Funciones De La Administracin

Segn Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin,
designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Elementos de la administracin
La definicin de Fayol de los papeles y de las acciones de la gestin distingue entre cinco elementos:
a. Planificar. (Pronstico y plan). Examinando el futuro y elaborando un plan de la accin. Los elementos de la estrategia.
b. Organizar. Definir la estructura, material y humana, de la empresa.
c. Dirigir. Mantener fluidas las actividades del personal.
d. Coordinar. Unificar y armonizando toda la actividad y el esfuerzo.
e. Controlar. Ver que todo ocurra conforme a las reglas establecidas y a las rdenes impartidas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa o institucin.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/definicion-de-administracion/definicion-de-administracion.shtml#ixzz3yIKsaD9S
Administracin como Ciencia y Arte
Mucha divergencia ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta
debe ser considerada ciencia, tcnica y/o arte. Al respecto, Avila y Otros, (1998) definen Ciencia como un conjunto de conocimientos ordenados y
sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Tambin sealan que Tcnica es un conjunto
de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria y finalmente, establecen que Arte es un conjunto
de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos.
Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Concluyen que como todas las dems prcticas profesionales
(medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad, etc.), la administracin es un arte. Es saber cmo hacer algo, Hacer cosas en vista de las
realidades de una situacin. An as los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y tcnicas. Cuando la
ciencia y la aplicacin de nuevos procedimientos y mtodos mejoran, contribuyen a que la administracin sea un arte.

Por otra parte, Rue y Biars, (1985), sealan que el arte y la ciencia no son necesariamente exclusivas de manera recproca, de hecho; pueden
complementarse ya que un administrador debe saber y entender no solamente los conceptos y principios de la administracin (ciencia) sino
tambin
cmo
usarlos
(arte).

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos66/administracion-ciencia-arte/administracion-ciencia-arte.shtml#ixzz3yINYZ2Xo

LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Y COMO ARTE
En materia de administracin surge de manera inevitable la eterna discusin de que si se trata de una simple tcnica, de una ciencia o de un arte,
sin embargo, a travs de los antecedentes histricos se observa una coincidencia internacional de numerosos autores que la consideran una
ciencia, aunque no falta quienes la discuten.
La administracin es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin,
no obstante, se ha indicado que la administracin es la ms inexacta de las ciencias sociales ya que trata de fenmenos complejos de orden muy
diverso como las grandes diferencias que an persisten entre la administracin pblica y privada. Es arte porque la prctica de la
administracin de las organizaciones consiste en la aplicacin artstica de principios cientficos para la solucin de problemas, para la optimizacin
de los recursos y para lograr los objetivos pre-establecidos.

La ciencia y el arte de la administracin se complementan, sin embargo se necesita un equilibrio entre ambos, porque una teora adecuada
tambin requiere de habilidad y creatividad similar.
Publicado por Lic. Janneth Thompson B.
En pgina web: http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/07/la-administracion-como-ciencia-y-como.html

Principales teoras administrativas y sus enfoques

La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico social. Por tanto, la evolucin de la teora de
la administracin se entiende en trminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia.
Administracin cientfica:
Administracin cientfico (Frederick Taylor), Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la
necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica
manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y
William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima
categora ingres, en1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado
de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida
se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente
ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como
obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa a serrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de
primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principales of Scientific Management se publico en 1911. Sin embargo, una de las mejores
exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados
Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de
los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las
creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron
con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1.

Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos
basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.

2.

Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que
produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin
las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.

3.

Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

4.

Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms
disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de

pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran
a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como
patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos
laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de
este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan.
Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa
"cientficamente correcta", con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.

As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo.
Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de
produccin es uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los
trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el
trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones
"aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores
y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y
desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios.
Escuela del proceso administrativo (Henry Fayol),
Teora clsica de la organizacin
La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la
organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Henry Farol
Henry Farol (18441 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas
siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente
de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Farol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por
las funciones de la organizacin, mientras que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su
opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No
obstante, Farol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios
fundamentales.
Los 14 principios de la administracin de Farol:
1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este
principio es la lnea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los
gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina
es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependa de ms de un
gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por
ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los
intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se
descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para
cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los
trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.
11.

Equidad:

los

administradores

deben

ser

ambles

justos

con

sus

subordinados.

12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles
podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera
posible.
Escuela Estructuralista o Burocrtica (Max Weber), El socilogo alemn Max Weber(1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a
alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin
de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad
definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un
razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran
importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a
las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones
importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las
innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se
adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba
la burocracia era muy promisorio.
Escuela del Comportamiento Humano (Elton Mayo),
Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en
la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de
Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad
de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los
aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un
orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los
investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de
control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron,
algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que
le haban prestado los propios investigadores.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen
una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero
que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban
cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones
gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo
concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales.
La escuela cuantitativa Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. La
caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la
medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc. Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de operaciones, o ciencia
administrativa es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que prev una base cuantitativa para
decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho
enfoque se puede explicar como:
Formular el problema

 Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de
un conjunto de variables.
Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una maximizacin de la efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.
Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que constan la solucin.
Ejecutar la solucin.
La forma general del modelo de investigacin de operaciones es:
E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.) Xi : Variables sujetas al control j : Variables no sujetas al control
Desarrollo de la escuela cuantitativa
El primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la Siracus emple a Arqumedes para desarrollar un medio de romper el
sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aqu se incorporan los cientficos a tomas de decisiones estratgicas en
asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de
la produccin, creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la
perfeccin que l crea alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias,
como tambin los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de operaciones. Apareciendo Taylor
como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de
operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth, convirtindose en un modelo matemtico
representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver problemas de naturaleza
fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da una solucin directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de
vista concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teora de lneas de espera.
En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del
lote econmico para un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde
las tcnicas matemticas de control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que conforman la investigacin de
operaciones.
En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas
de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuacin, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de
la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos.
La obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigacin militar que en la
Primera Guerra.
Escuela del Enfoque de sistemas (Ludwing von Bertalanffy)
La Teora General de Sistemas (T.G.S.) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:
a) Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no sociales.
b) Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
e) Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las
ciencias
d) Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principio unificadores que san verticalmente los universos particulares delas
diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
e) Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica
La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus
elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus subsistemas.
La T.G.S. Se fundamentan en tres premisas bsicas, a saber:
A) Los sistemas existen dentro de sistemas.
Las molculas existen dentro de clulas las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los

organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de
culturas, y as sucesivamente.
B) Los sistemas son abiertos.
Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los
otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio
infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes
de energa.
C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
No es propiamente las TES. , Sino las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas, lo que se constituyen el rea
de inters en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de TES., se hablar de la teora de sistemas.
El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente, la administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en
el sistema solar; si el tema es fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo;
La sociologa habla de sistema social, la economa de sistemas monetarios, la fsica de sistemas atmicos, y as sucesivamente.
El enfoque sistemtico, hoy en da en la administracin, es tan comn que casi siempre se est utilizando, a veces inconscientemente.
Teora neoclsica
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la
teora clsica, y es la que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn
con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo
(prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.
La teora Neoclsica es exactamente la Escuela Clsica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la
contribucin de todas los dems teoras administrativas. En el transcurrir histrico de las teoras administrativas, el enfoque clsico no fue
totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teora neoclsica. Peter Drucker es su principal exponente
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.
El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la administracin como una tcnica social bsica.
Las caractersticas principales de la teora neoclsica:
1.

nfasis en la prctica administrativa. La teora nicamente tiene validez cuando es operacionalizada en la prctica.

2.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.

Los neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, precisando nuevas dimensiones y reestructurando de
acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndose una configuracin ms amplia y flexible. Los conceptos de estructura
organizacional, relaciones de lnea y asesora, el problema de autoridad y responsabilidad, la departamentalizacin y toda la avalancha de
conceptos clsicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclsico.

3.

nfasis en los principios generales de la administracin.

Los principios de la administracin que los clsicos utilizaban como "leyes" cientficas son retomados por los neoclsicos como criterios
ms o menos elsticos en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. El estudio de la administracin para algunos autores se
basa en la presentacin y discusin de principios generales de cmo planear, cmo organizar, cmo dirigir y cmo controlar.

4.

nfasis en los objetivos y en los resultados.

Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en funcin de los objetivos y
resultados que la organizacin debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operacin de
una organizacin. Uno de los mayores productos de la teora neoclsica es la llamada administracin por objetivos (APO).

5.

El eclecticismo de la teora neoclsica.

Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos y recogen el contenido de casi todas
las teoras administrativas: relaciones humanas, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora de la burocracia, la
teora matemtica y la teora de sistemas. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica
actualizada con los conceptos de la administracin moderna y dentro del modelo eclctico que representa la formacin del
administrador de hoy.

6.

La administracin como tcnica social.

Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensin administrativa comn. Al formular una teora de las
organizaciones, Drucker destaca que hay tres aspectos importantes

En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para s mismas, son medios, son rganos sociales que pretenden la realizacin de esa tarea
social
En cuanto a la administracin: Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus propsitos, mas son esencialmente semejantes en
el rea administrativa.
En cuanto al desempeo: Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las organizaciones son ficciones legales, pues por s
mismas nada hace, nada dicen, nada planean. Cada organizacin debe ser considerada desde el punto de vista de la eficiencia y de la eficacia.
El Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional

se

ha

constituido

en

el

instrumento

por

excelencia

para

el cambio en

busca

del

logro

de

una

mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e
internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo
XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional
determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos,
la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en
esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar
siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el
propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico,
crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los
deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia
que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de
la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en
que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se
construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada
una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de
dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un
individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos
de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades,
exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de
determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios),
en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la
organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su

manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama),
siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de
direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o
cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su
"cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de
lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.
El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el
mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro
de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el
comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el
comportamiento del hombre en las organizaciones.
1.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

2.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la
denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization
Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O..

3.

Antecedentes Histricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy
ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se
estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri
la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos porRobert Blake y Herbert Shepard en
la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de
grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como
un aprendizaje embrionario o de gestacin:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y
de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente..
II Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center"
of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,
Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se
constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones
denominadas de "acoplamiento".
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi
mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por
Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA.
McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas
en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en
1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

Administracin como sistema social

Por qu es tan importante la administracin como sistema social relacionada con las organizaciones?
Desde el comienzo de la humanidad, el hombre, para poder sobrevivir ha tenido que esforzarse para conseguir alimento, y poco a poco, a medida
que va pasando el tiempo; este va subiendo un escaln evolutivo, lo cual conlleva un aumento de sus necesidades bsicas, lo que acarrea la
necesidad de planificarse, organizarse, dirigirse y controlarse con una finalidad, la supervivencia y cumplir con sus objetivos. Y es as, desde la
manera ms simple, antigua y remota que el hombre comienza, a administrarse, sin darse cuenta realmente de la importancia neta de esta ciencia.
Que no es ms que lo dicho anteriormente; es un proceso cientfico, ya que investiga, metodolgico y para nada emprico. Tambin conocida como
una herramienta que facilita el empleo de los medios, siendo de carcter universal, apoyndose en otras ciencias paralelas como lo son la
matemtica, la estadstica, la contabilidad, y hasta la filosofa, psicologa entre otras, eso s, sin perder nunca su esencia; para as lograr un mejor
aprovechamiento de los recursos (humanos, materiales, tecnolgicos, financieros) . Es tambin considerada un arte, ya que depende del
administrador y de su estilo para ejecutarla.
Pero siempre basndose en la planificacin, organizacin, direccin y control, para establecer una bsqueda y logro de unos objetivos planteados.
La administracin como sistema social, representa una herramienta de bienestar y desarrollo para obtener y/o lograr objetivos, desde lo ms
pequeo, planificar una rutina diaria; hasta llegar a algo un poco ms grande, como dirigir un estado; lo cual nos indica que todos y cada uno de
nosotros somos administradores de nuestra propia vida, ya que se encuentra en cada una de las facetas y etapas de la actividad humana (escuela,
trabajo, familia, negocios, gobierno, etc).
Representa una completa evolucin para la humanidad, una ciencia necesaria para vivir de una manera equilibrada, que emplea disciplina, constancia
para seguir una planificacin y orden al ejecutarla.
Es de suma importancia desde el punto de vista organizacional, ya que en ella estn contenidas las claves o pasos para llegar a la consolidacin de
las organizaciones o empresas publicas o privadas de una manera eficaz y eficiente, siempre y cuando se cumplan a cabalidad todos y cada uno de
los pasos que esta requiere para llegar a los objetivos propuestos con el fin de asegurar la mxima prosperidad tanto para el patrn como para
cada uno de los empleados de manera estable.
Dentro de las organizaciones o empresas, existen dos (2) tipos, los cuales fueron mencionados en el prrafo las organizaciones o empresas,
existen dos (2) tipos, los cuales fueron mencionados en el prrafo anterior, no son ms que:
Publicas
Privadas
La Administracin Publica, es aquella que genera servicios al pueblo, dirigida y financiada por el estado, estableciendo leyes, siguiendo sus propias
polticas y sin fines de lucro. Cabe destacar que la misma no se exige as un estado de ganancias y perdidas ya que no tiene como fin perseguir
riquezas. Y tiene la caracterstica, que el proceso de papeleo de la misma es un poco ms lento.

La Administracin Privada, es la aquella conformada por un grupo de personas, generando bienes, con el fin de perseguir riquezas y aumentar
ingresos. La misma se autofinancia, y a la hora de organizarse suele estar ms apegada a su planificacin y el cumplimiento de la misma. Esta
sujeta a diversos factores de cambio de caracter externos, los cuales son:
Legales
Sociales (culturales, religiosos)
Tecnolgicos
Polticos
Ambientales
Monetarios

Pero cabe destacar, que sin importar el tipo de organizacin al que pertenezcan, ambas tienen un punto de encuentro, el cual es nada menos que el
llevar acabo una administracin que persigue el fin de cumplir los objetivos propuestos, he all su importancia real.