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Ronald Heifetz,
Alexander Grashow
y Marty Linsky
La prctica del
liderazgo adaptativo
Las herramientas y tcticas
para cambiar su organizacin
y el mundo
~~~~ Ei!~.22s.
Mxico
Diagnosticar el desafo
adaptativo
Los desafos adaptativos resultan complicados porque para superarlos las personas deben cambiar sus costumbres. A diferencia de la resolucin de problemas conocidos o rutinarios, donde
las maneras de pensar, de relacionarse y de actuar del pasado
bastan para lograr un buen resultado, el trabajo adaptativo exige tres tareas muy duras y muy humanas: decidir qu prcticas
pasadas conservar, descubrir cules desechar, e identificar prcticas nuevas a partir de lo mejor del pasado.
Muchas personas aplican soluciones que les han funcionado
en el pasado, pero que no tienen suficientemente en cuenta la
complejidad cargada de valores del problema actual. La complejidad no es meramente analtica, como sucede con la incertidumbre asociada a los problemas econmicos o de ingeniera
ms complicados. Se trata de una complejidad humana, porque
los problemas no pueden abstraerse de las personas que forman
parte de la situacin problemtica. Por lo tanto, el anlisis ha de
tener en cuenta la dimensin humana de los cambios necesarios, los costes humanos, el ritmo de adaptacin, la tolerancia al
conflicto, a la incertidumbre, a los riesgos y a las prdidas de
distinto tipo, la resistencia de la cultura y la red de relaciones
verticales y horizontales necesarias para contener las tensiones y el dolor que generar el cambio.
Uno de los motivos por los que los niveles de aplicacin de
las soluciones encontradas son tan reducidos es, precisamente,
que no han tenido en cuenta la dimensin humana a la hora de
diagnosticar el desafo adaptativo, as como la tendencia a tra-
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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
tar la tarea diagnstica como cua1quier otra tarea analtica y experta, que puede separarse de las dimensiones humana, poltica
y cultural de la situacin. Esto es as tanto si hablamos de los regmenes de alimentacin y de ejercicio fsico que prescriben los
mdicos a sus pacientes, como si se trata de los brillantes anlisis de poltica pblica que llevan a cabo universidades, comits
de expertos y agencias gubernamentales, o de los planes estratgicos que desarrollan las empresas de consultora empresarial
ms importantes y bien consideradas.
Resulta muy til separar los elementos tcnicos de una situacin de los elementos adaptativos, encontrar pistas en lo que
las personas dicen acerca del problema y buscar arquetipos de
desafos adaptativos.
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Por lo tanto, el liderazgo empieza con la tarea diagnstica de separar los elementos tcnicos y adaptativos del problema. Consiste en apreciar, valorar y asimilar lo que dicen los expertos,
para, entonces, dar un paso ms all de sus filtros y considerar
los requisitos humanos, culturales y polticos necesarios para
un progreso tangible. En nuestra experiencia, todo aquel que
parta de una teora del liderazgo que asuma que los expertos
saben qu es lo mejor y que la cuestin de liderazgo se resume,
bsicamente, en un problema de persuasin comercial, est
abocado, siendo optimistas, a vender soluciones parciales a un
coste muy elevado.
En general, los desafos adaptativos proceden de la complejidad de los valores, de las creencias y de las lealtades ms que
de la complejidad tcnica, por lo que generan emociones intensas, ms que un anlisis desapasionado. Por eso, las organizaciones suelen evitar los aspectos cargados de valores e intentan
resolver el problema mediante una solucin tcnica. Por ejemplo, hemos trabajado con empresas de servicios sanitarios que
han intentado contener los costes mediante la introduccin de
tecnologa nueva, en lugar de analizar los procesos y procedimientos valorados, pero que contribuyen al problema. Y lo ms
Dnde est Wally? Los ponentes cuentan una historia larga y complicada sobre la situacin, pero la narracin no
dice nada sobre su participacin, sus intereses, sus prioridades o su implicacin en el problema.
Pandilla de intiles. La historia es algo parecido a esto: Si
todos los intiles con los que trabajo se espabilaran de una
vez, o dejaran de estorbar, o me hicieran caso, o hicieran
su trabajo, o estuvieran de acuerdo conmigo ... no estaramos as.
Acabemos con el hambre en el mundo. El problema es de tal
envergadura, tan importante y tan noble que no se puede
culpar a nadie por acometerlo y fracasar en el intento.
Desayuno de campeones. La organizacin se enfrenta a un
desafo enorme e increblemente complicado ... que ya ha
resuelto.
Cmo saber que usted y su equipo se enfrentan a un desafo
adaptativo? Busque dos seales caractersticas: un ciclo de fracasos y una dependencia persistente de la autoridad.
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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
Un ciclo de fracasos
El fracaso de liderazgo ms habitual deriva de intentar aplicar
soluciones tcnicas a desafos adaptativos. Las autoridades cometen este error porque malinterpretan o simplifican el problema, no se dan cuenta de que el paisaje organizativo ha cambiado, o prefieren una solucin que no perturbe ni genere malestar
en la organizacin. A veces, aplicar una solucin tcnica al problema lo resuelve parcialmente y distrae temporalmente de la
cuestin ms complicada, pero no durante mucho tiempo.
Es comprensible que las personas tiendan a las soluciones
tcnicas, especialmente si han funcionado en el pasado, porque
reducen la incertidumbre y son ms fciles de aplicar. La tendencia suele persistir incluso ante el fracaso evidente: Intentmaslo de nuevo, pero ahora con ms atencin y ms entusiasmo. (Recuerda la conocida frase, que suele atribuirse a Albert
Einstein, que define la locura como intentar la misma cosa una
y otra vez esperando obtener un resultado distinto?)
Estos ciclos de fracaso pueden desplegarse en marcos temporales ms o menos prolongados, en funcin de la naturaleza
del problema y de la solucin tcnica intentada. Tambin resulta bastante complicado percibir estos ciclos en tiempo real, con
o sin el beneficio de la visin retrospectiva. Hay que subir al palco y buscar indicadores al principio y a medio camino, algo especialmente difcil de hacer cuando uno cree que ha encontrado
un sistema indoloro para avanzar. Encontrar un ejemplo de
ello en Un ciclo de fracaso en funcionamiento.
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cado del rea metropolitana de Nueva York. No obtuvieron respuesta. La empresa no cambi ni su poltica ni sus prcticas. Y las ventas en Nueva York
tampoco mejoraron.
El personal escribi un correo electrnico ms largo, ms detallacjo y con
un tono ms duro. Todo sigui igual. Entonces, escribieron un correo realmente punzante, que s obtuvo respuesta: el despido de un trabajador
crucial.
Los correos electrnicos cada vez ms agresivos no ayudaron a las oficinas centrales a adaptarse a la nueva realidad. Les result ms fcil despedir
al empleado problemtico que tratar la iniciativa de Nueva York como un
desafo adaptativo que requera atencin.
REFLEXIONES EN EL PALCO
Piense en un problema que haya intentado resolver (sin xito) en mltiples ocasiones. Qu soluciones ha intentado aplicar? Cmo ha explicado que el problema sigue ah?
Identifique un desafo importante al que se enfrente su organizacin.
Qu elementos del desafo son tcnicos y qu elementos son adaptativos? Cules estn tan interrelacionados que no se diferencian a primera vista? Valore el nivel de dificultad relativo al que se enfrenta
cuando intenta resolver los elementos tcnicos del desafo que haya
identificado y cuando acomete los adaptativos.
TRABAJO DE CAMPO
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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
Dependencia de la autoridad
Desde el mismo momento en que nacen, los seres humanos recurren a la autoridad en busca de respuestas, de comodidad, de
sustento y de seguridad. La primera preocupacin de un recin
nacido es encontrar la fuente de leche; la segunda, cmo garantizar que siga fluyendo. Los bebs harn lo que sea necesario
para conseguirlo: rer, llorar, sonrer o gimotear. Al igual que sucede con otros mamferos, esta dependencia de la autoridad
est impresa en el ADN. Los adolescentes desarrollan relaciones
ms complejas y matizadas con sus padres, profesores, entrenadores y otras figuras de autoridad. Sin embargo, incluso losadolescentes ms rebeldes y los adultos ms autosuficientes recurren con frecuencia a la autoridad en busca de orientacin, de
proteccin y de orden cuando se encuentran con un problema.
Responsabilizar a las figuras de autoridad de la aparicin y/o
resolucin de problemas organizativos tiene sentido cuando se
trata de un problema tcnico que encaja con su mbito de autoridad y de experiencia. Pero qu pasa cuando bajo la superficie
se esconde un desafo adaptativo? Las figuras de autoridad suelen intentar resolver estos desafos igual que si se tratara de problemas tcnicos, porque es lo que la gente espera de ellas y, tambin, lo que han llegado a esperar de s mismas. Normalmente,
creen que en eso consiste ser la persona a quien acudir. Sin
embargo, las autoridades no pueden resolver un desafo adaptativo limitndose a emitir una directiva o a reunir un grupo de
expertos, porque las soluciones a los problemas adaptativos se
encuentran en las nuevas actitudes, competencias y en la coordinacin de las personas que, precisamente, estn implicadas
en el problema. Y, como el problema reside en las personas, la
solucin reside tambin en ellas. Por lo tanto, son las personas
relacionadas con el problema las que deben llevar a cabo latarea de resolver el desafo adaptativo que tienen entre manos. Y
las autoridades han de movilizar a sus equipos para que lleven a
cabo esta tarea tan compleja, en lugar de intentar resolver el
problema directamente.
Antes hemos identificado las caractersticas de los desafos
adaptativos. Cada una de ellas es una seal para el diagnstico.
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La tabla 5.1 relaciona las caractersticas del desafo con una seal social que puede darle un punto de partida para la labor
diagnstica.
Tabla 5.1. Identificar un desafo fundamentalmente adaptativo
Concepto
Seal identificadora
Se requiere un aprendizaje
complejo.
Se necesita ms tiempo.
Sensacin de desequilibrio a
medida que se empieza a
percibir la crisis.
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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
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REFlEXIONES EN El PAlCO
Cntrese en uno de los desafos adaptativos a los que se enfrenta su
organizacin en la actualidad e identifique a las personas que, hasta la
fecha, han participado en los intentos de resolverlo. Quines son?
Qu grado de autoridad ostentan? Cun efectivos han sido hasta
ahora? Elabore una lista de personas que tambin deberan participar
en el proceso, porque forman parte del problema, pero a las que no se
haya incluido todava.
TRABAJO DE CAMPO
Durante la semana prxima, busque indicios de dependencia de las
figuras de autoridad a la hora de hacer frente a desafos adaptativos.
Busque situaciones en que alguien pregunte a sus superiores qu
debe hacer, en lugar de tomar sus propias decisiones y experimentar.
Al final de la semana, renase con el equipo, enumere las seales que
ha encontrado y pdales que aadan ms ejemplos a su lista, antes de
pasar a analizar juntos y en mayor profundidad algn aspecto del desafo adaptativo en cuestin.
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REFLEXIONES EN EL PALCO
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Los desafos adaptativos se presentan de muchas y variadas maneras. Con frecuencia, reflejan cambios complejos en el paisaje
empresarial (como cambios en la tecnologa, en las preferencias
de los clientes, o en las dinmicas del mercado) que requieren
una respuesta igualmente compleja. Hemos detectado cuatro
pautas bsicas que son especialmente habituales. Pueden aparecer en cualquier contexto y, si se familiariza con ellas, podr
identificarlas y empezar a diagnosticar con mayor facilidad los
desafos adaptativos a que se enfrenta su organizacin. Presentamos cuatro arquetipos que le ayudarn a distinguir entre problemas complejos, pero fundamentalmente tcnicos, y desafos
complejos, pero fundamentalmente adaptativos, lo que le permitir emplear los recursos y las estrategias adecuadas en cada
caso.
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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
do se detuvo a analizar el esfuerzo que dedicaba realmente a actividades de formacin o a asignar tareas desafiantes, se dio
cuenta de que, en realidad, haba hecho muy poco para ayudar
a su equipo a crecer. Los tres son ejemplos de discrepancias entre los valores que se defienden y la conducta real.
Cuando Alexander y su esposa, Yasuko, tuvieron su primer
hijo, nuestro colega Jeff Lawrence les dio un consejo: No os
preocupis de lo que os oiga decir; preocupaos de lo que os vea
hacer. Jeff aluda al viejo refrn Una imagen vale ms que mil
palabras. Y la investigacin demuestra que el cerebro humano
responde ms ante los estmulos visuales (lo que incluye la conducta de los dems) que ante los auditivos (como decir qu se
piensa hacer).
Las mismas discrepancias que pueden aparecer entre lo que
una persona dice valorar y lo que hace en la prctica tambin
pueden darse en las organizaciones. Por qu? Porque eliminarlas puede ser doloroso, traumtico, imposible o perturbador.
Y elaborar una larga lista de valores fundamentales (como
mostrar el mayor respeto posible, valorar la diferencia,
anteponer el inters del cliente o hacer del mundo un lugar
mejor) hace que los integrantes de la organizacin se sientan
bien consigo mismos y con la empresa, aunque, a la hora de la
verdad, hagan poco ms que lo mnimo indispensable respecto
a esos valores.
En muchas organizaciones, sobre todo en las grandes empresas de servicios profesionales, suele haber una gran diferencia
entre los valores defendidos por la organizacin y la conducta
real, por ejemplo, cuando las autoridades defienden la colaboracin, pero recompensan los resultados individuales. Ir ms all
de los lmites habituales para romper con esta dinmica requiere algo ms que limitarse a decir a los asistentes a las reuniones
de personal que eso es lo que deben hacer. Eliminar las discrepancias supone un desafo adaptativo complejo, porque hasta
ahora las personas de la organizacin han tenido xito gracias a
esas pautas de conducta y querrn seguir haciendo lo mismo,
especialmente cuando se las sigue valorando y recompensando
precisamente por ello.
Las personas y las organizaciones se enfrentan a sus verda-
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deras prioridades cuando ya no pueden pasar por alto las discrepancias entre lo que dicen defender y su conducta real. Uno sabe
si realmente le importa algo cuando ese valor choca frontalmente con la conducta preferida. Eliminar la discrepancia sobre
los derechos civiles muestra un ejemplo extrado de la historia
estadounidense.
REFLEXIONES EN EL PALCO
Piense en una contradiccin que exista actualmente en su organizacin entre los valores que defiende y su conducta real. De qu modo
satisface la existencia de esa contradiccin una necesidad o deseo de
las personas cuya conducta no refleja el valor defendido (ya se trate
de su jefe, de usted mismo, de sus colegas o de sus subordinados)?
Qu se arriesgan a perder esas personas si modifican la conducta para
que sta refleje mejor el valor que dicen defender?
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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
Durante las dos prximas semanas, registre las actividades de su equipo en perodos de treinta minutos. En cada perodo, identifique el tipo
de desafo en que trabajan (fundamentalmente tcnico o fundamentalmente adaptativo). Luego, determine los valores que han hecho
que su equipo se dedique a esa actividad. Repase el registro para ver
cmo reparte el tiempo entre los distintos desafos.
Piense en un cambio importante sobre el que la organizacin haya hablado durante mucho tiempo. A continuacin, y en reuniones individuales, charlen sobre por qu la organizacin, y quiz cada uno a nivel
individual, no ha hecho ms para conseguir que dicho cambio suceda.
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REFLEXIONES EN EL PALCO
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dietarios y pida a los asistentes que den su opinin al respecto. Mantenga la conversacin centrada en los compromisos y no en las
personas o en quin se supone que ha de cumplir con los compromisos y no lo est haciendo.
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REFLEXIONES EN EL PALCO
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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
Lo que se ha dicho
Joe (vicepresidente): Por lo tanto,
tenemos que centrarnos en cmo
generar nuevos ingresos. Me
gustara que comentramos la idea
de introducirnos en mercados
emergentes.
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Centrarse nicamente en los elementos tcnicos del desafo y aplicar una solucin tcnica.
Definir el problema para que encaje con el conocimiento
de que se dispone.
Rebajar la tensin durante una reunin contando un chiste o haciendo una pausa.
Negar la existencia del problema.
Crear un conflicto-espejismo, como un choque de personalidades, en lugar de afrontar el problema real.
Desdear opciones posibles en favor de conductas tradicionales.
Desplazar la responsabilidad
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