M0046MAM15

Mise en uvre de lexternalisation de la fonction comptable chez le prestataire : cas du CTISN
Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Master Africain en Microfinance
(MBA-MAM)
CESAG EXECUTIVE
EDUCATION
(CEE)
Promotion 6
(2013-2014)
AG
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C
Mmoire de fin dtude
THEME
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CONCEPTION DUN SYSTME DE

LEXTERNALISATION DE LA FONCTION
COMPTABLE DES SFD PAR LE CTISN
Dirig par :
Prsent par :
M .GBAZARE BOLI
OPONG CHARLES
M.ABDOU KARIM SOW

Enseignant associ au CESAG
Directeur General du CTISN
&
M.SINIMBOU DUROTIMI
conseiller en contrle interne
au CTISN
Octobre 2014
Conception dun systme de lexternalisation de la fonction comptable des sfd par le ctisn
DEDICACE
Je ddie ce travail mon pre et ma mre qui nont cess de mapporter leur bndiction,
leur soutien sur tous les plans.
Ma gratitude sadresse galement mon ami Edi Landry pour son soutien.
Une mention spciale la grande famille Sow pour leur manifestation de la
Teranga Sngalaise.
A tous mes frres et surs, je leur dis merci pour tous leurs encouragements et leurs
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prires.
Je ne peux terminer mon propos sans dire merci lensemble des cadres de la sousprfecture de Hir ainsi qu la Fdration des lves et tudiants de ladite sousprfecture.
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Je voudrais pour finir, ddier ce mmoire JHOVAH JIREH et lui rendre toute la
gloire.
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GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 me Promotion boligbazare@cesag.edu.sn
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier vivement mon directeur de mmoire, monsieur Karim Abdou Sow,
Directeur Gnral du CTISN, enseignant au CESAG.
Son accompagnement chaleureux, son encouragement, ses conseils, son soutien, mont
rellement t dune aide prcieuse pour la ralisation de ce mmoire.
Cette recherche naurait pu tre mene bien sans le soutien, les rflexions, les
conversations avec un grand nombre de personnes, enseignants et professionnels. Mes
remerciements et ma gratitude sadressent tout particulirement :
monsieur Durotimi Sinimbou pour ses ides prcieuses et le modle thorique vers
lequel il ma oriente.
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monsieur Yazi Moussa pour son cours de mthodologie de recherche.

Je remercie les divers professionnels qui ont accept de me fournir des documents et de
me consacrer de leur prcieux temps.
Je remercie sincrement lensemble de lquipe du Master Africain en Microfinance
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(enseignants, personnels administratifs et tudiants manager) qui ma fait dcouvrir

avec enthousiasme le milieu de la recherche.
voulu se charger de la relecture.
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Mes remerciements vont galement lendroit dEvrard Amani Jean Luc qui a bien
travail.
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Un grand merci enfin toute ma famille pour ses encouragements tout au long de ce
LISTE DES SIGLES ET ABRVIATIONS
Agence Canadienne de Dveloppement International
AP/SFD
Association Professionnelle des Systmes Financiers et Dcentralis
BCEAO
Banque Centrale des tats de LAfrique de LOuest
CCIL
Chambre de commerce et dindustrie de Lyon
CGAP
Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres
CTISN
Centre de traitement informatis du Sngal
DMF
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ACDI
Direction de la Microfinance du Sngal

Groupement dintrt conomique
IFACI
Institut Franaise de LAudit et du contrle interne
IMF
Institution de Microfinance
MEDEF
Mouvement des Entreprises de France
OCA
Organisation conseil Audit
OHADA
Organisation de lHarmonisation en Afrique du droit des affaires
SFD
Systme Financier Dcentralis
UEMOA
Union conomique et Montaire Ouest Africain
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ii
TABLEAUX DES ILLUSTRATIONS
LISTE DES FIGURES

Figure 1:Avantage de l'externalisation ................................................................................ 15
Figure 2:les inconvnients et frein l'externalisation ......................................................... 16
Figure 3:Rcapitulatif des raisons de l'externalisation de la fonction comptable ............... 22
Figure 5: modle d'analyse d'tude de faisabilit technique ............................................... 37
Figure 6: fonctionnalits assures par SYSDE.................................................................... 44
Figure 7:organigramme du Ctisn......................................................................................... 51
Figure 8:Option d'hbergement chez le client ..................................................................... 61
AG
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Figure 9:Option d'hbergement chez le prestataire ............................................................. 62

Figure 10:Infrastructure adapte et propose ...................................................................... 63
Figure 11:Schma propos de fonctionnement de comptabilit externalise ..................... 68
Figure 12:Schma propos de dispositif de contrle de scurit de l'information ............ 71
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iii
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1:les diffrentes raisons de l'externalisation comptable pour le dlguant............ 14
Tableau 2:Rcapitulatif de lexternalisation et des phnomnes connexe .......................... 19
Tableau 3:Diffrence entre externalisation, downsizing et reengineering .......................... 20
Tableau 4:Les avantages de l'externalisation de la fonction comptable .............................. 24
Tableau 5: Les primtres externalisable de la fonction comptable ................................... 25
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iv
TABLE DES MATIERES

DEDICACE......................................................................................................................
REMERCIEMENTS ....................................................................................................... i
LISTE DES SIGLES ET ABRVIATIONS ................................................................. ii
TABLEAUX DES ILLUSTRATIONS ......................................................................... iii
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. v
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 1
Premire partie : CADRE THEORIQUE DE lETUDE ................................................ 7
CHAPITRE I : LA FONCTION COMPTABLE, SON EXTERNALISATION ET LES
RISQUES LIES AU PHENOMENE ............................................................................. 9
1.1. Prsentation de la comptabilit et de son processus ............................................... 9
AG
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1.1.1. Dfinition de la comptabilit ........................................................................... 9

1.1.2. Les composantes du processus comptable .................................................... 10
1.1.2.1.
1.1.2.2.
La collecte des informations .................................................................. 10

La vrification des preuves .................................................................... 10
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Les imputations ...................................................................................... 11
1.1.2.4.
Le contrles des saisies .......................................................................... 11
1.1.2.5.
La validation des saisies ......................................................................... 11
1.1.2.6.
Lettrages des saisies ............................................................................... 11
1.1.2.7.
tats de rapprochement .......................................................................... 12
1.1.2.8.
Edition des tats financiers .................................................................... 12
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1.1.2.3.
1.2. Prsentation du phnomne de lExternalisation .................................................. 13
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1.2.1. Dfinition....................................................................................................... 13
1.2.2. Les principaux avantages du phnomne de lexternalisation pour le
dlgant ...................................................................................................................... 14
1.2.2.1.
La rduction des cots............................................................................ 15
1.2.2.2.
Lamlioration de la qualit. .................................................................. 15
1.2.3. Lexternalisation et ses concepts voisins....................................................... 16

1.2.3.1.
Externalisation et Impartition................................................................. 16
1.2.3.2.
Externalisation et Sous-traitance .......................................................... 18
1.2.3.3.
Externalisation, franchise et concession ................................................ 18
1.2.4. Externalisation, downsizing, et reengineering .............................................. 19

1.2.5. Lexternalisation de la fonction comptable ................................................... 20
1.2.5.1.
Dfinition ............................................................................................... 20
1.3. Les raisons de lexternalisation de la fonction comptable .................................... 21

1.3.1.1.
Les avantages de lexternalisation comptable pour le dlgant ............. 22
1.3.1.1.1. Stratgique : recentrage sur le cur de mtier .................................... 22

1.3.1.1.2. Financier : conomie et maitrise des cots ......................................... 23
1.3.1.1.3. Oprationnel : garantie de la qualit et de limage ............................. 23
1.3.1.2.
Primtre externalisable de la fonction comptable ................................ 25
1.4. Les risques lis lexternalisation de la fonction comptable chez le prestataire . 26

1.4.1. Le risque technique ....................................................................................... 26
1.4.2. Le risque conomique et financier ................................................................ 26
1.4.3. Le risque technologique ................................................................................ 26
1.4.4. Les risques lis lactivit ............................................................................ 26

Le risque dordre informatique .............................................................. 27
AG
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1.4.4.1.
1.4.4.1.1. Risques inhrents au paramtrage ....................................................... 27

1.4.4.1.2. Risques inhrents la scurit ............................................................ 27
1.4.4.1.3. Risques inhrents la maintenance..................................................... 27
IB
-B
1.4.4.2.
Les risques lis lorganisation et la tenue de la comptabilit ........... 27
LI
1.4.4.2.1. Risques inhrents la rception et au traitement des pices

justificatives ........................................................................................................ 28
1.4.4.2.2. Risques inhrents la saisie et la centralisation des critures .......... 28
TH
1.4.4.2.3. Risques inhrents ltablissement des tats de synthse .................. 29

CHAPITRE II : LTUDE DE FAISABILIT ........................................................... 31
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1.5. Dfinition de ltude faisabilit ............................................................................ 31
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1.6. Les composantes de ltude de faisabilit ............................................................ 32

1.7. tude de faisabilit technique ............................................................................... 33
1.7.1. Dfinition....................................................................................................... 33
1.7.2. Les tapes dune tude de faisabilit technique ............................................ 33
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE LETUDE .................................................. 36
3.1. Le modle danalyse. ............................................................................................ 36
3.1.1. Schmatisation du modle danalyse ............................................................ 37
3.2. Les outils de collecte des donnes ........................................................................ 38
3.2.1. Lentretien ..................................................................................................... 38
3.2.2. Lobservation................................................................................................. 38
3.2.3. La revue documentaire .................................................................................. 38
3.3.
Analyse des donnes ..................................................................................... 38
vi
Deuxime partie : CADRE PRATIQUE DE LTUDE.............................................. 40

CHAPITRE IV: PRSENTATION DU CTISN ......................................................... 41
Prsentation gnrale du CTISN .......................................................................... 41
4.1.1. Historique ...................................................................................................... 41
4.1.2. Mission et vision ........................................................................................... 42
4.1.2. Les services du CTISN .................................................................................. 42
4.1.2.1.
Prsentation de SYSDE SAF (V4.3) : ................................................... 42
4.1.2.1.1. Fonctionnalits de SAF ....................................................................... 43

4.1.2.2.
AMIO (V2) : .......................................................................................... 44
4.1.2.2.1. Une rponse aux contraintes rencontres ............................................ 45
4.1.2.2.2. Fonctionnalits dAMIO ..................................................................... 45

STRATEGO (V2) : ................................................................................ 46
AG
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4.1.2.3.
4.1.2.3.1. Les services de stratego ....................................................................... 47

4.1.2.3.2. Une multitude de possibilits .............................................................. 47
4.1.2.4.
IB
-B
4.1.2.5.
SMS-Recouvrement : ............................................................................. 48
Blue Control : ......................................................................................... 48
Structure organisationnelle ................................................................................... 50
LI
4.2.1. Organes .......................................................................................................... 50
TH
4.2.2. Lorganigramme du ctisn .............................................................................. 51

4.2.3. Le service de lassistance comptable ou de support oprationnel ................. 51
Description du systme de lassistance comptable ............................. 53
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5.1.
EQ
CHAPITRE V : DESCRIPTION ET VALUATION DES ACTIVITES DU

SYSTME DASSISTANCE COMPTABLE AU CTISN......................................... 53
5.1.1. Lassistance oprationnelle ........................................................................... 53

5.1.1.1.
Rle des institutions membre dans le processus .................................... 53
5.1.1.2.
Lassistance au niveau du service oprationnel ..................................... 53
5.1.1.2.1. Logiciel transactionnel SAF ................................................................ 53

5.1.1.3.
Lassistance au niveau du support informatique .................................... 54
5.1.1.3.2. Le bug.................................................................................................. 54
5.1.1.3.3. Le debugging....................................................................................... 55
5.2. Diagnostic du systme de lassistance comptable ou de support oprationnel .... 56
5.2.1. Forces du systme dassistance comptable ................................................... 56
5.2.2. Les faiblesses du systme .............................................................................. 58
vii
CHAPITRE VI : CONCEPTION DUN SYSTME DE LEXTERNALISATION DE

LA FONCTION COMPTABLE PAR LE CTISN ....................................................... 59
6.1. La synthse de ltude de faisabilit technique .................................................... 59
6.2. La mise en place dun service de lexternalisation de la fonction comptable ...... 60
6.2.1. Options dinfrastructure proposes ............................................................... 60
6.2.2. Structure organisationnelle ............................................................................ 63
6.2.2.1.
Organigramme du service de lexternalisation de la fonction comptable

64
6.2.2.2.
Le responsable charg des oprations et du contrle ............................. 64
6.1.3. Mise en uvre du schma de fonctionnement de comptabilit externalise 65

6.1.3.1.
La prparation des donnes .................................................................... 65
6.1.3.2.
6.1.3.4.
6.1.3.5.
AG
ES
6.1.3.3.
Intgrations des donnes ........................................................................ 65

La saisie comptable ................................................................................ 65
Le traitement comptable......................................................................... 65
Lexploitation des comptes .................................................................... 66
IB
-B
6.1.3.5.1. Les rapports demands par la BCEAO produits par le logiciel

Stratego 66
6.1.3.5.2. Rapport produits laide de SAF pour les utilisateurs ...................... 67
LI
6.2. RECOMMANDATIONS ..................................................................................... 69
CONCLUSION GNRALE ...................................................................................... 72
TH
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 75
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vii
AG
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INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte mondialis et de plus en plus concurrentiel, lentreprise cherche

optimiser ses processus et rduire ses cots. Pour ce faire, elle applique souvent la
stratgie, devenue dsormais classique, du recentrage sur son cur de mtier . En
dautres termes, elle va conserver les mtiers crateurs de valeur ses yeux pour mieux
les faire, et abandonner des acteurs extrieurs ceux quelle juge ne pas savoir ou
pouvoir faire dans les conditions conformes ses nouveaux objectifs de diminution de
cots. Cette stratgie connue sur le nom dexternalisation ou doutsourcing, est
pratique juste titre par certaines entreprises .Selon Duganier (2005:39), plus de la
moiti des dirigeants ayant externalis une de ces fonctions dite de fonction support
considre que cela amliore la gouvernance , amliore la transparence de
linformation et du processus et accrot la visibilit des contrles .
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Malgr les avantages que prsente cette stratgie, elle est en gnrale peu connue du
milieu financier et en particulier du milieu Financier Dcentralis qui se regroupent de
plus en plus en rseau rendant encore plus complexe lactivit comptable et financire
IB
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qui reste encore de ce fait parmi les pratiques de gestion relever . En effet, dans le
domaine financier, cest lexternalisation de laudit interne qui a t la plus tudie.
Lexternalisation de la fonction comptable a t, quant elle, trs peu tudie
LI
(EVERAERT, 2010:93). Dans le souci donc de relever cette pratique de gestion,
certaines entreprises optent pour lexternalisation de cette fonction support.
TH
Lexternalisation de la fonction comptable occupe par consquent une place de choix et
EQ
requiert de ce fait pour russir, une prparation srieuse en amont et une implication de
tous les acteurs concerns surtout quelle sapparente dautres concepts voisins. Aussi
E
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notons que le prestataire extrieur peut tre : un cabinet daudit et dexpertise

comptable, un cabinet de conseil ou un intervenant spcialiste dune fonction
comptable.
De plus pour faire face des dfis damlioration des performances financires, il est
important dactualiser les techniques et de mettre plus de rigueur dans la gestion de la
fonction comptable.
Le CTISN a dmarr ses activits en janvier 2012 sous forme de projet et sest assign
comme objectif principal, loffre de services aux systmes financiers dcentraliss mais
noffre pas encore de service dexternalisation de la fonction comptable et
financire .Selon latelier de restitution de ses rsultats qui a eu lieu le 20 mai 2014, le
Centre dessert plus 55 SFD actifs, totalisant 221 points de services (ou succursales), la
majorit se situant en milieu rural. Il traite les donnes financires de prs de 200 000
membres au Sngal (soit 9% du secteur), soit prs de 500 000 comptes. En janvier
2014, il regroupait les actifs cumuls des SFD (Systmes Financier Dcentraliss)
partenaires de plus de 17 milliards FCFA. Lexpertise et les outils proposs par cette
institution contribuent non seulement faciliter la gestion des transactions des SFD,
mais surtout la prise de dcisions au niveau stratgique et l'amlioration de la
transparence financire. Le problme de la transparence financire concerne les
institutions situes en zone rurale au tant que celles des zones urbaines.
Outre les solutions de faon gnrale apportes par ce prestataire et par certains
spcialistes du secteur, dautres pistes de solutions restent encore exploiter.
Ainsi BARTHLMY (2004:37) enrichit ses travaux sur la stratgie de
AG
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lexternalisation. Selon lui elle permet en effet aux entreprises de se rorienter sur leur
cur de mtier. galement de rduire les cots, damliorer la performance et de
faciliter le fonctionnement de certaine activit. Par ailleurs, lon constate que certaines
IB
-B
entreprises en gnrale et en particulier des institutions de microfinance narrivent pas

encore tablir leurs tats financiers en fin dexercice, Aussi elles ne sont vraiment pas
orienter sur leur cur de mtier, ce qui explique certaines drives et de ce fait emmnent
LI
les autorits financires durcir le ton de plus en plus dans ce secteur travers la
TH
rglementation. Partant de l, nous notons quune grande partie des tats financiers ne
donnent pas une image fidle du patrimoine, de la situation financire et du rsultat de
EQ
lexercice concern, Or les entreprises ont besoin de persuader les apporteurs de fonds
E
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(actionnaires, prteurs) de mettre des capitaux leur disposition.
Dans un contexte dasymtrie dinformation (AKERLOF, 1970 :490), et dun possible

opportunisme (WILLIAMSON, 1975 :336), la confiance des apporteurs de fonds ne
peut tre suppose demble. La tenue dune comptabilit constitue lun des principaux
moyens de limiter cette asymtrie dinformation et ce possible opportunisme. Elle est
aujourdhui obligatoire en Zone UEMOA pour les socits. Mais la comptabilit de
lentreprise tant produite par elle-mme, la tentation peut tre forte pour les dirigeants
de prsenter des comptes qui servent leurs intrts au dtriment des apporteurs de fonds
ou de toute autre partie prenante. Cette tentation peut sexprimer sous la forme de fraude
comptable, de gestion des donnes comptables STOLOWY & al (2003:5), de
comptabilit crative (CAUSIN, 2002:113) ou de toutes autres actions qui peuvent
entacher la fidlit de limage comptable. Afin dviter cette tentation, la comptabilit
est, dans la plupart des cas, certifie par un (ou plusieurs) commissaire(s) aux comptes
qui certifie que les comptes produits sont rguliers, sincres et donnent une image fidle
de lentreprise.
Par ailleurs les entreprises ne disposent toujours pas de ressources comptentes pour la
tenue de cette fonction. En outre pour faire face ces challenges damlioration des
performances financires, il est dun grand intrt de mettre jour cette stratgie en
relation avec la fonction comptable.
Lanalyse de ces problmes montre que les raisons susceptibles dexpliquer cet tat des
choses sont les suivantes :
un personnel peu qualifi et insuffisant
AG
ES
une absence de contrle interne efficace

le manque de systme dinformation et de gestion efficace
des logiciels comptables obsoltes
une absence de reporting rgulier
IB
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Entrainant des consquences ngatives tel que :
les pertes de donnes
LI
la perte de clients
EQ
un mauvais rendement financier
TH
les valuations errones de la trsorerie
le retard dans la production de linformation financire
E
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la production dtats financiers ne refltant pas la ralit
des erreurs de comptabilisation entrainant des mauvaises prises de dcisions.

Afin de produire des informations financires et comptables fiables, les solutions
suivantes pourraient tre envisages :
la mise en place dun contrle interne efficace
la mise en place dun systme dinformation et de gestion efficace
lacquisition de matriels informatique et comptable rpondant aux besoins
immdiats tout en garantissant les solutions pour les besoins futurs
la garantie dun support technique aux personnels pour une utilisation efficiente
et optimale des logiciels.
la garantie dune formation rgulire du personnel salaries ou lues
conformment aux nouvelles exigences comptables
lexternalisation la fonction comptable.

Parmi toutes ces solutions, la dernire nous semble tre la mieux indique pour non
seulement amliorer le rendement, mais minimiser les risques lis la production de
linformation financire et comptable.
Au regard de ce choix, la question principale la laquelle nous tenterons de rpondre
dans ce mmoire est la suivante :
Quels sont les contours maitriser pour russir la mise en place dun service de
lexternalisation de la fonction comptable au sein de linstitution ?
Autrement dit :
AG
ES
comment partir de limportance de lexternalisation, dterminer la position

relle de la fonction comptable et les moyens pour y parvenir. ?
quelles sont les forces et les faiblesses du CTISN pour la mise en place de ce
service ?
IB
-B
quels sont les solutions mettre en place pour pouvoir raliser cet objectif ?
quel positionnement stratgique de la fonction comptable doit approuver le
LI
CTISN pour rpondre la problmatique de cette externalisation ?

Do la pertinence de travailler sur le thme conception dun systme de
TH
lexternalisation de la fonction comptable des SFD par le CTISN
EQ
Nous nous donnons comme objectif de concevoir un systme de lexternalisation de la
E
U
fonction comptable travers les objectifs spcifiques suivants :
prsenter les dmarches thoriques, les avantages et les risques lis

lexternalisation de la fonction comptable.
faire une tude de faisabilit, dcrire et en analyser le systme de traitement du
service de lassistance comptable et la gestion actuelle pratique.
mettre en place des mcanismes adapts pour une gestion du service de
mettre en place un service de lexternalisation de la fonction comptable au
CTISN.
Ltude nabordera pas tous les aspects dune tude de faisabilit ncessaire pour
ltude de notre thme, de ce fait, nous nous limiterons a tudi la faisabilit technique.
Lintrt de cette tude revt plusieurs caractres.

Pour le CTISN se serait non seulement une occasion danalyser cette proposition en vue
dune ouverture a dautre part de march mais aussi de participer davantage
lamlioration de la performance financire dans le secteur Financier Dcentralis
auquel il sest destin.
Pour les institutions de microfinance
Avoir la possibilit dexternaliser leur fonction comptable en particulier au CTISN
serait se recentrer davantage sur leur cur de mtier , bnficier de la technologie
de pointe et des ressources humaines du centre en vue de rendre plus fiable leur tats
financiers.
Pour le lecteur, ce mmoire lui pourra tre utile pour des travaux de recherches
similaires ou pour un aperu de la possibilit de lexternalisation de la fonction
AG
ES
comptable des IMF vers des structures spcialises.

Pour nous, ce travail pourra nous permet de mettre en pratique les connaissances
thoriques acquises lors de notre formation et constitue un pas dans ce secteur auquel
IB
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nous nous destinons.
De ce fait, nous aborderons dans la premire partie, le cadre thorique de
LI
lexternalisation de la fonction comptable travers deux chapitres :
dans le premier nous traiterons de la fonction comptable, de son externalisation
TH
et des risques lis cette externalisation.
le deuxime chapitre traitera de ltude de faisabilit.
EQ
Le dernier chapitre de cette premire partie est consacr la mthodologie adopter
E
U
pour la mise en uvre de la solution retenue.
La deuxime partie traitera du cadre pratique. Elle est constitue de trois chapitres :
Le chapitre 1 vise faire une prsentation gnrale de linstitution CTISN et de sa
structure organisationnelle ;
Le chapitre 2 vise une description et une valuation du systme de traitement des
services financiers et comptables au sein de linstitution.
Le chapitre 3 traitera de la mise en uvre dun service pour lexternalisation de la
fonction comptable au sein de linstitution.
AG
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Premire partie : CADRE THEORIQUE DE lETUDE
E
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Cette premire partie sur les aspects gnraux et thoriques de notre sujet, nous permet
davoir des repres qui constituent la base de nos connaissances gnrales et thoriques.
Le secteur de la microfinance est relativement jeune en Afrique et lessentiel des tudes
ont port sur la cible et la satisfaction de ses besoins, les tudes sur la flexibilit et sur
la rduction des couts centrs sur les SFD sont quasiment inexistantes.
Notre tude permettra de nous clairer dans la recherche des contre-performances et la
proposition de solutions idoines pour la meilleure gestion du systme de
Ainsi, cette premire partie est compose de trois chapitres dont le premier abordera la
fonction comptable et son externalisation, le second traitera de ltude de faisabilit
AG
ES
technique pour la mise en place du systme de lexternalisation de la fonction comptable

et le troisime chapitre dclinera la mthodologie de ltude.
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CHAPITRE I : LA FONCTION COMPTABLE, SON EXTERNALISATION ET

LES RISQUES LIES AU PHENOMENE
La comptabilit a pour but de produire de linformation financire aussi bien pour
clairer la gestion et la prise de dcisions des dirigeants de lentreprise que pour
satisfaire des obligations lgard des tiers. De ce point de vue, elle apparait comme
un systme gnrateur dinformation relevant dun rle interne et externe (Cyrille ;
2003 :187).
De nos jours lexternalisation de cette fonction est devenue une stratgie pour les
entreprises .Elle prfre dlguer cette tche des prestataires sure et expriments. Ces
prestataires, de leur ct mettent tout en uvre pour tre la hauteur des exigences de
ces entreprises. Notons toutefois que cette pratique qui se confond avec certains
AG
ES
concepts voisins comporte aussi certains risques. Dans le cadre de notre, nous
prsenterons travers les sections suivantes la comptabilit, le phnomne de
lexternalisation, ainsi que les risques lis cette pratique.
IB
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1.1. Prsentation de la comptabilit et de son processus

travers les deux sections suivantes, nous dfinirons la notion de comptabilit et son
1.1.1. Dfinition de la comptabilit
TH
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processus.
Lencyclopdie libre WIKIPEDIA dfinit la comptabilit comme une discipline
EQ
pratique, consistant schmatiser, rpertorier et enregistrer les donnes chiffres
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permettant de reflter et de qualifier, pour un agent ou une entit, aussi bien l'ampleur
de son activit conomique que ses consquences sur l'inventaire de son patrimoine.
Pour APOTHELOZ & STETTLER (1998:1), la comptabilit est la collecte,
linterprtation et le traitement des informations relatives aux flux rels et financiers,
mesurables en terme montaires, qui entrent, circulent, restent en suspens ou sortent
dune unit conomique particulire comme un mnage, une entreprise, etc.
En rsum, nous retenons des dfinitions ci-dessus que la comptabilit est un processus
qui consiste enregistrer, classer et rsumer les vnements conomiques, prparer les
tats financiers. Elle fournit des informations qui permettent la direction de choisir les
mesures prendre pour orienter les activits de lentreprise afin quelles soient
cohrentes avec la mission et les objectifs du plan de dveloppement. Ces informations
comptables doivent donc donner une description fidle, honnte, intgrale et clairement
dfinie des oprations, vnement et situation.
Elle reprsente par consquent une fonction indispensable, de transmission de
linformation dans les tats financiers de lentreprise (TORT ,2003 :6).
Afin de mieux grer ce flux dinformation important, le processus comptable manuel
sans disparaitre fait place de la comptabilit informatise grce des logiciels
comptables. Selon LANGLOIS et FRIEDERICH (1998 :67), les logiciels permettent de
crer une base de donnes comptable, dans laquelle sont mmorises les lignes
dcritures comptables lmentaires. Avec le logiciel les oprations comptables
deviennent plus aises.
AG
ES
C
Le cycle dexploitation des entreprises entraine souvent des flux financiers quil faut
justifier et dont il faut garder les traces pour pouvoir faire le point tout moment. Cest
ainsi que la comptabilit intervient travers les lments suivants : la collecte des
IB
-B
informations, la vrification des preuves, limputation, les inventaires et enfin

llaboration des tats financiers.
LI
1.1.2. Les composantes du processus comptable
1.1.2.1.
TH
Nous prsentons dans cette sous-section les tapes du processus comptable.

La collecte des informations
EQ
La fiabilit de linformation comptable est fonction du cadre dans lequel est traite
E
U
linformation de base (GOVOEI ,2006 :40).
Les informations doivent tre collectes au fur et mesure quelles entrent dans
lentreprise Il faut prendre en compte toutes les informations susceptibles de modifier
le patrimoine de lentreprise. La slection et la normalisation des informations
conditionnent la fiabilit du systme dinformation.
1.1.2.2.
La vrification des preuves
La justification des critures par des pices dates, conserves, classes dans un ordre
dfini dans le document dcrivant les procdures et lorganisation comptables,
susceptibles de servir comme moyen de preuve et portant les rfrences de leur
enregistrement en comptabilit ;
10
Le respect de lenregistrement chronologique des oprations (Art 17 :4-5 ; OHADA,

2001) Toute information comptable doit tre justifie. Il faudra donc sassurer que la
preuve apporte est valable et non falsifie. RENARD (2007:269) note que la preuve
doit tre fiable et pertinente.
1.1.2.3.
Les imputations
Il faut procder limputation de linformation dans le journal concern aprs stre

assur que linformation est conforme .Cette imputation se fait partir dune double
criture dbit Crdit ou automatiquement.
Elle peut se faire manuellement mais de nos jours elle est excute au moyen de loutil
informatique (GOVOEI, 2006 :39).
Le contrles des saisies
AG
ES
1.1.2.4.
Lorganisation comptable doit assurer :

Un enregistrement exhaustif, au jour le jour, et sans retard des informations de base ;
IB
-B
Le traitement en temps opportun des donnes enregistres ;

La mise la disposition des utilisateurs des documents requis dans les dlais lgaux
fixs pour leur dlivrance. (Art. 15 ; OHADA ,2001).
LI
Sa mise en place doit sassurer de la justification des critures comptables par des pices
TH
dates, prouvant de preuves et portant les rfrences de leur enregistrement en
Chaque pice enregistre doit porter un numro.

La validation des saisies
E
U
1.1.2.5.
EQ
comptabilit (GOVOEI, 2006).
Une fois quun contrle des saisies est effectu, il faut procder la validation de
chacune delle.
1.1.2.6.
Lettrages des saisies
Le lettrage consiste solder les mouvements au dbit et au crdit de diffrentes saisies.

Le but est dassocier deux oprations et de constater laquelle des oprations reste sans
association.
11
1.1.2.7.
tats de rapprochement
Ltat de rapprochement consiste un rapprochement des oprations tenues par la

banque ainsi que celle figurant dans le journal de lEntreprise. Ceci permet de noter les
oprations enregistres par la banque et omises par lentreprise ainsi que celles prises
en compte par lentreprise et que la banque na pas enregistres.
1.1.2.8.
Edition des tats financiers
Les tats financiers de synthse regroupent les informations comptables au moins une
fois par an sur une priode de douze mois, appele exercice ; ils sont dnomms tats
financiers annuels. (Art. 7 ; OHADA 2001).
Dans les entreprises qui dsignent, volontairement ou obligatoirement, des
AG
ES
commissaires aux comptes, ces derniers certifient, conformment aux dispositions de

lActe uniforme relatif au droit des socits commerciales et du groupement dintrt
conomique sur la mission du commissaire aux comptes, que les tats financiers sont
IB
-B
rguliers et sincres et donnent une image fidle du patrimoine, de la situation financire

et du rsultat de lexercice coul(Article 70 ; OHADA,2001) .
LI
Aprs le report des critures du journal dans les comptes du grand livre, il convient de
dresser une balance aprs rgularisation. Cette balance servira ensuite de base la
TH
passation des critures de dtermination des rsultats et les tats financiers annuels
comprennent selon (lArt 8, OHADA, 2001) :
Le Compte de rsultat ;
Le Tableau financier des emplois et ressources ;
E
U
EQ
Le Bilan ;
Les tats annexes ;

Les tats supplmentaires.
12
1.2. Prsentation du phnomne de lExternalisation

Nous dfinirons dans cette sous-section le phnomne de lexternalisation et nous en
montrerons les distinctions.
1.2.1. Dfinition
Selon le dictionnaire du manager : Lexternalisation ou outsourcing dsigne le
transfert de tout ou partie dune fonction ou service dune entreprise (activits et quipe
de travail) vers un partenaire extrieur spcialis (fournisseur/prestataire), des fins
defficacit et de performances oprationnelles : Hirarchisation des priorits en termes
dactivits ressources, ralisation dconomies de cots, accs de nouvelles
comptences spcialises, perspectives nouvelles en termes dinnovation
Daprs BARTHELEMY & al (2002), lexternalisation, aussi appele outsourcing
AG
ES
dsigne le transfert de toute ou une partie dune fonction de lentreprise vers un

partenaire externe. Elle consiste trs souvent en la sous-traitance des activits non
essentielles et non stratgiques (celles qui sont les moins productrices de revenus pour
IB
-B
lentreprise initiale). Il sagit dun outil de gestion stratgique qui se traduit par la
restructuration dune entreprise au sein de sa sphre dactivits : ses comptences de
base et son cur de mtier.
LI
LACITY et HIRSCHEIM (1993) ont ainsi dfini lexternalisation comme suit :
TH
Loutsourcing, dans la forme la plus basique peut tre entendue comme lachat dun
EQ
bien ou dun service qui tait auparavant ralis en interne. Loutsourcing se caractrise
aujourdhui par un transfert de personnel et de lquipement vers le prestataire qui
E
U
devient galement responsable des pertes et profits.
Nous pouvons conclure daprs ces auteurs que, lexternalisation doit rpondre aux
trois critres suivants :
-
La fonction doit obligatoirement avoir fait partie de lentreprise ;
Lexistence dun transfert de personnes et dquipement vers le prestataire ;
La mise en place dune relation durable et troite permettant un bon

fonctionnement de lentreprise.
premire vue, les raisons de lessor de lexternalisation semblent claires. En effet,

celle-ci est gnralement associe lamlioration du fonctionnement interne dune
activit par la rduction des cots ou par une performance suprieure. Toutefois ces
13
aspects ne sont pas suffisants pour comprendre lenvole de lexternalisation. Les

raisons de cet essor peuvent tre analyses selon deux perspectives :
-
Opposition raisons rationnelles et raisons non rationnelles ;
Opposition raisons internes lentreprise et raisons externes.
Tableau 1:les diffrentes raisons de l'externalisation comptable pour le dlguant
AG
ES
Origine
de la
raison
Type de raison
rationnelle
non rationnelle
Recentrage sur le
Mimtisme
interne
interne
lentreprise cur de mtier
Rduction des cots
Amlioration de la
performance
Amlioration du
fonctionnement
Impratif de cration de
externe
lentreprise valeur
Dveloppement du
March des prestataires
Gnralisation du
benchmarking
TH
LI
IB
-B
Source : COSYN (2003)
EQ
1.2.2. Les principaux avantages du phnomne de lexternalisation pour le

dlgant
E
U
On connat les avantages de lexternalisation. Le transfert dactivits non stratgiques

des prestataires extrieurs permet la recomposition de la chane de valeur des entreprises
autour de leurs ressources et aptitudes directement lies au cur de mtier. Les activits
qui nutilisent pas ces comptences, et qui donc ne reposent pas sur le savoir-faire
spcifique de lentreprise, devraient thoriquement tre externalises. Outre le
recentrage sur lactivit, lopration offre deux types davantages : la rduction des
cots et lamlioration de la qualit (COSYN, 2003).
14
1.2.2.1.
La rduction des cots
Externaliser permet de convertir une partie des actifs en dpenses rcurrentes, intgres
au compte de rsultat. Ainsi, lexternalisation permet de se sparer dactifs du bilan dont
la rentabilit est infrieure la rentabilit moyenne des autres oprations effectues par
lentreprise. Par ailleurs, confier le management de ces actifs un prestataire extrieur
de qualit conduit en gnral des gains de productivit.
1.2.2.2.
Lamlioration de la qualit.
Le prestataire de services externe dispose dune exprience et dune taille par dfinition
plus grande que celles de lentreprise cliente. Externaliser serait par consquent une
solution pour accder aux meilleures pratiques mondiales dans un domaine spcialis
AG
ES
sans avoir besoin de raliser en propre les investissements ncessaires.

Figure 1:Avantage de l'externalisation
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Source : Baromtre Outsourcing 2002
En dpit de ces avantages de cot et de qualit, les oprations dexternalisation

comportent certains risques. Par exemple, des fonctions externalises un certain
moment de la vie de lentreprise parce que considres comme non stratgiques peuvent
se rvler ultrieurement comme tant des processus critiques.
Un autre problme de lexternalisation concerne la rengociation du contrat chance.
Le changement de partenaire peut se rvler extrmement coteux pour lentreprise, et
lchance du contrat, le prestataire de services peut tre tent de valoriser au mieux
son emprise
15
Enfin, une dernire limite lexternalisation concerne le risque relatif qui est pris par
les entreprises de laisser partir certaines comptences lextrieur, jusqu ce que le
prestataire devienne si puissant quil reprsente une menace en retour.
Figure 2:les inconvnients et frein l'externalisation
Inconvnients et freins l'externalisation

60%
50%
40%
1999
2000
2001
2002
30%
20%
AG
ES
10%
0%
Perte de
Contrle
Problme de
Qualit
Perte de
Savoir-faire
IB
-B
LI
TH
1.2.3. Lexternalisation et ses concepts voisins

Ltude dErnst et Young en 2009 sur la pratique et les tendances du march de
EQ
lexternalisation en Tunisie, montre que 67% des 130 dirigeants dentreprises interrogs
affirment savoir ce quon entend par externalisation. Cependant, le nombre de personnes
E
U
ne diffrenciant pas lexternalisation de termes proches reste encore significatif.

Une telle proximit amne de srieux risques de confusion. Une analyse comparative
de ces notions connexes se pose donc en pralable indispensable.
1.2.3.1.
Externalisation et Impartition
Selon le dictionnaire de franais Larousse, le mot impartition vient du mot latin

impertitio-onis, action daccorder, cest une technique de coopration entre entreprises
par laquelle l'une d'elles confie des tiers la ralisation d'une partie de son cycle
d'exploitation. (Elle retient la solution de faire faire au lieu de fabriquer elle-mme. Les
diffrentes techniques d'impartition sont la sous-traitance, la franchise, la concession, la
licence d'exploitation.)
16
Selon BERNIER, P. (2012:) : Le terme impartition dsigne aujourd'hui un mode

d'externalisation partielle ou complte des fonctions inhrentes au statut d'organisation
structure devant recourir divers mtiers pour raliser sa mission. Rgi par les
prceptes de la micro-conomie, ce fonctionnement consiste se procurer, hors du cadre
organisationnel, les biens et les services jugs intermdiaires ou instrumentaux par
rapport aux finalits de l'entit, plutt que d'en assurer directement la production au sein
de la structure.
BARREYER et BOUCHE (1982) dfinissent limpartition comme suit : associ par
son tymologie latine aux notions de partage, de dlgation et de confiance envers le
prestataire, ce mot dsigne un choix conomique et un tat desprit.
Un choix conomique : il y a impartition lorsquune entreprise place devant loption
AG
ES
faire ou faire- faire choisit le second terme de lalternative.

Un tat desprit : on peut parler dattitude managriale, voire de politique dimpartition,
lorsque lorganisme qui sadresse ainsi lextrieur ne considre pas seulement son
intrt court terme mais se place dans une perspective stratgique, considrant lautre
IB
-B
comme un partenaire avec lequel il faut sattacher dvelopper une collaboration

susceptible de produire des effets de synergie et o chacun trouve son avantage. Le
LI
principe dimpartition peut tre rig implicitement ou explicitement, au rang des

politiques qui dterminent lallocation des ressources dune entreprise ainsi que la
TH
manire dont elle entend se positionner dans son environnement commercial,
EQ
conomique, sociopolitique et technologique, lchelle nationale ou internationale.

Ainsi, Lexternalisation et limpartition visent toutes les deux une meilleure
E
U
comptitivit. La premire est base sur une relation de type client-prestataire et la

seconde est fonde sur la solidarit inter-entreprises (partenariat, coopration). Il ny
a pas de transfert dactifs dans limpartition alors que celui-ci est la spcificit de
lexternalisation. En raison de cette dernire caractristique, limpartition peut toucher
les activits stratgiques faisant partie du cur de mtier de lentreprise. BARREYER
et BOUCHE (1982) mettent laccent sur le partage de capacit et de spcificit.
Lexternalisation nest conseille que pour les activits priphriques ou supports.
Ainsi, lentreprise peut externaliser une partie ou la totalit dune de ses fonctions (la
comptabilit, la logistique) mais il est rare quelle recoure limpartition pour une
fonction entire.
17
1.2.3.2.
Externalisation et Sous-traitance
La notion de sous-traitance a juridiquement un sens trs prcis. La loi a ainsi dfini la

sous-traitance comme lopration par laquelle une entreprise confie une autre entit
appele sous-traitant tout ou partie de lexcution du contrat dentreprise ou du march
public conclu avec le matre de louvrage. (Olivier MEIER (2009))
Des diffrences sont relever entre lexternalisation et la sous-traitance
Au niveau du contrat : concernant lexternalisation, il sagit dun contrat entre le client

(Lentreprise externalise) et le fournisseur (le prestataire). Le rsultat final est au
bnfice de lentreprise demandeuse. Tandis que pour la sous-traitance, il relve
lexistence de sous-contrats. Le rsultat sera au bnfice du client final qui nest pas
AG
ES
forcment lentreprise demandeuse.

Au niveau de lobjet : dans le cas de lexternalisation, la fonction externalise doit
faire partie des fonctions internes de lentreprise. Pour la sous-traitance, lactivit en
IB
-B
question concerne lexcution de tout ou une partie du contrat conclu avec un client.
Au niveau des moyens : cest le transfert de moyens qui diffrencie lexternalisation
LI
et la sous-traitance. La premire donne lieu un transfert des personnels et / ou des
actifs concerns par ces activits. Dans la seconde catgorie, les prestations sont
TH
ralises avec le personnel et le matriel du sous-traitant.
EQ
Au niveau des obligations : la diffrence existe dans les obligations qui sont fixes
E
U
aux prestataires. La sous-traitance se dfinit notamment par des obligations de moyens

tandis que lexternalisation oblige des rsultats. Dans les deux cas, le prestataire
apporte des ressources. Dans le cadre de la sous-traitance, le client conserve le
management de lactivit sous-traite. En ce qui concerne lexternalisation, le
prestataire assure galement le management de lactivit externalise.
1.2.3.3.
Externalisation, franchise et concession
Daprs FONTAINE (2002), le point commun entre ces trois approches consiste en la
mise en place dune relation durable prsentant des caractres intgratifs marqus.
Leur diffrence porte sur la destination finale de la prestation. Comme pour la soustraitance, lentreprise fait accomplir par un concessionnaire ou un franchis une
18
prestation qui est destin lutilisateur final. La franchise diffre de la concession par
lusage dune formule de commercialisation (brevet, marque).
Tableau 2:Rcapitulatif de lexternalisation et des phnomnes connexe
Impartition
Externalisation
Concession ou
franchise
Sous- traitance
Client
Entreprise A
Entreprise A
Entreprise A
Entreprise B
(prestataire)
Entreprise B
(Sous- trait)
AG
ES
Entreprise B
(partenaire)
Entreprise A
Entreprise B
(Concessionnaire)
Client Final
IB
-B
Source: HUYNH (2004).
1.2.4. Externalisation, downsizing, et reengineering
LI
Lexternalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de rduire
TH
la taille de lentreprise et damliorer sa performance. La diffrence est que le

downsizing vise se dbarrasser dfinitivement de la fonction ou de lactivit entire.
EQ
Et le reengineering limine seulement les processus de faible valeur ajoute.
de forme et de fond.
E
U
Le tableau suivant propos par BARTHELEMY nous aide mieux cerner les contours
19
Tableau 3:Diffrence entre externalisation, downsizing et reengineering
Downsizing
Externalisation
Rduire la taille
Se dbarrasser
dfinitivement de
personnels ou
dactifs
Reengineering
Amliorer la performance de lentreprise en

refondant ses processus crateurs de valeur.
Une activit externalise nappartient pas au

cur du mtier mais elle ne peut tre
limine car elle est indispensable au bon
fonctionnement de lentreprise
liminer les
processus qui ne
crent pas de
valeur.
Source : BARTHELEMY (2001).
AG
ES
1.2.5. Lexternalisation de la fonction comptable

Dans cette sous-section, nous prsenterons les facteurs lis cette pratique.
1.2.5.1.
Dfinition
IB
-B
Dans son article Fiche de bonnes pratiques de la fonction comptable et financire

externalise publie en mai 2001 ,la chambre de commerce et dindustrie de
LI
LYON(CCIL) dfinit lexternalisation comptable comme le fait de confier un
prestataire ,avec un engagement sur rsultats, la responsabilit de tout ou partie de la
TH
fonction administrative et comptable ,avec ,quand ils existent et quand le client demande
EQ
;reprise de tout ou partie du personnel et des moyens de production concerns.
E
U
Lobjectif de lexternalisation de la fonction comptable et financire est donc de

recentrer lexercice de la fonction comptable en la confiant un prestataire externe, et
ce aprs un constat de dpart :
Inefficience du service ;
Incapacit rpondre aux attentes de la Direction Gnrale.
Selon HUYNH & TONDEUR (2011), lexternalisation de la fonction comptable
consiste confier un prestataire externe une partie ou la totalit de ses activits
comptables qui taient jusqualors ralises en interne. Ladoption de cette nouvelle
forme organisationnelle est une rponse aux faiblesses dune organisation tablie.
20
La dfinition de la CCIL nous parait plus complte parce quelle fait ressortir laspect
selon lequel le prestataire peut, sur la demande du client, prendre en partie ou dans sa
globalit le personnel et les moyens qui taient affects la production comptable.
1.3. Les raisons de lexternalisation de la fonction comptable
Toujours dans son article intitul fiche de bonne pratiques de la fonction comptable et
financire externalise publie en mai 2001, la Chambre de commerce et dindustrie
de Lyon prcise que : devant la complexit des rgles administratives, il est ncessaire
de se renforcer sur son cur de mtier. Les fluctuations conomiques font quil est
prfrable de transformer des charges fixes en variables et lexternalisation est un
nouveau mode de management qui simpose .
AG
ES
La chambre de commerce et dindustrie de Lyon poursuit dans le mme article en disant

que : les responsables (directeurs administratifs et financiers) qui externalisent le font
pour les raisons suivantes :
IB
-B
saffranchir des volutions technologiques

allger leur structure et avoir davantage de flexibilit
avoir les ressources humaines les plus performantes
une meilleure gestion de risques
Autrement dit, lexternalisation permet de :
EQ
TH
LI
maitriser les couts ;
Bnficier de comptences tendues : par-rapport la structure interne, le

parfois complexes.
E
U
prestataire de services peut mettre les meilleurs spcialistes en face de problmes

Une meilleure flexibilit : en cas daugmentation ou de diminution du nombre
de collaborateurs, de lactivit de l'entreprise; le prestataire peut sadapter plus
facilement toute modification de la marche de lentreprise.
Une meilleure flexibilit en termes de disponibilit des ressources (pas de soucis
dabsence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre)
Enfin et surtout avec la monte en puissance d'une comptitivit globalise, un meilleur
contrle des cots lis la fonction, l'infrastructure, au processus externalis. Ces
cots contractuels, donc connus davance sont, en outre, moins levs que les cots
internes grce leur mutualisation.
21
Assurer enfin une plus grande disponibilit pour se concentrer sur le cur de mtier
(Sur les activits valeur ajoute).
Figure 3:Rcapitulatif des raisons de l'externalisation de la fonction comptable
Source : thorton (2008)
AG
ES
1.3.1.1.
Les avantages de lexternalisation comptable pour le dlgant
La stratgie militaire est connue dans le monde de gestion avec trois principes de
IB
-B
guerre: La concentration des forces, Lconomie des moyens, La mobilit

Lexternalisation selon HUYNH (2004 :15) apparait comme une des pratiques qui rpond
aux trois objectifs : recentrage sur le cur de mtier, conomie des cots et flexibilit.
LI
TH
Cette partie nonce les avantages de lexternalisation de la fonction comptable sous

quatre axes qui sont fonctions de ces trois objectifs .ces axes sont les suivants :
1.3.1.1.1.
EQ
stratgique, financier, oprationnel et organisationnel.
Stratgique : recentrage sur le cur de mtier
E
U
Selon (DESREUMAUX, 2001).La stratgie actuelle des grandes entreprises vise se

recentrer sur les comptences cls et externaliser les activits considres comme
priphriques. La premire raison repose sur la complexit de lorganisation lie sa
taille. La seconde relve de lanalyse stratgique lie la limite de ses ressources. Pour
renforcer son avantage concurrentiel, lentreprise doit les affecter en priorit aux
contribuant plus la cration des valeurs. PORTER & al (2003) dans son analyse de
la chaine de valeur considre la fonction comptable comme un soutien aux activits
primaires qui elles contribuent le plus fortement la cration de valeur pour lentreprise.
Ainsi, le fait dexternaliser cette fonction permet lentreprise de dgager des
ressources financires et managriales pour investir dans le Cur de mtier et tre
en mesure de faire face la comptitivit.
22
1.3.1.1.2.
Financier : conomie et maitrise des cots
Les gains financiers apparaissent comme le principal avantage de lentreprise

externalise. Primo, elle bnficie de lconomie dchelle grce la spcialisation du
prestataire. Secundo, elle reoit des liquidits grce la vente des actifs .Cette option
lui est surtout avantageuse quand elle a connu des difficults de trsorerie. Tertio,
lexternalisation lui permet dviter des investissements imprvisibles et non
ncessaires lies lvolution de la fonction comptable.
Hormis les garanties montaires, lexternalisation rend la fonction financire plus
dynamique et plus flexible. La variabilit des charges fixes permet aux directeurs
financiers de connaitre les cots de leur fonction comptable et de chaque prestation.
Oprationnel : garantie de la qualit et de limage
AG
ES
1.3.1.1.3.
Dabord, les entreprises cherchent dans lexternalisation de la fonction comptable une

scurit de la qualit en raison du caractre normalis de cette activit en bnficiant de
IB
-B
multiples comptences
Ensuite, lexternalisation permet lentreprise de suivre lvolution de lenvironnement
LI
conomique et conomiser les cots de formations.
Aussi, la dgradation de sa qualit en termes de conformit ou de dlais peut avoir des
TH
consquences sur limage de lentreprise. Ainsi, le recours un spcialiste est alors un
EQ
moyen de protection de limage de performance de lentreprise.
E
U
1.3.1.1.4.
Organisationnel : allgement de la structure et gain de
flexibilit
HUYNH (2004) explique que lexternalisation de la fonction comptable est marque par
des deux avantages organisationnel majeurs. Dans un premier temps, cela concerne
lallgement de la structure grce aux transferts des actifs physiques et humains .Ainsi,
les directeurs librs dune partie de la gestion quotidienne de lentreprise ont plus de
temps de se concentrer aux clients et aux stratgies. Le second repose sur la flexibilit
organisationnelle en fonction de lactivit et de lvolution technologique.
23
Tableau 4:Les avantages de l'externalisation de la fonction comptable

Axes
Avantages
Stratgique
Recentrages sur le cur de mtier

Amliorer limage de lentreprise
Rduire les couts de transaction et de production
Maitriser les couts de prestation
Rationnaliser les dpenses
Varier les charges
Bnficier des savoirs faire
Garantir la qualit
Suivre lvolution de lenvironnement
Allger la structure
Gagner la flexibilit
Financier
Oprationnel
Organisationnel
AG
ES
C
Source : HUYNH (2004)
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
24
1.3.1.2.
Primtre externalisable de la fonction comptable
ce niveau, il serait important de faire les typologies des fonctions externalisables.

GRANT THORTON dans son article intitul tude Grant Thorton 2008 publi le 02
mars 2009 a dcrit le primtre externalisable dune fonction comptable comme suit
Tableau 5: Les primtres externalisable de la fonction comptable
Comptabilit gnrale
AG
ES
Gestion et comptabilit
analytique
Comptabilit client
Enregistrement, centralisation et contrle des oprations

comptables ;
gestion des clients :
laboration de situations intermdiaires et de comptes
annuels ;
Consolidation des comptes ;
Reporting la maison mre.
Gestion comptable des stocks ;
Calcul des cots de revient ;
tablissement des budgets ;
tablissement des tableaux de bord
Recouvrement des crances, facturation ;
IB
-B
Rglement des fournisseurs, ngociation de dlais
Gestion financire
Prparation des oprations de trsorerie ;

Prvisions de trsorerie et plan de financement ;
Crdit management.
Finalit et scurit des systmes dinformation ;
Contrles des procdures ;
Test de conformit ;
Recommandations ;
Sauvegarde des actifs ;
Respect des statuts et obligations lgales.
Administration du personnel : bulletins de paie et
dclarations sociales ;
Gestion du personnel : gestion des mouvements et des
carrires ;
Gestion des conditions de travail ;
Gestion des actes de fonctions.
Secrtariat juridique ;
Tenue des registres lgaux ;
Dclarations fiscales ;
Organisation administratives et comptables ;
Secrtariat gnral ;
Standard tlphonique ;
Accueil et runions ;
Reprographie.
Gestion administratives
du personnel
Juridique et fiscal
Administratif
E
U
EQ
TH
Audit interne
LI
Comptabilit fournisseurs
Source : Thorton (2008)
25
1.4. Les risques lis lexternalisation de la fonction comptable chez le prestataire

Gnralement, le plus grand risque encouru par le prestataire est celui de dfaillance.
Ce risque est attach ses comptences.
QUELIN & al. (2002), le dcompose en trois (03) risques dfinis comme suit : Le risque
technique, le risque conomique et financier et le risque technologique

1.4.1. Le risque technique
Il est principalement li la panne ou au problme technique que peut rencontrer le
prestataire. Sa manifestation est une entrave la continuit de la prestation alors que le
client en ptit. En gnral, ce risque peut tre anticip et grable dans le cas du contrat.
AG
ES
Des pnalits financires du prestataire, mais aussi de la stabilit de ses quipes comme
de la qualit de son climat social.
1.4.2. Le risque conomique et financier
Le risque conomique et financier soulve la question de la prennit conomique du
IB
-B
prestataire. Certains marchs connaissent des vagues de nouveaux entrants attirs par
une forte connaissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de lanciennet, ni de
LI
lexprience accumule. La potentialit dun tel risque requiert alors une analyse
comme de la qualit de son climat social.
EQ
1.4.3. Le risque technologique
TH
pousse de la solidit financire du prestataire, mais aussi de la stabilit de ses quipes
E
U
Il est principalement li la panne ou au problme technique que peut rencontrer le

prestataire faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au
meilleur cot. Ce risque peut tre qualifi de majeur dans les environnements fortement
technologiques.
1.4.4. Les risques lis lactivit
Ces risques dclouent des diffrentes phases dexcution de lactivit par le prestataire
.En matire dassistance comptable et plus prcisment de tenue de comptabilit dun
client ,le prestataire est soumis plusieurs risques qui sidentifient chaque tape de sa
mission . Mais avant daborder ces risques, il nous parait important dvoquer ceux
dordre informatique puisque les comptabilits actuelles des entreprises sont pour la
plupart informatises.
26
1.4.4.1.
Le risque dordre informatique
Ces risques sont lis lorganisation informatique de la comptabilit .Dans son ouvrage
Audit comptable audit informatique , ANGOT(2004) a distingu trois principaux types
de risques savoir ceux relatifs au paramtrage, la scurit et la maintenance du
logiciel.
1.4.4.1.1.
Risques inhrents au paramtrage
Selon LAMY (1996), le paramtrage est un ensemble de rgles qui dterminent le

fonctionnement dune application informatique ; un logiciel comptable dans notre cas
prcis. Le risque majeur inhrent au paramtrage du logiciel est celui des erreurs. Ces
risques ont une influence dire sur le risque de traduction.
Risques inhrents la scurit
AG
ES
1.4.4.1.2.
ANGOT (2004) prcise quil sagit de savoir si lutilisation de linformatique offre toute
garantie de scurit, surtout en ce qui concerne la confidentialit des documents pour
IB
-B
son utilisateur. Les piratages de rseaux informatiques auxquels on assiste de nos jours
sont bien des pratiques qui justifient les nombreux risques de scurit lies tout systme
informatis.
LI
Toujours selon ANGOT (2004) dans son ouvrage, les plus courants des risques
TH
inhrents la scurit sont les malversations perptres par des personnes trangres au
EQ
service. Il y a aussi la dtrioration du matriel, les pertes dinformations dues aux

interruptions du systme, la divulgation dinformations confidentielles, les
E
U
dtournements de fonds et lattaque du matriel par des virus.

1.4.4.1.3.
Risques inhrents la maintenance
Les risques majeurs associs la mauvaise maintenance du logiciel sont celui de la

dtrioration du matriel et des interruptions successives engendrant la perte
dinformations. On pourrait galement ajouter le risque dinexistence de documentation
concernant le logiciel.
1.4.4.2.
Les risques lis lorganisation et la tenue de la comptabilit
Selon GASPARD & al. (2002), de la rception des pices comptables jusqu
ltablissement des tats de synthses, plusieurs risques jonchent le parcours de
comptable.
27
Tout en expliquant chaque des tapes, nous voquerons les risques possibles.
1.4.4.2.1.
Risques inhrents la rception et au traitement des
pices justificatives
Toute criture comptable doit tre justifie dans un souci de transparence et de respect
des principes comptables. Ainsi, avant de procder la saisie des critures comptables,
il faut au pralable recevoir et classer les pices comptables. Dans le cadre de
lexternalisation, ces pices provenant du client qui est extrieur au cabinet sont
soumises plusieurs risques.
Le premier risque inhrent la rception des pices justificatives est celui de perte, selon
CASPARD & al. (2002). La perte peut subvenir aussi bien chez le client que chez le
AG
ES
prestataire .lors du transfert des pices, pour diverses causes, lune des parties peut
garer les pices comptables.
Le second risque est celui de dilution de responsabilit quant celui qui est charg de
IB
-B
rceptionner les pices transmises au prestataire.

Une fois les pices reues, elles doivent tre classes .A ce niveau, peuvent subvenir
LI
galement les risques de pertes et de dilution de responsabilits.
EQ
TH
1.4.4.2.2.
Risques inhrents la saisie et la centralisation des
critures
La saisie, la centralisation des critures ainsi que la plate-forme de la tenue dune
E
U
comptabilit doivent ncessiter une attention particulire .les prescriptions des normes
obligent les entreprises affecter les enregistrements comptables de manire
chronologique, fidle et complte, quotidiennement et sans retard dans les livres
comptables, et ce, dans un souci de reflter limage fidle. Linsertion des NTIC dans
la comptabilit et leurs avantages fait de lordinateur un outil privilgi de gestion et
daide la dcision (ANGOT & al, 2004). Inversement, lentreprise est expose des
risques. Ainsi une multitude de risques peut subvenir lors de la saisie et de la
centralisation des critures.
Pour ce qui est de la saisie des critures, la synthse des analyses dANGOT & al (2004)
fait ressortir trois principaux types de risques .Il y a ceux lis lexhaustivit
(enregistrement de toute les critures), la ralit (les charges, produits, biens et dettes
enregistres concernent rellement lentreprise) et souvent celui li la sparation des
28
exercices (enregistrement dans la bonne priode). La saisie est galement soumise au

risque de doublons, doublis et derreurs denregistrements. Il faut aussi noter le risque
de retard dans la saisie si le comptable nest pas bien organis.
En ce qui concerne la centralisation, cest dire le report des critures du journal dans
la grand livre et la balance, les risques ne manquent pas non plus selon MERCIER
(2003). La plupart des logiciels comptables sont dots dun systme intgr. Ce systme
permet denregistrer une fois et une seule fois lopration qui sera ensuite achemine
vers les diffrentes applications informatiques afin dtre centralise dans le grand livre
et la balance.
Cependant, ces systmes sont complexes et son soumis aux risques derreurs de
AG
ES
conception, de ralisation et de maintenance. ct de ceux qui sont indpendants de

laction du comptable, apparaissent les effets des risques derreurs de paramtrage
voqu plus haut.
IB
-B
CAMARA (2009), dans son ouvrage lessentiel de laudit comptable et financier

prcise que : labsence de manuel de procdures pouvant guider le comptable dans ses
tches quotidiennes peut entrainer des perturbations dans le fonctionnement de la
LI
comptabilit et gnrer ainsi une atmosphre dirrgularit et de non sincrit des
comptes. De mme, le non-respect des rgles gnrales de tenue de comptabilit
TH
nonces ci-haut cause gnralement selon ANGOT & al. (2004) des altrations et des
1.4.4.2.3.
E
U
EQ
effacements dcritures facilitant ainsi le risque de fraude, de manipulation voire de vol.

Risques inhrents ltablissement des tats de synthse
Les tats de synthses regroupent gnralement le bilan, le compte de rsultat, le tableau

de financement des ressources et emplois et les tats annexes. Selon CAMARA(2009),
avec lutilisation des ressources et emplois, les tats annexs sont facilement et
rapidement gnrs sur la base des critures comptables de lexercice. Si tous les risques
inhrents ces documents. Toutefois, avant ltablissement des tats financiers, le
comptable effectue des travaux dinventaire. Ces travaux qui se rsument des
rgularisations de fin dexercice en matire damortissement, de provision, de charges
et de produits ne sont soumis en gnral quaux risques derreurs et ceux inhrents
la saisie et la centralisation des critures.
29
CONCLUSION
Le travail effectu au cours de ce chapitre nous a permis dune certaine faon
dexpliquer les principaux lments constitutifs de lexternalisation qui est un concept
assez dlicat. Il nous a permis galement de relever les confusions qui se faisaient avec
ses concepts voisins et didentifier les risques lis cette pratique.
Selon quelle soit partielle ou totale, la dcision de la mise en place de lexternalisation
dune fonction comptable ncessite au pralable une tude de faisabilit afin de dtecter
les avantages et les inconvnients de la dcision.
Le prochain chapitre aura pour but de conceptualiser ltude de faisabilit, tout en
mettant principalement laccent sur la faisabilit technique.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
30
CHAPITRE II : LTUDE DE FAISABILIT

Ce chapitre est une partie capitale dans la ralisation de notre objectif.
De ce fait, dans ce chapitre ; nous prsenterons la notion de ltude de faisabilit ainsi
que ses diffrentes composantes. Nous mettrons ensuite laccent sur ltude de
faisabilit technique qui constitue notre prdilection dans la troisime section.
1.5. Dfinition de ltude faisabilit
Selon le dictionnaire de management de projet Afitep (2010), ltude de faisabilit est

une tude approfondie de la meilleure variante du projet, ayant pour objet de russir
toutes les donnes de base et lensemble des informations (techniques, commerciales,
AG
ES
financiers, environnementales, etc.) ncessaire la dcision de lancer, ou non le projet.

Pour Henri pierre Maders & al (2005), Ltude de faisabilit dun projet sapprcie sous
plusieurs angles :
IB
-B
Technique : quelles sont les solutions techniques possibles ?

Organisationnel : lentreprise dispose-t-elle des ressources humaines pour engager un
LI
tel projet? La mobilisation des ressources en interne est-elle compatible avec les
TH
missions oprationnelles de lentreprise ?
Temporel : quelles sont les adhrences avec les projets en cours de droulement ou
EQ
planifis ?
Systme dinformation et processus : en quoi le futur projet impacte-t-il le systme
processus supports ?
E
U
dinformation actuel ? les processus de pilotage ? les processus oprationnels ? les
Ltude de faisabilit permet ce stade didentifier et de dfinir les scnarios des

solutions envisageables et dvaluer pour chaque scnario ses avantages et
inconvnients.
Quant Corriveau & al (2012), ltude de faisabilit si elle est bien excute, permet
de dterminer si les perspectives marketings du projet sont favorables, sil est ralisable
techniquement, lgalement et organisationnellement, et enfin, sil est profitable
financirement.
Globalement, ltude de faisabilit permet lentreprise de sinterroger sur lintrt et
la viabilit du projet.
31
Grace elle, on peut alors dterminer la capacit et la possibilit relle dune

organisation russir le projet, puis en prciser les avantages, les inconvnients, les
risques et les conditions facilitantes ou dfavorables.
1.6. Les composantes de ltude de faisabilit
Henri pierre Maders & al (2005) dfinissent les dmarches de conduite dune tude de
faisabilit autour de quatre tapes :
Analyse des impacts techniques, organisationnels, rglementaires, systme
dinformation, budgtaires ;
Identification des scnarios possibles;
Choix dun scnario;
Recensement des lments de cots pour les premires estimations.
AG
ES
Les tapes de ltude de faisabilit de Wilson O Shaugnessy (1992) nous semble

plus claire. Il les dfinit en 5 tapes :
ltude de faisabilit de march
ltude de faisabilit technique
ltude de faisabilit sociale et ou environnementale
ltude de faisabilit des ressources humaines
ltude de faisabilit financire
TH
LI
IB
-B
La dynamique entre les diffrentes composantes de ltude de faisabilit selon Wilson

Oshaughnessy sont rsum dans le Schma suivant :
E
U
EQ
32
Figure 4:la dynamique entre les diffrentes composantes de l'tude de faisabilit

Base de donnes
-
cadre logique
Prliminaire
caractrise de lentreprise et du
projet
- Problmatique Besoin ;
- Opportunit ; Ide de projet
Environnement (Interne, Extrant)
tude Technique
tude de march
AG
ES
Conclusion et
recommandations
tude des ressources

Humaines
tude de rentabilit
et conomique
1.7. tude de faisabilit technique

1.7.1. Dfinition
TH
LI
IB
-B
Source : Wilson (1992)
tude dimpact
environnemental social
EQ
Wilson (1992) dfinit ltude de faisabilit technique comme une pratique qui vise
principalement dterminer si le projet est techniquement faisable , slectionner la
E
U
technologie adquate , choisir un processus de transformation appropri , agencer de

faon optimale les diffrents intrants du projet et identifier lensemble des cots
inhrents la ralisation et loprationnalisation de ce dernier .
1.7.2. Les tapes dune tude de faisabilit technique

Dans notre tude nous utiliserons les tapes suivantes proposes par Wilson (1992).
1. La cueillette et ou la compilation dinformation pralable ltude
technique
cette tape de la faisabilit, les informations de base pour ltude technique
proviennent en grande partie des tudes ralises antrieurement (tude de march) ou
de nouvelles tudes complmentaires telles que lanalyse de la valeur ou lanalyse
33
fonctionnelle dans le cadre de notre tude, le march existe dj et le besoin aussi . Le

projet pourrait tre expliqu, argumenter et faire lobjet dun vote en Assemble
Gnrale.
2. La fixation de la capacit de production
Selon Nollet et al (1986), la capacit de production se rfre la quantit thorique
maximale de produits pouvant tre ralis par un systme oprationnel donn durant
une priode de temps prcise et lorsquil fonctionne dans des conditions prtablies.
3. Les caractristiques des matriaux et des intrants
LUNIDO (1978) classe les matriaux et les intrants en cinq catgories (i) les matires
AG
ES
premires, (ii) les matriaux transforms ou semi transforms, (iii) les pices ; (iv) les
matriaux auxiliaires et les fournitures industrielles et (v) les sources nergtiques et
utilitaires.
4. Le choix dune technologie et du processus de fabrication
IB
-B
Laspect technologie dun projet consiste, tel que dfinit Nollet et al. (1986), un
ensemble regroupant lquipement, les mthodes les procdures et le savoir-faire.
LI
Quant au processus de fabrication, Marshall (1979) le dfinit comme tant un ensemble

de taches ou doprations qui sont relies par un flux de matires et qui transforment
EQ
5. La machinerie et lquipement
TH
divers intrants en extrants.
E
U
Compte tenu de la grande diversit possible relativement aux types dquipement requis
par le projet , une classification de ces dernirement diffrents catgories peut savrer
utile . cet effet , LUNIDO (1978) propose la nomenclature suivante : (i) la machinerie
de transformation , (ii) lquipement mcanique ,(iii) lquipement lectrique ,(iv)les
instruments et les contrles ,(v) lquipement de transport et de manutention linterne
et (iv) les divers autres types de machinerie et dquipement .
6. Les aspects organisationnels de la phase de prparation du projet
Quant lorganisation du travail, Nollet et al (1986) nous disent quelle est base sur
une dmarche systmique et quelle doit permettre de rpondre aux questions
QQQQOCP, soit qui fait quoi, quand, ou, comment et pourquoi ?
34
7. Les btiments et les infrastructures

La conception des espaces requis en btiment doivent prendre en compte les besoins
exprims relativement la technologie, la machinerie et lquipement, lamnagement
de ces derniers et, selon le cas, aux caractristiques des difices en place.
8. La localisation et le choix dun site
Lorsque le projet tudi ncessite la construction dune nouvelle btisse, le choisit dun
emplacement devient alors une proccupation supplmentaire dans le dossier technique
du projet. Comme dans le cas du choix de la technologie et de la slection des
AG
ES
quipements, le site choisi doit en plus de contribuer minimiser les cots, tenir compte
des diffrents critres et contraintes propres au projet.
9. Lestimation des cots dinvestissements et oprationnels du projet
IB
-B
Les tapes prcdentes de lanalyse technique du projet nous permettent de dfinir le

type de machinerie, de technologie ; lquipement, les besoins en btiments, en terrain
et en infrastructures ainsi que les diffrents intrants affects au systme de production.
LI
Ces informations peuvent maintenant tre utilises pour procder lestimation des
TH
couts techniques du projet.
10. La planification de lchancier prliminaire dimplantions du projet
EQ
Cette partie de ltude consiste faire une simulation du temps mis pour la ralisation
E
U
du projet en prenant en compte les tches critiques et non critique du projet qui sont
elle-mme dfinies dans le temps. Cette planification peut se faire travers des outils
spciaux.
11. La conclusion et les recommandations de ltude
La conclusion et les recommandations constituent la dernire tape de cette tude
Elle fait donc lobjet dune synthse dtude technique
35
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE LETUDE

La mthodologie de ltude consistera prsenter le modle thorique, le processus de
collecte de donne et lanalyse de ces donnes.
3.1. Le modle danalyse.
Le modle danalyse prsent est une tape fondamentale pour la mise en uvre de la
solution de lexternalisation comptable retenue. Le modle de ltude de faisabilit
technique rpond bien la logique pour la mise en place de cette fonction. En effet
linstitution apporte une assistance aux SFD dans le cadre dun partenariat, ce qui
correspond bien la pratique de limpartition. Et donc passer dune impartition un
service dexternalisation comptable ncessite une tude au pralable pour valuer la
AG
ES
faisabilit do lobjet de notre tude de faisabilit technique.

Nous ne trouvons pas ncessaire de revenir sur les diffrentes tapes de ce modle
thorique parce que dj dcris dans le chapitre prcdent. Ainsi dans la suite le schma
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
danalyse suivit du processus de collecte et danalyse de donnes.
36
3.1.1. Schmatisation du modle danalyse

Schmatiquement, notre modle danalyse se prsente comme suit :
Figure 5: modle d'analyse d'tude de faisabilit technique
Compilation dinformations T 1
La capacit de
production T 2
Les matriaux et
les intrants T 3
Lestimation des
cots
dinvestissements
Et oprationnel du
projet
T9
AG
ES
C
Le choix dune
technologie et du
processus de
fabrication T 4
La planification
de lchancier
prliminaire
dimplantation
du projet T 10
IB
-B
Les btiments et les

infrastructures T 7
EQ
TH
LI
La localisation et le
choix du site T8
La machinerie
et lquipement
T5
E
U
Laspect organisationnel de
la phase oprationnelle du
projet
T6
Source : Wilson(1992)
37
3.2. Les outils de collecte des donnes

3.2.1. Lentretien
Lentretien est un outil de collecte dinformations souvent utilis. Selon ROUFF
(2001 :14) cest un change verbal au cours duquel un auditeur pose des questions
son interlocuteur tout en sinterdisant le plus possible dexprimer ses propres opinions
3.2.2. Lobservation
partir du moment o tout est observable, Lobservation physique devient un outil
dapplication universelle. Elle consiste de ce fait observer ce qui se passe au sein de
linstitution. Dans le cas de notre tude, nous ferons des observations participantes.
3.2.3. La revue documentaire
AG
ES
La revue documentaire permet de mettre en confrontation les informations recueillies

travers les entretiens, les observations et les interviews avec ce qui devait tre ou ce qui
est dj pass (KEREBEL ,2009 :21).le principe consiste consulter les documents
IB
-B
internes de la structure et relatif un certain nombre de pratique afin de faire un

rapprochement des donnes obtenues.
LI
3.3. Analyse des donnes
TH
Lanalyse a abouti sur la problmatique de la mise en place dun schma de

fonctionnement de la comptabilit externalise qui sera excute de faon quotidienne
EQ
Toutes ces informations collectes ont t complts par une revue documentaire et
ou du support oprationnel
E
U
principalement par une observation participante du processus dassistance comptable
La mthode de travail a impliqu les acteurs dans tous le processus de diagnostic .Et
ceci sera poursuivi dans la phase de mise en place de lexternalisation de cette fonction.
Les rsultats de cette analyse sont exposs travers la synthse de ltude de faisabilit
technique ainsi que le schma de fonctionnement de comptabilit externalise dans les
chapitres suivants.
Nous avons prsent dans ce chapitre la mthodologie dtude travers le modle
thorique, les techniques de collectes et danalyse de donnes .Le modle thorique
nous a permis dtudier la faisabilit technique de cette solution.
La premire partie nous a permis de passer en revue la notion de comptabilit, le
phnomne de lexternalisation, les risques lis cette pratique ainsi ltude de
38
faisabilit technique. En effet, compte tenu de la nature mme des activits du CTISN
qui travaille dj avec des SFD partenaires caractrises par un nombre important de
transactions montaires quotidienne avec un regroupement des actifs cumuls des SFD
partenaires de plus de 17 milliards, il parait plus pertinent daxer ltude sur la faisabilit
technique.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
39
AG
ES
C
IB
-B
Deuxime partie : CADRE PRATIQUE DE LTUDE
E
U
EQ
TH
LI
40
CHAPITRE IV: PRSENTATION DU CTISN

Le Centre de traitement informatis du Sngal (CTISN) est un Groupement dintrt
conomique (GIE) qui contribue au dveloppement du secteur de la microfinance, en
crant et offrant des meilleures solutions pour les services financiers dcentraliss.
Ce chapitre vise effectuer la prsentation gnrale du CTISN et de voir la structure
organisationnelle.
Prsentation gnrale du CTISN
La prsentation du GIE -CTISN se fera travers lhistorique de linstitution, sa
mission et ses services.
4.1.1. Historique
AG
ES
Le Groupement est dnomm GIE Centre de Traitement Informatique du Sngal, en

abrg GIE-CTISN.
Il est compos des institutions identifies larticle 2 de ses textes et de tous les
IB
-B
Systmes Financiers Dcentraliss (SFD), ou rseaux les reprsentants qui y adhreront

par la suite. Ce Groupement d'Intrt conomique est constitu en conformit avec les
dispositions des articles 869 885 de l'Acte Uniforme de l'OHADA relatif au droit des
LI
socits commerciales et du GIE.
La dcision de fonder le Groupement a t prise en Assemble extraordinaire de ses
TH
membres, dment convoqus aux fins des prsentes, tenue le 18 janvier 2012.
EQ
Issu dun projet financ par lAgence canadienne de dveloppement international

(ACDI), le Centre de traitement informatique du Sngal a t mis en place et gr
E
U
durant ses premires annes doprations par un des leaders mondiaux de la

microfinance, Dveloppement international Desjardins (DID). Les partenaires du projet
initial taient la Direction de la Microfinance (DMF), du Ministre de lEntrepreneuriat
Fminin et de la Microfinance et de lAssociation professionnelle des Systmes
Financiers Dcentraliss (APSFD). Le CTISN est bas Dakar et est devenu un
Groupement dIntrt conomique (GIE) gr par une quipe entirement sngalaise,
proprit des SFD participantes et dessert aujourdhui 55 SFD autonomes ou en rseau,
regroupant prs de 200 sites, la majorit se situant en milieu rural avec un total des actif
des SFD partenaires de 13 milliards de FCA.
Les institutions utilisatrices du GIE-CTISN, lesquelles en sont galement les
propritaires, se retrouvent dans la majorit des rgions du Sngal et offrent des
services financiers plus de 170 000 membres au 31 dcembre 2013.
41
4.1.2. Mission et vision

Le GIE CTISN a t cofinanc par lAgence canadienne de dveloppement international
(ACDI) et la socit de Dveloppement International Desjardins (DID) pour une valeur
de 2,5 milliards de FCFA pendant sa phase de projet. Sa mission est de mutualiser
laccs permanent aux services informatiques et de conseils de qualits, des cots
abordables, permettant aux SFD damliorer la gestion de leur institution et la qualit
de leurs systmes dinformation et de gestion. Sa vision est dtre reconnue comme une
solution de rfrence parmi les meilleurs pour les services dinformatique de gestion
des SFD du Sngal.
Partant des dfaillances de certaines institutions isoles et mergentes en matire de
systme dinformation, ce GIE vient son heure car il accompagne la modernisation du
AG
ES
secteur en mettant un accent particulier sur la recherche de la viabilit et la prennisation

des systmes financiers dcentraliss (SFD).
Ainsi donc Toutes les oprations financires des SFD sont compiles, traites et
IB
-B
analyses confidentiellement et en toute scurit par les employs du centre ,

4.1.2. Les services du CTISN
LI
Les services de base du CTISN sont :
TH
Le traitement de lensemble des donnes relatives aux membres du SFD de mme que
lensemble des donnes comptables; la prparation de tous les rapports financiers requis
EQ
selon la loi, en plus dune srie de rapports de gestion; la prparation dun tableau de
bord mensuel; le support aux oprations par voie tlphonique ou par Internet;
E
U
La formation relative lutilisation des outils informatiques; etc.
Les logiciels utiliss sont le SAF, dvelopp par Sysde, au Costa Rica; AMIO et
STRATEGO, tous deux dvelopps par Dveloppement international Desjardins.
Les outils informatiques mis la disposition des partenaires sont : SYSDE SAF (V4.3),
AMIO (V2), STRATEGO (V2), SMS recouvrement, Blue Control.
4.1.2.1.
Prsentation de SYSDE SAF (V4.3) :
Logiciel transactionnel bancaire produit par Sysde, du Costa Rica. Implant dans plus
de 1000 points de service de microfinance, le systme transactionnel SAF offert par
Dveloppement international Desjardins (DID) permet le traitement lectronique des
donnes dinstitutions financires de toute taille et a pour objectif doptimiser les
processus transactionnels.
42
Cr lorigine par SYSDE, le systme a t adapt par DID pour rpondre aux besoins
particuliers de ses partenaires, des institutions de microfinance rparties sur quatre
continents. Une troite collaboration et un travail soutenu ont permis SYSDE et DID
de dvelopper et dployer plusieurs nouvelles versions depuis 10 ans, assurant ainsi
lvolution du logiciel.
Le systme, maintenant offert dans sa version 4.3, est disponible en trois langues :
franais, anglais et espagnol.
4.1.2.1.1.
Fonctionnalits de SAF
SYSDE SAF est une solution intgre comprenant des fonctionnalits standard :
informations sur les clients, pargne, prts et comptabilit. Elle convient
AG
ES
particulirement aux institutions de taille moyenne grande.

Le systme SAF comprend 10 modules (Banques, Caissiers, Crdits, Comptabilit,
Comptes, Dpts terme, Information de gestion, Membre, Paramtres et Scurit,) qui
IB
-B
permettent dassurer avec efficacit lautomatisation et lintgration des oprations, de

mme que le traitement des donnes administratives et oprationnelles dune institution
TH
Les principaux atouts du systme :
LI
financire.
Administration du cycle de crdit complet
Vaste information en rapport avec le client
Trs grande flexibilit dans la configuration du systme
Multidevise, multi agence, multi entreprise
Compltement intgr et modulaire
Documentation de formation complte
E
U
EQ
Le Schma suivant nous prsente les fonctionnalits assures par SYSDE SAF
43
Figure 6: fonctionnalits assures par SYSDE
AG
ES
C
TH
AMIO (V2) :
LI
4.1.2.2.
IB
-B
Source : CGAP (2009)
Conu par Dveloppement international Desjardins (DID), AMIO est un module
EQ
informatique portable qui permet de saisir les transactions distance et dalimenter la

base de donnes SAF en mode diffr. AMIO, qui sutilise mme un miniportable, ou
E
U
Netbook, permet aussi aux agents de crdit et aux caissiers dtre mobiles.
AMIO a pour objectif daccrotre laccs des communauts marginalises des services
scuritaires et fiables dpargne et de crdit.

Grce cet outil portatif et innovateur Les caisses de petite taille ou situes en rgion
rurale peuvent informatiser leurs oprations peu de frais; Les agents de crdit peuvent
se dplacer sur le terrain afin de rencontrer les membres ou clients directement sur leur
lieu de travail ou de rsidence (tout en ayant en main leur dossier complet et en tant
capables de saisir rapidement et de faon fiable leurs transactions).
44
4.1.2.2.1.
Une rponse aux contraintes rencontres
AMIO est la rponse apporte par DID pour surmonter les contraintes qui empchent
plusieurs caisses ou points de service dinformatiser leurs oprations laide dun

systme informatique complet.
Contraintes techniques
lectricit
Internet et tlcommunications
Disponibilit du personnel
Contraintes financires (cots trop levs par rapport au volume daffaires)
Infrastructure
AG
ES
Formation
Implantation et exploitation
Partager les ressources laide dun centre de traitement informatis

Les petites institutions informatises avec AMIO peuvent bnficier des avantages de
IB
-B
SAF en synchronisant leurs oprations avec un centre de traitement informatis ou

encore une caisse informatise avec SAF.
Ces institutions nont donc pas se doter de linfrastructure, ni mme de lexpertise
LI
ncessaires pour faire fonctionner un systme informatique complet, tout en profitant
des avantages associs un tel systme. Autre avantage, les membres voient maintenant
TH
leurs transactions effectues en direct, sans quil y ait le moindre dcalage entre la saisie
EQ
des transactions et lintgration des donnes dans le systme central. La performance et

la gouvernance des institutions sen trouvent par ailleurs nettement renforces.
Fonctionnalits dAMIO
E
U
4.1.2.2.2.
Oprations membres
Adhsion de nouveaux membres

Ouverture de crdit
Dpts / Retraits
Notes de dbit / crdit
Consultation des soldes et des mouvements sur les comptes, crdits et crdits en retard
Blocage / Dblocage dun compte
-
Oprations caissier
Consultation du solde de la caissette du caissier :

Transfert de fonds vers la vote
45
Entre / Sortie de fonds

Dficit / Surplus de caisse
Consultation du dossier du membre :
tat de compte
Solde et information dun dpt terme
Rapports dinformation financire :
Liste des transactions quotidiennes
Liste des comptes dcouvert
Option dimpression de tous les rapports
-
Synchronisation
AMIO permet de sauvegarder et de synchroniser sur une base quotidienne les donnes
financires avec le serveur SAF.
AG
ES
En labsence de synchronisation sur une priode prolonge, lors dune coupure du

service Internet par exemple, le processus permet de segmenter les transactions en
fonction des jours du calendrier o elles se sont produites. Le systme est donc toujours
IB
-B
jour, ce qui assure lautonomie de la caisse ou du point de service informatis avec

AMIO.
Gestion des accs
LI
AMIO permet aussi une gestion rigoureuse des accs donns aux usagers du systme et
efficace.
4.1.2.3.
STRATEGO (V2) :
E
U
EQ
TH
des paliers dautorisation des transactions, ce qui contribue un contrle interne
Application danalyse et de prsentation galement dveloppe par Dveloppement

international Desjardins sur une base Pentaho.
Stratego est un outil performant dintelligence daffaires qui vise amliorer la prise de
dcision stratgique des gestionnaires en leur permettant d'exploiter plus efficacement
leurs donnes pour ainsi obtenir une meilleure connaissance de leur organisation.
Utilisant les plus rcentes technologies, Stratego est un outil performant, flexible,
scuritaire et convivial qui permet de suivre lvolution dune institution financire et
mme de comparer plusieurs institutions entre elles, sur plusieurs priodes ou par
rapport des cibles atteindre.
Avec Stratego, les gestionnaires peuvent analyser la rentabilit et la performance de leur
institution, reprer les tendances, cibles les zones dinefficacit oprationnelle et
apporter les amliorations requises.
46
4.1.2.3.1.
Les services de stratego
Simplifie lanalyse des rsultats
Consolide linformation financire
Facilite la prise de dcision
Amliore la gestion des institutions
Permet un suivi efficace de la performance
Favorise une bonne gouvernance.
En produisant des rapports de gestion qui synthtisent linformation et en permettant

lutilisateur dexploiter cette information de manire conviviale, Stratego facilite
lanalyse des donnes et appuie les gestionnaires dans leur prise de dcision.
La fiabilit des donnes produites par Stratego est garantie par son intgration au
AG
ES
logiciel transactionnel SAF. Stratego rcupre directement linformation partir des

bases de donnes SAF, rduisant ainsi les efforts, dlais et erreurs possibles. Le systme
est bas sur une interface web et permet daller au-del des rapports prdfinis en
permettant une exploitation dynamique des donnes. Les rapports produits par Stratego
IB
-B
ont lavantage dtre trs lgers (moins de 150 Ko par rapport). Loptimisation de la
performance contribue faciliter le transfert dinformations entre les diffrentes entits,
4.1.2.3.2.
LI
ce qui constitue un avantage indniable.
Une multitude de possibilits
TH
Conserver les donnes historiques dans un entrept de donnes de manire ce
EQ
quelles soient scurises et facilement exploitables
Prsenter les rsultats financiers sous forme de rapports, de tableaux, de graphiques
E
U
Produire les informations financires et les indicateurs de gestion dans divers formats
(Excel, PDF, html) :
o rapports de gestion (pargne, crdit, socitariat, etc.) rpondant aux besoins des
gestionnaires
o rapports lgaux conformes aux plus rcentes exigences des autorits
rglementaires
o ratios financiers et indicateurs de gestion
Comparer lvolution de la situation financire sur plusieurs priodes
Consolider les donnes selon la structure organisationnelle du rseau (points de
service, caisses, unions, fdrations)
Prvenir les risques financiers
o Cibler les institutions qui demandent une surveillance accrue
47
o Cibler les produits de crdit, les clientles et les zones gographiques qui
prsentent des problmes de dlinquance
o Raliser distance la surveillance des institutions
Produire des rapports personnaliss selon les besoins des utilisateurs
Accder aux donnes financires par lentremise du web (accs simultan de plusieurs
utilisateurs)
Grer la scurit par type dutilisateur (agent de crdit, gestionnaire de caisse, directeur
de rseau, administrateur, etc.)
4.1.2.4.
SMS-Recouvrement :
Application dveloppe par DID permettant de transmettre aux emprunteurs des pravis
pour des remboursements venir ou des avis pour des remboursements en retard.
AG
ES
Un Projet de recouvrement par SMS sest droul entre les mois de septembre et
dcembre 2013 et sans que cette solution ne soit une panace lgard du recouvrement
de mauvaises crances, il ne fait aucun doute quil aide dans la gestion globale du crdit.
IB
-B
Le processus de recouvrement consiste associer diffrentes activits qui auront pour

finalit dabord dencourager, mais ventuellement dobliger un dbiteur honorer ses
engagements de paiement envers son crancier. Lala du non-paiement du crdit
LI
octroy tant le principal risque oprationnel au sein dune institution financire. Force
est de reconnaitre que de mettre en place diffrents mcanismes pour sa matrise, doit
TH
tre le premier objectif dun Gestionnaire de crdit. Ainsi, lenvoi de SMS de rappel,
EQ
bien quil ne remplace pas les autres activits, peut tre intgr dans le processus de
recouvrement, de faon viser lobtention dun impact positif sur le remboursement des
E
U
crdits accords ainsi que sur leur suivi. La mise en place de stratgies proactives
tendant rappeler le client son chance venir mais aussi, denvoyer des notifications
davis de retard en cas de dfaut de paiement, a comme consquence; la rduction.
4.1.2.5.
Blue Control :
Logiciel permettant aux SFD membres et non-membres de mettre en place un contrle

interne complet, rpondant parfaitement la directive 017 de la BCEAO.
Dans un souci de dvelopper et de mettre la disposition des SFD du Sngal et
dAfrique de lOuest des solutions innovantes aidant la gestion des SFD, le Centre de
traitement informatis du Sngal a mis en place un service dappui au contrle interne
des SFD. Ce service permettra aux SFD dinformatiser le Contrle interne quils
dsirent implanter ou de prendre lun des modles de contrles proposs par le CTISN.
48
Ce dveloppement permettra aux SFD, peu importe leur importance de rpondre aux
exigences de linstruction 017 de la BCEAO, relative au contrle interne.
Un logiciel de support, nomm Blue Control a t choisi et paramtr par le CTISN. Ce
logiciel permet daffecter des contrles, de les enregistrer, deffectuer le rapportage et
darchiver les preuves de ces contrles. Par ailleurs, ce logiciel planifie et supervise
lexcution de ces contrles (avec alertes et recours hirarchique) et enfin, il mesure
lefficacit des contrles-cls. Ce systme favorise nettement linstauration dune
culture du risque et une pratique continue du respect du contrle interne. Par ailleurs, le
logiciel adapt par le CTISN et DID inclut un dispositif de retour dinformations grce
auquel les Conseils de surveillance ou les services de contrles internes des institutions
peuvent fournir des donnes prcieuses sur ladquation des contrles existants. Il
Savre tre un outil complmentaire de maitrise des risques pour la scurisation des
AG
ES
oprations dans des environnements dots de peu de ressources affectes cette

fonction. Ses nombreuses fonctions de reporting, intgrant les meilleures pratiques
normalises, vous permettent de dmontrer vos membres et partenaires que tous les
IB
-B
risques significatifs et les points de contrles sont identifis, valus, matriss et

surveills, preuve dune gestion solide de lentreprise. Lutilisation de Blue Control
LI
intressera les SFD de toutes taille disposant dun organigramme clair et dun manuel
de procdures appliqus et jour. Par ailleurs, ce systme pourra tre efficace avec des
TH
Conseils de surveillance, dont au moins un de ses membres est familier avec lutilisation
des ordinateurs et possde des notions comptables.
EQ
Notons galement dautres facteurs qui pourront assurer la russite du fonctionnement
E
U
de ce systme :
Les gestionnaires du SFD doivent tre convaincus de la pertinence de mettre en place

un tel systme ; La gouvernance de linstitution, y compris les rles et responsabilits
doit tre claire et respectueuse des normes usuelles ;
Des fiches de description de tches par employs doivent tre conformes la ralit de
Lorganisation ; Parmi les principaux avantages du systme de contrle interne propos
par le CTSN :
-
Rduit de faon consquente les pertes oprationnelles
Reporting complet et tableaux de bord de gestion personnalisables et

dtaills
Une mthodologie unique visant amliorer la qualit des contrles
Rduit la multiplication et la fragmentation des contrles
49
Garantie de lefficacit des contrles (par ex. actifs immobiliss, problmes

rglementaires, etc.)
Contrles associs des risques oprationnels spcifiques
Suivi en temps rel de lexcution des contrles avec alertes et recours

hirarchique
Vrification du respect des politiques et procdures
Connectivit multi-site pour grer les oprations face aux clients
Solution volutive et modulaire
Cot dutilisation trs faible
Flexibilit et adaptabilit lorganisation
Facilit dutilisation et ergonomie conviviale
Assure le respect de linstruction 017 de la BCEAO
AG
ES
Structure organisationnelle
La structure organisationnelle est compose des organes et les diffrents dpartements
IB
-B
du CTISN. Un accent particulier sera mis sur le dpartement charg des oprations,
qui est en charge de lassistance comptable.
4.2.1. Organes
LI
Les organes du Groupement comprennent une assemble gnrale ordinaire ou
TH
extraordinaire, un Comit dutilisateurs et un Conseil dadministration.
EQ
Lassemble gnrale (AG) est linstance suprme du CTISN. Elle est constitu de
lensemble des membres convoques et runis cette fin.
E
U
Conseil dAdministration (CA) : Conseil lu par lAssemble Gnrale aux fins de

contrler et dorienter les activits du GIE-CTISN ; Il se runit au moins une fois tous
les trois (3) mois, sur convocation de son Prsident, ou de quatre Membres votants du
Conseil dAdministration.
Comit dUtilisateurs (CU) : Comit reprsentant les partenaires et clients du CTISN,
ayant pour but de se prononcer sur les services rendus par lorganisme, de mme que
sur les dveloppements souhaits. Un Directeur salari est nomm par le Conseil
dAdministration, aux fins de diriger lensemble des oprations du GIE-CTISN.
50
4.2.2. Lorganigramme du ctisn

Le centre de traitement informatique du Sngal a t constitu en groupe dintrt
conomique en fvrier 2012. Sa structure est compose dun conseil dadministration
prsid par Madame Henriette Pina, de Monsieur Matar Gueye, vice-prsident et de 5
autres reprsentants des SFD membres. Par ailleurs, lAP/SFD dtient un poste sans
droit de vote dadministrateur. Le Directeur du GIE relve du conseil dadministratif
Figure 7:organigramme du Ctisn

Cet organigramme ici prsent date du 28 Fvrier 2014
AG
ES
Assemble Gnrale
Directeur
IB
-B
4 informaticiens
dont un Chef
dquipe
4 oprationnels seniors
dont un Chef dquipe et
deux juniors
Source : CTISN
EQ
TH
LI
Deux employs
administratifs
Conseil dadministration
4.2.3. Le service de lassistance comptable ou de support oprationnel
E
U
Le service du support oprationnel est compos de 4 oprationnel seniors dont un

Chef dquipe et deux juniors. Le service de support oprationnel est rattach
directement la direction gnrale. Les principales activits menes sont :
a. Linformatisation des caisses du CTISN
Linformatisation consiste assainir les bases de donnes de concert avec les SFD
membres et ensuite les faire migrer dans le logiciel transactionnel.
51
b. La formation des agents des SFD clients

Ils sont forms sur lutilisation des logiciels SAF 2000, AMIO et STRATEGO
Le systme de formation comprend une formation de base dune dure minimum de 05
jours, dune deuxime sance de formation de mise niveau et dune troisime ou les
utilisateurs ont la latitude de pos de sortes de questions techniques.
c. LAppui et conseils au SFD du CTISN
Lappui et conseils concernent les oprations transactionnelles effectues par les
utilisateurs travers le logiciel SAF, ils se font en temps rels pour rsoudre les
problmes lis aux transactions comptables.
d. lAppui lanalyse des rapports des clients SFD du CTISN
AG
ES
Lappui lanalyse se fait sur la base des rapports produits par le logiciel transactionnel
SAF et le logiciel daide aux dcisions STRATEGO.
IB
-B
e. Reprsentation du CTI auprs des SFD clients ou non clients

Les agents oprationnels sont emmens effectuer des missions ponctuelles pour
LI
reprsenter le Centre auprs des SFD partenaires.

Nous analyserons principalement le service oprationnel en charge de lassistance
TH
comptable dans le chapitre suivant pour dgager les forces et les faiblesses de cette
EQ
dernire.
E
U
travers ce chapitre nous avons prsent le GIE CTISN partir de son historique, sa
mission et sa vision ; ainsi que structure organisationnelle travers ses organes et son
organigramme. Il nous a sembl moins pertinent de prsenter dans les dtails tous les
dpartements. Cest ce qui justifie le choix du service oprationnel en charge de
lassistance comptable.
52
CHAPITRE V : DESCRIPTION ET VALUATION DES ACTIVITES DU

SYSTME DASSISTANCE COMPTABLE AU CTISN
La dmarche adopte est de dcrire le processus de gestion de lassistance comptable
mene par le service de support oprationnel mis en place par linstitution. Lobjectif
est de dgager les forces et les faiblesses du systme en vue dapporter dventuelles
solutions aux problmes.
5.1. Description du systme de lassistance comptable

La gestion comptable moderne tant informatise en gnrale et en particulier au
CTISN, Lassistance concerne alors deux types de support entre autre le support
AG
ES
oprationnel li la comptabilit et le support informatique.

5.1.1. Lassistance oprationnelle
Elle se fait pour rgler les ventuels problmes rencontrs par les SFD membres la
IB
-B
suite des oprations quotidiennes grs par le logiciel transactionnel SAF, ainsi que le
logiciel Stratego qui est un outil de prise de dcision.
LI
5.1.1.1.
Rle des institutions membre dans le processus
TH
La collecte des informations, les imputations, le contrle des saisies et les validations
sont faites par les institutions via le logiciel transactionnel SAF. De faon quotidienne,
EQ
la fin de chaque journe, le grant de linstitution ou de la caisse doit renseigner un
E
U
fichier Excel (un auxiliaire de vrification) pour sassurer de la concordance des

diffrents tats journaliers issue du logiciel transactionnel.
5.1.1.2.
Lassistance au niveau du service oprationnel
5.1.1.2.1.
Logiciel transactionnel SAF
Les agents du centre interviennent en cas de constations dcarts sur lauxiliaire de

vrification par les caisses. Elles devront donc faire parvenir le fichier au centre pour
les ventuelles corrections dcart.
En gnrale les problmes rencontrs sont de deux sortes :
Des problmes survenus lors de lenregistrement comptable des donnes et ou lors
dune mauvaise criture comptable passe.
53
des problmes survenus lors de lenregistrement des donnes
Dans ce cas, le travail du service support oprationnel consiste pister cet cart et
transmettre un rapport de vrification la caisse ou linstitution concerne pour
annulation et correction.
-
des problmes survenus lors dune mauvaise criture comptable.
Dans ce cas, le service se charge galement de pister lcriture comptable errone pour
ensuite envoy aussi un rapport de vrification et afin dapporter les corrections
ncessaires.
Vers la fin de lanne, dans le cadre des travaux de clture annuelle, prcisment
partir du premier dcembre, les conseillers en charge de lassistance comptable font
AG
ES
lassainissement des bases de donnes pour toutes les caisses. Pour ce faire, ils exigent
aux diffrentes caisses, le remplissage de lauxiliaire de vrification au premier
dcembre de lanne en cours. Ce processus consiste dtecter toutes les diffrentes
erreurs commises et den apporter les corrections.
IB
-B
5.1.1.3.
Lassistance au niveau du support informatique

Le logiciel daide la dcision stratego :
LI
5.1.1.3.1.
Dans le souci de mieux maitriser leur gestion, les institutions membres sont amenes
TH
tablir des rapports de gestion de faon priodique travers le logiciel stratego. Les
EQ
informaticiens du centre interviennent ce niveau en rechargeant toute la base de

donnes des institutions membre vers ce logiciel rduisant ainsi les efforts, dlais et
E
U
erreurs possibles.
Au-del de cette activit, peuvent survenir certains problmes lis au systme ou dordre
technique li au matriel informatique.
5.1.1.3.2.
Le bug
En effet peuvent subvenir des bugs du systme ou dun logiciel ou un matriel

lectronique, en gnral d une erreur de programmation ou de logique ou suite une
instabilit de la connexion qui amne un fonctionnement dfectueux ou des rsultats
incorrects.
54
Les types de bugs ou bogues

-
Les bogues mineurs
Par exemple un curseur qui ne se comporte pas normalement peuvent tre gnants, mais
ne prsentent pas de danger pour les donnes.
-
bogues svres
Le bug svre peut bloquer le fonctionnement du programme, et ne laisser loprateur

dautre choix que de relancer le systme et de perdre ainsi toutes les informations qui
navaient pas t sauvegardes (voir crash). Dans lun ou lautre cas, les conseillers
informatiques du centre doit corriger lerreur en ayant recours au debugging.
5.1.1.3.3.
Le debugging
AG
ES
Le debugging consiste faire tourner des logiciels spcialement conus, appels

dbogueurs ; ceux-ci permettent de dnicher les erreurs dans un programme, en
excutant ce dernier pas pas et en affichant ventuellement le contenu de ses variables
IB
-B
ou celui des registres de lordinateur. On distingue deux types de dbogueurs, selon

quils interviennent au niveau machine ou au niveau source. Les dbogueurs au niveau
machine affichent les instructions en cours dexcution, traduites en langage assembleur
LI
.Les dbogueurs au niveau source permettent de suivre lexcution du programme
source, dexaminer le contenu des variables sous leur vritable nom. Le service
TH
dassistance au support informatique du centre rinitialise dans ces cas despce, la
EQ
section de lutilisateur ou travers son logiciel de debugging utilis, Team viewer

contrle la machine dfaillante distance afin de faire un diagnostic et rsoudre le cas
E
U
chant le problme.
55
5.2. Diagnostic du systme de lassistance comptable ou de support oprationnel

Les rsultats de lanalyse documentaire, des entretiens et des observations nous ont
permis de dgager les forces et les faiblesses du support oprationnel actuel. Lobjectif
est de sassurer de lexistence dun bon systme oprationnel qui pourrait tre
dterminant pour la mise en place dun service de lexternalisation de la fonction
comptable.
Les vrifications effectus portent sur :
Le processus dassistance pour le support oprationnel
Le processus dassistance pour le support informatique
Cette analyse a t faite sur la base dune revue documentaire complte par des
AG
ES
observations participantes, par un entretien avec le responsable du contrle interne, et

celui charg du support oprationnel.
Les rsultats tirs de ces vrifications sont rsums en forces et faiblesses dans les
paragraphes qui suivent.
IB
-B
5.2.1. Forces du systme dassistance comptable

Le CTISN prsente une technologie de pointe qui se traduit par le paramtrage de
LI
logiciels de pointes adapts aux difficults que rencontrent les SFD accompagne
dune ressource humaine qualifie compos de spcialiste form par le DID.
TH
Le CTISN dispose demploys qualifis de haut niveau dans le domaine de la
EQ
comptabilit, notamment les conseillers aux oprations qui ont une bonne maitrise
E
U
de la comptabilit.
LAssistance au niveau des caisses se fait en temps rels, tant au niveau oprationnel
que informatique via le rseau tlphonique, ou par voie dInternet (Adresse
lectronique ou par le rseau Skype)
Le logiciel transactionnel est facilement utilisable, Les raccourcis clavier permettent

aux utilisateurs daccder aux listes de choix et les champs obligatoires sont
clairement indiqus.
Les rapports de gestion (concernant les clients, les prts, lpargne) peuvent tre
dfinis sur la base de divers critres choisis par lutilisateur. Les rapports sont
disponibles la fois sous un format quantitatif et sous une reprsentation graphique.
Tous les rapports peuvent tre exports vers MS Excel, DBF, HTML, et les formats
XML.
56
SYSDE SAF est dot dun gnrateur de rapports pour les rapports bass sur les
informations comptables.
Les utilisateurs ont galement loption dutiliser des outils tierce partie, tels que
Microsoft Reporting Services, Crystal Reports, ou Sybase Infomaker.
Le logiciel transactionnel prsente une bonne gestion des prts, Flexibilit grce
de vastes possibilits de paramtrage, Logiciel ax sur le client, Fonctionne en mode
centralis avec une option autonome et un mode dcentralis, multi-devises et multiinstitutions.
SAF peut fonctionner de manire autonome sur un PC unique, ou sur des rseaux
LAN ou WAN avec une base de donnes centrale. Les utilisateurs qui choisissent
une base de donnes centrale ont plusieurs options : SQL 200/2005, Oracle 8 i, 9 i,
10 G, 11G, Sybase 11.5 ou suprieur, ou Informix 9.0 ou suprieur.
AG
ES
La sauvegarde externe est effectue en utilisant les outils fournis par la base de
donnes. Le systme effectue le suivi des connexions, des ouvertures de sessions et
des transactions. Une version .NET de SAF devrait tre disponible en 2010.
IB
-B
Le produit englobe des fonctionnalits standard intgres, telles que les informations
sur les clients, les prts individuels et de groupe, lpargne et les dpts, les actions,
LI
la gestion des caissiers et la comptabilit. Permet aux utilisateurs de dfinir une vaste
gamme de produits de prt et dpargne. Bon systme de workflow (gestion
TH
lectronique du processus) pour les produits de prt. La fonctionnalit de transfert

par lots rend les dpts automatiques possibles.
EQ
Tous ces points permettent de disposer dune information fiable. Cette dernire est un
E
U
pralable indispensable la mise en place dun systme de gestion de lexternalisation

de la fonction comptable.
57
5.2.2. Les faiblesses du systme

Les problmes majeurs du systme de gestion actuelle du service de support
oprationnel est la non existence du manuel de procdure et des limites que prsentent
les utilisateurs et les logiciels de transactions.
-
La plus part des agents aux niveaux des caisses nont pas une bonne maitrise
ou un bon niveau en informatique et en comptabilit.
Bien que le logiciel transactionnel SAF dans sa dernire version soit

multilingue, certains messages ressource sont en langue espagnol, la langue
officielle du concepteur quil faut sexercer traduire.
AG
ES
En effet un grand nombre davertissements/de messages derreur demeure en
espagnol dans la version multilingue. Les utilisateurs doivent consacrer un

certain temps pour se familiariser avec la navigation : les crans sont bass sur
un systme dexploitation Windows, mais ils ne sont pas intgrs dans le cadre
IB
-B
dun menu principal unique, ce qui limite la nature intuitive du produit.

Certaines caractristiques, dont les cartes DAB (distributeur aux billets), le
budget, la gestion des chques, les actifs, la paie, les actions, et le calcul des
LI
dividendes, sont uniquement disponibles en version espagnol.
La connexion reste faible malgr lexistence du rseau ADSL
Pas de contact direct avec les concepteurs du logiciel, ce qui ne donne pas
TH
EQ
satisfaction des problmes dordre technique souvent rencontr.

Problmes au niveau des clients utilisateurs de logiciel qui narrivent pas
E
U
expliquer rellement les diffrents problmes rencontrs.

-
Des dbordements au niveau des assistances sont constats gnralement en

fin danne.
La non existence dun manuel de procdure qui dfinit ou qui dcrit le

processus dassistance au support oprationnel .
58
CHAPITRE VI : CONCEPTION DUN SYSTME DE LEXTERNALISATION

DE LA FONCTION COMPTABLE PAR LE CTISN
Au vu de la place importante que lexternalisation de la fonction comptable a pris dans
les entreprises en participant de faon remarquable lamlioration des performances
financires entre autre par la rduction des cots , nous avons choisi la mise en place
dune gestion quotidienne de lexternalisation de la fonction comptable pour mener
bien cette tche. Cette solution expose au niveau de notre schma de fonctionnement
de lexternalisation comptable, devra aussi intgrer des changements au niveau de
lorganisation du CTISN. Tout ceci est corrobor par la synthse de notre tude
prsente dans la section suivante.
AG
ES
C
6.1. La synthse de ltude de faisabilit technique
Les conditions et lenvironnement dans lequel voluent les SFD en gnrale et en
particulier les SFD clients du CTISN nous incitent court terme mettre en place un
IB
-B
service de lexternalisation de la fonction comptable.

Les approvisionnements en informations seront facilits par la liaison internet qui existe
LI
dj ou par une liaison spcialise. Les infrastructures technologiques utilises seront
TH
les mme que prcdemment avec le serveur dj hberg au CTISN.
EQ
Ce choix fut bas sur les conomies de production et sur le fait que le procd avec
lhbergement du serveur chez linstitution est dj en fonctionnement et pose aucun
E
U
problme pour le traitement de linformation. La base de donnes tant dj log chez

linstitution, il y aura juste des configurations faire au niveau de la base pour mettre
en place une gestion personnalise des accs selon des profils hirarchiss pour
travailler directement avec les donnes. Le service de lexternalisation de la fonction
comptable sera log dans les locaux du CTISN dj acquis. Lensemble de lquipement
du procd sera scuris par le service informatique. Le service informatique grera
lensemble des configurations ncessaires effectuer. Il ny aura pas de nouveau cots
dimmobilisations engendrs.
59
Le service fonctionnera avec trs peu de main duvre. On note cet effet les postes de
responsable du dpartement avec en plus, deux ou trois nouveaux agents comptable pour
aider grer la comptabilit des SFD clients.
La ralisation du projet ne semble poser aucune difficult technique et son procd de
traitement pourra sadapter facilement aux nouvelles exigences de linstitution.
Ainsi nous proposons linfrastructure suivant pour la mise en place du systme de
6.2. La mise en place dun service de lexternalisation de la fonction comptable
Le but vis de la mise en place dun tel systme de lexternalisation de la fonction
AG
ES
comptable est de supprim lassistance comptable ou oprationnel vis--vis des SFD

partenaires tout en amliorant leur performance financire, traiter quotidiennement et
en temps rel leur comptabilit.
Lexternalisation de la fonction comptable ncessite donc une mise en place dune
IB
-B
infrastructure adapte pour linstitution.
LI
6.2.1. Options dinfrastructure proposes
TH
En fonction des rponses aux questions prcdentes, il existe plusieurs types doptions
dorganisation de la fonction comptable avec des degrs plus ou moins importants de
Option 1 :
E
U
Plusieurs options de traitement sont offertes:
EQ
dlgation au prestataire externe.
LExternalisation totale (dlgation de la totalit des traitements comptables partir de

la transmission des images de scan transmises par la socit)
Option 2:
Dlgation partielle de la tenue de la comptabilit : la socit conserve un ou plusieurs
employs qui imputent et saisissent les pices comptables scannes larrive, les
travaux de pointage de comptes, de rapprochements bancaires et de cltures sont pris
en charge par le prestataire
Option 3:
Il sagit dune dlgation totale de la tenue comptable, avec conservation des traitements
et des donnes dans lentreprise ; les images de pices scannes et transmises au
60
prestataire sont exploites par le back office sur le serveur de la socit pour lensemble
des traitements comptables. Par ailleurs, diffrents choix dhbergements sont possibles
(voir schmas pages suivantes):
1er choix dhbergement : Serveur hberg par le prestataire.
2 nd choix dhbergement : Traitement partir du serveur client (accs VPN)
Figure 8:Option d'hbergement chez le client

Dans cette architecture, le serveur est hberg chez le client, lexpert-comptable et le
back office dlocalis ont accs de faon hirarchis aux informations via le rseau
internet ou une liaison spcialise VPN. Les informations sont ensuite transfres chez
lexpert-comptable pour contrle. Lavantage dun tel systme pour le prestataire est
AG
ES
quil nest pas responsable des risques technologiques li cette activit.

Le Schma est prsent comme suit.
SERVEUR CLIENT
- Exploitations
IB
-B
Transfert de
donnes
Consultation
BACK OFFICE DELOCALISEE

accs (1) pour traitement de donne
- tenue
-pointage
-imputations
-rapprochement
- traitement spcifique
E
U
EQ
EXPERT-COMPTABLE
. Accs(1) pour intgration des
interfaces
Accs(1) pour contrle
(2)
TH
LI
(2)
(1) Accs scuris et hirarchis

(2) Liaison Internet ou liaison spcialise
Source : OCA
61
Figure 9:Option d'hbergement chez le prestataire

Dans cette architecture le serveur est hberg chez lexpert-comptable. Le client ou le
partenaire transfert sur le serveur de lexpert-comptable les donnes via le back office
dlocalis via un accs scuris et hirarchis. Toutes ces informations sont ensuite
sauvegardes par un centre de sauvegarde externe.
Le schma de linfrastructure est prsent comme suit.
SERVEUR EXPERT COMPTABLE

- intgration des interfaces
contrles
CENTRE DE
SAUVEGARDE
EXTERNE
AG
ES
C
(2)
(2)
(2) Liaison Internet ou liaison spcialise
E
U
EQ
Source : OCA
TH
LI
IB
-B
CLIENT
Accs (1) pour transfert des donnes
Accs (1) temps rel ou diffr pour
consultation et exploitation
BACK OFFICE DELOCALISEE

Accs (1) pour traitement de donne
- tenue
-pointage
-imputations
-rapprochement
- traitement spcifique
62
Figure 10:Infrastructure adapte et propose

Cette architecture propose convient mieux linstituions.
Le serveur est hberg au ctisn, les informations depuis les SFD clients parviennent au
serveur automatique via la liaison internet ou spcialise.
Le back office dlocalis ou les oprationnel dj au Ctisn ont accs au donne du
serveur de faon scuris et hirarchis partir dune configuration effecteur.
Centre de
sauvegarde
CTISN
AG
ES
C
2
Accs(1) pour transfert de

donnes
Accs (1) temps rel pour
consultations et exploitation
Back office dlocalis au CTISN

- Accs (1) pour traitements de donnes
-tenue
-imputations
pointage
rapprochement
traitement specifique
Source : adapte par nous mme
E
U
(2) Liaison internet ou spcialis
EQ
TH
LI
IB
-B
SFD Clients
6.2.2. Structure organisationnelle

La solution retenue pour concevoir un systme dexternalisation de la fonction
comptable ncessite certains changements organisationnels. Ces derniers se rpercutent
au niveau de lorganigramme par la mise en place dun service de lexternalisation de
la fonction comptable. En outre, il sagira de recruter, ou de transfrer certains
comptables des SFD membres ou de prendre
des conseillers oprationnels de
linstitution dots de certaines qualits.
63
6.2.2.1. Organigramme du service de lexternalisation de la fonction

comptable
Lorganigramme propos pour le dpartement de lexternalisation de la fonction
comptable est le suivant :
Responsable charg des oprations et du contrle
Charg de
lIntgration des
donnes
Charg de la
Saisie
comptable
AG
ES
Charg de la
Prparation des
donnes
Charg de
lExploitation
des comptes
Source : adapt par nous mme
IB
-B
Le nouveau service de lexternalisation de la fonction comptable sera rattach au

dpartement oprationnel. Son rle sera de veiller la qualit du service et la gestion
LI
du processus des services externaliss.
TH
6.2.2.2.
Le responsable charg des oprations et du contrle
EQ
Le rle du responsable sera de sassurer dune part que le processus de traitement est
E
U
correctement document et, dautre part, que la sgrgation des univers clients dans le
systme dinformation du CTISN permet didentifier ce qui relve strictement de la
prestation des SFD client concern par et garantit la confidentialit de leurs donne
Il doit sassurer que la documentation du processus de traitement est conforme celle
dfinie contractuellement et quelle exprime clairement le processus de traitement
formalis par le dlgant.
Les travaux de contrle porteront aussi sur les points cls suivants :
lorganisation du traitement de la prestation dans le systme dinformation du
dlgataire ;
les tests de vrification de la confidentialit des donnes.
Il veillera au contrle du reporting des incidents de traitements ainsi quau reporting

de production
64
6.1.3. Mise en uvre du schma de fonctionnement de comptabilit

externalise
Le processus de gestion de lexternalisation de la fonction comptable passe par la
prparation des donnes, lintgration des donnes, la saisie comptable, le traitement
comptable et lexploitation des informations.
6.1.3.1.
La prparation des donnes
Les informations devront tre collectes au fur et mesure quelles entrent au niveau
des SFD clients. Il faut prendre en compte toutes les informations susceptibles de
modifier le patrimoine de linstitution au jour le jour. Toutes les informations
AG
ES
complmentaires collectes seront ensuite envoyes au service de lexternalisation

comptable du centre via des fichiers Word, Excel et par des documents scanns. La
slection et la normalisation des informations conditionnent la fiabilit du systme
dinformation.
IB
-B
6.1.3.2.
Intgrations des donnes
Il faut procder lintgration des interfaces. Un contrle doit tre effectu pour
LI
sassurer que les critures sont dates, conserves, classes dans un ordre dfini dans le
TH
document dcrivant les procdures et lorganisation comptable, susceptibles de servir

comme moyen de preuve et portant les rfrences de leur enregistrement en
6.1.3.3.
La saisie comptable
E
U
EQ
comptabilit.
Il faut procder limputation de linformation dans le journal concern aprs stre

assur que linformation est conforme .Cette imputation se fait partir dune double
criture dbit Crdit ou automatiquement.
6.1.3.4.
Le traitement comptable
Il sagira de faire le pointage des comptes ;

Les tats de rapprochement ;
Les traitements spcialiss.
65
6.1.3.5.
Lexploitation des comptes
Toutes les informations seront produites sous forme de rapports pour les utilisateurs,
notamment
Les rapports BCEAO ;
Les rapports de gestion ;
Les rapports pour les utilisateurs.
6.1.3.5.1.
Les rapports demands par la BCEAO produits par le
logiciel Stratego
Bilan
Tableau des emplois ressources
tats des biens donnes en crdits bail et oprations assimiles
tats des biens dtenus dans le cadre de la concession
tats des biens dtenus dans le cadre de la clause de rserve de proprit ;
Dtail du compte 6221 personnel extrieur linstitution
tats de crdits en souffrance
tats des imputations annexes
tats des engagements par signature
tats de lencours des dix dbiteurs les plus importants
tats de lencours des prts aux dirigeants, au personnel ainsi quaux personnes.
tats des ressources affects et des crdits consentis sur ressources affectes
tats des valeurs immobilises
tats daffectation des rsultats
tats des traitements de la rvaluation
Compte de rsultats
AG
ES
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
ect
Autres rapports de gestions additionnels
-
Tableau de bord lintention des dirigeants
Crdits par agent et par caisse
Crdit par agent et par rseau
ect
66
6.1.3.5.2.
Rapport produits laide de SAF pour les utilisateurs
Nous prsentons ainsi des rapports non exhaustifs produits par SAF pour le compte
des utilisateurs. Il sagit entre autre des :
Oprations dpassant un montant prdtermin
Contrle des comptes dcouverts
Contrles des comptes inactifs
Blocages des comptes inactifs
Blocages sur les comptes
Solde des comptes
Rapports sur les transactions effectues par les usagers du systme
Rapports sur les mouvements
Rapports de clture de caisse
Nouveau membre de la priode
Membres dmissionnaires
Membres exclus
Balance des vrifications
Vrifications solde bancaire
Liste des critures comptables de la journe
Rapport sur le solde bancaire
Rapports sur les transactions par compte
tats des comptes
Sommaire des chances de dpts terme
AG
ES
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Ect
Le Schma ci-aprs reprsente larchitecture propose pour le fonctionnement de la

comptabilit externalise.
67
Figure 11:Schma propos de fonctionnement de comptabilit externalise
SFD Clients
Exploitation
des comptes
-Tous les rapports pour

utilisateurs
- rapports BCEAO
rapport de gestion
CTISN
expert
comptables
Traitement
Exploitatio
ns des infos
Contrle
/conseil
C
Traitement
comptable
AG
ES
Back office dlocalis
Traitements
Contrle
E
U
EQ
TH
Prparation
des donnes
Traitements
Saisie
Imputation
Comptabilit gnrale
Intgration
des donnes
Contrle
LI
IB
-B
Saisie
comptable
Pointage des comptes

rapprochement bancaires
traitements spcialiss
etc
Intgration interface
Traitements
Informations
complmentaires,
fichier, Word Excel
Prise en compte des infos
Documents
scanns
Interface
interne
Contrle
Interface
externe
Source : OCA
68
6.2. RECOMMANDATIONS
Le Directeur gnral devra en consultation avec le responsable du Dpartement support
oprationnel mettre en place un service de lexternalisation de la fonction comptable
pour assurer la fonction dexternalisation. Dans ce cadre, des comptables de mtier
devront tre transfrs depuis les SFD partenaires ou lquipe du support oprationnel
doit tre renforce pour une mise en uvre rapide.
Un contrat doit tre sign avec un cabinet dexpertise comptable pour la certification des
tats financiers.
Le responsable du dpartement support oprationnel devra veiller ce que, tous les
dispositifs de contrle et du suivi soient mis en place pour une gestion efficace du service
dexternalisation.
AG
ES
Par consquent, il sagira de mettre en place :
un dispositif de prparation des donnes ;
un dispositif dintgration des donnes pour grer la fonction de lexternalisation
IB
-B
de la fonction comptable ;
un dispositif de la saisie comptable ;
un dispositif de traitement des donnes comptables ;
un dispositif dexploitation des informations.
LI
TH
Le responsable de laudit et de linspection du cabinet dexpertise comptable partenaire

devra valuer priodiquement les procdures de gestion du service de lexternalisation.
EQ
En outre, il devra sassurer de tous les contrles adquats sur :

la conformit de la prestation
organisation constate chez le dlgataire
systme informatique du dlgataire
scurit des systmes dinformation du dlgataire
dispositif de contrle interne chez le dlgataire
E
U
Par ailleurs, un dispositif scuritaire doit tre mis en place pour garantir la qualit de
linformation de contrle.
Le dispositif de contrle va reposer sur des procdures claires et prcises qui retraceront
le circuit de linformation et les taches excuts par chaque acteur du processus. Le
processus de gestion de lexternalisation comptable.
Le choix de lexternalisation ncessite une double exigence technique et dontologique
69
Le CTISN est un GIE mis en place par le DID, lun des leaders mondiaux dans lappui
aux institutions de microfinance. ce titre, il dispose dune technologie de pointe
pouvant rpondre aux exigences dun service dexternalisation de la fonction
comptable. Le CTISN rpond un haut niveau dexigence en termes de prestations de
services et de dontologie :
Le respect du secret professionnel comme principe absolu.
Lapplication dun code de dontologie professionnelle strict prcisant notamment les
devoirs du professionnel libral envers ses clients et au sein de lentreprise.
Le CTISN dispose dune infrastructure dune technologie de pointe :
connexion en temps rel avec le site de lentreprise et les diffrents SFD partenaires
connexion en temps rel voix et image via Skype;
AG
ES
donnes et logiciels (connexion scuris au serveur du CTISN);

gestion personnalise des accs selon des profils hirarchiss.
Serveurs de nouvelles gnrations assurant la continuit de lexploitation.
des informations.
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Le schma suivant reprsente le dispositif de contrle mettre en place pour la scurit
70
Figure 12:Schma propos de dispositif de contrle de scurit de l'information
Clause de
confidentialit
de travail
Dsactivation
de tous les CD
et USB
Protection des
systmes contre
les copies
Accs rseau
intranet limit
Site scuris
par un
prestataire
par le
CTISN
AG
ES
Technologie zro papier

-systme de saisie double cran
-absence dimprimante et de photocopieurs sur le site
Source : OCA
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
71
AG
ES
C
IB
-B
CONCLUSION GNRALE
E
U
EQ
TH
LI
72
Lobjectif de ltude est de concevoir un systeme de lexternalisation de la fonction

comptable travers des objectifs spcifiques suivants :
prsenter les dmarches thoriques, les avantages et les risques lis
faire une tude de faisabilit, dcrire et en analyser le systme de traitement
du service de lassistance comptable et la gestion actuelle pratique.
mettre en place des mcanismes adapts pour une gestion du service de
mettre en place un service de lexternalisation de la fonction comptable au
CTISN.
Les principaux rsultats de cette tude montrent une prsence en temps relle de la mise
AG
ES
en place dune fonction pour lexternalisation de la fonction comptable.

La solution propose partir de notre tude devra tre accompagne dune dotation en
ressources humaines comptentes.
IB
-B
Malgr le fait que ltude porte sur une tude de faisabilit pour la mise en place de
lexternalisation dune fonction comptable, nous avons dlibrment occult les autres
tapes de cette tude en laccent sur la faisabilit technique. En effet, compte tenu de
LI
la nature mme des activits du CTISN qui travaille dj avec des SFD partenaires
caractriss par un nombre important dassistance de traitements comptable quotidien
TH
avec un regroupement des actifs cumuls des SFD partenaires de plus de 17 milliards,
EQ
il parait plus pertinent daxer ltude sur la faisabilit technique.

Lexternalisation et ses concepts voisins en gnrale et lexternalisation de la fonction
E
U
comptable en particulier ont pris une place de plus en plus importante dans la stratgie
des entreprises pour sadapter au march de plus en plus concurrentiel en se recentrant
sur leur cur de mtier.
De nos jours ; dun ct les entreprises cherchent optimiser ses processus et rduire
ses cots. Pour se faire elles appliquent souvent la stratgie , devenue classique du
recentrage sur son cur de mtier qui consiste conserver les mtiers crateurs de
valeur ses yeux pour mieux les faire, et abandonner des acteurs extrieurs ceux
quelles jugent ne pas savoir ou pouvoir faire dans les conditions conformes ses
nouveaux objectifs de diminution de cots . De lautre ct, les prestataires extrieurs
se donnent tous les comptences techniques pour tre la hauteur des attentes de leurs
partenaires ou clients.
73
le CTISN tait dans une phase de projet et est devenu une institution autonome avec
toujours une marge de progression importante.
Compte tenu de son autonomie rcente, linstitution pourrait tre sensible une
dgradation de la performance financire des SFD partenaires qui soccupent toujours
de leur comptabilit, ne se recentrant pas sur leur cur de mtier pour tre ainsi flexible
aux nouvelles exigences de lenvironnement conomique.
Avec lenvahissement du march par dautres types de SFD dj informatis, de grande
taille et caractre capitaliste, la maitrise des ressources et des dpenses est devenu
vitale pour les petites institutions de microfinance qui vivent en gnrale dans les zones
rurales et qui sont partenaires au CTISN.
Les SFD ainsi que leurs partenaires qui vont associer leur mission une vision
AG
ES
stratgique sont celles qui tireront le meilleur parti dun contexte dgrad et
concurrenc.
Autrefois considr comme purement tactique, lexternalisation en gnrale et celle de

la comptabilit en particulier constitue dsormais une arme stratgique pour profiter des
IB
-B
opportunits que peut apporter lenvironnement conomique.

La stratgie de lexternalisation de la fonction comptable simpose plus que jamais, en
LI
renforant le lien entre flux financier et activits professionnelles, et en fournissant des

informations comptables fiables et priodique comme lexige les autorits montaires
TH
.Linstrument le plus prcieux est une information rgulire qui reflte limage fidle
EQ
de nos institutions et en temps rel pour non seulement la survie de nos SFD mais aussi
pour lensemble du systme financier dcentralis.
E
U
Pour mettre en place cette fonction, il faut examiner le besoin net en termes de
ressources humaines requis pour les activits oprationnelles et fonctionnelles ainsi que
la faisabilit juridique.
74
AG
ES
C
IB
-B
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mptabilit%C3%A9%20cr%C3%A9ative&f=false
78
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Mise en uvre de lexternalisation de la fonction comptable chez le prestataire : cas du CTISN

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

CONCEPTION DUN SYSTME DE

M.ABDOU KARIM SOW

monsieur Yazi Moussa pour son cours de mthodologie de recherche.

(enseignants, personnels administratifs et tudiants manager) qui ma fait dcouvrir

voulu se charger de la relecture.

GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 me Promotion boligbazare@cesag.edu.sn

LISTE DES SIGLES ET ABRVIATIONS

Agence Canadienne de Dveloppement International

Association Professionnelle des Systmes Financiers et Dcentralis

Banque Centrale des tats de LAfrique de LOuest

Chambre de commerce et dindustrie de Lyon

Groupe Consultatif dAssistance aux Pauvres

Centre de traitement informatis du Sngal

Direction de la Microfinance du Sngal

Institut Franaise de LAudit et du contrle interne

Mouvement des Entreprises de France

Organisation conseil Audit

Organisation de lHarmonisation en Afrique du droit des affaires

Systme Financier Dcentralis

Union conomique et Montaire Ouest Africain

GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 me Promotion boligbazare@cesag.edu.sn

TABLEAUX DES ILLUSTRATIONS

LISTE DES FIGURES

Figure 9:Option d'hbergement chez le prestataire ............................................................. 62

LISTE DES TABLEAUX

TABLE DES MATIERES

1.1.1. Dfinition de la comptabilit ........................................................................... 9

La collecte des informations .................................................................. 10

Les imputations ...................................................................................... 11

Le contrles des saisies .......................................................................... 11

La validation des saisies ......................................................................... 11

Lettrages des saisies ............................................................................... 11

tats de rapprochement .......................................................................... 12

Edition des tats financiers .................................................................... 12

1.2. Prsentation du phnomne de lExternalisation .................................................. 13

La rduction des cots............................................................................ 15

Lamlioration de la qualit. .................................................................. 15

1.2.3. Lexternalisation et ses concepts voisins....................................................... 16

Externalisation et Sous-traitance .......................................................... 18

Externalisation, franchise et concession ................................................ 18

1.2.4. Externalisation, downsizing, et reengineering .............................................. 19

GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 me Promotion boligbazare@cesag.edu.sn

1.3. Les raisons de lexternalisation de la fonction comptable .................................... 21

Les avantages de lexternalisation comptable pour le dlgant ............. 22

1.3.1.1.1. Stratgique : recentrage sur le cur de mtier .................................... 22

Primtre externalisable de la fonction comptable ................................ 25

1.4. Les risques lis lexternalisation de la fonction comptable chez le prestataire . 26

1.4.4. Les risques lis lactivit ............................................................................ 26

1.4.4.1.1. Risques inhrents au paramtrage ....................................................... 27

Les risques lis lorganisation et la tenue de la comptabilit ........... 27

1.4.4.2.1. Risques inhrents la rception et au traitement des pices

1.4.4.2.2. Risques inhrents la saisie et la centralisation des critures .......... 28

1.4.4.2.3. Risques inhrents ltablissement des tats de synthse .................. 29

1.5. Dfinition de ltude faisabilit ............................................................................ 31

1.6. Les composantes de ltude de faisabilit ............................................................ 32

Analyse des donnes ..................................................................................... 38

GBAZARE BOLI OPONG CHARLES, MAM 2013-2014 6 me Promotion boligbazare@cesag.edu.sn

Deuxime partie : CADRE PRATIQUE DE LTUDE.............................................. 40

Prsentation de SYSDE SAF (V4.3) : ................................................... 42

4.1.2.1.1. Fonctionnalits de SAF ....................................................................... 43

AMIO (V2) : .......................................................................................... 44

4.1.2.2.1. Une rponse aux contraintes rencontres ............................................ 45