Escola Nacional de Administrao Pblica

Elaborao do Plano
Diretor de Tecnologia
da Informao (PDTI)
Apostila
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Programa de Desenvolvimento de Gestores
de Tecnologia da Informao (DGTI)

Apostila

Mdulo I

Fbio Gomes Barros

Braslia 2014

Enap

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando: Editor:
Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao: Janana
Cordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R. Arajo
e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Editorao
eletrnica: Maria Marta da Rocha Vasconcelos
Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP
____________________________________________________________
B2777e

Barros, Fbio Gomes

Elaborao do Plano Diretor de Tecnologia da Informao
(PDTI): apostila / Fbio Gomes Barros -- Braslia: ENAP/DGTI, 2014.
82 p. : il.
Inclui contedo dos mdulos 1, 2, 3 e 4.

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Tecnologia da Informao.

3. Planejamento Estratgico. I. Ttulo.
CDU 005.51

_____________________________________________________________

ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

MDULO 1

Sumrio
1.1 Objetivos.................................................................................................................5
1.2 Introduo...............................................................................................................6
1.3 Planejamento..........................................................................................................7
1.3.1 Princpios, fases e dimenses do planejamento................................................8
1.3.2 Tipos de Planejamento.....................................................................................9
1.3.3 Planejamento na Administrao Pblica Federal............................................10
1.4 Plano Diretor de TI.................................................................................................13
1.4.1 Modelo de Referncia de PDTI do SISP...........................................................14
1.4.2 Processo de Elaborao de PDTI.....................................................................15
1.4.3 Atores do Processo de Elaborao do PDTI.....................................................16
1.5 Fase de preparao do PDTI..................................................................................17
1.5.1 Definir abrangncia e perodo do PDTI...........................................................18
1.5.2 Definir a Equipe de Elaborao do PDTI..........................................................19
1.5.3 Descrever a Metodologia de Elaborao do PDTI............................................20
1.5.4 Identificar e reunir os Documentos de Referncia..........................................20
1.5.5 Identificar Estratgias da Organizao............................................................21
1.5.6 Identificar Princpios e Diretrizes....................................................................23
1.5.7 Elaborar o Plano de Trabalho do PDTI (PT-PDTI)..............................................24
1.5.8 Aprovar o Plano de Trabalho do PDTI (Preliminar)..........................................26
1.5.9 Aprovar o Plano de Trabalho do PDTI (Final)...................................................26
Encerramento..............................................................................................................27

MDULO 1:

1.1 Objetivos
Vamos iniciar nossos estudos?

Este primeiro mdulo tem como objetivo estudar a atividade de planejamento nas
organizaes, o planejamento estratgico e o plano diretor de TI. Espera-se que ao
final deste mdulo voc seja capaz de:

Conceituar a atividade de planejamento,

princpios, caractersticas e tipos;
Conhecer os principais tipos de planejamento de TI;
Entender o conceito de plano diretor de TI;
Compreender o modelo de referncia de PDTI do SISP;
Explicar as fases e os atores do processo de
elaborao de plano diretor de TI;
Elaborar a Portaria de Designao que inicia
formalmente o projeto de elaborao do PDTI;
Identificar documentos de referncia a serem
utilizados na elaborao do PDTI;
Identificar princpios e diretrizes a serem
observados na elaborao do PDTI;
Estruturar um Plano de Trabalho para a elaborao do PDTI.

1.2 Introduo
Atualmente e cada vez mais, a Tecnologia da Informao
(TI) est presente no dia-a-dia das organizaes de
todos tamanhos e de todos os setores (pblico ou
privado). Dependendo de sua natureza, elas utilizam
buscam na TI as ferramentas para gerenciar informao
e, assim, ser mais competitivas, a alcanar objetivos
estratgicos, atrair e manter clientes, prestar servios
de qualidade ao cidados, implantar polticas pblicas,
etc.
Isso acontece porque a informao cada vez mais
um ativo valioso para tomar decises, conhecer o
ambiente externo, executar processos organizacionais,
gerar conhecimento e inovao. E para gerenciar esse
ativo, necessrio utilizar com efetividade os recursos
de TI (aplicaes, infraestrutura, servios). Por isso, a
TI considerada um elemento facilitador do sucesso
organizacional (LUFTMAN; BULLEN, 2004).
A importncia estratgica da TI nas organizaes se reflete na quantidade de
investimentos feitos nesta rea. Segundo estimativas da empresa IDC, o mercado
brasileiro de servios de TI encerrou 2012 com uma receita de cerca de US$ 27
bilhes, registrando um crescimento do setor de 8,4% em relao a 2011 (TI INSIDE
ONLINE, 2013).
No Poder Executivo Federal, a situao no diferente. Um balano das aquisies
do Governo Federal divulgado pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao
(SLTI) do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) mostrou que foram
dispendidos cerca de 5,84 bilhes de reais em compras de TI em 2012. Desde 2007,
as aquisies cresceram 153% no perodo, passando de R$ 2,3 bilhes para R$ 5,84
bilhes (BRASIL, 2013).
Esses dados s reforam a necessidade de utilizar com efetividade os recursos de TI.
Mas como podemos fazer isso? Praticando gesto!
E dentre as atividades de gesto, h o planejamento, um dos cinco elementos da
funo administrativa, segundo os tericos da Administrao Clssica (CHIAVENATO,
2003):

Planejamento;
Coordenao;
Comando;
Controle e;
Organizao.

A partir da sua experincia de sucesso na indstria japonesa, William Edward Deming

criou o conceito do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para gesto das atividades de
rotina, composto de (CAMPOS, 2004):

Planejar (Plan);
Executar (Do);
Avaliar (Check);
Fazer correes (Act).

1.3 Planejamento
Ns planejamos para orientar aes presentes e futuras, visando atingir um
determinado objetivo.
Por exemplo, se voc quer viajar ao exterior, o que voc faz antes de ir ao aeroporto?
E se voc pretende iniciar um negcio prprio, o que voc faz antes de abri-lo?
Se voc pretende ter sucesso nessas duas empreitadas, voc planeja antes de comear
qualquer viagem ou negcio.
No caso de viagem ao exterior, voc primeiro define o destino. Depois procura saber
os pontos tursticos, o que h para fazer, quanto vai gastar, o clima e a temperatura na
poca da viagem, a necessidade de visto etc. Com estas e outras questes resolvidas,
voc define um roteiro de viagem, compra as passagens de avio, faz a reserva dos
hotis. Da, no dia e hora marcados, embarca no avio e viaja. H toda uma preparao
antes do embarque.

O planejamento decorre dos nossos objetivos de vida, vontades, inquietaes,

crenas e aspiraes. Em muitos casos, vem da necessidade de mudar uma situao
insatisfatria ou de explorar uma possibilidade futura. As pessoas vislumbram um
espao de possibilidades de atuao futura e planejam aes para realizar essas
possibilidades.
O planejamento tenta reduzir a incerteza inerente ao futuro, decidindo de forma
antecipada sobre situaes que iro ocorrer. um processo de reflexo, anlise,
estudo e discusso cujo produto um documento chamado plano.

Em resumo, planejar pensar, refletir e decidir sobre as atividades necessrias

para alcanar um determinado resultado. O propsito organizar a ao de modo
a conseguir obter o resultado desejado. Assim, o planejamento um processo de
tomada antecipada de deciso, algo que fazemos antes de agir (ACKOFF, 1976).
Segundo Matus (1993), o clculo que precede e preside a ao numa tentativa de
submeter o curso dos acontecimentos vontade humana, sendo algo inevitvel na
prtica humana, cuja nica alternativa a improvisao.
1.3.1 Princpios, fases e dimenses do planejamento
Como ocorre a prtica do planejamento? O que preciso considerar?
Em primeiro lugar, para que sejam obtidos os resultados esperados com a
implementao do plano, preciso observar alguns princpios. So eles:

Tambm deve ser consideradas as cinco dimenses do planejamento (STEINER, 1969):

Assunto abordado: produo, pesquisas, novos produtos, marketing,

tecnologia da informao, etc.
Elementos dos planejamento: propsitos, objetivos, estratgias,
polticas, programas, oramentos, etc.
Tempo do planejamento: curto, mdio ou longo prazo.
Abrangncia do planejamento: unidades organizacionais onde o
planejamento elaborado. Exemplos: a organizao inteira, unidades de
negcios, de divises, de departamentos, etc.
Caractersticas do planejamento: complexo ou simples, estratgico,
ttico ou operacional, formal ou informal, dentre outros.

Note que na dimenso assuntos abordados, um dos temas a TI.

Ackoff (1976) prope que a atividade de planejamento pode ser dividida em fases,
cada uma interagindo com as outras, no necessariamente seguindo um sequncia.
As fases so as seguintes:

Fins: definir os objetivos e as metas (o que ser quer alcanar).

Meios: escolher os meios para atingir os objetivos. Esses meios podem
ser polticas, programas, projetos, procedimentos e prticas.

Recursos: determinar os tipos e a quantidade de recursos necessrios, a

forma de obt-los e de aloc-los.
Implantao: determinar procedimentos para tomada de deciso e de
uma maneira de organiz-los de modo que o plano seja executado.
Controle: determinar procedimentos para antecipar e detectar erros nos
planos ou falhas na execuo, de maneira a preveni-los ou corrigi-los de
forma contnua.

1.3.2 Tipos de Planejamento

Levando em considerao as diferentes decises tomadas em cada nvel da hierarquia
organizacional, distinguem-se trs tipos (ou caractersticas) de planejamento:

Planejamento estratgico;

Planejamento ttico;

Planejamento operacional.

O planejamento estratgico uma prtica de gesto surgida nos anos 1960, cujo
propsito formular a estratgia organizacional (OCASIO; JOSEPH, 2008). A suposio
da literatura de planejamento estratgico que a formao da estratgia organizacional
um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores, para
planejar a fim de produzir planos (MINTZBERG, 2004). Tambm pode ser descrito com
um esforo disciplinado para produzir aes e decises fundamentais que moldam e
guiam o que uma organizao , o que ela faz e por qu ela faz. Para tanto, um
conjunto de conceitos, procedimentos e ferramentas elaboradas para ajudar lderes,
gerentes e planejadores a pensar, agir e aprender estrategicamente (BRYSON, 2004).
O planejamento ttico, por sua vez, um mtodo administrativo que objetiva gerar
resultado em determinada rea de resultado (TI, Marketing, Financeiro, etc.)) e no
a organizao como um todo (OLIVEIRA, 2012). Deste modo, trabalha com a
decomposio dos objetivos e estratgias definidos no planejamento estratgico em
objetivos, e iniciativas mais especficas de uma rea.
9

E finalmente, o planejamento operacional um processo de menor amplitude,

no qual o foco trabalhar junto aos funcionrios envolvidos nas operaes da
organizao, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico.
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Nesse
nvel esto os planos de ao ou planos operacionais, os quais descrevem em detalhes
os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao, os procedimentos
bsicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os prazos estabelecidos, os
responsveis por sua execuo e implantao, etc. (BRASIL, 2012).
Importante salientar que, embora estejam em nveis diferentes, os planos devem
ter estar integrados entre si, ou seja, devem ser coerentes e harmonizados entre si
1.3.3 Planejamento na Administrao Pblica Federal
Infelizmente as prticas e tcnicas de planejamento ainda no esto disseminadas
em todas as organizaes pblicas da Administrao Pblica Federal.
Em 2007 e 2010, o Tribunal de Contas da Unio (TCU) realizou um levantamento de
informaes para mapear a situao da Governana de TI na Administrao Pblica
Federal. Dentre as questes pesquisadas, duas so relativas a planejamento. Os
resultados obtidos esto na figura a seguir:

O levantamento de 2007 resultou no Acrdo n 1.603/2008-Plenrio com as

seguintes concluses (BRASIL, 2008):

10

falta planejamento estratgico institucional e de TI;

falta planejamento das contrataes de servios de TI;
falta processo formal de planejamento de TI;
falta gente e competncia adequada.

Ainda h outras complicaes. Segundo Giacomoni (2005), as atividades de

planejamento tm foco na diviso do oramento e no nas necessidades e metas.
H uma ligao fraca entre o processo de planejamento e o de oramentao. As
evidncias disto so:

oramento incrementalista;
contingenciamento oramentrio linear;
ausncia de prmio para os eficientes no uso do oramento (s vezes
punio com perda de oramento).

Uma prtica conhecida da maioria dos servidores pblicos a corrida para gastar a
dotao oramentria ao final de cada ano. H uma cultura de que se deve gastar tudo
de qualquer maneira, sem se preocupar com a efetividade do gasto. Muitos gestores
so olhados com desdm quando no gastam todo o oramento. O planejamento
pode ajudar a mudar essa situao.
E o que a lei diz sobre o planejamento? Saiba mais clicando sobre os itens a seguir.
O planejamento uma obrigao legal
Segundo a Constituio de 1988, o planejamento uma obrigao legal.

A eficincia um dos princpios da APF (e no possvel ser eficiente sem

planejamento)
Segundo a Constituio de 1988, a eficincia um dos princpios da APF.

11

O planejamento um princpio fundamental da APF

Segundo o Decreto-Lei n 200/1967, o planejamento um princpio fundamental da
APF.

Podemos resumir que planejar :

uma obrigao constitucional;

um princpio fundamental da Administrao;
uma obrigao legal;
a resposta adequada ao mandato que o servidor pblico recebe da
sociedade a quem serve.

Veja agora algumas questes essenciais para a boa gesto pblica, envolvendo
planejamento:

Houve planejamento adequado?

Foi eficaz?
Foi eficiente?
Foi econmico?
Foi efetivo?
Atendeu aos requisitos legais?
sustentvel?

Lembre-se de que o mandato do gestor pblico para agir em nome do interesse

pblico. Por isso, deve-se gastar conforme o que foi estimado em planejamento
fundamentado. Deve-se assumir compromissos de forma consistente e cumprir o
prometido de forma coerente.

12

1.4 Plano Diretor de TI

Em 2008, a Secretaria de Logstica e TI (SLTI) do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (MP), exercendo a sua competncia de rgo normatizador dos
assuntos de TI, publicou a Instruo Normativa n 04 (IN SLTI n 04/2008), regulando
as contrataes de servios de TI nos rgos integrantes do SISP.
A partir de ento, a prtica de elaborar planos diretores de TI comeou a se disseminar
nos rgos. Isso aconteceu porque a IN SLTI n 04/2008 determinava que todas as
contrataes deveriam ser precedidas de planejamento (BRASIL, 2008):

A interpretao da norma de que as contrataes de TI devem ser previstas em um

PDTI, ou seja, para se contratar, preciso antes planejar.
Cabe destacar que em 2010, a IN SLTI n 04/2008 foi revogada e substituda pela IN
SLTI n 04/2010, que manteve a mesma determinao acerca do planejamento.
A IN SLTI 04/2010 define Plano Diretor de TI como (BRASIL, 2010):

O propsito de um PDTI atender s necessidades de informao e de tecnologia de

uma organizao. Para tanto, necessrio definir metas, aes e projetos para suprir
tais necessidades.

O PDTI tambm descreve o comportamento esperado da TI pela alta administrao .

Por isso que a responsabilidade pela elaborao do PDTI da alta administrao.
ela que tem que prover governana de TI, definindo o que se espera da rea de TI.
Uma consequncia disso que o PDTI no um instrumento de gesto apenas da
rea de TI. de toda a organizao.

13

O PDTI tem a caracterstica de ser um plano ttico, embora alguns mtodos prescrevam
alguns elementos estratgicos na sua construo, como o caso do mtodo SISP que
vamos estudar mais adiante.
Por sua caracterstica ttica, deve-se observar o alinhamento deste com os planos
estratgicos: plano estratgico institucional (PEI) e plano estratgico de TI (PETI). E
como j vimos, outro alinhamento, desta vez de carter obrigatrio, o existente
entre as contrataes de solues de TI e o PDTI, definido na IN SLTI 04/2010 (BRASIL,
2010):

1.4.1 Modelo de Referncia de PDTI do SISP

Alm da previso das contrataes, o que deve conter um PDTI?
A IN SLTI 04/2008 (a primeira verso) afirmava que:

O Modelo de Referncia de PDTI atual foi publicado no Guia de Elaborao de PDTI

do SISP. Ele recomendado pelo SISP como uma boa prtica de planejamento de TI.
Contm 19 elementos, cada um correspondendo a uma seo do plano:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
14

Introduo
Termos e Abreviaes
Metodologia aplicada
Documentos de Referncia
Princpios e Diretrizes
Estrutura Organizacional da Unidade de TI

7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Referencial Estratgico de TI
Resultados do PDTI Anterior
Alinhamento com a Estratgia da Organizao
Inventrio de Necessidades
Plano de Metas e de Aes
Plano de Gesto de Pessoas
Plano de Investimentos em Servios e Equipamentos
Plano de Gesto de Riscos
Proposta Oramentria de TI
Processo de Reviso do PDTI
Fatores Crticos de Sucesso
Concluso
Anexos

Consideraes sobre o Modelo de Referncia:

voltado para os rgos e entidades do SISP, ou seja, leva em conta sua

realidade organizacional;
simples e fcil de ser utilizado por rgos com baixa maturidade em
gesto e quadro de pessoal reduzido;

Serve como ponto de partida para os rgos elaborarem o seu primeiro

PDTI;

Aborda apenas os aspectos essenciais de um PDTI, ou seja, aquilo que

no pode faltar.

O Modelo de Referncia no um padro de governo, como o e-PING ou o e-MAG.

Enquanto um padro tem que obrigatoriamente ser seguido, um modelo serve apenas
como inspirao pra realizar alguma atividade ou processo.
A verso mais recente da norma, IN 04/2010, nos artigos 3 e 4, mantm a
obrigatoriedade do alinhamento entre o PDTI e a EGTI, mas retira o contedo mnimo.
Acrescenta, porm, as alternativas nos casos em que no exista o Planejamento
Estratgico Institucional.
1.4.2 Processo de Elaborao de PDTI
Neste curso utilizamos como referncia o processo proposto no Guia de Elaborao
de PDTI do SISP, publicado em 2012 pela SLTI. Para fins didticos, vamos cham-lo de
processo SISP de agora em diante.
O processo SISP tem a seguinte estrutura hierrquica: fase, processo e atividade.
Uma fase contm dois ou mais processos encadeados. E os processos, por sua vez,
so compostos por atividades.
O infogrfico a seguir apresenta o macroprocesso de elaborao do PDTI, contendo
trs fases: preparao, diagnstico e planejamento. O padro utilizado para desenhar
os processos o BPMN.
15

Cabe ressaltar que o processo SISP no a melhor, nem a nica maneira que se
elaborar um PDTI. H inmeros outros mtodos disponveis.
Ele tambm no obrigatrio para os rgos do SISP. apenas um conjunto de
conhecimentos de referncia sobre planejamento de TI. Os rgos devem adapt-lo
de acordo com a sua realidade organizacional e a sua capacidade de planejamento.
1.4.3 Atores do Processo de Elaborao do PDTI
A elaborao do PDTI realizada por pessoas ou grupos, os atores do processo. No
nosso mtodo, so trs:
Autoridade Mxima
Membro da alta administrao no nvel hierrquico mais alto da organizao.
Nos ministrios, so os Ministros. Nas autarquias e fundaes, correspondem aos
Presidentes. A autoridade mxima o principal patrocinador do projeto de elaborao
de PDTI. Nesse papel, ele dever prover recursos, aprovar o Plano de Trabalho, tomar
as decises mais importantes, definir premissas e diretrizes gerais, aprovar e publicar
o PDTI, formalizando-o. O papel do patrocinador crucial no projeto e pode fazer
toda a diferena em seu sucesso ou fracasso.
Comit de TI
Um mecanismo importante de Governana de TI. O Comit formado por
representantes das reas de negcio e de TI e tem a funo de dirigir o alinhamento
das aes e investimentos com os objetivos estratgicos e de monitorar os resultados
do desempenho da TI. No nosso mtodo, o responsvel pela manuteno do PDTI.
Equipe de Elaborao do PDTI
responsvel por executar boa parte da elaborao do PDTI, ou seja, a equipe que
realmente pe a mo na massa. Os membros da equipe so designados pelo Comit
de TI, que deve indicar servidores tanto das reas finalsticas quanto da rea de TI,
ou seja, a equipe de elaborao do PDTI no deve ser composta exclusivamente por
servidores da rea de TI.

16

1.5 Fase de preparao do PDTI

Pode parecer redundante, mas at para elaborar um plano de TI preciso planejar
antes. Por isso, deve haver uma preparao antes de comear a pr a mo na massa.
A fase de preparao visa reunir as condies iniciais adequadas para que o projeto
de elaborao seja bem-sucedido.
No processo SISP descrito no Guia de Elaborao de PDTI do SISP, a fase de preparao
tem 9 (nove) processos, ilustrados no infogrfico a seguir:

As principais entregas desta fase so:

a portaria de designao aprovada pela autoridade mxima;

uma coleo de documentos de referncia;
uma lista de estratgias da organizao;
uma lista de princpios e diretrizes a serem observados;
o inventrio de necessidades, uma lista de necessidades organizacionais;
o plano de trabalho do PDTI aprovado pelo Comit de TI e pela autoridade
mxima.

17

1.5.1 Definir abrangncia e perodo do PDTI

O primeiro processo da fase de preparao envolve decises relacionadas

abrangncia e ao perodo do PDTI. O responsvel por essas decises o Comit de TI.
A abrangncia indica se o PDTI ser aplicado a todas as unidades (unidades
subordinadas e vinculadas) ou apenas ao rgo central. H organizaes que operam
de forma descentralizada e que poderiam optar por PDTIs individuais ou um PDTI
consolidado. A abrangncia poder ser limitada a:

18

todo um rgo ou entidade, incluindo suas entidades vinculadas;

todo um rgo ou entidade, excluindo suas entidades vinculadas;
unidades regionais do rgo;
outro escopo que se mostre conveniente a critrio do Comit de TI.

O Comit de TI tambm determina o perodo de tempo a que o PDTI se referir. Um

perodo anual seria pouco, visto que o oramento de um exerccio deve ser estimado
cerca de 8 meses antes de seu incio. O mnimo sugerido de 2 anos.
Observe que, embora o PDTI possa abranger dois ou mais anos, um novo ciclo de
elaborao e acompanhamento do PDTI deve acontecer a cada ano, de modo a
atualizar diretrizes, planos e, principalmente, consolidar a proposta oramentria de
TI para o exerccio seguinte.
1.5.2 Definir a Equipe de Elaborao do PDTI

O segundo processo da fase de preparao relativo s pessoas que trabalharo no

projeto de elaborao do PDTI.
Para tanto, o Comit de TI escolhe e designa a equipe do projeto de elaborao do
PDTI. Esta equipe tomar muitas decises de nvel estratgico, para oferecer ao
Comit de TI documentos j bastante refinados e que valorizem a deciso do Comit.
Sugere-se que a equipe seja formada por assessores do titulares das reas finalsticas,
com perfil de analista de negcio.
Sugere-se, adicionalmente, que o perfil do coordenador da equipe contemple as
seguintes competncias:

gerncia de projetos;
razovel conhecimento do negcio organizacional como um todo;
razovel conhecimentos da TI Organizacional;
razovel conhecimentos em Governana de TI no precisa
necessariamente ser da rea de TI;
ser bom negociador e comunicador.

As definies tomadas neste processo e no anterior devem ser consolidadas em um

instrumento de formalizao, o qual pode ser uma portaria ou outro instrumento
mais adequado ao rgo. A publicao desse instrumento pode caber ao Comit de TI
ou Autoridade Mxima da Organizao, a depender das atribuies que lhes forem
conferidas por fundamento legal.

19

1.5.3 Descrever a Metodologia de Elaborao do PDTI

No terceiro processo da fase de preparao, a equipe comea a escrever a minuta do

Plano de Diretor de TI.
A primeira informao que inserida na minuta a metodologia de elaborao do
PDTI, isto , o processo de elaborao do PDTI, as fases que a compem, os principais
processos e os pontos de aprovao.
Como opes de metodologias, a equipe poder informar que utilizar:

O processo SISP, contido no Guia de Referncia de PDTI do SISP;

Uma adaptao do processo SISP para o contexto e a capacidade de
planejamento do rgo;
Um outro mtodo de elaborao de PDTI disponvel na literatura;
Um mtodo prprio.

Sugere-se apontar quais as tcnicas utilizadas no decorrer do processo de elaborao

do PDTI, como por exemplo:

Levantamento realizado no mbito do Comit de TI;

Envio de formulrios por instrumento formal, com prazo para resposta;
Grupo de trabalho com membros das diversas unidades;
Entrevistas da rea de TI com as diversas reas envolvidas;
Aplicao de questionrios;
Anlise do histrico de demandas rea de TI, entre outras.

1.5.4 Identificar e reunir os Documentos de Referncia

Neste quarto processo da fase de preparao, a equipe identifica e rene os documentos de referncia para elaborao do PDTI.
O levantamento dos documentos de referncia representa a primeira atividade no
sentido de iniciar a integrao das aes de TI com as diretrizes de governo, do SISP e
do prprio rgo. Visa tambm identificar a necessidade de manter a conformidade
com leis e regulamentaes pertinentes.

20

Os documentos de referncia sero utilizados para apoiar a identificao dos princpios e diretrizes, o prximo processo da fase de preparao.
Exemplos de referncias:

Plano Plurianual - PPA;

Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO;
Lei Oramentria Anual - LOA;
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao - EGTI;
Planejamento Estratgico Institucional - PEI;
Regimento(s) Interno(s) da Organizao;
Competncias Legais do rgo;
Plano Diretor de TI e Plano de Metas em execuo;
Leis, decretos, instrues normativas, demais regulamentaes;
Polticas de TI organizacionais;
Acrdos do TCU e relatrios de auditoria;
Relatrios de avaliao de processos de Gesto e Governana de TI;
Modelos de referncia (ex.: COBIT 5, ITIL, PMBoK, etc.);
Normas da ABNT/ISO (ex. ABNT/ISO 38500, ISO/IEC 20000, etc.);
Outros documentos pertinentes.

Um importante documento de referncia que no deve ser esquecido a lei de criao do rgo ou entidade, a qual define as suas competncias legais, como vimos no
subtpico. Ela poder ser encontrada no site do SIORG .
recomendvel que se utilize um repositrio (num servidor de arquivos ou servidor
web ) para facilitar a busca e a leitura destes documentos.
Ao longo da elaborao do PDTI a lista de documentos de referncia deve ser revista,
de forma a manter-se atualizada.
A lista dever ser registrada na minuta do PDTI.
1.5.5 Identificar Estratgias da Organizao

Neste processo, comea-se a fazer o alinhamento do PDTI com as estratgias da

organizao
Para tanto, a equipe identifica e sistematiza as estratgias estabelecidas nas principais
polticas e planos governamentais e da organizao. O trabalho feito a partir da
anlise dos documentos de referncia identificados no processo anterior.
21

A identificao das estratgias da organizao que sejam potenciais geradoras de

necessidades de negcio ou aes de TI realizada, entre outros motivos, para
prevenir incoerncias, gastos desnecessrios e obter ganhos em eficincia no
planejamento de TI.
Deve-se identificar os objetivos e linhas de ao que competem organizao, a
partir dos instrumentos de direcionamento e planejamento de governo, do SISP e da
organizao. Por exemplo:

Do PPA - analisar os Programas, Objetivos e Iniciativas que sejam

potenciais geradores de necessidades de negcio ou aes de TI;
Da LOA - analisar as aes vinculadas ao PPA, nas quais sero apropriadas
despesas de tecnologia da informao;

Do PEI - analisar os Objetivos, Direcionadores, Iniciativas Estratgicas e

aes que sejam potenciais geradores de necessidades de negcio, alm
de elementos estratgicos voltados s aes de TI;

Da EGTI - analisar as aes estruturadoras da TI que sero executadas

pela organizao, as quais representam uma deciso do rgo para
suportar seus objetivos;
Do regimento interno e das competncias legais - analisar as competncias
e atribuies que sejam potenciais geradores de necessidades de negcio
ou aes de TI.

A equipe deve consolidar os objetivos e linhas de ao identificadas nas polticas e

planos mencionados, com o intuito de subsidiar, posteriormente, o levantamento das
necessidades de informao e propiciar o alinhamento das aes de TI ao negcio do
rgo.
Os objetivos estratgicos identificados devem ser registrados na minuta do PDTI. No
modelo de referncia do PDTI, corresponde a seo 9 - Alinhamento com a Estratgia
da Organizao.
A tabela abaixo mostra exemplos de objetivos organizacionais de uma agncia
reguladora.

22

1.5.6 Identificar Princpios e Diretrizes

Neste sexto processo da fase de preparao, a partir da leitura dos documentos

levantados no processo anterior, a equipe extrai os princpios e diretrizes que
permearo todas as decises ao longo do processo de elaborao do PDTI.
Lembre-se: princpios so aquelas regras gerais que norteiam o comportamento dos
agentes pblicos. Eles expressam o valores centrais da Administrao Pblica. Um
exemplo disso so os prncipios definidos no artigo 37 da Constituio: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Por sua vez, diretrizes so orientaes, instrues, direcionamentos que devem ser
observados na conduo de um projeto ou atividade.
Os princpios e diretrizes so condicionantes que se deve levar em conta no
planejamento. Por exemplo: polticas pblicas, uso de software livre, aderncia a
padres de governo e boas prticas de mercado.
No necessrio criar uma lista exaustiva dos princpios e diretrizes explicitados nos
documentos, mas deve-se identificar aqueles relevantes e, em especial, aqueles que
podem nortear a elaborao do PDTI e sua execuo, considerando as limitaes do
rgo e da rea de TI. A tabela a seguir mostra um levantamento de princpios e
diretrizes.

Neste processo, inicia-se o trabalho com o inventrio de necessidades. Alm da fase

de preparao, o inventrio ser bastante utilizado na fase de diagnstico.
A tarefa identificar possveis necessidades ou demandas relacionadas TI, a partir
dos princpios e diretrizes identificados, e registr-las no Inventrio de Necessidades.

23

Listar as necessidades relacionadas TI no quer dizer fazer uma lista exaustiva,

mas identificar necessidades relevantes e, em especial, as que tm potencial de ser
atendidas
Recomenda-se a utilizao de indicadores para medir o atendimento dessas
necessidades. Um exemplo de inventrio de necessidades est na tabela a seguir.

1.5.7 Elaborar o Plano de Trabalho do PDTI (PT-PDTI)

importante que as atividades de elaborao do PDTI sejam gerenciadas como um

projeto, pois um empreendimento que tem nicio, meio e fim. No uma atividade
rotineira e repetvel.
Para tanto, deve ser elaborado um plano de trabalho, um plano de gerenciamento do
projeto de elaborao do PDTI.
No processo SISP, consiste em um plano simplificado no qual so programadas
as atividades a serem realizadas, as datas e os prazos e so definidas os papis e
responsabilidades de todas as partes interessadas no sucesso do projeto: a equipe de
elaborao, a autoridade mxima, o Comit de TI e as reas finalsticas.
Assim, a equipe elabora a minuta do plano de trabalho, cujo contedo deve conter,
no mnimo, seguinte estrutura:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
24

Objetivos;
Justificativa;
Documentos de Referncia;
Mtodo de Elaborao;
Premissas e restries;
Definio da equipe de elaborao;
Identificao das partes interessadas (stakeholders);
Cronograma de atividades.

Deve-se buscar a viabilidade da implantao do plano. Dentre outros aspectos, a

equipe deve observar se:

os prazos so realizveis;
as premissas correspondem realidade;
as restries mais importantes foram identificadas;
o prazo atende s expectativas das partes interessadas.

A tabela a seguir contm um exemplo de cronograma de atividades. Note que nele

esto descritas os processos e os responsveis descritos no processo SISP.

Assim que estiver pronta, a

minuta do plano de trabalho deve
ser submetida apreciao do
Comit de TI.
25

1.5.8 Aprovar o Plano de Trabalho do PDTI (Preliminar)

Neste penltimo processo de preparao, o Comit de TI aprecia e aprova,

preliminarmente, o plano de trabalho elaborado pela equipe.
Aps aprovao, o Comit de TI encaminha o documento para a aprovao da
autoridade mxima.
Caso o documento no seja aprovado, o Comit de TI devolve o plano para a equipe de
forma a receber os ajustes necessrios e, ento, ser submetido a uma nova avaliao.
interessante que a equipe apresente pessoalmente o plano em uma das reunies
do Comit de TI, adotando uma postura aberta s sugestes e s crticas.
1.5.9 Aprovar o Plano de Trabalho do PDTI (Final)

Neste processo, a fase de preparao se encerra com a aprovao do plano de trabalho

pela autoridade mxima.
Para tanto, ela avalia o plano de trabalho aprovado preliminarmente pelo Comit de
TI. A aprovao autorizao para o incio do projeto e da fase de diagnstico.
Caso o documento no seja aprovado, a autoridade mxima devolve o plano para o
Comit de TI e este, por sua vez, repassa equipe de projeto de forma a receber os
ajustes necessrios e, assim, ser submetido a uma nova apreciao.
Agora que passamos pelos nove processos da fase de Preparao, veja a figura a
seguir para uma reviso.

26

Encerramento
Encerramos este mdulo e aqui estudamos sobre:

o conceito de planejamento e sua importncia para a TI e para a APF;

mtodos para se desenvolver o planejamento estratgico;
o Plano Diretor e sua aplicao em TI;
Como elaborar uma portaria de designao do projeto de elaborao do
PDTI;
Identificar documentos de referncia a serem utilizados na elaborao
do PDTI;
Identificar princpios e diretrizes a serem observados na elaborao do
PDTI;
Elaborar um Plano de Trabalho para a elaborao do PDTI.

Caso possua alguma dvida relacionada ao contedo, retome os estudos.

27

MDULO 2

Sumrio
2.1 Introduo e Objetivos............................................................................................29
2.2 Fase de Diagnstico ................................................................................................29
2.3 Avaliar os resultados do Planejamento de TI anterior..............................................31
2.4 Aprovar o Relatrio de Resultados do Planejamento de TI anterior .........................32
2.5 Analisar o Referencial Estratgico da rea de TI ......................................................33
2.6 Analisar a Organizao da TI ...................................................................................34
2.7 Realizar Anlise SWOT da TI ....................................................................................36
Encerramento...............................................................................................................38

28

MDULO 2

2.1 Introduo e Objetivos

Este mdulo tem como objetivo iniciar as atividades de diagnstico da TI, constante
no processo de elaborao do PDTI. Espera-se que ao final deste mdulo voc seja
capaz de:

Explicar os processos da fase de diagnstico;

Avaliar os resultados do PDTI anterior;
Analisar o referencial estratgico de TI;
Analisar a organizao da TI;
Identificar necessidades de TI a partir da anlise do
referencial estratgico e da organizao de TI;
Analisar os ambientes interno e externo da TI organizacional;
Identificar necessidades com base na anlise do ambiente.

2.2 Fase de Diagnstico

Com a fase de preparao encerrada, podemos comear a elaborar o PDTI, iniciando
o diagnstico da situao atual do uso e da gesto da TI na organizao.
O diagnstico visa conhecer a situao atual da TI de modo a identificar problemas,
necessidades e demandas que atendidas na implementao do PDTI.

29

 uma atividade que envolve:

anlise de documentos;
coleta de dados;
avaliao de resultados;
entrevistas com as partes interessadas;
identificao de problemas e necessidades de TI.

Pelo exposto, o diagnstico consiste de atividades que produzem conhecimento sobre

a situao atual do uso e da gesto da TI na organizao. Por isso, to importante
reunir de antemo os documentos mais relevantes na fase de preparao.
O diagnstico consolidado no inventrio de necessidades, a principal entrega
desta fase. Ele ser gradualmente incrementado com necessidades de todos os tipos
(informao, servios, infraestrutura etc.) medida que a equipe de elaborao de
PDTI vai realizando os processos desta fase.
No processo SISP, so 13 (treze) os processos de diagnstico.
veja fluxo do macroprocesso de diagnstico.

As principais entregas dessa fase so:

30

relatrio de resultados do PDTI anterior;

inventrio de necessidades aprovado pelo Comit de TI.

veja o fluxo e as principais entregas.

2.3 Avaliar os resultados do Planejamento de TI anterior

Em alguns casos de elaborao de PDTI, o rgo j possui um PDTI em execuo. Por

isso, necessrio avali-lo quanto aos resultados obtidos com a implantao deste.
preciso saber sobre a execuo das aes e projetos previstos, ou seja, saber o status
destes, se foram concludos, esto em andamento, no foram iniciados ou foram
cancelados.
A avaliao feita pela equipe, que tambm buscar responder s seguintes perguntas:

Os objetivos de negcio foram satisfeitos (as metas foram cumpridas)?

Por que algumas metas no foram cumpridas?
Que fatores contriburam para o no cumprimento de metas?
As metas eram viveis?
O que seria necessrio para capacitar a organizao a cumprir as metas
relacionadas com o uso e a gesto de TI?

31

As necessidades levantadas nessa anlise devem ser adicionadas ao inventrio de

necessidades.
Alm disso, a equipe deve elaborar um relatrio de resultados do PDTI anterior e
submet-lo apreciao do Comit de TI. Caso no exista um PDTI em execuo, a
equipe deve indicar a necessidade de um processo para monitoramento e controle da
execuo do PDTI, conforme descrito na tabela a seguir:

Assim que estiver pronto, o reltrio de resultados do PDTI anterior submetido ao

Comit de TI para apreciao deste.

2.4 Aprovar o Relatrio de Resultados do Planejamento de TI anterior

O Comit de TI deve avaliar o relatrio de execuo do PDTI em execuo e aprov-lo.

Os juzos de valor contidos nesse relatrio estabelecem trilhas de aprendizagem
organizacional, ou seja, autoavaliaes que permitem organizao aperfeioarse. A aprovao dos juzos de valor estabelece algumas necessidades de mudana
(problemas ou oportunidades) que constaro do prprio inventrio de necessidades
do PDTI e devero estar presentes na tabela do procedimento anterior.
O relatrio de resultados do PDTI anterior deve constar da minuta do PDTI, conforme
o modelo de referncia do SISP.

32

2.5 Analisar o Referencial Estratgico da rea de TI

A rea de TI tambm deve ter um processo prprio de planejamento com foco na

gesto de TI. O referencial estratgico de TI deve abranger os seguintes elementos:

negcio;
misso;
viso;
valores.

Caso no existam esses referenciais, a equipe poder propor um referencial

estratgico para rea de TI do rgo. importante salientar que a responsabilidade
pela elaborao do referencial da TI do dirigente da rea. Por deciso deste, a equipe
pode ser convidada a auxiliar no processo de criao do referencial.
Caso exista um referencial estratgico, o mesmo
deve ser utilizado. Ainda sobre o referencial
estratgico da TI, a equipe avalia se os elementos
citados:

so praticados;
so formalizados;
so reavaliados periodicamente;
so coerentes, compatveis e alinhados
com a estratgia organizacional, o
modelo de negcio e os objetivos de
negcio;
necessitam de ajustes.

Para responder a essas questes, a equipe

solicita rea de TI o referencial estratgico
atualizado e entrevista o dirigente de TI com o
objetivo de discutir os problemas a resolver ou
oportunidades de melhoria e de forma a inserir
essas sugestes no inventrio de necessidades.
Observe que o objetivo dessa fase no realizar uma auditoria na rea de TI e sim
identificar necessidades a serem atendidas.
Se as informaes disponveis no so suficientes para uma boa anlise, este problema
deve ser includo no inventrio de necessidades.

33

A tabela a seguir ilustra dois exemplos de necessidades relativas ao referencial

estratgico de TI. O referencial estratgico da TI deve ser documentado na minuta do
PDTI, conforme o modelo de referncia de PDTI do SISP.

2.6 Analisar a Organizao da TI

A TI organizacional precisa estar bem estruturada para entregar valor, por meio do
uso intensivo de informao nos processos organizacionais.
A estrutura inclui a rea de TI, mas bem maior do que ela. Inclui tambm todos os
processos tecnolgicos que acontecem fora da rea de TI, como uso de hardware e
software, classificao da informao, acordos de nvel de servio, auditoria de TI etc.
Esses processos precisam estar organizados e os relacionamentos entre eles devem
ser claramente definidos por meio de papis e responsabilidades.
Assim, nesse processo, a equipe avalia se:

Os macroprocessos e processos internos de TI existem, so formalizados,

mensurados e melhorados;
O organograma relativo aos processos de TI adequado;
A arquitetura tecnolgica gerenciada;
O inventrio de recursos (informaes, hardware, software, equipamentos
de redes) mantido atualizado.

Para responder a essas perguntas, a equipe solicita documentos e entrevista pessoaschave na rea de TI. Os problemas e as oportunidades so registrados no inventrio
de necessidades. Se as informaes disponveis no so suficientes para uma boa
anlise, este problema deve ser includo no inventrio de necessidades.

34

Uma prtica interessante para avaliar a organizao de TI realizar uma avaliao

de capacidade dos processos de governana e gesto de TI baseada no modelo de
referncia COBIT 5 . O resultado da avaliao indicar oportunidades de melhoria na
gesto e na governana de TI.

O organograma da TI deve ser documentado na minuta do PDTI, conforme o modelo

de referncia de PDTI do SISP.
A tabela a seguir mostra exemplos de necessidades de TI levantadas na avaliao da
organizao de TI.

35

2.7 Realizar Anlise SWOT da TI

muito importante conhecer o ambiente no qual as organizaes esto inseridas.

Isso fundamental para definio das estratgias de ao. Nesse processo, vamos
realizar a anlise do entorno da TI, utilizando uma tcnica chamada anlise SWOT.
Vamos conhec-la primeiro.
A anlise SWOT uma tcnica utilizada para analisar o ambiente, sendo usada como
base para gesto e planejamento estratgico.
Devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
ambiente, desde a criao de um blog at a gesto de uma empresa multinacional.

Para organizaes privadas, uma ferramenta simples para posicionar ou verificar a

posio estratgica da empresa no ambiente em questo. Para organizaes pblicas,
ajuda a entender o entorno no qual os servios pblicos so oferecidos ou polticas
pblicas so implementadas.
Para a anlise, o ambiente dividido em dois:
Ambiente externo:
o contexto em que a organizao est inserida. Compreende as variveis ambientais
fora da organizao e sobre as quais a mesma tem pouca influncia e/ou controle.
As caractersticas do ambiente externo so:

36

Oportunidades: caractersticas do ambiente externo, no controlveis

pela organizao, com potencial para ajud-la a crescer, atingir ou
exceder as metas planejadas.

Ameaas: caractersticas do ambiente externo, no controlveis pela

organizao, que podem impedir a consecuo das metas planejadas e
comprometer o crescimento organizacional.

Ambiente interno:
o contexto em que o trabalho realizado. Leva em conta os recursos, a estrutura,
a cultura e outras variveis prprias da organizao. Estas variveis internas so
controlveis pela organizao.
As caractersticas do ambiente interno so:

Pontos fortes: caractersticas positivas e internas que uma organizao

pode explorar para atingir suas metas. Referem-se s habilidades,
capacidades e competncias bsicas da organizao que atuam em
conjunto para ajud-la a alcanar suas metas e objetivos.

Pontos fracos: caractersticas negativas e internas que podem inibir

ou restringir o desempenho da organizao. Referem-se ausncia de
capacidade ou de habilidades crticas, ou seja, so deficincias que devem
ser superadas ou contornadas para que a organizao possa alcanar o
nvel de desempenho desejado.

Em geral, a anlise SWOT aplicada aps a definio do referencial estratgico

(negcio, misso, viso e valores) e antes do estabelecimento de objetivos estratgicos
e da formulao da estratgia de ao. Ela permite formular uma estratgia que busca
a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. A anlise
realizada por meio da matriz SWOT, conforme o exemplo da tabela a seguir:

37

No processo SISP, a equipe faz uma anlise SWOT do ambiente da rea de TI, enfocando
o uso e a gesto de TI pela organizao como um todo.
Os pontos fracos e as ameaas devem ser registrados como necessidades. Para
manter os pontos fortes e aproveitar as oportunidades do ambiente externo, novas
necessidades podem ser definidas.
Se as informaes disponveis no so suficientes para uma boa anlise, a equipe
dever incluir esse problema no inventrio de necessidades. A figura a seguir traz
o exemplo de anlise SWOT da TI organizacional do IPHAN (Instituto do Patrimnio
Histrico e Artstico Nacional).

Encerramento
Encerramos o mdulo Diagnstico - Parte I: Avaliando o Uso e a Gesto da TI, onde
estudamos sobre:

Avaliao dos resultados do PDTI anterior;

Identificao de necessidades de TI a partir da anlise do referencial
estratgico e da organizao de TI;
Anlise SWOT da TI.

Caso possua alguma dvida relacionada ao contedo, retome os estudos.

38

MDULO 3

Sumrio
3.1 Objetivos ................................................................................................................41
3.2 Introduo ..............................................................................................................42
3.3 Identificar as Necessidades de Informao ..............................................................42
3.4 Identificar Necessidades de Servios de TI ..............................................................44
3.5 Identificar as Necessidades de Infraestrutura de TI .................................................46
3.6 Identificar Necessidades de Contratao de Solues de TI .....................................47
3.7 Identificar Necessidades de Pessoal de TI................................................................50
3.8 Consolidar o Inventrio de Necessidades ................................................................51
3.9 Alinhar as Necessidades de TI s Estratgias da Organizao ...................................52
Encerramento...............................................................................................................54

40

MDULO 3

3.1 Objetivos
Vamos iniciar nossos estudos?

Este mdulo tem como objetivo finalizar o estudo dos processos de diagnstico da TI,
constante no processo SISP.
Espera-se que ao final deste mdulo voc seja capaz de:

Identificar necessidades de informao;

Identificar necessidades de servios de TI;
Identificar necessidades de infraestrutura de TI;
Identificar necessidades de contratao de servios de TI;
Identificar necessidades de pessoal de TI;
Consolidar o inventrio de necessidades;
Relacionar as necessidades inventariadas s estratgias organizacionais.

41

3.2 Introduo
Neste mdulo, vamos continuar o nosso estudo dos processos de diagnstico do PDTI.
Desta vez, vamos identificar necessidades relativas aos recursos de TI: informao,
servios e infraestrutura.
Tambm vamos identificar necessidades relativas contrataes e pessoas.
Fecharemos o mdulo com a consolidao do inventrio de necessidades, o
alinhamento das necessidades s estratgias organizacionais e a aprovao do
inventrio.
Por ora, vamos relembrar o fluxo da fase de diagnstico no infogrfico a seguir.

3.3 Identificar as Necessidades de Informao

Um processo organizacional produz demandas por informao rea de TI. Um

exemplo seria um rgo pblico que precise acessar dados sobre os rendimentos
recebidos no ltimo ano de determinado cidado com o objetivo de verificar se o
mesmo pode, ou no, participar de um determinado programa social. Tal demanda
gera, possivelmente, uma necessidade de integrao entre dois sistemas, muitas
vezes, de rgos distintos.
42

As necessidades de informao so satisfeitas por servios de TI, que por sua vez,
para serem implementados necessitam de infraestrutura, pessoas e contrataes.
Por isso, as necessidades de informao tambm podem originar necessidades de
servios de TI que, por sua vez, podem provocar necessidades de infraestrutura de TI,
de pessoas e de contrataes de solues de TI.
O infogrfico a seguir ilustra o relacionamento entre as necessidades e o alinhamento
destas com os objetivos estratgicos.

As necessidades de informao tm um relacionamento estreito com os objetivos

estratgicos e os servios prestados pela TI. Os objetivos estratgicos, o referencial
estratgico e o mapa estratgico da organizao devem ser analisados segundo esta
lgica pela equipe de elaborao do PDTI. Aps avaliar estes documentos, a equipe
identifica necessidades de informao vinculadas organizao.
Para essa anlise, a equipe observa o mapa de processos de negcio da organizao,
os sistemas de informao que os suportam e verifica quais metas so tratadas por
quais processos de negcio. Se as informaes disponveis no so suficientes para
uma boa anlise, a equipe deve incluir esse problema no inventrio de necessidades.
A seguir, alguns exemplos de necessidades de informao:

43

3.4 Identificar Necessidades de Servios de TI

A TI entrega valor organizao por meio da prestao de servios de TI.

Servios de TI so compostos de pessoas, processos e tecnologias e definidos nos
acordos de nvel de servio (ANS). Os atributos de qualidade dos servios de TI so
negociados com os clientes de modo a estabelecer tais acordos.

Para compreender como avaliar as necessidades de servios de TI, vamos estudar

dois conceitos bsicos de servios:

Nveis de servio;
Catlogo de servios.

Nveis de servio so patamares mnimos de qualidade dos servios, exigidos ou

acordados com os clientes. Veja alguns exemplos:

Um link de dados da Internet dever estar disponvel em 97% do tempo

e dever fornecer um largura de banda de 100 Mbps no mnimo;
Durante um ano, o Sistema de Informaes XYZ no dever registrar mais
de 1 erro a cada 1.000.000 de operaes processadas;
O Sistema de Informaes de Recursos Humanos dever processar a
folha de pagamento em no mximo 2 segundos a cada 10 servidores
processados;
As solicitaes classificadas como urgentes devero ser resolvidas em
at 8 horas, solicitaes importantes sero resolvidas em at 24 horas,
solicitaes rotineiras sero resolvidas em at 48 horas.

O conjunto de ANS administrados pela rea de TI estabelece o volume total de

demandas a serem tratadas internamente, via acordos de nvel de servio operacional
(OLA - Organizational Level Agreement) e/ou externamente, via contratos de apoio
(UC - Underpinning Contract).
Cabe destacar que incorreto dizer que h um acordo de nvel de servio entre
a administrao pblica e seus fornecedores. Nesse caso, os nveis de servio so
contratados ou exigidos. No h um acordo entre as partes. H sim um contrato.

44

O infogrfico a seguir ilustra a relao entre a rea de TI, seus clientes e fornecedores
e os acordos (ou contratos) de nveis de servio existentes entre eles.

J o Catlogo de Servios de TI o conjunto de servios disponveis e em operao,

fornecidos pela rea de TI cuja gesto prevista na ITIL, a biblioteca de gerenciamento
de servios de TI. O catlogo contm, dentre outros elementos, as descries, os
nveis de servio acordados e os responsveis pelos servios de TI.
Para o processo de avaliao das necessidades de servios de TI, a equipe verifica se o
Catlogo de TI existe, se documentado e formalizado, se mensurado, se avaliado
e se gerido por meio de mensuraes.
A equipe tambm verifica se as necessidades de informao definidas no processo
Identificar Necessidades de Informao j esto contempladas em algum servio de
TI ou se h a necessidade de criar um servio novo, ou eliminar algum servio.
Se as informaes disponveis no so suficientes para uma boa anlise, a equipe
dever incluir esse problema no inventrio de necessidades. Exemplos de necessidades
provenientes de servios de TI esto previstos na tabela a seguir:

45

3.5 Identificar as Necessidades de Infraestrutura de TI

Como j estudamos, os servios de TI so implementados e suportados por meio de

uma combinao de elementos de infraestrutura de TI.
A rea de TI precisa assegurar-se de que a capacidade da infraestrutura compatvel
com as demandas atuais e futuras de servios de TI. Para isso, a rea de TI precisa manter
um processo de gesto de capacidade. A equipe avalia se a gesto de capacidade
existe, formalizada, mensurada e melhorada com base em mensuraes.
Com base em documentos e entrevistas, a equipe verifica se a infraestrutura disponvel
suporta a atual demanda e a demanda prevista para o perodo de abrangncia do
PDTI. A equipe identifica as necessidades de mudana na infraestrutura e registra no
inventrio de necessidades. As necessidades de infraestrutura de TI decorrem:

da atualizao do catlogo de servios de TI;

das mudanas provocadas por oportunidades de uso de novas tecnologias;
das aes para evitar ou mitigar riscos de obsolescncia, descontinuidade
e falhas tcnicas na infraestrutura, de dependncia de fornecedores e de
exposio a sinistros etc.

Se as informaes disponveis no so suficientes para uma boa anlise, inclua esse

problema no inventrio de necessidades. A tabela a seguir exemplifica necessidades
decorrentes da avaliao da infraestrutura de TI.

46

3.6 Identificar Necessidades de Contratao de Solues de TI

Para implementar alguns servios ou adquirir equipamentos de infraestrutura,

necessrio contratar solues de TI (servios ou bens) de fornecedores externos. Por
isso, existe um processo de diagnstico relativo s contrataes.
Antes disso, vamos conhecer um pouco mais sobre a legislao de contrataes de
solues de TI, o suficiente para a elaborao do PDTI. O estudo da legislao de
contrataes de TI ser aprofundada nos cursos de Planejamento de Contrataes
de TI (PCTI), Seleo de Fornecedores de TI (SFTI) e Gesto de Contratos de TI (GCTI).
Existe orientao legal no sentido de, sempre que possvel, contratar com terceiros a
realizao das tarefas executivas (execuo indireta), de modo que a Administrao
possa concentrar-se nas atividades de gesto (planejamento, coordenao, superviso
e controle).
Veja o que determinam o Decreto 200/1967 e o Decreto 2.271/97 :
Decreto 200/1967:

47

Decreto 2.271/97

O Decreto 2.271/97 trouxe a terceirizao de atividades materiais acessrias,

instrumentais ou complementares aos assuntos que constituem rea de competncia
legal do rgo ou entidade(atividades-meio).
Em resumo, a regra sempre que possvel contratar as atividades executivas de
terceiros para concentrar em gesto (planejamento, coordenao, superviso e
controle) e com vistas a evitar o crescimento excessivo da mquina administrativa,
observando as seguintes limitaes:

capacidade e qualidade do mercado;

interesse pblico;
e questes de segurana nacional.

Nesse sentido, a organizao deve manter uma estratgia de terceirizao (ver

infogrfico a seguir) que equilibre os riscos de terceirizar com os benefcios de alocar
os recursos humanos internos em atividades de gesto.

48

Excees regra de execuo indireta (sempre que possvel) no que tange aos
servios de TI:

Deve-se evitar que assuntos relativos criptografia e segurana da

informao da organizao sejam de domnio de empresas externas;
Certa quantidade de funcionrios do quadro prprio deve aprender a
fazer as atividades operacionais cotidianas para serem bons gestores de
contrato no futuro;
Certa quantidade de funcionrios do quadro prprio deve ser capaz de
assumir a execuo de tarefas mais crticas, em caso de problemas com o
contrato ou falncia da contratada, at tais problemas serem resolvidos;
Deve haver reserva de capacidade executiva interna para atendimento s
demandas urgentes da Alta Administrao que no tm tempo de passar
pelas formalidades contratuais.

Com base nessas regras, a equipe verifica se a estratgia de contratao de TI existe,

formalizada, mensurada, avaliada e melhorada. Alm disso, a equipe identifica
quais so as necessidades detectadas pela rea de TI ou pela organizao com
respeito s necessidades de contratao. Se justificveis, registre essas necessidades
no inventrio de necessidades.
importante dizer que necessidades de contratao podem se originar de
necessidades de informao, de servios ou de infraestrutura. Assim, necessrio
realizar uma anlise do inventrio com vistas a identificar estes casos. Exemplo: uma
necessidade de aumento na largura de banda do link Internet provocar a necessidade
de contratar um novo servio de acesso Internet. Se as informaes disponveis no
so suficientes para uma boa anlise, inclua esse problema no inventrio.
Tambm interessante verificar os contratos atualmente em vigncia para identificar
necessidades relativas renovao ou cancelamento de contratos.
A tabela a seguir exemplifica necessidades de contratao de solues de TI.

49

3.7 Identificar Necessidades de Pessoal de TI

Como j vimos, existe orientao legal de que a Administrao aloque seu quadro
permanente de pessoal em atividades gerenciais, preferencialmente (Decreto-Lei n.
200/1967). Por isso, necessrio avaliar e identificar necessidades relativas pessoal
de forma a atender as demandas atuais e futuras por informao e servios de TI.
Em primeiro lugar, a equipe verifica se existem uma poltica de pessoal e um
quadro de alocao de pessoal, so formalizados, so mensurados, so avaliados e
melhorados. Alm disso, a equipe verifica se h necessidades de aumento, reduo
ou realocao de pessoal em processos de TI, segundo os estudos das respectivas
reas. Se justificveis, registre essas necessidades no inventrio de necessidades.
Depois, luz da poltica e do quadro de pessoal, a equipe identifica necessidades
relativas pessoal, considerando o alcance dos objetivos organizacionais e o
atendimento das demandas atuais e futuras por informao e servios.
Se as informaes disponveis no so suficientes para uma boa anlise, inclua esse
problema no inventrio de necessidades.
As necessidades relativas s pessoas podem ser dos seguintes tipos:

Capacitao;
Realocao;
Nomeao de novos servidores;
Realizao de concurso pblico ou processo de remoo, etc.

A tabela a seguir mostra exemplos de necessidades de pessoal em processos de TI.

50

3.8 Consolidar o Inventrio de Necessidades

medida que os processos anteriores foram realizados, o inventrio de necessidades

foi gradualmente incrementado. Na maioria dos casos, a lista de necessidades gerada
enorme e necessita ser consolidada.
Para tanto, equipe reavalia e organiza todas as necessidades inventariadas com o
propsito de:

Remover necessidades inconsistentes;

Eliminar necessidades duplicadas;
Evitar incoerncia entre necessidades;
Agrupar necessidades semelhantes;

Observar a interdependncia entre necessidades.

A tabela a seguir descreve um exemplo de inventrio consolidado de necessidades.

51

Aps a consolidao do inventrio, a equipe deve submet-lo ao Comit de TI para

receber a apreciao e aprovao deste.

3.9 Alinhar as Necessidades de TI s Estratgias da Organizao

Neste processo, a equipe deve relacionar as necessidades de TI consolidadas no

inventrio de necessidades s estratgias da organizao identificadas na fase de
preparao, no processo Identificar Estratgias da Organizao.
O alinhamento s estratgias da organizao, levantadas a partir das principais
polticas e planos governamentais e do rgo, visa garantir que as aes de TI sejam
estabelecidas para atend-las. Ou seja, para assegurar que o cumprimento das
necessidades de TI apoie o alcance dos objetivos finalsticos da organizao. Com isso,
compatibilizam-se esses instrumentos, evitando incoerncias, gastos desnecessrios
e obtendo ganhos em eficincia.
O detalhe com que ser executado este mapeamento depender do nvel de
maturidade da organizao. Organizaes com baixa maturidade, por exemplo,
podem dispor apenas do PPA e das competncias legais do rgo para prover o
alinhamento. J organizaes mais maduras podem dispor de mapas estratgicos e
resultados avaliados quantitativamente. Porm, realizar o alinhamento necessrio
ainda que nem todos os elementos existam. Por exemplo, inexistindo o planejamento
estratgico formalmente documentado, devem ser utilizados outros documentos,
registrando no PDTI a ausncia e indicando os documentos utilizados.
Esse processo de alinhamento prover informaes essenciais para que se realize
uma contratao de TI, uma vez que o PDTI representa um artefato norteador para o
processo de contratao de solues de TI.

52

A tabela abaixo mostra um exemplo de alinhamento entre objetivos estratgicos e

necessidades de TI.

3.10 Aprovar o Inventrio de Necessidades

A fase de diagnstico encerrada com a aprovao do inventrio de necessidades

pelo Comit de TI.
Com base nos estudos feitos pela equipe, o Comit de TI verifica se as necessidades
inventariadas so razoveis, justificveis e se o seu atendimento efetivamente
contribui para o atendimento aos objetivos de negcio, direta ou indiretamente.
O Comit de TI deve eliminar somente as necessidades que obviamente no devam
ser priorizadas, mantendo-as num inventrio de necessidades no priorizadas para
futuro reexame. Caber equipe reaplicar critrios de priorizao e de oramentao
que o Comit de TI determinar na fase seguinte, de Planejamento.
Se o Comit de TI no aprovar o inventrio, este deve ser devolvido equipe para
receber os ajuste necessrios e, depois, ser submetido a uma nova apreciao.

53

Encerramento
Encerramos o mdulo Diagnstico - Parte II: Identificando Necessidades, onde
estudamos sobre:

Avaliar as necessidades de informao;

Avaliar as necessidades de servios de TI;
Avaliar as necessidades de infraestrutura de TI;
Avaliar as necessidades de contratao de servios de TI;
Avaliar as necessidades de pessoal de TI;
Consolidar o inventrio de necessidades.

Caso possua alguma dvida relacionada ao contedo, retome os estudos.

54

MDULO 4

Sumrio
4.1 Objetivos ..............................................................................................................57
4.2 Introduo ............................................................................................................58
4.2 Tcnica 5W2H .......................................................................................................59
4.3 Atualizar critrios de priorizao ...........................................................................61
4.4 Matriz GUT ...........................................................................................................62
4.5 Priorizar as Necessidades Inventariadas ................................................................63
4.6 De inir Metas e Aes ...........................................................................................64
4.7 Planejar a Execuo das Aes ..............................................................................67
4.8 Planejar as Aes de Pessoal .................................................................................69
4.9 Planejar Investimentos e Custeio ..........................................................................70
4.10 Consolidar a Proposta Oramentria de TI ..........................................................71
4.11 Aprovar os Planos Espec icos .............................................................................73
4.12 Atualizar Critrios de Aceitao de Riscos ...........................................................74
4.12.1 Gerenciamento de Riscos ............................................................................74
4.12.2 Atualizando critrios de aceitao de risco ..................................................79
4.13 Planejar o gerenciamento de riscos .....................................................................79
4.14 Identi icar Fatores Crticos para a implantao do PDTI .......................................80
4.15 Consolidar a Minuta do PDTI ...............................................................................81
4.16 Avaliar e Aprovar a minuta do PDTI .....................................................................81
4.17 Publicar o PDTI....................................................................................................82
Encerramento.............................................................................................................82

56

MDULO 4

4.1 Objetivos
Vamos iniciar nossos estudos?

O presente mdulo tem como objetivo planejar metas e aes para o atendimento
das necessidades de TI da organizao e consolid-las nos planos especficos do PDTI.
Espera-se que ao final deste mdulo voc seja capaz de:

Aplicar a ferramenta 5W2H;

Aplicar os critrios de priorizao para as necessidades inventariadas;
Aplicar a tcnica GUT para priorizar as necessidades inventariadas;
Planejar a execuo das aes em detalhes;
Planejar as aes de pessoal;
Planejar investimentos e custeio;
Consolidar a proposta oramentria de TI;
Aplicar critrios de aceitao de riscos;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Consolidar a minuta do PDTI;
Publicar o PDTI e encerrar o plano de trabalho do PDTI.

57

4.2 Introduo
Encerrado o diagnstico da TI, vamos planejar o atendimento das necessidades de
maior prioridade, identificadas na fase anterior, de diagnstico. O produto principal
um conjunto de planos articulados entre si e consolidados no Plano Diretor de TI.
No processo SISP, so 14 (catorze) os processos de planejamento. O infogrfico a
seguir exibe o fluxo da fase de planejamento.

As principais entregas desta fase so:

58

Plano de metas e aes;

Plano de gesto de pessoas;
Plano de investimentos e custeio;
Proposta oramentria de TI;
Plano de gesto de riscos;
Plano Diretor de TI publicado.

4.2 Tcnica 5W2H

Antes de iniciarmos a fase de planejamento, vamos estudar uma tcnica muito
simples, til e prtica para planejar aes, processos, procedimentos e projetos:
5W2H. O acrnimo 5W2H vem das iniciais das sete questes em ingls. A tcnica
consiste em responder essas sete perguntas:
1 pergunta: O qu? (What?)
A resposta primeira pergunta o escopo da ao ou projeto, ou seja, aquilo que
ser feito.
2 pergunta: Por qu? (Why?)
A resposta segunda pergunta, por qu?, a justificativa da ao ou projeto. Por
que ser feito? Agregar valor ao servio? O que acontece se no fizermos? Pode ser
eliminado?
3 pergunta: Onde? (Where?)
A terceira (onde?) corresponde abrangncia da ao ou projeto. Onde se far? Por
que ser feito neste lugar? o melhor local para se fazer?
4 pergunta: Quando? (When?)
A quarta (quando?) tem a ver com o momento da realizao. Quando ser feito? Por
que ser feito neste momento? Quanto tempo leva para ser feito? Poderia ser feito
em outro momento?
5 pergunta: Quem? (Who?)
A resposta para a quinta pergunta (quem?) corresponde ao responsvel pela ao ou
projeto. Por que ser feito por essa pessoa ou unidade? Poderia ser substituda por
outra?
6 pergunta: Como? (How?)
A sexta (como?) requer que detalhemos o mtodo para realizar a ao ou projeto. Por
que ser feito deste modo? No haveria outro jeito de fazer?
7 pergunta: Quanto custa? (How Much?)
A ltima pergunta tem a ver com os custos da ao ou projeto. Quanto custar para
fazer?

59

A seguir, um resumo das perguntas e respostas e tambm um exemplo de planejamento

de um projeto, elaborado com a tcnica 5W2H.

Devem-se fazer vrias vezes a mesma pergunta at chegar informao raiz.

Geralmente, so feitas de 3 a 7 perguntas recursivas. No exemplo a seguir, fazemos
uma srie de perguntas para entender melhor por que um consultrio mdico deve
cadastrar e manter o registro da ficha mdica do paciente:

Por que se faz o registro?

Para saber os dados do paciente.
E por que necessrio saber os dados do paciente?
Para se obter seu histrico clnico.
E por que necessrio se obter seu histrico clnico?
Para o mdico realizar o melhor diagnstico.

Concluso: faz-se o registro para que o mdico consiga produzir o melhor diagnstico
possvel.
E como a tcnica 5W2H est relacionada ao processo de elaborao do PDTI?

60

Nesse caso, utilizamos a tcnica pra elaborar o planejamento das aes. No entanto, o
como fazer ao no detalhado no processo. A tabela a seguir faz o mapeamento
entre as perguntas e seus processos correspondentes.

4.3 Atualizar critrios de priorizao

Neste primeiro processo da fase de planejamento, o Comit de TI reavalia os critrios

de priorizao e oramentao existentes na tabela de princpios e diretrizes relativos
ao PDTI luz do conhecimento das necessidades ora levantadas.
Caso seja necessrio evoluir esses critrios, novos critrios substituiro os antigos na
tabela de princpios e diretrizes relativos ao PDTI e sero formalmente aprovados ao
fim do presente ciclo de elaborao do PDTI.
Para registrar as diretrizes de priorizao e de oramentao, a equipe dever utilizar
a tabela de princpios e diretrizes, conforme o exemplo a seguir.

61

4.4 Matriz GUT

Antes de estudarmos o prximo processo de planejamento, que trata da priorizao
de necessidades, vamos conhecer uma ferramenta bastante utilizada para priorizao:
a matriz GUT.
A matriz GUT uma tcnica para priorizar os problemas que devem ser atacados
pela gesto, bem como para analisar a prioridade que certas atividades devem ser
realizadas e/ou desenvolvidas, em situaes como: soluo de problemas, estratgias,
desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc. No nosso caso, vamos utilizla para priorizar as necessidades constantes no inventrio.
A sigla GUT significa Gravidade, Urgncia e Tendncia, os trs parmetros utilizados
para se distinguir as necessidades conforme a priorizao. Por isso, as necessidades
se distinguem:

pela gravidade ou impacto que produzem quando no

atendidas ou decorrente do seu atendimento;

pela urgncia no seu atendimento;

pela tendncia de agravamento do problema ou de perda da
oportunidade, enquanto a necessidade no for atendida.

Para cada parmetro, utiliza-se uma escala de 5 (cinco) pontos para valor-los,
conforme a tabela a seguir:

Os parmetros so estabelecidos com base no julgamento de especialistas, sesses

de brainstorming, etc.
Para calcular o valor da criticidade, basta efetuar o produto: GUT = G x U x T.

62

H um exemplo na tabela a seguir. As necessidades com maior valor de criticidade so

as mais prioritrias.

4.5 Priorizar as Necessidades Inventariadas

Com base nos critrios atualizados de priorizao e oramentao, a equipe revisa a

priorizao das necessidades e separa as necessidades em dois conjuntos:

Necessidades priorizadas;
Necessidades no-priorizadas;

Isto se faz necessrio, pois, em muito casos, no final do diagnstico, o inventrio

de necessidades contm uma lista extensa de itens. O objetivo selecionar as
necessidade de maior prioridade, utilizando os critrios estabelecidos pelo Comit de
TI, e planejar metas e aes para atend-las.
As necessidades no-priorizadas so aquelas que no se encaixam nos novos critrios
de priorizao e oramentao. A equipe dever mant-las no inventrio de forma a
serem reexaminadas no prximo ciclo de elaborao do PDTI.
A priorizao das necessidades pode ser realizada com o auxlio da matriz GUT.

63

4.6 Definir Metas e Aes

Visando atender s necessidades de maior prioridade, a equipe comea a definir

metas e aes.
Meta o valor do indicador (de uma necessidade) a alcanar em determinado prazo.
Ela estabelece ou contribui para um objetivo de negcio da organizao, ou mais de
um.
J as aes so o conjunto de tarefas que devero ser cumpridas para que, em
conjunto, tenham grande probabilidade de produzir o alcance da meta estabelecida.
O infogrfico a seguir exibe um exemplo de relacionamento entre necessidades,
metas e aes.

64

As tabelas a seguir mostram um exemplo de desdobramento de necessidades em

metas e aes. Note que duas necessidades, N01 e N02, foram agrupadas e sero
atendidas caso as metas M01 e M02 sejam alcanadas. Todas as tabelas abaixo devem
estar contidas no plano de metas e aes, produto deste processo.
Exemplo de necessidades selecionadas para detalhamento

Exemplo de desdobramento de metas

Para alcanar a meta M01, foram planejadas as aes A001, A002, A003, A004,
A005 e A006, conforme a tabela a seguir. Note que para cada ao foi definido um
responsvel principal.

65

Na tcnica 5W2H, em relao s aes, este processo visa responder as perguntas o

qu? (descrio) e quem? (responsvel).

Neste processo, no necessrio detalhar as aes, mas deve-se construir um

encadeamento lgico dessas aes de modo que fique claro como a meta ser
alcanada.
Tambm no necessrio detalhar as aes no nvel operacional, pois isso ser feito
pelas respectivas reas operacionais (rea de TI, rea administrativa, rea de recursos
humanos, reas de negcio etc.) na implementao do PDTI. Por ora, basta indicar
as aes que envolvero esses atores. Por isso, o como fazer? do 5W2H no
respondido na elaborao do PDTI.

66

4.7 Planejar a Execuo das Aes

No processo anterior, equipe comeou a detalhar o planejamento da aes,

respondendo as perguntas o que ser feito? e quem far? da tcnica 5W2H. Nesse
processo, a equipe continua o detalhamento, respondendo questo: quando fazer?
Alm disso, a equipe estimar os recursos oramentrios e a quantidade de pessoas
necessrios para desempenhar cada ao. Tambm so indicadas as competncias
necessrias.
O primeiro passo estimar o prazo para a realizao das aes, informando as datas
provveis de incio e de concluso das aes.
O segundo passo , em relao s pessoas, indicar as competncias e a quantidade
de pessoas necessrias para desempenhar as atividades relacionadas ao. A
equipe deve verificar o que necessrio para o adequado desenvolvimento das
aes, incluindo os servios prestados e a gesto dos processos e contratos. Quanto
quantidade, deve-se considerar necessidades de recrutamento e seleo, realocao
e motivao de servidores, dentre outras. Quanto s competncias, deve-se analisar
as capacidades, habilidades, conhecimentos ou capacitaes necessrias. Muitas
dessas informaes podem ser obtidas a partir do inventrio de necessidades.
Por litmo, estimar os recursos oramentrios para a consecuo das aes. Os
recursos so classificados em duas categorias de despesa: custeio ou investimento,
segundo o artigo 12 da Lei 4320/64 :

importante destacar que estas so estimativas iniciais, com a preciso suficiente

para esse momento. Durante a implementao do plano, essas estimativas sero
refinadas.
Por ora, importante o estabelecimento das aes em alto nvel, identificando os
principais recursos necessrios, para que se possa, desde incio, viabilizar a sua
realizao.
67

A tabela a seguir exibe um exemplo de detalhamento de uma ao.

68

4.8 Planejar as Aes de Pessoal

Neste processo, a partir dos dados do processo anterior, a equipe consolida o total
de recursos humanos necessrios para a execuo de todas as aes, procurando
identificar se os recursos identificados para uma ao podem ser compartilhados com
outras aes.
Alm disso, preciso comparar o quadro de pessoal de TI, identificado na fase de
diagnstico, no processo 2.9 Identificar Necessidades de Pessoal de TI, com a
consolidao de recursos humanos, com o objetivo de visualizar o quadro de pessoal
de TI disponvel em relao ao quadro ideal, identificando as lacunas no atendidas
pelo quadro atual levantado no diagnstico de pessoal.
Por ltimo, a equipe deve revisar o planejamento de execuo das aes (processo
anterior), para analisar a necessidade de incluso ou alterao de aes de pessoal
j definidas anteriormente, em funo da comparao realizada, assegurando a
coerncia entre os elementos.
As aes de pessoal representam estimativas iniciais, com a preciso suficiente
para esse momento. Constituem uma viso geral, elaborada de forma preliminar.
No planejamento detalhado de cada ao pela rea de Gesto de Pessoas, com a
participao das reas responsveis pela execuo das aes, as estimativas sero
refinadas.
O produto deste processo o plano de gesto de pessoas, exemplificado nas tabelas
a seguir. O plano deve ser registrado na minuta do PDTI.
1. Quadro de pessoal:

2. Quadro de competncias:

69

3. Aes de pessoal:

Vale destacar que as despesas com capacitao de pessoal so classificadas como

custeio.

4.9 Planejar Investimentos e Custeio

Nos dois processos anteriores, uma estimativa de custos foi feita para cada ao. O
prximo passo consolidar esse valores nas duas categorias j utilizadas: investimentos
e custeio.
Para tanto, a equipe consolida os valores necessrios para a realizao das aes
planejadas, analisando se os recursos oramentrios identificados para uma ao
podem ser compartilhados com outras aes, bem como estabelecendo uma forma
de agrup-las e classific-las com o detalhamento adequado ao rgo.
Tambm necessrio que a equipe revise o planejamento de execuo das aes,
para analisar a necessidade de incluso ou alterao dos recursos oramentrios j
definidos anteriormente.
Para a consolidao, uma forma de agrupamento e classificao recomendada a
classificao de planejamento e execuo oramentria de despesas de TI utilizada
na Administrao Pblica, a qual
considera a categoria econmica, o grupo de despesa, o elemento de despesa e o
subelemento de despesa.
70

O produto da consolidao o plano de investimentos e custeio (ver tabela a seguir).

Todos os valores acima so fictcios e no servem como referncia para casos reais.

4.10 Consolidar a Proposta Oramentria de TI

Depois de planejar os investimentos e custeio, a equipe elabora a proposta

oramentria para o exerccio do ano seguinte do rgo para o perodo de vigncia
do PDTI.
Para tanto, a equipe identifica junto rea responsvel pelo oramento do rgo qual
valor est previsto/disponvel para a rea de TI no ano atual. A partir dos valores de
investimentos e custeio consolidados no plano de investimentos e custeio, a equipe
analisa a diferena entre estes valores e os valores do oramento previsto para a TI
para o prximo perodo do PDTI.
Exemplo: digamos que o PDTI ter vigncia nos anos de 2011 e 2012. Para que
seja elaborada a proposta oramentria para 2012, o rgo deve utilizar os valores
previstos no PDTI 2011-2012 para a elaborao da proposta oramentria de TI.

71

Caso o rgo no possua planejamento oramentrio

predefinido, a equipe deve verificar quanto este possui
disponvel no seu oramento para a rea de TI, dentro da
vigncia do PDTI. Deve-se confrontar os valores levantados
no planejamento de custos com os valores da proposta
oramentria, a fim de identificar se o oramento disponvel
suprir os futuros gastos. Certamente, ser necessrio verificar
a priorizao das necessidades realizada anteriormente. Aps
as anlises, caso os valores no sejam suficientes, a equipe
comunica aos responsveis para novo planejamento.
A tabela a seguir informa a classificao oramentria de TI utilizada na Administrao
Pblica.

72

A equipe tambm dever consolidar a proposta oramentria para o exerccio (ano)

seguinte (ver exemplo nas tabelas a seguir).

4.11 Aprovar os Planos Especficos

Aps a elaborao dos planos especficos pela equipe, o Comit de TI rene-se

formalmente para apreci-los.
O resultado dessa reunio uma ATA de reunio onde constar a deciso tomada
acerca dos seguintes planos constitutivos do PDTI:

Plano de metas e aes;

Plano de gesto de pessoas;
Plano de investimentos e custeio (equipamentos e servios);
Proposta oramentria de TI consolidada para o exerccio seguinte.

Se o Comit de TI no aprovar os planos especficos, estes devem ser devolvidos

equipe para receber os ajustes necessrios e, assim, serem submetidos a nova
apreciao.

73

4.12 Atualizar Critrios de Aceitao de Riscos

Antes de iniciarmos o estudo deste processo, vamos aprender alguns conceitos bsicos
sobre tema muito importante para a gesto e a governana de TI: gerenciamento de
riscos.
4.12.1 Gerenciamento de Riscos
Risco um evento ou condio incerta e futura que, se ocorrer, ter uma influncia
positiva ou negativa na realizao das aes previstas no PDTI e, por conseguinte, no
alcance das metas estipuladas.
Os riscos positivos so chamados de oportunidades e os negativos de ameaas. Um
risco pode ter uma ou vrias causas e pode ter impacto em uma ou mais aes.
Exemplos de riscos:

Mudanas na legislao;
Contingenciamento oramentrio da TI;
Mudanas na cadeia de comando de um
rgo;
Aes impetradas na justia contra
processos licitatrios;
Inviabilidade tecnolgica;
Crise poltica;
Alta do dlar (para contratos vinculados a
esta moeda);
Sada de servidores nomeados para outros
rgos da APF.

Embora ambos afetem o desempenho de um projeto ou ao, riscos so diferentes

de problemas. Enquanto os riscos podem vir a acontecer no futuro, os problemas j
esto ocorrendo no presente.
Os problemas so identificados de forma reativa no curso de uma atividade ou projeto
e, por isso, requerem uma soluo imediata.
Os riscos, por sua vez, podem ser tratados de forma proativa, j que ainda no
ocorreram. eles podem se transformar em um problema, caso ocorram.

74

Os riscos so gerenciveis, isto , podem ser previamente identificados, analisados,

monitorados e controlados. Eles tambm podem ser mitigados (ter reduzida a sua
chance de acontecer) e evitados. E para minimizar o impacto de suas consequncias,
podem ser planejadas respostas sua ocorrncia. Alm disso, as consequncias do
risco podem ser transferidas para outrem.
Pelo exposto, gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrncia
dos eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrncia dos eventos
negativos (ameaas). Tambm envolve planejar respostas para minimizar o impacto
da ocorrncia dos riscos negativos. De uma maneira simplificada, o gerenciamento de
riscos realizado por quatro atividades:

Identificao de riscos;
Anlise (qualitativa e quantitativa) de riscos;
Planejamento de respostas aos riscos;
Monitoramento e controle de riscos.

No processo SISP, realizado um gerenciamento bastante simplificado de riscos que

compreende as trs primeiras atividades: identificao de riscos, anlise (qualitativa
e quantitativa) de riscos e planejamento de respostas aos riscos.
Identificao de Riscos
A identificao de riscos consiste em levantar os provveis riscos que podem afetar a
execuo das aes do PDTI e documentar suas caractersticas.
Anlise (Qualitativa e Quantitativa) de Riscos
A anlise qualitativa de riscos o processo de avaliar a probabilidade de ocorrncia
e o impacto dos riscos identificados. A anlise qualitativa baseia-se no julgamento,
na intuio e na experincia em estimar probabilidades de ocorrncia de potenciais
riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais.
A anlise quantitativa usa trs variveis para caracterizar o risco:

Probabilidade de ocorrncia (estimativa);

Gravidade do impacto ou efeitos ou consequncias do impacto (tambm
estimada);
Criticidade (calculada pelo produto probabilidade x impacto).

A probabilidade e o impacto so variveis independentes. Os valores da probabilidade

e do impacto variam entre 0 e 1. Geralmente, usa-se uma escala de trs ou cinco
pontos para realizar a estimativa.

75

As tabelas a seguir mostram exemplos de escalas de cinco pontos para probabilidade

e impacto.
Escala de cinco pontos para probabilidade de um risco.

Escala de cinco pontos para impacto de um risco.

Os valores de criticidade so apresentados na matriz probabilidade versus impacto,

como na tabela a seguir.
Matriz probabilidade versus impacto

H tambm a possibilidade de representar os valores dos riscos no grfico de riscos,

no qual os riscos so classificados em quadrantes.

76

No 1 Quadrante, esto os riscos

de alto impacto (> 50%) e alta
probabilidade de ocorrncia (> 50%).
Nenhum projeto sobrevive com esse
tipo de risco por muito tempo. As
aes de mitigao so obrigatrias
para a sade do projeto.

No 2 Quadrante, os riscos tm
alto impacto (> 50%) e baixa
probabilidade (< 50%). Esses riscos
so frequentemente guiados por
fatores externos ou ambientais,
fora do controle da organizao.
Exemplos: sinistros, terremotos,
alagamentos. O planejamento de
contingncias particularmente
apropriado para estes riscos.

No 3 Quadrante, esto os riscos

de baixo impacto (< 50%) e alta
probabilidade (>50%). Esses riscos
frequentemente so relacionados
s operaes cotidianas. So
conhecidos como comedores de
recursos e devem ser monitorados
constantemente.

77

No 4 Quadrante, h os riscos
de baixo impacto (< 50%) e
baixa probabilidade (< 50%). So
geralmente aceitveis em seu nvel
atual. Devem ser monitorados,
porm com menor frequncia.

Planejamento de Respostas aos Riscos

No planejamento de respostas aos riscos, so definidas estratgias de respostas aos
riscos:

Mitigar: desenvolver aes visando minimizar a probabilidade da

ocorrncia do risco ou de seu impacto no projeto, com o objetivo de
tornar o risco aceitvel. Exemplo: projetar uma redundncia.
Evitar: mudar o plano do projeto, eliminando a condio que o expunha
a um risco especfico. Exemplo: adotar uma abordagem tradicional em
vez de uma inovadora.
Aceitar: indicada nas situaes em que a criticidade do risco mdia
ou baixa; ou na ocorrncia de riscos externos em que no seja possvel
implementar uma ao especfica. Planos de contingncia so apropriados
para esse caso.
Transferir: repassar as consequncias do risco bem como a
responsabilidade de resposta para quem est mais bem-preparado para
enfrent-lo. Exemplo: contratos com fornecedor contendo clusulas
especficas para tratamento dos riscos.

Como se trata de uma atividade contnua, ou seja, de rotina, monitoramento e

controle de riscos no faz parte do escopo da elaborao do PDTI.

78

4.12.2 Atualizando critrios de aceitao de risco

De posse dos planos especficos, o Comit de TI dever rever os critrios de aceitao
de risco preexistentes, ou cri-los, caso no existam.
O Comit de TI deve indicar o grau de sensibilidade e, por consequncia, de tolerncia
aos principais riscos conhecidos. Essa deciso nortear a avaliao das aes
planejadas e a concepo de novas aes destinadas a mitigar os riscos existentes ou
a tratar os resultados das ocorrncias impactantes.
Por exemplo, o Comit poderia decidir
que no devem ser aceitos os riscos
polticos (conflitos de autoridade) ou
sociais (conflitos com a comunidade,
interna ou externa), porque so
imprevisveis e de difcil governabilidade.
Por outro lado, poderia decidir que
os riscos relacionados ao consumo
oramentrio so mais aceitveis, visto
que a legislao admite a margem de erro de quantitativos em at 25% do valor das
contrataes. Esses critrios devem ser claros e orientaro a ltima reviso das aes
de TI pretendidas e a concepo de aes de evitao/mitigao/aceitao de riscos.
Os critrios devem ser registrados na lista de princpios e diretrizes.

4.13 Planejar o gerenciamento de riscos

Nesse processo, a equipe utiliza os conceitos de gerenciamento de riscos para definir

as aes de tratamento de riscos.
A equipe identifica os riscos para cada uma das aes previstas no PDTI e faz uma
anlise quantitativa desses riscos, buscando estimar sua probabilidade e impacto. A
partir de ento, a equipe identifica preliminarmente quais riscos tm maior relevncia
(criticidade mais elevada).
A tabela a seguir exibe um exemplo de anlise qualitativa de riscos.

79

A equipe define aes para mitigar, evitar ou tratar os riscos mais crticos, conforme
o exemplo da tabela abaixo. Estas novas aes requerem a reviso do plano de
petas e aes. Essa anlise poder fazer concluir que algumas metas e aes devam
ser excludas em virtude de existirem riscos que esto alm do aceitvel e que no
possam ser adequadamente mitigados ou tratados.

Todas as tabelas acima fazem parte do plano de gesto de riscos, o produto deste
processo.

4.14 Identificar Fatores Crticos para a implantao do PDTI

Os fatores crticos so condies ou variveis que, caso no ocorram, podem

inviabilizar o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuao.
A equipe deve identificar as condies que precisam, necessariamente, ser satisfeitas
para que a execuo do PDTI tenha sucesso, registrando-as na minuta do PDTI.
Um fator crtico de sucesso no um problema, pode ser um ponto forte da
organizao. Deve ser considerado como fator crtico de sucesso aquilo que prprio
para que uma tarefa seja realizada. Dinheiro, pessoas, instalaes, por exemplo, no
devem ser considerados como fatores crticos de sucesso.
Os fatores crticos devem ser documentados na minuta do PDTI, conforme o modelo
de referncia de PDTI do SISP.

80

Seguem exemplos de fatores crticos de sucesso:

Comprometimento da alta administrao com a execuo do PDTI;

Reviso perodica do planos de metas e aes;
Monitoramento perodico dos riscos;
Funcionamento do Comit de TI como frum de deciso dos assuntos
relativos a TI.

4.15 Consolidar a Minuta do PDTI

De posse de todas os planos, a equipe consolida a minuta do PDTI, conforme o

formato do modelo de referncia de PDTI do SISP.
Em seguida, a minuta do PDTI submetida para a apreciao do Comit de TI.

4.16 Avaliar e Aprovar a minuta do PDTI

Em data oportunamente agendada, a equipe apresenta oralmente os trabalhos

realizados, evidenciando as razes pelas quais entende que o PDTI atende s
necessidades de informao da organizao para o perodo abrangido. Essa
evidenciao deve calcar-se em metas de mudana pretendidas nos indicadores de
negcio mensurveis escolhidos/definidos.
O Comit de TI deve avaliar a consistncia tcnica da proposta recebida, a
compatibilidade poltico-social, oramentrio-financeira, a efetiva disponibilidade de
recursos humanos em quantidade e qualidade para a sua realizao e a consistncia
e mensurabilidade dos objetivos definidos e benefcios pretendidos.
Uma vez aprovada a minuta do PDTI pelo Comit de TI, este o encaminhar
formalmente Autoridade Mxima da organizao pblica e agendar uma breve
apresentao oral dessa minuta.
Os principais riscos e benefcios devero ser claramente apresentados e dever ficar
evidente a importncia do apoio da Autoridade Mxima para que todas as reas
envolvidas na concretizao das aes planejadas no PDTI efetivamente cumpram
suas responsabilidades.

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4.17 Publicar o PDTI

A Lei Complementar 101/2000 estabelece normas de finanas pblicas voltadas para

a responsabilidade na gesto fiscal na Administrao Pblica. O art. 48 trata dos
instrumentos de gesto fiscal:

Por conta disso, uma vez aprovado e assinado pela Autoridade Mxima, o PDTI deve
ser publicado na Intranet e o resumo do PDTI deve ser publicado no Dirio Oficial da
Unio.
O resumo do PDTI poder conter informaes sobre a aprovao interna do documento
no rgo (com a data), a indicao do instrumento normativo que aprovou o PDTI, e
do que designou o comit de elaborao, a abrangncia e o perodo de validade do
PDTI.

Encerramento
Encerramos este mdulo e aqui estudamos sobre como:

Priorizar as necessidades inventariadas conforme diretrizes do Comit

de TI;
Definir metas e aes para atendimento das necessidades mais
importantes;
Planejar a execuo das aes em detalhes;
Planejar as aes de pessoal;
Planejar investimentos e custeio;
Consolidar a proposta oramentria de TI;
Atualizar critrios de aceitao de riscos;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Consolidar a minuta do PDTI;
Publicar o PDTI e encerrar o plano de trabalho do PDTI.

Caso possua alguma dvida relacionada ao contedo, retome os estudos.

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