la creciente demanda de los consumidores por una variedad

de elecciones es la necesidad de servir a diferentes mercados a travs de diferentes
canales. Una compaa no puede ofrecer ya sus productos por un solo canal.
Para ser ms especficos, los miembros de los canales tienen uno o una
combinacin de los cuatro tipos de poder:
Poder legtimo se refiere a quien todos los participantes se consideran como el

lder apropiado.
Poder econmico es cuando una compaa da ms dinero para gastar en el

canal.
Poder de experto lo tiene el miembro del canal que sabe ms sobre el canal o sus
productos.
Poder de recompensa es la capacidad de recompensar a los otros miembros del

canal. (Long)
22
55
El comercio electrnico ha creado un nuevo canal, el cual est en cambio constante.

El comercio electrnico tiene algunas caractersticas especiales. Mientras los
detallistas tienen tiendas cercas de sus clientes (servicios de lugar), no sucede lo
(christopher) mismo con los e-retailers (detallistas que venden por internet).
Esto les da ventaja de cubrir un mercado ms amplio, pero tienen que resolver el
problema de la ltima milla.23
23
Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.60, 61
56
CONCLUSIN CAPITULO 1
La logstica ha desempeado un papel muy importante dentro de la historia de la

humanidad; las guerras fueron las que marcaron el inicio de la logstica ya que se
buscaba que todo estuviera a tiempo y en el lugar preciso. La segunda guerra
mundial fue la que marc por completo el cambio de la logstica, abriendo nuevos
campos de entrega.
Uno de los principales objetivos de la logstica fue que deban entregar todo en el
menor tiempo posible logrando que este mtodo se volviera una nueva demanda por
parte de los clientes; la importancia de la entrega de las mercancas es lo que ha
hecho ms veraces a las empresas en bsqueda de nuevos clientes. La logstica es
y ser un rea que promete mucho a las empresas, siempre y cuando stas sepan
cmo aprovecharla en su beneficio.
La actividad logstica europea es uno de los sectores empresariales que mejor han
sabido adaptarse a las nuevas necesidades de una economa global, al tiempo que
los procesos nacionales de transformacin y renovacin de las anquilosadas
estructuras logsticas anteriores han supuesto el mayor xito en el paso de una
estructura empresarial tradicional orientada al mercado interno hasta una estructura
empresarial integral que responde a un entorno territorial global.
El proceso de globalizacin econmica a escala internacional ha dado lugar a un
sistema empresarial logstico avanzado y especializado que facilita dicho fenmeno
globalizador, permitiendo la coordinacin entre unos centros de produccin-consumo
tan distantes desde el punto de vista geogrfico; pero dicha estructura logstica no ha
afectado por igual al mercado domstico de los pases emergentes con un
posicionamiento exportador que refleja ciertos desequilibrios en el orden interno.
La cadena de abastecimiento o tambin conocida como Supply Chain es una de las
mejores formas de administracin de los canales as como de los medios internos y
57
externos, as como tambin las diferentes formas de cmo llega el producto al

consumidor final.
La cadena de abastecimiento como concepto es muy extenso ya que abarca las
diferentes maneras en que se llega a un consumidor final, esta cadena se apoya de
herramientas cualitativas y cuantitativas ya se involucran todos los aspectos que
maneja.
Una de las cosas que se deben tomar muy en cuenta son los procesos que si
agregan y no agregan valor para poderlos incluir dentro de la cadena abastecedora.
58
BLIBLIOGRAFIAS
Ronald H. Ballou, Logstica Administracin de la Cadena de Suministro, Editorial

Pearson educacin, pgs. 4-5.
Douglas Long, Logstica Internacional Administracin

Abastecimiento Global, Editorial Limusa, pg. 5-9
de
la
Cadena
de
Sunil Chopra, Administracin de la Cadena de Suministro, Editorial Pearson

Prentice Hall, pgs. 50-53
59
CAPITULO 2
DISEO DE CADENAS DE
SUMINISTRO
60
INTRODUCCIN
La cadena de suministros se refiere a las actividades y procesos que involucran a

clientes proveedores para que la mercanca sea producida y distribuida en las
cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los
niveles de servicios requeridos por el consumidor.
Est formada por aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la

satisfaccin de una solicitud de un cliente. Siendo as que no solamente incluye al
fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle e incluso los mismos clientes. Dentro de cada organizacin
como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el
cumplimiento de una peticin del cliente.
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado.
El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el
producto final para el cliente y los costos en los que la cadena incurre para cumplir la
peticin de este.
61
2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO
Cuando se trata de una estrategia de cadena de suministros no hay solucin que les
calce todos ya que si se tiene demasiado inventario, los costos se van a las nubes;
si tiene poco los niveles de servicio a clientes se desploman.
Figura 2.1 Curva de intercambio de cadena de suministros
Administracin de la cadena de suministro

La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin del flujo
completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores
de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta llegar al
consumidor final.24
2.1.1 Principios para la Gestin de la Cadena de Suministro
Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros. La implementacin
de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a
clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
La implantacin de estos principios
permite balancear las necesidades de un
excelente servicios a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.

Al determinar que es lo que los clientes demandan y como se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros estas demandas ms rpidas, ms
baratas y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basados en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adaptar la cadena de suministro para servir a estos mercados
Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , logstica de los negocios
y la cadena de suministros pg.(5)
24
62
rentablemente. Tradicionalmente, se ha segmentado a los clientes por Industria,

Producto o Canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno
de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a que industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos
Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos
intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la
exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas
industrias que comparten clientes
y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas

bajo la propiedad de terceras empresas, que puede lograr ahorros para todas las
industrias.
Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinear la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin optima de los recursos. La planeacin de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnsticos oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de
rdenes y promociones a clientes.
Principio 4
Buscar diferenciar el producto de los ms cerca posible del cliente. Ya no es posible
que acumulemos inventario para compensar por los errores en los productos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en
proceso de manufactura lo ms cerca del posible cliente final.
63
Principio 5
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los
proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos
mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El
concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es una forma de
proceder, ahora la tendencia es ganar-ganar.
Principio 6
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de la
piedras angulares es una gestin exitosa de la cadena de suministros es la
tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones
as como proveer una clara visibilidad de flujo de productos, servicios e informacin y
fondos.
Principio 7
Adoptar mediciones de desempeo para todos los canales. Los sistemas de
medicin de las cadenas de suministros hacen ms que monitorear
las funciones
internas, deben de adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los

eslabones de la cadena. No solamente contienen indicadores financieros, sino
tambin nos ayudan a medir los niveles de servicios, tales como la rentabilidad de
cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, etc.
Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores
financieros si no que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio tales como
la rentabilidad de cada cliente. De cada tipo de operacin, unidad de negocio y en la
ltima instancia por cada periodo.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales
de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo de habilidades multifuncionales,
con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de
manufactura y ventas, calidad y precio, costos y servicio y las mediciones cualitativas
y financieras. Se debe de ampliar el entendimiento de las otras reas de la
64
organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras,

deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la
cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
2.1.2 Planeacin de la logstica y de la Cadena de Suministro

La planeacin logstica trata de responder las preguntas que, cundo y cmo, y se
podra definir como una serie de pasos que se realizan y ejecutan con la finalidad
para conseguir un objetivo o una meta. Existen tres tipos de niveles, donde su
principal diferencia
entre ellas es el horizonte de tiempo de la planeacin. La
planeacin logstica trata de responder a las preguntas qu, cundo, cmo y tiene
lugar en
tres niveles que son; estratgicos, tcticos y operativos. La principal
diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeacin.25

La planeacin estratgica: se da a largo plazo (de 3 aos en adelante) en
este nivel se determinan las acciones a futuro de una organizacin, es decir
establecen las metas y la visin de la entidad.
La planeacin tctica: Los planes estratgicos se detallan un poco mas de
tal manera que puedan ser ejercidos por las distintas reas o departamentos
de una empresa, estas acciones se llevan a cabo a mediano plazo ( 1 3 aos)
La planeacin operativa: Tiene un horizonte de tiempo a corto plazo (0
seg. Hasta un ao), aqu tanto los planes estratgicos como lo estratgicos se
especifican se forma que se convierta en instrucciones fciles de entender las
operaciones de la organizacin..
Cada nivel de planeacin requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo
horizonte de tiempo, la planeacin estratgica trabaja con informacin que por lo
general est incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios y los
25
Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , Estrategia y

Planeacin de la logstica y cadena de suministros pg.(38-39).
65
planes con frecuencia se considera como suficientes adecuados si se encuentran

bastante cercanos a lo optimo. En el otro extremo del espectro,
la planeacin
operativa trabaja con informacin muy precisa, y los mtodos de planeacin debern
ser capaces de manejare una gran cantidad de informacin y aun as obtener planes
razonables.
Cada nivel de planeacin requiere de una perspectiva diferente. Debido a su largo
general est incompleta o es precisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes
con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se encuentran
bastante cercanos a lo ptimo. La planeacin operativa trabaja con informacin muy
precisa, y los mtodos de planeacin debern ser capaces de manejar una gran
cantidad de esta informacin.
Tabla 2.1 ejemplos de toma de decisiones estratgicas, tcticas y operativas 26
rea
de Estrategia
tctica
Operativa
decisin
Ubicacin
de Nmero,
instalaciones
tamao
ubicacin
y
de
almacenes plantas y
terminales
inventarios
Ubicacin
de Niveles
inventarios y polticas inventario
Transportaci
de Cantidades
de tiempos
y
de
de control
seguridad
reabastecimiento
Seleccin del modo
Arrendamiento
Asignacin de ruta,
estacional
del despacho
equipo
Procesamiento Ingreso de pedidos,
Procesamiento de
de pedidos
transmisin y dselo
pedidos,
del
cumplimiento
sistema
de
de
26

Planeacin de la logstica y cadena de suministros pg.(39).tabla 2.1
66
procesamiento
Servicio
al Establecimiento
cliente
estndares
pedidos atrasados
de Reglas
prioridad
de Aceleracin
de
para entregas
pedidos del cliente

Almacenamien
Manejo
to
seleccin de equipo y espacio estacional pedidos

diseo
distribucin
compras
de
de
la Opciones
la y
utilizacin
d Seleccin
de Contratacin,
relaciones
seleccin
de reaprovisionamient
espacio privado
Desarrollo
de
o
Liberacin
de pedidos
proveedor-comprador vendedor,
compras
aceleracin
de
y
de
suministros
adelantadas
En cuanto a la logstica a travs de los tres niveles de planeacin mencionados

anteriormente se mueve la PLANEACION LOGISTICA su principal objetivo es lograr
el ms alto rendimiento (mayor eficacia y eficiencia) en el transporte de un producto
de un lugar a otro. Por su parte la integracin de la cadena de suministro est
relacionada con los mecanismos de coordinacin y, en particular implica que los
procesos empresariales estn alineados e interconectados tanto dentro como si fuera
de los lmites de la empresa. Estas areas de problemas se interrelacionan y
debern ser planeadas como una unidad, aunque es comn planearlas en forma
independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseo del
sistema.
Por su parte, la integracin de la cadena de suministro est relacionada con los

mecanismos de coordinacin y, en particular, implica
que los procesos
empresariales estn alineados e interconectados tanto dentro como fuera de los

lmites de la empresa
67
En particular, aquellas empresas que se basan de forma importante en fuentes de

abastecimiento externas para desarrollar
sus actividades estratgicas requieren,
especialmente, integrarse con sus proveedores.27

La integracin de la cadena de suministro ha sido tratada en la literatura desde
diferentes perspectivas. Y su importancia ha sido discutida y soportada por una
amplia evidencia emprica. Muchos estudios confirman que cuanto mayor es el nivel
de integracin mayor son las capacitaciones competitivas y los resultados
empresariales.
La importancia de la integracin de la cadena de suministro ha sido discutida y
soportada por una amplia evidencia emprica. Muchos estudios confirman que cuanto
mayor es el nivel de integracin, mayores son las capacidades competitivas y los
resultados empresariales
Sistema logstico general28
Los tres ltimos problemas (instalaciones, inventarios y transporte) tienen una
estrecha relacin entre s y la forma en que se van desenvolviendo trae como
resultado el nivel de satisfaccin de los clientes.
La planeacin logstica aborda cuatro reas de problemas que son:
Objetivos de servicio al cliente: en mayor medida que cualquier otro factor,
el nivel proporcionado de servicio logstico al cliente afectara en forma notable
el diseo del sistema. Los bajos niveles de permiten inventarios centralizados
en solo unas cuantas ubicaciones y tambin permiten el uso de transporte
menos costosas. Los altos niveles de servicios por lo generalmente requieren
justamente lo contrario.
Estrategia de ubicacin de instalaciones: En la disposicin geogrfica de
los puntos de abastecimientos y de sus puntos de contratacin crea un
bosquejo para el plan de logstica. El establecimiento del nmero, ubicacin y
tamao de las instalaciones crea un bosquejo para el plan de logstica.
27

Planeacin de la logstica y cadena de suministros pg.(39)
68
Decisiones de inventario: se refieren en la forma en que se maneja los

inventarios. La asignacin de inventarios (entrada) a los puntos de
almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento
mediante reglas de reabastecimiento de inventario.
Estrategia de transporte: pueden incluir la seleccin del modo de transporte
al tamao del envi y al establecimiento de rutas, as como la programacin.
Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los
clientes y a las plantas, lo cual a su vez afecta la ubicacin de almacenes. Los
niveles de inventario tambin respondan a las decisiones de transporte
mediante el tamao del envi29
Conceptualizacin del problema de planeacin logstica y de la cadena de
suministro 30
Los eslabones en una red representan el movimiento de bienes entre distintos puntos
de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al
menudeo, almacenes, fbricas o vendedores) se representa con nodos. Pueden
existir varios eslabones entre cualquier par de nodos para representar formas
alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos.
Figura 2.2 Diagrama de red simplificada para un sistema de logstica
Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , Estrategia y Planeacin

de la logstica y cadena de suministros pg.(39)
29
30
Fuente: Ballou Ronald H. Conceptualizacin del problema de planeacin de la logstica y de la
cadena de suministros, Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro, 5 edicin (2004), pg.
69
En la figura anterior se puede apreciar un sistema de logstica donde los nodos y

eslabones representan los diferentes puntos en donde se almacenarn o distribuirn
los productos, adems se puede ver que tambin existen diferentes rutas para
realizar los viajes dependiendo del tipo de producto que se trasladar y su respectiva
demanda. Otro aspecto que vemos en la imagen es el tipo de transporte que se
utilizar de un punto a otro y la importancia que existe en el intercambio de
informacin para conocer las ventas que se han realizado y con ello determinar el
ritmo de reabastecimiento y distribucin de productos.
Transporte dentro de la logstica
El transporte es la parte ms importante dentro de la logstica. En logstica
Internacional, la funcin transporte lo es ms an porque las distancias son mayores
y las dificultades asociadas con el transporte son ms grandes.
El transporte proporciona dos cosas:
Movimiento fsico y almacenamiento.
El aspecto del movimiento fsico es obvio.
Se proporciona almacenamiento porque la carga se guarda durante el transcurso del
viaje, ya sea das, semanas o hasta meses.
En muchas empresas hay un puesto para quien se encarga del transporte, que se
denomina administrador de transporte. Sus obligaciones clave son:
Asegurarse de que las operaciones son conducidas en una forma segura y
dentro de la ley.
Administrar los conductores y la flota.
Solicitar, evaluar, y analizar ofertas de contrato.
Negociar y administrar contratos.
Presupuestar y controlar los gastos.
Determinar los patrones de trfico econmico y las rutas especficas.
El planteamiento de transporte requiere la comprensin de tres principios
clave:
Velocidad. Capacidad de ir desde el origen hasta el destino tan rpido como

se pueda.
70
Consistencia. Capacidad de hacer que los envos lleguen siempre al mismo

tiempo.
Control. Capacidad de hacer cambios antes y durante el transporte.
Las economas a escala y las economas a distancia son dos principios clave.
Las economas a escala se refieren a que el costo por unidad baja cuando el tamao
de los envos aumenta.
Las economas de distancia significan que a medida que la distancia del envi
aumenta, el costo por unidad de distancia baja.31
Ley de Lander
Tambin conocida como Ley de los cuadrados en transporte y comercio, establece
que si el costo de transporte se corta a la mitad, el rea del mercado donde los
productos pueden ser ofrecidos es ahora cuatro veces ms grande.
Por qu es importante la Ley de Lander?
Porque significa que la diferencia en costos de transporte pueden tener un efecto
drstico en el rea de comercializacin.
figura2.3 ley de lander
La entrega de un producto cuesta $10. Su mercado es un
rea circular que se extiende a un kilmetro de la fbrica.
El rea de su mercado es r. si
el
costo de transportacin se corta a la mitad, $10 pueden

entregar el producto en cualquier parte que quede dentro
del radio de los 2 kilmetros.
Por qu es importante la Ley de Lander?
Porque significa que la diferencia en costos de transporte
pueden tener un efecto drstico en el rea de comercializacin.
Seleccin de modo y administracin de transporte.
Douglas Long, (2011), Logstica Internacional- Administracin de la cadena de abastecimiento global,

Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (97-101)
31
71
Estos son algunos de los factores que suelen determinar las caractersticas del
transporte de la carga:
Tamao. Las dimensiones y el volumen.
Peso. El peso absoluto de la carga.
Densidad. Manera de mirar el tamao y el peso juntos.
Facilidad de estiba. Una pieza muy grande y muy pesada es ms difcil de
estibar que unas cuantas piezas de tamao moderado.
Manejo. Cierto tipo de carga viene con agarraderas o cualquier otra forma de
moverla.
Responsabilidad. Posibilidad y costo de que la carga se pierda o se dae.
Mercanca peligrosa. Materiales o sustancias peligrosas o toxicas.
Requerimientos. Alguna carga tiene necesidades espciales
Propiedad del transporte
Privado. El consignatario tiene sus propios vehculos
Contrato. El consignatario no es dueo de los vehculos pero los controla y opera por
un periodo especificado. Esencialmente es como un contrato de arrendamiento.
Transporte comn. El consignatario es uno de los muchos que usan la compaa de
transportes.
Criterios para seleccionar el proveedor del transporte. En una encuesta, los
consignatarios expresaron su opinin acerca de las compaas de transporte. El
resultado muestra que si bien el precio es el factor ms importante, no es el nico.32
Precio31%
Ejecucin de tiempo...22%
Servicio al cliente13%
Exactitud y calidad de los documentos...13%
Rastreo del cargamento.11%
Cobertura global....5%
Douglas Long, (2011), Logstica Internacional- Administracin de la cadena de abastecimiento global,

Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (102-114).
32
72
Economa del Transporte.

Los precios que se cobran por transporte son conocidos como tarifas o costos de
transporte. El proceso de fijacin de precios se ha vuelto muy complicado debido a la
tendencia hacia las alianzas y asociaciones
Proceso de fijacin de precio
Costo por prestar un servicio:
La tarifa en cuestin debe ser justificada. Hay lmites definitivos que restringen que
tanto pueden cambiar los precios. Uno de ellos incluye las regulaciones. Muchos
gobiernos tienen soporte de precios o reglas de competencia que pueden influir en
que tanto pueden aumentar o disminuir un precio.
Valor de servicio al cliente:
Una de las leyes bsicas de la economa es que uno no har una transaccin si se
va a estar peor despus de hacerla.
Capacidad de la mercadera para apoyar los gastos del transporte:
Alguna mercadera no se manda a ningn lado, o solamente a cierta distancia,
porque no puede sostener el costo del transporte y ser vendida a un nivel de
ganancias.
Condiciones econmicas en general:
Esto afecta ms al volumen del comercio, que es el lado de la demanda de la
ecuacin. En una recesin, los niveles de comercio bajan rpidamente, pero los
barcos y los aviones no desaparecen, lo que lleva a un exceso de oferta.
Oferta y demanda:
Oferta. Esto incluye el nmero de compaas de transporte en un mercado dado y el
nmero de vehculos.
Demanda. Se refiere a la cantidad total de carga que tiene que ser embarcada.
Puede variar cuando la economa est caminando bien y hay ms intercambio
comercial.33
Formas de distribucin del producto:
33
Douglas Long, (2011), Logstica Internacional- Administracin de la cadena de abastecimiento

global, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (123-126)).
73
Distribucin diferenciada No todos los productos deberan proporcionar el mismo

nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeacin en
logstica. Una mejor estrategia podra ser primero diferenciar aquellos productos que
deben desplazarse a travs del almacn de aquellos productos que deberan
enviarse directo a los clientes. Debido a que la estructura de las tarifas de transporte
alienta envos por volmenes de vehculos de carga, los productos podran dividirse
primero de acuerdo con el tamao del envi.
Estrategia mixta Una estrategia de distribucin mixta tendr menores costos que una
estrategia pura o sencilla. Esta estrategia permite que se establezca una estrategia
ptima para grupos de productos independientes, esto por lo general tiene menores
costos que en una sola estrategia global que debe promediarse a travs de todos los
grupos de productos.
Postergacin
Deber
retrasarse el momento del envi y la ubicacin del
procesamiento del producto final dentro de la distribucin de un producto hasta que

se reciba el pedido de un cliente. La idea es evitar l envi de bienes antes de que se
presente la demanda (postergacin de tiempo) y evitar la creacin de la forma del
producto final en anticipacin de esa forma (postergacin de tiempo).
Consolidacin La creacin de envos grandes partir de pequeos (consolidacin)
es una poderosa fuerza econmica en la planeacin estratgica. Esto incrementa el
tamao del envi promedio, lo cual a su vez har que disminuyan los costos de envi
unitario uniforme.34
2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA

2.2.1 Definicin de reingeniera
La capacidad de cambio es esencial para las empresas y lo ser cada vez mas en un
universo
donde
los
movimientos
estratgicos
de
los
competidores
son
progresivamente ms numerosos y rpidos.

Las Diez claves para el cambio.
34
Ronald H. Ballou, (2004), Logstica- Administracin de la cadena de suministro, Estrategia y

planeacin de la logstica y de la cadena de suministros, Editorial: Pearson, pag. (47-52)
74
Definir la visin
La visin es la que provoca y justifica el cambio. La visin es el punto de referencia

que los responsables del cambio utilizaran para conducir el proceso y asegurarse de
su buena marcha.
Movilizar
Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo a la empresa

mvil una vez que la visin ha sido definida, es decir, crea una dinmica de cambio.
Catalizar
Trata de la organizacin que deber montarse para animar y gestionar el cambio.

Como todo proyecto, el cambio debe ser gestionado. Describe la organizacin
necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento
Conducir
Representa el sistema de conduccin que permite asegurar que el cambio toma el

camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente
los esfuerzos
Materializar
Se ocupa de la realizacin del cambio, es decir, el paso efectivo de la situacin

actual a la deseada.
Hacer participar
La participacin de todo el personal es indispensable para materializar el cambio. Se

trata de un reto importante dado que la participacin hace posible la explotacin de la
riqueza
Gestionar aspectos emocionales
El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por

el miedo o, por el contrario, por la atraccin a la novedad.
Gestionar relaciones de poder
Reorientar las relaciones entre departamentos.

75
Formar e instruir
El cambio requiere la adquisicin y la integracin de competencias nuevas, pero

tambin de comportamientos y de modos de pensar nuevos.
Comunicar intensamente
Durante todo el proceso de cambio, la comunicacin debe ser extremadamente

intensa en toda la empresa. Se trata de uno de los elementos que asegura la
coherencia y la homogeneidad del proceso reforzando su dinmica.35
2.2.2 Buscando la reingeniera
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son
las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
*Clientes(consumidor).
La fuerza dominante en la relacion vendedor-cliente ha cambiado. Los que mandan
ya no son los vendedores ahora son los clientes. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos
casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Los clientes se han
colocado en posicin ventajosa en su relacion con los vendedores, en parte, porque
hoy tiene fcil acceso a mucha ms informacin.36
*Competencia.
la segunda C es la competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier
empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen
precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base
a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
35
Benoir Grouard, Francis Meston, (1995), Reingeniera del cambio- Diez claves para transformar la
empresa, Las diez claves del cambio, Editorial: Alfaomega, pag. (42-46)
36
Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 1 La crisis que no va a
desaparecer, editorial Norma, pg.( 19-21)
76
Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados
a ese nuevo tipo de competencia.
*Cambio.
La tercera C es el cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y la
competencia han cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la
forma en que se cambia ha cambiado.
Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente;
adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Los cambios que pueden
hacer
fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio de su experiencia, y all
es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente econmico.
Las tres Cs: cliente, competencia y cambio han creado un nuevo mundo para los
negocios y cada da se hace ms evidente que las organizaciones diseadas para
que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro.
Las ventajas de la reingeniera son:
1. Varios oficios se cambian en uno: la caracterstica ms comn y bsica de los
procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos
oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
2. Los trabajadores toman decisiones: las compaas que comprenden la
reingeniera no solo comprimen los procesos.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos
rediseados, el trabajo es secuenciado en funcion de lo que es necesario hacer
antes o despus.
4. Los procesos tienen mltiples versiones: es la curta caracterstica la cual
podramos denominarla final de la estandarizacin.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable: es el desplazamiento del trabajo a
travs de fronteras organizacionales.
6. Se reducen las verificaciones y los controles: La clase de trabajo que no agrega
valor y que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y
control.
77
7. La conciliacin se minimiza: Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de

contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de
que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin.37
2.2.3 Metodologa de la reingeniera
La metodologa es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo
de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemtico para
redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe
comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de
negocios.38
Tabla 2.2 modelos de cambio en la reingeniera dinmica de los negocios
39
Una metodologa que funciona.

Las primeras tentativa en el campo de la reingeniera, tanto las que funcionaron
como las que fracasaron, carecan de metodologa sistemtica.
1. Determinar metas y una nueva posicin en el mercado.
Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 3 Reconstruccin de los
procesos, editorial Norma, pg.( 54-65
37
Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 1 reingeniera dinmica en los
negocios, editorial McGRAW-HILL pg.( 13)
38
negocios, editorial McGRAW-HILL pg.( 17)
39
78
El primer paso para trasladar la compaa hacia una nueva posicin en el mercado
es a determinacin de esa posicin. Descomponer el rea de marketing en planes
corporativos de negocios siempre ha sido difcil, pero comenzar por ese paso
soluciona muchos de los viejos problemas.
2. Establecer un nuevo ambiente empresarial.
Marketing, gastos, calidad, precios, deferencias de productos, participacin en el
mercado y otros objetivos empresariales que se desarrollan durante el proceso de
posicionamiento.
3. Elaborar el diagrama del negocio actual.
Una vez que la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff esta listo
para el cambio, las labores que se desarrollan son la recopilacin de la informacin
acerca del as operaciones de negocios que la empresa realiza y la creacin de un
nuevo modelo de los procesos de negocios que se van a analizar.
4. Rediseo: utilizar el diagrama como un modelo.
La recompensa por la recopilacin de los detalles del sistema empleado se recibe en
la siguiente actividad: la creacin de un nuevo diseo para el proceso de negocios
5. Construir los cimientos.
Los nuevos procesos necesitan ms que un organigrama y un diagrama de flujo de
trabajo nuevo. Expertos en capacitacin, personal, tecnologa de informacin, 40
marketing, contabilidad y finanzas examinaran el diseo del nuevo negocio para
determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas reas.
6.-Implementar y operar.
La planeacin de la implementacin y la operacin de los nuevos procesos de
negocios comprenden el ltimo nivel del modelo de cambio. En este paso se recogen
los frutos dela labor realizada.
negocios, editorial McGRAW-HILL pg.( 15-23)
40
79
7.-El nuevo ambiente.

La contribucin final pero, quiz, la ms importante que se ha de lograr a travs de la
metodologa presentada en esta obra, es la introduccin de un nuevo ambienta
empresarial, el cambio a un nuevo paradigma.
2.2.4 Reingeniera Exitosa
La base del xito en la reingeniera. Existen siete condiciones que deben formar
parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia.
2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que
se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
contina.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
7. Habilidad para asociar entre si todos lo parmetros administrativos dela
compaa. 41
Por otra parte, para que un proyecto de reingeniera tenga xito debe basarse en:
1. Un firme compromiso a largo plazo que parta del nivel directivo ms antiguo.
2. La comprensin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la
identificacin de los relaciones entre los departamentos.
3. Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda las seis
interrogaciones bsicas:
Quin?
Qu?
Cundo?
negocios, editorial McGRAW-HILL, pg.( 12-13)
41
80
Dnde?
Cmo?
4. La comprensin de las estrategias corporativos, sus metas y sus problemas, tanto

la corporacin como para cada departamento.
5. La compresin de las responsabilidades de cada departamento.
6. La definicin de los problemas operacionales y de produccin.
7. El empleo de modelos fluidos para la operacin.
8. Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
9. La comprensin de la tecnologa actual y su importancia, incluyendo el:
a) Equipo de produccin.
b) Equipo de comunicacin y redes.
c) Equipo de computacin.
d) Equipo de software de sistemas y archivos de datos.
e)
10. La comprensin de la cultura corporativa.
11. La comprensin del efecto de onda del cambio y la habilidad para predecir el
impacto de todos los cambios.42
Se presenta un catlogo de la mayor parte de los errores comunes que lleva a las
empresas a fracasar en reingeniera:
No concentrarse en los procesos. Es cuando los problemas no se definieron

adecuadamente.
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. La maneras ms obvia de

fracasar en reingeniera en no redisear si no efectuar cambios en los proceso y
llamarlos reingeniera.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La gente necesita
alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados.
Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 3 El cambio paradigmtico, editorial
McGRAW-HILL, pg.( 72-73)
42
81
Conformarse con resultados de poca importancia. Para lograr grandes resultado

se requieren grandes aspiraciones.
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos. Un esfuerzo de

reingeniera genera cambios de muchas clases, hay que redisear las
definiciones de oficios, las estructuras organizacionales.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que algunas

compaas abandonan la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer
sntoma de un problema.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de

reingeniera. Un esfuerzo de reingeniera est condenado de antemano al fracaso
cuando, antes de empezar, la administracin corporativa define de una manera
estrecha el problema para resolver o limita su alcance.
Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba. Es axiomtico que la

reingeniera jams pueda empezar desde abajo.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera el liderazgo

de la alta administracin es un indispensable requisito previo para el xito.
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa. El persona solo se

reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que los
administracin est comprometida.
Disipar la energa en un gran nmero de proyectos: La reingeniera exige un

enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas 43
tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. Las leyes de termodinmica

ensean que no es posible obtener algo a cambio de nada.
Tratar de redisear cuando el directivo ejecutivo le faltan solo dos aos para
jubilarse: Ya que pueden ver como escepticismo o poco entusiasmo de la
reingeniera.44
Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 14 xito en la reingenieria,
editorial Norma, pg.( 208-218)
43
Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 14 xito en la reingenieria,
editorial Norma, pg.( 208-218)
44
82
2.2.5 Cmo se hace una reingeniera?

En general, los participantes de la reingeniera son:
1. Lder. Debe aclararles a todos que la reingeniera implica un esfuerzo serio y
que se llevara hasta el fin. Tambin debe crear un ambiente propicio para la
reingeniera y el lder de reingeniera demuestra su liderazgo por medio de
seales, smbolos y sistemas.
El lder necesita usar tambin sistemas de administracin para reforzar el
mensaje de reingeniera.
2. Dueo del proceso. El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de
redisear un proceso especfico, debe ser un gerente de alto nivel,
generalmente con responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y
poder dentro de la competencia. Tiene que organizar un equipo de reingeniera
y todos los dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo.
Los dueos del proceso tambin motivan, inspiran y asesoran a su equipo.
3. Equipo de reingeniera. Un grupo de individuos dedicados a redisear un
proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y
su ejecucin. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y
convertirlos en realidades; lo cual significa que una compaa que va a
redisear varios proceso debe tener ms de un equipo trabajando y para que 45
funcionen bien deben ser pequeos entre cinco y diez personas y cada uno
constara de los tipos de miembros: los de adentro y los de afuera.
4. Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estratega global. Es un espacio opcional de
la estructura de gobierno de la reingeniera, e incluye a los dueos del proceso
quienes proyectan la estrategia global de reingeniera de la organizacin
5. Zar de ingeniera: Es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera,
depende directamente del lder. Y tienen dos funciones: la primera, capacitar
Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 6 Qu va a redisear?, editorial
Norma, pg.(108-121 )
45
83
apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de reingeniera; la

segunda, coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha.46
47
2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
Un instrumento importante en el planeamiento logstico es la planeacin del

requerimiento de materiales (MRP) definido como un sistema de pronstico o
proyeccin de los requerimientos de componentes y materiales para el programa de
produccin maestro de una compaa y la lista de materiales.
Los sistemas MRP renen la computacin y la informacin sobre fabricacin que
enlaza a todos los insumos de produccin.
Esencialmente esto es lo que hace el programa MRP: mira el producto final y luego
retrocede para mostrar cmo encaja cada pieza. El proceso incluye todas
las piezas necesarias para su ensamble, la secuencia del ensamble o el
procedimiento y el tiempo que toma llevarlo a cabo. Tambin puede incluir el orden
de cada paso y que accin se est ejecutando.
La compaa fabricante tiene un programa maestro de produccin, basado
primordialmente en planes de comercializacin. Este calendarios establece lo que se
va producir y cuando. El MRP est basado en el MPS, hay una lista de materiales y
una lista de todos los insumos necesarios.
Objetivos de MRP
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversin a inventarios.
47Douglas
Long,(1994)LOGISTICA INTERNACIONAL. Administracin de la cadena de abastecimiento

global. Limusasa. de cv.(Pg.83, 85). (Pg. 402, 403)
Norman Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de planeacin de los
recursos: planeacin de los requerimentos de los materiales( MRP, por sus siglas en ingles) y planeacin
de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(400, 403)
84
Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de

materias primas, componentes su ensambles y ensambles para las operaciones de
produccin, los materiales correctos de entregan a la produccin en el momento
correcto. Adems se puede reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a
los cambios en los programas de produccin.
2.3.1 PROGRAMA DE PRODUCCIN MAESTRO.
El programa de produccin maestro de produccin gua a la totalidad del sistema

MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el archivo de
la lista de materiales suministran informacin adicional sobre los productos incluidos
en el programa de produccin.
El programa de produccin maestro se disea un programa maestro de produccin
(MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir
los pedidos de los clientes.
48
2.3.2. DINMICA MRP
Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente

terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con
demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda
dependiente necesaria en cualquier semana depender del volumen de productos
por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y
productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque
si durante una semana se sabe cuntos productos terminados deben producirse,
puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar
dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadoras que toma el MPS como algo dado;
explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
48Norman
Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de planeacin de los

de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(400, 403).
85
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta

necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de pieza
producidas durante el horizonte de planeacin.
Resultados del MRP
Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinmica el programa
de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo
para el apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios:
1.- programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que
debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a
los proveedores o lo utiliza produccin pata ordenar componente, ensambles de
produccin corriente arriba. Los pedidos planeados se convierten en la gua de la
produccin futura de los programas de los proveedores y de los programas internos
de produccin de la empresa.
2.- cambios en los pedidos planeados: modificacin a pedidos planeados anteriores.
Las cantidades pedidas pueden modificarse los pedidos pueden cancelarse, o los
pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de
actualizacin.
Pronsticos49
Los pronsticos de la demanda futura son esenciales para tomar decisiones sobre la
cadena de suministro.
Los pronsticos de la demanda forman la base de toda la planeacin de la cadena de
suministros.
Mtodo bsico para pronosticar la demanda
1. Entender el objetivo del pronostico
2. Integrar la planeacin
Norman Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de planeacin de los

de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(405,406)
49
86
3. Entender e identificar los segmentos de clientes

4. Identificar los diferentes que influyen en el pronstico de la demanda
5. Determinar la tcnica apropiada de pronostico
6. Establecer medidas de desempeo y error para el pronstico.
50
Quin necesita un pronstico de ventas?
La planeacin estratgica corporativa se desenvuelve en un ambiente de

incertidumbre. Los pronsticos de ventas tratan de reducir esta incertidumbre
mediante la prediccin de que es lo que se vender a quin y cundo. Esta
Informacin respecto a cuales (productos y servicios), a quienes (segmentos del
mercado) y cuando (patrones de tiempo) es necesaria para la planeacin en todas
las reas funcionales de la empresa. Para los
pronsticos de ventas es intil
clasificar estas necesidades como necesidades a corto y a largo plazo.

Los pronsticos se clasifican por el horizonte de tiempo que cubre
Planear compras
Programar el trabajo
Determinar niveles de mano de

obra
Va de 3 a 1 ao
Planear las ventas
La produccin
El presupuesto
Flujo de efectivo
De 1 ao a 3 aos
Tabla 2.3 Pronsticos
Fabricacin de nuevos productos.
Su duracin es de 3 aos o ms.
Qu se debe pronosticar?
SpyrosMakridakis y Steven c. Wheelwright,(1994)Manual de tcnicas de pronsticos Necesidades de

pronsticos de ventas,Limusa, sa. de cv(Pg.31,34)
50
87
Debido
a que el trmino ventas puede tener diferentes significados, existen
muchas clases diferentes de pronsticos de ventas. Para evitar la confusin, en esta

seccin se definen los trminos: capacidad del mercado, mercado potencial,
pronstico de la compaa, objetos de ventas y cuota de ventas.
Qu factores determinan las ventas? El pronosticador debe de identificar aquellas
variables que determinan las ventas. Al estudiar los factores que determinan las
ventas se analiza que variables son necesarias para pronosticar la capacidad de
mercado, el potencial de mercado y las ventas de la compaa.
Los factores que determinan las ventas son tres:
Variables para pronosticar la capacidad de mercado.
Variables para pronosticar el potencial del mercado.
Variables para pronosticar las ventas de la compaa.
Partes de la cantidad de demanda pronosticada
Demanda bsica: Es la demanda histrica. Promedio de la demanda en el

pasado.
Ajustes cclicos: Demanda econmica o estacional. Variaciones que suceden

en los ciclos regulares.
Tendencias a largo plazo: Cambios que ocurren a largo plazo.
Factor promocional: cambios en la demanda que se atribuyen a esfuerzos

promocionales.
Margen de proteccin: Es el margen de error que cada pronstico incluye.51
Hay una gran variedad de mtodos y herramientas para ser pronsticos, segn
Makidrakis y Wheelwright
Exactitud
Douglas Long,(1994)LOGISTICA INTERNACIONAL. Administracin de la cadena de abastecimiento

global. Limusa sa. de cv.(Pg.88,89).
51
88
Horizonte del tiempo el pronostico
Valor del pronostico
Disponibilidad de informacin
Tipos de patrones de informacin
Experiencias de quien hace el pronstico. 52
53
2.3.4 BENCHMARKING
Es un modelo por medio del cual una organizacin puede medir su propio
rendimiento.
El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mensurables que estn
razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado.
El benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de
los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen con claridad las
medidas que pueden reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos.
Qu es benchmarking?
Es:
No es:
Un proceso continuo
Una
investigacin
proporcionara
vez
que
informacin
Un evento que se realiza una sola
Un
proceso
rpido
de
valiosa
investigacin que da respuestas
Aprendizaje acerca de otros
sencillas
Una bsqueda pragmtica de
Rpido y fcil
ideas
Una moda
Un proceso de trabajo intenso
52SpyrosMakridakis
y Steven c. Wheelwright,(1994)Manual de tcnicas de pronsticos Necesidades de

pronsticos de ventas,Limusa, sa. de cv(Pg.36).
53Alfredo
Luna Gonzlez (2008) Proceso administrativo, benchmarking, grupo editorial patria.( Pg.
166).
89
que
consume
tiempo
requiere disciplina
Una herramienta viable que

proporciona
informacin
til
para mejorar casi cualquier

actividad de negocios.
Tabla 2.4 benchmarking
Tipos de benchmarking
En el cuadro 2.5se muestran los tipos de benchmarking, as como las definiciones y
caractersticas de cada uno.
Tipo
Definicin
Ventajas
Interno
Actividades
en
Desventajas
Los
datos
Foco limitado
Prejuicios
diferentes sitios,
suelen
ser
departamentos,
fciles
de
unidades
recopilar
operativas,
Pases, etc.
internos
Buenos
resultados para
compaas
excelentes
que
estn
diversificadas.
Competitivo Competidores
directos
venden
que
a
la
misma base de
clientes
Informacin
concerniente a
para
los
recopilacin
resultados
del negocio.
Practicas
la
de datos.
o
tecnologas
comparables
Dificultades
Historia de la
Problemas de
tica
Actitudes
antagnicas.
recopilacin de
informacin.
90
Funcional(
Organizaciones
genrico)
acreditadas
tener
por
lo
ms
avanzado
en
productos,
Alto
potencial
para
descubrir
Dificultad para
transferir
practicas
practicas a un
innovadoras.
medio
Tecnologas
diferente. 54
servicios
prcticas
procesos.
fcilmente
informacin no
transferibles.
es transferible.
Desarrollo
de
redes
Alguna
Consume
tiempo.
profesionales.
Acceso a base
de
datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.
Interno: comparar una parte de negocio con otra que haga lo mismo o sus funcione
sean similares.
Competitivo: lo competidor es la referencia

Funcional: comparar un rea funcional con la de la otra compaa, que pueden estar
en la misma industria. Proceso genrico: mide los procesos bsicos que todas las
compaas llevan a cabo.
El mayor reto de esta herramienta es averiguar lo que estn siendo
los
competidores.
54Alfredo
Luna Gonzlez (2008) Proceso administrativo benchmarking, grupo editorial patria.(Pg. 166).
91
2.3.5 Logstica invertida. 55
La logstica trata los problemas del suministro relativos al tiempo, lugar y forma en
que son requeridos los bienes y servicios. El concepto de logstica inversa (reverse
logistics) incluye no solo el transporte del producto usado desde el usuario final al
productor, sino tambin la transformacin de los productos retornados en productos
nuevamente utilizables.
Tabla 2.6 razones para la introduccin de material en el flujo inverso, segn tipo y
origen.
Fuente del flujo inverso
Productos Miembros de la cadena de suministros
Mercanca de primera calidad
Retornos
para
equilibrar
Usuarios finales
Producto defectuoso/
no deseado
las
existencias
Retornos en garanta
Retornos del mercado
Destruccin
Fin de vida/estacin
Dao en el transporte
Envases
Embalajes/ envases reutilizables
Reutilizacin
Requerimientos de destruccin
Reciclaje
Restricciones
embalajes
medioambiental
de
destruccin
La logstica inversa incluye una amplia variedad de actividades, las cuales se pueden
dividir segn se trate de un producto o envase y embalajes. Una vez que un producto
ha sido retornado a una empresa, esta puede elegir mltiples opciones.
Tabla 2.7 actividades de logstica inversa

Adenso Daz, Ma Jos lvarez, Pilar Gonzales (2004)Logstica inversa y medio ambientelogstica
inversa, Mc Graw Hill.(Pg. 43,47).
55
92
Material
Productos
Actividades de logstica inversa
Retorno al proveedor
Reventa
Venta fin de existencias
<<calidad>> o mercado menos exigente
Reacondicionamiento,
renovacin
reprocesamiento por parte de la propia empresa o

56
por parte de un tercero
Envases y Embalajes
Recuperacin de materiales
Reciclaje
Vertedero
Reutilizacin
Renovacin
Recuperacin
Recuperacin de materiales
Reciclaje
<<calidad>>
Definiciones de logstica inversa.

Logstica inversa ser definido como <<una cadena de suministro que es rediseada
para gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la
reutilizacin, el reciclaje o la destruccin, usando correctamente sus recursos.
Por su parte, AminiRetzlaff-Roberts (1999) define logstica inversa como << la
gestin de las habilidades y actividades involucradas en la reduccin, gestin y la
destruccin de residuos peligrosos tanto de los embalajes como de los productos>>.
Esto incluye la distribucin inversa que genera un flujo contrario al habitual de los
productos e informacin, el cual puede surgir de las siguientes iniciativas:
Por iniciativa del consumidor( artculos retornados voluntariamente)
56Adenso
Daz, Ma Jos lvarez, Pilar Gonzales (2004) Logstica inversa y medio ambiente logstica
inversa, Mc Graw Hill.(49, 50,).
93
Por iniciativa industrial(reciclaje)
Por iniciativa del gobierno(recogida de productos).
Quines son los actores en el canal de distribucin inversa? Podran ser los
miembros del canal directo (por ejemplo, fabricantes tradicionales, comerciales y
suministradores de servicio logsticos directos) o partes especializadas ( por ejemplo,
comerciantes de materias secundarios e instalaciones de reciclaje o recuperacin de
materias).
La logstica invertida abarca muchas actividades la cuales contemplan materiales

movindose en direccin contraria a la cadena abastecedora normal. Qu funciones
han de llevarse a cabo en un canal de distribucin inversa y dnde? Las funciones
posibles en el canal de distribucin inversa son: recogida, prueba, clasificacin,
transporte y procesamiento. Un tema importante es la localizacin de la clasificacin
y prueba dentro de la red. Pruebas tempranas podran evitar el transporte de
productos inservibles.
Distintas alternativas finales para los productos en el canal inverso

El objetivo comn de todas las actividades de logstica inversa es determinar cmo la
empresa puede obtener eficientemente los productos y envases desde donde no son
deseados, a donde puedan ser procesados, reutilizados y recuperados. Para cada
producto, la empresa debe decidir el destino final para los productos incluidos en el
flujo de la logstica inversa, y una vez que un producto he retornado se debe
maximizar su valor.
La logstica invertida es un trmino que se refiere a las actividades administrativas
de la logstica y actividades que participan para reducir, manejar y deshacerse de
desechos peligrosos y no peligrosos provenientes de los empaques o de los
productos mismos.
La economa global ha trado la necesidad de regresar los productos defectuosos, es

decir, cuando las fabricas envan grandes volmenes y necesitan planear la
94
devolucin de cierto porcentaje de su produccin. Una de las ms grandes reas de

la logstica invertida es el reciclaje y el reus, con lo que cumplen las regulaciones
ambientales, reducen costos y reducen la eficiencia.57
2.4 TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS
Una de las primeras cosas que debe entender el vendedor es que no hay tcnicas
mgicas de venta. No existe un mtodo que pueda emplearse para cerrar todas las
ventas. Las tcnicas que se recomiendan son aquellas que la experiencia ha
demostrado que parecen producir mejores resultados que otras. El proceso de
ventas puede compararse con una cadena, cada uno de cuyos eslabones debe irse
cerrando ya que, en caso contrario, el vendedor no conseguir el pedido. Sin
embargo, cada nuevo paso se superpone a los otros y su secuencia puede
modificarse de acuerdo con la situacin que se presente al vendedor. A muchos
buenos vendedores les gusta tratar de cerrar el trato en alguno de los primeros
momentos de la presentacin para ver si el cliente esta dispuesto a comprar.
Los siete pasos del proceso de ventas son:
Un cliente satisfecho
Seguimiento
Cierre
Rebatir objeciones
Presentacin
Acercamiento
Fase previa al acercamiento: planeacin de venta
Bsqueda de clientes
Bsqueda de clientes:
57Adenso
Daz, Ma Jos lvarez, Pilar Gonzales (2004) Logstica inversa y medio ambiente logstica
inversa, Mc Graw Hill(Pg.53, 57).
95
La bsqueda de clientes es el mtodo o sistema mediante el cual los vendedores

averiguan los nombres de las personas que necesitan sus productos y pueden
adquirirlos. Los nombres y direcciones de los posibles clientes pueden obtenerse de
distintas formas:
Los directores de ventas pueden prepararse listas de posibles clientes.
Los clientes pueden darnos nuevos nombres.58
Los actuales usuarios pueden necesitar distintos modelos de productos

nuevos o diferentes.
Los clientes de los competidores pueden ser buenos clientes prospectivos.
Fase previa al acercamiento: planificacin de la venta 59.

La fase previa al acercamiento incluye todas las actividades de obtencin de
informacin necesarias para averiguar los datos pertinentes sobre el cliente, sus
necesidades y su situacin.
La fase previa al acercamiento consta de cuatro funciones:
Clasificar al cliente o descubrir sus necesidades y posibilidades de compra.
Aportar informacin que permita al vendedor adaptar su presentacin al

cliente en cuestin.
Aportar informacin que evite que el vendedor cometa errores tcticos graves
durante la presentacin.
Acrecentar la confianza del vendedor con el fin de que este se sienta capaz de
hacer frente a cualquier problema que surja mientras realiza la venta.
El acercamiento:
El acercamiento suele consumir los primeros minutos de la venta y, con frecuencia o
imposibilita la presentacin. Si el acercamiento fracasa muchas veces ya no tiene
oportunidad de realizar la presentacin. Un buen acercamiento consigue tres cosas.
58
William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, el proceso de venta

personal, Editorial Mc Graw Hill Pg. (200-201)
59 William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, Compensacin del equipo
de ventas, Editorial Mc Graw Hill Pg. (201- 204
96
Captar la atencin del cliente eventual. Despierta su inters por saber ms sobre la
oferta. Y permite realizar una fcil transicin hacia la presentacin.
La presentacin:
La presentacin es la parte principal de la venta. El vendedor presenta el producto, o
la oferta, y demuestra sus ventajas al posible cliente. La buena presentacin de
ventas gira en torno a una demostracin del producto, que permite visualizar los
puntos de venta e incidir claramente en los motivos de compra para despertar el
inters y el deseo de compra del cliente.
Los vendedores deben entender la necesidad de demostrar todo lo posible a lo largo
de la presentacin. Si le fuera posible, el cliente debera intervenir directamente en la
demostracin.
Se discute la conveniencia de utilizar una presentacin de ventas ya preparada, que

se conoce como charla de ventas enlatada. Sin duda alguna, una presentacin
preparada mal realizada y carente de fuerza ser una experiencia muy negativa. No
obstante, son muchas las empresas que las emplean con gran xito. La presentacin
preparada ofrece varias ventajas:
Da confianza a los nuevos vendedores.
Puede utilizar tcnicas contrastadas de ventas que han demostrado su

eficacia.
Garantiza que se cuente toda la historia.
Simplifica notablemente la formacin en ventas.
Emplear una presentacin preparada no significa que el representante no pueda usar

sus propias palabras. Por encima de todo, las ideas y la personalidad del vendedor
deben resultar evidentes durante la presentacin60.
Ciertas frases en favor del producto, que se pronuncian durante la presentacin, van
dirigidas a los probables motivos de compra del cliente. Luego, aplicando distintas
60
William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, Compensacin del equipo
de ventas, Editorial Mc Graw Hill Pg. (204)
97
tcnicas el vendedor consigue demostrar la verdad de las mismas. Si el cliente no se

cree lo que se afirma sobre el producto, no es probable que se cierre la venta. Por
tanto, la clave de una eficaz presentacin es la credibilidad.
A lo largo de la presentacin, el vendedor ensaya varios cierres tentativos para
determinar si el cliente est dispuesto a comprar. Ciertos clientes saben ya desde el
primer momento que quieren comprar, en tanto que otros siguen sin convencerse
durante cierto tiempo. El cierre tentativo se emplea para determinar hasta que punto
el cliente se muestra receptivo a la presentacin. Y ello puede conseguirse
formulando preguntas tales como:
Cul de estos modelos cree que le gustara ms?
Qu color prefiere?
Cmo preferira pagarlo: al contado o a plazos?
Para cundo necesitaras exactamente este articulo?
El cierre61:
Hasta este punto del proceso de ventas, el vendedor solo a tenido objetivo: conseguir
el pedido. Muchos vendedores lo hacen todo perfectamente hasta que llegan al
cierre y no consiguen el pedido. Parecen creer que el cliente comprara
automticamente. Pero el cliente suele necesitar que lo apremien un poco y el cierre
brinda esa oportunidad.
El cierre presuntivo:
Muchos vendedores confan en el cierre presuntivo y se limitan a presumir que el
cliente va a comprar y empiezan a tomar el pedido formulando preguntas tales como:
Bien, Qu tamao quiere usted?
Su apellido se escribe con e o con i?
A qu direccin quiere que se lo enviemos?
Podemos entregarlo hoy o es mejor maana por la maana?
Le bastara con tres docenas o prefiere que le mande cuatro?
61 William
J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, Compensacin del equipo

de ventas, Editorial Mc Graw Hill Pg. (207)
98
Pueden hablar nuestros ingenieros con sus operarios?
Si el cliente contesta a tales preguntas, el cierre se est realizando.

El cierre por accin fsica: Cuando el vendedor concluye la presentacin, ciertos
actos pueden indicar al cliente que ha llegado el momento de formar. Tales actos
pueden ser tan triviales como entregar un bolgrafo al cliente. Un vendedor de
alfombras conseguan grandes xitos sacando una cinta mtrica y empezando a
medir el lugar.
La vendedora de un concesionario de automviles le entregaba las llaves al cliente
como diciendo el coche es suyo. El cierre presuntivo, empezando a escribir el
pedido, es un acto fsico. El cierre por accin fsica no es ms que una ampliacin
no verbal.
2.4.1 Compras62:
A la compra se le define de la siguiente manera: adquirir bienes y servicios de la

calidad adecuada, en el momento y al precio adecuados y de proveedor mas
apropiado. Dentro del concepto de empresa moderna las compras se deben manejar
por un departamento especializado que debe formar parte de la propia organizacin
de la compaa.
Objetivo
Los objetivos fundamentales de toda compra pueden resumirse del modo siguiente:
1. mantener la continuidad de abastecimiento
2. hacerlo con la inversin mnima en existencia
3. evitar duplicidades, desperdicios e inutilizacin de los materiales
4. mantener los niveles de calidad en los materiales, basndose en lo adecuado
de los mismos para el uso al que se destinan.
5. Procurar materiales al precio ms bajo posible compatible con la calidad y el
servicio requeridos.
62
Dr. Salvador Mercado H. (2003) Compras: principios y aplicaciones, antecedentes y generalidades
de las compras, Editorial Musa Editores. Pg. (13)
99
Funciones de compra63
Proceso de compra es el conjunto de etapas por las que pasa un consumidor para
poder adquirir algo. Estas etapas cambian gradualmente segn sean los gustos y las
necesidades que el consumidor tenga; por ejemplo, un comprador puede pasar
directamente de la necesidad sentida a la compra real, sin afectar la actividad previa
a ella. A este tipo de clientes se les denomina compradores impulsivos.
Algunas personas se debaten en el problema de comprar o de no comprar; a stos
se les llama compradores morales. Existe otro tipo de compradores, el cual antes de
realizar una compra pide opiniones y todo tipo de datos y compara precios para
decidirse por algn artculo. A estos compradores se les conoce con el nombre de
deliberados o racionales.
En general, cualquiera que sea el tipo de comprador, siempre pasar por algunos o
por todos los pasos del proceso de compra, que a continuacin se describen:
Necesidad sentida.
Actividad previa a la compra.
Decisin de compra.
Sentimientos posteriores a la compra.
Necesidad sentida
El punto de partida de este modelo radica en identificar la necesidad sentida del
consumidor, la cual representa un estado de tensin, es decir, que la persona busca
satisfacer o disminuir dicha tensin, lo cual lograr presumiblemente con un objeto o
actividad.
Dichas necesidades pueden ser fisiolgicas y/o psicolgicas; pueden ser tambin
especficas o de emocin, conscientes o creadas por largos procesos mentales.
63
Fischer Laura (2007) Mercadotecnia, Comportamiento del consumidor, Editorial Mc Graw Hill,
Pgs. (86-89)
100
Nuestra cultura se caracteriza por el aumento en los medios para satisfacer todo tipo
de deseos.
Como ya se mencion, las compras surgen de las motivaciones, las
cuales son ms fundamentales que los objetos que las satisfacen.

Por tanto, el problema para el especialista en mercadotecnia radica en descubrir la
estructura de necesidades latentes que rodean a un producto.
La mercadotecnia es el reconocimiento de las diversas necesidades que entran en
juego en el mercado de un producto y una bsqueda de las necesidades
insuficientemente establecidas o satisfechas.
Actividad previa a la compra64
La necesidad genera la accin y hace que el individuo se vuelva ms sensible a
estmulos relacionados con la misma; la reaccin del individuo depender de la
intensidad de dicha necesidad. La persona no satisface muchas de sus necesidades
de manera inmediata, sino que espera adquirir y acumular experiencia.
La duracin y la clase de actividad anterior a la compra varan de acuerdo con el tipo

de producto, con la necesidad que experimenta el comprador y con su personalidad.
Esta parte es el resultado de los comportamientos aprendidos.
Hay artculos que implican poca deliberacin, esto es, se trata de artculos de
compra rpida que se adquieren inmediatamente despus de sentir la necesidad
(compras habituales de artculos como huevos, azcar o leche).
En los aparatos domsticos o productos de consumo no inmediato hay ms actividad
anterior a la compra, como visitar tiendas, informarse con amigos o estudiar
anuncios publicitarios. La categora de productos (perecederos, semidurables,
duraderos) explica el tipo de actividad anterior a la compra, diferencindose en
64
Pgs. (86-89
101
cuanto a la intensidad de la necesidad (fisiolgica, de seguridad, social, de estima,

etc.) y en cuanto a la deliberacin que se efecta antes de la compra.
Los tipos de actividad se pueden clasificar en racionales e irreflexivos. La idea
primordial es que el individuo percibe, busca para conocer el producto, lo compara
con lo que le gusta, lo prefiere y llega a la conviccin que lo conduce a la accin.
Para el especialista en mercadotecnia la importancia de esto radica en que existe un
periodo de gestacin de las necesidades antes de que la compra se materialice.
En este periodo, el comprador es ms susceptible a los estmulos ambientales y la
empresa debe enfocar su programa de comunicaciones a orientar la atencin y
percepcin del consumidor hacia los valores del producto que ofrece.
Decisin de compra.
No todas las necesidades experimentadas por el individuo son satisfechas debido a
que algunas no encuentran el suficiente refuerzo para perdurar. Sin embargo, la
mayora persiste en el tiempo hasta culminar en la compra.
La decisin de compra constituye un conjunto de decisiones en donde intervienen
variables como el producto, la marca, el estilo, la cantidad, el lugar, la tienda o el
vendedor, la fecha, el precio y la forma de pago, originndose con ello una gran
gama de combinaciones que finalizan con la decisin.
El objetivo del especialista en mercadotecnia radica en determinar los procesos que
atraviesa el cliente antes de su decisin.
Sentimiento posterior a la compra65 Generalmente el estudio del ciclo de compra
por parte de especialistas en la materia se ha centrado en la decisin de compra,
relegndose a segundo trmino el valor que tiene observar los sentimientos del
cliente despus de la misma. Por una parte, el producto puede satisfacer las
necesidades actuales, pero tambin crear incertidumbre o sentimientos negativos, a
65
Pgs. (86-89)
102
los que se denomina disonancia cognoscitiva, y que se deben principalmente a dos

razones:
La incertidumbre originada en la fase anterior a la compra; por ejemplo,
dificultad de elegir entre posibles opciones.
Informacin desfavorable sobre la eleccin efectuada o insatisfaccin en el uso
del producto.
La importancia que tiene el reconocimiento de la existencia de sentimiento posterior
a la compra indica que el especialista puede sacar provecho dirigiendo parte de su
informacin al comprador real ms que hacia el comprador en potencia. La tendencia
a interpretar o descubrir los motivos principales del comprador debe ser orientada
hacia el proceso de compra como un todo, ya que el comprador desarrolla esta
actitud tras experimentar diferentes sentimientos y enfrentar problemas que se
traducen en compras y consumo, que no son actividades aisladas sino que forman
parte de un proceso.
El especialista en mercadotecnia debe hallar la forma de
comprender plenamente las operaciones o actividades de los consumidores en el

desarrollo de su vida, y principalmente, de su consumo.
Por ltimo, el consumidor llegar a una seleccin final en funcin de la satisfaccin
que espere del esfuerzo que realice y del grado de informacin con que cuente. Para
ello la empresa puede ofrecer mayor informacin al mercado a fin de reducir la
incertidumbre, o bien brindar una gama de productos que, en conjunto, refuercen la
decisin tomada por el individuo.
Participantes en el sistema de compra66En la decisin de compra intervienen
diferentes personas o elementos que participan activamente en el proceso, desde su
inicio hasta la culminacin de la compra. stos se pueden clasificar en diferentes
grupos de acuerdo con la funcin que desempean en la decisin:
66
Pgs. (86-89)
103
Influyentes. Personas o elementos que explcita o implcitamente ejercen alguna influencia en la decisin. Se les encuentra en:
La distribucin, cuyo objetivo es lograr que los compradores localicen el
producto en el lugar adecuado.
La promocin, factor importante para dar a conocer el producto. La promocin
tiene como fin avivar el inters del pblico hacia los productos que se
encuentran en el mercado.
El precio, que se determina con base en todas y cada una de las
caractersticas del producto. Si el precio es alto, la demanda es pequea y
viceversa.
Decisor. Es quien determina, en ltimo trmino, parte de la decisin de compra o su

totalidad; si se compra, qu debe adquirirse, cmo, cundo y dnde conviene
hacerlo.
Comprador. Persona que realiza, de hecho, la compra o adquisicin del bien.
Usuario. Quien o quienes consumen o utilizan el producto o servicio.
Evaluador. Persona que da una opinin de valor respecto de la decisin de compra.
En ocasiones, estas etapas son llevadas a cabo por diferentes personas;
Por ejemplo, el ama de casa ve en la televisin un comercial de paales (influyente)
y decide comprar esa marca (decisor), la sirvienta va a adquirirlo (comprador), el
beb es quien utilizar el paal (usuario) y finalmente el pediatra alaba la decisin del
ama de casa por consumir X marca.
Otras veces el comprador, el decisor, el usuario y el evaluador son la misma
persona. La estrategia de la mercadotecnia est dirigida principalmente al usuario,
ya que aunque l no decida la compra tendr el sentimiento posterior, es decir,
aceptacin o rechazo por el producto.
104
En el ejemplo del paal, el beb no decide qu paal usar, pero puede manifestarse
algn problema en su piel, es decir, sufrir algn trastorno fsico por el uso de
determinada marca de paal. El decisor, al reparar en esto, no volver a comprar
esa marca. Lo mismo sucedera si a un animal se le da un determinado alimento y no
lo ingiere: el decidor no volver a comprarlo y cambiar de marca.
2.4.2 Elementos necesarios para compras67:
Se ha comparado la organizacin a una maquina imaginaria para producir ciertos
resultados mientras que el sistema se ha comparado a las herramientas de esa
mquina que se aplican al trabajo que hay que hacer para producir los resultados
deseados. En las compras, la rutina real variara algo en las diferentes compaas,
porque el problema de las compras no es nunca exactamente idntico en dos
empresas cualesquiera.
Sin embargo, hay ciertos pasos tpicos en todos los procedimientos de compras, que
pueden resumirse como sigue:
Iniciacin del procedimiento de compra:
a) Iniciacin del procedimiento de compra

b) Determinacin de lo que hay que comprar y de cuanto hay que comprar
c) Estudio de las condiciones de mercado
d) Determinacin de las fuentes de abastecimiento
e) Obtencin de un precio favorable
f) Adjudicar y preparar el contrato de compra
g) Conseguir la entrega de los materiales
h) Comprobar la terminacin del contrato
2.5 MEDICION DEL DESEMPEO DE LA CADENA68:
67
Dr. Salvador Mercado H. (2003) Compras: principios y aplicaciones, El procedimiento de
compras, Editorial Musa Editores. Pg. (117)

Douglas Long, (2012),Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento global,
Administracin de la cadena de abastecimiento global, Editorial Limusa, pg. (45-46).
68
105
Una cadena de abastecimiento es un sistema de entidades que surten materiales a

la siguiente. Estas entidades pueden ser compaas independientes o estar dentro
de una misma firma. Las compaas han encontrado que es mas practico
especializarse en lo que hacen mejor y comprar a sus proveedores lo que ellos
hacen mejor.
Una cadena de suministro es la integracin de procesos claves desde el usuario final
hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e informacin que
agregan valor para el cliente y otros terceros interesados.
Una cadena de suministro est formada por varias entidades conectadas por el
proceso de compra y venta de productos, bienes y servicios que finalmente sern
parte del producto final.
No siempre est claro cul ser el producto final, porque lo que es producto final en
una parte de la cadena abastecedora, para otra empresa es la materia prima. Por
ejemplo, un martillo es el resultado final de una cadena que incluye los mangos de
madera, madrea cortada, madera de aserradero y plantacin de arboles. Sin
embargo el martillo puede ser incluido en un juego de herramientas, y para la
persona que hace los juegos, el martillo es solo una parte. Un producto gana valor a
medida que pasa a travs de la cadena abastecedora. Esto es lo que se conoce
como proceso de valor agregado, si una parte de la cadena no agrega valor al
producto, las fuerzas del mercado anularan ese eslabn.
Administracin de la
cadena abastecedora o supply chain management (SCM) este concepto identifica la

manera en que los eslabones de la cadena se integran para promover la eficiencia.
Otro trmino para la misma idea es integracin de la cadena abastecedora.
Esto es importante porque una vez que la cadena abastecedora est bien integrada,
puede aumentar r el valor del proceso completo para todas las compaas
participantes y crear su valor superior para el consumidor.69
Douglas Long, (2012),Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento

global, Administracin de la cadena de abastecimiento global, Editorial Limusa, pg. (45-46)
69
106
Una de las metas de la administracin de la cadena es reducir el nmero de

transacciones, es lo que se denomina principio del minio de transacciones totales.
Debido a que cada transaccin tiene un costo, redisear el sistema para reducir el
nmero de transacciones debe resultar en ahorros. Otro objetivo bsico es la
velocidad. Eso se refiere a la rapidez a la que se mueven los materiales por la
cadena abastecedora. Es posible aumentar la velocidad, pero entonces entre la
cuestin de los costos. El administrador debe determinar cul es la velocidad ptima
de acuerdo con los costos.
Uno de los principales objetivos de la cadena de suministros es minimizar el efecto

de ltigo, conocido tambin por su denominacin en ingles de bullwhip effect. Este
trmino describe lo que ocurre cuando los cambios en la demanda causan cambios
ms grandes conforme se pasa a los niveles superiores de la cadena.
Tambin existe el racionamiento y el juego de la escasez, mediante los cuales las
compaas tratan de anticipar faltante o exceso de inventario, y tratan de
contrarrestarlos.70
2.5.1 Inventario:
El objetivo de la administracin de inventarios es lograr el servicio deseado al cliente

comprometiendo existencias mnimas, consistente con el costo total mas bajo. Los
clientes quieren encontrar mercanca que desean, cuando la necesitan, pero las
tiendas no quieren mantener muchas existencias por que les cuesta dinero.
Acomodar estas necesidades contradictorias es la esencia de la administracin de
inventarios. Las existencias consisten en las siguientes partes:
Materia prima
Componentes
Trabajo en proceso
Productos terminados.71

global, Administracin de la cadena de abastecimiento global, Editorial Limusa, pg. (54-55)..
70
107
Papel en la cadena de suministro72:

El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la oferta y la
demanda. Este desajuste es intencional en un fabricante de acero donde es
econmico fabricar grandes lotes que luego son almacenados por ventas futuras. Es
tambin intencional en una tienda minorista donde el inventario se mantiene en
previsin de la demanda. Un papel importante que desempea el inventario en la
cadena de suministro es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse
si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo quiera. Otro papel
significativo es reducir el costo mediante la explotacin de las economas de escala
que pudieran existir durante la produccin y la distribucin.
El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma de
materias primas, trabajo en proceso y vienes terminado; es una de las principales
fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en la capacidad de
respuesta.
Para una cadena, el rendimiento (throughput) es la tasa a la cual ocurre la venta. Si
el inventario est representado por I, el tiempo de flujo T, y el rendimiento por D, los
tres se relacionan empleando la ley de Little:
I= DT
Papel en la estrategia competitiva73:
El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de suministro
para apoyar la estrategia competitiva de la compaa. Si esta requiere de un alto
nivel de capacidad de respuesta, la lograra mediante la localizacin de grandes
cantidades de inventarios cerca del cliente. A la inversa, tambin puede emplear el
inventario para volverse ms eficiente al reducirlo atreves del almacenamiento
14
global, Administracin de inventarios, Editorial Limusa, pg. (382).

72
Sunil Chopra, (2008), Administracin de la cadena de suministro: estrategia planeacin y
operacin, Directrices y mtricas de la cadena de suministro, Editorial Pearson, pg. (50-51)

Sunil Chopra, (2008), Administracin de la cadena de suministro: estrategia planeacin y operacin,
Directrices y mtricas de la cadena de suministro, Editorial Pearson, pg. (51-52)
73
108
centralizado. Esta ltima estrategia apoyara una estrategia competitiva de ser un

productor de bajo costo.
Componentes de las decisiones sobre el inventario:
Ahora identificamos las principales decisiones relacionadas con el inventario que los
gerentes de la cadena de suministros deben tomar para crear con eficacia cadena
con mayor capacidad de respuesta y ms eficientes.
Inventario de ciclo:
El inventario de ciclo es la cantidad de inventario promedio que se emplea para

satisfacer la demanda entre los recibos de embarques del proveedor. El tamao
resultado de la produccin, transportacin o compra de material en grandes lotes.
Las compaas producen o compran en grandes lotes para explotar las economas
de escala en los procesos de produccin, transporte y compras. Sin embargo, los
aumentos en el tamao de lote conllevan incremento en los costos de manejo.
Inventario de seguridad:
El inventario de seguridad es aquel que se mantiene en caso de que la demanda

supere lo esperado, con el propsito de disminuir la incertidumbre. Si el mundo fuera
perfectamente predecible, solo el inventario de ciclo sera necesario. Debido a que la
demanda es incierta
y que puede superar las expectativas, las compaas
mantienen un inventario de seguridad para satisfacer la alta demanda inesperada.

Inventario estacional:
El inventario estacional se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de

la demanda.
Las compaas que ocupan este tipo de inventarios lo consolidan en periodos de

baja demanda y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no tendrn la
capacidad de producir todo lo que se requiere.
109
2.5.2 Servicio al cliente. 74
Mercadotecnia orientada al cliente.

Los principios bsicos de la mercadotecnia orientada al cliente tienen sus races en
el concepto de mercadotecnia una filosofa empresarial que sugiere que el punto
central de la estrategia de una empresa de ser los clientes que pretenden atender.
Es evidente que para atender a los clientes debe integrarse muchos aspectos de la
estrategia de una empresa, la logstica solo es uno de ellos.
El concepto de mercadotecnia se basa en cuatro ideas fundamentales; las

necesidades y los requerimientos de los clientes son ms bsicos que los productos
o servicios solo se vuelven significativos cuando estn disponibles y posicionados
desde la perspectiva de cliente, quien es el centro de la logstica; y, el volumen es
secundario frente a las ganancias. Para la mercadotecnia tenga xito los productos y
los servicios deben estar disponibles para los clientes.
Servicio al cliente75
El principal valor de la logstica es atender los requerimientos del cliente al mismo
tiempo que mantiene la eficiencia en los costos
Disponibilidad:
Es la capacidad de tener la inventario cuando el cliente lo necesita. Aunque esto
parece muy sencillo muy a menudo una organizacin gasta bastante tiempo, dinero y
esfuerzos para generar una de manda del cliente y despus no tiene un producto
disponible para generar sus requerimientos.
74Donald
J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena

de suministros; Atencin al cliente; Mc Graw Hill; Pg. 45-46.
75
Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la

cadena de suministros; Atencin al cliente; Mc Graw Hill; Pg. 49-54
110
Frecuencia de stock out: Un agotamiento de las existencias (stock out), en los

trminos aqu sugeridos, ocurre cuando la empresa no tiene recurso disponible para
cumplir la demanda del cliente.
Tasa de abastecimiento: La tasa de abastecimiento mide la magnitud o el impacto
del agotamiento de las existencias durante un tiempo.
Pedidos embarcado completos: La medida ms exacta del desempeo en la
disponibilidad de productos son los pedidos embarcados completos. Tener todo lo
que pide un cliente es el estndar de desempeo aceptable.76
Desempeo operativo: Se refieren al tiempo requerido para entregar el pedido de un
cliente. Ya sea que el ciclo de desempeo en cuestin sea la atencin al cliente el
apoyo para la fabricacin o las adquisiciones, el desempeo operativo se especifica
en trminos de la velocidad, la regularidad, la flexibilidad y la recuperacin ante un
funcionamiento defectuoso.
Velocidad: La velocidad del ciclo del desempeo es el tiempo transcurrido desde que
un cliente establece la necesidad de hacer un pedido hasta que el producto le es
entregado.
Regularidad:La regularidad del ciclo del pedido se mide por el nmero de veces que
los ciclos reales cumplen el tiempo planeado para su terminacin.
Flexibilidad: Implica la capacidad de una empresa para atender las situaciones
especiales y las solicitudes singulares o inesperadas del cliente.
Recuperacin ante un funcionamiento defectuoso: Sin tomar en cuenta el nivel de
refinamiento de las operaciones logsticas de una empresa en algn momento algo
saldr mal el desempeo continuo de los compromisos de servicios de manera diaria
es una tarea difcil.
76Donald

111
Confiabilidad del servicio: Implica los atributos combinados de la logstica y tiene

que ver con la capacidad de una empresa para realizar todas las actividades
relacionadas con un pedido, al igual que proporcionar a los clientes la informacin
importante de las operaciones logsticas y el estatus.77
Ordenes perfectas: Lo definitivo en el servicio logstico es hacer todo bien y hacerlo
desde la primera vez. No es suficiente llevar un pedido completo pero entregarlo a
destiempo. Tampoco es suficiente entregar un pedido completo a tiempo pero llevar
una factura incorrecta o incurrir en daos en el producto durante el proceso de
manejo y transporte.
La definicin una orden perfecta es que se debe entregarse completo, a tiempo, en el
lugar correcto en perfectas condiciones, y con la documentacin perfecta y precisa.
Cada uno de estos elementos individuales debe cumplir con las especificaciones del
cliente.
Las tasas de abastecimiento muy altas requieren altos niveles de inventario para
cumplir todos los requerimientos y variaciones de pedidos posibles. Sin embargo, tal
servicio completo no puede lograrse totalmente con base en el inventario.
Plataforma de servicios bsicos.
Para implementar una plataforma de servicio bsico es necesario especificar el nivel
de compromiso para todos los clientes de disponibilidad, desempeo operativo y
confiabilidad. En hecho es que muchas empresas establecen sus plataformas de
servicio bsico con base a dos factores:
El primero es una prctica aceptable entre los competidores o en la industria.
El segundo factor deriva de la estrategia de mercadotecnia de la empresa.
77Donald

112
Operaciones logsticas78
La informacin vital se refina en acciones especficas de fabricacin, comercializacin
y compras. Conforme se abastece los productos y los materiales, inicia un flujo de
inventario con valor agregado, el cual termina por producir una transferencia de
propiedad de los productos terminados hacia los clientes.
La integracin de esta cadena se analiza con ms adelante.
Flujo del inventario
La administracin operativa de la logstica se relaciona con el movimiento y
almacenamiento de inventario en forma de materiales, trabajo en proceso y productos
terminados. Las operaciones logsticas comienzan con el embarque inicial del
material o una pieza componente o parte de un proveedor y finalizan cuando se
entregan un producto fabricado o procesado a un cliente.
En condiciones regulares, los materiales y los componentes adquieren valor en cada
paso de su transformacin hacia un inventario terminado.
Atencin al cliente
El movimiento de producto terminado a los clientes es la atencin a clientes. En esta
rea el embarque hacia el lugar del cliente representa el destino final. Si los productos
no se entregan de manera eficiente, cuando y conde se necesita, se podrn en riesgo
gran parte del esfuerzo general de comercializacin.
Apoyo para la fabricacin
En administrar el inventario de trabajo en proceso mientras fluye entre las diferentes
etapas de fabricacin. El inters general del apoyo para la fabricacin no es como
ocurre la produccin, sino cuales productos se fabrican, cuando y donde. Esta ltima
Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena
de suministros; Logstica; Mc Graw Hill; Pg. 30-33.
78
113
intenta satisfacer los deseos de los clientes, y por lo tanto debe incorporar la
incertidumbre de la demanda.
Adquisiciones
Le corresponde adquirir y preparar el movimiento interno de los materiales las piezas
y/o inventario terminado, desde los proveedores hasta las plantas de fabricacin o de
ensamble, los almacenes o tiendas minoristas.
Flujo de informacin
El flujo de la informacin identifica los lugares especficos que tienen requerimientos
la informacin es conciliar estas diferencias para mejorar el desempeo general de la
cadena de suministros. La informacin logstica tiene dos componentes principales:
planeacin/coordinacin y las operaciones.
Disposiciones operativas logsticas79
La posibilidad de que los servicios logsticos afectan de manera favorable a los
clientes se relaciona directamente con el diseo del sistema propio de la operacin.
Las numerosas y diferentes facetas de los requerimientos del desempeo logstico
se vuelven una terea compleja este diseo, porque una estructura operativa debe
ofrecer equilibrio entre el desempeo, el costo y la flexibilidad.
Escalonada
Suele implicar el anlisis del costo total justifica el almacenamiento de cierto nivel de
inventario o la realizacin de actividades especficas en niveles consecutivos de la
cadena de suministro.
de suministros; Logstica; Mc Graw Hill; Pg. 33-34.
79
114
Figura 2.3 logstica con una estructura escalonada80
Proveedor
Distribucion o
almacen de
consolidacion
Fabricante
Mayorista o
centro de
distribucion
Minorista
Cliente
2.5.3 Efectividad econmica

Dimensiones de la calidad producto81
La forma fsica del producto, donde la calidad no es sencilla como parece en un
principio. El termino calidad significa conceptos diferentes para personas distintas. Si
bien todos quieren un producto de calidad, no todos coinciden en una marca o un
artculo especifico tenga todos los atributos de calidad deseados. La calidad suele
considerar en ocho dimensiones competitivas diferentes.
Desempeo Sea el desempeo, que bien funciona el producto comparado con el
diseo de funcionalidad. Un desempeo superior en un producto suele ser un
atributo objetivo, el cual se puede comprar entre artculos y marcas.
Confiabilidad
Se refiere a la probabilidad de que el producto funcione durante su
vida esperada tambin se relaciona con la cantidad de descomposturas o

reparaciones que experimenta un cliente despus de la compra. La confiabilidad es
una caracterstica que se puede medir con objetividad.
Durabilidad
Aunque se relacione con la confiabilidad la durabilidad es un atributo
un tanto diferente se refiere a la experiencia de vida real de un producto. La

durabilidad y la confiabilidad son aspectos distintos de la calidad, pero relacionado
entre si.
Conformidad Se refiere a los productos de una empresa en realidad cumplen la
80Donald

de suministros; Logstica; Mc Graw Hill; Pg. 34.
de suministros; Adquisicin y fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 79-81.
81
115
descripcin o las especificaciones precisas con las que fueron diseadas. Los
productos defectuosos pueden ser desechos o reelaborados para que cumplan con
la conformidad.82
Caractersticas
Con frecuencia los clientes juzgan la calidad de los productos
especficos con base en el nmero de funciones o tareas que realicen

independientemente.
Esttica
La esttica, el estilo y los materiales especficos utilizados en un producto,
es utilizada por muchos clientes para juzgar la calidad.

Los clientes suelen considerar los diseos de productos singulares o innovadores
como de mayor calidad.
Facilidad de servicio La accesibilidad a las reparaciones cuando falla un producto,
es un aspecto importante de calidad. Cuando no existe facilidad de servicio, los
clientes consideran de mayor calidad los artculos o marcas que se pueden reparar
ms rpido y a menor costo.
Administracin de la calidad total La calidad abarca ms que los atributos fsicos
de un producto. Administracin de la calidad total (TQM) filosofa que apoyada por un
sistema administrativo concentrado en cumplir las expectativas del cliente con
respecto a todas las necesidades.
Estndares de calidad
Los estndares de calidad globales como resultado de
diferentes circunstancias prcticas y procedimientos en todo el mundo, la

organizacin mundial para la estandarizacin internacional.
Fabricacin83
En una cadena de suministros una cantidad significativa de
empresas participan en la fabricacin de productos. Los fabricantes agregan valor al

82Donald

de suministros; Adquisicin y Fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 79-81.
de suministros; Adquisicin y Fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 89.
83
116
convertir la materia prima para productos los clientes o la industria. Ellos agregan
valor al producir grupos de productos y servicios para los clientes o integrantes
intermediarios de la cadena de suministros.
Restricciones84 Los procesos de fabricacin reflejan un equilibrio entre la economa
de escala y la de alcance. El volumen y la variedad dirigen las restricciones de apoyo
logstico. Las restricciones interactan con el volumen y la variedad para crear planes
de fabricacin realistas. Las tres principales restricciones que afectan las
operaciones de capacidad son la capacidad, el equipo y la preparacin/instalacin.
Las restricciones del equipo tratan de la flexibilidad utilizada con la utilizacin y
establecimiento de secuencia de uso de maquinarias especficas para la realizar
diversas tareas de fabricacin.
2.5.4 Clasificacion de los indicadores clave de desempeo.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas
se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los
indicadores definidos a partir de relaciones econmico-financieras, mientras que los
no financieros consideran los indicadores que se refiere ms a aspectos de carcter
operativo.
Tabla 2.8 Clasificacin de indicadores clave de desempeo
Nivel
Indicador de desempeo
Financiero
Estratgico
Tiempo total de flujo de dinero
Tasa de retorno de la inversin

Flexibilidad
de
atencin
No financiero
+
a +
necesidades particulares a los

clientes
de suministros; Adquisicin y Fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 91.
84
117
Tiempo de ciclo de entrega
Tiempo total del ciclo
Nivel
de
relacin
estratgica
cliente-proveedor
Tctico
Tiempo de respuesta al cliente
Grado
de
comparacin
para
medir la calidad
Costo total de transporte
Confiabilidad de pronstico de
demanda
Tiempo del ciclo del desarrollo del
producto
Operativo
Costo de manufactura
Utilizacin de capacidad
Costo por informacin
Costo por inventario
2.5.5 Desempeo de la manufactura.

Medicin de desempeo85
Para lograr una administracin eficiente es necesario contar con informacin
obtenida de la medicin de actividades. Las mediciones de desempeo son
necesarias: como lnea de base, en la identificacin de proyectos potenciales; para
justificar la asignacin de recursos de un proyecto; y para evaluar los resultados
obtenidos con las mejoras.
85
Dale H. Besterfield; 2003; control de calidad; Administracin de la calidad total; Pearson

educacin; pg. 452-455.
118
Existen mtodos diversos, cada uno de los cuales tiene un lugar en la organizacin.
Nada como el dinero para llamar la atencin de rea administrativa. El costo de
calidad o, ms apropiadamente, el costo de no hacer las cosas bien desde el
principio es una medida significativa. La calidad se puede medir mediante la
comparacin de las especificaciones y de la capacidad del proceso.
Satisfaccin del cliente86
La satisfaccin del cliente consiste en cumplir o rebasar sus expectativas. Es la

misma definicin de calidad:
A satisfaccin es una funcin de la experiencia total con la compaa no solo la

compra de una unidad.
Al fin de garantizar la satisfaccin del cliente, en una compaa de alta tecnologa se
aplica el siguiente procedimiento.
1. Calidad del diseo: Esta listo para uso del cliente?

2. Calidad de salida: Con cuntas no conformidades se esta enviando un
producto?
3. Entrega Se est entregando cuando se prometi?
4. Desempeo inicial: Funciona desde que se recibe?
5. Confiabilidad del producto: Sigue funcionando?
6. Actitud de respuesta: Se est resolviendo los problemas planteados por el
cliente?
7. Satisfaccin del cliente: Se est satisfaciendo las expectativas?
Dale H. Besterfield; 2003; control de calidad; Administracin de la calidad total; Pearson

educacin; pg. 452-455.
86
119
El procedimiento anterior se puede adaptar a las necesidades de otras

organizaciones de fabricacin o de servicio.
2.5.6 Indicadores de aprovisionamiento produccin y distribucin

El aprovisionamiento87
El aprovisionamiento es un conjunto de tcnicas y responsabilidades dirigidas a

resolver las siguientes cuestiones:
Cuando y como reaprovisionar.
Cuanto reaprovisionar.
Desde donde reaprovisionar (en el caso de hacer diferentes opciones).
Objetivos de aprovisionamiento
Es responder los stocks con la mxima eficacia y eficiencia, respetando o

incrementando la calidad establecida en funcin a las necesidades del cliente.
Por mxima eficiencia se entiende minimizar el costo asociado a l actividad de
aprovisionamiento y stock, incrementando la productividad y/o reduciendo los costos
unitarios del recurso.
Costos asociados al stock en un aspecto cualitativo-econmico (gastos financieros) y
fsicos (gastos de tendencia). Costos asociados a la propia actividad de
aprovisionamiento y stocks: procesos AYS (perdida y seguimiento) y RAD
(decepcionar).
El aprovisionamiento y la compra88
El aprovisionamiento y gestin de stocks es una actividad propia del sistema
logstico, que constituye uno de los sistemas de operaciones de la empresa.
Bsicamente aprovisionar es pedir a los proveedores con los que previamente se ha
87Juan
Ramn Lozano Rojo; 2002; como y donde optimizar los costos logsticos La Optimizacin en el
Aprovisionamiento; FC Editorial; Pg. 309-311.
Ramn Lozano Rojo; 2002; como y donde optimizar los costos logsticos La Optimizacin en
el Aprovisionamiento; FC Editorial; Pg. 309-311.
88Juan
120
firmado el contrato, basndose con las condiciones pactadas con ellos (no solo pedir:
tambin presentar reclamaciones y formular preguntas).
Por el contrario, comprar consiste en toda aquella actividad referente a relacin con
proveedores:
Evaluar y seleccionar nuevos proveedores.
Negociar contratos de aprovisionamiento con los proveedores.
Mantener el contrato e imagen con los proveedores.
121
CONCLUSIN
Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas

buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por
un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.
El diseo de la cadena de suministro es una actividad que combina y define la red de
Distribucin Primaria y Secundaria por medio de una planeacin y anlisis avanzado
de la operacin de transporte definido en la estrategia de Servicio versus la
optimizacin de los costos de operacin.
La medicin del rendimiento de la cadena de suministro puede resultar una tarea
compleja que exige contemplar todos los eslabones de dicha cadena, resulta
imprescindible para orientar la gestin de la empresa hacia la excelencia
122
BIBLIOGRAFIA:
Sunil Chopra (2008), Administracin de la cadena de suministros,

Planeacin y Operacin
, Entender que
estrategia,
es la cadena de suministro, editorial
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Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, editorial Norma,
Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 1 reingeniera dinmica

en los negocios, editorial McGRAW-HILL
Norman Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de

planeacin de los recursos: planeacin de los requerimentos de los materiales
Sunil Chopra- peter Meindl(2008) Administracin de la cadena de suministro

pronsticos de la demanda en una cadena de suministros. Prentice Hall
(pag.187,191)
SpyrosMakridakis y Steven c. Wheelwright,(1994)Manual de tcnicas de pronsticos

Necesidades de pronsticos de ventas,Limusa, sa. de cv
William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias,

Compensacin del equipo de ventas, Editorial Mc Graw Hill
Fischer Laura (2007) Mercadotecnia, Comportamiento del consumidor, Editorial Mc

Graw Hill,
123
CAPITULO 3
OPERACIN DE BODEGAS
124
INTRODUCCIN
Actualmente en la industria y en todas las organizaciones a nivel mundial estn
tomando en cuenta con ms nfasis a todas las actividades realizadas en una
bodega de almacenamiento.
Esto se debe a que las nuevas estrategias de trabajo se enfocan en la reduccin de
los inventarios, en la disminucin de costos y mejoramiento de las actividades como
la distribucin de planta, y reas especficas.
Los inventarios son uno de los factores importantes a trabajar por el alto costo de
mantenerlos, una forma eficaz de trabajar es conseguir la manera correcta de
reducirlos teniendo en cuenta los costos de los mismos, pues es un rea critica de
trabajo, el trabajar con un inventario es trabajar con un costo, y el mantener producto
almacenado o parado tambin es un costo.
Los almacenes y su manejo especializado ha sido la manera ms eficiente de
abordar este difcil tema, con el manejo correcto de una bodega de almacenamiento
las industrias y organizaciones ha logrado reducir costos de inventario y
almacenamiento.
Una bodega es un lugar en el cual se alojan bienes de cualquier ndole. Bajo
rigurosos lineamientos. Concretamente es la organizacin que se le debe de dar al
material.
La logstica es de vital importancia en la operacin de las bodegas esto incluye:
Organizacin de materiales. Bodegas manuales y automatizadas. Tecnologa.
Embalaje de producto terminado.
La bodega como centro productivo es considerado el lugar donde se realizan
procesos relacionados con: La recepcin de los materiales. Revisin de
empaquetado y embalajes. Ubicacin fsica de los productos. Preparacin del
producto para su pronta entrega. La carga de camiones.
125
3.1 ORGANIZACIN DE MATERIALES EN UNA BODEGA

El almacenamiento incorpora muchos aspectos diferentes de las operaciones
logsticas. Debido a que hay muchos tipos de almacenes, la presentacin no se
parece a los esquemas que se utilizan en reas como la administracin de pedidos,
el inventario y el transporte. Tradicionalmente, un almacn se considera un lugar
para mantener o guardar el inventario. Sin embargo, en los sistemas logsticos
contemporneos, la percepcin ms adecuada de su funcin es como un lugar para
combinar el surtido del inventario con el fin de cumplir con los requerimientos de los
clientes. Lo ideal es que el almacenamiento de productos se mantenga al mnimo.
El almacenamiento siempre ha sido un aspecto importante del desarrollo econmico.
En la poca preindustrial era efectuado por almacenes domsticos que se veran
obligados a funcionar como unidades econmicas autosuficientes. Los clientes
realizaban el almacenamiento y aceptaban los riesgos inherentes.89
3.1.1 Pasillos
Longitud de pasillos
El concepto de longitud de pasillos es muy til. La longitud de pasillos ayuda a
determinar el espacio necesario.Los pasillos para albergar entrepaos son ms
pequeos, que aquellos para armazones para plataformas, por lo que se usara un
pasillo de 4 pies de ancho.90
Los vehculos que llegan a los pasillos estrechos son una de las mejores elecciones
para maniobrar en las reas de almacenamiento. Son capaces de giraren lugares
pequeos y el operador permanece de pie. Ambas caractersticas incrementan la
productividad de los recursos de la empresa.
Los pasillos estrechos ahorran espacio.
89
Donald J. Bowerson, David J Closs, Bixty Cooper; Administracin de Logstica en la Cadena de

Suministros; Segunda Edicin; Capitulo Nueve; Pgina 212-213
90
Fred E. Meyers y Matthew P. Stephens.; 2006; Diseo de Instalaciones de Manufactura y manejo

de materiales Capitulo 8; Requerimientos de espacio de los servicios auxiliares; Pg. 243; Ed.
Pearson Prentice Hall; 3ra Edicin Mxico.
126
Hay varios tipos de vehculos para pasillos angostos:

1. Carro de alcance. Un carro de alcance (vehculo para alcanzar en pasillos
estrechos) tiene un aditamento parecido al de unas tenazas, lo cual
permite extenderse ms de 4 pies. Esto hace posible que el operador apile
dos plataformas a la vez en un armazn de 8 plataformas de profundidad.
Una profundidad de dos plataformas ahorra cerca del 50 por ciento del
espacio de pasillo.
2. Carro de tijeras. El nombre proviene de la capacidad del vehculo para

aprisionar una plataforma con un soporte frontal sobre el piso, a ambos
lados de ella. Esto hace que tenga ms estabilidad y la capacidad de
levantar cargas ms pesadas con vehculos ms ligeros.
3. Carros elevadores de cambio lateral. Estos constituyen el equipo mvil

que ahorra ms espacio en los pasillos angostos de los almacenes.
Existen muchos tamaos y formas diferentes de este tipo de carros, pero
es uno de los ms tiles por sus caractersticas nicas que permiten
manejar barras de 10 a 20 pies de largo.
4. Carros de mantenimiento. Son casi nicos para el personal de

mantenimiento. Hay carros porttiles para aceite y grasas, para soldar,
cajas de herramientas y mesas de trabajo. El propsito y objetivo de los
carros de
mantenimiento es eliminar la necesidad de ir y venir al
departamento de mantenimiento porque algo se hubiera olvidado.
5. Dollies y rueditas. Los dollies se colocan bajo el objeto por mover para
hacerlo ms rpido. Por ejemplo para mover un escritorio se usara un
dolly que semeja una plataforma con ruedas.91
91

de materiales Capitulo 11; Equipo para el manejo de materiales; Pg.327-331; Ed. Pearson Prentice
Hall; 3ra Edicin Mxico.
127
Unidades de manipulacin
Se entiende por manipulacin todo tipo de operaciones y movimientos fsicos
soportados por los productos en el almacn. Seguidamente se enumeran algunas de
las manipulaciones llevadas a cabo ms frecuentemente en un centro logstico:
Descarga de mercancas.
Palatizacin.
Desplazamiento a la zona de almacenes.
Almacenaje/desalmacenaje.
Desplazamiento a la zona picking.
Picking/Reposicin.
Desplazamiento a la zona de preparacin.
Embalaje, etiquetaje, pesaje.
Traslado a la zona de expedicin.
Agrupamiento de destinos.
Carga de las mercancas.
Expedicin.
Cuando se emplea el trmino de <<unidad de manipulacin>> se denomina al

conjunto de mercancas que se agrupan con el fin de facilitar su manejo, transporte o
almacenamiento. Las unidades de manipulacin ms empleadas mundialmente en
los circuitos logsticos son los pallets y los contenedores.
El pallet es una plataforma constituida por dos pisos unidos por largueros, que puede
ser manipulada por carretillas elevadoras de horquillas o transpaletas que permite el
agrupamiento de las mercancas sobre su superficie, constituyendo as una unidad
de carga.
Aunque existen diferentes tipos y modalidades de pallets(dos entradas, cuatro
entradas, reversibles y no reversibles, de diferentes materiales), la medida ms
extendida en la Unin Europea es la del <<pallet europeo>> o <<europaleta>>,
cuyas medidas son de 1.200 mm de largo y 800 mm de ancho. Su utilizacin est
muy extendida sobre todo en algunos sectores, permitiendo gracias a su uso
128
generalizado, beneficios tales como la normalizacin del transporte o la

maximizacin de la ocupacin del espacio de almacenaje.92
3.1.2 Uso de anaqueles

Existen varios tipos de anaqueles o estanteras que se describen a continuacin. Lo
importante es considerar al mismo tiempo los equipos de movimiento de materiales
en cuanto al ancho de pasillos, mxima altura posible de elevacin y ultimo plano de
carga, as como las dimensiones de los huecos en los anaqueles.
Equipos de manejo y tipo de anaqueles
Existen varios tipos de anaqueles o estanteras que se describen a continuacin. Lo
importante es considerar al mismo tiempo los equipos de movimiento de materiales
en cuanto al ancho de pasillos, mxima altura posible de elevacin y ultimo plano de
carga, as como las dimensiones de los huecos en los anaqueles.
Estiba en bloques
En este caso no se usan anaqueles, y la tcnica obliga a apilar sobre pallets. El
riesgo de rotura es grande si el embalaje es deficiente. Por ejemplo en artculos
electrodomsticos, computadoras etc.; suele disponerse de un excelente embalaje.
Pero tambin ocurre que el gran tamao de los bultos muchas veces impide la
correcta modulacin de las cajas dentro del pallet. Cuando sucede esto, es posible
calcular el aprovechamiento de la superficie del pallet y la altura total del hueco.
Entonces resulta prctico pensar en realizar estibas en bloques.
Esta opcin adquiere importancia cuando hay pocas posibilidades de invertir en un
nuevo almacn.
Los anchos de pasillo suelen ser de 3.50 a 4.00 m, y el ultimo plano de carga, de
5.00 a 6.00 m.
Estiba en canastos
Existe la opcin de emplear pallets especiales con forma de jaulas, que permiten
estiba de gran altura, ya que las jaulas dan posibilidad de estibar sin problemas de
92
Aitor Urzelai Inza.; 2009; Manual Bsico de Logstica Integral Capitulo 6; El almacn; Pg. 72-73;
Ed. Daz de Santos. Mxico.
129
resistencia de embalaje. Asimismo, las jaulas o los canastos en muchos casos son
plegables y vacos ocupan menos espacio. Este tipo de pallets, llamados canastos,
suele usarse en productos semielaborados de fbrica (muy comn en las industrias
del automvil, textil, de bebidas, entre otras, donde hay gran cantidad de
componentes
que aveces son comunes a varios productos con terminados
diferentes) , los cuales permitan almacenar en pocos metros cuadrados gran

cantidad de producto que a menudo es granel en forma transitoria, o tomarlo y
transportarlo fcilmente hasta un almacn, donde pu8eda colocarse en anaqueles o
estibado a gran altura.
Es una tcnica flexible, aunque requiere invertir en los canastos, pero de todas
formas es posible usar elevadores convencionales, como en el caso anterior. El
ultimo plano de carga puede superar los 6.00 m y llegar a 8.00 m, en cuyo caso es
factible recurrir a una apiladora y reemplazar los elevadores. Tanto en este caso
como en el anterior, la accesibilidad es limitada.
Estanteras selectivas
En este tipo de anaqueles permiten seleccionar cualquier pallet de un almacn. Para
aquellas operaciones en las que hay relativamente muchos tems diferentes y es
necesario acceder de inmediato a todos, esta es la tcnica recomendable. Es el tipo
de anaquel ms comn ya que no obliga a emplear equipo especial si el ltimo plano
de carga
en altura se mantiene hasta los 6 m, a donde se tiene acceso con
elevadores convencionales. Sin embargo, es posible construir anaqueles de este tipo

de altura, lo que requerira otras mquinas como apiladoras o trilaterales. La tcnica,
si bien permite mejorar la accesibilidad, requiere diseos de gran altura si se quiere
aprovechar el espacio por metro cuadrado, pues acceder a todos los pallets obliga a
disponer de ms espacio para pasillos.
El ancho de pasillo depender de cuan alto se disee el almacn; as para
elevadores se mantiene los 5 a 6 m de ultimo plano de carga (ancho de pasillos: 3.50
m), en apiladoras de 7 a 9 m (ancho de pasillo: 2.70 a 3 m) y en trilaterales de 10 a
12 m (ancho de pasillos: 1.80 a 2.20 m). Los valores anteriores parten de un pallet de
1.00 x 1.20 m estndar.
130
Anaqueles penetrables
Cuando los pallets no pueden apilarse por ser inestables o no apilables por su
embalaje, y adems la accesibilidad no es un inconveniente, pero si lo es el espacio
disponible, suele emplearse este tipo de anaqueles. Se pueden usar elevadores o
apiladoras, dependiendo de la altura, aunque no es posible apilar a gran altura por la
gran dificultad que implica circular entre los rieles longitudinales donde se apoyan los
pallets.
Otro tipo de anaqueles
En el caso de los anaqueles antes analizados, los proveedores tanto anaqueles
como maquinas nos ayudaran a elegir soluciones optimizadas para nuestro problema
del almacenamiento y manejo particular.
As, podremos contar con anaqueles del doble de profundidad (doubl-deep), en los
que se requiere una extensin para la apiladora con el fin de tomar el pallet que
queda atrs del pallet del pasillo. Este tipo de anaquel permite, sin perder
accesibilidad aprovechar mejor el espacio. Pr ejemplo, el grado de ocupacin de los
huecos por una cuestin de interferencia, al no poder poner una pallet de otro tem
ala frente, impedira el uso de muchos huecos. Esto puede solucionarse mediante un
software adecuado, o bien asumirse un grado de ocupacin menor al tpico de
anaqueles selectivos de 85% a 90%, que en este caso sera de 80% a 85%. Luego
de esta correccin debemos analizar los pallets por metro cuadrado resultantes en
cada caso.
Finalmente, citamos el caso de anaqueles dimana micos, que aprovechan la
gravedad no solo estibar, sino para mover unos metros los materiales. Este tipo de
anaqueles permite asegurar flujos FIFO de materiales (por ejemplo leche). Suele
tambin ayudar en altos flujos de pocos tems en reas de entubamiento; la unidad
de carga y el aprovechamiento de camiones, depsito y equipos de manejo;
contenedores y consolidacin en paquetes o unidades.
Como quiz haya dudas en cuanto al aprovechamiento del espacio dentro del hueco
en funcin del pallet, queremos explicar que opciones hay en logstica para, al tiempo
de optimizar el espacio, facilitar el movimiento de materiales dentro de la bodega.
131
Podra pensarse que, segn el diseo de las cajas y las normas para armar los
pallets, la empresa optimizara el espacio (los metros cbicos) que permite transportar
que permite transportar cada pallet. Evidentemente, si fuera posible redisear las
cajas y las dimensiones de los pallets nuestra empresa, as como el tamao de los
huecos, llegaramos a la pregunta de por dnde empezar, o cual es la limitante real.
La limitacin real es optimizar no solo el espacio de cada hueco de los anaqueles,
sino de la cadena de operaciones de transporte relacionadas con nuestra logstica,
pero considerando soluciones estndar (dentro de lo pasible) para compartir mejor
con clientes y proveedores los recursos disponibles (es una forma pedestre pero til
de analizar la cadena logstica).
Actividades de preparacin de pedidos y despacho
Si las entradas al almacn pueden hacerse normalmente con una presin menor en
cuanto los tiempos requeridos para realizarlas, el panorama es del todo diferente en
las salidas. De hecho, el gran gasto entre todas las actividades que hay en una
bodega se da en la preparacin de pedidos. En esta actividad se consumen la mayor
cantidad de horas hombre y horas maquina dentro del almacn. Asimismo, la
presin de realizar los pedidos lleva al mayor riesgo de error.
De hecho, si nuestra operacin falla en esta actividad, una y otra vez estamos en el
ms grave de los problemas no solo para la bodega, sino para el rea comercial de
la empresa. Pueden perderse ventas, o incluso romperse la relacin con un cliente.93
Inicio de una nueva operacin de almacenamiento
En la logstica del almacenamiento puede haber dos grandes

situaciones: una en la que sea necesario instalar o iniciar una nueva
operacin y otra, en la que se necesite mejorar una operacin existente.
El problema donde ubicar el almacn
Al decidir la ubicacin del almacn, deberamos tambin preguntar los motivos que
llevan a una nueva operacin de almacenamiento. Hay situaciones tpicas:
93
Logstica y cadena de suministros mejores prcticas en Latinoamrica Octavio Carranza, Federico
Sabra, Paulo Resende, ArnoldMaltz et al. Prologado por Tom Mentzer Paginas 229, 230, 231, 232,
234, 235, 236, 237, 238.
132
Es preciso cambiar de ubicacin el almacn actual.

La empresa se expande y necesita almacenar inventarios cerca del nuevo mercado.
Crece el nivel de inventario y se necesita ms espacio para almacenarlo.
La planeacin de contingencias requiere descentralizar los actuales almacenes.
Dependiendo de cul sea la decisin previa en materia de estrategia de distribucin
la bsqueda del nuevo sitio para establecer el almacn puede tomar diferentes
formas.
Como todas las opciones tienen pros y contras, la decisin final del lugar donde
establecer la nueva bodega siempre de compromiso.94
3.1.3 Zona de recepcin y despacho de productos

La recepcin comienza con el manejo de las mercancas en el vehculo con el
material dirigido a nuestro almacn. Se descarga el material, se cuenta, se observa,
que sea el indicado en la documentacin y que sea el indicado en la documentacin
y que se haya pedido; a su vez, se evala se estado desde la perspectiva de control
de calidad (que no est roto, mojado, haya perdido temperatura, etc.). El control de
recepcin termina con la aceptacin o el rechazo parcial o total de la mercanca. Si
se acepta, los operarios ingresaran el material en el almacn; si no, ser necesario
comunicarse con el responsable de origen para manifestar en seguida las
inconformidades, ya que, si se trata de problemas menores, es posible negociar la
recepcin o se termina decidiendo el rechazo. En algunos casos, esta ltima
comunicacin no se hace por los consiguientes inconvenientes que genera el alto
costo del transporte de ida y vuelta (o viaje redondo) si se rechaz la entrega. En
ciertas circunstancias, el rechazo no se debe al control, sino a que el vehculo llega
fuera de horario pactado.
Todo aquello que permita evitar el rechazo debe preverse, ya que los costos del
transporte son muy superiores a intentar una solucin en la recepcin. El producto
aceptado pero defectuoso, daado, mojado,etc; debe moverse a un lugar definido
94
Sabra, Paulo Resende, ArnoldMaltz et al. Prologado por Tom MentzerPagina 199
133
dentro del alancen y ubicarse cerca de los andenes, para evitar que el material
contamine el menor espacio posible del interior del almacn.
Para la tarea de inspeccin es recomendable escanear cada pallet o tarima
completos y cada bulto cuando son pallets con varios artculos en su interior. En caso
de no tener cdigo de barras, es pertinente efectuar el llamado control a ciegas
llamado as porque el controlador que cuenta y controla la cantidad del producto
recibido lo hace sin que el controlador que l cuenta y controla la calidad
del
producto recibido lo hace sin observar lo indicado en la documentacin. De esta

forma, al comparar lo controlado a ciegas frente a lo indicado en la documentacin,
no se tiene es el sesgo asumi existencias o relajar el control. s se encuentran
diferencias, hay que llamar a otro controlador y repetir el conteo para identificar si el
primero fue errneo o si hay faltantes. Desde luego, el chofer debe tener la
posibilidad de contar a la par el mismo, o estar presente en este control.95
Ingresos de productos en el almacn
Una vez terminada la recepcin, tambin finaliza el alto riesgo de prdida de
patrimonio por robos; entonces el foco se pone en la eficiencia del movimiento desde
el almacenamiento temporal hasta el almacn. A priori suele observarse la velocidad
con los que operarios mueven los pallets con cargadores elctricos o elevadores
hasta el almacn pero poco se hace para analizar la correcta ubicacin de los
materiales dentro de la bodega. Al menos debe contarse con una persona que
planee el espacio del almacn, que conozca los espacios libres, donde ubicar los
materiales recibidos, como podran reordenarse los pallets ya almacenados, que
ingresos de pallets se esperan y donde sern colocados dentro de la bodega. Esta
persona debe definir cuanto espacio dejar para almacenar cada uno de los tems que
estn por llegar, as como especificar las posiciones en que se almacenaran. Para
esto se aplican diferentes criterios:
a) Clasificar los tems segn su rotacin o nivel de ventas y definir para cada zona o
posicin del almacn, que tems podrn almacenar segn su rotacin. As, las reas
95
logstica y cadena de suministros mejores prcticas en Latinoamrica Octavio Carranza, Federico
Sabra, Paulo Resende, ArnoldMaltz et al. Prologado por Tom Mentzer Pagina 221, 223
134
cercanas al despacho se determinan a tems de alta rotacin y las lejanas a los de

baja. De esta forma se reduciran
las distancias por recorrer (sobre todo en la
preparacin de pedidos) y se necesitaran menos equipo para mover materiales. Esto

obliga a revisar permanentemente la rotacin de cada tem, lo cual varaia con el
tiempo.
b) Ubicar los materiales dando prioridad a la sencillez visual y la posibilidad de
recordar marcas o tipos de productos (peligrosos, con temperatura controlada,
voluminosos, de manejo arriesgado).
c) Sistemas mixtos.
Estas reglas suelen llamarse reglas de guardado y han de existir, se cuente o no con
un software que facilite la tarea del planeador del almacn. En este caso se aplican
en forma combinada los criterios a) y b) antedichos.
Software para ubicar los productos en el almacn. El problema de optimizar el

espacio y la utilizacin del equipo de manejo
Cuando se utilizan sistemas manuales para planear el espacio del almacn, es difcil
mantenerlo bien y, al mismo tiempo, dar las ordenes a los operadores
de las
maquinas. Para esto suelen utilizarse radios (si no hay equipos de radiofrecuencia).
Es decir no se logra el aprovechamiento de mquinas por ciclos combinados, pero si
se reducen las distancias por re4correr para mantener ordenado el almacn.
Cuando
utilizamos
los
sistemas
de
administracin
de
almacenes(warehousemanagementsytems WMS), en el momento de elegirlos

debemos observar si cuentan o no con capacidad no solo para aprovechar
correctamente el espacio (por ejemplo rotacin), sino que permitan planear y
controlar la mejor utilizacin de las maquinas. Es comn que este atributo no lo
tomen en cuenta ni quienes proveen software que no disponga de esta funcionalidad.
Los sistemas WMS permiten ubicar con ms rapidez los tems cuando se requieren
para preparar pedidos. La necesidad de sistemas de localizacin depende
principalmente del diseo de planta y la complejidad del inventario. Es obvio que si
se almacena un solo tem, o solo algunos, difcilmente se necesitara un sistema de
localizacin. Pero si la bodega almacena gran diversidad de tems, un sistema de
135
este tipo permitir aprovechar mejor el espacio, reducir las bsquedas de producto,
mejorara el control de la operacin se usen cdigos de barras y sistemas
inalmbricos junto con el sistema de localizacin, facilitara controlar lotes o
vencimientos respetando FIFO, LIFO (vase glosario)etc; y tambin cumplir
cuarentenas.
Disposicin en planta(lay-out) del almacn
Hasta este momentos hemos visto como los materiales han entrado en la bodega;
despus, en la preparacin de pedidos, nos adentraremos ms en los movimientos
de salida. A esta altura es necesario analizar la disposicin de planta (lay-out) del
almacn.
Cuando se habla de esto, estamos pensando en encontrar el mejor sistema de
almacenamiento desde la perspectiva de aprovechar lo ms posible el espacio, pero
tambin de facilitar del flujo de materiales.
As por ejemplo, al disear un almacn es posible analizar el aprovechamiento
resultante con anaqueles selectivos, todos de una altura similar, luego iniciar clculos
y observar los planos de mltiples opciones, es decir, huecos de estanteras con otra
altura, con una mezcla de altura, anaqueles penetrables, mas niveles de altura, no
usar en una parte del edificio estanteras sino estiba en bloques, hacer anaqueles
para pallets, pero tambin para cajas, etc.
Para llevar adelante este anlisis es necesario en cada opcin calcular el
aprovechamiento resultante de pallets por metro cuadrado y dejar escrito en los
planos la cantidad mxima por almacenar y tipo de pallets (en caso de variar
dimensiones del hueco).
Asimismo,
deben
considerarse
otras
dimensiones
(Ackerman
1994):
el
mantenimiento del orden y la limpieza del almacn, lo cual se facilita con un diseo
de planta que favorezca esto; la seguridad ante roturas, incendio y robo (conviene
segregar productos de peligro de contaminacin, incendio, etc.; del resto); el control
de ingresos y egresos para evitar que se oculten materiales que luego se robaran (
el diseo de planta debe facilitar los controles visuales); equipos extra ante incendio
para los lugares designados a productos peligrosos; variaciones de inventario, ya
que d nos ser consideradas alteran la operacin de almacn; lugares pulmn o
136
planes de emergencia para almacenar un inventario extra. Asimismo, deben

simularse situaciones de contingencia, como que se duplique el inventario, y definir
como la bodega puede resolver la operacin, en cuanto tiempo se adaptara, etc.; es
preciso analizar las caractersticas fsicas de los productos pues las dimensiones de
los pallets pueden variar o requerir anaqueles especiales (por ejemplo; bobinas de
papel, tanques de 200 litros de productos qumicos, electrodomsticos, etc). Debe
considerarse la fortaleza del embalaje, ya que si bes dbil no podrn apilarse pallets,
y hay que descartar la estiba.
Consideraciones de manejo
Un mal diseo de planta puede impedir que se mejore la eficiencia de la operacin
logstica dentro del almacn. Para analizar el manejo hay que considerar:
Tamao y complejidad del pedido
Es necesario analizar el tamao que se puede tener un pedido de materiales tanto
por recibir como por despachar. As ser posibles recibir camiones completos, pallets
o cajas, o por unida de cada tem. Ser absolutamente diferente en cada caso el tipo
de manejo que se dispondr. As, por ejemplo, si se recibe un camin completo
habr necesidad de hacer movimientos de pallets ( o de trileres); tambin, si se
reciben cajas completas de 10 a 100 por entrega, hay que estar listos para mover
con carretas 10 cajas, o cinco pallets con 200 cajas cada uno, para luego descargar
las cajas en los anaqueles, etctera.
En el caso de la preparacin de pedidos, vale- adems del tipo de equipos por usarel criterio de ubicar los materiales que ms rotacin tiene cerca de la salida para
minimizar los movimientos. Es importante considerar no ingresar ciertos productos al
almacn y hacer cruces de andenes, sin romper reglas FIFO; si esto no se toma en
cuenta en el diseo de planta, difcilmente podr optimizarse luego en la operacin.
Dimensiones y piso
Evidentemente, para el manejo es crucial el estado o el diseo del piso, o ambos. Es
preferible evitar desniveles dentro del espacio cubierto del almacn, pues esto puede
dificultar el flujo de materiales o generar cuellos de botellas en la operacin.
Asimismo, el ancho adecuado de los pasillos, la buena iluminacin y la sealizacin
favorecen la futura productividad del almacn. En movimientos manuales es
137
necesario tener consideraciones ergonmicas, ya que el peso
y tamao de los
bultos, as como la altura de donde tomarlos o dejarlos, afectan la eficiencia de los

recursos del almacn.
Riesgo del manejo
Cuanto ms difcil o arriesgado sea tomar material, ya sea por su peso o condicin
(vidrio, productos peligrosos, explosivos, txicos, etc.),es preferible moverlo lo menos
posible. Cada vez que un producto se toma, mueve o deja una nueva posicin, sufre
mucho ms riesgo de rotura que simplemente se almacena en su ubicacin original.
As los productos de gran suelen guardarse en niveles inferiores de los anaqueles, y
los livianos en los superiores. Los productos con embalajes que no son lo
suficientemente fuertes, as como los materiales lquidos, suelen tambin colocarse
en niveles inferiores. Las devoluciones o materiales con daos y derrames a menudo
manchan el piso de las bodegas, por lo que debe minimizarse su movimiento dentro
del almacn.
Operaciones especiales
El repaletizado, los etiquetados, el armado de nuevos tems (promociones) o las
terminaciones de productos son las operaciones ms comunes y requieren reas
especiales, as como servicios, ya que son tareas de gran carga de trabajo humano.
Deben preverse reas servicios suficientes para los operarios que laboren en estas
zonas.96
3.1.4 Restricciones impuestas a una bodega

Los materiales deben almacenarse en forma ordenada y protegidos en todo
momento contra contaminacin y derrames. Los materiales en existencia deben estar
separados y bien acondicionados en forma tal que permita un fcil control acerca de
su clase, cantidad y condicin. Los materiales deben preferentemente conservarse
96
Logstica y cadena de suministros mejores prcticas en Latinoamerica Octavio Carranza, Federico

Sabra, Paulo Resende, ArnoldMaltz et al. Prologado por Tom Mentzer Pagina225, 226, 227
,228,229,230,231,232,233, 234,235,236,237,238
138
en envases metlicos y las cantidades necesarias, en los lugares de trabajo deben

reducirse al mnimo.97
Los aparatos debern guardarse en un lugar limpio y seco, donde no sean
manoseados y se encuentren a la mano en el caso de que surja una emergencia.98
Los programas de proteccin y prevencin contra incendios debern tener la
cooperacin y entendimiento de cada uno de los supervisores para que asiera de esa
manera sea efectivo.
La eliminacin de los peligros de incendios se puede analizar de la siguiente manera:
1. Peligros principales
2. Practicas adecuadas de mantenimiento
3. Almacenaje y uso de pinturas y lquidos inflamables
4. Manejos de equipos soldadores
5. Fragua
6. Espacio libre para chimeneas
7. Andamios y materiales de construccin
8. Instalaciones elctricas
9. Tanques que contiene petrleo
10. Gases embotellados
11. Tesoros y archivos
12. Automotores y garajes 99
Deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:
Equipo de seguridad: Debe considerarse con mucho cuidado la eleccin del

equipo. Los fabricantes del equipo de seguridad industrial emplean personas
muy capacitadas para ofrecer asesora en el equipo que se requiera para
97
Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9; Proteccin y

Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 168
98
Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 6; Equipos para
proteccin personal, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 117
99
Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9; Proteccin y
Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 165,166.
139
combatir los muchos y variados riesgos a los que se enfrenta el trabajador en

la industria actual.100
Manejo cuidadoso de sustancias peligrosas: La exposicin a sustancias

toxicas es el problema de salud ms comn. El administrador de seguridad y
salud debe contar con conocimientos generales acerca de los efectos que las
distintas sustancias toxicas tienen sobre el organismo. Dichos conocimientos
sern tiles para persuadir tanto a los trabajadores como a la gerencia sobre
la necesidad de controlar las sustancias toxicas para proteger la salud.101
Botiqun de primeros auxilios: Debe existir un equipo de primeros auxilios o

suministro de ellos a la mano y el administrador de seguridad y salud debe
buscar el consejo de un mdico en relacin con la seleccin de dichos
materiales.102
El fuego es una de las causas principales de la muerte accidental, podra pensarse

que la alta tecnologa utilizada en la deteccin del fuego, la proteccin y los sistemas
de supresin.
La mejor manera de tratar con los incendios es prevenir su ocurrencia, la prevencin
eficaz de este tipo de desastres requiere de anticipacin a las fuentes de incendio;
una vez que se identifican los riesgos, deben tomarse decisiones sobre quien es el
responsable de controlarlos. Dichas decisiones deben documentarse en un plan de
prevencin de incendios.103
Debe cumplir tambin con la legislacin contra incendios que nos enmarca los
siguientes puntos:
100
Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 6; Equipos para
proteccin personal, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 116
C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud,
Capitulo 9; Salud y sustancias toxicas, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 201
101Asfahl
Asfahl C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud,

Capitulo 12; Proteccin personal y Primeros auxilios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico , Pg.
309
102
103Asfahl

Capitulo 13; Proteccin contra incendios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 315, 316, 320
140
Extintores:
Los extintores de incendio siguen siendo el mtodo ms eficaz para controlar de
forma inmediata un incendio local antes que provoque consecuencias desastrosas.
El administrador de seguridad y salud necesita entender las diversas clases de
incendios y el tipo de extintores apropiados para cada clase.
Tipos de extinguidores
Extinguidores de espuma: es una espuma que resulta de la reaccin de dos
soluciones qumicas, una es bicarbonato de soda con agente estabilizador de
espumas disuelto en agua, la otra solucin es sulfato de aluminio disuelto en agua,
esta reaccin produce gas carbnico en burbujas; su poder de sofocacin permite
con xito el uso de esta espuma para extinguir incendios.
Extinguidores de soda-acido: es agua que contiene una reducida cantidad de
sulfato de sodio. El efecto de la reaccin qumica entre el bicarbonato de soda y la
carga de cido sulfrico, es el de producir gas de bixido de carbn, a una presin
suficiente para lanzar el contenido de agua.
Lquidos anticongelantes: la aplicacin de aparatos anticongelantes, agua con
sales disueltas para reducir el grado de congelacin.
Extinguidores de polvo seco: consiste en bicarbonato de soda, mezclado con un
agente inerte como tiza, arena o arcilla seca con el fin de impedir que el bicarbonato
de soda absorba humedad. Al entrar en contacto con el fuego, el bicarbonato de
soda se descompone en gas, bixido de carbn, carbonato de soda y vapor de agua.
Extinguidores de solucin qumica (chorro cargado): igual que con el agua, el
efecto principal es sofocar y enfriar, tambin de impedir las oxidaciones que podran
causar las sales alcalinas disueltas.
Extinguidores de bixido de carbn: al abrirse la vlvula, el lquido se convierte
otra vez en gas pero a una temperatura tan baja que sale como nieve y como tal
tiene la virtud de bajar la temperatura del incendio hasta apagarlo.
Extinguidores de agua: la eficacia del agua como medio extinguidor de incendios
se debe casi enteramente a un efecto refrigerante. Debe evitarse el uso de agua en
chorro directo en el caso de aceites incendiados, debido a que este puede
desparramarse o bien flotar y deslizarse en el agua acumulada.
141
Sistema de alarma: Algo crucial para un plan de accin de emergencia es el sistema

de alarma para los empleados.104
Un sistema de alarma es un elemento de seguridad pasiva. Esto significa que no
evitan una situacin anormal, pero s son capaces de advertir de ella, cumpliendo
as, una funcin frente a posibles problemas.
Son numerosos los dispositivos, equipos e instalaciones completas de alarmas que
se encuentran en el mercado, do todo tipo y precio. Las alarmas pueden ser
manuales o automticas.105
Las alarmas manuales transmiten el aviso, tirando de una palanca que se encuentra
dentro de una caja y en otros casos, simplemente mediante la rotura de un vidrio.
Adolecen de la deficiencia de un error de tipo humano o de que en el momento que
se produce el incendio, no haya quien las accione.
Las alarmas automticas funcionan por medio de un dispositivo sensible al calor,
pudiendo ser la fusin de una aleacin metlica o la expansin del aire o de un
lquido.
Hay tambin alarmas de humo, que funcionan cuando por medio de un aspirador que
toma muestras continuas de aire, el humo que est produciendo un conato o
principio de incendio, es de tal densidad que una clula fotoelctrica ultrasensible
hace funcionar la alarma y tambin dispositivos pueden haber instalados para la
extincin mediante accin automtica. 106
Deben considerarse sistemas audibles, visuales y tctiles, o quiz combinaciones de

estos sistemas.
Para disparar el sistema de alarma se pueden utilizar las que existen contra humo y
otros dispositivos de deteccin.
104Asfahl

Capitulo 13; Proteccin contra incendios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 318
Abrahan Camilo, 2010, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9, Proteccin y
Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 174, 176,177,178
105Jania
106Jania

Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pag.175
142
Amplias y visibles salidas de emergencia: Para utilizar la estrategia de escape

para lidiar con los incendios y otras emergencias, el patrn debe preparar un plan de
accin de emergencia por escrito.107
Peligros principales: A continuacin se darn los principales peligros de incendio
que amenazan a un gran establecimiento industrial.
a) Lquidos inflamables, tales como, pinturas aceites y solventes.
b) Fumar
cerca
de
lquidos
inflamables
encender
fsforos
tirar
descuidadamente cerillos encendidos, colillas de cigarros y cigarros.

c) Mantenimiento inadecuado del establecimiento, es decir falta de orden y
limpieza.
d) Materiales combustibles o mal almacenamiento.
e) Acumulacin de desperdicios alrededor de edificios, en depsito de aceites y
pinturas, o metidos en cajas de cartn o cajones de madera.
f) Roperos de madera personal, con acumulacin de desperdicios.
g) Sopletes o lmparas de soldar mal operadas y mantenidas.
h) Equipos e instalaciones elctricas deficientes o en malas condiciones.
i) Superficies metlicas recalentadas, tales como chimeneas, tubos de vapor de
alta temperatura con mal aislamiento tcnico, etc.
j) Trapos acondicionados inadecuadamente o tirados en el suelo o en cajones
no metlicos sin tapas.
k) Calentadores y calderas de tipos no apropiados, instaladas deficientemente, o
colocados demasiado cerca de materiales combustibles.
l) Trabajos de construccin o de mantenimiento que requieren andamios.108
Las normas federales relativas a los edificios e instalaciones incluyen las siguientes
categoras:
107
Superficies de trnsito y de trabajo
Capitulo 13; Proteccin contra incendios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 317, 318
Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico , Pag.166 y 167
108Jania
143
Medios de egreso
Plataformas motorizadas, elevadores industriales para personal y

plataformas de trabajo montadas sobre vehculos
Controles ambientales en general109
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS

Bodega: La bodega es una zona destinada para enviar todo tipo de objetos y material
de trabajo que ha sido destruido por causas diversas, que tienen la posibilidad de ser
separados retirados definitivamente.
Nos referimos a:
Mobiliario en general, usado o destruido.
Maquinaria de oficina o pesada
Equipo electrnico, manual, etctera.
En cualquier empresa la bodega es muy necesaria y sirve como:
Almacn de cajas, paquetes y envolturas voluminosas.
rea de reparacin de mobiliario y equipo.
110
Si se cuenta con equipo de almacenamiento apropiado como anaqueles, armazones

y camiones, los productos se protegern. Los buenos contenedores evitan el
contacto con el polvo y la suciedad. La otra parte de la seguridad es evitar el retiro no
autorizado del inventario. Aun los supervisores mejor intencionados provocan
faltantes si remueven parte del inventario sin modificar los registros. Parte importante
del diseo de un almacn es un punto de seguridad para revisar y establecer
restricciones para el ingreso.
Guardar en bodegas es el almacenamiento de los productos terminados. Como en el
almacn, el requerimiento de rea depender de las polticas de administracin. La
109Asfahl

Capitulo 7; Edificios e instalaciones, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 146
110
La Empresa y su Estructura Administrativa. Gua Bsica para el Nuevo Empresario y la Secretaria.
Editorial Trillas. Raymundo Ramrez Torres. Pag.81
144
estacionalidad requiere que los productos acabados se guarden durante meses a fin
de satisfacer las demandas del mercado. A veces se rentan bodegas en el exterior
para manejar la sobrecarga. La administracin debe comunicar al os planeadores de
las instalaciones el espacio que deben considerar para determinado nmero de
unidades o el suministro de determinados das.
Una bodega vara entre un departamento o un edificio completo. El edificio de
bodegas es el lugar al que la compaa (que podra tener muchas plantas de
manufactura) enva su producto terminado. A s mismo, es posible que la empresa
tenga muchas bodegas externas. La distribucin es la funcin por las que varias
plantas de fabricacin envan sus productos a las bodegas con el fin de atender a los
clientes de la compaa. El sistema de distribucin de la compaa intenta minimizar
el costo de llevar su producto a los consumidores, al mismo tiempo que les brinda un
buen servicio. El edificio de bodegas tendr un departamento de recepcin. Uno de
almacenes, uno de bodega, uno de envos y otro de oficina.
El departamento de bodega (en adelante le llamaremos solamente bodega) tiene el
propsito principal de salvaguardar el producto terminado de la compaa. El
departamento de almacenes conserva las materias primas y los suministros,
mientras que en la bodega estn los artculos ya acabados. Despus de
ensamblarse y empacarse, los bienes terminados se llevan a la bodega, donde
permanecen hasta que llega el momento de enviarlos a los consumidores.
Las funciones bsicas de una bodega son:
1. Salvaguardar el producto terminado

2. Mantener cierto inventario de cada producto que vende la compaa.
3. Prepara el envo de las rdenes del cliente.
La salvaguarda de los productos terminados debe considerar el hurto, as como el
dao
que
ocasiona
la
manipulacin
del
material
las
instalaciones
almacenamiento. Contenedores, anaqueles, armazones, rejas, puertas, mostradores

de control y sistemas para controlar el inventario forman parte de este requerimiento
de seguridad y responsabilidad de la bodega. Surtir las ordenes de acuerdo con lo
145
que solicitan los clientes, eficiencia, es una funcin de la bodega que afecta al
mximo la distribucin de sta. 111
Un centro de distribucin de clase mundial significa que puede competirse con las
mejores bodegas del mundo. Debe trabajarse con ms inteligencia as como ms
intensidad para ser el mejor.
Una pequea cantidad de todo es el criterio principal para hacer la distribucin de
una bodega. Cantidad pequea significa un suministro de un da a una semana, pero
nunca todo lo que se tenga de ese nmero de parte.
Recuerde que los almacenes usan ubicaciones al azar por lo que se coloca en
cualquier sitio. Secciones especiales de la bodega pueden ser habilitadas como
reas para el inventario a granel o inventario de respaldo. Estas reas se dejaran
fuera y se controlaran como almacenes.
Conservar los anaqueles llenos es trabajo y responsabilidad de un grupo de apoyo
de la bodega distinto de los encargados de esta. Dichos empleados mueven el
material de las reas para el granel a aquellas donde se recogen. A veces estos
bodegueros toman ordenes muy grandes directo de las superficies para almacenar a
granel, con objeto d evitar que se agote lo que est en los anaqueles.112
3.2.1 Diseo de Bodegas

Construir una bodega nueva es una oportunidad nica de corregir las deficiencias de
un almacn existente, y es sumamente importante como para dejrselo solo a los
especialistas en construccin. La gente que operar el almacn en el futuro debe
participar del diseo. Es decir, junto con los especialistas en construccin deben
trabajar los especialistas en la operacin logstica en s misma.
La mejor estrategia para tomar decisiones en aspectos referentes a la construccin
es armar un equipo en el que se integren el dueo, el arquitecto, la empresa que
construir el edificio y la gente de logstica desde el momento mismo de empezar a
disear la bodega.
111
Diseo de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Fred E. Meyers; Matthew; P.

Stephens.Terceraedicin. Ed. Pearson. Pg. 248-249 y 250
112
. Fred E. Meyers; Matthew; P. Stephens; 2006; Diseo de instalaciones de manufactura y manejo
de materiales Capitulo 8; Requerimientos de espacios de los servicios auxiliares; Pg.254 y 256. Ed.
Pearson; 3ra Edicin; Mxico
146
Las dos partes ms importantes de un almacn son los techos y los pisos. En la
construccin deben realizarse estrictas inspecciones en los pisos para controlar su
nivelacin, rugosidad y terminacin de juntas.
Otro elemento fundamental es el rea de maniobras de camiones, pues suele ser un
aspecto relegado u omitido en muchos diseos, en algunos casos por grandes
imposibilidades financieras, pero en otras por simple omisin.113
3.2.2 Funciones de una Bodega

A la hora de gestionar un almacn, se deben tener presente una serie de principios
bsicos que garanticen un ptimo funcionamiento del mismo:
Coordinacin: el almacn no es un ente aislado del resto de la empresa. En

este sentido, la funcin del almacenaje debe estar coordinada con las
funciones de aprovisionamiento, produccin y distribucin, entre otras,
adoptado por los principios de la logstica integral.
Equilibrio: un almacn debe cuidar esencialmente dos aspectos primordiales,

como son el nivel de servicio y el nivel de inventario. Muchas veces, por tratar
de optimizar una de las variables se perjudica a la otra, por lo que se debe de
buscar un equilibrio.
Minimizar:
o El espacio empleado: el espacio fsico disponible para almacenar los
productos debe ser aprovechado al mximo, de tal forma que la
relacin productos almacenados/espacio empleado sea mxima.
o Las manipulaciones: los recorridos y movimientos, tanto de personas
como de productos, debern ser simplificados y reducidos en la medida
de lo posible. Esto ayudara a eliminar, o por lo menos reducir,
operaciones que no aportan valor aadido pero si mucho coste.
o Los riesgos: no hace falta incidir demasiado en recalcar que todo
almacn debe prever los riesgos tanto para su personal como para sus
productos e instalaciones.
113Carranza
Octavio, Sabra Federico, Resende Paulo, Malts et al. Arnold, Prolongado por Tom
Mentzer; Logstica, mejores prcticas en latinoamerica; Ed. Thomson; Pg. 202, 203
147
Flexibilidad: en el momento de disear un almacn, recomendamos siempre

tener en cuenta las posibles necesidades de evolucin que vaya a tener en un
futuro, para as poder adaptarlo a las nuevas situaciones que puedan surgir. 114
3.2.3 Determinacin del espacio de una bodega

La multiplicacin del tamao del producto terminado o empacado, por la cantidad que
se manufactura cada da y por el nmero de das de suministro, es igual a los pies
cbicos del espacio que se requiere para la bodega.
Si se calcula el volumen en espacio que requiere cada uno de los productos a
guardar se tendr el espacio para almacenar. Adems si se duplica el espacio que se
tiene, nos dara lugar para contar con pasillos.
Ejemplo: Proporcione un bodega para guardar 30 das de suministro de cajas de
herramientas, a razn de 2,000 unidades por da.
40,000 pies cbicos + plataformas
72 cajas de herramientas por plataforma

2,000 por da x 30 das = 60, 000 cajas de herramientas
Otras distribuciones ms complicadas siguen el mismo procedimiento. Si se calcula

el espacio volumtrico que se requiere para cada producto y el total de ellos, se
tendr el espacio de almacenamiento total. Duplicar este espacio permitir contar
con pasillos, y el 50 por ciento de pasillos es ms normal que el ejemplo. Si se tiene
114Aitor
Urzelai Inza; Manual Bsico De Logstica Integral; Editorial Daz de Santos; Capitulo 6; Pgina
68,69.
148
un solo producto se almacena a profundidad. Es normal que solo se almacene una

profundidad de una o dos plataformas, lo que requiere mucho ms espacio de
pasillos
115
3.2.4 Equipo para bodegas

En este apartado se van a describir, sin nimo de ser exhaustivo, algunos de los
elementos que se utilizan en los almacenes para manipular los productos.
Transpaleta manual
La transpaleta manual es uno de los elementos ms pero a su vez en un almacn.
Carga descarga de medios de transporte: se utilizan sobre todo para la carga y
descarga de furgonetas y camiones de pequeo tonelaje, los cuales no podran
soportar el peso de las carretillas elevadoras en su interior.
Transporte: tratndose de un medio de manipulacin manual su uso queda limitado
al transporte de unidades de manipulacin poco pesadas y en distancias reducidas.
Transpaleta elctrica
La diferencia mundial y la elctrica es que estas
estn dotadas de un motor
elctrico, normalmente situado encima de la rueda trasera, que permite automatizar

los movimientos de translacin y elevacin.
Entre los diferentes modelos de traspaletas elctricas disponibles en el mercado, se
podra hacer una primera distincin entre:
Transpaletas elctricas de conductor a pie, en las que el operario acompaa
caminando a la transpaleta.
Transpaleta elctricas de conductor montado, la cuales disponen de una pequea
plataforma que permite al operario montarse en ella y desplazarse sin tener que
caminar.
Las funciones y tareas que desempea un a transpaleta elctrica viene a ser las
mismas que las de una traspaletada manual, extendindose su utilizacin a la
manipulacin de mayores pesos a lo largo de recorridos ms largos.
115

de materiales Capitulo 8; Requerimientos de espacio de los servicios auxiliares; Pg. 256; Ed.
Pearson Prentice Hall; 3ra Edicin Mxico.
149
Apiladores
Los apiladores constituyen una evolucin de las transpaletadas. Al igual que el caso
anterior, se podra diferenciar entere apiladores de conductor a pie y apiladores de
conductor montado, as como entre apiladores manuales y elctricos. Su principal
aspecto diferencial con respecto a las tranpaletadas es su mayor capacidad de
elevacin.
Carretilla contrapesada
La caracterstica principal de la carretilla contrapesada es su capacidad para
manipular pesos elevados. Para ello dispone de un contrapeso en la parte posterior,
de tal forma que pueda manipular grandes pesos sin volcar.
Carretilla retrctil
Las caractersticas de una carretilla retrctil es que sus horquillas o cuernos se
pueden extender contraer de forma frontal, lo cual permite, entre otras cosas, llevar a
cabo trabajos delicados con una mayor precisin.
La capacidad de elevacin de las carretillas retractiles supera fcilmente los 6

metros, llegando incluso hasta 10 metros. En los que respecta a la anchura de
pasillos que requieren para maniobrar entere estantera, su diseo menudo y la
capacidad de extraccin y contraccin de las horquillas les permite moverse sin
problemas en pasillos de entre 2,5 y 3 metros.116
3.3 Tecnologas de la informacin de una bodega

Los sistemas de informacin de la cadena de suministro inician actividades y dan
seguimiento a la informacin relacionada con los procesos, facilitan compartir
informacin dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de
suministro, y asisten en la toma de decisiones administrativas.117
116
Manual bsico de logstica integral Autor: Aitor Urzelai Inza paginas 89,90 91,92.
Ronald J. Bowersox, David J. Closs y M. Bixby Cooper, 2009, Administracin y Logstica en la
Cadena de Suministro, Capitulo 5, Sistemas basados en tecnologa de la informacin, Ed. Mac Graw
Hill, 2da. Edicin, Mxico, Pg. 98
117
150
3.3.1 Funciones
Los pasillos son importantes y las normas para estos especifican que los que son
permanentes deben mantenerse libres de obstrucciones peligrosas y estar
apropiadamente marcados; cuanto ms claramente se marquen los pasillos, ms
notorios sern los objetos o los materiales que se permite acumular en ellos. Por el
contrario, cuantos ms materiales u obstrucciones se mantengan fuera del pasillo
para permitir el paso de montacargas u otros recorridos, ms obvio ser el uso
inadecuado de un pasillo que no est marcado de forma apropiada.118
Las placas de marcado de la carga de los pisos tienen poco valor si los empleados
los ignoran. Un buen sistema de registros y de inventarios puede hacer a los pesos y
ubicaciones parte de la base de datos de un sistema de informacin de
administracin global. Si este sistema esta computarizado, se puede revisar las
cargas en todo momento e imprimir un mensaje de advertencia en el improbable
evento de que una distribucin de inventarios exceda un lmite de carga del piso. 119
Etiquetas electrnicas
Las etiquetas electrnicas son unos dispositivos pequeos, similares a
Las etiquetas pueden ser activas o pasivas. Las etiquetas pasivas solo responden
cuando reciben un estmulo electrnico al pasar del producto por una puerta
relativamente pequea que tiene escneres incorporados.
Las etiquetas activas emiten sin cesar ondas de radio para localizar el producto en
un almacn o tienda y emplean receptores ubicados en todo el inmueble y si
requieren alimentacin elctrica interna.
Una gestin de aprovisionamiento eficiente parte de la condicin de que tanto el
fabricante como el proveedor intercambien informacin de una forma fluida.
El e-procurement el proceso de compras, a travs del software y de la tecnologa de
internet, y mejora la relacin entre el comprador y el vendedor compartiendo
118
. Asfahl C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud,

Capitulo 7; Edificios e Instalaciones, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 152
119
Capitulo 7; Edificios e instalaciones, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 153,
151
informacin de una forma gil y continua. Permite a travs de la red hacer

transparente a los compradores y proveedores de la informacin que circula por el
circuito de compras. Esta transparencia promueve un sistema integrado con el
proveedor, un lead-time de aprovisionamiento ms corto, un inventario ms ajustado
y una relacin estable que repercute en menores costes.
El intercambio electrnico de documentos o electronic document interchange (EDI),
permite el intercambio de documentos, en un formato normalizado, entre los
sistemas informticos de quienes participan en una relacin comercial. Este sistema
permite obtener una serie de ventajas a sus usuarios, entre las cuales destacan:
Rapidez en el intercambio de informacin entre las partes, lo cual podra

redundar en una reduccin del lead-time de aprovisionamiento.
Eliminacin del papel en las transacciones comerciales, con la consecuente

reduccin de errores burocrticos.
Disminucin de trmites y costes administrativos.120
Disminucin de los niveles de stock, debido a la mayor flexibilidad que ofrece

el sistema, lo cual permitir aprovisionamientos en lotes ms frecuentes y de
menor tamao.
Mejora de las relaciones comerciales entre las partes intervinientes.
Cuando se habla de VMI (Vendor Managed Inventory) y CRP (Continuous

Replenishment Program), se trata de un sistema de aprovisionamiento que se basa
en el intercambio de informacin, de tal forma, que es el propio proveedor el que
gestiona los niveles de stock de su empresa cliente y el que genera los pedidos. El
proveedor es capaz de controlar y gestionar el stock de su empresa cliente, ya que
existe un constante intercambio de informacin en este sentido.
De esta forma, ser el mismo proveedor el que decida el aprovisionamiento hacia su

cliente, teniendo hacia entregas ms frecuentes y de menor tamao. As, la empresa
120
Aitor Urzelai Inza, Manual Bsico de Logstica Integral, Capitulo 5, Tcnicas avanzadas para
aumentar la rotacin en el almacn de MP, Ed. Daz de Santos, 2000, Pag.63.
152
cliente, adems de delegar en su proveedor el control del inventario y la realizacin

de pedidos, podr ver reducido y ajustado el nivel del stock de su almacn.121
3.3.2 Estructura de cdigo de barras

Actualmente los productos tienen un cdigo de barras. Es un listado de rayas
diferentes grosores, conteniendo doce nmeros, cdigo mundialmente utilizado en
los productos; en Mxico existe la Asociacin Mexicana de Cdigo de Barras, afiliada
a la asociacin Mundial, la que determina el nmero de identificacin y procedencia
de cada producto. A Mxico se le ha asignado el 750.
Este cdigo permite a la empresa tener un mejor registro de precios,
especificaciones del producto, los cuales son computarizados inmediatamente,
eliminando los riesgos que se tenan en el registro manual.122
3.3.3 Clasificacin de los Cdigos de Barras

En este mbito de actuacin, si todos los agentes que conforman la cadena de
suministros se pusieran de acuerdo para codificar los artculos de una forma
estndar, resultara posible ahorrar tiempo y costes, a la vez que evitar errores, en
las tareas de identificacin de los productos.
AECOC ha sido en Espaa el impulsor de la utilizacin de los cdigos de barras
estndares EAN. EAN (EuropeanArticleNumbering), creado en Europa en 1977, es
un sistema de identificacin estndar internacional, utilizada en multitud de pases y
compatible con el Universal ProductCode (UPC) de Estados Unidos.
Entre los sistemas de codificacin EAN ms utilizados, se podran destacar sobre
todo tres. La utilizacin de uno u otro depender bsicamente del tipo de producto a
codificar, del mbito de manipulacin y de la necesidad de informacin a insertar en
el cdigo:
121
aumentar la rotacin en el almacn de MP, Ed. Daz de Santos, 2000, Pg.64
122Laura
Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 148; Ed. Mc Graw Hill;
2da. Edicin; Mxico
153
EAN-13: su empleo es generalizado a la hora de codificar unidades bsicas de

producto con destino al punto de venta. La razn de ello es muy lgica, ya que
los escneres de los puntos de venta acostumbran a estar programados para
la lectura de este cdigo.
EAN-14: en el caso de que lo que haya que codificar sean agrupaciones de

productos o bultos en entornos no detallistas (almacn, transporte,), resulta
bastante habitual la utilizacin del EAN-14.
EAN-128: la utilizacin de este cdigo cumple las mismas premisas que el

EAN-14,
pero
su
utilizacin
est
justificada
por
la
necesidad
de
aadirinformacin adicional acerca del producto (fecha de envasado,

caducidad, nmero de lote, dimensiones, peso, origen, destino,).123
Uno de los ejemplos ms comunes del acopio y transmisin automatizados de datos

es el uso de los cdigos de barras. Todos estamos familiarizados con la informacin
codificada en una disposicin de barras y espacios anchos y angostos que se
emplea en las cajas de comercio para identificar y confirmar el costo de los artculos
adquiridos. Con una combinacin nica de barras y espacios anchos y angostos,
cada cdigo de barras representa informacin particular (un numero de cdigo)
particular de ese artculo, componente, persona o lugar. Con los adelantos en
tecnologa visual y de computadora, las barras y espacios anchos y angostos pueden
leerse y descifrarse directamente con el equipo adecuado. Es as que un cdigo de
barras da forma a un lenguaje de maquina imprimible que puede ser ledo y
procesado por una computadora sin necesidad de introducir manualmente datos
mediante el teclado.124
El Cdigo Estndar Estadounidense para el Intercambio de Informacin (ASCII,
American StndardCodeforInformation Interchange) sugiere cdigos binarios para los
caracteres alfanumricos en el uso de las computadoras. Por ejemplo, el nmero 7
se representa en el cdigo binario ASCII con 00100111, y la letra A con 1000001. De
123
Aitor UrzelaiInza; Manual Bsico De Logstica Integral; Editorial Daz de Santos; Capitulo 6; Pgina
73,74.
124
Instalaciones de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule.;
Capitulo 4; Pg. 83
154
modo semejante, se asignan patrones nicos de barras y espacios a caracteres

alfanumricos para presentarlos en un smbolo compacto. Por ejemplo, el nmero 7
se designa con 00011 en simbologa 2 de 5 Intercalada (Interleaved 2 of 5), uno de
los muchos lenguajes de cdigos de barras actualmente en uso.125
Universal ProductCode (UPC)
El cdigo UPC tiene muchas versiones. La versin A se usa comnmente en
aplicaciones de comercio minorista y puede codificar nmeros hasta con 12 dgitos.
La versin D se usa para codificar nmeros de ms de 12 dgitos. La versin E se
encuentra comnmente en paquetes que son demasiado pequeos para retener un
cdigo de barras de tamao normal.
Cada cdigo consta de 1) un carcter de sistema de nmero, 2) un nmero de cdigo
de identificacin del fabricante de cinco dgitos, 3) un nmero de cdigo de producto
de cinco dgitos y 4) un carcter de verificacin. Las dos barras ms largas entre los
cdigos de cinco dgitos dividen el smbolo en mitades derecha e izquierda. Las dos
barras ms largas al principio y final sealan el principio y fin de la lectura.
Simbologas de Cdigos de Barras
En la actualidad se hallan en uso muchos sistemas diferentes de cdigo de barras.
Los cdigos de barras de los artculos de abarrotes y almacenes estn en cdigo
UPC. En la industria, la Secretaria de Defensa y muchas otras aplicaciones
gubernamentales se emplea un cdigo muy popular, el 3 de 9, o cdigo 39. El 2 de 5
intercalado, o I 2/5, se emplea para los contenedores martimos y usos industriales
pesados, bodegas, y el boletaje y facturacin de fletes de aerolneas. El CODABAR
es otro sistema de cdigo de barras, que se usa en bancos desangre, bibliotecas,
rastreo de paquetes y procesamiento de pelculas fotogrficas.126
Cdigo 2 de 5. El cdigo 2 de 5, creado en la dcada de 1960, sigue un mtodo muy

directo. Cada carcter del cdigo se compone de cinco barras oscuras, y los
125
Instalaciones de manufactura, administracin planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule.;

Pg. 90, 92.
126
Instalaciones de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule.;

Capitulo 4; Pg. 84, 85
155
espacios entre ellas solo son para separarlas. De los cinco cdigos de barras se
representan un carcter; dos son anchos y los restantes tres, angostos. La barra
ancha representa 1 y la angosta 0. As el nmero 4 se denota con, que
representa 00101.
Cdigo 2 de 5 intercalado. En el cdigo 2 de 5 intercalado, un numero sencillo consta
de un total de cinco ceros y unos (barras oscuras y blancas y espacios). No hay
espacios vacos entre dos nmeros en el cdigo, lo cual lo convierte en un cdigo
continuo (mientras que el 2 de 5 estndar es un cdigo discreto). Los caracteres a
representar se agrupan de dos en dos. De aqu que los datos que se van a codificar
en I 2/5 tienen que contener un numero par de caracteres. Las letras adyacentes se
agrupan juntas y sus cdigos binarios se insertan uno con otro.127
El EAN (EuropanArticleNumber, sistema europeo de numeracin de artculo) es una
ligera variacin de la norma de UPC.
El cdigo 39 o cdigo 3 de 9 permite la codificacin de
nmeros, caracteres
alfabticos y ocho caracteres especiales. Cada carcter se compone de nueve

elementos, tres anchos y seis angostos, de los cuales cinco son oscuros y cuatro
blancos. Entre cualesquiera dos caracteres se da un espacio (del mismo ancho que
el de la barra angosta), lo cual hace del cdigo 3 de 9 un cdigo de barras discreto.
Una barra angosta o espacio angosto representan 0, en tanto que una barra o
espacio anchos representan un 1. Como smbolo de inicio y parada se utiliza un
asterisco, *. El cdigo 3 de 9 es de longitud variable; esto es, puede tener cualquier
longitud. Sin embargo, puede haber una limitacin prctica a la longitud, debido al
tipo de escner disponible.
El CODABAR se usa frecuentemente en los bancos de sangre y en las bibliotecas.
Aplicaciones del Cdigo de Barras
La informacin del cdigo de barras combinada con el software de computadora

apropiado puede usarse en muchas formas. Ya se ha mencionado su aplicacin en
127Instalaciones
de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule;

Capitulo 4; Pg.84, 85, 88, 89, 92
156
una tienda de abarrotes o minorista. El cdigo de barras de un artculo se escanea y

se introduce en la memoria de la computadora, donde se le compara con una lista
residente de todos los cdigos de barras. Cuando los dos nmeros concuerdan, la
descripcin y precio del artculo pueden enviarse a la registradora de efectivo para
hacer la factura o cuenta, el inventario se puede reducir para indicar la venta y
registrar las unidades restantes en bodega y, si el inventario est por debajo del
punto de nuevo pedido, este puede hacerse automticamente al proveedor.
Un cdigo de barras puede tener campos mltiples, cada uno separado por un
intervalo grande. Este intervalo debe ser mayor que el espacio ancho que se usa
para definir un cdigo de barras. Esta caracterstica se ha utilizado en las
instalaciones de manufactura para reunir datos y actualizar avance. Se agrega un
cdigo de barras a un documento que va junto con un pedido. A este documento se
le suele llamar nota o ticket de tienda, orden de trabajo o viajero. Esta etiqueta
proporciona una identificacin nica, como el nmero de pedido. A cada operador se
le dan documentos, a los que a veces se denomina tarjetas de men, con un cdigo
de barras que identifican al operador, el nmero de operacin y unidades de medida,
y nmeros que describen la cantidad procesada.128
3.3.4 Tipos de tecnologa utilizada

En este mbito de actuacin; si todos los agentes que conforman la cadena de
suministro se pusieran de acuerdo para codificar los artculos de una forma ms
estndar, resultara posible ahorrar tiempo y costes, a la vez que evitar errores, en
las tareas de identificacin de los productos. 129
Una de las caractersticas importantes de la mercanca es precisamente la etiqueta,
cuya funcin principal es identificar al producto, poseer un instructivo que explique su
uso, su contenido, la formula, etc. La etiqueta es la parte del producto que contiene la
128
Instalaciones de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule;
Capitulo 4; Pg. 94.

129
Aitor UrzelaiInza.; 2009; Manual Bsico de Logstica Integral Capitulo 6; El almacn; Pg. 73; Ed.
Daz de Santos. Mxico.
157
informacin escrita sobre el artculo; puede ser parte del embalaje (impresin) o ser
simplemente una hoja adherida al producto.
Objetivos de la etiqueta
Los objetivos de la etiqueta son identificar el producto, para distinguirlo de los dems,
y proporcionar informacin sobre este para que tanto el vendedor como el
consumidor conozcan la calidad el servicio del mismo. 130
RFID
El RFID (Radio FrequencyIdentificatin) viene a ser una nueva posibilidad para

identificar productos de forma automtica. Son muchos los debates que hoy en da
existen acerca de si las etiquetas RFID o tags van a sustituir y hacer desaparecer a
los cdigos de barras o, en cambio, los dos sistemas de identificacin pueden
convivir.
Por tratar de explicarlo en pocas palabras, el RFID es un sistema compuesto por
etiquetas o tags inteligentes, lectores de radiofrecuencia y antenas, de tal forma que
las primeras con susceptibles de ser ledas y escritas por los segundos sin ningn
contacto visual, gracias a la funcin que desempean las terceras.
Algunos de los beneficios que vislumbran a travs del nuevo sistema de
identificacin de productos y/o unidades de manipulacin podran ser los siguientes:
La capacidad de memoria de almacenamiento de datos es significativamente

mayor que en el caso de los cdigos de barras.
La informacin contenida en los tags es variable, por lo que las etiquetas son
reutilizables, mientras que la informacin en los cdigos de barras es esttica.
El RFID permite la lectura de mltiples etiquetas de forma simultnea,

mientras que los cdigos de barras deben ser ledos de uno en uno.
No es necesario que exista contacto visual entre el lector y la etiqueta,

aspecto que resulta imprescindible en la lectura de los cdigos de barras.131
130
Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 124;
Ed. Mc Graw Hill; 4rta. Edicin. Mxico
158
3.3.5 Rastreo del producto
El cdigo electrnico de producto (electronicproductcoding EPC) es una forma

novedosa de identificacin el Auto ID Center en el massachussetsInstitute of
TECHNOLOGY, con apoyo de fabricantes y minoristas, colaboro para
desarrollar un infraestructura inteligente de seguimiento.
Administracin y logstica en la cadena de suministros Autor: Bowersox,Closs,

Cooper pgina 106.
3.3.6 Sistema de radiofrecuencia

La tecnologa para la comunicacin de datos por radiofrecuencia se utiliza en reas
relativamente pequeas, como centros de distribucin, para facilitar el intercambio de
informacin.
Puede ser utilizada para identificar un contenedor o su contenido mientras avanza
por la planta o se encuentra en el transporte, esto mediante la implantacin de un
chip con cdigo electrnico en el contenedor o caja.132
El RFID (Radio Frequency Identification) viene a ser una nueva posibilidad para
identificar productos de forma automtica. Son muchos los debates que existen hoy
en da acerca de si las etiquetas RFID o tags van a sustituir y hacer desaparecer a
los cdigos de barras o, en cambio, los dos sistemas de identificacin puedan
convivir.
El RFID es un sistema compuesto por etiquetas o tags inteligentes, lectores de
radiofrecuencia y antenas, de tal forma que las primeras son susceptibles de ser
ledas y escritas por los segundos sin ningn contacto visual, gracias a la funcin que
desempean las terceras.
Algunos de los beneficios que se vislumbran a travs del nuevo sistema de
identificacin de productos y/o unidades de manipulacin podran ser los siguientes:
131
Aitor Urzelai Inza.; 2009; Manual Bsico de Logstica Integral Capitulo 6; El almacn; Pg.74-75;
Ed. Daz de Santos. Mxico.
132
Ronald J. Bowersox, David J. Closs y M. Bixby Cooper, 2009, Administracin y Logstica en la
159
La capacidad de memoria de almacenamiento de datos es significativamente

mayor que en el caso de los cdigos de barras.
La informacin contenida en los tags es variable, por lo que las etiquetas son
reutilizables, mientras que la informacin en los cdigos de barras es esttica.
El RFID permite la lectura de mltiples etiquetas de forma simultnea,

mientras que los cdigos de barras deben ser ledos de uno en uno.
No es necesario que exista contacto visual entre el lector y la etiqueta,

aspecto que resulta imprescindible en la lectura de los cdigos de barras.
En sentido contrario, cabe decir que hoy en da la comercializacin y la utilizacin del

RFID como sistema de identificacin se est viendo frenada por el alto coste de los
tags, as como por una falta de estandarizacin del sistema.
En resumidas cuentas, habr que esperar unos aos para ver la evolucin que toma
el mundo de la identificacin por radiofrecuencia, el tiempo juzgara si su implantacin
resulta exclusiva, o bien tendera hacia una convivencia con los cdigos de barras
como sistemas complementarios, o simplemente fracasar.133
Ejemplos de tecnologas de informacin:
Cdigos de barra: es la colocacin de cdigos que puede leer una

computadora sobre artculos, cajas de cartn, envases, tarimas e incluso
vagones de ferrocarril.134
EDI: permite el intercambio de documentos, en un formato normalizado, entre

los sistemas informticos de quienes participan en una relacin comercial.135
133Aitor
Urzelai Inza, Manual Bsico de Logstica Integral, Capitulo 6, El almacn: Conceptos Previos,
Ed. Daz de Santos, 2000, Pag.74, 75 y 76
134Ronald
J. Bowersox, David J. Closs y M. Bixby Cooper, 2009, Administracin y Logstica en la

135
aumentar la rotacin en el almacn de MP, Ed. Daz de Santos, 2000, Pag.63
160
Reconocimiento de voz: Se basan en palabras clave y en los patrones de

voz de cada operador.
3.4
EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO
Una de las actividades artesanales ms antiguas es utilizar cualquier medio de

transporte para hacer llegar un objeto o producto a un lugar deseado, y hoy da se
han confeccionado sistemas de embalaje que permiten transportar los objetos con
mayor seguridad.
El embalaje agrupa un conjunto de objetos o envases iguales o diferentes entre s,
con el propsito de facilitar su manejo.
La idea de empaque lleva implcita la evolucin. Este es un instrumento

indispensable para el desarrollo y progreso de la industria en general.
Por embalaje se entienden todos los materiales se entienden todos los

materiales, procedimientos y mtodos que sirven para acondicionar,
presentar, manipular, almacenar, conservar y trasportar una mercanca. 136
El objetivo del embalaje es llevar un producto y proteger su contenido durante

el traslado de la fbrica a los centros de consumo.
Su funcin es protegerlos productos contra mermas, humedad, polvo,

insectos y roedores, contra robots, rotulacin para indicar el producto,
fabricante-destino; tambin sirve para advertir los riesgos mecnicos y
climatolgicos que lo afecten.
El embalaje tiene muchas facetas en su forma ms comn: esta la caja que

vemos en un anaquel de la tienda o la caja de madera con fletado de una
136Laura
Fischer, 2006, Mercadotecnia, Capitulo 7, Estrategia del Producto, Ed. Mc Graw Hill, 2da
Edicin, Mxico, Pg. 160
161
maquinaria pesada, o una caja corrugada en donde se transportan huevos,

etc.137
El embalaje es hoy una actividad relevante en los negocios empresariales debido a
que se tienen que tomar decisiones para embalar nuevos materiales que sustituyan a
los tradicionales; as como decidir las caractersticas del mismo embalaje para
aumentar la comodidad al transportar los productos que debern llegar al cliente y
dar nuevos motivos de venta a los vendedores.
Las empresas que reconocen el valor potencial de un buen embalaje tratan de
desarrollar una poltica que les de gran flexibilidad para seguir varias estrategias.
El hecho de cambiar un embalaje y de cuando hacerlo son problemas relacionados
entre s. En general, la empresa tiene dos razones para considerar una renovacin
del embalaje; un deceso en las ventas o la atraccin de nuevos grupos
consumidores.138
3.4.1 Qu es embalaje?
El embalaje agrupa un conjunto de objetos o envases iguales o diferentes entre s,
con el propsito de facilitar su manejo.
La agrupacin puede hacerse por medio de cajas, bolsas o recipientes, que tiene
como funcin cubrir o resguardar objetos que han de almacenarse o transportarse, y
al hablar de embalaje se puede pensar en el transporte de un producto pequeo y
frgil o hasta un artculo voluminoso, maquinaria pesada o bien equipos de
presentacin.
Por embalaje se entienden todos los materiales, procedimientos y mtodos que
sirven para acondicionar, presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar
una mercanca.
137Laura
Fischer, 2006, Mercadotecnia, Capitulo 7, Estrategia del Producto, Ed. Mc Graw Hill, 2da
Edicin, Mxico, Pg. 161
138
Laura Fischer, 2006, Mercadotecnia, Capitulo 7, Estrategia del Producto, Ed. Mc Graw Hill, 2da
Edicin, Mxico, Pag. 163
162
Embalaje en su expresin ms breve es la caja o envoltura con que se protegen las

mercancas para su transporte y almacenamiento.
Es pertinente aclarar que muchos autores utilizan indistintamente los trminos de
embalaje y envase para referirse a todo lo que envuelve a un producto o un grupo de
productos, pero cabe aclarar que el embalaje se determina en las siguientes
definiciones:
a) Se emplea como un medio para llevar de la manera ms eficiente bienes
desde su origen hasta el lugar de uso.
b) En su aplicacin se emplea el arte, la ciencia, la tecnologa para preparar los
bienes y transportarlos hacia su venta final.
c) Buscan el medio adecuado para garantizar la entrega de un producto al ltimo
consumidor en buenas condiciones y a un costo mnimo.
El objetivo del embalaje es llevar un producto y proteger su contenido durante el
traslado de la fbrica a los centros de consumo.139
Para el diseo del embalaje se debe tomar en cuenta las caractersticas del
producto, el mercado y el tipo de transporte que se va a utilizar para la exportacin.
Aspectos de ingeniera:
Materiales (metal, madera, plstico, etc.)
Tamao (dimensiones, capacidad neta).
Proteccin contra condiciones climatolgicas y otros aspectos.
Altura de estiba y seguridad durante el transporte
Sistema para abrir o cerrar
Envase desechable, retornable, etc.
Diseo:
139
Atractivo e imagen de calidad.
Identificacin del producto (marca).
Laura Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 160-161; Ed. Mc Graw
Hill; 2da. Edicin; Mxico
163
Diferenciacin de los productos de la competencia.
Etiquetas.
Descripcin o ilustracin del producto.
Instrucciones de uso.
Colores.
Leyes y reglamentos en el pas de origen y de destino:
Requisitos de etiquetas
Indicaciones de peligro y otros.
Indicaciones sobre dimensiones, peso y precio.
Codificacin y otras marcas distintivas.
Idioma.
Embarque y transporte:
Tipo de transporte
Manejo al que se someter la mercanca
Mantenimiento y control de inventarios
Actualmente la mayora de las empresas reconocen que el embalaje es importante

para fines de proteccin y comodidad. Esto lo han venido viendo las empresas
fabricantes de productos de consumo, como industriales, que reconocen ahora la
importancia del embalaje.
El embalaje es hoy una actividad relevante en los negocios empresariales debido a

que se tienen que tomar decisiones para embalar nuevos materiales que sustituyan a
los tradicionales (hay nuevas formas y tamao de productos, etc.), as como decidir
las caractersticas del mismo embalaje para aumentar la comodidad al transportar los
productos que debera llegar al cliente y dar nuevos motivos de venta a los
vendedores.
Las empresas que reconocen el valor potencial de un buen embalaje tratan de
desarrollar una poltica que les de gran flexibilidad para seguir varias estrategias.
164
El hecho de cambiar el embalaje y de cuando hacerlo son problemas relacionados

entre s. En general la empresa tiene dos razones para considerar una renovacin
del embalaje: un descenso en las ventas o la atraccin de nuevos consumidores.
Embalaje de una lnea de productos: una empresa puede decidir dar o no un
parecido familiar del embalaje de sus productos. El embalaje familiar requiere hacer
todo el embalaje idntico para todos los productos o usar una caracterstica comn
en todos los embalajes; un ejemplo lo son los productos de consumo alimentario.
Embalaje de uso posterior: otra estrategia que se debe tomar en cuenta es la de uso
posterior, en donde se debe disear y promover un embalaje que pueda servir para
otra cosa despus de consumir el producto. Este tipo de estrategia debe estimular
las compras repetitivas, aunque cabe aclarar que este tipo de embalaje es poco
usual, cosa que no debera ser.
Embalaje mltiple: durante muchos aos ha existido la tendencia hacia el embalaje
mltiple o la prctica de colocar varias unidades en una sola caja. Una de las
ventajas de esta estrategia es que aumenta las ventas totales, as como las ventas
unitarias de un producto; tambin ayuda a introducir ofertas especiales y ayuda a los
detallistas porque les proporciona rebaja en los costos unitarios de manejo y de
mercado en cuestin de precios.140
3.4.2 Funciones del embalaje

Proteger los productos contra mermas, humedad, polvo, insectos y roedores, contra
robos, rotulacin para indicar el producto, fabricante-destino: tambin sirve para
advertir los riesgos mecnicos y climatolgicos que lo afecten. Razones para
embalar un producto
a) Proteger el producto en su recorrido del fabricante al consumidor y, en
algunos casos, incluso durante su vida en manos de este ltimo.
b) El embalaje puede cumplir el programa de promocin de una empresa. Un
embalaje puede ser la nica forma significativa de diferenciar un producto.
140
Laura Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 162-163; Ed. Mc Graw
Hill; 2da. Edicin; Mxico
165
Incluso, algunas veces un cambio de embalaje puede rejuvenecer un producto

viejo al darle nueva apariencia.
c) La direccin de una empresa puede embalar sus productos de manera que
aumenten sus posibilidades de beneficio. Un embalaje puede ser tan atractivo
como se desee, que los consumidores estn dispuestos a pagar ms con tal
de conseguir el embalaje especial.
Los embalajes generalmente son unidades mayores y ms pesadas que no intentan
llamar la atencin del consumidor.141
3.4.3 Embalaje, Empaque y Etiquetado

El empacado se considera para el cliente, cuando se enfoca sobre todo a la
mercadotecnia o industria cuando se orienta a la logstica.
El principal inters de las operaciones logsticas es el diseo del empaque industrial.
Los productos o piezas individuales se agrupan en cajas de cartn, bolsas,
recipientes o toneles para protegerlos contra daos y para un manejo eficiente. Los
recipientes utilizados para agrupar los productos individuales se denominan cajas de
cartn maestras. Cuando estas se agrupan en unidades ms grandes para manejo,
la combinacin se denomina agrupacin en un contenedor o agrupacin en una sola
unidad.142
Sistemas Automatizados
El manejo mecanizado se suele complementar con equipos semiautomticos. El

equipo comn utilizado en el manejo semiautomatizado incluye los sistemas con
vehculos
de
conduccin
automatizada
auto-guiados,
la
clasificacin
computarizada, los robots y diversas formas de anaqueles vivos.143

141
Laura Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 161; Ed. Mc Graw Hill;
2da. Edicin; Mxico
142
Suministros; Segunda Edicin; Capitulo Nueve; Pgina 235
143
Suministros; Segunda Edicin; Capitulo Dies; Pgina 244
166
3.4.4 Materiales principalmente usados

Empaque de cartn y papel
Tienen mayor mercado que los otros tipos de empaques. Al compararse el empaque
de papel con el de cartn, el primero tiene ventaja de impresin, duracin, atraccin,
proteccin frente a cambios de temperatura.
Empaque de plstico: el plstico difiere del cartn desde el punto de vista
mercadotcnico. Se logra mejor impresin sobre el papel y cartn que sobre el
plstico; adems la impresin en el papel es menos costosa que en el plstico144
Una de las estrategias de la industria del empaque es generar el envase no
retornable porque esto connota cierta comodidad y lo nico que ocasiona es que el
consumidor desembolse ms dinero y por el contrario el industrial gane al abatir
costos de operacin.
Otra estrategia es la del empaque reutilizable, el cual permite que los consumidores,
despus de haber terminado con el producto, den al empaque otros usos; por
ejemplo; floreros, especieros, alcancas, contenedores de agua, aceite, etc.145
Clasificacin del Embalaje
Cajas de madera o de materiales aglutinados, barrotes, tanques, tambores y flejados.
Cajas de cartn, corrugado, sacos de fibras textiles tales como yute, algodn, lino,
papel, plstico y alpacn.146
3.4.5 Condiciones de los envases y embalajes

Reglamentacin del empaque:
Al igual que el marco jurdico que representa en cualquiera de los otros elementos
del producto, la reglamentacin que debe llevar el envase o empaque es la siguiente:
Nombre de la empresa
144
Laura Fisher 2006; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 155; Ed. Mc Graw
Hill; 2da Edicin. Mxico
145
Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 129;
Ed. Mc Graw Hill; 4ta. Edicin. Mxico
146
Laura Fisher 2006; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 161; Ed. Mc Graw
Hill; 2da Edicin. Mxico
167
Lugar de origen
Direccin de la empresa
Poblacin
Contenido
Deber estar regido por el cdigo sanitario correspondiente donde se estipule la

forma de representacin del envase o empaque.
Fecha de fabricacin y caducidad (o de ambas, segn sea el producto).
Es importante que los exportadores conozcan las normas de empacado que rigen a
los pases en donde ellos pretenden enviar sus productos.147
Embalaje para la exportacin
Para el diseo del embalaje se saben de tomar en cuenta las siguientes
caractersticas del producto, as como el mercado y el tipo de transporte que se va a
utilizar para la exportacin.
1. Aspectos de ingeniera:
Materiales (metal, madera, plstico, etc.)
Tamao (dimensiones, capacidad neta)
Proteccin contra condiciones climatolgicas y otros aspectos.
Altura de estiba y seguridad durante el transporte
Sistema para abrir o cerrar
Envase desechable, retornable, etc.
2. Diseo:
Atractivo e imagen de calidad
Identificacin del producto (marca)
Diferenciacin de los productos de la competencia.
Etiquetas
Descripcin e identificacin del producto.
Instrucciones de uso.
147
Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 129130; Ed. Mc Graw Hill; 4ta. Edicin. Mxico
168
Colores.
3. Leyes y reglamentos en el pas de origen y destino:
Requisitos de etiquetas.
Indicaciones de peligros y otras.
Indicaciones sobre dimensiones, peso y precio.
Codificacin y otras marcas distintivas.
Idioma
4. Embarque y transporte
Tipo de transporte
Manejo al que se someter la mercanca.
Mantenimiento y control de inventarios.148
3.4.6 Riesgos durante el ciclo de distribucin

Los pedidos se dejaran almacenados temporalmente.
Cargas por tipo (peligrosa y no peligrosa)
Pallets completo o pickeadas
El peso y volumen
La pertenencia de los artculos a una misa zona del almacn
Estas decisiones en rdenes escritas al personal.149
148
Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 131132; Ed. Mc Graw Hill; 4ta. Edicin. Mxico
149
Sabra, Paulo Resende, ArnoldMaltz et al. Prologado por Tom MentzerPgina 241
169
CONCLUSION
Una bodega es un lugar donde se guardan los diferentes tipos de mercanca. La
formulacin de una poltica de inventario para un departamento de almacn depende
de la informacin respecto a tiempos de adelantes, disponibilidad de materiales,
tendencias en los precios y materiales de compras es la fuente mejor de esta
informacin.
Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se
deben establecer resguardos fsicos adecuados para proteger los artculos de algn
dao de uso innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios de
productos defectuosos y a robos.
170
BIBLIOGRAFA
Aitor Urzelai Inza.; 2009; Manual Bsico de Logstica Integral Ed. Daz de
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Mxico
172
CAPTULO IV:
SISTEMAS DE
TRANSPORTE
173
INTRODUCCIN
El transporte, en trminos prcticos, abarca el movimiento de personas, propiedades

y productos desde el punto en donde se localizan, producen o cultivan, hasta el lugar
en que se consumen, distribuyen y almacenan.
El transporte es la parte ms importante y principal de la logstica. En logstica
internacional, la funcin transporte lo es ms an porque las distancias son mayores
En la industria del transporte, frecuentemente nos llaman la atencin sus grandes e
impresionantes barcos, aviones y otros vehculos. La fijacin de precios es una
herramienta muy poderosa para lograr una variedad de negocios y metas de
regulacin. Esto implica el resultado (precio) y el proceso (cmo se desarrollan los
precios).
transporte. La cuenta de transporte es un trmino similar, pero usualmente se refiere
a la cuenta general por los servicios de transporte, no por un viaje especfico.
El transporte internacional es nico en el aspecto de que sus tasas se basan en el
tipo de bien aun cuando no afectan los costos.
El transporte juega un papel central en la logstica, especialmente en la logstica
internacional. Para llevar algo en donde necesita estar, la tarea ms importante de la
logstica es el transporte fsico.
El transporte merece ser estudiado por varias razones. Es una gran industria por si
misma, con miles de millones de dlares gastados en aerolneas, ferrocarriles,
camiones y barcos.
A continuacin se muestran los componentes del proceso de transporte:
Infraestructura: En la cual se lleva a cabo la actividad de transporte, por

ejemplo carreteras, aerdromos, etc.
Vehculo: Instrumento que permite el traslado rpido de personas,

mercancas o maquinaria.
174
Operador: Hace referencia a la persona que conduce o gua al vehculo al

destino requerido.
Servicios: Servicios que permiten que el transporte se lleve a cabo de una

forma eficiente
Existe la creencia equivocada de que las telecomunicaciones han hecho innecesario

viajar, si las personas han de trabajar unas con otras, es importante trabajar
personalmente. Hay tres perspectivas o partes en el transporte:
La del consignatario, que es la persona o compaa que manda la carga.
La del transportista, que es la persona o empresa que se encarga de llevar la

carga a diversos destinos.
La del destinatario, que es la persona o compaa a quien va dirigida la carga.
Estos trminos pueden ser confusos y necesitan ser cuidadosamente entendidos. En

el campo de la logstica, el consignatario es la persona o la compaa que es duea
de la carga o que la controla y est haciendo arreglos para su transporte; puede ser
el dueo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista legal, es cualquier
persona, organizacin o gobierno que prepara el envo (cualquier paquete o carga)
para su transporte. Esto es un poco confuso porque la mayora de la gente piensa
que el dueo de la carga y quien la transporta son uno solo. La compaa de
transporte es quien mueve fsicamente la mercadera.
El destinatario es la entidad que recibe el cargamento. El consignatario y el
destinatario pueden ser una sola entidad; sucede que una compaa manda algo de
una de sus instalaciones a otra, pero tambin pueden ser dos entidades
completamente diferentes. Aun as quien la manda es la misma entidad que recibe,
es importante reconocer que en este caso desempean diferentes funciones. Lo que
175
se hace cuando se manda la carga es muy distinto de lo que se hace cuando se

recibe. Por ejemplo, las implicaciones legales de ser un importador (el destinatario) y
un exportador (el consignatario) son muy diferentes.
Ahora que los trminos estn definidos, el estudio del transporte puede ser diferente,
dependiendo de si se trata del punto de vista del transportista o de quin enva la
mercadera. Este ltimo, por lo general no se preocupa de los detalles, ni de cmo
opera el transportista, solamente quiere que llegue su carga a tiempo. Sin embargo,
el transporte puede ser visto como una actividad importante por s misma, que es un
punto de vista del transportista.
El transporte generalmente representa el elemento individual ms importante en los
costos de logstica para la mayora de las empresas. Se ha observado que el
movimiento de carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales de
logstica.
176
4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE
El transporte tiene algunos efectos profundos en nuestra sociedad, no slo en

trminos de logstica. El transporte reemplaza la ubicacin absoluta (lugar) por la
ubicacin relativa (situacin). Esto significa que el desarrollo econmico tiene menos
que ver con la relacin o con la naturaleza y ms con nuestra relacin a travs del
espacio.
El planeamiento de transporte requiere la comprensin de tres principios clave:
Velocidad: Es la capacidad de ir desde el origen hasta el destino tan rpido

como se pueda.
Consistencia: es la capacidad de hacer que los envos lleguen siempre al

mismo tiempo. Una consecuencia importante de la consistencia son los
requerimientos de inventario, entre ms consistente es el transporte, menos
existencias se necesitan.
Control: Es la capacidad de hacer cambios antes y durante el transporte.

Las telecomunicaciones han revolucionado el transporte; ahora se puede
comunicar con el conductor y cambiar la ruta si es necesario.
4.1.1 Clasificacin del Transporte
Transporte Terrestre
El transporte terrestre es el transporte que se realiza sobre la superficie terrestre. La

gran mayora de transportes terrestres se realizan sobre ruedas. Es el transporte
primitivo del ser humano, aparte del nado en agua. Posteriormente, los humanos
construyeron vehculos para navegar por agua y aire, lo cual llev al desarrollo del
transporte acutico y transporte areo respectivamente. En la actualidad se usan
ms que nada los transportes terrestres debido a que es ms rpido viajar por las
carreteras, pero al mismo tiempo contaminan.
177
El transporte de ferrocarril es una empresa de transporte de larga distancia y baja

velocidad para materias primas (carbn, madera y qumicos) y productos
manufacturados de bajo valor (productos alimentarios, de papel y madera) que
prefiere desplazar tamaos de envo de al menos un vagn completo. En 1999, la
longitud promedio de un recorrido de este tipo fue de 172 millas (1145 km), con una
velocidad promedio del tren de 20 millas por hora (32 km por hora).150
El transporte en camiones es una parte indispensable de casi cada envo interno o
internacional. Es un importante eslabn en la cadena intermodal, pero tambin en
algunas regiones se usa para el intercambio comercial internacional.
Su papel en el intermodelismo es unir el puerto martimo o la estacin del ferrocarril
con el punto de origen local o destino final. En otras palabras, la mercanca es
cargada y descargada en las instalaciones del consignatario o el destinatario, no en
un puerto. Los camiones tambin llevan algunos embarques internacionales y por
supuesto embarques que no son intermodales.
El transporte en camin es un servicio de transportacin de productos semi
terminados y terminados con una longitud de carga promedio de recorrido de 717
millas para un servicio menor que el de un camin de carga.151
En reas donde las vas del ferrocarril no estn muy bien posicionadas o el rea del
mercado est densamente poblada, los camiones son ms tiles.
Son el medio principal para embarques internacionales en Europa porque el sistema

ferroviario para carga no est muy bien desarrollado y el mercado es muy denso.
El ferrocarril posee altos costos fijos y relativamente bajos costos variables. La carga,
descarga, facturacin y cobro, y la conmutacin de estaciones mltiples envos
contribuyen a los altos costos de terminal de ferrocarril.152
Transporte martimo
150
Logstica: Administracin de la cadena de suministro, H. Ballou Ronald, Pgina 171
151
152
178
El transporte martimo es la accin de llevar personas (pasajeros) o cosas (cargas

slidas o lquidas) por mar de un punto geogrfico a otro a bordo de un buque con un
fin lucrativo.
El servicio de transportacin martima est limitado en su alcance por muchas
razones. El servicio de aguas nacionales se confina al sistema de camiones
acuferos en tierra, el cual requiere que los consignatarios estn ubicados sobre los
caminos acuferos o utilicen otro modo de transporte en combinacin con este.153
El transporte de personas por va martima ha perdido mucha de su importancia
debido al desarrollo de la aviacin comercial. Subsiste de forma significativa
solamente en dos mbitos: las travesas cortas (pequeas distancias entre islas o
dos orillas de un ro) y los cruceros tursticos.
El transporte martimo es por su propia naturaleza internacional, aunque existe el
cabotaje a lo largo de las costas de un pas.
Las caractersticas del transporte martimo son las siguientes:
Gran capacidad: se pueden transportar grandes masas de graneles o de

contenedores. Los grandes petroleros llamados ULCC (Ultra Large Crude
Carrier), tienen una capacidad de ms de 500.000 TPM (toneladas de peso
muerto).
mbito internacional: es el mejor medio para trasladar grandes volmenes de

mercancas entre dos puntos alejados geogrficamente. Adems, el desarrollo
de las autopistas del mar y del transporte martimo de corta distancia (en
ingls, Short Sea Shipping o SSS) permite la combinacin del transporte
martimo con otros medios de transporte.
Transporte areo
El transporte areo o transporte por avin es el servicio de trasladar de un lugar a

otro pasajeros o cargamento, mediante la utilizacin de aeronaves, con fin lucrativo.
153
179
El transporte areo tiene siempre fines comerciales. Si fuera con fines militares, ste
se incluye en las actividades de logstica.
El transporte areo ha sido considerado por un mayor nmero de consignatarios para
servicio regular, aunque las tarifas de transporte areo exceden las del transporte por
camin por ms de dos veces, y las del ferrocarril por ms de 16 veces. El atractivo
del transporte areo es su rapidez origen-destino sin igual, en especial a travs de
largas distancias.154
Si la industria martima es notable por su historia y tradicin, la industria del
transporte areo es reconocida por su novedad e innovacin.
El transporte areo es la modalidad de transporte ms regulada en el globo terrestre.
A raz de la II Guerra Mundial, la mayora de los pases del mundo suscribieron el
Convenio de Chicago en 1944 donde se sentaron las bases de las regulaciones del
transporte areo.
Al desarrollarse en el medio areo, goza de la ventaja de la continuidad de ste, que
se extiende sobre tierra y mar, pero est limitado por la necesidad de costosas
infraestructuras y mayor coste econmico que el resto de los medios de transporte.
El transporte areo es el avance ms significativo en la logstica durante las ltimas
dcadas. Frecuentemente se olvida, debido a los avances ms recientes de la
tecnologa de la informacin, que ste es un medio de transporte que era totalmente
desconocido hasta hace un par de generaciones.
La capacidad de los servicios areos se ve limitada de manera importante por las
dimensiones fsicas del espacio de carga en la aeronave y por su capacidad de
carga.155
Los aeropuertos de dividen en dos partes: El lado de aire (del ingls air-side), que
incluye la pista (para despegue y aterrizaje), las pistas de carretero, los hangares y
las zonas de aparcamiento de los aviones (zonas Apron). El lado de tierra del
aerdromo (del ingls land-side) est dedicado al pasajero, e incluye la terminal de
pasajeros, las zonas de comercio, aduanas, servicios, estacionamientos y dems.
154
155
180
A continuacin se muestran las principales caractersticas del transporte areo:
Rapidez: es el medio de transporte ms rpido para largas distancias. Resulta

imprescindible para envos urgentes, de mercancas perecederas o de alto
valor monetario.
Seguridad: es el medio de transporte con menor siniestralidad.
Coste elevado: tambin resulta el ms costoso por kg o m 3 transportado de

todos los medios de transporte.
Carga limitada: debido a la capacidad de carga por peso o por volumen del
avin y las medidas de las puertas y accesos.
4.1.2 Oferta y Demanda
Los ingenieros de transporte utilizan estos conceptos a la hora de concebir,

planificar, disear y operar un sistema de transporte. Para tener un sistema eficiente,
es deseable que la demanda utilice al mximo la infraestructura existente. La
demanda deber solo en muy pocas ocasiones superar la oferta.
Uno de los ejemplos ms ilustrativos es el de las vas. La oferta para este caso son
las vas y los vehculos las demandan. Cuando pocos vehculos demandan la va, se
dice que la infraestructura est prestando un buen servicio, pero es ineficiente.
Cuando muchos vehculos utilizan la va de forma funcional, operarn de forma
eficiente la infraestructura, pero el servicio que presta a los usuarios ya no es tan
bueno. Cuando demasiados vehculos demandan las vas se forma congestin y esto
se considera inaceptable.
Diariamente la sociedad debe enfrentar y resolver tres problemas bsicos de la
Economa: qu bienes y servicios producir, cmo producirlos y, por ltimo, para quin
producirlos.
Estos son los dos lados de un mismo fenmeno que hemos reconocido como
mercado de servicios de transporte. Podra pensarse que, en consecuencia, su
anlisis se ha desarrollado en forma muy paralela. Sin embargo, como veremos en
181
estas mismas pginas, esta afirmacin no es correcta. No obstante, en los siguientes

apartados del captulo describiremos los modelos bsicos primero de la demanda de
transporte, despus lo correspondiente a la oferta y despus un modelo que intenta
integrarlos en una sola representacin (su equilibrio) que resalta su interaccin en
un mismo fenmeno econmico.
Una funcin de demanda para un producto o servicio en particular, representa
eldeseo de los consumidores o usuarios, para comprar el producto o servicio
aprecios alternos.
El costo total del transporte es ms que la cuenta de envo (el costo directo del
transporte). Se debe considerar cuanto se gana al transportar algo.156
Escoger el medio de transporte depende no solo de los costos del transporte. Esto
quiere decir que si el medio ms barato siempre ganar, nunca se usar el transporte
areo.157
La carga area mucho ms cara que cualquier otro medio de transporte, y aun as
para
ciertos artculos el beneficio total es ms grande. Esto se debe a ciertos
factores como carga de gran valor, seguro, valor del dinero en el tiempo y otras
consideraciones que hacen que el viaje sea caro pero rpido y ms efectivo en costo.
Despus de considerar el impacto econmico de un envo individual, uno debe

tambin ver la red de contactos de transporte completa para encontrar el mtodo de
mover ms eficientemente envos mltiples
Los costos de una compaa no son particularmente importantes para ellos mismos;
lo que es ms significativo son los costos en relacin con los de sus competidores.
Una compaa tendr una ventaja en el rea donde su costo de entrega es menor
que el de la competencia. Se puede vender con ganancias en cualquier parte, pero
ms all de su rea de mercado, la competencia local tendr una ventaja sobre los
156, 14, 15, 16
Logstica Internacional: Administracin de la Cadena de abastecimiento global, Douglas

Long, LIMUSA, Pgina 100
182
costos y sus ganancias sern mayores. El rea del mercado de dos firmas en
competencia se extender hasta el punto donde los costos aterrizados (el costo total
de un producto al llegar a su destino final) son los mismos para ambas.
Para productos con altos costos de transporte, como productos pesados y
voluminosos, el costo de transporte puede ser el factor ms importante.
Las economas de escala y las economas de distancia son dos principios clave en el
transporte. Las economas de escala se refieren a que el costo por unidad baja
cuando el tamao de los envos aumenta. Los envos pequeos son ms caros por
unidad que los envos grandes. Las economas de distancia significan que a medida
que la distancia del envo aumenta, el costo por unidad de distancia baja
. En otras palabras, el costo por kilmetro al transportar un bien baja a medida que la
distancia del viaje aumenta.158
La razn principal de lo anterior es que el transporte abarca costos fijos y variables.

El salario del conductor, la gasolina, etc. Son variables y aumentarn en relacin con
la distancia recorrida y el volumen de lo que se est moviendo.
Las pequeas empresas de transporte enfrentan problemas diferentes a los de una

empresa transportista grande. Su planeamiento de transporte es diferente al de una
compaa que transporta el mismo producto, desde el mismo lugar, solamente que
en cantidades ms grandes.
Equilibrio de comercio y equipo. El equilibrio de equipo ocurre cuando la misma

cantidad de carga o equipo va en ambas direcciones de la lnea de intercambio
comercial.
158
Logstica Internacional: Administracin de la Cadena de abastecimiento global, Douglas Long,

LIMUSA, Pgina 101
183
Si el transportista pudiera cambiar solo los precios en una direccin Qu es mejor,

cambiar los precios en importaciones
o en las exportaciones? Hay un par de
consideraciones que se deben tener en cuenta, pero depende de la situacin.159

Aumentar las tarifas a un cliente a largo plazo no es recomendable, aun si esto
pudiera ser de ayuda a corto plazo. El problema es que estos clientes son tanto
importadores como exportadores, as que no hay manera de aumentar las tarifas sin
que se afecte a los clientes favoritos.160
4.1.3 Seleccin del Servicio de Transporte
La tarea del consignatario con las compaas de transporte es un aspecto muy

importante para conducir una operacin de logstica sin problemas. Estas decisiones
son basadas en cuatro variables: cargas, consignatario, compaas de transporte y
destinatario. El consignatario es quien hace los arreglos del transporte y obviamente
tiene mucho que decir acerca de cmo debe hacerse. Las caractersticas de la carga
determinan cul es la mejor manera de enviarlo. El consignatario slo puede escoger
entre los transportistas que ofrecen sus servicios y es frecuentemente que las
opciones sean muy limitadas. Finalmente, el destinatario por lo general influye en el
mtodo de entrega cuando hace la compra.161
La seleccin de cualquiera de los tres tipos de arreglos (privado, por contrato,
transporte comn) depende de una variedad de factores, pero el ms importante es
el nivel de compromiso y riesgo que el consignatario est dispuesto a aceptar.162
Las caractersticas de los transportistas son una parte de la ecuacin, la otra parte
son las caractersticas de la carga. En la seccin previa se mencionaron algunos
Logstica Internacional: Administracin de la Cadena de abastecimiento global, Douglas Long,

LIMUSA, Pgina 107
18,160
Logstica Internacional: Administracin de la Cadena de abastecimiento global, Douglas Long, LIMUSA,

Pgina 109
161
21, 22Logstica
Internacional: Administracin de la Cadena de abastecimiento global, Douglas Long, LIMUSA,
Pgina 110
184
factores que afectan la economa del transporte. stos son algunos de los factores
que suelen determinar las caractersticas del transporte de carga.
Tamao
Peso
Densidad
Facilidad de estiba
Manejo
Responsabilidad
Mercanca peligrosa
Requerimientos para servicio especial163
Los consignatarios se estn volviendo ms exigentes con los transportistas por cosas
como servicios especiales, informacin sobre sus envos y as por el estilo. Para
decidir qu mtodos de transporte disponibles se deben usar, hay una competencia
no solamente entre las diferentes compaas de transporte sino tambin entre los
diferentes modos de transporte. Una de las formas que usan las compaas
transporte para corregir el desequilibrio en la demanda es la racionalizacin. Esto se
hace para mejorar el servicio al cliente o para reducir los costos.164
4.1.4 Principales Mtodos para la seleccin del servicio de Transporte
La tarea del consignatario con las compaas de transporte es un aspecto muy

importante para conducir una operacin de logstica sin problemas.
A continuacin se muestran los dos principales mtodos para una correcta seleccin
de transporte:
Equilibrio de Costos Bsicos
Consideraciones competitivas
Logstica Internacional Administracin de la cadena de abastecimientos global, Douglas Long LIMUSA
pag. 109
163

Pgina 113
164
185
4.1.5 Equilibrio de costos bsicos

Es conveniente utilizarlo cuando el transporte no se utiliza para obtener una ventaja
competitiva, se debe buscar un equilibrio entre los costos bsicos, dichos costos son:
Costo de usar un servicio particular de transporte
Costo indirecto de inventarios relacionado con el desempeo del tipo de
transporte seleccionado.
Las regulaciones gubernamentales estn siendo menos influyentes en algunas cosas
y ms en otras; las regulaciones de las relaciones comerciales han sido reducidas.165
4.1.6 Consideraciones Competitivas

Este mtodo recomienda cuando existe ms de un proveedor, con la seleccin del
transporte podemos obtener una ventaja competitiva de servicio. El comprador busca
un mejor servicio de transporte, es decir, con bajos costos de inventario y con mayor
incertidumbre.
La administracin de la cadena de suministro abarca el flujo total de materiales
desde los proveedores hasta los usuarios finales. La cave de una administracin
eficiente es planear y controlar los inventarios y las actividades como una entidad
integrada. Para operar efectivamente una cadena integrada de suministros de deben
conjuntar tres elementos:
1. El reconocimiento de los niveles de servicio requeridos por los usuarios

finales;
2. La definicin sobre dnde colocar los inventarios a lo largo de la cadena de
suministro y cunto almacenar en cada punto;
3. El desarrollo de polticas y procedimientos apropiados para administrar la
cadena de suministro con una sola identidad.166
Pgina 114
165
166Logstica:
Aspectos estratgicos; Martin Christopher, LIMUSA Noriega Editores; Pginas 122, 123
186
Tanto los cambios en la tarifa de transporte como los cambios en la mezcla

del producto y el costo del inventario, as como la posible represalia del
servicio de transporte por parte de un proveedor de la competencia, aaden
al problema un elemento dinmico que no est considerado directamente.
Los efectos indirectos de la eleccin del transporte no se evalan en los
inventarios del proveedor.
Las
regulaciones
gubernamentales
generalmente
vienen
de
los
gobiernos
nacionales.167 Las Naciones Unidas tienen muchas agencias que han estado activas
en desarrollar
estos estndares. Estas regulaciones dependen de los gobiernos
nacionales para que sean traducidas a sus leyes y hacerlas cumplir.168

Los cuerpos gubernamentales abajo del nivel nacional tambin tienen regulaciones
que afectan el transporte o sus reglamentos.169
Hay una distincin legal muy importante conocida como transportista comn, lo que
quiere decir que el servicio de transporte es dado a toda la comunidad de
consignatarios, de una manera indiscriminada. Generalmente hablando,
un transportista comn opera en una ruta regular y publica su horario y sus tarifas. El
transporte comn tambin se aplica a otras industrias como las telecomunicaciones.
Una cosa importante es que algunos medios de transporte, o tipos de empresas de
transporte, son siempre transportistas comunes; otras empresas puede que lo sean o
puede que no; y otras nunca lo sern. Solamente necesitan proveer sus servicios al
mximo de la capacidad fsica de las empresas de transporte.
Pgina 115
167,

Pgina 115
168
169,

Pgina 119
187
El transporte comn tiene algunos otros efectos legales interesantes. Por ejemplo,
algunos estados de la Unin Americana ordenan que toda la cerveza importada al
estado deba ser llevada en transporte comn.
4.2 Trmites aduanales
Los trmites aduanales tienen un papel especial en la logstica a nivel internacional

comparado con el nivel nacional. Si bien hay documentos usados para embarque
dentro del pas, se necesitan ms documentos para cruzar fronteras y su
cumplimiento tiende a ser ms estricto. No se debe confundir la documentacin con
regulacin. La documentacin es simplemente la forma en que los consignatarios
cumplen con las regulaciones.
Hay una amplia variedad de documentos, algunos son requeridos por el gobierno,
otros por la poltica interna de la organizacin. Algunos son requeridos por los socios,
los clientes, los bancos y otros. Los principios bsicos de comercio y de trmites
aduanales son control y responsabilidad.
Entre los principales propsitos de la documentacin estn los siguientes:
Cumplir con las regulaciones. Esta es la razn ms comn.
Manejo del riesgo. Los documentos son asociados con el seguro o las
polticas del banco, los que limitan el riesgo e un embarque internacional.
Las regulaciones del gobierno que se acaban de mencionar tambin sirven
para identificar y limitar el riesgo.
Comprensin Comn. Hay cosas que no necesariamente se deben poner
por escrito, pero las transacciones internacionales son complejas y tienen
que ver con diferentes idiomas y culturas; los documentos sirven como
acuerdo mutuo.
188
Mantenimiento de archivos. El trmino documentacin implica mantener

archivos oficiales de las actividades de una organizacin. Algunos son
legalmente requeridos, pero la mayora son opcionales.
4.2.1 Principales documentos para exportacin e importacin
Hay cuatro tipos de documentos:

Documentos de transporte: Para el movimiento fsico de la carga.
Documentos de bancos: Para el financiamiento del embarque.
Documentos comerciales: Para la compra de los bienes.
Documentos del gobierno: Para llenar los requisitos de las regulaciones
oficiales.
El primer paso en una transaccin internacional es la creacin de un contrato.

Mientras esto parece simple, no siempre es claro cundo hay un acuerdo.
Los dos tipos bsicos son: tarifas de clase y tarifas de artculo. Ya se mencion que
algunas tarifas estn basadas en el tipo de artculo. Ya se mencion que algunas
tarifas estn basadas en el tipo de artculo. Pero esto no siempre es el caso. Las
tarifas de clase son usadas cuando es imposible establecer una tasa especial para
cada artculo, desde cada origen a cada posible destino.170
Las tarifas de artculos estn basadas en los artculos o el flete de toda clase es un
trmino que significa ninguno de los anteriores, Desde el ataque del 11 de
septiembre de 2001, uno de los cambios propuestos por la seguridad es eliminar
FAK como una descripcin de carga. En su lugar, los consignatarios necesitarn
identificar cada uno de los artculos en el contenedor.171
Pgina 126
170

Pgina 127
36, 37
189
El empaque es una de las reas de los negocios que no captan el inters de la

gente. Hay tres niveles de empaque: detallista, empaque de grupo y transporte.172
4.2.1.1 Importacin
En economa, la importacin es el transporte legtimo de bienes y servicios

nacionales exportados por un pas, pretendidos para el uso o consumo interno de
otro pas. Las importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido dentro
de la frontera de un Estado con propsitos comerciales.
Las importaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones especficas.
Las importaciones permiten a los ciudadanos adquirir productos que en su pas no se
producen, o ms baratos o de mayor calidad, beneficindolos como consumidores. Al
realizarse importaciones de productos ms econmicos, automticamente se est
librando dinero para que los ciudadanos ahorren, inviertan o gasten en nuevos
productos, aumentando las herramientas para la produccin y la riqueza de la
poblacin.
La balanza comercial se define como el valor monetario de los bienes exportados
menos los bienes importados, y por lo tanto se considera positiva cuando las
exportaciones superan a las importaciones, y negativa cuando se importa ms de los
que se exporta.
Existe una relacin estrecha entre el ahorro nacional, la inversin nacional y la
balanza comercial. Teniendo en cuenta los componentes agregados del PIB
(Producto Interno Bruto).
Existen diversos conceptos que se relacionan con el fenmeno de la importacin, o
bien tienen una gran participacin en dicho fenmeno.
Ingreso de aduanas: Documentos que describen mercanca, aranceles y
origen que ayudan a movilizar los productos a travs de las aduanas y el
informe de pago o no de arancel.
190
Aviso de llegada: Fecha estimada de la llegada de envo y algunos detalles de

este.
Certificado del transportista y orden de liberacin: Confirmar y garantizar al
propietario o personal del cargamento ante las aduanas.
Orden de entrega: Smbolo de autorizacin para liberar la carga al
transportista terrestre, emitida por el consignatario al transportista martimo.
Liberacin de carga: Testimoniar que se han cubierto los pagos de transporte
para el cargamento.
Factura de aduanas: Si la cuota del arancel se basa en el valor y si el valor del
envo excede una cantidad establecida en dlares entonces las aduanas de
E.U. generalmente solicitan esta forma oficial.
4.2.1.2 Exportacin
En economa, una exportacin es cualquier bien o servicio enviado a otra parte del
mundo, con propsitos comerciales. La exportacin es el trfico legtimo de bienes
y/o servicios nacionales de un pas pretendidos para su uso o consumo en el
extranjero. Las exportaciones pueden ser cualquier producto enviado fuera de la
frontera de un Estado. Las exportaciones son generalmente llevadas a cabo bajo
condiciones especficas.
La complejidad de las diversas legislaciones y las condiciones especiales de estas

operaciones pueden dar lugar, adems, a toda una serie de fenmenos fiscales.
La exportacin requiere de una baja inversin y permite a los administradores tener

un control operativo mayor, sin embargo, exportar tambin significa perder control
sobre el marketing de la empresa. Conforme una empresa crece, la oportunidad de
exportar es cada vez mayor. Y aunque, por ahora, las empresas ms grandes son
las principales exportadoras, las empresas pequeas tambin estn desarrollando
estrategias de exportacin para entrar en el mercado de otros pases. Los ingresos
totales de una empresa no se correlaciona directamente con el tamao de la
191
empresa, esto quiere decir que la intensidad de las exportaciones se determinar en

base a la relacin ingresos-exportaciones.
En ocasiones, la exportacin se puede dar por accidente y no como consecuencia de

un plan de negocios. Es por esto que las empresas muchas veces se encuentran en
situaciones imprevistas y nuevas. Conforme las empresas adquieren mayor
experiencia en este rubro, estas tienden a ampliar ms su mercado y a diversificar
sus productos.
4.2.2 Principales Organismos que intervienen en la importacin y exportacin
Secretara de Comercio y Fomento Industrial
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
Direccin General de Aduanas
Facultades de la Direccin General de Aduanas
Secciones Aduaneras
Banco Nacional de Comercio Exterior
Servicios que presta el Banco Nacional de Comercio Exterior
Servicios especializados en cartas de crdito y rdenes de pago
Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio

nacional
Servicio de cuenta de cheques
Banco de Mxico
Fondo para el Fomento de las Exportaciones de los Productos
Secretara de Relaciones Exteriores
Secretara de Comunicaciones y Transportes
Secretara de Agricultura y Ganadera
Secretara de Marina
Secretara de Gobernacin
Secretara de la Defensa Nacional
Secretara de Energa, Minas e Industria Paraestatal

192
Secretara de Educacin Pblica
Comisin de Aranceles y Controles al Comercio Exterior
Comisin Nacional de Promocin al Comercio Exterior
4.3 TRFICO
El transporte es la parte es ms importante y principal de la logstica. En logstica

internacional, la funcin transporte lo es an ms; porque las distancias son mayores
La administracin de la cadena de suministro es la integracin de las actividades que
procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y
productos terminados, y los entregan al cliente.173
Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden variar
enormemente en funcin del tipo de industria. Aparecen, as, factores como la
relacin existente entre el valor del producto y el coste del transporte, la localizacin
geogrfica, la obsolescencia del producto, etc., que hacen inevitable una cuidadosa
seleccin del sistema de transporte idneo.
Se utiliza el termino tipo para identificar el medio de transporte empleado. As
podemos diferenciar entre cinco tipos bsicos: ferrocarril, por carretera, areo,
martimo y fluvial, y por conducciones.
4.3.1 Introduccin
La administracin del trfico ha tomado importancia debido al aumento de problemas

con la transportacin, produccin y distribucin. La administracin del trfico es
importante para empresas industriales, ya sean pequeas, medianas o grandes;
comprometidas con los proceso de distribucin y produccin.
La funcin de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma
directa o indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de
destino correspondiente, tomando en cuenta: seguridad, servicio y costo.
Principios de Administracin de Operaciones; HeizerJay, Render Barry; Pearson Prentice Hall Pgina
434
173
193
El transporte se encarga a trasladar el producto desde el almacn (punto de origen),

hasta el lugar de destino. Hay que mencionar que esto es de suma importancia
dentro del mundo de la distribucin.
El concepto de transporte est relacionado con el llamado tiempo de transporte
consistente en que la materia prima (mercadera) se encuentra en los muelles para
su carga hasta que el producto llega al lugar de destino. Aqu se incluye conceptos
como tiempo de espera, carga/descarga de vehculos, paros en rutas, transbordo,
etc.
El propsito de la administracin de la logstica es obtener eficiencia de las
operaciones mediante la integracin de todas las actividades de compra, movimiento
y almacenamiento de materiales. Cuando los costos de transporte e inventario son
sustanciales tanto en la entrada como en la salida del proceso de produccin, podra
resultar apropiado poner nfasis en la logstica.174
4.3.2 Definicin del Trfico
Trfico se define como el conjunto de actividades que tiene por objeto la planeacin
y control del movimiento de inventarios, proteccin y almacenamiento de materia
prima, productos semi-manufacturados y terminados de una lnea de produccin.
Esto incluye transportacin, manejo de materiales, empaquetado industrial,
almacenamiento, control de inventarios y la comunicacin adecuada para una
administracin eficaz.
El sistema de transporte es el componente ms importante para la mayora de las
organizaciones, debido a que el xito de una cadena de abastecimiento est
estrechamente relacionado con su diseo y uso adecuados. El transporte es el
responsable de mover los productos terminados, materias primas e insumos, entre
empresas y clientes que se encuentran dispersos geogrficamente, y agrega valor a
los productos transportados cuando estos son entregados a tiempo, sin daos y en
las cantidades requeridas. Igualmente el transporte es uno de los puntos clave en la
Principios de Administracin de Operaciones; HeizerJay, Render Barry; Pearson Prentice Hall Pgina
448
174
194
satisfaccin del cliente. Sin embargo, es uno de los costos logsticos ms elevados y
constituye una proporcin representativa de los precios de los productos. Los costos
asociados con el transporte son altamente representativos en la cadena de
abastecimiento y estn involucrados directamente con la relacin que se tiene con
proveedores, clientes y competidores.
El concepto de trfico se refiere al transporte externo de las mercancas y materiales
que se reciben y entregan.
Por su rea de desarrollo puede ser: trfico nacional y trfico internacional.
Trfico Nacional. Se ocupa del transporte externo de las mercancas que se
reciben procedentes de proveedores nacionales.
Trfico Internacional. Se ocupa del transporte externo de las mercancas que
se reciben procedentes de proveedores extranjeros.
El transporte permite: especializacin geogrfica, produccin a gran escala y
aumento del valor de la tierra. El transporte puede ser visto como un medio para un
fin, la forma en que se hace la logstica, pero es tambin por s mismo, una industria
importante. El transporte, incluyendo el movimiento de pasajeros, tradicionalmente
ha representado entre ocho y
nueve por ciento del PNB, pero esto se ha ido
reduciendo en aos recientes debido al uso ms eficiente del transporte.En muchas

compaas hay un puesto para quien se encarga del transporte, que se denomina
administrador de transporte. Una descripcin de esta posicin nos da una idea de lo
que es planeamiento del transporte.175
La actividad del trfico se enfoca primordialmente hacia la identificacin, ubicacin de
los embarques y su agilizacin o actividad durante su trayecto hacia la empresa.
El planeamiento de transporte requiere la comprensin de tres principios clave:
velocidad, consistencia y control. Velocidad es la capacidad de ir desde el origen
hasta el destino tan rpido como se pueda. Consistencia es la capacidad de hacer
que los envos leguen siempre al mismo tiempo. Una consecuencia importante de la

Pgina 98
175
195
consistencia son los requerimientos de inventario, entre ms consistente es el

transporte, menos existencias se necesitan. Control es la capacidad de hacer
cambios antes y durante del transporte. Las telecomunicaciones han revolucionado
el transporte; ahora uno puede comunicarse con el conductor y cambiar la ruta si es
necesario.176
4.3.3 La Importancia de la Administracin del Trfico
La utilizacin de una flota de transporte puede ser realizable sea mediante la compra
de los vehculos o la utilizacin de la flota ajena. Con frecuencia se utiliza la
combinacin de ambos.
Las empresas deben de responder:
Poltica de amortizacin y sustitucin de vehculos
Costos inherentes a la posesin y funcionamiento de un vehculo
Costos por km. Recorrido
Tarifa que debiramos aplicar por Tm/m3 transportado
Umbral de rentabilidad de nuestra flota
Cundo resulta ms econmico la utilizacin de vehculos ajenos
La inactividad de un vehculo puede deberse a:
1. Falta de carga asignable, debido a la estacionalidad de la distribucin.
2. Mantenimiento preventivo, recomendable en la baja actividad del negocio.
3. Averas y reparaciones del vehculo por una programacin de mantenimiento
adecuado.
El transporte proporciona dos cosas: movimiento fsico y almacenamiento. El aspecto
del movimiento fsico es obvio. Se proporciona almacenamiento porque la carga se
guarda durante el transcurso del viaje, ya sea das, semanas o a veces hasta meses.
Pgina 99
176
196
Es tambin prctica comn hacer el transporte martimo de carga voluminosa, donde

una entrega adelantada simplemente significa que la carga necesita estar
almacenada en tierra firme.
El transporte tiene algunos efectos profundos en nuestra sociedad, no solo en

trminos de logstica. El transporte reemplaza la ubicacin absoluta (lugar) por la
ubicacin relativa (situacin) Esto significa que el desarrollo econmico tiene menos
que ver con la relacin nuestra con la naturaleza y ms con nuestra relacin a travs
del espacio.177
4.3.4 Trfico y Transportacin
El transporte permite la especializacin geogrfica. Si no fuera por el transporte, una

comunidad tendra que producir todo localmente En cambio puede producir lo que
hace mejor, exportar el exceso e importar las cosas que son producidas mejor en
otro lado.
La produccin a gran escala es tambin posible porque el producto no necesita ser

hecho cerca del mercado. Esto tambin mejora la eficiencia total.178
Rutas. Implica desde la localizacin hasta la seleccin y contratacin del
transporte conveniente.
Establecer el precio del flete de transportacin. Asegurar la tarifa correcta
del flete.
Negociacin de fletes. Se entrevista a transportadores y la solicitud de
cuota con el fin de contratar al ms conveniente.
177, 44
Logstica Internacional: Administracin de la cadena de abastecimiento global; Douglas Long;

LIMUSA; Pgina 97, 98
197
4.3.5 Tipos de Organizaciones de Departamentos de Trfico
Las actividades del trfico algunas veces son coordinadas con otros departamentos
tales como: compras, mercadotecnia, produccin. Las ms importantes funciones del
departamento de trfico son:
1. Clasificacin del flete y descripcin estndar de cada partida para

usarse en los documentos de embarque.
2. Determinacin de la clase y empaque.
3. Ruta de flete, tanto entrante como saliente.
4. Preparacin y conservacin de datos sobre tarifas de fletes.
5. Control y revisin de los cargos de transporte.
6. Manejo de reclamaciones por fletes, cubriendo perdidas, daos y
recargos.
7. Bsqueda de embarque de fletes.
8. Evitar gastos de estada y otros cargos innecesarios del embarque.
9. Preparacin de conocimientos y otros documentos de embarque.
4.3.6 El Gerente de Trfico
El gerente tiene que establecer metas y objetivos, formular planes para su

consecucin, proveer la necesaria organizacin y dinero, programar el trabajo,
inspirar al grupo y controlarlo todo. Dems tiene que tomar decisiones bsicas y
aceptar y poner en prctica las innovaciones o todo se paralizar. 179
Debe de tener conocimientos sobre costos, procesos de fabricacin, geografa
comercial, trfico internacional y estar familiarizado con procedimientos legales en
materia de transportacin.
Conocimientos en materia de tarifas de fletes y su aplicacin a los productos de la
empresa con el fin de reducir los costos de transportacin.
179
Trfico Internacional: Administracin y aplicaciones; Salvador Mercado H.;

Editores; Pgina 35
LIMUSA Noriega
198
Tener habilidad para relacionarse y asesorar. Contacto con los departamentos de

pedidos, compras, ventas, produccin y almacn.
FUNCIONES
1. Administrar el transporte propio.

2. Vigilar la rentabilidad de los fletes.
3. Logstica del producto terminado.
4. Promover, captar y cerrar negocios y proyectos de carga en el rea
de transporte internacional, tanto en importacin como en
exportacin.
5. Fomentar negocios en el rea de aduana.
6. Intercambio de informacin comercial, tarifas y la prestacin de
servicio a fin de garantizar la promocin, cierre y ejecucin de los
negocios.
OBTENCIONES
a. Conocer diferentes modos de transportacin.
b. Planeara y ejecutar toda la funcin de transporte y
distribucin de su empresa.
c. Mejorar la calidad de su distribucin.
d. Controlar los costos y presupuestos.
e. Determinar la conveniencia de contratar o contar con flotilla
propia.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Embarques de entrada
Especificar las rutas: mercancas, paquetes postales, express, avin, camin.
Comprobar los costos: clasificacin y tarifas.
Facilitar la llegada del embarque recepcin.

199
Revisar las facturas.
Atender las reclamaciones.
Correspondencia, archivos, registros: tanto de entrada como salida.
Llevar al da las tarifas
Embarques de salida
Seleccionar las rutas.
Clasificar y escribir los embarques, determinar las cuotas.
Embarque: empaquetar y embalar.
Elaborar la documentacin: etiquetas, facturas de carga, recibos de express,

recibos de entrega.
Cargar en vagones o camiones, o entregar al porteador.
Atender las reclamaciones, revisar las facturas.
Clasificar las lneas de transporte.
Especificaciones en el empaque y embalaje.
4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE
4.4.1 Introduccin
Debido al acelerado crecimiento y localizacin de los mercados los transportes han

tomado gran importancia en la distribucin y abastecimiento de los productos, lo que
ha generado un mayor crecimiento en el volumen de trfico y una relativa reduccin
de costes en el precio de venta.
Es importante verificar la localizacin geogrfica:
Clientes
Fabrica
Almacenes
Flujo de
productos
La eleccin del medio de transporte depende de varios parmetros:

200
Cantidad de toneladas anuales a transportar
Naturaleza de la mercadera
Peso unitario de cada elemento a transportar
Demoras admisibles y duracin del transporte
Evaluacin de los diferentes medios de transporte
Tabla 4.1 Evaluacin de diversos medios de transporte
Estudiaremos tcnicas que nos permitirn solucionar dos grandes problemas:
Afectacin de las disponibles en funcin de la demanda
Rutas de vehculos
201
Una manera sencilla de reconocer que existe un problema de transporte es por la

estructura o naturaleza.
Figura 4.1 Seleccin de rutas de Transporte
4.4.2. Mtodo del costo mnimo
Existen 5 pasos para el mtodo del salto de piedra en piedra:
1. Seleccionar un cuadro no utilizado que ser evaluado.

2. Comenzar en este cuadro, trazar un trayecto cerrado de regreso al cuadro
original va aquellos que actualmente se utilizan, y moverse slo con
desplazamientos horizontales y verticales.
3. Indicar con un signo (+) en el cuadro no utilizado, colocar alternadamente
signos (-) y signos ms (+) en cada cuadro de esquina del trayecto cerrado
que se acaba de trazar.
4. Calcular un ndice de mejora mediante la suma de las cifras de costo por
unidad de cada cuadro que contiene un signo menos.
202
5. Repetir los pasos 1 a 4 hasta que se haya calculado un ndice de mejora para
todos los cuadros utilizados. Si todos los ndices calculados son ms grandes
que o iguales a cero, se lleg a una solucin ptima. En caso contrario, es
posible mejorar la solucin actual y disminuir los costos totales de envo. 180
Figura 4.2 Pasos para el Mtodo de salto de piedra en piedra
Paso 1: seleccionar un
cuadro no utilizado
Paso 5: repetir los pasos

del 1 al 4 hasta haber
calculado el ndice de
mejora para los cuadros
vacios.
Paso 4: calcular un ndice

de mejora mediante la
suma de las cifras de costo
por unidad de cada
cuadro.
Paso 2: trazar un trayecto

cerrado con
desplazamientos
horizontales y verticales.
Paso 3: iniciar con el signo

(+) y alternar con el signo
(-)
Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina
400
180
203
Problema de aplicacin:
Executive Forniture Corporation, la cual fabrica escritorios de oficina en tres

localidades: Des Moines, Evansville y Fort Lauderdale distribuye escritorios a travs
de los almacenes localizados en Albuquerque, Boston y Cleveland como se muestra
en la siguiente figura, esta fbrica trata de determinar los costos de envo hacia cada
fabrica y localizar la ruta ms econmica.181
Figura 4.3 Problema de Transporte en formato de red
Costo de transporte por escritorio:
395
181
204
Tabla 4.2 Costos de Transporte por escritorio de ExecutiveFurniture Corp.
Solucin:
Tabla 4.3 Tabla de Transporte de ExecutiveFurniture Corp.
ndice para des moines-boston:

Resultado de cambio propuesto en la asignacin:
(+) 1 x $4
(-) 1 x $5
(+) 1 x $8
205
(-) 1 x $4= +$3

ndice para Des Moines-Boston=IDB = + $4 - $5 + $8 - $4 = + $3
4.4.3. Mtodo de la esquina noreste
Este mtodo consiste en satisfacer las demandas de los clientes comenzado por la
esquina superior izquierda descendiendo hacia la esquina inferior derecha.
Las reglas para este mtodo son las siguientes:
1. Agotar la oferta
2. Agotar los requerimientos
3. Satisfaccin de la oferta y la demanda182
Tabla 4.4 Solucin inicial del problema de ExecutiveForniture que se obtuvo

con el mtodo de la esquina Noroeste
4.4.4 Mtodo aproximado de Vogel

Consta de 5 pasos que nos lleva a una solucin mejor que a la que le conducen los
mtodos anteriores, adems de que nos aproxima a la solucin ptima.
396
182
206
Determinar las diferencias absolutas entre los dos costos mnimos de cada
Paso 1 fila y columna
Paso 2
Elegir la fila o columna cuya diferencia es mayor.
Asignar el mayor numero de unidades posibles a la casilla que tiene el costo

Paso 3 mnimo en esa fila o columna
Paso 4
Tachar la fila o columna completamente satisfecha
Repetir el proceso omitiendo las filas y columnas tachadas, hasta que todos los
Paso 5 depsitos se encuentren totalmente vacios y la demanda cumplida.
Figura4.4 VOGEL
Figura 4.4 Pasos para el mtodo Vogel
207
Tabla 4.5 Transporte con las diferencias en filas y columnas
Tabla 4.6 Asignacin realizada por VAM
208
Tabla 4.7 Segunda asignacin por VAM
Tabla 4.8 Tercera asignacin por VAM
209
Tabla 4.9 Asignacin final por VAM R:$3900 por el envi total
En cada interaccin que se realice es necesario evaluar la solucin correspondiente

para saber si se obtuvo el valor ptimo; para ello se utilizan auxiliares de decisin:
Ri= Plantas (valor de fila)

Kj= mercados (valor de columna)
Cij= costo en el cuadro (costo de envo de i a j)183
a) Se asigna valor a 0 a cualquiera de las variable
407
183
210
Para calcular los valores de cada fila hgase : Ri + Kj = Cij

Despus de que todas las ecuaciones han sido escritas
hgase : R1 = 0
Resolver el sistema de ecuaciones para R y K
Calcular el ndice de mejora de cada cuadro no utilizado
mediante la formula: Iij = Cij Ri - Kj
Seleccionar el mejor ndice negativo y proceder a resolver
el problema.
Figura 4.5 Pasos para la evaluacin de la solucin ms ptima
Primero se formula una ecuacin para cada cuadro ocupado

1. R1 + K1 = 5
2. R2 + K1 = 8
3. R2 + K2 = 4
4. R3 + K2 = 7
5. R3 + K3 = 5184
Solucin inicial
Tabla 4.10 Solucin Inicial del problema de ExecutiveForniture Corp.
408
184
211
Con R1:O
1.
R1 + K1 = 5
0 + K1 = 5
2.
R2 + K1 = 8
R2 + 5 = 8
3.
R2 = 3
R2 + K2 = 4
3 + K2 = 4
4.
K2 = 1
R3 + K2 = 7
R3 + 1 = 7
5.
K1 = 5
R3 = 6
R3 + K3 = 5
6 + K3 = 5
K3 = -1185
ndice de mejora IIJ = CIJ RI KJ186
Tabla 4.11 ndice de mejora IIJ= CIJ RI KJ
409
185
409
186
212
4.4.5 Diseo de rutas para los vehculos
Los costos de transportacin suelen ser un tercio o dos tercios de los costos de
logstica, por eso prioritario mejorar la eficacia mediante la maximizacin de su
utilizacin as como de su personal.
Uno de los problema frecuentes es el tomar decisiones de reducirlos costos de
transportacin y mejora el servicio al cliente mediante la bsqueda de las mejoras
rutas que debe de seguir un vehculo en una red de carreteras.
Figura 4.6 Diagrama de problemas bsicos de la Logstica
4.4.5.1 Puntos de origen y destino separados y sencillos
El mtodo de la ruta ms corta es el que ms se usa para este tipo de problemas, el

mtodo puede ser parafraseado de la siguiente manera:
Nos dan una red representada por vehculos y nodos, donde los nodos son los
puntos de conexin entre los vehculos, y los vehculos son los costos (distancias,
tiempos o una combinacin de ambos, formados como un valor promedio de tiempo
y distancia) para pasar entre los nodos. Inicialmente, todos los nodos son
considerados sin resolver, es decir, que todava no se encuentran dentro de una ruta
definida. Un nodo resuelto est dentro de la ruta. Si se comienza con el origen en
forma de un nodo resuelto, entonces:
213
Objetivo de iteracin n.
Entrada para iteracin n.
Candidatos para el nodo n ms cercano.
Clculo del nodo n ms cercano.
4.4.5.2 Puntos mltiples de origen y destino
Cuando haya puntos mltiples de origen que puedan servir a mltiples puntos de
destino, hay un problema de asignacin de los destinos a esos orgenes, as como
tambin para hallar las mejores rutas entre ellos. Este problema ocurre, cuando hay
ms de un vendedor, planta o almacn para servir a ms de un cliente el mismo
producto. Es an ms complicado cuando los puntos de origen estn limitados por la
cantidad de demanda total del cliente que puede suministrarse desde cada
ubicacin. Para este tipo de problema se aplica un algoritmo de programacin lineal
conocido como mtodo de transporte.
Reparto y programacin de efectivo en cajeros automticos.
Reparacin, servicio y reparto de aparatos para el hogar.
Recoger y trasladar basura.
Reparto de peridicos.
Diseo de rutas de autobuses de escuela.
Transporte de discapacitados mediante camionetas y taxis.
Este tipo de problemas de diseo de ruta de origen y destino coincidentes por lo

general se conoce como problema del agente viajero.
4.4.5.4 Los puntos se relacionan espacialmente
Es sabido que la buena continuidad de paradas se forma cuando los caminos de la

ruta no se cruzan. Adems, el perfil de la ruta por lo general se abultar, o formara
una figura como de gota, cuando sea posible.
214
4.4.5.5 Los puntos no se relacionan espacialmente
Hay casos en los que no resulta tan sencillo establecer la relacin de espacio entre
las paradas de vuelta, ni por su representacin ni por su identificacin con los puntos
de coordenadas o cuando las relaciones de espacio llegan a estar distorsionadas por
razones prcticas se deberan especificar las distancias exactas, o los tiempos, entre
los pares de paradas.
4.4.5.6 Principios para una buena programacin y diseo de rutas
1.-Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercanos unos
de otros. Las rutas de los camiones deberan formarse alrededor de agrupaciones de
paradas que estn cerca unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje
entre ellas. Esto tambin minimiza el tiempo total del viaje en la ruta.
2.- Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen
agrupaciones ms estrechas.Cuando las paradas deben efectuarse durante
diferentes das de la semana, deberan segmentarse en problemas de programacin
y diseo de rutas separados para cada uno de los das de la semana. Los segmentos
diarios para los cuales hay que desarrollar programas y diseos de rutas, deberan
evitar la superposicin de las agrupaciones de paradas. Esto ayudara a minimizar el
nmero de camiones necesarios para atender todas las paradas, as como minimizar
el tiempo de viaje del camin y la distancia recorrida durante la semana.
3.- Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito. Pueden
desarrollar rutas eficientes mediante la construccin de agrupaciones de paradas
alrededor de la parada ms lejana del depsito y luego de regreso hacia el depsito.
Una vez que se identifica la parada ms lejana, debera seleccionarse el volumen
desde la agrupacin ms estrecha de paradas situada alrededor de esta parada
clave, para completar la capacidad asignada del camin, despus de que se hayan
asignado al vehculo los volmenes de paradas, seleccione otro vehculo e
215
identifique la parad ms lejana al depsito entre las paradas restantes que an no

hayan sido asignadas a un vehculo. Proceda de esta manera hasta que todas las
paradas se hayan asignado a los vehculos.
4.- La secuencia de paradas de rutas en una carretera debera formar una figura de
lgrima. Las paradas deberan continuarse de tal manera que ningn camino de la
ruta se cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lgrima. Las restricciones de
momentos oportunos y la obligacin de recoger despus de las entregas puede
provocar que los caminos de la ruta de crucen.
5. Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes

disponibles. Idealmente, usar un vehculo lo suficientemente grande como para
manejar todas las paradas. Por lo tanto, se deberan asignar primero los vehculos
ms grandes, de entre los mltiples tamaos de flota, a condicin de que pudieran
aprovecharse bien.
6. Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de

ser asignadas de las rutas. Las recolecciones deberan hacerse, dentro de lo posible,
durante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se
cruzan, lo que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas despus de hacer
todos los repartos. El alcance al que puede hacerse esto depender de la
configuracin de los vehculos, del tamao de los volmenes de recoleccin y del
grado de obstaculizacin que exista para no bloquear el acceso a la mercanca de
reparto que haya dentro del vehculo.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena
candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que estn aisladas de
las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son
atendidas a costa
de gran tiempo de conduccin y
gasto del vehculo. Usar
pequeos camiones para manejar tales paradas puede ser ms econmico,
216
dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus volmenes.

Tambin sera buena alternativa un servicio de transporte de alquiler.
8. Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las

restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden
forzar a que las secuencias de las paradas se alejen de los patrones ideales. Dado
que las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debera
renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrn de diseo
deruta menos deseado, con la esperanza de ampliar sus lmites de momento
oportuno.
Principios como estos pueden ensearse fcilmente al personal de operaciones con
el fin de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente ptimas, para
resolver problemas reales de programacin y de diseo de ruta. Ellos suministran las
lneas directrices para un buen diseo de rutas, aunque el personal de operaciones
todava tiene la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente
en la metodologa o las excepciones que pueden ocurrir en cualquier operacin por
carretera. Los diseos de rutas de esta manera pueden ofrecer mejoras sustanciales
sobre mtodos de programacin y diseo de rutas no habituales.
217
CONCLUSIN
Es fundamental puntualizar que prcticamente sin el transporte no hay distribucin
de materia prima o producto terminado, por eso es necesario conocer las diferentes
tcnicas de seleccin de transporte, la mejor ruta
y su diseo (a travs de los
diferentes mtodos existentes), teniendo como base los conocimientos de la oferta y

la demanda.
Debido al acelerado crecimiento y localizacin de los mercados es lo que ha hecho
que los transportes tomen una gran importancia en la distribucin y abastecimiento
de productos, lo que ha generado un mayor crecimiento en el volumen de trfico, As
mismo el conocimiento de los trmites aduanales al extender nuestros productos
hacia nuevos mercados tanto importacin como exportacin y los organismos que
intervienen. Todo esto para optimizar recursos (como el econmico), y cumplir con la
satisfaccin del cliente y sobre todo no desaparecer del mercado, porque todo aquel
que no se actualiza y transforma tiene grandes probabilidades de no subsistir.
218
BIBLIOGRAFA
Douglas Long (2011). Logstica Internacional: Administracin de la cadena de

abastecimiento global. Mxico: LIMUSA
Barry Render, Ralph Stair (2011). Mtodos Cuantitativos para los negocios.
Mxico: Pearson Prentice Hall
JayHeizer, Barry Render (2009). Principios de Administracin de Operaciones.

Ronald H. Ballou (2006). Logstica: Administracin de la cadena de suministro.

Salvador
Mercado
H.
(2004).
Trfico
Internacional:
Administracin
aplicaciones. Mxico: LIMUSA Noriega Editores.
Martin Christopher(2000). Logstica: Aspectos Estratgicos. Mxico: LIMUSA

Noriega Editores.
219
CAPTULO V:
TECNOLOGA DE LA INFORMACI
220
INTRODUCCIN
Los sistemas de informacin de informacin de la cadena de abastecimiento inician
actividades y dan seguimiento a la informacin relacionada con los procesos, facilitan
compartir informacin dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de
suministro, y asisten en la toma de decisiones administrativas.
Aqu se describen ampliamente los sistemas de informacin como una combinacin

de redes de comunicacin y sistemas de transacciones, primero, se comienza con
una descripcin general de las numerosas funciones que desempean los sistemas
de informacin de cadena de suministro en la administracin empresarial. Tambin
se detallan los componentes principales de un sistema de informacin integrado de la
cadena de abastecimiento. Se revisa la tecnologa de comunicacin para la logstica
y las operaciones e integracin de la cadena de suministro.
Se expone la razn logstica fundamental para implementar sistemas de planeacin

de los recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP) y se describen
sus elementos principales. Po ltimo, se refiere los componentes ms importantes de
los sistemas de la cadena de suministro, incluyendo la planeacin/coordinacin, de
operaciones y el desempeo del inventario. Todos los componentes de los sistemas
deben estar integrados para poder proporcionar la funcionalidad completa para el
anlisis, inicio de operaciones, vigilancia y obtencin de resultados de las
operaciones de la cadena de suministro.
221
5.1
IMPACTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN LA

LOGSTICA
Desde su inicio, la logstica se encontr en el almacenamiento y en el flujo de los

productos por toda la cadena de suministro.
El flujo y la exactitud de la informacin a menudo eran pasados por lo alto porque no
se consideraban fundamentales para los clientes. Adems, las velocidades de
transferencia de la informacin estaban limitadas a procesos manuales.
Existen cuatro razones por las que la informacin oportuna y precisa se ha vuelto
fundamental en el diseo y en las operaciones de un sistema logstico:
En primer lugar porque los clientes creen que la informacin acerca del estado de un
pedido, la disponibilidad de un producto, el seguimiento de las entregas y la
facturacin, son una medida de atencin al cliente. Los clientes exigen informacin
en tiempo real.
Segundo, con el objetivo de reducir el activo total de la cadena de suministro, los
administradores comprenden que la informacin puede ser utilizada para reducir los
requerimientos de inventario y de recursos humanos.
Tercero, la informacin aumenta la flexibilidad acerca de cmo, cuando y donde
pueden ser utilizados los recursos para obtener una ventaja estratgica.
Cuatro, el mejoramiento en la transferencia y el intercambio de informacin a travs
de internet facilita la colaboracin y redefine las relaciones de una cadena de
suministro.
La integracin se desarrolla en cuatro niveles de funcionalidad:
1. Los sistemas de transacciones.
2. El control administrativo.
3. El anlisis de decisiones.
4. La planeacin estratgica.
222
Un sistema de transacciones se caracteriza por reglas, procedimientos y

comunicaciones estandarizadas y formales; un gran volumen de transacciones, y una
atencin operativa da a da. La combinacin de procesos estructurados y la
existencia de un gran volumen de transacciones ponen mayor nfasis en la eficacia
del sistema de informacin.
En el nivel ms bsico, los sistemas de transacciones inician y registran actividades y
funciones logsticas individuales. Entre las funciones comunes de las transacciones
estn la recepcin de pedidos, la asignacin del inventario, la seleccin de pedidos,
los embarques, la determinacin de precios, la facturacin y las consultas de los
clientes. Por ejemplo, una transaccin de introduccin de un pedido del cliente inicia
una solicitud de productos en el sistema de informacin. Esta misma transaccin
inicia una segunda fase cuando se asigna inventario para el pedido. Despus se
genera una tercera transaccin para dirigir las operaciones del almacn con el fin de
acumular el pedido. Una cuarta transaccin comienza con el embarque del pedido al
cliente. La transaccin final crea la factura correspondiente y las cuentas por cobrar.
Durante el proceso, la empresa y el cliente esperan que la informacin relacionada
con el estado del pedido este disponible en tiempo real. Por lo tanto, el ciclo de
desempeo del pedido del cliente se completa mediante una serie de transacciones
propias del sistema de informacin.
El segundo nivel de un SCIS, el control administrativo, se concentra en la medida del
desempeo y la generacin de informes. La medicin del desempeo es necesaria
para tener informacin sobre el desempeo de la cadena de suministro y la
utilizacin de los recursos. Entre las dimensiones de desempeo comunes estn el
costo, el servicio al cliente, la productividad la calidad y las medidas de
administracin del activo. Por ejemplo, las medidas de desempeo especficas son el
costo del transporte y almacenamiento, la rotacin del inventario, la tasa de
abastecimiento, el desempeo de mano de obra por hora y la percepcin del servicio
al cliente.
Si bien es necesario que un SCIS informe acerca del desempeo histrico del
sistema, tambin lo es que el sistema identifique las excepciones operativas. La
223
informacin de excepciones de ser capaz de identificar la escasez futura en el

inventario con base en los requerimientos pronosticados o en el inventario planeado.
Aun cuando algunas medidas de control, como el costo, estn bien definidas, otras,
como el servicio y la calidad, son menos especficas. Por ejemplo, el servicio al
cliente se puede medir de manera interna, desde la perspectiva de la empresa, o
externa, desde la perspectiva del cliente. Aunque las medidas internas son
relativamente fciles de elegir, es ms difcil obtener informacin de las medidas
externas porque se relacionan con el cliente. El tercer nivel de un SCIS, el anlisis de
decisiones, se concentra en los recursos de software que ayudan a los
administradores a identificar, evaluar y comparar las alternativas estratgicas y
tcticas para mejorar la eficacia.
La planeacin estratgica, es el ltimo nivel del SCIS, organiza y sintetiza los datos
de transacciones en una base de datos relacional que ayuda a evaluar diversas
estrategias. En esencia, la planeacin estratgica se concentra en la informacin
para evaluar y refinar una cadena de suministro y la estrategia logstica.
La informacin es una directriz clave en la cadena de suministros porque acta como
el aglutinante que permite que todas las dems directrices de la cadena funcionen en
conjunto con la meta de crear una cadena de suministro integrada y coordinada. La
informacin es crucial para el desempeo porque proporciona la base sobre la cual
los procesos de la cadena ejecutan las transacciones y los gerentes toman
decisiones.
Dado el papel que desempea la informacin en el xito de la cadena de suministro,
los gerentes deben entender cmo se recopila y analiza la informacin. Aqu es
donde intervienen la TI. La TI consiste en el hardware, software y personal de la
cadena de suministro que recopila, analiza y ejecuta acciones con base en la
informacin. La TI se usa tambin para analizar la informacin y recomendar una
accin. En esta funcin, un sistema de TI podra tomar el nmero de material en
inventario, estudiar los pronsticos de la demanda y determinar si es necesario
coordinar ms material.
224
La informacin es la clave del xito de una cadena de suministro porque permite a la

administracin tomar decisiones en un panorama amplio que abarca funciones y
compaas. Una estrategia exitosa es resultado de ver la cadena de suministro como
un todo en vez de considerar solo las etapas en lo individual. Tomar en cuenta toda
la cadena maximiza las utilidades de esta lo que a su vez aumenta las utilidades de
cada compaa que participa en la cadena.La informacin debe tener las siguientes
caractersticas para ser til cuando se toman las decisiones relativas a la cadena de
suministro:
La informacin debe ser precisa. Sin informacin que proporcione una verdadera
idea del estado de la cadena de suministro, es muy difcil tomar buenas decisiones.
La informacin debe ser accesible de manera oportuna. Con frecuencia existe
informacin precisa, pero cuando esta disponible, ya esta obsoleta o, si esta al da no
esta en formato accesible. Para tomar buenas decisiones, el gerente necesita tener
informacin actualizada que sea fcilmente accesible.
La informacin debe ser del tipo correcto. Los encargados de tomar decisiones
necesitan informacin que puedan usar. A menudo, las compaas tienen grandes
cantidades de datos que no son tiles para tomar una decisin. Las compaas
tienen que pensar detenidamente en que informacin deben registrar para no
desperdiciar recursos valiosos recopilando datos sin sentido, mientras que los que
son importantes pasan inadvertidos. La informacin es un ingrediente clave no solo
en cada etapa de la cadena de suministro sino tambin dentro de cada fase de la
toma de decisiones de la cadena de suministro.
La informacin se usa para tomar una amplia variedad de decisiones sobre cada una
de las directrices de la cadena de suministros, como se analiza aqu: Instalaciones.
Para determinar la ubicacin, capacidad y programas de una instalacin de necesita
informacin sobre los equilibrios entre eficiencia y flexibilidad, demanda, tipos de
cambio, impuesto, etctera.187
187Chopra,
Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia,

planeacin y operacin; Captulo 16: Tecnologa de la informacin .Pag.:482-484; Editorial Pearson
Educacin; 3ra Edicin Mxico.
225
Inventario. Para establecer polticas de inventario optimas se necesita informacin

que incluya las pautas de la demanda, el costo de mantener inventario, los costos de
desabasto y los de ordenar. Transporte. Para decidir sobre las redes de transporte,
ruta, medios, embarques y proveedores se necesita informacin sobre costos,
ubicaciones de los clientes y tamao de los embarques para tomar buenas
decisiones.
Aprovisionamiento. La informacin sobre mrgenes de los productos, precios,
calidad, tiempos de espera de la entrega, etctera, es muy importante para tomar
decisiones de aprovisionamiento.
Fijacin de precios y administracin de ingresos. Para establecer polticas de fijacin
de precios, se necesita informacin sobre la demanda, tanto del volumen como de la
disposicin a pagar de los diversos segmentos de clientes, y de muchos aspectos
relacionados con la oferta, como el margen, tiempo de espera y disponibilidad del
producto.
En resumen, la informacin es crucial para tomar buenas decisiones en los tres
niveles de la cadena (estrategia, planeacin y operaciones) y en cada una de las
otras directrices de la cadena de suministro (instalaciones, inventario, transporte,
aprovisionamiento y precios).
5.1.1 Caractersticas de Decisin y Justificacin para la Utilizacin de un
Scis
En el pasado el desarrollo de un sistema se concentraba principalmente en mejorar
la eficiencia del sistema de transaccin. Entre costo de desarrollo y mantenimiento
para ello est el hardware, el software, comunicaciones y recursos humanos.
Estas inversiones tenan ganancias en trmino de velocidad y costo operativo ms

bajo, en la actualidad se puede encontrar ms difcil el mejoramiento188
Chase B Richard, jacobs, F. Robert y Aquilano J;2004 Administracin de la produccin y operaciones
para una ventaja competitiva; capitulo 9; paf (388-402 Editorial Mc Graw Hill; 10ma edicin D.F.
188
226
La cadena de suministros requiere tomar decisiones relacionadas con el flujo de

informacin, productos y fondos. Estas deben tomarse para incrementar el supervit
de la cadena de suministros, debiendo considerar la incertidumbre en el horizonte de
decisin. Para ello se consideran 3 fases que son las siguientes:
1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro: Se da bajo los planes de
fijacin de precios y de marketing, la compaa decide como estructurar la
cadena de suministro. Decide cmo ser la configuracin de la cadena, como:
2. sern distribuidos los recursos y que procesos se llevaran a cabo en cada

etapa. Incluye subcontratar o realizar funciones de la cadena de suministros,
ubicacin, capacidad del producto y medios de transporte disponibles.
3. Planeacin de la cadena de suministro: Es una fase estratgica fija que

establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin.
Su meta es maximizar el supervit de la cadena de suministros. Las
compaas comienzan la fase de planeacin con pronsticos para los
siguientes aos. Incluye tomar decisiones en mercados que se desean ser
abastecidos, ubicaciones, subcontratacin de fabricacin, polticas de
inventario, oportunidades y magnitud de las promociones.
4. Operacin de la cadena de suministros: Decisiones respecto a los pedidos del

cliente, con cadena de suministro fija y polticas definidas. Las operaciones de
la cadena de suministros es manejar los pedidos entrantes de los clientes de
la mejor manera posible. Distribuye inventario o la produccin entre cada uno
de los pedidos estableciendo una fecha para completarse.
5.1.2 Relacin que existe entre ERP y la Logstica.

Los sistemas ERP en la dcada de 1990 gano popularidad ya que haba poco
nfasis enfocadas en software en mejoras de decisiones. En aquel entonces la
227
atencin se centraba en crear sistemas de la transaccin y automatizacin de los

procesos que resultaban ser el fundamento de dichas operaciones.189
Un ERP sobresali en la creacin de una forma integrada de almacenar y ver datos

en una divisin. Su enorme demanda llevo a los desarrolladores de ERP a
convertirse en la compaa de software empresarial ms grande. Un ERP se refiere a
la programacin de suministros, es un mtodo principalmente utilizado para
programar partes, materiales y suministros de alto valor y hechos a la medida, cuya
medida se conoce relativamente. Un sistema ERP es la columna vertebral del
sistema de informacin logstica de toda empresa. Esta conserva transacciones,
datos histricos (sirven para vigilar la transformacin de la empresa). En los 90s
comenzaron a utilizar los sistemas ERP, facilitando con ello las operaciones
integradas y generar informes, esto ayuda a iniciar, vigilar y dar seguimiento a las
actividades fundamentales.
Un ERP ayuda a incorporar una base de datos de toda la corporacin que es de gran
importancia para el momento que se quiera tener acceso.
En la cadena de abastecimiento por un sistema ERP estn la recepcin y la
administracin, asignacin de inventario y embarque. Desde el punto de vista
logstico sincroniza el momento adecuado de las adquisiciones o de la produccin
para cumplir los requerimientos operativos, periodo a periodo, mediante la
compensacin de la solicitud de suministros, con la duracin del tiempo de entrega.
Tambin se ha denominado planeacin de reabastecimiento por fases. Muchos
proveedores de software de computadora cuentan con programas que fcilmente
pueden instalarse en un ambiente de produccin para manejar la aritmtica de ERP
para miles de artculos.
189
Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia,

planeacin y operacin; Captulo 16: Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro. Pg.
492; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
228
Ms all de todo ello tambin se encuentran capacidades financieras, de contabilidad

y recursos humanos, que son las siguientes:
Capacidades de un sistema ERP
Normales
Avanzadas
Cuentas por pagar.
Planeacin en colaboracin, prediccin
Cuentas por cobrar.
y re-abasto.
Libro mayor.
Administracin de relaciones con el
Administracin de recursos humanos.
cliente.
Lista de materiales.
Administracin
Control de inventario.
cadena de suministros.
Itinerarios.
Aplicaciones habilitadas en la web.
Administracin de pedidos.
Planeacin y programacin avanzadas.
de
eventos
de
la
Planeacin de requerimientos.
Tabla5. 1. Capacidades de un sistema ERP190
Para facilitar la interaccin los sistemas ERP comienza incluyendo:
Planeacin de la Cadena de Suministros (SCP).
Administracin de las Relaciones con el Cliente (CRM).
190
Carranza, Octavio: 2004; Logistica: Mejores practicas en latinoameria; Capitulo 8: Herramientas

de integracin y sistemas de informacin; Pg.: 243-284; Editorial Thomson: 1era Edicin; Buenos
Aires Argentina.
229
ERP
Planeacin de la
cadena de suministros
(SCP)
Relacin con el
cliente (CRM)
Apoyan operaciones al
desarrollar predicciones y
determinar los
requerimientos de
produccin y
movimientos.
-Historial de ventas y
de embarques.
-Estado de los
pedidos.
Permite compartir informacin

entre los clientes, la fuerza de
ventas y la administracin de
operaciones.
Figura 5 1. Estructura ERP.
5.1.3 Sistemas de Comunicacin

Estos facilitan el flujo de informacin a travs de la cadena de suministro. Los
componentes principales de comunicacin que se requieren se muestran a
continuacin.
Informacin logstica: Consiste en datos en tiempo real acerca de las operaciones de
la empresa y los materiales que llegan. Informacin precisa: Proporciona una
verdadera idea del estado de la cadena de suministro.
Informacin accesible de manera oportuna: El gerente la necesita para toma de
decisiones siendo esta informacin actualizada constantemente.
Informacin tipo correcto: Informacin que se pueda usar. Las compaas tienen
grandes cantidades de datos que no son tiles para tomar una decisin.
La
informacin es usada para una amplia variedad de decisiones como de

comunicacin,
como
lo
es
en:
Instalaciones,
Inventario,
Transporte,
230
Aprovisionamiento y Fijaciones de precios.191A continuacin se muestra un ejemplo

de comunicacin:
Integrantes de la
Cadena de
Suministro
Aplicaciones de planeacin de
la cadena de suministros.
Columna Vertebral del
Sistema ERP tradicional.
Reconocimiento
Aplicacin de
de Datos,
integracin
Aplicacin de
empresarial.
Aplicaciones de
Administracin de relacin
Clientes
Aplicacin de Comunicacin
Sistema de administracin
de transporte (TMS).
de almacn (WMS).
Proveedor
Figura 5 2. Comunicacin del Sistema
5.1.4 Sistemas de Ejecucin

Los sistemas de ejecucin funcionan junto con el ERP para proporcionar funciones
especficas que apoyen las operaciones logsticas.
Casi todos los sistemas de ejecucin estn instalados o integrados en los sistemas
ERP para facilitar el intercambio de datos.
Entre los mdulos del sistema de ejecucin seleccionados estn los sistemas de:
Administracin de patio YMS (Yard Management System) que registra el inventario
de los vehculos guardados en los patios de la planta.
Para la organizacin es muy importante saber en que se va a utilizar cada espacio de
el terreno ya que tener espacios sin ocupar genera un costos, por eso es de vital
importancia saber el espacio que va a ser requerido y justificarlo.
191
Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 16:
Control de la logstica y de la cadena de suministro; Pg. 483-484; Editorial Pearson educacin; 5ta.
Edicin Mxico.
231
Administracin de almacn WMS (Warehouse Management System): La

preparacin de informes administrativos, el apoyo para sistemas de valor agregado y
la capacidad de apoyo en decisiones.
Para organizar y monitorizar la manipulacin de la mercanca, utilizando mejor los
espacios y los recursos disponibles. Optimiza el uso del almacn en lo que se refiere
a espacios, recorridos y actividad de recogida y puesta en stock.
Administracin de transporte TMS (Transportation Management System): Incluye
los itinerarios la acumulacin de la carga, la consolidacin y la administracin de las
actividades de la logstica inversa, al igual que la programacin y la documentacin.
La gestin del transporte tiene 2 tareas importantes, estas son la eleccin del medio
o los medios de transporte a utilizar
y la programacin de los movimientos a
emplear. Estas que son lo que mas abarca de la gestin del transporte, dado que
todas las decisiones que tomen deben ajustarse a unas medida optimas teniendo en
cuenta los siguientes factores: costos , rapidez de entrega, eficiencia, seguridad,
precisin, modo, servicio al cliente.
5.1.5 Sistemas De Planeacin.
Los sistemas de planeacin de la cadena de suministro tambin llamados Sistemas
de planeacin y programacin avanzada APS ( advanced planning and scheduling).
Pueden agruparse en 2 categoras:
1. Estratgicos: Para ayudar en realizar anlisis donde existen muchas
alternativas y se requieren datos fuera del rango del historial actual. Se
extiende a largo plazo
2. Tcticos: Define con claridad que desea o pretende lograr su empresa cmo y
cundo se realizara esto y quin ser el encargado. Incluye determinada
unidad organizacional, un departamento o divisin. Se extiende a mediano
plazo.
232
Las aplicaciones normales de planeacin de cadena de suministro incluyen:

Programacin de la produccin: Uno de los aspectos que ms influyen en la
organizacin debe se un paso posterior a la planeacin. Determina cuando se debe
iniciar y terminar cada lote de produccin, que operaciones se van a usar, con que
maquina y operario.
Planeacin del transporte: El desarrollo del transporte requiere la utilizacin de una
planeacin. Los estudios de planeacin de transporte y sus respectivos programas
suelen incluir:
1. Anlisis del transito
2. Pronsticos de demanda
3. Anlisis de la red
4. Administracin del transito
5. Operacin del transporte publico
6. Administracin del mantenimiento vial.
Planeacin de recursos del inventario: Es una de las ms importantes herramientas
para la gestin de una empresa.
5.2
PLANEACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

Y LA LOGSTICA
5.2.1 Razn Fundamental para la Implementacin de ERP

La planeacin de los recursos de una empresa (ERP) y los sistemas de ejecucin
empresarial son los principales componentes del software de los sistemas de
informacin logstica.
Los sistemas ERP aportan la base de datos y la capacidad de transacciones para
iniciar, registrar, vigilar, y generar informes sobre el cliente y pedidos de reabasto.
El diseo del sistema de la cadena de suministro incluye los componentes para
planeacin/coordinacin, operaciones y desempeo del inventario.
233
Los principales componentes del sistema del software de los sistemas de informacin
logstica son: ERP y Sistemas de ejecucin.
Existe un enorme potencial de crecimiento en el mercado para estos sistemas. Tales
inversiones se suelen aceptar por tres factores:
1. La uniformidad
2. Las economas de escala
3. La integracin
5.2.2 Consistencia
Consistencia es la capacidad de hacer que los envos lleguen siempre al mismo
tiempo. Una consecuencia de la consistencia son los requerimientos de inventario;
entre ms consistente sea el transporte menos existencias se necesitan. Los
obstculos para aplicar un enfoque de la cadena de suministro son los sistemas de
administraciones tradicionales, de organizacin, legales y no integrados. Lo
importante es establecer relaciones mutuamente ventajosas para hacer que la
cadena trabaje con ms suavidad y a bajo costo.192
Zona o regin de datos consistentes. El tamao de la zona que no se puede
modificar simultneamente por procesos concurrentes. Es una zona de datos
consistentes.
Objetivo del manejo del ERP.
Primero:
Crear un sistema que utilice datos y procesos consistentes para cualquier regin y
divisin perteneciente a la empresa, esto es de una manera global dentro de la
misma.
Christopher, Martin; 2006; Logstica: Aspectos Estratgicos; Captulo 8: Uso de inventarios para
obtener ventajas competitivas mediante la administracin de la cadena de suministro. Pg. 131;
Editorial Limusa; Edo. Mxico.
192
234
Los datos se pueden modificar con regularidad apropiada y usando controles de

transaccin disponibles (idiomas).Se implementa mediante suposiciones y tiempos
normales, mismo procedimiento de recepcin de pedidos.
Figura 5. 3. Consistencia entre regiones y sistemas
5.2.3 Economas de Escala

El inventario de ciclo existe en una cadena de suministro porque las diferentes
etapas explotan las economas de escala para disminuir el costo total .los costos
considerados incluyen el costo del material, el costo fijo de ordenar y el costo de
mantener el inventario.
Una cadena de suministro en la cual los diferentes niveles o etapas producen o
compran en lotes grandes tiene ms inventario de ciclo que una cadena de
suministro en la que las etapas compran en lotes pequeos.
El inventario de ciclo se mantiene para aprovechar las economas de escala y reducir
el costo dentro de la cadena de suministro. El costo por mantener inventario es el
costo de tener una cantidad de inventario durante el periodo especfico.
Cualquier etapa de la cadena de suministros aprovecha las economas de escala en
sus decisiones de reabastecimiento en las siguientes tres situaciones caractersticas:
235
1. Se incurre en un costo fijo cada vez que se coloca o produce un pedido.

2. El proveedor ofrece descuentos de precio con base en la cantidad comprada
por lote.
3. El proveedor ofrece descuentos de precio a corto plazo u ofrece promociones
comerciales.
Esto es para que sean ms eficientes y nuestra empresa mejore y se vuelva
competitiva. Una clave para reducir el inventario de ciclo es la reduccin del tamao
de lote. Otra clave para reducirlo sin incrementar costos es disminuir costos fijos
relacionados con cada lote.
Los descuentos por cantidad son valiosos en la cadena de suministro por las
siguientes dos razones.
1. Mejor coordinacin para incrementar las utilidades totales de la cadena de
suministro.
2. Extraccin de un excedente por medio de la discriminacin de precios. 193
En cuanto a las economas de escalas podemos encontrar tanto ventajas como
desventajas.
Ventajas de las economas de escala
Desventajas de las economas de
escala y el plan de recursos de una
el
plan
de
recursos
de
una
empresa(ERP)
Reducido
empresa (ERP)
personal
para
Costo inicial y licencia del software
implementacin y mantenimiento a un
sistema ERP.
193

planeacin y operacin; Captulo 10: Administracin de economas de escala en una cadena de
suministro: inventario en el ciclo .Pag.:261-264, 275,281; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin
Mxico.
236
Aumenta la posibilidad de que una
Muchas personas con cierto grado de
empresa
conocimiento.
con
implemente
varias
recursos
divisiones
y
servicios
compartidos.
Mayor
control
requerimientos
produccin,
y
de
revisin
de
los
recursos
de
almacenamiento
transporte.
Facilita el uso efectivo de proveedores
comunes ,plantas de almacenamiento y
equipo de transporte
Tabla5. 2. Las ventajas y desventajas del uso de economas de escala.
Los beneficios que nos brinda la economa de escalas son los siguientes: Se
acumulan y se estabilizan las implementaciones relativamente recientes, para as
poder llevar un mejor control de toda la empresa.
5.2.4Integracin
Del estudio de las diferentes reas puede concluirse fcilmente que, en las cadenas
logsticas, una optimizacin de un eslabn puede suponer un perjuicio para el resto
de la cadena. Para mejorarla la relacin calidad /coste se deben tener en cuenta
eslabones de la derecha y los de la izquierda o por lo menos los eslabones
inmediatos, esto mediante acciones de planificacin podemos reanudar un mejor
servicio para el cliente y una mayor productividad para nuestro proveedor.
Las nuevas tecnologas actuales permiten aumentar el grado de integracin de las
actividades logsticas como:
237
Dentro de la empresa otras funciones de la empresa clientes
y proveedores el
sistema logstico integral permite contemplar y controlar toda la operativa logstica de

manera integral, haciendo que los lotes de aprovisionamiento tpicos de fabricacin
no perjudiquen a los stocks de producto terminado o que una modificacin imprevista
de un pedido de un cliente sea comunicada inmediatamente al proveedor externo
que esta involucrado
en el suministro del producto. La combinacin de las
metodologas y las tecnologas actuales permite que e el sistema integral, en

logstica, sea una realidad dentro de la empresa con relacin a sus clientes y
proveedores. Para Controlar diferentes procesos de la compaa de todos los
departamentos se relacionan entre si para obtener el resultado de un proceso es
punto de inicio del siguiente. El sistema logstico integral es el conjunto de
procedimientos integrados entre si dentro del negocio de la empresa, conjuntamente
con las herramientas informticas y/o telemticas que persisten.194
Beneficio final del ERP en cuanto a integracin, mejor integracin de la empresa
esto se da entre la empresa, proveedores y los clientes. La integracin interna surge
de una base de datos integrada comn y la implementacin de procesos comunes
entre las divisiones y las regiones.
Cadena de
suministro
Los
informes
Compon
entes
comunes
del ERP
Las
finanzas
Ofrecen la capacidad
para fusionar los
procesos y proporcionar
a clientes una interfaz
comn y consistente
Recursos
Humanos
Figura5.4. Componentes comunes del ERP.
Lozano, Juan R. R.; 2002; Cmo y dnde optimizar los Costes Logsticos. En el sistema integral
de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Captulo 14: El sistema logstico
integral y su optimizacin. Pg. 513-514; Editorial Fundacin Confemetal; Madrid, Espaa.
194
238
Las interfaces estandarizadas que ofrecen
muchos sistemas ERP, facilitan la
comunicacin externa con los participantes de la cadena de suministro.

Ejemplo: Empresas en la industria automotriz y qumica estandarizan sus sistemas
ERP mediante SAP (Permite a las empresas de todos los tamaos y de cualquier
sector de industria ser ms competitivas y rentables, hacer ms eficientes sus
procesos, potenciar el resultado de sus negocios y reducir costos a travs de la
innovacin tecnolgica).
Los principales fabricantes solicitan a sus proveedores que establezcan una interfaz
con su base de datos SAP. Con el fin de obtener informacin de requerimientos,
proporcionar programas de entrega todo esto para mejorar el flujo de la cadena de
suministros.
Reduce incertidumbre dentro de la empresa y entre participantes de la cadena de
suministros.
5.2.5 Diseo de un Sistema ERP

Aplicacin de recursos
Aplicaciones de la cadena de suministro
C
L
P
R
Aplicaciones financieras
Aplicaciones de ventas y servicios
Aplicaciones de generacin de
reportes
Figura5. 5. Diseo de un sistema ERP.
239
Este diagrama ilustra los mdulos principales de un sistema ERP. El centro del
sistema es la base de datos donde se conserva toda la informacin para facilitar el
acceso a datos comunes para todos los mdulos. A los lados de la base de datos
estn los mdulos funcionales que inician y coordinan las actividades empresariales.
La mayora de las empresas utiliza este sistema modular con el objetivo de extender
los requerimientos de recursos y minimizar el riesgo de alguna perdida.
El apartado de clientes contiene la informacin que define a los clientes de la
empresa, cada entrada define un cliente, incluyendo nombre, direccin, informacin
de facturacin, direcciones para embarque, contactos con la compaa, lista de
precios, trminos de venta e instrucciones especiales.
``Un archivo de cliente comn es til cuando varios departamentos de la empresa lo
atienden``.
En el archivo de ventas y servicios se incluye la informacin de los productos y
servicios que la empresa ofrece. En las entradas especficas estn el nmero de un
producto, la descripcin, las caractersticas fsicas, los lugares de fabricacin, las
actualizaciones y los costos del producto.
En el apartado de proveedores enlista a los proveedores de materiales y servicios de
la empresa. Dentro de las entradas especficas tenemos: el nmero del proveedor, el
nombre, direccin, la informacin de transporte y las instrucciones de pago.
Un archivo de proveedores es fundamental para minimizar los costos debido a que
con esto se inicia la consolidacin con los proveedores.
En la lista de los materiales se describe como se combinan las materias primas con
los productos terminados.
En el archivo de pedidos se incluye los registros que se han solicitado a los
proveedores. El pedido puede ser para materias primas que apoyen a los suministros
necesarios de mantenimiento, reparacin y operacin (MRO) que apoyan a las
operaciones y administracin.
240
En la parte de inventarios se almacena la informacin del inventario fsico, as como

la cantidad de piezas que pueden estar disponibles en un futuro de acuerdo al
sistema actual de produccin.
5.3
TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE

LA INFORMACIN.
5.3.1 Tecnologas de la Informacin en las Compras, Ventas, Transporte y

Almacenaje.
La tecnologa de la informacin (TI) se entiende como "aquellas herramientas y
mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin.
La tecnologa de la informacin se encuentra generalmente asociada con las
computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones.
Aunque las cantidades de pedido de produccin-compra pueden establecerse
mediante cantidades de pedido mnimo o mediante montos contractuales, tambin
pueden establecerse a travs del balance de los costos de pedido contra los costos
de manejo de inventario, este proceso se denomina balance de costos de parte del
periodo.
Est diseado para administrar el proceso de compras y gastos desde que se emiten
requisiciones hasta que se autorizan los pagos y se emiten los cheques.
La empresa puede adicionar datos tiles para facilitar la compra; tales como:
Posibles proveedores, precios y requerimientos.
Compras. El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas,
suministros y componentes para la organizacin.
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal
de suministros fsicos, aunque no todas las actividades de adquisicin son de inters
directo del responsable de la logstica.El departamento de compras podr generar las
rdenes de compra a partir de estas requisiciones con solo ingresar los datos finales:
241
proveedor elegido, precio, fechas de entrega, condiciones de compra y programas de

pago.195
Ventas. Est diseado para ayudar a administrar las actividades de ventas, desde la
emisin de pedidos hasta la cobranza.
Es posible facturar un servicio a una o ms personas. Conocer los estados de cuenta
de cada cliente, se podr enviarlos automticamente por mail o publicarlos en
Internet. De igual forma se contar con un anlisis de antigedad de saldos y
clasificacin de clientes por morosidad para realizar acciones oportunas para
disminuir los riesgos de cuentas incobrables.
Medios empleados: El Comercio Electrnico, es decir, el que usa internet para
facilitar las transacciones de negocios, es una extensin de la manera tradicional de
llevar el negocio de almacenes y tiendas minoristas. Con la adicin de la pgina Web
para que los clientes hagan sus pedidos, las empresas establecidas puedan agregar
e integrar pedidos de la Web de sus operaciones internas e incluso buscar el apoyo
externo de terceras partes de proveedores de logstica y argumentar los
requerimientos de los clientes son lo suficientemente diferentes para garantizar dicha
separacin.
La tecnologa esta disponible para permitir enlaces electrnicos con tales compaas,
y sus listas de productos estn desplegadas en catlogos electrnicos para que los
potenciales compradores puedan consultar las hojas de producto e inclusive generar
las rdenes de compra.196 Folletos. El diseo de la cubierta de un folleto es
sumamente importante, si no llama la atencin no se le prestar atencin. Hay que
conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y demostrar que la
Decisiones de programacin de compras y de suministros. Pg. 441,446; Editorial Pearson
educacin; 5ta. Edicin Mxico.
195
196

Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin. Pg. 159; Editorial Pearson educacin; 5ta.
Edicin Mxico.
242
empresa puede satisfacerlos. Los beneficios clave deben estar destacados para, de
esta manera, tentar a los lectores a incursionar en el contenido del folleto.
El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprar el
producto o contratar el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las palabras
si o tal vez.
Transporte: Maneja dos procesos clave de la gestin de los transportes:
1. Planificacin a corto plazo y Decisin
Definir los esquemas de transporte ms eficientes segn parmetros, que tienen un
menor o mayor importancia de acuerdo con la poltica del usuario: los costes de
transporte, el plazo ms corto, menos paradas posibles para asegurar la calidad, los
coeficientes de los flujos de reagrupacin...
2. Seguimiento del Transporte Permitir seguir cualquiera operacin fsica o
administrativas en relacin con el transporte: trazabilidad de evento por evento de
transporte (expedicin desde A, llegada en B, despacho de aduanas), la edicin de
documentos de recepcin, despacho de aduanas, facturacin y de reservas, el envo
de alertas de transporte (retraso, accidente, paradas no previstas.)
Transporte por carretera.
La mayora de los bienes fabricados se transporta por carretera debido a que se
manejan los siguientes aspectos:
Es flexible. Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros
para realizar a tiempo la recogida y la entrega. Las empresas de transporte utilizan
los sistemas de informacin para dar seguimiento, para determinar la ruta ms eficaz
para reducir los costos de combustible.
Trasporte areo. Ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e
internacionales de artculos ligeros de gran valor como material mdico y de
urgencias, flores, frutas y componentes electrnicos.
243
Transporte Martimo. Este sistema de distribucin es importante cuando el costo de

transporte es ms importante que la velocidad
El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor
como en el mineral de hierro, los cereales, el carbn, los productos qumicos y los
productos del petrleo.
Almacenaje
El sistema de almacenamiento puede separarse en dos funciones importantes: el
almacenamiento y el manejo de materiales. Estas funciones pueden verse cuando
rastreamos el flujo de productos a travs de un tpico almacn de distribucin de
Alimentos. El almacenamiento simplemente es la acumulacin de inventario en el
tiempo. Se eligen diversas ubicaciones en el almacn y diferentes periodos de
tiempo, dependiendo del propsito del almacn.197
Integra a la perfeccin el procesamiento de pedidos, la fabricacin y la funcionalidad
del almacn para ayudar a optimizar la utilizacin del diseo y el espacio, administrar
la reposicin y gestionar varios pedidos de una sola vez. Incorpore una gran variedad
de mtodos de priorizacin de picking incluidos los mtodos primero en entrar,
primero en salir (FIFO), primero en caducar, primero en salir (FEFO) o ltimo en
entrar, ltimo en salir (LILO) en las decisiones directas de picking, movimiento y
ubicacin.
En este tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo
mecanizado, equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.
En un sistema de este tipo se gestionan una gran cantidad de datos: productos,
clientes, puntos de reparto. Esto implica que para el buen funcionamiento del
sistema, la base de datos es de vital importancia y se compone principalmente de los
elementos siguientes:
197Ballou,
Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 11:

Sistema de almacenamiento y manejo .Pg. 472; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.
244
1. Fichero de artculos, que debe incluir los datos siguientes:

a) Identificacin de la referencia (cdigo, cdigo de barras, nombre, etc.).
b) Caractersticas fsicas (unidades de almacenaje, preparacin y venta,
volumetra y peso).
c) Caractersticas lgicas (familia, subfamilia, nivel de rotacin)
d) Caractersticas de ubicacin (tipo de estantera, zona prioritaria, ubicacin de
picking o recogida de material).
2. Fichero de ubicaciones, que debe incluir:
a) Identificacin de la ubicacin (zona de almacn, pasillo, profundidad y nivel)
b) Caractersticas fsicas (dimensiones, peso mximo, tipo de estantera,
capacidad en unidades).
c) Caractersticas lgicas (zona en la que est situada, reservas para familias o
productos concretos).
5.3.2 Planeacin / Coordinacin.

La planeacin tiene que responder a las preguntas: Qu? Cundo? Cmo? Y
para esto se divide en tres niveles:
Planeacin estratgica. Se considera de largo alcance donde el horizonte de tiempo
es mayor de un ao.
Planeacin tctica. Implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor
de un ao.
Planeacin operativa. Es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones
que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeacin. La
cuestin es como mover el producto de manera efectiva y eficiente a travs del canal
de logstica estratgicamente planeado.
245
Cada nivel de planeacin requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo

general est incompleta o es imprecisa. La planeacin operativa trabaja con
informacin muy precisa, y los mtodos de planeacin debern ser capaces de
manejar una gran cantidad de esta informacin y aun as obtener planes
razonables.198
Los componentes de planeacin/coordinacin del sistema de cadena de suministro
son la base del sistema de informacin para los fabricantes y vendedores.
Coordinacin
La coordinacin de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de la cadena
emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena
de suministro. La coordinacin requiere que cada etapa de la cadena de suministro
tome en cuenta el impacto que sus actos producen en las otras etapas.
La falta de coordinacin se presenta por que diferentes etapas de la cadena tienen
objetivos que se contraponen o por que la informacin que pasa entre las etapas se
retrasa y distorsiona. Es la encargada de gestionar ante la empresa las distintas
necesidades planteadas en tiempo y forma. Administrara y distribuir los productos o
insumos proporcionados.199
Estos componentes definen las actividades fundamentales y guan la asignacin de
recursos de la empresa y el desempeo desde la adquisicin hasta la entrega del
producto. En la actualidad, el reto fundamental radica en lograr la coordinacin en las
cadenas de suministro a pesar de los mltiples propietarios y la mayor variedad de
los productos. Planeacin/Coordinacin

Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros. Pg. 38; Editorial Pearson
educacin; 5ta. Edicin Mxico.
198

planeacin y operacin; Captulo 17: Coordinacin en una cadena de suministros .Pag.:497-498;
Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
199
246
5.3.2.1
Planes de Ventas y Operaciones (S&Op)
Un (S & Op) representa uno de los principales integradores de metas financieras, de

ventas y de mercadotecnia de la empresa. Los objetivos estratgicos de ventas y
mercadotecnia definen los mercados que se tienen como objetivo, el desarrollo de
productos, las promociones, otros planes de combinacin de mercadotecnia y la
funcin de las actividades logsticas de valor agregado, como la capacidad y los
niveles de servicio.
1. Objetivos
2. Alcance al cliente
3. Amplitud de productos y servicios
4. Promociones planeadas
5. Niveles de desempeo deseados
Las metas de ventas y mercadotecnia son las polticas y los objetivos de servicio al
cliente que definen la actividad logstica y de la cadena de suministro, al igual que los
objetivos de desempeo.
Los objetivos estratgicos financieros definen los ingresos, los niveles financieros y
de actividades y los gastos correspondientes, al igual que las restricciones de capital
y de recursos humanos.
El proceso de (S & Op) debe incluir elementos de largo y corto plazo.
Largo plazo
Se concentra en los planes anuales y trimestrales con el objetivo de coordinar los
planes de mercadotecnia y financieros para lograr las metas empresariales.
Corto plazo
Se concentra en los planes semanales y diarios con el objetivo de coordinar los
recursos logsticos y de la cadena de suministros que confirmen la satisfaccin de
solicitudes especficas de los clientes.
247
La combinacin de los objetivos de ventas, de mercadotecnia y financieros indican la

direccin para que otros planes de la empresa se vuelvan operativos y adquieran la
forma de un (S & Op).
5.3.2.2
Restricciones En Capacidad
En cada periodo la cantidad producida no puede ser superior a la capacidad

disponible. Este conjunto de restricciones limita la produccin total mediante la
capacidad disponible interna y total (la cual se determina con base en las horas
laborables disponibles, regulares o extras). La produccin subcontratada no se
incluye en esta restriccin, debido a que esta limitada a la produccin dentro de la
planta. Si por ejemplo. Cada trabajador puede producir cuarenta unidades por mes
en tiempo regular (4 horas por unidad) y una unidad por cada cuatro horas de tiempo
extra, tenemos lo siguiente200:
Son las limitaciones en la capacidad logstica y de fabricacin impuestas por las

restricciones de recursos internos y externos para la fabricacin, almacenamiento y
transporte. Con base en los niveles de actividades definidos por el S&OP, estas
restricciones determinan los cuellos de botella en los recursos materiales y conduce
la asignacin de recursos para cumplir las demandas del mercado. Para cada
producto, las restricciones de capacidad afectan donde, cuando y cuanta produccin,
almacenamiento y movimiento se debe hacer. Las restricciones consideran las
limitaciones
agregadas,
como
la
capacidad
de
produccin,
movimiento
almacenamiento peridicos.
Los problemas de capacidad se resuelven mediante la adquisicin de recursos o la
especulacin/aplazamiento de la produccin o la entrega. Los ajustes en la
200

planeacin y operacin; Captulo 8: Planeacin agregada en una cadena de suministro .Pag.:226;
Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
248
capacidad se hacen mediante la adquisicin o las alianzas, como un contrato de

fabricacin o el arrendamiento de una planta. Las limitaciones de la capacidad
determinan las fases del S&OP al tomar en cuenta las limitaciones financieras de la
planta, y de recursos humanos.
Estas restricciones afectan de manera importante los programas logsticos, de
fabricacin y de adquisicin.
Las limitaciones en capacidad descomponen el plan operativo agregado de la
empresa en requerimientos logsticos, semanales o diarios, y determinan el nivel de
produccin mensual o semanal para cada lugar de fabricacin. La flexibilidad de la
capacidad depende de la naturaleza del producto y del tiempo de desarrollo. Para el
largo plazo, suele haber bastante flexibilidad porque se puede utilizar una amplia
variedad
de
estrategias
de
aplazamiento,
especulacin,
subcontratacin
adquisicin. Para corto plazo, existe la flexibilidad limitada porque los recursos
suelen estar comprometidos.
5.3.2.3
Requerimientos Logsticos
Entre los requerimientos logsticos estn las fases de la planta, el equipo la mano de
obra y los recursos del inventario necesarios para lograr la misin logstica. Los
requerimientos logsticos se suelen implementar mediante la planeacin de
requerimientos (DRP) como un recurso de administracin del inventario y una
herramienta de control del proceso. Los requerimientos futuros se basan en las
predicciones, los pedidos de los clientes y las promociones.
Las predicciones se basan en la informacin de ventas y la mercadotecnia, junto con
los niveles de actividad histricos. Los pedidos de los clientes incluyen los pedidos
actuales, los pedidos comprometidos en el futuro y los contratos.
No es fcil determinar el porcentaje predicho a travs de los pedidos conocidos de
los clientes, de modo que se requiere cierto clculo. La demanda de un periodo en
realidad es una combinacin de las tres, porque las predicciones actuales pueden
249
incorporar algunos pedidos futuros y el volumen promocional. Al determinar la

demanda de un periodo, es importante considerar que se sobreponen la prediccin,
los pedidos futuros y las promociones.
Los requerimientos logsticos del periodo son iguales a la demanda del periodo,
menos
el
inventario
disponible,
menos
las
recepciones
planeadas.
Los
requerimientos logsticos deben sincronizarse dentro de las restricciones de

capacidad y la capacidad de fabricacin para lograr un desempeo optimo del
sistema; de lo contrario, se acumula el inventario de artculos terminados al final de la
lnea de produccin.
5.3.2.4 Requerimientos de Fabricacin.
Estos programan los recursos de produccin e intentan resolver atascos diarios en la
capacidad dentro del sistema de administracin de materiales. Como obstculos se
encuentran los escases de materia prima o la limitacin de capacidad diaria. Los
requerimientos de fabricacin determinan el programa maestro de produccin.
Mquinas
Produccin
Requisicin de
Materiales
MSP
Figura 5.6. Plan de Fabricacin Deseado.
Este punto es esencial para considerar los siguientes puntos:

1. Tiempo de espera del resurtido.
2. Desempeo en la puntualidad.
3. Flexibilidad del suministro.
4. Frecuencia de la entrega.
5. Calidad del suministro.
6. Costo del transporte entrante.
7. Termino del precio.
250
8. Capacidad de coordinacin de la informacin.

9. Capacidad de colaboracin en el diseo.
10. Tipos de cambio, impuestos y derechos.
11. Viabilidad del proveedor.201
5.3.2.4
Requerimientos de Adquisicin.
Programan las liberaciones de pedidos de compra de materiales, embarques y

recepcin. Estos acumulan las restricciones de capacidad, los requerimientos
logsticos y de fabricacin, para determinar con ello los materiales a largo plazo as
como los programas de liberacin. Este dato es utilizado para la negociacin de
compras, contratacin, coordinacin del equipo de transporte y entregas.
La adquisicin de materiales involucra la adquisicin de materia prima, suministros y
componentes para la organizacin. Las actividades asociadas con este proceso
incluye lo siguiente:
1. Seleccionar y calificar proveedores.
2. Evaluar el desempeo del proveedor.
3. Negociar contratos.
4. Comparar precios, calidad y servicio.
5. Contratar bienes y servicios.
6. Programar compras.
7. Establecer condiciones de ventas.
8. Evaluar el valor recibido.
9. Medir la cantidad que proviene del exterior.
10. Predecir precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.
11. Especificar la forma en la que se recibirn los bienes. Para ello siempre debe
estar presente la planeacin y coordinacin tomadas de la mano.
201
Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 14; Pg.
429-430; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.
251
Todo ello afectara de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de
suministro fsico, no todas las actividades de adquisicin son de inters del
responsable de logstica.
5.3.3 Operaciones
Los sistemas de informacin de operaciones tambin son esenciales para
competitividad de la cadena de suministro. Sistema de informacin es definido como:
"el conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio
necesarios en los procesos de coordinacin, control y toma de decisiones en una
organizacin por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.
Los sistemas de informacin de operaciones son:
Integrados: Reduce los retrasos, los errores y los requerimientos de los recursos.
Este diagrama indica el sistema de informacin integrados para el servicio de la
empresa, destacndose la presencia del sistema logstico.
Coordinados: Facilita un flujo uniforme de pedido del cliente y de reabasto por la
empresa.
5.3.3.1 Procesamiento de Pedidos
Es el punto de entrada para los pedidos y las consultas de los clientes. Puede ser
manual electrnico.
Permite introducir y dar mantenimiento a los pedidos de los clientes mediante
tecnologas de comunicacin como el correo, telfono, fax, EDI e internet.
Cuando se reciben pedidos o consultas, comienza el procesamiento de pedidos y se
recupera la informacin requerida, se modifican los valores correspondientes y se
consolidan los pedidos para su asignacin.
Tambin puede proveer informacin relacionada con la disponibilidad del inventario y
las fechas de entrega para establecer y confirmar las expectativas de los clientes,
adems, junto con los representantes del servicio al cliente, forman la interfaz
principal entre el cliente y el sistema ERP.
252
Es el punto de entrada para los pedidos y las consultas de los clientes.

Permite introducir y dar mantenimiento a los pedidos de los clientes.
Nos permite recuperar la informacin requerida, y por ende nos permite modificar los
valores correspondientes y se consolidar los pedidos para su asignacin.
Provee informacin relacionada con la disponibilidad del inventario y las fechas de
entrega para establecer y confirmar las expectativas de los clientes.
Junto con los representantes del servicio al cliente, forman la interfaz principal entre
el cliente y el sistema ERP.
5.3.3.2 Asignacin de Pedidos.
Pedido es la ejecucin del contrato, depende del Tipo de negocio. En la mayora de
las transacciones mercantiles el contrato es simplemente una herramienta que
facilita, abarata y agiliza la realizacin de transacciones mercantiles.
El contrato evita la redundancia en
acordar condiciones cada vez que se pide,
aparte de establecer un marco de relaciones entre cliente y proveedor para un

periodo de tiempo.
En el pedido se concentran cantidades de productos, plazos, lugares y otras
condiciones de entrega.
En las relaciones mercantiles es importante determinar quienes quedan autorizados
a pedir (por parte del cliente) y quienes lo son para recibir el pedido (por parte del
proveedor).202
En alguno de los casos existe la necesidad de guardar una parte de inventario para
uso especial.
202
de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Captulo 2: Conceptos y documentos
jurdico-mercantiles aplicables a la logstica. Pg. 86; Editorial Fundacin Confemetal; Madrid, Espaa.
253
Ejemplo: Un tcnico de servicio llama al responsable de la planificacin y le comenta

que necesita reabastecer su inventario de componentes utilizando tanto para servicio
como para produccin, si se trata de una situacin nica se maneja por asignacin,
es decir que se apartan ciertos componentes y se guardan de manera que ya no
estn disponibles para la produccin.
Inventarios para determinado producto
1. El inventario de ciclo.
Resulta del proceso de reabastecimiento necesario para atender la demanda.
El inventario bsico (base stock). Resulta del proceso de reabastecimiento necesario
para atender la demanda.
2. Inventario resultante del tamao de lote (lot-size stock).
3. Inventario operacional (working stock).
Por tanto se presentan diversas maneras para determinar el tamao adecuado del
inventario de ciclo y la ms conocida es la del tamao del lote econmico.
1.-Pedidos abiertos del cliente.

Inventarios disponibles
2.- Pedidos de reabasto.
Figura 5.7. Inventarios.
Este puede ser en TIEMPO REAL es decir el pedido al momento o POR LOTES
(pedidos agrupados p/procesamiento peridico).
Pedidos planificados en firme: es frecuente que los pedidos de los clientes cambien,
generalmente se prestan en el nivel superior de la lista de materiales, casi siempre
dan lugar a numerosos cambios en todos los niveles inferiores.
254
El responsable de la planificacin utiliza el pedido planificado de la empresa para

indicar al sistema que se trata de un valor fijo; que sea retirado del control de la
computadora, pero ser el responsable de la planificacin quien tome la decisin.
Existen dos maneras de hacer la asignacin.
Asignacin rgida.
Asignacin flexible.
Asignacin rgida.
Consiste en que las partes se eliminan fsicamente del almacn y los registro de
inventario se modifican en consecuencia .las partes entonces se almacenan en otra
ubicacin hasta que se requiera o solicite.
Asignacin flexible.
Llenar un registro de la PMP para la utilizacin del material.203
Existen dos tipos de pedido
1. Pedido Externo
Se puede pedir material mediante un sistema de aprovisionamiento externo de
rdenes. Por compras o adquisicin de materias primas, materiales, maquinaria etc.
Sea va internet
Por telfono
Personal hoja de compra
2. Pedido Interno
203
Chapman,Stephen N.;2006; Planificacin y Control de la Produccin ;Capitulo 6 :Planificacin de

requerimientos de materiales (MRP) . Pg. 147; Editorial Pearson Educacin Edo. de Mxico.
255
Es aquel realizado desde dentro de la organizacin por cualquiera de las reas

existentes, consecuencia de una necesidad especfica.
5.3.3.3 Operaciones del Almacn
El circuito del stock y el pedido trabaja solo con informacin, pero esta informacin es
la que permite trabajar sobre los stock, reaprovisionndolos mediante pedido a
proveedores y rebajndolos mediante los pedidos de los clientes.
Las tcnicas de optimizacin de stock y pedidos son las que configuran la logstica
de stock a estas se aaden tcnicas de optimizacin de los recursos que trabajan en
estos procesos, que son fundamentalmente recursos humanos(personal),recursos
financieros(el capital circulante inmovilizado en stocks) y algunos recursos operativos
fsicos(ordenadores
sistemas
informticos
ERP,
telfonos
lneas
de
comunicaciones.
Las tcnicas que optimizan estos recursos pertenecen al rea de la logstica de
recursos operativos. Sin embargo en el flujo fsico, se trabaja transformando,
almacenando o movimiento de materiales. La optimizacin de la operativa son la
optimizacin de los recursos operativos dedicados a estos procesos, personal de
almacenes, fabricas y transporte; recursos fsicos de almacenaje (espacio,
estanteras, carretillas y otros medios de movimiento), de fabricacin (maquinas de
produccin) y de transporte (vehculos y sistemas auxiliares).204
Estas incorporan los procesos para guiar las actividades fsicas como: la recepcin
de productos, el movimiento y el almacenamiento de materiales, as como la
seleccin de pedidos. Estos se suelen denominar:
1. Sistemas de administracin del almacn.
204
de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Captulo 5: Aspectos generales de la
logstica. La logstica y la empresa. Pg. 205-206; Editorial Fundacin Confemetal; Madrid, Espaa.
256
Administracin de la informacin de todo lo que entra y sale de la bodega, y donde

se almacena. Funcionalidad bsica recoleccin de los tems pedidos), la reposicin y
el almacenamiento.
2. Sistemas de control de inventarios.
El sistema de control de inventarios es una herramienta robusta que resuelve el
control del inventario y permite realizar un levantamiento para identificar aquellos
bienes que por alguna razn no se encuentren en la localizacin especificada al dar
de alta un bien.
3. Sistemas localizadores en el almacn.
En referencia a su capacidad para dar seguimiento a los lugares de almacenamiento
del inventario en los almacenes.
5.3.3.4 Transporte y Embarque
El transporte se refiere al movimiento del producto de un lugar a otro en su recorrido

desde el principio de la cadena de suministro hasta el cliente, es una directriz
importante de la cadena ya que los productos rara vez son producidos y consumidos
en la misma ubicacin .es un componente significativo de los costos en que incurren
la mayora de las cadenas.
Las cadenas de suministro utilizan una combinacin de los siguientes medios de
transporte: Aire, Transportistas de paquetera, Camin, Ferrocarriles, Agua, Ductos
e Intermodal.
El diseo de una red de transporte afecta el desempeo de la cadena de suministro
por que establece la infraestructura dentro de la cual se toman decisiones
operacionales de transporte. Se debe analizar las opciones de diseo de las redes
de transporte las fortalezas y debilidades por medio de dos tipos de embarque:
Embarque directo
257
Estructura su red de transporte de manera que todos los embarques provenientes de

cada proveedor lleguen a cada ubicacin del comprador .esto implica un equilibrio
entre los costos de transporte de inventario, como lo analizaremos mas adelante.
Este tipo de embarque tiene la ventaja de eliminar los almacenes inmediatos y la
simplicidad de su operacin y coordinacin. Proporciona un beneficio y es la
eliminacin de los almacenes intermediarios mientras que los movimientos rutinarios
reducen el costo de transporte al consolidar los embarques a mltiples ubicaciones
en un solo transporte.
Embarque va un centro de distribucin centrarlos embarques directamente a las
ubicaciones del comprador. El centro de distribucin es una etapa extra entre los
proveedores
y las ubicaciones del comprador, que desempea dos papeles
diferentes. Uno es almacenar inventario y el otro es servir como ubicaciones de

transferencia .La presencia de un Centro de Distribucin permite a la cadena de
suministros lograr economas de escala para el transporte entrante hasta un punto
cercano al destino final. Si las economas de escala de transporte requieren grandes
embarques de lado entrante, los centros de distribucin mantienen inventarios y
envan productos a las ubicaciones del comprador en lotes pequeos de resurtido.
Todas las decisiones de transporte que se toman en la red de la cadena de
suministros deben tomar en consideracin su impacto en los costos de inventarios,
costos de instalacin y procesamientos, costo de coordinar la superaciones ,pero
tambin el nivel de capacidad de respuesta proporcionada a los clientes .Los
expedidores deben evaluar los diferentes opciones de transporte en trminos de los
diversos costos como tambin de los ingresos, y clasificarlos segn la complejidad
de la coordinacin .Por tantos los gerentes deben considerar
los siguientes
equilibrios en la toma de decisiones:

a) Equilibrios entre costo de transporte e inventarios.
b) Equilibrio entre el costo de transporte y la capacidad de respuesta al cliente.
Equilibrio entre costo de transporte e inventarios
258
a) Seleccin de medio de transporte.

Se deben tomar en cuenta los costos de los inventarios de ciclo, seguridad y en
trnsito que resultan de utilizar cada uno de lo los medios. Los medios con un costo
de transporte alto se justifican si el resultado es una disminucin significativa de los
costos de inventario.
b) La agregacin de inventarios.
Toma en cuenta los costos de inventario y transporte, para reducir los costos de la
cadena si el producto tiene razn alta de valor a peso, una incertidumbre de la
demanda alta y los pedidos de los clientes son grandes. Sin embargo si un producto
tiene una razn baja de valor a peso, una incertidumbre de la demanda baja o los
pedidos de los clientes son pequeos. La agregacin puede incrementar los costos
de la cadena de suministro.
Equilibrio entre el costo de transporte y la capacidad de respuesta al cliente.
La agregacin temporal de la demanda da como resultado una reduccin en el costo
de transporte, ya que permite que los embarques sean ms grandes. Reduce la
variacin del tamao de un embarque a otro. Pero afecta el tiempo de respuesta del
cliente. El beneficio marginal de la agregacin temporal disminuye conforme se
incrementa el periodo durante el cual se lleva acabo la agregacin.
Funciones de transporte y logstica
Crear planes con diferentes rutas. Escoge la mejor ruta para los diferentes tipos de
transporte incluyendo envos y recepciones mltiples o movimientos continuos.205
La eficacia de cualquier medio de transporte se ve afectada por las inversiones en
equipo y las decisiones de operacin del transportista, as como infraestructuras
disponibles y su poltica.
205

planeacin y operacin; Captulo 13: Transporte en una cadena de suministro. Pg. 386,387; 3ra
Edicin Mxico.
259
El principal objetivo del transportista es asegurar un buen uso de sus activos al

tiempo que proporcionan a los clientes un nivel de servicio aceptable.
Los camiones, puertos martimos, aeropuertos, vas frreas y canales de navegacin
son algunos de los principales elementos de infraestructura que existen a lo largo de
los nodos y vnculos de una red de transporte.
Emplea resultados. Provenientes de trayectos de optimizacin mltiples para
cuantificar el impacto de diversos cambios en los parmetros establecidos, cualquier
parte del mundo.
Utiliza Informacin Real para Cotizar de Manera ptima. Utiliza costos reales de
gasolina, tarifas LTL de SMC3, accesorios mltiples, determinadores de millas
reales, contratos actualizados y programas para crear planes ejecutables en el
mundo real. Estudios de Produccin Visual. Observa grficas y resultados de manera
detallada mediante un anlisis de optimizacin para ver los ahorros econmicos
reales que se pueden aplicar a otras iniciativas del negocio.
Crea Simuladores y Ampla su Campo de Trabajo. Importa embarcaciones y analiza
la informacin de clientes potenciales para crear una rplica comprobada del
Rendimiento sobre la Inversin (ROI).
Utiliza Informacin Real para Cotizar de Manera ptima. Tiene aplicaciones mviles
que les permiten a los usuarios entrar al sistema en cualquier momento y en
cualquier lugar desde una gran cantidad de aparatos con recepcin Wifi.
El TMS incluye procesos como:
Planeacin y la programacin de los embarques.
Consolidacin de embarques.
Notificacin de embarques.
La generacin de documentos del transporte
Administracin de los transportistas.
260
Figura 5.86. Elementos del TMS.
5.3.3.5 Adquisicin
Los costos asociados con la adquisicin de bienes para el reaprovisionamiento del

inventario, a menudo son una fuerza econmica importante que determina las
cantidades de reorden. Cuando se coloca un pedido de reaprovisionamiento de
existencias, se incurre en un nmero de costos relacionados con el procesamiento,
ejecucin, transmisin, manejo y compra del pedido.
Algunos de los costos de adquisicin se fijan por orden y no varan con el tamao de
la orden. Otros como la transportacin, la manufactura y los costos por manejo de
materiales, varan segn el tamao de la orden. Cada uno requiere ligero tratamiento
analtico diferente.206
La adquisicin administra la preparacin, modificacin y liberacin de un pedido de
compra, y registra el desempeo del vendedor, al igual que el cumplimiento.
206

Decisiones sobre polticas de inventario. Pg. 338; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.
261
La importancia de relacionar la adquisicin con la logstica es fundamental para

facilitar la coordinacin de la recepcin de los materiales, la capacidad de la planta y
la carga durante el regreso del transporte.
Para una buena administracin de la cadena de suministro, la adquisicin debe
registrar y coordinar las actividades de recepcin y embarque para optimizar la
programacin de la planta, el transporte y el personal.
5.3.3.6 Desempeo y Administracin del Inventario
El manejo de inventarios incluye una variedad de problemas. Dado que el manejo de

inventarios no puede efectuarse usando un mtodo de solucin nico, se necesita
clasificar los mtodos en algunos grupos ms grandes.
Se utiliza la filosofa del mtodo justo a tiempo, con el fin de eliminar inventarios
mediante reduccin de variables de demanda y el tiempo de ciclo de
reaprovisionamiento, reduciendo tamao de lote y forjando fuertes relaciones con un
numero limitado de proveedores, para asegurar productos de calidad y surtidos
precisos de pedidos.207
El modulo de desempeo y administracin del inventario sirve como la interfaz
principal entre la planeacin/coordinacin y las operaciones, al planear los
requerimientos y administrar el inventario terminado desde la produccin hasta el
embarque al cliente. Para su aplicacin consiste en dos componentes importantes.
Proceso de prediccin: Este elemento predice los requerimientos de productos por
cliente y centro de distribucin para apoyar la planeacin empresarial.
Apoyo en las decisiones a tomar.
Lo cual va desde los simples modelos reactivos hasta el uso de herramientas de
planeacin ms complejas.
207

Decisiones sobre polticas de inventario.Pg. 331; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.
262
Debido a que la tecnologa de la informacin evoluciona mucho ms rpido que otras

capacidades logsticas, como el transporte y el manejo de materiales, es necesario
revisar constantemente las tecnologas nuevas para determinar las aplicaciones
logsticas potenciales.
5.4 El Impacto de las Tecnologas de la Informacin (Ti) en el

Abastecimiento de las Cadenas de Suministros.
5.4.1 El Papel de la Ti en el Diseo de una Red
Aun cuando pudiera parecer a primera vista que la naturaleza estratgica del diseo
de la red hace menos valiosos a los de tecnolgica de la informacin, estos pueden
mejorar de manera significativa la capacidad del diseador de la red.
Aunque los modelos centrales son los mismos, los problemas en la prctica tienden a
ser mucho ms amplios. Para ellos existen cuatro maneras en que el sistema TI
ayuda con el diseo de red en relacin con el uso de una herramienta de propsito
general como Excel.
Un buen diseo del sistema de TI hace que el montaje de los problemas de diseo
de la red sea ms fcil que con una herramienta de propsito general como Excel.
Estas aplicaciones tienen muchas herramientas incorporadas que facilitan una
descripcin precisa de una gran red de suministros e incorporan caractersticas
realistas.
Un sistema de TI incluye tecnologa para la optimizacin del alto desempeo, que
presentan una solucin de alta calidad para grandes problemas en un tiempo
razonable.
Una buena aplicacin para diseo de redes permite el anlisis de varios escenarios
condicionales. Dada la incertidumbre asociada con los pronsticos, la capacidad de
evaluar los diseos de la red en una diversidad de escenarios es una herramienta
para el diseador. A este puede parecerle mucho ms apropiado seleccionar un
263
diseo que de muy buenos costos en muchos escenarios probables en lugar de uno
que sea ptimo en un solo escenario y muy diferente en otro.
Por ltimo las aplicaciones para diseo de redes estn estructuradas para interactuar
de manera fcil con el software de planeacin y operacin empleado por las
compaas, el cual contiene mucha de la informacin real requerida para el diseo de
la red.
Las aplicaciones para diseo de redes con frecuencia son baratas en relacin con los
otros usos de la TI. A veces llamados mdulos de la estrategia de cadena de
suministros, con frecuencia se ofrecen gratis con los carsimos mdulos de
planeacin y ejecucin.
Existen algunas advertencias para emplear los sistemas de TI al disear la red. Las
decisiones son estratgicas y abarcan muchos factores que son difciles de
cuantificar. Al emplear una herramienta de diseo es fcil caer en la trampa de
permitir que la aplicacin tome la decisin solo con la base de datos en los aspectos
que son cuantificables. Los factores importantes como la cultura, los aspectos de la
calidad de vida y el costo de la coordinacin que son difciles de manejar con TI
pueden ser significativos para tomar una decisin sobre el diseo de red. Por lo
tanto, los factores relevantes cuantificables deben incluirse con la produccin de los
sistemas de TI al tomar las decisiones sobre la red.
En resumen aunque el diseo de la red es un rea que no esta tan unida a la TI
como muchas otras areas de la cadena de suministros, puede beneficiarse del
poder de la TI un costo relativamente pequeo.
5.4.2 El Papel de la Ti en el Pronstico.

Es con frecuencia llamado planeacin de la demanda, es el producto central del
software en la cadena de suministros. Existen varias ventajas para utilizar una TI en
el rea de pronsticos.
Las caractersticas de los pronsticos son las siguientes:
264
1. Los pronsticos siempre estn equivocados y por tanto, deben incluir tanto el
valor esperado del pronstico como una medida de error del mismo.
2. Los pronsticos a largo plazo son menos precisos que los de corto plazo, esto
se debe a que los primeros tienen una desviacin estndar mayor con relacin
a la media que los segundos.
3. Los pronsticos agregados en general son ms precisos que los
desagregados, ya que tienden a tener una desviacin estndar menor del
error con relacin a la media.
Mientras ms arriba en la cadena este una compaa mayor ser la distorsin de la
informacin que recibe.
Toda compaa debe tener conocimiento de numerosos factores que estn
relacionados con el pronstico de la demanda, como lo son:
1. Demanda pasada.
2. Tiempo de entrega de los productos.
3. Publicidad planeada o campaas de marketing.
4. Estado de la economa.
5. Descuento de precio planeado.
6. Acciones que los competidores han tomado.
Algunos mtodos de pronstico se clasifican de acuerdo:
a) Cualitativo.
b) Series de tiempos.
c) Causal.
d) Simulacin.208
Los mdulos comerciales de planeacin de la demanda vienen con una variedad de
algoritmos, que puede ser avanzado y en ocasiones patentado. Esto dar un
planeacin y operacin; Captulo 7: Pronstico de la demanda en una cadena de suministro.Pg.
188-190 Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
208
265
pronstico ms preciso y con mayor calidad. La mayora de las aplicaciones de

demanda facilita probar diversos algoritmos de pronsticos con informacin de datos
histricos para determinar patrones de demanda.
Un buen paquete de pronsticos proporciona pronsticos a travs de una amplia
variedad de productos que son actualizados en tiempo real al agregar cualquier
informacin. Esto ayudara a responder con mayor rapidez al mercado. Esto vincula
a los clientes, las ventas y pronsticos de la demanda.
La planeacin colaborativa se debe a las innovaciones de las TI que ayudan al
intercambio e incorporacin de los pronsticos en las compaas.
La planeacin de la demanda, incluye herramientas para realizar anlisis
condicionales respecto al impacto de los cambios potenciales de los precios sobre la
demanda. Para esto existen diversos software para el manejo de pronsticos, como:
SAP, ACCESS, EXCEL, etc.
5.4.3 El Papel de la Ti en la Planeacin Agregada

Los primeros productos de TI para la cadena de suministro fueron los mdulos de
planeacin agregada, con frecuencia llamados planeacin de fbrica, produccin o
fabricacin. Las empresas solan usar mdulos de planeacin agregada, como un
mtodo de TI, pero, en la actualidad se usan software y otras herramientas que
facilitan la obtencin de los datos.
Las soluciones clsicas: Formularon el problema de la planeacin agregada como un
programa lineal para conseguir un programa de produccin de productos que se
haga en cada periodo.
En la actualidad: Algunos
mdulos de planeacin incorporan la optimizacin no
lineal para tomar en cuenta el hecho de que no todas las restricciones o funciones
objetivo razonables son funciones lineales.
Existen numerosas dimensiones junto con la TI que agregan valor al dominio de la
planeacin agregada.
266
La capacidad de manejar grandes problemas
La capacidad de manejar problemas complejos (a travs de optimizacin no

lineal o aproximaciones lineales)
La capacidad de interactuar con otros sistemas centrales de TI tales como

administracin del inventario y el abastecimiento
Una de las caractersticas ms importantes del TI es que incrementa el valor de su

producto al enfocarse en industrias particulares.
5.4.4 El Papel de la Ti en la Administracin de Inventario

El inventario de seguridad es aquel que se mantiene para satisfacer la demanda que
excede la cantidad pronosticada para cada periodo dado.
Todo esto es realmente significativo en industrias en las cuales los ciclos de vida del
producto son breves y la demanda, muy voltil. La importancia de un inventario de
seguridad reducido se destaca en la experiencia de la empresa, generalmente.
Para cualquier cadena, existen dos preguntas clave que se deben considerar al
planear el inventario de seguridad:
Cul es el nivel apropiado de inventario de seguridad que se debe mantener?
Qu acciones pueden tomarse para mejorar la disponibilidad del producto al tiempo
que reduce el inventario de seguridad?
Esto tiene sentido si el costo del seguimiento perpetuo del inventario es mayor que
los ahorros en inventario de seguridad que resultan de cambiar todos los productos a
una poltica de revisin continua.
El uso de los sistemas de TI mejora la administracin de inventarios, ahorro en
costos, logrando todo esto hasta el momento en la mayora de las cadenas de
suministro.
En la dcada de los 80s El inventario se administraba mediante reglas generales
como mantener inventarios para tres meses de demanda en el almacn.
267
No eran apropiados (daba como resultado muchos artculos innecesarios y pocos de

los que si querran. Errores muy grandes. Cuando existan grandes demandas o
niveles crticos.
El exceso de inventarios se daba por que cada zona o ubicacin administraba sus
propios inventarios de forma independiente (sin los inventarios de otras
instalaciones) dan como resultado un sistema de inventarios abultado, con servicio
malo.
Uno de los mayores
avances a mediados de la dcada de los 80s fue la
incorporacin de los modelos multiescalon, permiten el anlisis de inventarios a lo

largo de la cadena de suministro. El modelo multiescalon trata de reducir los
inventarios totales de la red mediante el posicionamiento de adecuado de los
inventarios, es importante vincular los inventarios con los proveedores y los clientes,
ya que la cantidad de inventario que uno necesita mantener depende cunto
mediante el cliente y cunto tienen los proveedores o d e lo que estn produciendo.
Con el tiempo los sistemas informticos de la administracin de inventarios,
evolucionaron para incorporar tcnicas ms avanzadas para administrar el inventario
incluye diferentes como: la distribucin normal y mejoras en el modelo de la
demanda.
Los sistemas de Tecnologas de Informacin permiten que:
Figura 5.9. Relaciones en los inventarios.
268
Los sistemas informticos con el aumento en la variedad de productos, la reduccin

de los ciclos de
estos y las rpidas fluctuaciones de la demanda, Mejoran la
administracin de inventarios gracias a su capacidad de actuar sobre un gran

nmero de productos.
Se actualiza con frecuencia, Se coordinan con el sistema de planeacin de oferta y
demanda, Dentro de la empresa a lo largo de la cadena de suministro.
Ya que estamos tomando en cuenta la importancia de los inventarios observemos la
importancia del papel de inventario de seguridad en la cadena de suministro.
Los sistemas de administracin de inventarios proporcionan:
Buena Visibilidad.
Mejora la cadena de suministros.
El xito con una comunicacin eficaz con los otros sistemas. Va evolucionando y
creciendo en relacin a los que requerimientos del inventario y las necesidades y
capacidades de los socios.209
Existen limitaciones de capacidad, que son consideraciones importantes al momento
de planear .Esto se refiere al espacio de almacenamiento, la capacidad de los
sistemas informticos de ir al parejo de los cambios en el inventario y ms. Las
polticas de inventario necesitan considerar, cual es la cantidad mxima de
existencias que puede mantener si fuera necesario.
El sistema de informacin es considerado una limitante porque una poltica
de
existencia .ya que las expectativas de los clientes van en aumento.210

planeacin y operacin; Captulo 11: Administracin de la incertidumbre en una cadena de
suministro: Inventario de seguridad.Pag.:304-305,332-334; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin
Mxico.
209
210
Long, Douglas; 2008; Logstica Internacional. Administracin de la cadena de abastecimiento;

Capitulo 15: Administracin de inventarios. Pg. 381,385-386; Editorial Limusa; Mxico.
269
5.4.5 El Papel de la Ti en el Transporte

La complejidad y la escala del transporte lo convierten en una excelente rea de
oportunidad dentro de la cadena de suministro para utilizar los sistemas de TI. El uso
del software para determinar las rutas de transporte ha sido la aplicacin ms comn
de la TI en el transporte.
Este software utiliza la ubicacin de los clientes, el tamao del embarque, los
tiempos de entrega deseados, la informacin sobre la infraestructura de transporte y
la capacidad del vehculo como datos. Estos datos se formulan dentro de un
problema de optimizacin cuya solucin es un conjunto de rutas y lista de paquetera
para cada vehculo que minimiza los costos, al tiempo que cumple las restricciones
de entrega.
Junto con las rutas, el software ayuda a mejorar la utilizacin de la flotilla. Al tomar en
cuenta el tamao del contenedor y el tamao y la secuencia de cada entrega, este
software desarrolla un plan para llenar cada vehculo de manera eficiente y, al mismo
tiempo, facilita la descarga y carga a lo largo de la ruta. La sincronizacin entre el
software de llenado y rutas es importante, ya que la cantidad que se carga en el
camin afecta la ruta, la que, a su vez, afecta aquello que se carga en el camin.
La TI tambin entra en juego con el uso de los sistemas de posicionamiento global y
la notificacin electrnica de los arribos inminentes los sistemas GPS monitorean en
tiempo real la ubicacin de los vehculos.
Esta informacin mejora la respuesta de las empresas a las preguntas del cliente
respecto a las entregas. Las herramientas de notificacin permiten a aquellos que
reciben los bienes estar preparados cuando el vehculo llega y, por lo tanto, llevar a
cabo las actividades de carga y descarga as como todo el trabajo administrativo de
una manera ms eficiente.
Los problemas ms comunes del uso de TI en el transporte se relacionan con la
colaboracin entre compaas y la estrecha visin que tienen algunos programas
informticos de transporte. La colaboracin entre compaas es crucial en el
270
transporte, ya que esta es una funcin que con frecuencia se subcontrata y no se

relaciona de manera directa con el expedidor o con el cliente. Por tanto, la
colaboracin exitosa requiere que tres o ms compaas trabajen juntas, lo que
dificulta ms las cosas. Algunos problemas tienen su origen en el hecho de que gran
parte del software de transporte se enfoca en las rutas eficientes y pasar por alto
otros factores como el servicio al cliente y los tiempos de entrega prometidos, los
cuales deben constreir la ruta seleccionada.
PRINCIPIOS PARA UNA BUENA PROGRAMACIN Y DISEO DE RUTAS.
1.- Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercanos unos
de otros.
Las rutas de los camiones deberan de agrupaciones de paradas que estn cerca
unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje entre ellas. Esto tambin
minimiza el tiempo total del viaje en la ruta.
2.- Las paradas en diferentes das deberan ordenar de tal manera que formen
agrupaciones ms estrechas.
Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes das de la semana,
deberan segmentarse en problemas de programacin y diseo de rutas separados
para cada uno de los das de la semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay
que desarrollar programas y diseos de rutas, deberan evitar la superposicin de las
agrupaciones de paradas. Esto ayudar a minimizar el tiempo de viaje del camin y
la distancia recorrida durante la semana.
3.- Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito.
Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construccin de agrupaciones de
paradas alrededor de la parada ms lejana del depsito y luego trabajando de
regreso hacia el depsito. Una vez que se identifica la parada ms lejana, debera
seleccionarse el volumen desde la agrupacin ms estrecha de paradas situada
alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camin.
271
Despus de que se hayan asignado al vehculo los volmenes de paradas,

seleccione otro captulo e identifique la parada ms lejana al depsito entre las
paradas restantes que an no hayan sido asignadas a un vehculo.
4.- La secuencia de paradas en una ruta por carretera debera formar una figura de
lgrima.
Las paradas deberan continuarse de tal manera que ningn camino de la ruta se
cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lgrima.
5.- Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes
disponibles.
Idealmente, usar un vehculo lo suficientemente grande como para manejar todas las
paradas en una ruta minimizara la distancia total, o el tiempo, utilizando para atender
las paradas. Por lo tanto, se deberan asignar primero los vehculos ms grandes, de
entre los mltiples tamaos de una flota, a condicin de que pudieran aprovecharse
bien.
6.- Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de
ser asignadas al final de las rutas.
Las recolecciones deberan hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los
repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir
cuando se atienden dichas paradas despus de hacer todos los repartos.
7.- Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena
candidata para un medio alternativo de reparto.
Las paradas que estn aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente
aquellas con bajo volumen, son atendidas a costa de gran tiempo de conduccin y
gastos del vehculo.
8.- Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.
272
Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas,

pueden forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales.
Dado que las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas,
debera renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrn de
diseo de ruta menos deseado, con la esperanza de ampliar sus lmites de momento
oportuno.211
5.4.6 El Papel de la Ti en el Aprovisionamiento

El software de aprovisionamiento creo muchos mercados electrnicos a finales de la
dcada de los 90s que transformo la compra de bienes y servicios.
Empresas que producan software de aprovisionamiento queran algunas metas pero
se encontraron con algunos problemas:
Queran:
Pero:
Figura 5.10. Dificultades en producir software de Aprovisionamiento.

Sistema de almacenamiento y manejo .Pg. 236-238; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin
Mxico.
211
273
Figura 5.11. Colaborador

Colaboracin en el diseo
Destinado a mejorar el diseo de los productos,

con ayuda de fabricantes y proveedores.
El software facilita la
seleccin conjunta de las
caractersticas de la
fabricacin.
Las actividades son el

compartir ordenes de
cambios de ingeniera entre
fabricante y proveedor.
Se disean componentes
para mejorar el producto.
acciones en el Diseo.
En la actualidad hay una mayor diversidad de productos informticos que se ofrecen

a la cadena de suministros. Todo proceso dentro de las relaciones con proveedores
se manejan software. Por ello se encuentran reas principales en la utilizacin de
productos TI, como son los siguientes:
Colaboracin en el diseo.
Aprovisionamiento.
Negociacin.
Compras.
Colaboracin en el suministro.
Describiendo las reas mencionadas previamente:
Colaboracin en el diseo.
274
Figura5.12. Aprovisionamiento.
Negociacin. Esta debe ser ajustada a las necesidades y requerimientos de la

empresa.
Contrato eficaz que

especifique
parmetros de
precio y entregas.
Solicitud de
cotizacin
Negociacin
Compras
Ejecuta el aprovisionamiento real de material de los proveedores de ordenes de
compra.
Creacin
Administracin
Aprobar
Ayuda a reducir
costos y tiempo de
procesar.
Figura 5.13. Necesidades y Requerimientos de una empresa.
Colaboracin de suministro.
Debe facilitar los pronsticos y la planeacin colaborativa en cadena de

suministro.
275
Los empleados deben usarlo, aunque no se les de la libertad de

comprar lo que mejor es parezca.212
5.4.6 El Papel de la Ti en la Fijacin de Precios y la Administracin

de Ingresos
El papel de la TI en la fijacin de precios y la administracin de ingresos (PRM, del
ingls pricing and revenue management) tiene un largo historial que, en su mayor
parte es independiente del software de cadena de suministro.
Existen 3 reas importantes en las que el software PRM
ha tenido impacto
fundamental.
La fijacin de precios en los activos perecederos, practicada por primera vez en la
industria de los viajes, en donde se origin el software de la administracin de
ingresos para mejorar la rentabilidad.
El problema de precios que enfrentan se relaciona tanto con los precios normales
como son los promocionales. El precio de los bienes que se venden a detalle en la
categora de los bienes de consumo empaquetado.
Los sistemas PRM .Tambin han tenido impacto significativo en los productos de
moda, en especial en la ropa. Aqu el reto gira en torno de cmo bajar el precio de
los productos a medida que los estilos y temporadas cambien. El objetivo es rebajar
el precio a un nivel que se venda la mayora del producto sin: rebajarlo tanto que se
pierdan las utilidades.
Buena aplicacin del PRM.
Ganancia de utilidades.
Venta del producto rebajando precios.

planeacin y operacin; Captulo 14: Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de
suministro.Pg. 452-453 Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
212
276
Conclusin
Muchos de los principales proveedores de software de cadena de suministro han
tratado de incursionar en el mbito PRM ya sea por medio de desarrollo interno o
adquisicin.
Los segmentos de la cadena de suministro son los grandes actores los que dominan
esta rea y se convertirn en una fuerza significativa.
Las empresas que utilizan todas las tecnologas antes mencionadas se estn
desempeando con xito.
277
BIBLIOGRAFIA GENERAL
Chopra, Sunil y Meindl, Peter. (2008). Administracin de la Cadena de Suministro.

Estrategia, planeacin y operacin (3ra Edicin). Mxico: Editorial Pearson.Educacion.
Ballou, Ronald H. (2004). Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro (5ta

Edicin). Mxico.
Castellanos, Andrs R. (2009). Manual de la Gestin Logstica del Transporte y la
Distribucin de Mercancas. Bamaquila: Ediciones Uninorte.
Lozano, Juan R. R. (2002). Cmo y dnde optimizar los Costes Logsticos: En el
sistema integral de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Madrid,
Espaa: Editorial Fundacin Confemetal.
Chapman,Stephen N. (2006). Planificacin y Control de la Produccin. Editorial Edo. De
Mxico: Pearson Educacin.
Long, Douglas (2008), Logstica Internacional. Administracin de la cadena de
abastecimiento. Mxico: Editorial Limusa.
Christopher, Martin (2006). Logstica: Aspectos Estratgicos. Mxico: Editorial
Limusa.
278
CAPTULO 6
CONFIGURACIN DE LA RED DE
DISTRIBUCIN
279
INTRODUCCIN
Se analizaran los requerimientos de informacin para el tipo de planeacin y el
sistema de informacin que genera los datos necesarios.
Mtodos de evaluacin general para las configuraciones alternativas de manera
eficiente.
Dos canteros trabajaban en la reconstruccin de St. Paul, en Londres, cuando Sir
Christopher Wren le pregunto a cada uno que estaban haciendo. El primero
respondi Yo estoy cortando piedra . El segundo contesto, Yo estoy construyendo
una catedral, -CHRISTOPHER WREN.
Todo proceso que el gerente de logstica y de la cadena de suministros utiliza para
configurar la red de instalaciones y para definir el flujo del producto a travs de este
requiere informacin, herramientas de computacin y un proceso de anlisis que
lleve a un buen diseo de la red.
En este captulo se analizan los requerimientos de informacin para este tipo de
planeacin y el sistema de informacin que genera los datos necesarios. Luego se
consideran los mtodos generales mediante los cuales es posible evaluar
configuraciones alternativas de manera eficiente. Por ltimo, se analiza un
procedimiento general para llevar a cabo el anlisis del diseo de la red. Entre todos
los problemas de planeacin de la cadena de suministros, este es quizs el ms
importante, ya que proporciona la estructura bsica para edificar la transportacin, el
inventario y los sistemas de informacin.
280
6.1 IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIN.

La distribucin se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto
desde la etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro.
6.1.1 El problema de la configuracin de la red.213
Es relativo a la especificacin de la estructura a travs de la cual fluyen los productos
desde sus puntos de origen hacia los puntos de demanda. Esto implica la
determinacin de las instalaciones que se utilizaran, si existen; el nmero y ubicacin
de ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; los productos y clientes
asignados a ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; el lugar de origen,
las actividades entre instalaciones y la distribucin hacia los flujos de producto de los
clientes; as como los niveles de inventario que se mantienen en las instalaciones.
Dependiendo de las caractersticas de los productos que fluyen a travs de la red;
pueden haber ms de un diseo de red para los productos de una compaa. Este
problema
de
diseo
de
red
tiene
aspectos
espaciales
temporales.
El aspecto espacial o geogrfico, se refiere ala ubicacin de las instalaciones sobre

un plano geogrfico como plantas, almacenes y tiendas a menudeo.
El nmero tamao y ubicaciones de las instalaciones se determinan mediante el
balance de los siguientes aspectos contra los requerimientos de servicio al cliente
expresados geogrficamente: costos de produccin y de compras; costos de manejo
de inventarios, costos de instalacin y costos de transportacin.
El problema temporal o de tiempo, dentro de la planeacin de la red consiste en
mantener la disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al
cliente.
La disponibilidad del producto puede lograrse mediante el tiempo de respuesta de
produccin/orden de compra o mediante el mantenimiento de inventario en
proximidad
al
cliente.
El tiempo del cliente para adquirir el producto es la principal preocupacin aqu. El
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso
de planeacin de la red. Pg. 619; Pearson educacin, Mxico.
213
281
balance de los costos de capital, costos de procesamiento de pedidos y costos de

transportacin al cumplir con los objetivos de servicio al cliente dictara la forma en
que los productos fluyan a travs de la red.
6.1.2 Aplicacin descripcin del caso de estudio214
La empresa considerada en este artculo es una multinacional colombiana lder en

diseo, produccin y comercializacin de ropa, morrales, mochilas, bolsos, maletines
y accesorios. Su presencia en 15 pases y con ms de 200 puntos de venta bajo la
figura de franquicias en toda Amrica Latina.215
La compaa ha fijado ambiciosas metas en ventas para el ao 2016, sustentado en

el crecimiento vertiginoso que ha venido experimentando durante los ltimos 6 a 8
aos. Con estos nuevos objetivos ya planteados, la estrategia en distribucin sugiere
un reacomodo importante acorde con las nuevas expectativas de la firma, que no
solo permitan soportar su crecimiento en ventas, sino que garanticen su eficiencia.216
Tabla 6.1 proyeccin de ventas

Para sobrellevar esta nueva demanda al ao 2016, la compaa viene evaluando
proveedores en otros pases asiticos (India y Tailandia), algunos europeos (Polonia
214
ISSN 1657-6276
215
ISSN 1657-6276.Pg. 108
216
ISSN 1657-6276.Pag. 11
282
y Rumania) as como la posibilidad de manufacturar unidades en Brasil, para

completar la capacidad de produccin que se ha proyectado.217
La situacin que se va a modelar sugiere un complejo esquema de proveedores
(CEPROs), centros de almacenamiento (CEDIs) y puntos de consumo, que
interconectados proyectan la posible red de distribucin de Nalsani S.A a 2016.218
Listado de puntos de la red de distribucin219
Tabla 6.2 listado de puntos de la red, pases.
217
ISSN 1657-6276.Pags. 112,113
218
ISSN 1657-6276.Pags. 113
219
ISSN 1657-6276.Pag. 113
283
La ubicacin de los centros de produccin (CEPROs) y de los centros de

almacenamiento (CEDIs) que deben hacer parte de esta red para satisfacer de forma
ptima (a menor costo de transporte y almacenamiento).220
Figura 6.1 esquema de resolucin del problema.221

Implementacin222
Tabla 6.3 costo unitario de transporte.223

220
ISSN 1657-6276.Pag. 114
221
ISSN 1657-6276.Pag. 115
222
ISSN 1657-6276.Pag. 125
223
ISSN 1657-6276.Pag. 126
284
Tabla 6.4 datos adicionales.224
Tabla 6.5 datos para la ejecucin.225
224
ISSN 1657-6276.Pag. 126
225
ISSN 1657-6276.Pag. 127
285
Tabla 6.6 costos para centros de almacenamiento en Europa.226
226
ISSN 1657-6276.Pag. 128
286
Tabla 6.7 zona de consumo.227
6.2 Diseo de la red de distribucin

6.2.1 Datos para planeacin de la red228
6.2.1.1Llista de verificacin de datos
La planeacin de red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de
muchas fuentes. Aunque cierta informacin pueda ser especifica de un problema
particular de configuracin de red, buena parte de la base de datos puede
generalizarse. Puede incluir
Un listado de todos los productos en la lnea de producto
Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de
Suministro
Demanda de cada producto por ubicacin de clientes
Tarifas o costos de transportacin
Tiempos de trnsito, tiempos de transmisin de pedidos, y ritmos de surtido de

pedidos
227
Tarifas o costos de almacenamiento
Costos de produccin/ compras
Tamaos de envo por producto
ISSN 1657-6276.Pag. 128
228
287
Niveles de inventario por ubicacin por producto y los mtodos para

controlarlos
Patrones de pedidos por frecuencia, tamao, temporada y contenido
Costos de procesamiento de procesamientos y cuando se incurran
Costo de capital
Metas de servicio al cliente
Equipo e instalaciones disponibles con limitaciones de capacidad
Patrones de distribucin sobre la forma como se cumplen las venta.
6.2.1.2 Fuentes de informacin229

La mayora de las empresas no tiene sistemas formales de informacin logstica que
especficamente generen la informacin necesaria para la planeacin logstica del
tipo mencionado. Esto deja al encargado de la logstica la responsabilidad de adquirir
la informacin necesaria a partir de una variedad de fuentes, tanto internas como
externas, para la empresa. Las principales fuentes de tal informacin incluyen
documentos operativos del negocio, reportes de contabilidad, investigacin logstica,
informacin publicada y criterio personal.
6.2.1.3 Documentos operativos del negocio230
Toda empresa genera muchos documentos para administrar los distintos aspectos
del negocio. Algunos de ellos pueden estar relacionados con las actividades
logsticas, pero muchos otros se preparan para otros propsitos. Estos pueden
tambin proporcionar datos pero no informacin que sea directamente utilizable para
la planeacin. Ahora analicemos algunos de estos documentos, comenzando con el
pedido de ventas.
El pedido de ventas, y su documentacin acompaante, es una fuente primaria de
datos a partir de la cual puede derivarse una variedad de informacin esencial de
logstica.
229
de planeacin de la red. Pg. 622 -623; Pearson educacin, Mxico.
230
288
Las ubicaciones de los clientes, los niveles de ventas de productos en el tiempo y por
ubicacin, los trminos de las ventas, las ubicaciones de atencin, los tamaos de
envos, el estatus del inventario y ritmos de atencin/ surtido de pedidos, y los niveles
de servicio al cliente son solo algunos de los tipos de informacin que pueden
obtenerse a partir del sistema de procesamiento de pedidos de venta. Es muy comn
que las compaas almacenen tales datos en computadoras. Esto ayuda en su
extraccin y manipulacin para obtener la informacin necesaria para la planeacin.
6.2.1.4 Informes de contabilidad231
La informacin de contabilidad tambin es una importante fuente de datos internos
disponible para el responsable de la logstica. La informacin de contabilidad se
centra en identificar los costos de operacin, incluyendo los costos de actividades
logsticas.
La prctica contable, en general, realiza un excelente trabajo al dar a conocer la

mayor parte de los costos logsticos. Sin embargo, mucha de la prctica contable
est dirigida hacia los intereses de los accionistas y no a los del directivo.
Esto es particularmente cierto para la planeacin de la red logstica. Dentro de los
lineamientos de la prctica contable aceptada, algunos costos importantes no se
informan, como los de mantenimiento del inventario y el de obsolescencia del
inventario.
Otros se manifiestan de manera confusa para el proceso de planeacin.

Es decir, el costo del artculo de lnea para recoleccin de basura en un reporte de
contabilidad del almacn debera ser catalogado como costo fijo, de almacenamiento
o de manejo? No obstante, tales datos de contabilidad permanecen como la fuente
principal de la informacin de costos.
231
289
Figura 6.2 Informe de contabilidad
6.2.1.5 Investigacin logstica232

La investigacin proporciona informacin que ni un sistema de procesamiento de
pedidos en operacin ni un sistema de contabilidad es probable que generen.
Aunque existe un bajo nivel de investigacin logstica formal que se lleva a cabo por
las empresas, tal esfuerzo puede ser muy valioso para definir las relaciones bsicas
tiles para la planeacin de red, como las relaciones de ventas-servicio y las
relaciones de tarifa de transporte-distancia.
Las empresas comienzan por seguir una variedad de pasos para identificar los
medios con los cuales va a competir.
Estos medios generalmente abarcan la identificacin del ambiente externo, que
incluye observar factores econmicos, factores de reglamentos, tecnologa, cambios
tecnolgicos y factores competitivos.
Despus, se examinan las capacidades externas, esto incluye una identificacin de
las fortalezas y debilidades de la empresa, de los obstculos y de las oportunidades
que tiene frente a s, y finalmente se determinan los objetivos en trminos de
crecimiento, participacin de marcado, rentabilidad, responsabilidad social etc.233
232
233
Christopher, Martin; 2006; Logstica: Aspectos Estratgicos; Captulo 13: Herramientas analticas
para la planeacin estratgica. Pg. 199; Editorial Limusa; Edo. Mxico
290
La empresa determina los medios para lograr sus objetivos. Estos medios se
describen trminos de mercados, productos, bases de competencia, fuentes de
suministro, canales de comercializacin, requerimientos de servicio en cada
mercado, requerimientos de calidad del producto, etc. El ltimo paso del proceso de
planeacin estratgica abarca la obtencin de apoyos para estos planes con la
cooperacin de las principales partes que intervienen, incluido el personal de
logstica, opresiones, finanzas, mercadotecnia y otros.234
La planeacin de la distribucin fsica incluye un conjunto diferente de decisiones que
determinan: el nmero y localizacin de almacenes; el despliegue de inventarios asi
como los niveles que se deben mantener; la seleccin del modo de transporte y
eleccin del transportista; y los aspectos estratgicos de planeacin, organizacin y
control. La atencin se centra en los mtodos de planeacin para la distribucin fsica
estratgica, pero es conveniente aclarar que una estrategia logstica completa abarca
ambos componentes.235
6.2.1.6 Informacin publicada236
Mucha de la informacin secundaria y en ocasiones de la primaria esta disponible
para el responsable de la logstica proveniente del exterior de la compaa. Las
revistas comerciales, los informes de investigacin patrocinados por el gobierno y las
publicaciones acadmicas son ejemplos de fuentes de informacin sobre costos y
tendencias de la industria, avances tecnolgicos, niveles de actividad y pronsticos.
Criterio personal.
Los ejecutivos, consultores, personal de ventas y personal operativo de la empresa,
as como los proveedores representan fuentes de informacin y son parte de la base
de datos de logstica. Con frecuencia se requiere poca inversin para acceder a esta
fuente de informacin rpidamente disponible
234
235
236
291
6.2.1.7 Codificacin de la informacin237

El manejo de la informacin se facilita mediante varias tcnicas que se han utilizado
para codificar los datos. Entre ellas se halla la codificacin de producto y la
codificacin de geogrfica.
Codificacin del producto
La tecnologa de computacin, el lser y la holografa nos han aportado una forma de
ingresar informacin a los bancos de memoria de computacin sin la necesidad de
captura manual. Los cdigos de barras, ahora tan populares para la captura de
datos, permiten que los productos, paquetes y envos sean identificados por la
lectura ptica de un sistema de numeracin.
Esto facilita la rpida y precisa transferencia de informacin, as como su
manipulacin al ordenarla, seleccionarla y reagruparla en la informacin requerida
para la planeacin. Debe ponerse particular atencin al diseo del cdigo que tal vez
proporcione la informacin til para la planeacin as como para operaciones.
Geo codificacin
La informacin de ventas con frecuencia es recopilada por la empresa sobre una
base de cliente por cliente con referencia a los clientes por nombre y direccin. La
planeacin de red se facilita si la informacin de ventas est referida a una base
geogrfica en vez de una base contable. El anlisis de las decisiones de
transportacin, las decisiones de ubicacin de instalaciones, y las decisiones de
inventario se ven mejoradas con una base de datos de este tipo. Para el responsable
de planeacin de la red, una cuenta de cliente es una ubicacin, y una distancia
desde las otras cuentas. De preferencia, la informacin logstica deber referirse a un
cdigo geogrfico de cliente.
La codificacin geogrfica de informacin puede realizarse en varias formas. Un
mtodo simple es colocar una cuadricula lineal sobrepuesta en un mapa y utilizar los
nmeros de cuadricula horizontales y verticales como el cdigo.
Luego se localiza la informacin de los clientes y de las ventas dentro de las distintas
celdas definidas por la cuadricula. Es decir, una cuenta de cliente ubicada dentro la
de planeacin de la red. Pg. 624-628; Pearson educacin, Mxico.
237
292
celda sealada con una cruz seria acumulada junto con otras cuentas que caigan
dentro de la celda. Todas se manejan como si se ubicaran en el punto medio o en el
centro de la celda. El cdigo de localizacin seria 008011, como se muestra en la
figura 6, el cual es una combinacin de coordenadas horizontales y verticales.
Figura 6.3 geo codificacin.

El tamao de la cuadricula ser un balance entre una excesiva concentracin de
informacin y la perdida resultante de precisin para representar la informacin, as
como la innecesaria complejidad y costo asociado con celdas de cuadricula tan
pequeas que no logran agrupar clientes similares, y por lo tanto no se obtenga
beneficio al promediar.
Adems, se encuentra disponibles numerosos cdigos geopolticos, de superficies
especializadas y de ubicacin de cuadriculas. Una encuesta de este tipo de sistemas
de geo codificacin nacional identifico 33 sistemas distintos de codificacin, ocho de
los cuales eran cdigos de cuadricula y coordenadas.
Tabla 6.8 Ejemplos de informacin de un pedido de ventas hipottico resumido
alrededor de un cdigo de ubicacin de cuadricula
Adems de los cdigos de cuadricula y de longitud-latitud, existen otros cdigos
populares para propsitos de planeacin logstica. En Estados Unidos, y tambin en
otros pases, los cdigos geogrficos desarrollados para la entrega postal son muy
populares. Con frecuencia funcionan como una base para determinar las distancias
entre puntos, sobre las que se establecen las tarifas de transporte, ya que
tpicamente estn ligados a la informacin de ventas de la compaa.
En Estados Unidos, el cdigo de localizacin de puntos estndar se utiliza con
frecuencia en la clasificacin computarizada de transporte y en sistemas de
293
programacin de rutas. La Standard Metropolitan Statistical Areas se utiliza con

frecuencia en el anlisis de marketing, lo cual puede ser motivo para ligar el anlisis
logstico a ellas. PICADAD, sistema computarizado de puntos de referencias utilizado
por la Oficina del Censo de Estados Unidos, en su Divisin de Transporte, apoya en
la tabulacin y el anlisis de flujo de trfico..
6.2.1.8 Conversin de datos en informacin238
Los datos son hechos sin ningn propsito particular. Una vez reunidos, requieren
ser organizados, resumidos, agrupados, unidos, o aparte de eso, acomodados en
una forma que apoye el proceso de planeacin de red. Cuando se realiza esto, los
datos se vuelven informacin para la toma de decisiones. Para el problema del
diseo de redes, queremos mirar los elementos de informacin clave y su
generacin.
6.2.1.9 Unidades de anlisis239
Para comenzar con la planeacin de la red, necesitan decidirse los dimetros que se
utilizaran en el anlisis.
Una unidad de medida es una cantidad estandarizada de una determinada magnitud
fsica. En general, una unidad de medida toma su valor a partir de un patrn o de una
composicin de otras unidades definidas previamente.
Las diferentes formas de medida con las que se puede trabajar en este anlisis son
las siguientes:
*Medidas de peso
*Medidas monetarias
*Medidas de conteo fsico
*Medidas de volumen
Medidas de Peso:
238
239
294
- Kilogramo
- Libra
- Gramo
- Onza
- Miligramo
- Tonelada
*Medida de Volumen/Capacidad:
- Litro
- Mililitro
- Unidad cbica
- Galn
* Medidas monetarias:
- Peso
- Dlar
- Libra
- Yen
-Euro
*Medidas de conteo fsico:
-Por cajas
-Por unidades
-Por toneles
-Por tarimas
6.2.1.10 Agrupacin de productos240
Reunir toda la informacin necesaria y realizar el anlisis no sera prctico para
tantos productos.
La agrupacin de los artculos en un numero razonable de grupos de productos es un

mtodo prctico para este problema. Los bienes de consumo estn constituidos por
240
295
productos dirigidos al usuario final, y atendiendo a las diferencias de los modos y los
lugares de adquisicin se pueden subdividir a su vez en tres grupos:
-Productos de conveniencia, caracterizados por ser adquiridos frecuentemente de

forma inmediata y estableciendo pocas comparaciones, y por qu presentan costes
de distribucin generalmente altos, en relacin con los de venta, a causa de requerir
una extensa distribucin, obtenida con muchos puntos de venta.
-Productos comerciales, en los cuales los consumidores hacen bastantes

comparaciones en todos los sentidos (precios, calidad, funcionamiento, etc.) y cuyos
costes de distribucin son un poco ms bajos q los anteriores, puesto que los puntos
de venta no suelen ser tan numerosos.
-Productos especiales, los cuales responden a tipos y marcas muy concretas y tienen
costes de distribucin ms bajos q los dos grupos anteriores, ya que requieren una
distribucin y un nivel de servicio inferior a ellos.241
6.2.2 Estimacin de la tarifa de transportacin242

El costo del transporte representa de uno a dos tercios del costo total logstico en la
mayora de las empresas
Los elementos que determinan el costo de transporte son principalmente:
*Instalaciones logsticas
*Nivel de servicio definido
*Tarifas o costos
*Desempeo de los agentes de transporte
La fijacin de precios es una herramienta muy poderosa para lograr una gran
variedad de negocios y metas de regulacin. Esto implica el resultado (precio) y el
241
Casanovas August,Llus Cuatrecasas; Logstica Empresarial, gestin integral de la informacin y
material en la empresa;Captulo 9; Gestin logstica de los productos. Pags. 135,136; Gestin 2000.
242
Long,Douglas; 2012 ; Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento
global; Captulo 5; Planteamiento del transporte. Pgs. 123,124 y 125; Limusa, Mxico.
296
proceso (como se desarrollan los precios), el proceso de desarrollar las tarifas es

llamado desarrollo de tarifas o fijacin de precios.
transporte. La cuenta de transporte es un trmino similar, pero usualmente se refiere
a la cuenta general por los servicios de transporte, no por un viaje en especifico. El
transporte internacional es nico en el aspecto de que sus tasas se basan en el tipo
de bien aun cuando no afectan los costos. Por ejemplo, las lneas de contenedores
tienen diferentes precios para transportar la carga en contenedores dependiendo de
lo q va adentro de ellos. Enviar cerveza en botella en un contenedor cuesta ms que
mandarla en barriles dentro de un contenedor.
Hay lmites definitivos que restringen que tanto pueden cambiar los precios. Uno de
ellos incluye las regulaciones. Muchos gobiernos tienen soporte de precios o reglas
de competencia que puede influir en que tanto puede aumentar o disminuir un precio.
Una de las leyes bsicas de la economa es que uno no har una transaccin si se
va a estar peor despus de hacerla. En otras palabras, uno debe comprar algo
solamente si se va a obtener algo que es valioso.
Alguna mercadera no se manda a ningn lado, o solamente a cierta distancia,
porque no puede sostener el costo
de transporte y ser vendida a un nivel de
ganancias. El precio de enviarla debe ser menos que el diferencial de precio de la

mercadera. Habra muchas ms posibilidades de intercambio comercial en el
mundo, y sera posible realizarlas, si los costos de transporte fueran ms bajos.
6.2.2.1Transporte propio243
La logstica de transporte juega un papel fundamental en el desarrollo de los pases
Acerca las fuentes de produccin a los usuarios o consumidores
El transporte logstico a bajo costo:
La estimacin de una tarifa efectiva para el transporte propio, por lo general

camiones, requiere el conocimiento de los costos de operacin y de la forma
como se enrutan los vehculos a sus puntos de entrega o recoleccin.
243
297
Por lo regular se mantienen registros adecuados de los costos de operacin,

que incluyen sueldos y prestaciones de los conductores, mantenimiento del
vehculo, seguros, impuestos, depreciacin y gastos generales.
6.2.2.2 Transporte contratado244

Una caracterstica de las tarifas de categora para camin y ferrocarril, y de tarifas
son razonablemente lineales con la distancia, caracterstica que podemos usar con
ventaja.
Figura 6.4 curva de estimacin de la tarifa de transporte.
El proceso para construir una curva de estimacin de tarifa de transporte implica

tomar muestras de tarifas a varias distancias radiando desde un punto de origen,
digamos, Chicago. Un tamao de muestra entre 30 y 50 puntos por lo general es
adecuado.
En el caso de la figura anterior, las tarifas se tomaron de las de Roadway Express sin
descuentos o cargos por otros servicios, como se encuentran en Internet. Ya que las
tarifas estn cotizadas entre cdigos postales, las distancias pueden encontrarse
mediante una escala de un mapa o mediante distancias tabuladas o a partir de
servicios de mapas en Internet Las distancias tambin pueden calcularse a partir de
244
298
coordenadas geogrficas. Cuando una curva de estimacin de tarifas de transporte

no produce un grado satisfactorio de precisin, se pueden utilizar por completo tarifas
especficas o de forma selectiva en conjunto con una curva de estimacin de tarifa de
transporte. Esto puede suceder cuando las tarifas estn cotizadas sobre envos
individuales como para movimiento de alto volumen entre puntos especficos. Las
tarifas de categora de contrato, de mercancas genricas o de descuento selectivo
pueden no presentar una suficiente relacin con la distancia como para formar una
curva razonable de estimacin de tarifa
6.2.2.3 Perfiles de pedido y envo245
El diseo de redes puede ser muy sensible al tamao del pedido y al tamao de
envo resultante. Por ejemplo, si todos los clientes tuvieran sus pedidos enviados en
cantidades de carga de camin completo, existira muy poco incentivo econmico
para el almacenamiento fuera de contar con inventario cerca del cliente para
cuestiones de servicio. Por otro lado, los pedidos muy pequeos de los clientes con
frecuencia requieren un amplio almacenamiento de inventario. Sin embargo, una
empresa por lo regular tiene tantos clientes que les despacha en una variedad de
pesos de pedidos (figura 3). En la figura siguiente, la compaa qumica representada
dividi su mercado en cuentas grandes y pequeas. Las cuentas grandes eran
manejadas por telfono a travs de un programa de telemarketing. Este histograma
muestra el porcentaje de envos para cada tipo de cuenta dentro de una celda
estndar de intervalo de peso.
La informacin para tales distribuciones por lo regular est disponible a partir de

muestras de documentos de envo o de la base de datos de ventas.
El valor de contar con perfiles de envos es generar estimados precisos de tarifas de

transporte. Entre los mismos puntos de origen y de destino puede existir una tarifa
sustancialmente diferente, dependiendo del peso del envo.
245
299
6.2.2.4. Agrupacin de ventas246

Los clientes de los productos y servicios de toda empresa por lo general estn
dispersos a lo largo del pas, aunque con frecuencia concentrados en reas
especficas, por lo general centros de poblacin. Desde un punto de vista de
planeacin de red, no es necesario manejar a cada cliente en forma independiente.
Las ventas del producto o del servicio que miles de clientes genera pueden
agruparse en un nmero limitado de grupos geogrficos sin prdida significativa de
precisin de la estimacin de costos.
Tabla 6.9 cdigos postales.
Al agrupar cdigos postales segn su proximidad entre s se obtiene un bajo error

del costo de transportacin.
Cada centro de una agrupacin puede ser identificado utilizando un cdigo
geogrfico, como longitud y latitud. En la tabla 2 se muestra un ejemplo de
agrupaciones, sus ubicaciones geogrficas y los centros seccionales de cada cdigo
postal asociado con el grupo.
Pueden generarse tablas similares de agrupaciones para otras partes del mundo
utilizando el cdigo postal que pueda estar en efecto en esa regin particular.
246
300
Cuando se utiliza una cuadrcula simple lineal, se pueden calcular distancias de lnea
recta a partir de las coordenadas por medio del teorema de Pitgoras. Es decir, si los
puntos A y B tienen valores de coordenadas, la distancia en lnea recta entre ellas
puede determinarse por:
)
Donde
Da-b= Distancia entre los puntos A y B
Xa,Ya= Coordenadas del punto A
XbYb= Coordenadas del punto B
K= factor de escala para convertir la medicin de coordenadas a una medicin de
distancia.
Ejemplo
Suponga que queremos estimar la distancia entre una planta en Madrid, Espaa y el
almacn en Miln, Italia. Madrid tiene las coordenadas, Xa=5, Ya=6 y Miln tiene las
coordenadas, Xb=11, Yb=7.5. El factor de escala del mapa, o distancia entre
nmeros sucesivos de coordenadas, es 194 km. La distancia en lnea recta calculada
es
)
=1200 Km.
La distancia de los caminos a partir de un atlas de caminos es de 1,724 km. La
distancia de caminos excede a la distancia calculada debido a los circuitos que debe
recorrer un vehculo normalmente.
Si se desea que las distancias rectangulares se ajusten mejor con la distribucin
rectangular de los caminos, especialmente en las ciudades, se puede utilizar una
frmula de distancia generalizada:
)]
Donde bo, b1 y b2 se obtienen al ajustar la ecuacin a distancias activas y distancias

en lnea recta247.
301
Debido a las distorsiones ocasionadas por las diversas tcnicas de mapeo para
proyecta un globo sobre un plano, la tcnica de la cuadrcula simple sobre puesta
puede generar errores computacionales que varan dependiendo del mtodo de
proyeccin del mapa y del lugar donde se calculan las distancias sobre el mapa. Una
tcnica ms confiable es utilizar coordenadas de latitud-longitud y la frmula de la
distancia del crculo mayor. No slo la formula evita distorsiones de mapeo, sino que
tambin considera la curvatura de la tierra. La frmula del crculo mayor es
(
(
(
)))
Donde
Da-b= Distancia de crculo mayor entre los puntos A y B (millas de ley)
LATa= Latitud del plano A (radianes)
LONGa=Longitud del punto A (radianes)
LATb=Latitud del punto B (Radianes)
LONGb= Longitud del punto B (Radianes)
Aunque esta frmula parezca un tanto intimidante, puede fcilmente programarse por
computadora y sus ventajas pueden exceder a sus desventajas. Algunas de estas
ventajas son:
Las coordenadas de latitud y longitud se pueden utilizar alrededor del mundo
Las coordenadas estn disponibles a partir de una variedad de fuentes,

incluyendo mapas de caminos, mapas de navegacin, enciclopedias,
publicaciones del gobierno y servicios comerciales.
El sistema de coordenadas por lo general es comprendido
Se logra una buena precisin
Contine el ejemplo anterior al calcular la distancia en lnea recta desde

Madrid hasta Miln, pero utilice la frmula de distancia del crculo mayor. Las
coordenadas de Madrid son LONGa=3,41W, LATa=40,24N y para Miln las
coordenadas son Long= 9.12E, Lats=45,28N. Al dividir cada una de estas
coordenadas entre 57.3 se convierten a radianes. Por lo tanto, Longa=0.0595,
302
Lata=0.7023, Long=-0.1592, Lats=0.7902. Observe que Long es negativa ya

que se encuentra al este del meridiano de Greenwich y que Longa es positiva
al encontrarse al oeste de ese meridiano. Al colocar esa misma informacin en
la ecuacin anterior tenemos que son 724 millas. Como son 1.61 kilmetros
por milla la distancia es 1,166 kilmetros.
Las distancias calculadas siempre subestimarn la distancia real entre dos
puntos. Los vehculos no viajan en lnea recta. En vez de ello se desplazan a
travs de una red de caminos, vas frreas o rutas de navegacin,
balanceando la distancia con el tiempo para recorrer la red. Debido a esto, las
distancias calculadas se ajustan utilizando un factor de circuito, o
multiplicador. Cuando la cuadrcula es de un tipo simple y lineal, y se utiliza la
primera ecuacin vista, el factor de circuito es aproximadamente 1.21 para
caminos y 1.24 para vas frreas bien desarrolladas.
6.2.2.5. Costos de las instalaciones248
Los costos relacionados con una instalacin, por ejemplo un almacn, se pueden
representar en trminos de:
1) Costos fijos
2) Costos de almacenamiento
3) Costos de manejo
Costos Fijos:
Los costos fijos son aquellos que no cambian con el nivel de actividad de la
instalacin. Por ejemplo: Los impuestos sobre bienes, renta, supervisin y
depreciacin.
Sin embargo, debemos reconocer que todos los costos son variables a cierto nivel de
actividad.
Se debe ser cuidadoso respecto de si es probable que un costo cambi durante un
rango razonable de actividad que puede aplicarse a una instalacin, al clasificar el
costo como fijo.
248
303
Costos de almacenamiento:
Los costos de almacenamiento son aquellos que varan con la cantidad de inventario
almacenado dentro de la instalacin. Es decir, si un costo particular se incrementa o
disminuye con el nivel de inventario mantenido en la instalacin entonces el costo
ser clasificado como un costo de almacenamiento. Por ejemplo: servicios pblicos,
impuestos sobre bienes inmuebles, capital inmovilizado en inventario y el seguro
sobre el valor del inventario.
Costos de Manejo:
Los costos de manejo varan con la actividad de la instalacin. Los ejemplos tpicos
son los de costos de mano de obra para almacenar y recuperar artculos, algunos
costos de servicios pblicos y los costos de equipo variable de manejo.
Los costos de almacenamiento privado o arrendado
Se rastrean a travs del sistema contable de la empresa. Peridicamente se emiten

datos en forma de lista de cuentas, proporcionando costos y sus descripciones
asociadas. Se deber utilizar el criterio personal para clasificar esta informacin
como costos anualizados fijos, de almacenamiento o de manejo tiles para la
planeacin de la red.
Ejemplo:
Una importante compaa petrolera almacena llantas, bateras y accesorios que se

venden a travs de los establecimientos comerciales de gasolina. En la tabla se
muestra un informe contable de los gastos asociados con la operacin del almacn
para un ao. Este autor ha dado su opinin acerca de la forma como los gastos
pueden ser asignados a las categoras de costos segn se necesiten para la
planeacin de red.
304
Tabla 6. 10 Costo de instalaciones
6.2.2.6. Capacidades de las instalaciones249

Las estrictas limitaciones de capacidad sobre plantas, almacenes y proveedores
pueden tener un impacto sustancial sobre la configuracin de la red. No obstante las

capacidades, en la prctica no son valores absolutos rgidos. Aunque pueda existir
una actividad ms eficiente que opere la instalacin, trabajando tiempo extra, turnos
adicionales sobre una base temporal son slo algunas de las formas en que puede
ampliarse la capacidad. Aunque todo esto causa un mayor costo, se debe tener
cuidado siempre de no considerar las capacidades como una restriccin demasiado
rgida.
6.2.2.7. Relaciones de rendimiento de inventario250
Cuando la planeacin implica la ubicacin de almacenes, por lo general se requiere
estimar la forma como sern afectados los niveles de inventario a travs de la red a
249
250
305
medida que cambie el numero, ubicacin y tamao de almacn. A medida que el

nmero de instalaciones se reduce dentro de una red, los niveles de inventario por lo
general declinaran. Recuerde que la ley de raz cuadrada predice la reduccin en el
inventario regular; pero no es capaz de estimar los efectos del inventario de
seguridad.La forma como un compaa controla cada uno de los artculos se refleja
en los niveles de inventario total. Al dividir la demanda entre diversos nmeros de
posibles almacenes, se puede generar informacin simulada.
6.2.2.8 Estimacin de la demanda futura251
No tiene sentido planear la red con base en informacin de la demanda pasada o
presente cuando es probable que los resultados de la planeacin no se pongan en
prctica de manera inmediata. Por esto, buscamos alguna fecha futura para
propsitos de diseo. Para este caso serian tiles los mtodos de pronsticos para
mediano y largo plazo. Muchas empresas generan un pronstico a cinco aos para
propsitos de planeacin general.
6.2.2.9 Otros factores y restricciones252
Despus que se han hecho los datos econmicos bsicos seguir necesitndose
informacin acerca de las restricciones que pueden afectar el diseo de la red.
Bender las describes de la siguiente forma.
Limitaciones financieras, como una inversin mxima permitida para nuevas

instalaciones.
Restricciones legales y polticas que determinan, por ejemplo, la necesidad de

evitar ciertas areas al evaluar posibles sitios.
Limitaciones del personal, como la cantidad y calidad del personal disponible

para apoyar las nuevas estrategias.
Plazos lmite por cumplir.
Instalaciones que deben mantenerse operando.
251
252
306
Condiciones contractuales, tanto actuales como anticipada.
6.2.2.10 Falta de informacin253

Uno de los problemas mas desconcertantes en la planeacin de la red es no contar
con toda la informacin necesaria para llevar a cabo el anlisis, esto ocurre con
frecuencia cuando el anlisis implica instalaciones que no son operadas actualmente
por la compaa. Para estas instalaciones:
No cuenta con los costos definitivos concerniente a su operacin, estos tienen

que ser estimados o adquiridos en forma externa.
Un mtodo de estimacin es tomar informacin actual, ya sea de instalaciones

que operan actualmente en la misma proximidad de la instalacin potencial o
de instalaciones que tengan las mismas caractersticas generales.
Realizacin del anlisis 254

La lgica utilizada para planear estratgicamente la red logstica. El problema del
diseo de la red se ubica en la parte superior de la jerarquizacin de planeacin.
Difiere de otros problemas de planeacin de logstica tanto la frecuencia con la
planeacin se repite como el grado de acumulacin de informacin utilizada en el
proceso de planeacin. 255
Figura 6.5 jerarqua de la

toma de decisiones.
253
254
255
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14:
Proceso de planeacin de la red; Pg. 651; Pearson educacin, Mxico.
307
Diseo de la red:
El diseo de la red para cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa,
es necesario especificar el nmero, ubicacin, asignaciones de productos y
capacidades/habilidades de los centros de distribucin, plantas y puntos de
consolidacin. Se establecen objetivos para los niveles de inventario a travs
de la red. Se determina el nivel del servicio al cliente que se proporciona, se
utiliza informacin acumulada y pronsticos de largo plazo, y no es probable
que el proceso de planeacin se repita menos de un ao.
Planeacin y asignacin acumulada:
En este nivel jerrquico determina las cargas o asigna la demanda a centros

de distribucin, plantas y fuentes de materias primas sobre una base
acumulada. Se especifican los volmenes acumulados para compras,
produccin, almacenamiento y trfico, aqu la planeacin se repite de forma
trimestral o mensual.
Planeacin de flujo y programacin:
Este nivel es similar al anterior, excepto que la asignacin es para la unidad

individual de inventario. El objetivo es asegurar que los pronsticos y objetivos
de inventarios se estn cumpliendo. El horizonte de planeacin es mensual o
semanal.
Procesamiento de transaccin: este un problema de planeacin de

asignacin de corto plazo en los que los pedidos de los clientes que llegan de
manera aleatoria se asignan para ser atendidos por ubicacin o transportista.
La planeacin es diaria.
Programacin de corto plazo: Problema de planeacin de corto plazo que

busca optimizar el uso de recursos, como transportacin, para tratar con
pedidos especficos abiertos, mientras se cumplen con fechas especificas de
procesamiento de pedido. La planeacin es diaria.
Los procedimientos utilizados para la planeacin estratgica varan de un

responsable de planeacin a otro y de proyecto.
308
Auditoria de los niveles de servicio al cliente256

Un primer pas lgico, pero opcional, al disear una red es realizar una auditoria del
servicio al cliente.
Esto implica preguntar a los clientes acerca del nivel del servicio logstico que
actualmente estn recibiendo y el nivel que les gustara recibir. Generalmente se
utilizan entrevistas personales con los clientes o cuestionarios por correo para
contestar preguntas como:
Qu niveles de servicio esperan los clientes?
Qu niveles de servicio proporciona la competencia?
Cmo logra la competencia estos niveles?
En que grado se ha asegurado la empresa de que estrategia cumpla los

niveles deseados de costos y de servicios a los usuarios finales?
En qu grado la empresa utiliza una visin de canal para determinar quien

debe hacer qu, cundo, dnde y de que forma dentro de su canal de
distribucin?
La estrategia logstica de la empresa apoya a su estrategia corporativa?
Este tipo de auditora puede ayudar a establecer el nivel meta de servicio al cliente
para el diseo de la red; si embargo, es muy comn que los niveles de servicio sean
especificados por la administracin de la empresa o sean establecidos en los niveles
existentes.
La auditora externa puede ir seguida de una interna.
El propsito de sta ser establecer el nivel de servicio que la empresa actualmente

proporciona y definir un parmetro para el servicio. Sterling y Lambert sugieren que
la auditoria interna debe contestar las siguientes preguntas:
Cmo se mide actualmente el nivel de servicio dentro de la empresa?
Cules son las unidades de medicin?
256
309
Cules son los estndares u objetivos de desempeo?
Cul es el nivel actual de desempeo; resultados versus objetivos?
Cmo se deducen estas mediciones en forma interna?
Cul es el sistema interno de informe del servicio al cliente?
Cmo percibe cada una de las funciones de negocio de la empresa el

servicio al cliente?
Cmo se coordina estas funciones en un contexto de comunicaciones y

control?
Cul es la varianza de tiempo de ciclo de pedido, y cmo esta variabilidad

impacta el negocio del cliente?
Aunque sera provechoso realizar una auditora interna como sta, la mayora de los
responsables de la planeacin no lo hacen.
En vez de eso, es ms probable que se basen en la replicacin del diseo actual de

la red como la mejor seal de los niveles actuales del servicio al cliente que la
empresa est proporcionando.
Sera ideal que estas auditoras pudieran generar una relacin confiable entre los
niveles de servicio al cliente y los ingresos resultantes que se obtendran a partir de
un diseo particular de red.
6.2.2.11 Organizacin del estudio257
La primera fase del diseo de red por lo general implica la definicin del alcance y los
objetivos del proyecto, la organizacin del equipo de estudio, la determinacin de la
disponibilidad de la informacin necesaria y el establecimiento de los procedimientos
de recopilacin.
257
310
Figura 6.7 diseo de la red logstica.
Mossman, Bankit y Helferich resumieron esta fase inicial del estudio y presentaron
una descripcin de las tareas involucradas:
Revisar la situacin logstica actual para definir los costos, los niveles del
servicio al cliente, y operaciones logsticas para proporcionar una base para
evaluar sistemas logsticos alternativos (la auditoria logstica).
Entrevistar personal directivo clave y cada miembro del equipo del proyecto
para asegurar el entendimiento de los objetivos directivos y para obtener un
contexto para definir las preguntas especficas y las alternativas de sistemas
logsticos que sern evaluadas en el estudio.
Desarrollar una lista preliminar de supuestos crticos del estudio para la

direccin de la empresa, polticas de operacin logstica y marketing, y
lineamientos que son crticos para la evaluacin de las alternativas logsticas y
para el esfuerzo de recopilacin de informacin.
Especificar el criterio de evaluacin requerido y estudiar el resultado en

trminos de las variables de costo y de servicio al cliente.
311
Seleccionar la tcnica de solucin (modelo) basado en la idoneidad de las

alternativas que se evaluarn, facilidad de preparar la informacin de entrada,
estimados de costo y tiempo, y utilizacin futura proyectada.
Definir los requerimientos de informacin especfica y proporcionar los

procedimientos de recopilacin de informacin.
Esquematizar cualquier anlisis manual mayor requerido para complementar

los resultados del modelo por computadora, para evaluar adems el impacto
sobre los costos y el servicio al cliente.
Llevar a cabo una junta de trabajo con el equipo del proyecto para revisar los
hallazgos, conclusiones, criterio de seleccin del modelo y plan de trabajo
preliminar del proyecto.
Estimar los beneficios en trminos de reduccin de costos (mejoras a las

utilidades) o mejoras al servicio al cliente esperados del estudio.
Recomendar, segn convenga, cualquier sugerencia para mejoras inmediatas

de costos o del servicio al cliente.
Definir procedimientos de administracin del proyecto y estimar el personal,

equipo de cmputo y otros requerimientos de apoyo del estudio.
El grupo de trabajo debe organizarse enfocado en la estrategia. Deber ponerse

atencin en incluir a aquellas personas cuyas reas pueden resultar afectadas
por el estudio y a quienes puedan proporcionar perspectivas y juicios valiosos
segn se necesite. Es de particular importancia incluir personas de las reas de
produccin y de marketing
Evaluacin por comparacin (benchmarking)258
La evaluacin por comparacin (benchmarking) o validacin del modelamiento u
otros procesos analticos utilizados en la planeacin son la segunda fase de la
planeacin estratgica. La filosofa aqu es crear un punto de referencia, o caso
base, utilizando los patrones y polticas de distribucin actuales de una empresa.
258
312
Los mtodos utilizados para el anlisis debern ser razonablemente cercanos a

lo que genera la contabilidad y los datos estndar. Adems de establecer el costo
del sistema actual de distribucin de manera que los cambios puedan realizarse
contra ste, el proceso de evaluacin por comparacin crea confianza en que los
mtodos utilizados reflejarn con precisin los costos de distribucin de la
empresa y el desempeo del servicio al cliente.
El modelamiento es un mtodo popular para el problema del diseo de redes, y la
evaluacin por comparacin juega un papel importante en este proceso analtico.
El anlisis se dirige a realizar comparaciones entre la red en su configuracin
actual contra una nueva configuracin de redes mejorada. Por supuesto, la
direccin de la empresa deseara que las comparaciones reflejen las condiciones
reales bajo las cuales ellos deben operar.
La comparacin de los resultados de los modelos es sustituto de lo que se
esperara en la prctica. La evaluacin por comparacin es el proceso mediante
el cual se valida que el proceso de modelamiento replique finalmente los costos y
los niveles de servicio de la red actual.
La evaluacin por comparacin tpicamente procede de la siguiente manera; se
establecen grupos representativos de productos. El nmero de estos estar
determinado a partir de un balance entre preservar las caractersticas distintivas
de los productos respecto al servicio y los costos, y los beneficios de una mejor
recopilacin de informacin como resultado de la agrupacin de productos.
Las ventas se agrupa geogrficamente en un numero manejable de centros de
demanda.se recopila informacin den las categoras relevantes de costos, como
transportacin, almacenamiento, inventarios, produccin y compras.
Por ltimo, se establecen las distintas relaciones entre costos, demanda y servicio
a partir de la informacin recopilada. La informacin se organiza en categoras de
costos-servicio para ser comparada contra los gastos reales efectuados.
El grupo de trabajo revisa la sensatez de estos resultados para intentar explicar
cualquier desviacin. Una vez que este proceso de validacin est completo
podr iniciarse la seleccin del mejor diseo del sistema.
313
6.2.2.3 Configuracin de la red259

El mtodo actual para planear la configuracin de la red es utilizar una computadora
para manipular la numerosa informacin implicada en el anlisis. Los modelos por
computadoras que manejan el problema de la ubicacin en la planeacin de la red
han sido particularmente populares. Han resultado tiles para responder preguntas
que se relacionan con el nmero, tamao, y ubicacin de las plantas, almacenes y
terminales; con la forma como se asigna la demanda a ellos; con los productos que
debera almacenarse en cada instalacin.
Los objetivos de la configuracin de la red son:
Minimizar los costos logsticos relevantes mientras se cumplan las

restricciones sobre el servicio logstico al cliente.
Maximizar el nivel de servicio logstico al cliente mientras se mantenga la

lnea sobre los costos logsticos totales
Maximizar la contribucin a las utilidades por parte de la logstica al

maximizar el margen entre los ingresos generados por un nivel de servicio
logstico al cliente y los costos de proporcionar ese nivel de servicio.
Los modelos que ayudan al responsable de la planeacin en la bsqueda de la mejor

configuracin de instalaciones realizaran esto tratando de balancear los patrones de
costos en conflicto que se presentan entre produccin y compras, almacenamiento y
transportacin sujeto a limitaciones prcticas, como restricciones de la capacidad de
la planta, la capacidad del almacn y el servicio al cliente.
Los costos se relacionan con los desplazamientos del producto a medida que
ocurren desde las plantas y los proveedores a travs de los puntos de
almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones de los clientes.
259
314
Figura 6.8 Configuracin de la red de distribucin

Establecimiento de los costos de evaluacin por comparacin y los niveles de
servicio.
El primer paso en la planeacin estratgica de la red es establecer una evaluacin
por comparacin (benchmark) de los costos logsticos y los costos de servicio. De
modo sorprendente, unas cuantas empresas han descrito cuidadosamente sus
patrones de flujo de distribucin, su desempeo del servicio al cliente y sus costos
totales de distribucin.
Este proceso establecer los niveles base de costos, de servicio y de configuracin
contra los cuales podrn compararse las mejoras. Los resultados pueden
actualizarse para validar el proceso de modelacin as como incrementar la
confianza en que las mejoras de los costos proyectados sern precisas.
Factores que influyen en el diseo de una red260
Al nivel ms alto, el desempeo de una red debe ser evaluado en dos dimensiones:
1. Las necesidades del cliente que satisfacen.
2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente.
De esta manera, la compaa debe evaluar el impacto sobre el servicio al cliente y el
costo mientras compara las diferentes opciones de redes. Las necesidades del
260
planeacin
y operacin; Captulo 4; Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio
electrnico. Pg. 76 y 77 Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico .
315
cliente que satisfacen influyen en los ingresos que , junto con el costo, deciden la
rentabilidad de la red de entregas.
Aunque el servicio al cliente consta de muchos componentes, no enfocamos en
aquellas medidas que influyen en la estructura de la red.
Estas son:
Tiempo de respuesta
Variedad de producto
Disponibilidad del producto
Experiencia del cliente
Tiempo para llegar al mercado
Visibilidad del pedido
Retornabilidad
Diseo del canal 261
La configuracin de la red implica principalmente cuestiones de ubicacin, donde se

enfrentan temas relativos al inventario y a la transportacin.
Los productos que fluyen a travs de un canal de suministro/logstico hacen surgir
algunas de las siguientes preguntas:
Qu cantidad de cada artculo de los productos deberan almacenarse

en cada nivel y en cada punto de almacenamiento?
Cul el mejor servicio de transporte para utilizarse en cada nivel?
Deber perseguirse una estrategia de fabricar para pedido o de fabricar

para inventario?
Deber utilizarse una estrategia de inventarios de incremento o de

demanda, o una planeacin de requerimientos?
Cules mtodos de pronstico se desempean mejor?
Un mtodo fundamental para la planeacin del canal implica el uso de simulacin por
computadora.
261
316
La accin de tales simuladores es simular de cerca el flujo de pedidos y productos a

travs de una red configurada.262
Simulacin del canal263
Simulador SCSIM
Tiene la capacidad de replicar las caractersticas operativas del canal.
Se pueden especificar los patrones de demanda, o pueden generarse utilizando
patrones estadsticos.
Los costos de operacin y los factores de desempeo describen los medios de
transporte, el procesamiento de pedidos y la manufactura. Si se desea, se pueden
utilizar distintos mtodos de pronstico y control de inventarios.
Se pueden especificar velocidades de abastecimiento que pueden ser resultado del
flujo de productos a travs del canal.
Algunas formas como puede mejorarse la planeacin del canal:
Planear los niveles de inventario de los eslabones de la cadena con base en la

demanda final del canal (cliente).
Mejorar las reglas de decisin de inventarios.
Reducir tiempos de entrega.
El simulador es til para verificar el efecto de modificar las reglas de decisin de

inventarios, las modalidades de transporte, los procedimientos de procesamiento de
pedidos y los mtodos de pronstico sin perturbar las operaciones reales.
Pueden observarse las implicaciones de costo-servicio para el canal completo.
6.3 TCNICAS PARA EL DISEO DE LA RED264

Cuando se ha desarrollado la informacin apropiada para la planeacin de red, podr
iniciarse el anlisis para localizar el mejor diseo. Para este tipo de problema, el
262
263
264
317
proceso de buscar los mejores diseos es complejo y por lo general se apoya en el

uso de modelacin matemticas o computacionales. Considere algunas de estas
opciones
265
Figura 6.9 diseo de red.

DISEO DE RUTAS266
En una red, el trmino se refiere a la proporcin de rutas a la estacin a la estacin
central y da una idea de que tan fcil es moverse de un lugar a otro. Un rea con
ms conexiones ofrece un movimiento ms eficiente y fcil. En un caso interesante,
las ex colonias tienen una red de transporte que parece un sistema de drenaje, que
lleva a un puerto comercial. Esto porque las administraciones coloniales disearon el
sistema para traer bienes de exportacin del interior a un puerto para exportarlos,
con pocas conexiones dentro del pas para servir las necesidades internas. En
muchos embarques hay un par de etapas. La carga es enviada a una estacin
central de all a otro centro o a u destino final. El movimiento primario es llamado
transporte entre terminales, la estrega a ese centro se llama lnea alimentadora. El
transporte entre terminales se hace en una lnea primaria de comercio, y las rutas de
alimentacin son usualmente secundarias. La diferencia entre las rutas entre
terminales/alimentadoras y lneas de comercio primaria/secundaria es que las
primeras se refieren a un embarque individual y las segundas a un patrn de
intercambio comercial.
265
global; Captulo 4;Planeacin estratgica; Pg. 81 Limusa, Mxico.

global; Captulo 4;Planeacin estratgica; Pg. 82 Limusa, Mxico
266
318
.3.1
Opciones de modelacin267
Aunque existen numerosos modelos individuales que pueden ser utilizados para el
anlisis, estos pueden clasificarse en solo unas cuantas categoras, denominadas; 1)
tcnicas de grfica, compas y regla; 2) modelos de simulacin; 3) modelos
heursticos; 4) modelos de optimizacin; 5) modelos de sistemas expertos y tcnica
dss (sistemas de soporte en decisiones).
6.3.1.1 Tcnicas de grfica, comps y regla268
ste es un nombre general que se refiere a una amplia variedad de tcnicas intuitivas
apoyadas por un nivel relativamente bajo de anlisis matemtico. Sin embargo, los
resultados no necesariamente son de baja calidad. El buen juicio, experiencia y un
buen entendimiento del diseo de red permiten que un individuo genere diseos
satisfactorios.
Pueden tomarse en cuenta factores subjetivos, excepciones, costos y restricciones,
muchos de los cuales no pueden representarse mediante el modelo matemtico ms
elaborado. Esto enriquece el anlisis y con seguridad puede hacer que los diseos
se lleven a cabo en forma directa.
Los mtodos utilizados para apoyar este tipo de anlisis pueden parecer
rudimentarios en el mundo computarizado actual. Las grficas estadsticas, las
tcnicas de mapeo y las comparaciones de hojas de clculo son solo algunas de las
tcnicas que pueden utilizarse.
6.3.1.2. Modelos heursticos269
Los modelos heursticos son un tipo de mezcla entre el realismo en la definicin de
un modelo que puede obtenerse mediante los modelos de simulacin, y la bsqueda
267
268
269
319
de las soluciones ptimas obtenidas por los modelos de optimizacin. Generalmente

alcanzan una amplia definicin del problema, pero no garantizan soluciones ptimas
para el mismo. Los modelos se construyen alrededor del concepto de heurstico de
Hinkley Kuehn definen como:
Un proceso abreviado de razonamiento. . . que busca una solucin satisfactoria en
vez de una ptima. La heurstica, que reduce el tiempo invertido en la bsqueda de la
solucin de un problema, incluye una regla o un procedimiento computacional, que
restringe el nmero de alternativas de solucin a un problema con base en el
proceso anlogo humano de prueba y error para alcanzar soluciones algoritmos de
optimizacin.
6.3.1.3 Modelos de simulacin270
Simulacin se refiere al uso de una computadora para llevar a cabo experimentos en
un modelo de sistema real.
Los experimentos de simulacin se efectan antes de que el sistema real entre en
operacin a fin de ayudar en su diseo, ver como reaccionaria el sistema a los
cambios en sus reglas operativas o evaluar la respuesta del sistema a los cambios
en su estructura.
La simulacin es adecuada especialmente en situaciones en las q el tamao o la

complejidad del problema dificulta o hace imposible el uso de tcnicas de
optimizacin.
La simulacin tambin se puede usar en conjunto con tcnicas cientficas
tradicionales de gestin y estadstica. Es til para entrenar a los gerentes y
trabajadores en cuanto a la operacin del sistema real por que demuestra los efectos
de los cambios en las variables del sistema, el control en tiempo real y el desarrollo
de nuevas ideas.
270
Nicolas J.Aquiliano, F.Robert Jacobs ; Administracin de operaciones, produccin y cadenas de
suministros;Captulo 19; Simulacin; Pg. 653; Prentice Hall.
320
Los modelos de simulacin estn representados por dos tipos: 1) simulacin

determinstica y 2) simulacin estocstica o Monte Carlo.271
Los simuladores determinsticas son esencialmente calculadores del costo, donde
se entregan los valores de las variables estructurales al modelo, y a su vez calcula
los costos, estadsticas de servicio y otra forma informacin relevante. 272
6.3.1.4 Modelos de optimizacin273
Los modelos de optimizacin se fundamentan en procedimientos matemticos para
evaluar alternativas y garantizan que se habr encontrado la solucin ptima al
problema segn se propuso en forma matemtica.
Estos
incluyen
programacin
matemtica,
de
enumeracin,
modelos
de
secuenciacin, modelos dominados por el clculo y modelos de remplazo de equipo.

Ventajas del modelo de optimizacin
Se garantiza que el usuario tendr la mejor solucin posible.
Muchas estructuras complejas de modelo ahora pueden manejarse en forma

compleja.
Se realiza un anlisis ms eficiente, ya que todas las alternativas se generan y

se evalan.
Se pueden efectuar comparaciones una y otra vez.
Los modelos de optimizacin tambin tienen desventajas, la principal es que, a

medida que se incremente la complejidad del problema, no se podr obtener una
solucin ptima dentro de un tiempo computacional razonable y con las capacidades
de memoria de incluso las computadoras ms grandes.
Definicin de redes 274Una red consta de un conjunto de nodos conectados por
arcos o ramas. Asociada a cada rama se tiene si tiene un flujo de cualquier tipo. Por
271
272
273
321
ejemplo, en una red de transporte las ciudades representan nodos y los caminos
representan ramas, mientras que el trfico representa el flujo en las ramas.
Problema de la ruta ms corta275
El problema de la ruta mas corta tiene que ver con la determinacin de las ramas
conectadas en una red de transporte que constituyen, en conjunto, la distancia mas
corta entre una fuente y un destino. Las aplicaciones van seguidas de una
presentacin de los algoritmos de solucin.
Algoritmos de la ruta ms corta276
Esta seccin presenta dos algoritmos para encontrara la ruta mas corta en redes
acclicas y cclicas. Se dice que una red aciclica si no tiene lazos; de otra manera, es
cclica. De los dos algoritmos presentados mas adelante, el algoritmo cclico es mas
general, ya que incluye el caso acclico. El algoritmo aciclico es sin embargo, ms
eficiente por que se necesita hacer menos clculos.
Algoritmo aciclico: El algoritmo se basa en el uso de clculos recursivos, que
son la base para los clculos de la programacin dinmica.
Algoritmo cclico (de hijastra): El algoritmo no funcionara en forma correcta si
la red contiene lazos dirigidos (circuitos), consideremos la red en la figura 810, donde se forma un circuito con los nodos 2,3 y 4. De acuerdo con las
reglas del algoritmo aciclico es imposible evaluar cuales quiera de los dos
nodos 2,3 y 4 del lazo, porque el algoritmo necesita que se calcule la ui de
todos los nodos que llegan al nodo j antes de que se pueda evaluar uj.
Figura 6.10 ruta ms corta.

274
Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg.
316;Alfaomega
275

321;Alfaomega
276
Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pgs.325 y

327;Alfaomega
322
Problema del flujo mximo 277

Se considera la situacin cuando se enlazan un nodo fuente y nodo destino, a travs
de una red de ramas o arcos de capacidad finita. La red es unidimensional, en el
sentido de que el flujo comienza en el nodo fuente y sale en el nodo destino. Sin
embargo una rama (i, j) puede tener dos capacidades distintas, dependiendo de si el
flujo es de i a j o bien de j a i.
Un ejemplo de flujo mximo es la situacin donde un nmero de refineras se
conectan a terminales de distribucin a travs de una red de oleoductos. En los
oleoductos estn montadas unidades de bombeo que impulsan los productos
derivados del petrleo hasta las terminales de distribucin. El objetivo consiste en
maximizar el flujo entre las refineras y las terminales de distribucin dentro de los
lmites de capacidad de las refineras y los oleoductos.
Figura 6.11 flujo mximo.278

Problema del flujo capacitado de costo mnimo
El problema del flujo con capacidad modificada, o flujo capacitado, de costo mnimo,
representa una clase general del modelo de redes que comprende a los problemas
de transporte, transbordo, asignacin y mximo flujo.279
Casos especiales del modelo de red capacitada 280
277Taha,
Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg.

331;Alfaomega.
332;Alfaomega
278

337;Alfaomega
279
280

339;Alfaomega
323
Se puede demostrar que el modelo de red con capacidad modificada, o red

capacitada, que se analiz antes comprende los siguientes modelos como casos
especiales.
1. El modelo transporte, el de asignacin y de transbordo

2. El modelo de la ruta ms corta
3. El modelo de flujo mximo
El modelo con capacidad modificada se puede especializar para describir el modelo

efectuando los cambios siguientes:
1. Los nodos fuente se conectan directamente a los nodos destino.
2. La capacidad de todas las ramas de cota inferior se hacen igual a cero.
3. La capacidad de todas las ramas de cota superior se hacen igual a infinito.
El modelo de transbordo exige los mismos cambios que el modelo de transporte,
excepto que las unidades transportadas pueden enviarse desde una fuente a un
destino, a travs de uno o ms nodos de transbordo.
6.3.1.5 Modelos de sistemas expertos281
Entender un problema de planeacin y disear una red es en algunas veces un poco
difcil, tal entendimiento nos lleva a formulaciones matemticas complejas.
Cook define un sistema experto como:
Programa de computadora con inteligencia artificial que resuelve problemas a un
nivel de experto utilizando el conocimiento y la lgica de solucin de problemas de
los expertos humanos.
Los sistemas expertos an se encuentran en su etapa de temprano desarrollo y ya
hay reportes de algunas de sus aplicaciones entre ellos se encuentran, el apoyo para
diagnsticos mdicos, configuraciones por computadora de diseos a la medida,
apilamiento de cajas sobre tarimas y, exploracin mineral. Algunas de las
281
324
manifestaciones actuales de aplicacin en logstica las encontramos en las reas de

inventarios, servicio al cliente y transportacin.
Las ventajas de los sistemas expertos sobre los de planeacin convencional:
Procesan informacin cualitativa como cuantitativa, permitiendo que factores

crticos subjetivos.
Procesan informacin indeterminada y proporcionar soluciones con solo

informacin parcial.
Proporcionan soluciones ms rpido y a menor costo al utilizar solo la mnima

informacin necesaria para resolver un problema.
Utiliza lgica de resolucin de problemas del experto.
Proporcionan conocimiento transportable, duplicable y documentable.
La identificacin de los expertos, la base de conocimiento y la adquisicin de su

conocimiento relevante son las labores ms difciles por vencer en el desarrollo de
modelos de sistemas expertos.
6.3.1.6 Sistema de apoyo a la toma de decisiones282
Se han combinado las bases de datos y las herramientas para el anlisis, con el
apoyo de la computadora, en lo que se denomina un sistema de apoyo a la toma de
decisiones (DSS, Decisin Support System). Un DSS apoya a dicho proceso,
permitiendo al usuario interactuar directo con la base de datos, para dirigir
informacin a los modelos de decisin y para representar los resultados en forma
conveniente. De acuerdo con Andersen, Sweeney y Williams, un DSS cuenta con
cuatro subsistemas bsicos:
Capacidad interactiva que permite al usuario comunicarse directamente con el

sistema.
Un administrador de informacin que hace posible extraer la informacin

necesaria de bases de datos, tanto internas como externas.
282
325
Un subsistema de modelacin que permite al usuario interactuar con modelos

de la ciencia administrativa mediante la introduccin de parmetros y la
adaptacin de situaciones a las necesidades especficas dela toma de
decisiones.
Un generador de resultados con capacidad grafica que permita al usuario
hacer preguntas tipo escenario y obtener el resultado en forma fcilmente

interpretable.
Tales sistemas pueden simplemente proporcionar un ambiente en el que el

responsable de tomar las decisiones pueda interactuar, pero se le otorgue suficiente
flexibilidad para seleccionar una opcin final. Por otro lado, el DSS puede presentar
la solucin que deber llevar a cabo el responsable de la decisin. El primer enfoque
puede ser ms comn cuando se encuentra involucrada la planeacin estratgica, en
tanto que el ltimo puede ser ms caracterstico de la planeacin operativa. En
cualquier caso, el DSS basado en computadora ofrece mayor dimensin del proceso
de planeacin.
Aplicacin
La compaa Batesville Casket fabrica y distribuye una lnea de atades de primera a
las casas funerarias a lo largo de Estados Unidos. La distribucin tiene lugar en
forma regional desde cerca de 50 almacenes que dan cabida a los camiones que
realizan entregas diarias para cumplir con los pedidos de las casas funerarias.
Batesville desarrollo un sistema de apoyo a la toma de decisiones para sus
controladores de camiones. Los pedidos de todo el pas se ingresan en la
computadora central de la compaa en Batesville, Indiana. Por la noche, las
cantidades de los pedidos, junto con la informacin de la ubicacin de los clientes, se
transmiten a una microcomputadora en el almacn correspondiente. En combinacin
con la informacin almacenada en forma local en la computadora, al administrador
de la base de datos dentro del sistema, prepara la informacin en el formato que
requiere el modelo de programacin y definicin de rutas de los camiones. El
controlador local recurre a este modelo para encontrar rutas y programas adecuados
para las entregas del da. Utiliza los resultados del modelo como una primera
326
solucin su problema, modificndolos de acuerdo con los pedidos que llegan tarde,
los cambios en la disponibilidad del equipo y los requerimientos modificados de los
clientes. Puede validar su plan actualizado contra el diseo optimizado antes de
decidir su programa final de entregas.
327
Conclusin
La planeacin de una red logstica, se inicia con la determinacin de un nivel meta de
servicio al cliente. Se requiere de una encuesta de los deseos de los clientes o de un
nivel especfico de servicio al cliente, por esta se obtiene nmeros de instalaciones,
sus ubicaciones.
Se capturan las relaciones actualizadas de inventario y de nivel de actividad, los tipos
de transportes con sus tarifas asociadas los costos de instalaciones.
Hemos demostrado que la planeacin de red es el diseo de estrategias efectivas
de servicio al cliente, mediante logstica, no requiere un programa o una tcnica
particular, simplemente se trata de resultado de una mente aguda que implique la
seleccin de diversas lneas de accin alternativas.
La estrategia de logstica esta tpicamente formada alrededor de tres objetivos:
Reduccin de costos, Reduccin de capital y mejora del servicio. Se presentaron
varios principios y conceptos que pueden ser tiles para formular estrategias
efectivas de logsticas. Por ltimo se analizaron lineamientos para seleccionar el
diseo correcto de la cadena de suministro.
328
Bibliografa
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329
CONCLUSIN GENERAL
Hoy en da la logstica representa una herramienta vital, para pequeas medianas y
grande empresas a nivel global.
Este trabajo ofrece todos los pormenores, caractersticas y listados detallados sobre
el traslado y posicionamiento de la carga de materiales, recursos, equipos alrededor
del mundo. As mismo se mencion la gran importancia que tiene la logstica y
cuantos medios de transporte hay para comprar con las especificaciones de que el
cliente pida.
La cadena de abastecimientos en su conjunto. Es decir observarla como un sistema

a identificar sus partes ms importantes, desde proveedores hasta nuestro
consumidor final
Para la integracin y sincronizacin de los procesos logsticos propiamente

elaborados, revisados
y avalados por las diferentes zonas administrativas de la
empresa
Como se puedo observar la logstica es un sistema muy completo por que abarca
desde el personal de la empresa, operadores, choferes y el cliente final, por ello es
importante que estudiemos. Los medios que podemos ocupar para una buena
logstica.
330
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333

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CAPITULO 1

1.1 CONCEPTOS BSICOS.

Parte del proceso de la Son

cadena de suministros departamentos,

cabo y controla el flujo y materiales

atencin del cliente.

punto de origen hasta el clientes, la entrada a administracin

liderazgo del mercado, cuestionarnos: Cmo

relaciones saber que material se

Tabla 1.1 diferencia entre logstica, cadena de suministro y administracin de la

1.1.1 Historia de la logstica

Desarrollo del anlisis de costo total de las

Enfoque de sistemas al anlisis de las

Mayor preocupacin por el servicio al

Atencin a canales de distribucin.

Desarrollo fragmentado; administracin de

Prueba del concepto logstica

Los sistemas de medicin del desempeo

Crisis energtica impulso el movimiento

Preocupacin ambiental/ecolgica impacta

Altos costos de capital y recesin.

Fuerte orientacin hacia la administracin

La computacin impulso el desarrollo de

incremento de la productividad a travs de

La tecnologa de al micro computacin

comunicacin y cdigo de barras, impulsa

elementos del sistema logstico.

En logstica es fundamental el control del flujo de productos y del flujo de

Suministrar la cantidad de producto demandada (nicamente los productos

Al alcance del consumidor en el momento y lugar que lo precise (en el punto de

Con la calidad requerida.

Al mnimo coste global.

Fig 1.1 tema: logstica comercial

1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA

Aumento en la lnea de produccin

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos

La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios

Desarrollo de sistemas de informacin

Optimiza la gerencia y la gestin logstica.

Coordinacin ptima de todos los factores para la decisin de compra.

Ampliacin de la visin Gerencial

El producto adquiere valor cuando el cliente lo recibe en tiempo y forma adecuada al

Actividades que se derivan de la Beneficios en la organizacin.

produccin Optimiza la gerencia y la gestin logstica.

alcanza niveles altos.

menos para la decisin de compra.

de Ampliacin de la visin Gerencial

El producto adquiere valor cuando el cliente lo

Tabla 1.3 actividades benficas para la organizacin

expectativas del cliente

lneas de suministros y de distribucin ms compleja y amplia. Aumentan costos de

El conjunto de las operaciones logsticas de un producto representa entre el 30% y el

La logstica es bsica para que nuestras empresas sean eficientes y competitivas

El sector productivo de Castilla y Len est formado mayoritariamente Por Pymes,

La internacionalizacin precisa cadenas de transporte y logstica Optimizadas

El transporte y la logstica afianzan las empresas existentes y provocan la atraccin

Fig 1.2: los modelos de

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente

Debe existir una organizacin Logstica formal

Logstica a nivel gerencial

Logstica con el concepto de valor agregado

Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.

Out sourcing como parte de la estrategia empresarial