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Sommaire

Sommaire
I - introduction.........................................................................................................................2
II cest quun projet ......................................................................................................................2
1. Dfinitions d'un projet ............................................................................................................2
2. Ce qu'est la gestion de projet..................................................................................................3
3- Direction du projet ..................................................................................................................3
III- Les intervenants du projet .........................................................................................................4
IV- Le cycle de vie dun projet ......................................................................................................6

Cours de soir
projet

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Chapitre 1 : les fondamentaux dun projet

I - introduction
Pour apporter la coordination et la synchronisation ncessaire de lensemble de
leurs activits, les industriels ont t
uvre des modes dorganisation et de

progressivement amens mettre en


gestion reposant sur

des concepts,

mthodes et outils essentiellement fonds sur le management de relations de


type client-fournisseur interne et externe : il sagit la fois de satisfaire aux
exigences dun client en assurant corrlativement lefficacit conomique dun
fournisseur. Dans cette optique, la gestion de projet a gnr une srie de
mthodes et doutils relatifs au respect des performances, des cots et des
dlais.

II CEST QUUN PROJET


1. DEFINITIONS

D'UN PROJET

Un projet est un ensemble dactivits organises en phases ou tapes et


formant lunit de gestion permettant la ralisation d'un objectif dfini et
prcis.
Projet = opration ponctuelle ayant un dbut et une fin, ncessitant la mise en
oeuvre de ressources humaines et matrielles pour sa ralisation.

Un projet est caractris par :


Une dure limite = dlai

Un projet un dbut et une fin ... et pourtant, il y a beaucoup de projet


sans fin !
Des objectifs clairement dfinis

Le projet rpond une demande spcifique, les objectifs atteindre


devant tre les plus clairs possibles.
Des contraintes

Les moyens financiers et humains attribus pour atteindre les objectifs


sont limits ; les dlais de ralisation galement.
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2. CE

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QU'EST LA GESTION DE PROJET

La gestion dun projet consiste organiser et suivre chaque action du projet


afin de tenir les dlais, cots et qualit requise. Le responsable de la gestion de
projet est donc le garant des rsultats attendus du projet souvent appels
livrables . Ils peuvent tre des documents, des applications informatiques, des
processus...
La gestion de projet est conduite par des acteurs, en tapes, laide doutils et
mthodes dorganisation spcifiques.

3- DIRECTION

DU PROJET

Pour la conduite efficace dun projet, il convient de mettre en place pendant et


pour la dure du projet, une organisation spcifique, appele gnralement
structure ou quipe projet (figure 2), intgrant les

diffrents acteurs

intervenant tout au long du cycle de vie du projet.

Figure 2 Rle de lquipe projet


Cette organisation non permanente

diffre selon les

entreprises ; il

convient cependant que cette organisation ne se limite pas la planification


technique et conomique mais permette la prise en compte de lensemble
des lments, des mtiers et des acteurs qui interviennent tout au long de la
vie du produit.
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Dans la limite de ses attributions fixes au dbut du projet par la direction


gnrale et/ou le matre douvrage, le chef

de

projet a pour mission

essentielle:

de

fixer

les objectifs,

les orientations

stratgiques,

les moyens,

lorganisation et le programme dactions ;

de coordonner les actions successives et/ou concomitantes ;

de matriser et dadapter en

fonction des impratifs, dans tous les

domaines, la stratgie, les ressources et lorganisation ;

doptimiser les

allocations de

ressources dans le cadre dune vision

globale du projet.
Plus

le projet est important et

complexe, plus le nombre dintervenants

augmente et le rle du chef de projet sloigne du seul domaine technique


pour venir privilgier les relations humaines. Lanimation et la communication
deviennent alors ses deux missions cls.

III- Les intervenants du projet


Les acteurs de l'quipe projet sont les suivants :

MOA :On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note


MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son
calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du
projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage. La matrise
d'ouvrage (en anglais Project Owner) matrise l'ide de base du projet,
et reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin.
La MOA doit dcrire le besoin dans un document, souvent nomm CDC
fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel).

MOE :Le matre d'uvre (ou matrise d'uvre, note MOE) est l'entit
retenue par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les
conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier
conformment un contrat. la matrise d'uvre est donc responsable
des

choix

techniques

inhrents

la

ralisation

de

l'ouvrage

conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage.


Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la russite d'un
projet.
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Comit de pilotage ou "COPIL" : Groupe de personnes charges de prendre les

options stratgiques, de discuter des objectifs, de contractualiser puis de


prendre les dcisions en cas de drive incontrlable par le chef de projet. Le
COPIL comprend un reprsentant au moins de la MOA, le responsable de la
MOE et ventuellement des reprsentants des utilisateurs.

Chef de projet : Le chef de projet est la personne physique charge d'assurer

la matrise du projet. C'est le personnage central du projet. Il doit disposer


d'une autorit et d'une autonomie importante.

Equipe projet : L'ensemble des personnes places sous l'autorit directe du


chef de projet forme l'quipe projet.

Contributeurs : Les personnes participant en interne la ralisation du projet,

sans avoir le mme degr d'implication que les membres de l'quipe projet
sont les contributeurs du projet.

Ressources externes : Les consultants experts, les fournisseurs, les sous-

traitants forment l'ensemble des ressources externes qui seront mobilises


sur le projet, l'initiative de la MOE

AMOA, MOAD et AMOE :On rencontre dans les projets des acteurs effectuant

des missions ponctuelles d'assistance matrise d'ouvrage (AMOA), de


matrise d'ouvrage dlgue (MOAD) ou d'assistance matrise d'oeuvre
(AMOE).

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IV- Le cycle de vie dun projet

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Un projet se dmarque par son cycle de vie, qui est gnralement prsent
comme tant constitu de phases. Le nombre de phases ainsi que leur
appellation peuvent varier dune application une autre, dun domaine
dapplication un autre et dun auteur un autre. Lingnieur responsable dun
projet devra parfois dfinir les phases du projet dont il a la responsabilit en
tenant compte des paramtres propres au projet ou la culture dentreprise.
Ces diffrences ne limitent en aucune faon la validit ni la pertinence du
modle ci-dessous en quatre phases quil est propos lingnieur de suivre.
1. Phase didentification : la demande est clarifie, les objectifs prciss et le
projet globalement identifi en ce qui a trait au produit ou au service
livrer, aux contraintes respecter et la stratgie de ralisation.
2. Phase de dfinition : le contenu du projet est dfini de faon plus prcise,
une planification dtaille est tablie pour sa dure; les chances, les
ressources et les dpenses, ainsi que les politiques et les procdures de
gestion sont circonscrites.
3. Phase de ralisation : le produit ou le service est effectivement ralis
suivant le plan prvu et en conformit avec les exigences du demandeur.
4. Phase de clture : le produit ou le service est remis au demandeur, le
projet est valu et sa clture administrative effectue.
On distingue diffrents cycles de vie en fonction dun projet, non seulement selon
les auteurs, mais aussi selon les domaines, comme la construction, la recherche
universitaire et le gnie logiciel
Exemple les cycles de vie des projets selon Wysocki
Wysocki (2003 et 2007) distingue les cycles de vie des projets selon trois
mthodes de gestion de projet : la mthode traditionnelle (figure 4), la
mthode adaptative (figure 5) et la mthode extrme (figure 6). Dans
son ouvrage de 2007, il ajoute certains concepts qui approfondissent des
mthodes se situant entre les divers cycles mentionns ci-dessus. Cependant, les
trois principales mthodes numres ici rsument la pense de lauteur.
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Figure 4 : Le cycle de vie dun projet selon la mthode traditionnelle5

Figure 5 : Le cycle de vie dun projet selon la mthode adaptative6

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Figure 6 : Le cycle de vie dun projet selon la mthode extrme7

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Chapitre 2 : organisation dun projet

I-Introduction
A prsent vous avez une vision claire du projet mener et vous disposez de
toutes les validations ncessaires pour mettre en place la ralisation du produit
du projet, il convient donc de dfinir les tches et responsabilits assigner aux
diffrents acteurs qui collaboreront cette ralisation.
Donc lobjectif est dorganiser les lments constitutifs du projet en lanalysant
d'un point de vue chronologique, humain et matriel.

II- planification du projet


La planification est un outil incontrlable pour le management du

projet. Elle

permet :

Dfinir les travaux effectuer

Fixer les objectifs

Coordonner les actions

Maitriser les moyens

Diminuer les risques

Suivre les actions en cours

1- Le dcoupage du projet
La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique (phases) du
projet en prcisant pour chaque phase :
Ce qui doit tre fait (tches)

Par qui cela doit tre fait (Ressources Humaines)

Avec quoi (moyens)

Natures du Livrable

Comment les valider le livrable (Jalons)

2- Dfinition dune tche


Une tche est

une

action

mener

pour

aboutir

un

rsultat.

chaque tche dfinie, il faut associer

Un objectif prcis et mesurable

Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes

Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme

Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin

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Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours) Dans le cadre du planning,
les tches sont relies entre elles par des relations de dpendance
3- La synchronization des tches
Les tches dun projet peuvent sagencer de faons diffrentes. Chaque tche est
relie avec une autre selon un processus diffrent en fonction des contraintes
dexcution du projet. La faon la plus simple denvisager un projet est celle ou
les tches se succdent les unes aux autres sans aucune autre contrainte.

Nom de la tche
T1
T2
T3

Dure
3j
1j
4j

Prdcesseur
T1
T2

Relation
FD
FD

Lexemple ci-dessus effectu laide du logiciel GANTT PROJECT montre 3 tches


T1, T2 et T3 agences selon le tableau suivant. Dmarrage du projet lundi 1
octobre 2007.

4- type de relation entre les taches


Selon la nature des travaux raliser il est parfois ncessaire que certaines
tches soient synchronises diffremment. Une flche verticale donne le sens de
la relation et indique la tche qui sert de rfrence lautre. On distingue 4 types
de liaison :
Fin Dbut (FD) ; cest la plus classique, la fin dune tche concide avec le
dmarrage dune autre.

Fin Fin (FF) ; dans le cas o deux (ou plusieurs) tches doivent se terminer
en mme temps

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Dbut Fin (DF) ; ici la fin dune tche est calcule par rapport au dbut dune
autre

Dbut Dbut (DD) ; le dmarrage dune ou plusieurs tches seffectue en


mme temps

Ces quatre relations peuvent galement tre modifies par une variable
dcart, positive ou ngative, qui donne encore davantage de souplesse et de
prcision au systme.
Ainsi lexemple prcdent se trouverait modifi comme suit si lon affectait
des variables dcart aux relations de dpendance.

Nom de la tche
T1
T2
T3

Dure
3j
1j
4j

Prdcesseur
T1
T2

Relation
FD-1
FD+2

5-type des taches


Dans un projet on peut avoir autant de types de taches comme :

Tache jalon : il est possible de faire apparatre sur le planning des


vnements importants autre que les tches elles-mmes, constituant
des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tches jalons. Un jalon
peut tre la production d'un document, la tenue d'une runion ou bien
encore un livrable du projet. Les jalons sont des tches de dure nulle,
reprsentes sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du
temps un triangle l'envers ou un losange.

T che s e n v e l o p p e s o u m a cr o - t che s: Dans le but de clarifier un projet,


on privilgiera le dcoupage en autant de phases distinctes. Dans
lexemple suivant les taches on t regroupes en deux phases. Les

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conditions dantriorits sappliquent alors lintrieur de ces phases

comme autant de sous-projets diffrents. Ce sont les macro-tches que


lon synchronise ensuite. Ici la tache D na pas de tche antrieure. Cest
la Phase 2, laquelle elle appartient, qui est directement lie par une
liaison FD la tche 1.
Pour les projets complexes, plusieurs imbrications sont possibles, et lon peut
retrouver des sous-phases lintrieur des phases.

Tche rptitive: Tche consistant en une suite de travaux ou d'oprations


simples, de mme nature, aisment rpertoriables et impliquant un
certain automatisme ou une certaine routine. Exemple des tches
rptitives comme les runions

III- Le rseau PERT

La technique PERT (Program Evaluation and Review Technic), La mthode PERT


est une mthode dordonnancement de projets importants long terme,
permettant la coordination optimale des tches constituant ce projet.
La mthode permet:

La prise en compte des diffrentes tches raliser et des antriorits


respecter entre ces tches.

La dtermination de la dure globale du projet et des tches qui la


conditionnent.

La dtermination des tches pour lesquelles du temps est disponible


(notion de marge).

La dtermination des dates au plus tt et au plus tard pour lancer


chaque tche.

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Ltablissement dun planning dexcution et denchanement des tches

(voir Gantt).
La gestion des moyens logistiques (matriels) et humains (effectif)

intervenant sur le projet.

Les tapes 4 et 5 matrialisent le dbut et la fin dune tche (dates). Elles ne


consomment ni de temps, ni de cot, ni de moyen. Ce sont simplement des tat
de lavancement du projet.

La tche A, commence ltape 4 et se termine ltape 5. Si l unit de temps


est le jour, elle dure 5 jours. Elle commencera au plus tt le 3me jour aprs le
lancement du projet et sachvera au plus tt le 8me jour. Ltape 5 pouvant
commencer au plus tard le 10me jour, ltape 4 pourra commencer au plus tard
le 5me jour.

Calcul des dates :

les dates au plus tt se comptent partir de ltape initiale


par additions successives des dures des tches.

Les dates au plus tard se calculent partir de ltape finale en


retranchant successivement les dures des tches.

Antriorit : La tche A est antrieure la tche B. On dit que la tche B a pour


antriorit la tche A.
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Les marges :

a marge totale (Mt) : dune tche, cest le temps dont on dispose pour le
dmarrer sans reporter la dure globale du projet mais en diminuant
ventuellement sur les marges des autres tches

Mt = Z - ( x + Y )
Ou
Mt = Z - Y
La marge libre (Ml) : dune tche cest le temps pendant lequel une tche peut
driver sans perturber aucune autre tche du projet et surtout sans reporter la
date finale du projet

Ml = min(Y - Y-x )
Exemple
4

ML(A)=min(7-4-3 ;11-4-3)=0
5

3
6

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D

Rgle denclenchement : la tche D ne peut commencer que si la tche C est


termine.

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Rgle de convergence : la tche C ne peut commencer que si les tches A et B


sont termines

Rgle de divergence : les tches B et C ne peuvent commencer que si la tche A


est termine

Convergence et divergence : la tche C et la tche D ont pour antriorit les


tches A et B.

Tche fictive : la tche C a pour antriorit les tches A et B, la tche D a pour


antriorit la tche B.

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1-le chemin critique


Sur un rseau PERT, le chemin critique reprsente le chemin qui relie les
activits ayant les marges ou battements nuls. Tout retard sur une tche du
chemin critique provoque invitablement l'allongement de la dure totale du
projet et modifie, par voie de consquence, la date de fin du projet.

EXEMPLE
La construction dun entrept peut se dcomposer en plusieurs tches. Dans le
tableau cest dessous reprsente les conditions dantriorits entre les diffrentes
taches. Rpondre aux questions suivantes

Tracer le rseau PERT

Dterminer le c

Calculer les dates au plus tt, plus tard et les marges

Tracer le diagramme de GANTT

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taches

Dure

Travaux antrieurs

F
G
E
J
I
H
B
C
K
A
D

2
3
5
4
2
2
4
6
5
3
3

F
F
F
E
G
J
B
I
G
A,k,C

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Dtermination du chemin critique


Rep.
1
2
3
4
5
6

Chemin
F+G+A+D
F+G+H+K+D
F+E+I+K+D
F+J+I+K+D
F+J+B+K+D
F+J+B+C+D

Dure
2+3+3+3 = 11
2+3+2+5+3 = 15
2+5+2+5+3 = 17
2+4+2+5+3 = 16
2+4+4+5+3 = 18
2+4+4+6+3 = 19

Dtermination du battement
Etape
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Date au plus tt
0
0+2 = 2
2+3 = 5
2+5 = 7
2+4 = 6
2+4+4 = 10
2+4+4 = 10
2+4+4+6 = 16
2+4+4+6+3 = 19

Date au plus tard


19 - (2+4+4+6+3) = 0
19 - (4+4+6+3) = 2
19 - (2+5+3) = 9
19 - (2+5+3) = 9
19 - (4+6+3) = 6
19 - (5+3) = 11
19 - (6+3) = 10
19 - 3 = 16
19 - 0 = 19

Battement
0-0=0
2-2=0
9-5=4
9-7=2
6-6=0
11 - 10 = 1
10 - 10 = 0
16 - 16 = 0
19 - 19 = 0

EXERCICE : Trac le PERT suivant

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Tche

dure

prdcesseurs successeurs

C, D

A, B

E, F

12

C, D

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CORRECTION EXERCICE

IV-Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est une forme graphique visualisant la succession des
tches, chaque dure de tche tant reprsente par une barre dont la longueur
est lchelle des temps. Des programmes permettent de crer ces diagrammes
avec l'ensemble des renseignements relatifs chaque tche: dates de dbut et
de fin, antriorits, fractionnement, taux de ralisation, jalons pour les
vnements importants ou dates cls, chemin critique, ressources ncessaires,
cots etc ... (la formation ces programmes n'est pas traite)

V- les ressources
Une ressource est toute entit contribuant la ralisation dune tache. Les
ressources peuvent tre de trois catgories :
1. Les

ressources

peuvent

tres

des

individus

nommment

(RITEJ),

gnrique (programmeur), des groupes de personnes(maons) ainsi que


des personnes morales(socit).
2. Les ressources peuvent tre des matriels (ordinateur, engin, bulldozer,)
3. Les ressources peuvent tre des marchandises consommes (cble
lectrique, gravier, outillage, ordinateur). Une fois le projet achev ces
marchandises ne sont plus disponibles pour un autre usage.
Pour prendre en compte la particularit des ressources en termes de disponibilit
par rapport au calendrier du projet, il faut spcifier au niveau du calendrier de
chaque ressource.
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1- Les notions relies aux ressources


La capacit d'une ressource

Ca

La Capacit d'une ressource c'est, jour par jour le nombre d'heures de travail
qu'elle peut assumer. La Capacit d'une ressource est directement lie son
calendrier
Le taux de disponibilit d'une ressource sur un projet

Td

Le taux de disponibilit d'une ressource sur un projet est la part (en %) de sa


capacit journalire qu'elle peut consacrer ce projet.
Le taux de disponibilit est aussi appele capacit maximale (MS Project)
La disponibilit d'une ressource sur un projet

D = Td x Ca

La Disponibilit d'une ressource sur un projet c'est, jour par jour, le nombre
d'heures qu'elle peut consacrer ce projet
La charge d'une ressource sur une tche

Ch = Ca x I

La Charge d'une ressource sur une tche c'est, jour par jour, le nombre d'heures
consacre par cette ressource cette tche
Le taux de charge d'une ressource

Tc = (Ch x 100) / D

Le taux de charge d'une ressource c'est, jour par jour, le ratio entre la charge et
la disponibilit de cette ressource.
La surcharge d'une ressource

Lorsque le taux de charge d'une ressource est suprieur 100 cette ressource
est en surcharge. La surcharge n'est pas acceptable. Le traitement des
surcharges se fait par nivellement et/ou par lissage

VI Les Cots
A chaque tche est associe un cot. On distinguera deux sortes de cots : les
cots variables et les cots fixes.
Les cots variables : Ils sont fonction de la dure de la tche. Cest
principalement

le cas des salaires associs aux ressources humaines et dans

certains aux ressources matrielles lorsque celles-ci


amortissement

ou

dun

cot

horaire

dpendant

font

lobjet

de leur

dun

utilisation

(principalement les dpenses dnergie)


Les cots fixes : Ils sappliquent aux tches dont la dure nest pas une
condition de leur cot. Cest le cas des dpenses de sous-traitance qui sont
gnralement faites suivant des devis), des cots lis des actes officiels
(demande de permis de construire, taxes), ou des travaux tels que les
raccordements aux diffrents rseaux dnergie (EDF, GDF, Compagnie des
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Eaux, Tlphone etc)

Certaines tches capitalisent les deux cots. A une charge en personnel peut tre
associe des cots fixes. Cest le cas lorsque des dpenses en matriel (cout
fixes) sajoutent aux salaires (couts variables). Dans certains cas, une somme
fixe est demande au dpart puis des cots horaires sappliquent ensuite (cas
des honoraires davocat par exemple).

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Chapitre 3 : suivi du projet

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