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REPUBLIQUE DU BENIN Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique Université d’Abomey

REPUBLIQUE DU BENIN

REPUBLIQUE DU BENIN Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique Université d’Abomey

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université d’Abomey Calavi

Ecole Polytechnique d’Abomey Calavi

MANAGEMENT DES PROJETS

Préparé et animé par Joël M. ZINSALO

1 e Edition

PLAN DU COURS

Objectifs :

Ce module permet aux étudiants de :

- maîtriser la terminologie de base du management des projets

- faire une différence fondamentale entre gestion des projets et Management des projets

- Acquérir les outils et méthodes nécessaires pour manager un projet avec succès.

Contenu :

Chapitre 1 : DEFINITIONS ET LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DU PROJET Chapitre 2 : DECOUPAGE D’UN PROJET Chapitre 3 : PLANIFICATION STRUCTURELLE DES PROJETS Chapitre 4 : PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE DES PROJETS Chapitre 5 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE DES PROJETS Chapitre 6 : PLANIFICATION BUDGETAIRE DES PROJETS Chapitre 7 : MESURE ET CONTRÔLE DES COÛTS – CONTRÔLE DE LA QUALITE ET DU TEMPS DE REALISATION D’UN PROJET

BIBLIOGRAPHIE DE BASE

1.

Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003,

2.

Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995

3.

James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software Development, Prentice Hall (July 16, 2004)

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements d’une action de

5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements d’une action de développement

6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves Langevin, 3 ième édition, Montréal, Chenelière-McGraw-Hill.

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de projets, Troisième édition, Laval, Édition Sigma Delta.

8. O’SHAUGHNESSY, Éditions SMG.

Wilson,

(2006).

La

faisabilité

de

projet.

Trois-Rivières,

9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000). Déjouer les pièges de la gestion de projet, Paris, Éditions d’Organisation.

10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.

11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ième Montréal, Chenelière McGraw-Hill.

Édition,

12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 règles pour piloter vos projets avec succès, Paris, Dunod.

13. PICK, Thierry, (1999). Manager une équipe projet. Paris, Dunod.

14. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du référentiel de connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

15. RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions d’Organisation, 1996, 263 pages.

Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions d’Organisation, 1996, 263 pages. Dr. Joël M. ZINSALO
Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions d’Organisation, 1996, 263 pages. Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets INTRODUCTION GENERALE Le concept de management tire ses origines

INTRODUCTION GENERALE

Le concept de management tire ses origines des théories sur l’organisation du travail. Le concept d’organisation du travail a subi beaucoup d’évolutions et d’apports grâce à certains courants de pensée. Depuis l’antiquité jusqu’à l’époque contemporaine en passant par le moyen-âge, les choses ont beaucoup changé.

Le management est le fruit de la succession d’événements marqués par l’accumulation des crises et échecs qui vont donner un nouvel élan, aux réflexions sur l’organisation du travail. C’est ainsi qu’on assistera au cours de l’histoire à la floraison de nouvelles écoles de pensée sur la relation organisation et efficacité qui induisent implicitement leur style de management.

Les grands repères historiques de ces évènements qui ont généré le management sont :

L’Antiquité : Les premiers écrits sur la relation entre l’organisation et l’efficacité sont égyptiens (-3000): les grands travaux (la vallée du Nil, les pyramides, les villes

et les monuments) ont été réalisés en utilisant la trilogie planification-organisation- contrôle. Ainsi, l’Afrique est le berceau du management parce qu’il s’agissait à l’époque de l’Égypte Noire.

La Mésopotamie (-1600) connaissait déjà la science de la gestion des stocks et de la trésorerie d’entreprise.

La Chine (-1000) avait une organisation mandarinale stabilisée par une pyramide depuis l’empereur jusqu’aux fonctionnaires territoriaux.

La Rome (-400) se présentait aussi sous forme pyramidale avec un accent porté sur l’armée.

Le moyen âge (jusqu’en 1500) a connu de très importantes formalisations sur la gestion de la cité, le pouvoir royal, la place du paysan, de l’artisan, du marchand. Cela se traduira par une spécialisation sociale très poussée par corps identifiés. L’époque contemporaine : l’Organisation commence à être perçue comme base de l’efficacité avec la centralisation des principes pour l’initiative et le contrôle. C’est aussi la période de la création des manufactures royales, d’où une émergence de la

aussi la période de la création des manufactures royales, d’où une émergence de la Dr. Joël
aussi la période de la création des manufactures royales, d’où une émergence de la Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets notion d’entreprise au sens moderne du terme avec tous

notion d’entreprise au sens moderne du terme avec tous les bouleversements que cela va entraîner jusqu’à maintenant sur le plan socio-économique et politique.

Le management au fil des années sera considéré comme une science qui renvoie à des notions complexes de gestion auxquelles aucune profession et aucun automatisme ne sauraient échapper à notre époque. Le management est une discipline qui s’applique à plusieurs domaines, il reste un concept dynamique et transversal. On distingue à titre d’exemple :

- le management des ressources humaines (Management des hommes)

- le management des moyens techniques, financiers

- le management des objectifs

- le management des affaires

- le management du savoir-faire.

Les principes fondamentaux de la gestion de projet sont désormais posés :

optimiser les ressources disponibles sous la triple contrainte de coût, délai, qualité et la recherche de la plus grande satisfaction du client et des futurs utilisateurs.

Depuis lors, le management de projet va s’enrichir progressivement au fur et à mesure que de nouveaux secteurs économiques adopteront ces principes dans des processus de diffusion du savoir-faire, de la formation, de la normalisation et de fertilisation croisée.

Le management des projets s'est énormément développé ces dernières années et cela va continuer à s'amplifier. Le projet peut être personnel ou associatif, ce peut être un projet spécifique, un projet de service, un projet d'entreprise. Le management de projets répond aux impératifs de pertinence en termes de solution, d'adéquation aux différents besoins, de réactivité, de prise en compte de la pluralité des acteurs, d'adaptation et de souplesse.

La gestion de projet est indispensable pour savoir où l’on en est à un instant donné sur l’avancement du projet dans les domaines des coûts, des délais et de la configuration. Mais le résultat de la gestion du projet, c’est-à-dire l’obtention à un instant donné d’une information sur l’avancement du projet, n’est pas suffisante

un instant donné d’une information sur l’avancement du projet, n’est pas suffisante Dr. Joël M. ZINSALO
un instant donné d’une information sur l’avancement du projet, n’est pas suffisante Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets pour assurer à elle seule le bon déroulement du

pour assurer à elle seule le bon déroulement du projet. D’autres dimensions, mal prise en compte dans la gestion de projet s’avèrent fondamentales dans le succès final : la dimension humaine liée au management des hommes et des équipes, la mise en place d’un système d’animation et l’utilisation optimale des compétences sont des aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion classiques.

sont des aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion classiques. Dr. Joël M.
sont des aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion classiques. Dr. Joël M.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Chapitre 1 : DEFINITIONS ET LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT

Chapitre 1 :

DEFINITIONS ET LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET

De tout temps l'homme a mené des projets. Les réalisations architecturales ou industrielles, les grandes expéditions sont autant d'exemples dont l'histoire est truffée.

La gestion d'un projet ne nécessite que deux choses : du bon sens et une équipe motivée. Vu le faible pourcentage de projets réussis, c'est sans doute que ces éléments sont difficiles à obtenir.

Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent

souvent des

impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent

éléments critiques dans la stratégie des entreprises. On peut citer par exemple :

Le développement de nouveaux produits ou services

Les modifications dans la structure, la hiérarchie ou le mode de fonctionnement d’une organisation

Le développement ou l’acquisition d’un système d’information nouveau ou modifié

La construction d’un bâtiment ou d’une installation

La conduite d’une campagne électorale

La mise en place de nouvelles méthodes de travail.

Le management des projets correspond aux nouveaux contextes organisationnels, aux évolutions techniques et technologiques, à l'informatisation, et permet d'atteindre un objectif précis et délimité avec le maximum d'efficacité, en allant chercher ponctuellement, de façon transverse, les personnes compétentes et les ressources juste nécessaires.

de façon transverse, les personnes compétentes et les ressources juste nécessaires. Dr. Joël M. ZINSALO Page
de façon transverse, les personnes compétentes et les ressources juste nécessaires. Dr. Joël M. ZINSALO Page

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 1. Définition de management Le management désigne l'ensemble des

1. Définition de management

Le management désigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion mise en œuvre pour administrer une entité. Le management est la gestion et l’organisation :

d’une entreprise d’une équipe d’un projet. Le management de projet consiste à :

Maîtriser la technique / les coûts/ les délais Pouvoir motiver une équipe Intégrer une bonne communication.

2. Définitions relatives au management de projets

Management des projets : C’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet.

Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet. La gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maitrise des délais. Nous sommes ici dans la méthodologie. La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adaptés à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques, politiques, organisationnels, et humains. Pour plus de détails, la distinction entre direction de projet et chef de projet se trouve dans leur mission. En effet, la mission de la direction de projet consiste à :

- Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l'organisation et le programme d'actions

- Coordonner les actions successives et/ou concomittantes

- Maîtriser c'est-à-dire à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté

les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être
les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets - Optimiser la répartition des ressources (en main d'œuvre,

- Optimiser la répartition des ressources (en main d'œuvre, matériel …) en vue d'arriver à une solution optimale ou de moindre coût, dans une vision globale du projet.

La gestion des projets a pour mission :

- d'apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu les décisions permettant de piloter le projet;

- de dégager les données statistiques réutilisables pour les prochains projets. Elle comprend :

- la planification et la maîtrise des délais ;

- l'estimation et la maîtrise des coûts (coûtenance) ;

- la gestion des moyens et la logistique du projet ;

- la préparation des tableaux de bord et des reportings.

3. Les outils de management des projets

Les outils de management des projets sont :

Les outils d’organisation, de délégation et de prise de décision

WBS (Work Breakdown Structure) ou OT (Organigramme des tâches)

Les fiches de tâches ou fiches de lots de travaux

Les techniques et outils de résolution de problèmes. Les outils de pilotage

Le contrat (pour connaître l’objectif)

Le plan directeur de projet (pour connaître la route)

Le tableau de bord (pour avoir la situation à l’instant présent). Les outils de communication

Réunions

Reportings (compte rendu).

4. Certifications dans le domaine des projets

On compte trois référentiels internationaux :

-

Le

PMI

(Project

Management

Institute)

:

il

certifie

des

PMP

(Project

Management

Professional)

et

des

CAPM

(Certified

Associate

in

Project

Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des

Project Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des Dr. Joël M. ZINSALO Page 9
Project Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des Dr. Joël M. ZINSALO Page 9

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets connaissances, des outils et des techniques utilisées dans le

connaissances, des outils et des techniques utilisées dans le management de projet. Le référentiel de l'examen est le PMBOCK (Project Management body of knowledge).

- L'IPMA (International Project Management Association) : il certifie sur quatre niveaux :

Niveau D : praticien du management du projet Niveau C : responsable de projet certifié Niveau B : Chef de projet certifié Niveau A : Directeur de projet certifié.

- L'ICEC (International Cost Engineers Concil) : il reconnaît au niveau international la certification de gestionnaire de projet de l'AFITEP (Association Francophone du Management du Projet). L'examen porte sur quatre unités de valeur (les connaissances fondamentales des projets, l'estimation, la planification et la coûtenance. La certification est acquise après l'obtention des quatre unités de valeur et la présentation d'un mémoire.

5. Normes en Management de Projet

FD ISO 10006 Système de Management de la qualité. Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets (X 50-122-6). C'est une norme internationale reprise en norme française. FD X 50-105- Management de projet. Concepts NF X 50 -106-1 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingénierie industrielle. Partie 1 : Les missions – Vocabulaire NF X 50 -106-2 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingénierie industrielle. Partie 2 : Les documents – Vocabulaire FD NF X 50 -107 Management de projet. Certification du personnel en maîtrise de projet. FD NF X 50 -115 Management de projet. Présentation générale. FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets.

Présentation générale. FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets. Dr. Joël M.
Présentation générale. FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets. Dr. Joël M.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 6. Vue d’ensemble des disciplines et des processus du

6. Vue d’ensemble des disciplines et des processus du management des projets

Management de projet 1. Management de la coordination 2. Management du 3. Management délais des
Management de projet
1.
Management de la
coordination
2. Management
du
3. Management
délais
des
contenu du projet
1.1. Elaboration du
plan du projet
2.1. Démarrage
3.1. Identification
2.2. Planification
des activités
1.2. Gestion des
modifications
du contenu
3.2. Séquencement
2.3. du
Définition
des activités
contenu
3.3. Estimation des
2.4. Vérification du
contenu
durées
des
activités
2.5. Maîtrise
des
modifications
3.4. Elaboration de
l’échéancier
du contenu du
projet
3.5. Maîtrise
de
l’échéancier
4.
Management
des
6.
Management
des
coûts
5. Management de la
qualité
ressources humaines
4.1. Planification
de
des ressources
5.1. Planification
de la qualité
6.1. Planification
l’organisation
4.2. Estimation des
coûts
des
5.2. Assurance de
la qualité
4.3. Budgétisation
6.2. Obtention
ressources
humaines
4.4. Maîtrise
des
5.3. Maîtrise de la
qualité
coûts
6.3. Développement
de l’équipe
7. Management
de
la
des
9.
Management
des
communication
8. Management
risques
approvisionnements
7.1. Planification des
8.1. Identification
9.1. Planification
des
communications
des risques
approvisionneme
7.2. Diffusion
de
8.2. Quantification
nts
l’information
des risques
9.2. Planification
de
7.3. Rapports
8.3. Elaboration
des
à
d’avancement
mesures
de
l’invitation
soumissionner
7.4. Clôture
réduction
des
administrative
risques
9.3. Invitations
soumissionner
à
8.4. Maîtrise
des
9.4. Choix
fournisseurs
des
mesures
élaborées
9.5. Administration
des contrats
9.6. Clôture
contrats
des
des mesures élaborées 9.5. Administration des contrats 9.6. Clôture contrats des Dr. Joël M. ZINSALO Page
des mesures élaborées 9.5. Administration des contrats 9.6. Clôture contrats des Dr. Joël M. ZINSALO Page

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 7. Management par projet 7.1. Définition Le management par

7. Management par projet

7.1. Définition

Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé. Ainsi selon l’AFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par projet lorsque “des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser ”.

La préposition “par “ introduit l'idée que le mode projet devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets.

Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais également du management des hommes.

7.2. Principe

Né dans les années 80, le mode projet est une façon de travailler en entreprise de façon transversale.

Le cœur du fonctionnement n’est plus la dimension départementale et hiérarchisée, mais la notion d’équipe temporaire, transversale aux différents services de l’entreprise, et constituée spécifiquement pour mener un projet à son terme.

L’objectif est de réunir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener un projet donné.

Le postulat est qu’en travaillant de la sorte, on raccourcit les circuits de décisions habituels et on se focalise entièrement sur l’atteinte des objectifs. On se situe ici dans un contexte de recherche d’efficacité accrue, de retour sur investissement élevé et de respect de politique qualité codifiée.

Le principe n’est plus la fragmentation des tâches de l’entreprise, typique du fonctionnement en services hiérarchisés, mais la construction d’équipes

typique du fonctionnement en services hiérarchisés, mais la construction d’équipes Dr. Joël M. ZINSALO Page 12
typique du fonctionnement en services hiérarchisés, mais la construction d’équipes Dr. Joël M. ZINSALO Page 12

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets temporaires capables de gérer un projet dans sa totalité

temporaires capables de gérer un projet dans sa totalité et de délivrer un produit fini.

Ainsi, un chef de projet est nommé. Sa première tâche sera de rassembler une équipe opérationnelle faite des spécialistes dont il aura besoin. Ces personnes viendront d’horizons différents de l’entreprise et rempliront chacune un rôle précis par rapport au projet. L’équipe sera constituée en fonction des objectifs et finalités du projet à mener.

7.3. Les enjeux du management par projet

L'enjeu du fonctionnement en mode projet dans une entreprise est de faire coexister :

- Le travail au quotidien, indispensable à la pérennité de la structure.

- La réalisation de nouveaux projets, vitale pour son évolution sans remettre en cause les fondements de la société ou de l'institution.

Le fonctionnement en mode projet est une tendance lourde d'évolution des organisations qui se développe depuis une dizaine d'années.

Pourquoi ?

Car il répond à la fois aux nouveaux besoins des Directions, des clients, des usagers, et des personnels. Il permet d'adapter la gouvernance des entreprises et institutions aux évolutions du monde qui les entourent.

Tous les domaines de l'entreprise sont concernés par ce mode de fonctionnement :

Direction Générale (par exemple, projet d'entreprise, nouveau mode de management…) commercial (implantation sur de nouveaux marchés, nouvelles offres de services…) technique (mise au point de nouveaux produits…) finance, ressources humaines, recherche & Développement, informatique, maintenance…

Notons que l’organisation en mode projet permet de mieux répondre aux exigences du client. En effet, le chef de projet dans son rôle d’interface est le « porte parole » du client face aux différents métiers de l’entreprise. Parallèlement, cette

parole » du client face aux différents métiers de l’entreprise. Parallèlement, cette Dr. Joël M. ZINSALO
parole » du client face aux différents métiers de l’entreprise. Parallèlement, cette Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets confrontation à la réalité des exigences client permet d’améliorer

confrontation à la réalité des exigences client permet d’améliorer les savoir-faire en interne et de décloisonner les métiers.

7.4. Les attentes d'un management par projet

Quels résultats en attendre ?

- Un développement de la culture de la réussite et du résultat.

- Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers.

- Un décloisonnement de l'organisation et des coopérations transverses renouvelées.

- Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des résultats, des coûts et des délais.

- Un regain de sens au travail et une motivation renouvelée à réaliser des projets.

- Une énergie retrouvée pour les personnels les plus dynamiques qui s'emparent de la démarche.

- L'utilisation de compétences individuelles jusqu'ici peu sollicitées, le développement de l'intelligence collective.

- Un accroissement du crédit des équipes de Direction par leur capacité à mettre en œuvre une gouvernance, pragmatique et moderne, des organisations et bien évidemment, les résultats financiers qui découlent de l'ensemble de ces progrès.

Comment le faire émerger ?

Si tout le monde comprend bien ce qu'est un projet, les avantages que l'on peut tirer à travailler de cette manière, il est plus rare de savoir que l'instauration du mode projet nécessite une démarche rigoureuse, conduite par des experts, pour réussir son implantation de façon durable et rentable.

Sinon, on prend le risque de mobiliser chacun sur une démarche qui retombera vite dans l'oubli quelques temps plus tard, avec les effets désastreux que l'on connaît.

Le mode projet doit être mis en œuvre en tenant compte de la culture de la structure où il est implanté.

être mis en œuvre en tenant compte de la culture de la structure où il est
être mis en œuvre en tenant compte de la culture de la structure où il est

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Il y a quatre conditions principales de réussite :

Il y a quatre conditions principales de réussite :

- Une volonté forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement.

- Une méthodologie adaptée à la culture et au fonctionnement de l'entreprise.

- Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des projets au sein de leur structure.

- Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance des réussites et des difficultés rencontrées par les chefs de projet.

8. Les fondamentaux du management des projets Le processus global de management de projet peut être divisé en cinq (5) grands groupes de processus : démarrage, planification, exécution, contrôle et clôture. Chacun des 5 groupes de processus fait appel des connaissances puisées dans neuf (9) domaines distincts : management de l’intégration, du contenu, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des communications, des risques, des approvisionnements. Les fondamentaux du management des projets sont :

-

La charte du projet

-

L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure

-

La structure de découpage du projet

-

Le séquencement des activités

-

La valeur acquise et les indices de performance

-

La clôture ou la fermeture de projet

8.1.

La charte du projet

C’est un document émis par l’initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement l’existence et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une

personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet identifie, définit et décrit :

des parties prenantes au projet. La charte du projet identifie, définit et décrit : Dr. Joël
des parties prenantes au projet. La charte du projet identifie, définit et décrit : Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets • les partenaires et les intervenants; • le cadre

• les partenaires et les intervenants;

• le cadre de gestion à appliquer;

• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;

• les mécanismes de communications et de contrôle.

Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout au long du projet. C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte est élaborée et dûment approuvée. Les rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de diverses pièces jointes.

8.2. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure du projet

C’est la description narrative du contenu du projet, comprenant les principaux livrables, les principales hypothèses et contraintes du projet, ainsi qu’une description des travaux. Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, est aussi appelé énoncé d’envergure. Il cristallise les besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs

du projet, les obligations des parties prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succès ainsi que le modèle de gestion et de contrôle du projet. Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre. Objectifs: la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation des objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc être :

Spécifiques

Mesurables

par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc être : S pécifiques M esurables Dr. Joël
par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc être : S pécifiques M esurables Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets A mbitieux R éalistes inscrits dans le T emps

Ambitieux Réalistes inscrits dans le Temps Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui » la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du « comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera. Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de contenu d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les engagements de chacune des parties prenantes dans au projet. Livrables: la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles ou des extrants attendus en fin de projet. Exclusions : s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice a entre autre pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager une vision commune du ou des livrables attendus. Indicateurs de succès : un indicateur est un résultat observable et mesurable. Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte : la qualité, le délai et le budget. Modèle de gestion et de contrôle: cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de gestion et les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.

8.3. La structure de découpage du projet

C’est une décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus.

doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. Dr. Joël M.
doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. Dr. Joël M.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets La structure de découpage du projet aussi parfois appelée

La structure de découpage du projet aussi parfois appelée structure de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches, est une division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation. La structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique et graphique du projet. La structure de découpage du projet permet :

de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux ainsi que les relations logiques entre les différents éléments; de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes.

Dans une structure de découpage du projet, chacun des livrables est subdivisé en

composants plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes :

• un titre et une description de la tâche

• un responsable unique

• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures

• une description des ressources nécessaires à son exécution : les ressources humaines et les ressources matérielles

• un coût estimé

• une description des extrants attendus au terme de la tâche

Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,

• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet

• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet

à l’ensemble du projet • le niveau 2 correspond à diverses phases du projet Dr. Joël
à l’ensemble du projet • le niveau 2 correspond à diverses phases du projet Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets • le niveau 3 correspond à différents livrables composants

• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase

• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

correspond à des lots de travaux composants d’un livrable Figure : Modèle de structure de découpage

Figure : Modèle de structure de découpage d’un projet

8.4. Le séquencement des activités

C’est un processus qui consiste à identifier et documenter les relations entre les activités du projet. Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être organisés selon

une suite logique qui prend en compte leurs durées et leurs interdépendances. Deux techniques sont généralement utilisées concurremment pour réaliser le séquencement des activités d’un projet : le réseau PERT et le diagramme de GANTT.

8.5. La valeur acquise et les indices de performance

C’est la Valeur du travail achevé, définie selon le budget approuvé et affecté à ce travail pour une activité de l’échéancier ou un composant de la structure de découpage du projet.

La valeur acquise est une quantification de la valeur d’un produit ou d’un service à un moment donné de son développement, ou, en d’autres termes, la valeur du travail réellement achevé.

de son développement, ou, en d’autres termes, la valeur du travail réellement achevé. Dr. Joël M.
de son développement, ou, en d’autres termes, la valeur du travail réellement achevé. Dr. Joël M.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets La méthode est utilisée pour mesurer l’évolution d’un projet.

La méthode est utilisée pour mesurer l’évolution d’un projet. Le calcul de la valeur acquise permet de répondre à la question suivante : que possède-t-on eu égard à l’effort et les sommes investies à ce jour ?

La valeur acquise VA ou EV (Earned Value dans la terminologie en langue anglaise) est calculée en multipliant le budget approuvé ou le budget à l’achèvement BA ou BAC (Budget at Completion dans la terminologie en langue anglaise) par son pourcentage d’avancement.

VA=BA*% d’avancement

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

(EV= BAC * % of completion)

La valeur acquise d’un projet permet de réaliser un certain nombre d’autres mesures de performance d’un projet. L’écart de délais ED ou SV (Schedule Variance dans la terminologie en langue anglaise) : mesure la situation d’un projet eu égard à l’échéancier prévu et approuvé. Cet écart se calcule en soustrayant la valeur planifiée VP ou PV (Planned Value dans la terminologie en langue anglaise) de la valeur acquise. Un résultat positif indiquera une situation favorable alors qu’un résultat négatif indiquera que le projet prend du retard. La formule de calcul de l’écart de délais est la suivante :

ED=VA-VP

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

(SV=EV-PV)

L’écart de coûts EC ou CV (Cost Variance dans la terminologie en langue anglaise) : mesure a situation d’un projet eu égard au budget prévu et approuvé. Cet écart se calcule en soustrayant le coût réel CR ou AC (Actual Cost dans la terminologie en langue anglaise) de la valeur acquise. Un résultat positif

Cost dans la terminologie en langue anglaise) de la valeur acquise. Un résultat positif Dr. Joël
Cost dans la terminologie en langue anglaise) de la valeur acquise. Un résultat positif Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets indiquera une situation favorable alors qu’un résultat négatif indiquera

indiquera une situation favorable alors qu’un résultat négatif indiquera que le projet s’engage sur la voie du dépassement de coûts. La formule de calcul de l’écart de coûts est la suivante :

EC=VA-CR

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

CV=EV-AC

L’indice de performance des délais IPD ou SPI : mesure l’efficacité d’un échéancier pour un projet donné à un moment donné. Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par la valeur planifiée VP ou PV (Planned Value dans la terminologie anglophone). Un résultat égal ou supérieur à 1 indique une situation favorable alors qu’un résultat inférieur à 1 indique une situation problème. La formule de calcul de l’indice de performance des délais est la suivante :

IPD=VA/VP

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

SPI = EV/PV

L’indice de performance des coûts IPC OU CPI : mesure le rendement des coûts pour un projet donné à un moment donné. Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par le coût réel (CR) ou (AC). Un résultat égal ou supérieur à 1 indique une situation favorable alors qu’un résultat inférieur à 1 indique une situation problème. La formule de calcul de l’indice de performance des délais est la suivante :

IPC=VA/CR

FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

CPI = EV/AC

performance des délais est la suivante : IPC=VA/CR FORMULE EN LANGUE ANGLAISE CPI = EV/AC Dr.
performance des délais est la suivante : IPC=VA/CR FORMULE EN LANGUE ANGLAISE CPI = EV/AC Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 8.6. La clôture ou la fermeture de projet C’est

8.6. La clôture ou la fermeture de projet

C’est le Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de management du projet afin d’achever formellement le projet ou l’une de ses phases. La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du

projet. La fermeture d’un projet comporte :

• La clôture administrative;

• l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être appliquées dans d'autres projets;

La clôture administrative est le processus de préparation de la toute documentation liée au projet. Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet consiste dans l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné. D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du projet et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées :

carnet de bord, charte du projet, énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme, correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers, programmes, etc.

L’identification des leçons apprises permettra, quant à elle, d’identifier et de documenter les difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet. Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité. Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :

• Le produit livré est-il conforme aux spécifications?

• Les objectifs ont-ils été atteints?

• Le client s’est-il déclaré satisfait?

• L’échéancier a-t-il été respecté?

• Le budget a-t-il été respecté?

• La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné?

• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature ?

• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature ? Dr.
• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature ? Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Chapitre 2 : DECOUPAGES D’UN PROJET Un projet peut

Chapitre 2 :

DECOUPAGES D’UN PROJET

Un projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification.

1. Rôle des découpages

- Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de nombreux sous-ensembles de moindre complexité.

- Classer et hiérarchiser

- Essayer de ne rien oublier

- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ces structures.

2. Critères de découpages

On peut découper un projet suivant de nombreux critères :

- Fonctionnalités (mesurer, asservir)

- Sous-ensembles physiques (Boitier A, Boitier B)

- Responsabilités industrielles (Sous-traitants X, Service Y)

- Types de tâches (Etude, Réalisation)

- Spécialités techniques (mécanique, logiciel)

- Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages)

- Coûts (devis 1, achat K, Sous-traitance X)

- Maintenance (éléments échangeables, ordre de démontage)

- Documentation (Spécifications, dossiers, Procédures)

Il faut se limiter à quelques découpages pratiques et essayer de calquer l’organisation industrielle sur les découpages physiques.

et essayer de calquer l’organisation industrielle sur les découpages physiques. Dr. Joël M. ZINSALO Page 23
et essayer de calquer l’organisation industrielle sur les découpages physiques. Dr. Joël M. ZINSALO Page 23

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 3. Les découpages importants On distingue : ∑ Architecture

3. Les découpages importants

On distingue :

Architecture Système : c’est un découpage matériel (PBS : Product Breakdown Structure ou structure de décomposition du produit)

Organigramme des tâches du projet (WBS : Work Breakdown Structure ou structure de décomposition du travail)

Organisation industrielle (OBS : Organization Breakdown Structure ou Structure de décomposition de l’organisation).

Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure ou structure de décomposition des ressources).

1.1. PBS : Product Breakdown Structure ou structure de décomposition du produit

Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de définir la nomenclature des objets du projet, de décomposer l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en place du projet.

Décomposition cohérente et organisée du produit dont la réalisation est l'objet du projet expression exacte de tout (matériel, logiciel) ; ce qui doit être accompli pour aboutir à la fin du projet élaborée par le chef de projet /responsable technique, en concertation avec son équipe.

Utilité Décomposer le produit en éléments gérables. Identifier : tâches, ressources (personnes, délais, coûts) nécessaires à l’élaboration du produit, les responsabilités correspondantes et toutes les interfaces. Faire ressortir les niveaux d’intégration Aider à la mise en place de la Gestion de la Documentation.

les niveaux d’intégration Aider à la mise en place de la Gestion de la Documentation. Dr.
les niveaux d’intégration Aider à la mise en place de la Gestion de la Documentation. Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 1.2. Organigramme des tâches (appelé également organigramme technique) ou
Notes de cours : Management des Projets 1.2. Organigramme des tâches (appelé également organigramme technique) ou

1.2. Organigramme

des

tâches

(appelé

également

organigramme

technique) ou WBS (Work Breakdown Structure).

Il s'agit d'identifier toutes les tâches nécessaires à la réalisation du produit et à la conduite du projet. C'est construit à partir du PBS, il faut identifier toutes les tâches de construction du produit de projet, ainsi que les tâches de management et de coordinations. Il permet d’établir la liste des tâches à accomplir associées pour aboutir à la réalisation de chaque élément (à chaque niveau d’intégration). Il inclut forcément les tâches de gestion de projet (binôme, coordinateurs de sous- système, qualité, sûreté, assistance administrative…), ainsi qu’intégration et tests (éventuellement maintenance).

administrative…), ainsi qu’intégration et tests (éventuellement maintenance). Dr. Joël M. ZINSALO Page 25
administrative…), ainsi qu’intégration et tests (éventuellement maintenance). Dr. Joël M. ZINSALO Page 25

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Notes de cours : Management des Projets Chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche
Notes de cours : Management des Projets Chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche

Chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche (Work Package).

Chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche (Work Package). Dr. Joël M. ZINSALO Page
Chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche (Work Package). Dr. Joël M. ZINSALO Page

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Notes de cours : Management des Projets Exemple 1 : FICHE DE TÂCHE   FICHE de

Exemple 1 : FICHE DE TÂCHE

 

FICHE de TÂCHE

Référence de la Tâche : FT.303 Date : oct. 2001

Intitulé de la Tâche

Faisabilité du réflecteur

Date de début : février 2002

Durée : 3 mois

Date de fin : mai 2002

Entité responsable de la tâche

Laboratoire : LMD Responsable : F. Sirou

Entrées nécessaires :

Equation de la parabole - Diamètre maximum - Tolérance par rapport à la surface théorique (Max, RMS) - Rugosité - Traitement de surface (alodine, nickel, etc.).

Description de la tâche :

A partir de l’équation du paraboloïde : dessin AUTOCAD du réflecteur, puis mise au point du programme d’usinage FAO (ALPHACAM) dans le but d’obtenir un produit conforme aux exigences, avec une épaisseur de toile minimum.

Résultats attendus et fournitures :

Surface conforme aux spécifications avec une toile de 0,5 mm. Fourniture d’un réflecteur et de sa fiche de contrôle 3D.

Tâches exclues :

Mesures en micro-ondes.

Ressources nécessaires :

PC et programme ALPHACAM - Fraiseuse CN et tête d’usinage grande vitesse -Un mécanicien compétent - Bloc d’alliage léger - Machine de contrôle tridimensionnel.

1.3.

OBS :

décomposition de l’organisation

Organization

Breakdown

Structure

ou

Structure

de

L’Organisation Breakdown Structure (OBS ou Organigramme Fonctionnel OF) a

pour but d’identifier les différents niveaux de responsabilités des acteurs.

OF) a pour but d’identifier les différents niveaux de responsabilités des acteurs. Dr. Joël M. ZINSALO
OF) a pour but d’identifier les différents niveaux de responsabilités des acteurs. Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 1.4. Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure
Notes de cours : Management des Projets 1.4. Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure

1.4.

Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure ou structure de décomposition des ressources)

La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fondée sur le Resource Breakdown Structure (RBS ou Structure de Décomposition des Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet.

des Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet. Dr. Joël M. ZINSALO Page
des Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet. Dr. Joël M. ZINSALO Page
des Ressources). Il représente la hiérarchie des ressources de l’équipe projet. Dr. Joël M. ZINSALO Page

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de décomposer

Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de décomposer le projet en ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en équipes. Le chef de projet doit, à travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les responsabilités hiérarchiques.

Dans tous les cas, il faut coder les éléments de chaque structure :

- Pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés (différents de désignation, d’abréviation, de langue, …)

- pour autoriser les tris (ex : sélection de certaines ressources)

- pour permettre des synthèses (ex : sommation de toutes les tâches relatives à un sous-ensemble particulier)

2. PRINCIPES DE CODAGE

- Lettres Symboles ex : niveau 1 : E=Electronicien, S=Système, M=Mécanicien, … niveau 2 : A=Analogique, N=Numérique, L=Logiciel,… (codage EA, EN, EL,…) Avantage : moyen mnémotechnique

Inconvénient : il faut veiller à éviter les lettres ambigües, ce principe de codage est peu évolutif.

- Filiation ex : niveau 1 = 1000

2 = 1100, 1200, 1300, …

3 = 1110, 1120, …, 1220, 1220, …

4 = 1111, 1112, …,1121,1122, …, 1211, 1212

Avantage : simple et évolutif Inconvénient : abstraction

…,1121,1122, …, 1211, 1212 Avantage : simple et évolutif Inconvénient : abstraction Dr. Joël M. ZINSALO
…,1121,1122, …, 1211, 1212 Avantage : simple et évolutif Inconvénient : abstraction Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Les projets aussi bien que les organisations sont de

Les projets aussi bien que les organisations sont de plus en plus complexes et optimisent ressources et temps en adoptant une stratégie de gestion par activité. Le coordonnateur de projet veille à la cohérence de l’ensemble des composantes, à une juste planification des activités et à l’avancement des réalisations. Les responsables de composantes sont, pour leur part, responsables de l’affectation des ressources financières, matérielles et humaines ainsi que du respect des échéanciers de réalisation. La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle permet de :

- définir les travaux à réaliser,

- fixer des objectifs,

- coordonner les actions,

- maîtriser les moyens,

- diminuer les risques,

- suivre les actions en cours,

- rendre compte de l'état d'avancement du projet.

La Planification d'un projet et de ses tâches fait partie intégrante de la gestion d'un projet quel que soit son envergure ou ses caractéristiques :

Réaliser le plan du projet afin d’effectuer un pilotage efficace tout au long de son déroulement

Définir le périmètre et la structure de décomposition du projet pour visualiser le niveau de détail recherché.

Affecter les ressources au projet : humaines et budgétaires pour une efficience au projet.

Mettre en place des indicateurs pour le suivi et le reporting - Analyse des écarts aux projets

Analyse des risques et incertitudes liées à la gestion du projet

Adapter les demandes de modification et mesurer les impacts en termes de couts et délais

La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet.

acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Dr. Joël M. ZINSALO
acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Chapitre 3 : PLANIFICATION STRUCTURELLE DES PROJETS 1. Définitions

Chapitre 3 :

PLANIFICATION STRUCTURELLE DES PROJETS

1. Définitions et objectifs

La planification structurelle consiste à préparer une liste exhaustive, documentée et structurée des travaux dont l’accomplissement est nécessaire à la production des biens livrables du projet. Les objectifs visés sont :

Identifier les travaux à compléter

Traduire la définition du projet en une liste de tâches à accomplir.

2. Caractéristiques

La planification structurelle a les caractéristiques suivantes :

Constitution d’une base de données des travaux

Elle sert de base aux autres étapes de planification

Principal instrument de communication entre les intervenants

Identification et description des lots de travail principaux

Identification et description des tâches élémentaires.

3. Types de planification structurelle

On distingue :

La planification structurelle sommaire

Elle consiste à subdiviser le projet en lots de travail. On appelle lot un bien livrable du projet. Il faut Toujours prévoir les lots de support pour tâches ponctuelles (approbations, révisions, etc.)

la planification structurelle détaillée.

Ici, on subdivise les lots de travail principaux jusqu’à l’identification de tâches élémentaires. Les différentes tâches sont représentées à l’aide d’un organigramme de tâche. On doit avoir suffisamment confiance dans le caractère exhaustif de la liste des tâches pour être assuré que, une fois complétée de façon suffisante chacune des

des tâches pour être assuré que, une fois complétée de façon suffisante chacune des Dr. Joël
des tâches pour être assuré que, une fois complétée de façon suffisante chacune des Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets tâches élémentaires y apparaissant, le produit visé est effectivement

tâches élémentaires y apparaissant, le produit visé est effectivement réalisé et conforme aux exigences initiales.

effectivement réalisé et conforme aux exigences initiales. Figure : Exemple d’organigramme montrant les niveaux de

Figure : Exemple d’organigramme montrant les niveaux de décomposition.

initiales. Figure : Exemple d’organigramme montrant les niveaux de décomposition. Dr. Joël M. ZINSALO Page 32
initiales. Figure : Exemple d’organigramme montrant les niveaux de décomposition. Dr. Joël M. ZINSALO Page 32

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Chapitre 4 : PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE DES PROJETS 1. Définition

Chapitre 4 :

PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE DES PROJETS

1. Définition

La planification organisationnelle consiste à recenser et décrire les fonctions et les attributions dans le cadre des projets et à les confier à des groupes ou à des individus, à l'interne ou à l'extérieur de l'organisme (équipe de projet). On fait également appel à cette méthode pour établir les relations hiérarchiques entre tous les intervenants.

2. Les trois principaux objectifs de la planification organisationnelle

Les trois principaux objectifs de la planification organisationnelle sont :

La constitution du groupe d’exécution

Situer le groupe d’exécution (dont le premier membre est le chef de

contexte

Projet);

organisationnel dans lequel s’effectuera la réalisation du projet.

c’est

ce

qu’on

nomme

aussi

déterminer

le

La répartition des responsabilités d’exécution

2.1. Groupe d’exécution

Le groupe d’exécution est celui qui a la responsabilité principale de l’exécution du projet durant la phase de réalisation. Qui est le premier membre du groupe d’exécution ? C’est le chef de Projet.

Le groupe d’exécution peut comprendre en dehors de l’équipe du projet, une équipe de support et des sous-traitants. L’équipe de projet est composée de personnes choisies à titre individuel et affectées au projet à plein temps ou presque pour une grande partie de sa durée, L’équipe de support est composée de spécialistes intervenant de façon ponctuelle, Les sous-traitants dans le cadre des projets de grande envergure.

de façon ponctuelle, Les sous-traitants dans le cadre des projets de grande envergure. Dr. Joël M.
de façon ponctuelle, Les sous-traitants dans le cadre des projets de grande envergure. Dr. Joël M.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 2.2. Situation organisationnelle du groupe d’exécution La structure

2.2. Situation organisationnelle du groupe d’exécution

La structure organisationnelle est l’ensemble des règles et conventions qui définissent les rapports formels d’organisation du travail et d’autorité entre les différentes personnes qui œuvrent dans une entreprise. Elle sert également à intégrer les efforts des différentes personnes vers un objectif

commun.

2.3. La répartition des responsabilités d’exécution

C’est la dernière activité de la planification organisationnelle. La personne

responsable de chaque lot et de chaque tâche élémentaire est connue. Qui doit effectuer la répartition des responsabilités ?

Comment effectuer la répartition des responsabilités ? Trois principales considérations devraient inspirer à ce stade :

Identifier un seul responsable de l’exécution de chaque tâche ou lot Communiquer le contenu de la fiche à l’exécutant considéré Obtenir son engagement.

3. Structures de gestion des projets

On distingue :

La coordination interne : le responsable du projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet). Il coordonne les services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.

Il coordonne les services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés. Dr. Joël M. ZINSALO
Il coordonne les services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés. Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est placé
Notes de cours : Management des Projets Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est placé

Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne. Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés.

dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés. Dr. Joël M. ZINSALO Page
dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés. Dr. Joël M. ZINSALO Page
dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés. Dr. Joël M. ZINSALO Page

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Structure matricielle : Le chef du projet a autorité

Structure matricielle : Le chef du projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projets.

de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projets. Structure ‘’ Equipe Autonome’’ : Les spécialistes

Structure ‘’ Equipe Autonome’’ : Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement. Dr. Joël M. ZINSALO Page
spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement. Dr. Joël M. ZINSALO Page
spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement. Dr. Joël M. ZINSALO Page

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets En résumé, le tableau suivant montre les avantages et

En résumé, le tableau suivant montre les avantages et les inconvénients des structures de management des projets. Tableau : Structures de management des projets

Structure

Avantages

Inconvénients

Conclusion

 

Coordination

Aucune modification de l’organisation

Faible pouvoir du Chef de Projet sur les autres services

Convient aux petits projets lorsque l’essentiel des travaux est réalisé dans le service du Chef de projet

interne

Coordination

Peu de modification

Le Pouvoir du Chef du Projet est limité par le pouvoir des chefs de service

Convient aux projets de taille moyenne avec des services aptes à coopérer

fonctionnelle

de

l’organisation.

Seul le Chef

de

Projet est

sorti de

son Service

   

Structure

Structure adaptée à

Difficulté des membres de l’équipe à se situer (chacun a deux chefs). Risque de conflits.

Structure

de

matricielle

la gestion de projets multiples. Environnement technique maintenu.

compromis parfois difficile à vivre et adaptée à tout type de projet

Gestion personnel aisée

du

 

Equipe

Structure claire, motivante pour les membres de l’équipe et très efficace

Risque d’isolement. Difficulté à adapter

Structure

bien

autonome

adaptée

à

des

l’équipe

aux

projets importants

variations de charge de travail. Problème de reclassement du personnel en fin de projet.

justifiant

un

 

management fort. (Difficultés techniques, délais courts, beaucoup de sous-traitants).

management fort. (Difficultés techniques, délais courts, beaucoup de sous-traitants). Dr. Joël M. ZINSALO Page 37
management fort. (Difficultés techniques, délais courts, beaucoup de sous-traitants). Dr. Joël M. ZINSALO Page 37

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Chapitre 5 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE DES PROJETS 1. But

Chapitre 5 :

PLANIFICATION OPERATIONNELLE DES PROJETS

1. But et résultats visés

Le but de la planification opérationnelle est de préparer un calendrier d’exécution pour le projet à l’étude. Ce calendrier indique de façon précise à quel moment chacun des lots de travail du projet ou chacune des tâches du projet doit (ou peut) être réalisé et, par conséquent, il indique aussi la date à laquelle le projet se terminera. La consultation et le suivi de cet échéancier permettent aux différents

intervenants de savoir quand les lots de travaux ou les tâches dont ils sont responsables pourront être exécutés et devront être terminés : il sert donc de référence pour le contrôle du respect des échéances durant la phase de réalisation. Cet échéancier permet au chef de projet de savoir de quelle marge de

manœuvre il dispose pour la modification des dates d’exécution des lots de travail ou tâches élémentaires du projet. On distingue deux types de planification opérationnelle :

- la planification opérationnelle sommaire : elle considère les lots de niveaux supérieurs du projet : lots de niveaux 1 ou lots des niveaux 1 et 2.

- la planification opérationnelle détaillée : elle considère plutôt les tâches élémentaires, celles qui sont situées au niveau le plus bas de l’organigramme des tâches élaboré. Durant la phase planification du projet, une fois le mandat octroyé, c’est une planification opérationnelle détaillée que le mandataire effectue.

2. Le point de départ : données de base

Le point de départ de la planification opérationnelle d’un projet est constitué des

résultats obtenus de la planification structurelle et de la planification organisationnelle. Parmi ces résultats, les plus utiles sont les suivants :

- Pour une planification sommaire : la liste et la description des lots de travail des niveaux supérieurs (1 ou 1 et 2) et une description succincte de leur contenu respectifs en travail.

(1 ou 1 et 2) et une description succincte de leur contenu respectifs en travail. Dr.
(1 ou 1 et 2) et une description succincte de leur contenu respectifs en travail. Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets - Pour une planification détaillée : la liste des

- Pour une planification détaillée : la liste des tâches élémentaires et la fiche descriptive de chaque tâche ; il faut aussi connaître ou supposer la quantité de ressources que l’on prévoit affecter à chaque tâche.

3. Données nouvelles à produire

Certaines données nouvelles doivent être produites au début de la planification opérationnelle. Les plus importantes sont :

- L’évaluation de la durée d’exécution prévue des lots de travail ou celle des tâches élémentaires

- L’identification des précédences (c’est-à-dire des relations de dépendances chronologiques, du genre : une tâche ne peut pas commencer tant qu’une autre tâche n’est pas terminée) entre ces lots et ces tâches. Une fois ces nouvelles données produites, il est possible de procéder à l’élaboration de l’échéancier qui n’est rien d’autre que le calendrier d’exécution indiquant au chef de projet à quelle date doit ou peut débuter et se terminer chaque lot de travail ou tâches élémentaires du projet.

Le calendrier d’exécution préparé dans le cadre de la planification opérationnelle ne doit pas être considéré comme un document inaltérable, auquel et auquel seulement on devra toujours se référer par la suite.

En général, l’échéancier n’est pas utilisable, tel qu’élaboré initialement, durant toute la phase de réalisation du projet. Au contraire, le calendrier initial devra être modifié plusieurs fois en cours de réalisation, tant pour les fins de contrôle de l’avancement (pour corriger des retards observés ou prévisibles) que pour s’adapter à des changements majeurs qui n’étaient pas prévisibles au moment où fut effectuée la planification opérationnelle initiale.

Le fait que des modifications s’avéreront nécessaires en cours de réalisation ne remet aucunement en cause la nécessité de préparer rigoureusement un calendrier d’exécution initial détaillé. C’est tout le contraire, en fait : meilleure sera la préparation du calendrier d’exécution initial, plus il sera facile de modifier lorsque les circonstances rendront cela nécessaires.

plus il sera facile de modifier lorsque les circonstances rendront cela nécessaires. Dr. Joël M. ZINSALO
plus il sera facile de modifier lorsque les circonstances rendront cela nécessaires. Dr. Joël M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 4. Planification opérationnelle détaillée : l’ordonnancement (le réseau

4. Planification opérationnelle détaillée : l’ordonnancement (le réseau PERT) Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du bâtiment,

) doit assurer la cohérence technique et

économique de la réalisation du produit et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette réalisation doit amener la satisfaction du client (voir concept de qualité) en respectant le cahier des charges, les délais, et les couts. Pour cela il faut effectuer deux types de gestions :

administration, sous-traitant,

- une gestion technique : spécifications, délais,

- une gestion économique : couts, prix de revient

Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaitre clairement et rapidement les données liées à la réalisation d'un projet, telles que :

- les temps, les délais,

- les moyens, ou ressources,

- les couts. De plus, ces méthodes peuvent permettre de prévoir au moment opportun, les contrôles qui s'imposent en cours de réalisation (le suivi). Les méthodes d'ordonnancement des taches permettent d'avoir une représentation graphique (immuable ou non) d'une réalisation en représentant chaque opération (ou tache) par un arc, une liaison, ou un rectangle qui peut être proportionnel ou non à la durée. Ce graphique dans tous les cas permet le positionnement relatif des opérations dans le temps.

4.1. Présentation du réseau PERT

Le PERT (Programm of Evaluation and Review Technic encore appelé Techniques de Planification et de Contrôle des Projets) est une technique d'ordonnancement basée sur la théorie des graphes, visant à optimiser la planification des tâches d'un projet. Le PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un produit fini. Cette technique aurait été conçue sous l'appellation initiale de méthode CPM (Critical Method Path) par la marine américaine, en 1958, pour coordonner les tâches des milliers d'entreprises impliquées dans son projet "Polaris" (programme de développement

impliquées dans son projet "Polaris" (programme de développement Dr. Joël M. ZINSALO Page 40
impliquées dans son projet "Polaris" (programme de développement Dr. Joël M. ZINSALO Page 40

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets de missiles à ogive nucléaire). Compte tenu de son

de missiles à ogive nucléaire). Compte tenu de son efficacité (elle aurait permis de réduire de 14 à 7 ans la durée globale de réalisation du projet Polaris) elle s'est rapidement imposée dans les organisations, gouvernementales ou non, ayant à gérer des projets importants (programme Apollo de la NASA, construction d'autoroute, etc.) au détriment du diagramme de Gantt.

L'utilisation du PERT permet, notamment, de déterminer la durée minimum nécessaire pour mener à bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou

doivent débuter les différentes tâches nécessaires à sa réalisation pour que cette durée minimum soit respectée. Exemple simple. Pour mettre en marche une voiture il faut:

1 Ouvrir la portière A

2 S’installer sur le siège B

3 Refermer la portière C

4 Introduire la clef de contact etc. D

4.2. Définitions utiles

4.1.1. Tâche

élémentaire

Action

et

autonome (ou ensemble d'actions plus ou moins

autonomes) d'un projet. Une tâche est caractérisée par :

Les ressources qui lui sont nécessaires.

Sa durée (éventuellement nulle), qui dépend des ressources qui lui sont allouées.

Les contraintes auxquelles sa réalisation est soumise.

Chemin critique : Séquence (s) d’activités dont la durée ne peut être augmentée sans allonger la durée totale du projet.

4.1.2. Tâche fictive ou activité postiche

C’est une activité requise pour la description topologique du réseau ordonnancé dont la durée et les ressources requises sont nulles.

4.1.3. Ressources

Les ressources sont les moyens nécessaires à la réalisation de la tâche :

Ressources Les ressources sont les moyens nécessaires à la réalisation de la tâche : Dr. Joël
Ressources Les ressources sont les moyens nécessaires à la réalisation de la tâche : Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets ∑ ressources humaines, ∑ ressources matérielles (machines, stocks divers

ressources humaines,

ressources matérielles (machines, stocks divers

)

Les ressources sont rarement illimitées. Les différentes tâches se partagent les mêmes ressources. La planification d'un projet consiste donc aussi à assurer l'allocation optimale des ressources.

4.1.4. Contraintes Relation de précédence : Condition imposée sur l’ordre de réalisation de deux activités subséquentes. On distingue les contraintes :

d’antériorité simple : La tâche T, alors qualifiée d’ancêtre doit simplement être réalisée avant une autre T’, dite descendante.

d’antériorité avec recouvrement partiel possible, pour deux tâches T et T’ : On se ramène obligatoirement au cas précédent en décomposant une des deux en deux.

de localisation temporelle : La tâche T doit débuter avant ou après une certaine date ou un certain délai. Ce second type se ramène à une contrainte d'antériorité simple, en faisant précéder la tâche T d’une tâche fictive T’ dont la durée est le délai.

cumulatives ou disjonctives : lorsque deux tâches T & T’ se partagent la même ressource rare (selon la répartition standard retenue en première analyse pour cette ressource, leurs durées changent…), ou ne peuvent, pour des raisons de sécurité, par exemple, pas être réalisées en même temps.

4.1.5. Durée

La durée d'une tâche peut être comptée en heures, jours, semaines ou mois ou en années, etc. Elle dépend souvent des ressources qui lui sont allouées. On prévoit donc en première analyse une "durée standard" qui tienne compte d'une allocation standard des ressources.

"durée standard" qui tienne compte d'une allocation standard des ressources. Dr. Joël M. ZINSALO Page 42
"durée standard" qui tienne compte d'une allocation standard des ressources. Dr. Joël M. ZINSALO Page 42

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 4.2. Méthodologie de construction du réseau PERT Le recours

4.2. Méthodologie de construction du réseau PERT

Le recours au PERT suppose qu'aient préalablement été identifiées les différentes tâches nécessaires à la réalisation d'un projet, leur durée et leurs relations d'antériorité. Généralement ces informations sont synthétisées dans un tableau du type

suivant appelé tableau des tâches et antériorités :

Tableau des tâches et antériorités

Tâches Durée Antériorité(s)
Tâches
Durée
Antériorité(s)

Calcul fondé sur la décomposition de l’organigramme des tâches

Décomposition de l’activité en tâches élémentaires

Identification des ressources humaines par tâches élémentaires

Estimation de la durée probable de chaque tâche

Sommation des durées probables des tâches élémentaires (expérience et connaissance de la tâche, consensus de groupe, etc.)

En complément, estimation optimiste (t min ), probable, pessimiste (t max ), vers une fonction de probabilité.

Une activité ne peut débuter que si toutes celles qui la précèdent ont été complétées.

Identifier la durée minimale du projet : chemin critique

Identifier les activités critiques

Calculer la marge de manœuvre des activités

Calculer la marge de manœuvre du chef de projet

Transposer dans un calendrier

∑ Calculer la marge de manœuvre du chef de projet ∑ Transposer dans un calendrier Dr.
∑ Calculer la marge de manœuvre du chef de projet ∑ Transposer dans un calendrier Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 4.2.1. Conventions de base d'un réseau PERT Le PERT

4.2.1. Conventions de base d'un réseau PERT Le PERT permet de représenter l'ensemble des tâches sur un graphe orienté, à partir duquel il sera possible d'identifier leurs dates au plus tôt et au plus tard et de calculer leurs marges. Un graphe orienté est un réseau composé d'une entrée et d'une sortie, ainsi que de points (appelés "sommets") reliés entre eux par des flèches (appelées "arcs").

Les principales conventions d'un réseau PERT sont les suivantes :

- chaque tâche est symbolisée par un arc, auquel est associée une valeur numérique correspondant à sa durée.

- les sommets auxquels aboutissent les arcs correspondent donc à des étapes, qui marquent l'aboutissement d'une ou plusieurs tâches.

- chaque étape est identifiée par un numéro d'ordre et renseignée sur la date à laquelle elle peut être atteinte au plus tôt ("date au plus tôt") et au plus tard ("date au plus tard") pour respecter le délai optimal de réalisation du projet.

- le graphe possède une entrée (sommet sans antécédent) et une sortie (sommet sans descendant) qui correspondent respectivement aux étapes "Début des opérations" et "Fin des opérations".

Du fait de ses conventions, il est parfois nécessaire d'introduire des "tâches fictives" pour traduire correctement sur un graphe les relations d'antériorité de certaines tâches, notamment lorsque celles-ci partagent avec d'autres une partie de leurs antécédents (cf. "tâche D" dans le schéma suivant).

L’exemple simple traduit en PERT nous obtenons la séquence :

A B C D
A
B
C
D

Un réseau est constitué par des étapes et des tâches. On appelle étape le commencement ou la fin d’une tâche symbolisé par :

On appelle tâche le déroulement dans le temps d’une opération symbolisé par sur laquelle seront indiqués l’action à effectuer et le temps de réalisation de cette tâche.

seront indiqués l’action à effectuer et le temps de réalisation de cette tâche. Dr. Joël M.
seront indiqués l’action à effectuer et le temps de réalisation de cette tâche. Dr. Joël M.
seront indiqués l’action à effectuer et le temps de réalisation de cette tâche. Dr. Joël M.
seront indiqués l’action à effectuer et le temps de réalisation de cette tâche. Dr. Joël M.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Pour alphabétique. A = Ouverture portière Les tâches suivant

Pour

alphabétique.

A = Ouverture portière

Les tâches suivant leur disposition dans un réseau peuvent être:

alléger

le

réseau

PERT

on

attribue

à

chaque

définition

- successives

- simultanées

- convergentes

une

lettre

Les tâches sont successives lorsqu’elles se déroulent les unes après les autres,

séparées par des étapes.

A

0
0
B 1 2
B
1
2

Les tâches (A et B) sont simultanées lorsque plusieurs d’entre elles peuvent

commencer en même temps en partant d’une même étape.

1 A 0 B C 2 3
1
A
0
B
C
2
3

I (tâche fictive ou contrainte de liaison)

Les taches (A et B) sont convergentes lorsque plusieurs d’entre elles

aboutissent à une même étape. 0 A C 2 3 B 1
aboutissent à une même étape.
0 A
C
2
3
B
1

Si le graphe doit débuter par plusieurs taches simultanées, il ne doit y avoir

qu'une seule étape d'entrée (ou étape de début, ou étape de départ). Les

étapes seront donc regroupées en une seule.

étape de début, ou étape de départ). Les étapes seront donc regroupées en une seule. Dr.
étape de début, ou étape de départ). Les étapes seront donc regroupées en une seule. Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Exemple : Si le graphe se termine par plusieurs

Exemple :

Notes de cours : Management des Projets Exemple : Si le graphe se termine par plusieurs

Si le graphe se termine par plusieurs taches (plusieurs étapes de sortie (ou de fin), il ne doit y avoir qu'une seule étape de sortie. Exemple :

doit y avoir qu'une seule étape de sortie. Exemple : Problèmes de dépendances : A enclenche

Problèmes de dépendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D. Nous pouvons être tentes de dessiner le graphe suivant :

B, A enclenche D, C enclenche D. Nous pouvons être tentes de dessiner le graphe suivant
B, A enclenche D, C enclenche D. Nous pouvons être tentes de dessiner le graphe suivant
B, A enclenche D, C enclenche D. Nous pouvons être tentes de dessiner le graphe suivant

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Le graphe précédent est faux car cette construction signifie

Le graphe précédent est faux car cette construction signifie : A enclenche B, A

enclenche D, C enclenche B, et C enclenche D.

Pour respecter les contraintes d'antériorités du projet, on introduit une tache

fictive comme suit :

A B 1 3 4 12 6 C D 2 3’ 5 3 4
A
B
1
3
4
12
6
C
D
2
3’
5
3
4

4.2.2.Construction d'un graphe PERT

Sur la base des conventions précédentes, la construction d'un graphe PERT ne

pose pas de difficulté particulière, mais doit être réalisée avec méthode. La

démarche la plus appropriée consiste à procéder par "niveau" :

- Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction

des ressources).

- Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches

antérieures.

- Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel) par LA

MATRICE DES ANTERIORITES.

- Construire le réseau PERT (déterminer les tâches sans antécédent (tâches

de niveau 1) et les relier à l'étape de "Début", identifier ensuite les tâches de

niveau 2, c'est-à-dire celles dont les antécédents sont exclusivement du

niveau 1 et les positionner sur le graphique en fonction de des derniers, …

continuer ainsi, jusqu'à ce que toutes les tâches aient pu être positionnées

entre elles et relier celles n'ayant pas de descendant à l'étape de "Fin").

- Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des taches.

Déterminer le chemin critique. Mettre en évidence les marges.

et de fin des taches. Déterminer le chemin critique. Mettre en évidence les marges. Dr. Joël
et de fin des taches. Déterminer le chemin critique. Mettre en évidence les marges. Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 4.3. Lecture d'un graphe PERT Le graphe se lit

4.3. Lecture d'un graphe PERT

Le graphe se lit de gauche à droite (de l'étape "DÉBUT" à celle de "FIN"). Chaque arc symbolise une tâche qui permet d'atteindre une nouvelle étape dans la réalisation du projet. Une nouvelle tâche ne peut commencer que lorsque toutes les tâches préalables à sa réalisation sont terminées. Chaque sommet correspond à une étape qui est identifié par une cartouche où sont précisés : son "numéro d'ordre", la date à laquelle elle peut être atteinte au plus tôt ("date au plus tôt") et la date à laquelle elle doit être atteinte au plus tard pour respecter le délai optimal de réalisation du projet ("date au plus tard").

4.4. Détermination des dates "au plus tôt" et "au plus tard" dans un réseau

PERT La date au plus tôt d'un réseau PERT correspond à la date à laquelle une étape peut être atteinte au plus tôt. Elle s'obtient en ajoutant à la date au plus tôt de l'étape précédente, la durée de la tâche qui les sépare :

ô "é " = ô "é " + é â " "

Lorsque plusieurs arcs arrivent à un même sommet (c'est à dire que plusieurs tâches doivent être réalisées pour atteindre une étape donnée), il convient de faire ce calcul pour toutes les tâches menant à l'étape en question et de retenir comme "date au plus tôt" de l'étape le maximum des valeurs ainsi trouvée (en effet, l'étape ne sera vraiment atteinte que lorsque toutes les tâches y menant auront été accomplies) :

ô "é "

= . ( ô "é " + é â " ")

Dans cette formule, "i" représente l'ensemble des tâches immédiatement antérieures à "j" La détermination des dates au plus tôt des différentes sommets se fait donc par calculs successifs, à partir de l'étape initiale "Début" (dont, par convention, la date au plus tôt est fixée à 0).

initiale "Début" (dont, par convention, la date au plus tôt est fixée à 0). Dr. Joël
initiale "Début" (dont, par convention, la date au plus tôt est fixée à 0). Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets La durée minimale du projet correspond donc à la

La durée minimale du projet correspond donc à la date au plus tôt de l'étape "Fin". La date au plus tard d'un réseau PERT correspond à la date à laquelle une étape doit être atteinte au plus tard pour que la durée globale du projet reste minimum. Elle s'obtient en retirant de la date au plus tard de l'étape qui lui succède la durée de la tâche qui les relie :

"é " = "é " − é â " "

Lorsque plusieurs arcs partent d'un même sommet (c'est à dire que plusieurs tâches commencent à partir d'une même étape), il convient de faire ce calcul pour toutes les tâches (y compris s'il s'agit de tâches fictives) succédant à l'étape en question et de retenir comme "date au plus tard" de l'étape le minimum des valeurs ainsi trouvées :

"é "

= . ( "é " − é â " ")

Dans cette formule, "j" représente l'ensemble des tâches immédiatement postérieures à "j" Ainsi, dans notre exemple précédent (projet Y), la date au plus tard de l'étape I = Min [ (9 - 4) , (4 - 0) ] = 4. La détermination des dates au plus tard des différents sommets se fait donc à rebours du graphe, par calculs successifs, en partant de l'étape finale "Fin" (pour laquelle, par convention, on considère que la date au plus tard est égale à sa date au plus tôt). On appelle chemin critique la succession des tâches pour lesquels aucun retard n'est possible sans remettre en cause la durée optimale du projet (tâches pour lesquelles date au plus tôt = date au plus tard).

4.5. Calcul des différentes marges d'une tâche dans un réseau PERT

On appelle "marge" d'une tâche le retard qu'il est possible de tolérer dans la réalisation de celle-ci, sans que la durée optimale prévue du projet global en soit affectée. Il est possible de calculer trois types de marges : la marge totale, la marge certaine et la marge libre.

de calculer trois types de marges : la marge totale, la marge certaine et la marge
de calculer trois types de marges : la marge totale, la marge certaine et la marge

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets La marge totale d'une tâche indique le retard maximal

La marge totale d'une tâche indique le retard maximal que l'on peut admettre dans sa réalisation (sous réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus tôt) sans allonger la durée optimale du projet.

Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question à l'écart qu'il peut y avoir entre sa date au plus tôt de début et sa date au plus tard de fin :

â " "

= "é " − ô "é "

é â " "

Ainsi, dans notre exemple précédent (projet Y) :

- Marge totale de A = (4 - 0 - 2) = 2

- Marge totale de C = (9 - 2 - 4) = 3

Sauf cas particulier, un retard correspondant à la marge totale d'une tâche se traduit par une modification des dates au plus tôt des tâches qui lui succèdent et entraîne, généralement, l'apparition d'un second chemin critique. Il n'est donc pas possible de cumuler des retards correspondant à leur marge totale sur plusieurs tâches successives, sans remettre en cause la durée optimale prévue pour le projet. La marge libre d'une tâche indique le retard que l'on peut admettre dans sa réalisation (sous réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus tôt) sans modifier les dates au plus tôt des tâches suivantes et sans allonger la durée optimale du projet. Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question à l'écart qu'il peut y avoir entre ses dates au plus tôt de début et de fin :

â " "

= ô "é " − ô "é "

é â " "

Ainsi, dans notre exemple précédent (projet Y) :

- Marge libre de A = (2 - 0 - 2) = 0

- Marge libre de C = (9 - 2 - 4) = 3

(projet Y) : - Marge libre de A = (2 - 0 - 2) = 0
(projet Y) : - Marge libre de A = (2 - 0 - 2) = 0

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Un retard correspondant à la marge libre d'une tâche

Un retard correspondant à la marge libre d'une tâche reste sans conséquence sur les marges des tâches qui lui succèdent. Il est donc possible de cumuler des retards, s'inscrivant dans leur marge libre, pour plusieurs tâches successives, sans remettre en cause la durée optimale prévue pour le projet. La marge certaine d'une tâche indique le retard que l'on peut admettre dans sa réalisation (quelle que soit sa date de début) sans allonger la durée optimale du projet. Elle se calcule en retirant la durée de la tâche en question à l'écart qu'il peut y avoir entre sa date au plus tard de début et sa date au plus tôt de fin :

â " "

= [ , ( ô "é "

"é " − é â " ") ]

D'après cette formule, la marge certaine est considérée comme nulle lorsque son calcul donne un nombre négatif Ainsi, dans notre exemple précédent (projet Y) :

- Marge certaine de A = Max [0, (2 - 0 - 2)] = 0

- Marge certaine de C = Max [0, (9 - 5 - 4)] = 0

Un retard correspondant à la marge certaine d'une tâche reste sans conséquence sur les marges des tâches qui lui succèdent, même si elle commence à sa date au plus tard. Il est donc possible de cumuler des retards, s'inscrivant dans leur marge certaine, pour plusieurs tâches successives, même si elles commencent à leur date au plus tard, sans remettre en cause la durée optimale prévue pour le projet. On remarque que l'ensemble des marges des tâches composant le chemin critique sont nécessairement nulles, puisqu'il s'agit de tâches pour lesquels, par définition, aucun retard n'est possible sans remettre en cause la durée optimale prévue pour le projet.

Quelques définitions à retenir :

- Début au plus tôt d'exécution d'une tache : C'est le maximum des fins au plus tôt des taches qui la déclenche (Il peut exceptionnellement y avoir

des fins au plus tôt des taches qui la déclenche (Il peut exceptionnellement y avoir Dr.
des fins au plus tôt des taches qui la déclenche (Il peut exceptionnellement y avoir Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets un retard ou chevauchement si le cahier des charges

un retard ou chevauchement si le cahier des charges du projet le précise et que la faisabilité est vérifiée).

- Début au plus tard d'une tache : C'est la date de fin au plus tard de la tache moins la durée de la tâche.

- Fin au plus tôt : C'est la date de début au plus tôt plus la durée de la tâche.

- Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de début au plus tard des taches qu'elle enclenche.

- Marge totale : C'est le retard admissible du début d'une tache qui n'entraine aucun recul de la date de fin du projet, mais qui consomme les marges libres des opérations suivantes. C'est la date de début au plus tard moins la date de début au plus tôt.

- Marge libre : C'est le retard admissible sur une tache qui n'entraine pas de modification des calendriers des taches suivantes. C'est la date de début au plus tôt de la tâche suivante moins la durée de la tache moins la date de début au plus tôt de la tâche.

- Chemin critique : C'est l'ensemble des taches dont la marge totale et la marge libre est nulle. C'est le chemin dont la succession des taches donne la durée d'exécution la plus longue du projet et fournit le délai d'achèvement le plus court. Si l'on prend du retard sur la réalisation de ces taches, la durée globale du projet est allongée.

du retard sur la réalisation de ces taches, la durée globale du projet est allongée. Dr.
du retard sur la réalisation de ces taches, la durée globale du projet est allongée. Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Exercice 1 La réalisation d’un projet de construction d’une

Exercice 1 La réalisation d’un projet de construction d’une maison a nécessité la réalisation des opérations suivantes et leurs exigences en temps de travail compilés dans le tableau suivant :

Opérations (tâches)

Désignation

Antériorités

Durée (h)

A

Commande matériaux

J

2

B

Pose des murs, du toit

I, G, J

4

C

Creusage fondations

H

1

D

Mise en place portes, fenêtre

C, H, E

2

E

Coulage fondations

A, F

5

F

Livraisons matériaux

H

3

G

Commande portes, fenêtres

J

1

H

Acceptation des plans

-

2

I

Livraison portes, fenêtres

A, F, H

4

J

Préparation terrain

-

2

1. Construire la matrice des antériorités et dire si le projet est physiquement réalisable. Utiliser cette matrice pour déterminer les niveaux d’exécution des tâches du projet.

2. Tracer une esquisse du réseau PERT.

3. Déterminer la durée du projet.

4. Achever le tracé du réseau PERT et dresser le tableau des marges des tâches du projet.

Exercice 2 Le service de maintenance d’une industrie minière doit assurer, en principe durant la période de fermeture de l'usine, la révision périodique du groupe électrogène habituellement utilisée. Le tableau ci-après récapitule l'ensemble des tâches relatives à cette révision avec pour chacune d'elles leur repère, leur durée en heures pour une exécution par un seul agent de maintenance, et leur antériorité.

en heures pour une exécution par un seul agent de maintenance, et leur antériorité . Dr.
en heures pour une exécution par un seul agent de maintenance, et leur antériorité . Dr.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Rep. Tâche Durée Antériorités (jours) A Préparation

Rep.

Tâche

Durée

Antériorités

(jours)

A

Préparation moteur

4

-

B

Démontage et nettoyage du turbocompresseur

8

-

C

Nettoyage de l'armoire électrique

1

-

D

Vérification des contacteurs et du serrage des bornes

1

C

E

Révision de la pompe à injection

6

A

F

Changer les injecteurs

3

A

G

Remontage et contrôle du turbocompresseur

5

B

H

Contrôle de l'injection

3

E, F, G

I

Vérification des différentiels et des thermiques

1

D

J

Contrôle de l'alternateur

2

I

K

Contrôle de l'avance

2

H

L

Contrôle du groupe électrogène

5

J, K

Travail à faire :

1. Construire la matrice des antériorités et dire si le projet est physiquement

réalisable. Utiliser cette matrice pour déterminer les niveaux d’exécution des

tâches du projet.

2. Tracer une esquisse du réseau PERT.

3. Déterminer la durée du projet.

4. Achever le tracé du réseau PERT et dresser le tableau des marges des tâches

du projet.

Exercice 3

Le chef Projet d’un projet de développement décide de planifier les activités dudit

projet. A cet effet, il dresse le tableau des tâches, leurs antériorités et leurs temps

d’exécution :

Tâches

Antériorités

Durée (j)

A

G

10

B

F

8

C

A, I

9

D

-

7

E

J

8

F

-

10

G

D, F

6

H

-

8

I

B, G, J

7

J

F, H

9

F - 10 G D, F 6 H - 8 I B, G, J 7 J
F - 10 G D, F 6 H - 8 I B, G, J 7 J

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Travail à faire : 1. Construire la matrice des

Travail à faire :

1. Construire la matrice des antériorités et dire si le projet est physiquement réalisable. Utiliser cette matrice pour déterminer les niveaux d’exécution des tâches du projet.

2. Tracer une esquisse du réseau PERT.

3. Déterminer la durée du projet.

4. Achever le tracé du réseau PERT et dresser le tableau des marges des tâches du projet.

Achever le tracé du réseau PERT et dresser le tableau des marges des tâches du projet.
Achever le tracé du réseau PERT et dresser le tableau des marges des tâches du projet.

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 5. PERT probabiliste 5.1. Définitions Dans l’exécution d’une tâche

5. PERT probabiliste

5.1. Définitions

Dans l’exécution d’une tâche beaucoup de difficultés peuvent être rencontrées :

maladies – grèves – approvisionnements, instabilité politique ou climatique, etc.

C’est pour cette raison que la durée d’exécution d’une tâche devient une variable

aléatoire.

Compte tenu du fait que beaucoup de paramètres sont pris en compte dans la

définition de la durée d’exécution d’une tâche, l’utilisation de la loi normale est

bien justifiée.

5.2. Différents temps utilisés

Trois différents temps sont à définir pour chaque tâche :

- le temps optimiste qui est le temps le plus court qui serait suffisant pour

exécuter la tâche : ! "

- le temps réel ou temps normal qui est le temps le plus probable nécessaire

pour exécuter la tâche : ! #

- le temps pessimiste qui est le temps le plus long requis pour exécuter la

tâche : ! $

A partir de ces trois données, on détermine :

- le temps moyen d’exécution de l’activité ou la tâche :

- l’écart type de la tâche :

1

! % = 6 (! " + 4! # + ! $ *

+ % =

1

6 (! $ − ! " *

Le chemin critique est déterminé à partir des durées moyennes en sommant les

durées moyennes de toutes les tâches critiques.

La durée du projet est la durée du chemin critique et son écart type est :

+ = ,-+ .

0

.12

/

3 est l’indice de la tâche critique.

et son écart type est : + = ,-+ . 0 .12 / où 3 est
et son écart type est : + = ,-+ . 0 .12 / où 3 est

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets 5.2.1. Probabilité de tenir le délai On suppose usuellement

5.2.1. Probabilité de tenir le délai

On suppose usuellement que la durée des chemins obéit à la loi normale (de

Gauss) de paramètres ! 4 la durée du projet déterminée à partir du chemin

critique et l’écart type +.

La probabilité ou les chances sur 100 de tenir le délai est :

5(! #é78 < :é;<=) = >

M

Ké8L%

1

+√2A B C 2

/

D ECF G

H

J
I

NO

On fait un changement de variable t en une variable centrée réduite :

P

= :é;<= − ! 4

+

5(! #é78 < :é;<=) = Q(P)

F(U) est lu dans la table de Gauss.

Par ailleurs, on a :

5(:é;<= 1 < ! #é78 < :é;<=

2) = >

Ké8L% /

Ké8L% 2

1

+√2A B C 2

/

D ECF G

H

J
I

NO

On a :

 

5(:é;<= 1 < ! #é78 <

:é;<= 2) = Q(P / ) − Q(P 2 )

avec :

Notez que lorsque

P / = :é;<= 2 − ! 4 BO P 2 = :é;<= 1 − ! 4

+

+

P = −< Rù < > 0 on a :

Q(P) = Q(−<) = 1 − Q(<)

La table de Gauss utilisée après avoir calculé la variable centrée réduite est la

suivante :

de Gauss utilisée après avoir calculé la variable centrée réduite est la suivante : Dr. Joël
de Gauss utilisée après avoir calculé la variable centrée réduite est la suivante : Dr. Joël

Notes de cours : Management des Projets

Notes de cours : Management des Projets Table de Gauss U 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04

Table de Gauss

U

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

0,09

0,0

0,50000

0,50399

0,50798

0,51197

0,51595

0,51994

0,52392

0,52790

0,53188

0,53586

0,1

0,53983

0,54380

0,54776

0,55172

0,55567

0,55962

0,56356

0,56749

0,57142

0,57535

0,2

0,57926

0,58317

0,58706

0,59095

0,59483

0,59871

0,60257

0,60642

0,61026

0,61409

0,3

0,61791

0,62172

0,62552

0,62930

0,63307

0,63683

0,64058

0,64431

0,64803

0,65173

0,4

0,65542

0,65910

0,66276

0,66640

0,67003

0,67364

0,67724

0,68082

0,68439

0,68793

0,5

0,69146

0,69497

0,69847

0,70194

0,70540

0,70884

0,71226

0,71566

0,71904

0,72240

0,6

0,72575

0,72907

0,73237

0,73565

0,73891

0,74215

0,74537

0,74857

0,75175

0,75490

0,7

0,75804

0,76115

0,76424

0,76730

0,77035

0,77337

0,77637

0,77935

0,78230

0,78524

0,8

0,78814

0,79103

0,79389

0,79673

0,79955

0,80234

0,80511

0,80785

0,81057

0,81327

0,9

0,81594

0,81859

0,82121

0,82381

0,82639

0,82894

0,83147

0,83398

0,83646

0,83891

1,0

0,84134

0,84375

0,84614

0,84849

0,85083

0,85314

0,85543

0,85769

0,85993

0,86214

1,1

0,86433

0,86650

0,86864

0,87076

0,87286

0,87493

0,87698

0,87900

0,88100

0,88298

1,2

0,88493

0,88686

0,88877

0,89065

0,89251

0,89435

0,89617

0,89796

0,89973

0,90147

1,3

0,90320

0,90490

0,90658

0,90824

0,90988

0,91149

0,91309

0,91466

0,91621

0,91774

1,4

0,91924

0,92073

0,92220

0,92364

0,92507

0,92647

0,92785

0,92922

0,93056

0,93189

1,5

0,93319

0,93448

0,93574

0,93699

0,93822

0,93943

0,94062

0,94179

0,94295

0,94408

1,6

0,94520

0,94630

0,94738

0,94845

0,94950

0,95053

0,95154

0,95254

0,95352

0,95449

1,7

0,95543

0,95637

0,95728

0,95818

0,95907

0,95994

0,96080

0,96164

0,96246

0,96327

1,8

0,96407

0,96485

0,96562

0,96638

0,96712

0,96784

0,96856

0,96926

0,96995

0,97062

1,9

0,97128

0,97193

0,97257

0,97320

0,97381

0,97441