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Livre blanc

Les nouvelles comptences


de lacheteur crateur de valeur

Edit le 20/12/2014

Avant-propos
Ce livre blanc est le rsultat dune rflexion collective ne au sein dun
groupe dchange anim par lARDI-Agence Rgionale de Dveloppement
et dInnovation. Il vise mettre en vidence lvolution de la fonction
achats dans les organisations et le rle centrale que peut tre amene
assurer cette fonction. Les acheteurs adoptent de plus en plus une logique
collaborative, transversale et proactive en en souvrant davantage aux
diffrentes fonctions cls dans lentreprise.
Les rcents travaux de cette Communaut ont port sur des Benchmarks
avec comme sujet principal : Les nouvelles comptences de lacheteur
crateur de valeur. Lacheteur apparait ainsi comme une fonction cratrice
de valeur et se positionne comme tant un vritable axe stratgique dans
lentreprise.
Strictement rserve aux industriels, la principale mission de cette
Communaut est de faciliter le partage dexpriences, les changes et la
capitalisation de bonnes pratiques en matire dorganisation et de
management de la fonction Achats. Le travail prsent dans le cadre de cet
ouvrage sinscrit dans cette dmarche.
Ce livrable a t ralis avec le concours des membres actuels, reprsentants plusieurs entreprises bases en Rhne-Alpes : ALDES, Radiall, Sofradir, SKF, JKTEKT, Distriborg, Cabines Sarrazin, Mecalac, VTechnology et
Distriborg.
Une contribution universitaire a t assure par Hugues Poissonnier,
Professeur Grenoble Mangement.
La coordination de ces travaux et lanimation de cette Communaut de
Pratique est assure par Nawel Sebihi, ARDI Rhne-Alpes
nawel.sebihi@ardi-rhonealpes.fr

Prsentation IRIMA

LIRIMA sest, depuis sa cration en 2008, donn une mission double :



-Assurer le dveloppement des comptences organisationnelles de
nos partenaires entreprises soucieuses de btir des organisations achat

-Assurer le dveloppement des comptences individuelles de nos
tudiants, tant en formation initiale que continue.
Au-del de la recherche acadmique, la recherche applique dveloppe
en lien direct avec nos partenaires entreprises, vise identifier les bonnes
pratiques de demain mais aussi les comptences et les outils permettant
de les mettre en uvre avec succs. Lide essentielle est daccompagner
les entreprises et organisations publiques dans leur volont de crer de
la valeur par les achats grce linnovation avec les fournisseurs rendue
possible par une meilleure collaboration avec ces derniers.

Site web : http://www.grenoble-em.com/irima

Sommaire
-Introduction
-La reconnaissance du caractre stratgique
des achats : un processus en cours

1. Une reconnaissance tardive et fonde sur la capacit


des achats rduire les cots
2. Des achats low cost aux achats high value
3. La pertinence de lapproche par les ressources dans
un monde de ressources rares

Lacheteur : un expert de plus en plus reconnu


et appel devenir un vritable intrapreneur
1. La collaboration : la nouvelle cl de succs
2. Les nouvelles comptences de lacheteur
collaboratif
3. Vers une volution des outils de pilotage des
performances des acheteurs

-Conclusion
-Bibliographie

Introduction
Depuis les annes 1990, limage des acheteurs est souvent assimile celle
de cost killers. Leur principale mission consisterait en effet rduire au
maximum les cots des approvisionnements. A cette image ngative est
galement associe une accusation forte au sein des pays industrialiss :
en dveloppant des achats auprs de fournisseurs plus ou moins lointains,
les acheteurs contribueraient la dsindustrialisation qui touche leurs
pays dorigine.
Cette conception un peu caricaturale ne reflte pas les volutions importantes en cours. Nombreux sont en effet les dirigeants qui prennent
conscience de limportance stratgique des achats. Pas uniquement en raison de leur grand potentiel rduire les cots, mais galement, et surtout,
au regard de la cration de valeur qui peut dcouler dachats clairs.
Les acheteurs sont en effet bien placs pour contribuer laugmentation
des marges par le haut (en crant davantage de valeur et en permettant de
proposer des prix plus levs) plutt que par le bas (en rduisant les cots).
Sils savent dvelopper de vritables collaborations avec leurs fournisseurs,
les acheteurs peuvent tre porteurs dinnovations en interne. Ils peuvent
galement permettre aux commerciaux de valoriser le contenu social et
environnemental des produits, obtenu en pratiquant des achats responsables
Confier ces nouvelles missions aux acheteurs requiert la mise en uvre de
changements importants dun point de vue organisationnel et managrial.
Les comptences individuelles et organisationnelles doivent voluer de
concert et il importe de laisser davantage dautonomie et de libert aux
acheteurs, condition indispensable pour faire les choix et arbitrages qui
leur reviennent dsormais : accepter de travailler avec un fournisseur plus
cher pour mieux innover avec lui et pouvoir mieux valoriser les produits
sur le march par exemple
Plus collaboratif avec ses fournisseurs comme en interne, davantage
stratge, lacheteur est amen faire voluer ses comptences et utiliser
son cerveau droit , lui dont les qualits traditionnelles relvent plutt du
cerveau gauche . De cost killer, lacheteur devient en effet un vritable
entrepreneur, dont les dcisions sont de nature restructurer le
fonctionnement interne de son entreprise et celui de toute la filire au sein
de laquelle il simpose comme un acteur majeur.

La reconnaissance du caractre
stratgique des achats : un processus
en cours
Les achats ont longtemps t vus comme un mal ncessaire au sein des
entreprises. En 1916, Henri Fayol nhsite pas prsenter les achats comme
une sous-fonction de la fonction commerciale, qui consiste alors selon
lui acheter (un peu) et vendre (surtout). Mme Mickael Porter, pourtant
visionnaire, prsentait les achats, dans sa fameuse chane de valeur
(1986) comme une simple fonction support .
Historiquement, cest le potentiel de rduction des cots qui va
progressivement confrer aux achats un rle de plus en plus important.
Aujourdhui, ne considrer que cet aspect, certes important, reviendrait
oublier le rle, pourtant essentiel, des achats dans la cration de valeur et
la constitution dun avantage concurrentiel durable.

1. Une reconnaissance tardive et fonde sur la


capacit des achats rduire les cots
Durant les Trente Glorieuses , la plupart des entreprises voluent dans
une conomie de production. Cette dernire se caractrise par le fait que
les produits fabriqus trouvent trs facilement preneurs. A une production
de masse se trouve associe une consommation de masse qui permet aux
entreprises de faire le prix 1 : les cots sont souvent considrs comme
des donnes, auxquelles il sagit dajouter une marge confortable pour
obtenir un prix de vente qui saura satisfaire de nombreux consommateurs.
Au-del des chocs ptroliers, la vritable rupture, dans les annes 1970,
marquant la fin des Trente Glorieuses , rside dans le passage dune
demande dquipement une demande de renouvellement. Ceci concerne
de nombreux produits. En parallle, la concurrence se dveloppe, devenant
vritablement internationale. Les prix baissent et, surtout, ils simposent
aux entreprises qui doivent sy adapter si elles veulent continuer vendre
. La seule manire de restaurer les marges dans un contexte de baisse des
prix de vente consiste alors rduire les cots. Cest le temps de
lexternalisation.
1 Les

anglo-saxons qualifient les entreprises voluant dans un tel contexte de price-maker .


Les anglo-saxons parlent alors dentreprises qui deviennent price-taker .

Le temps semble loin aujourdhui o lintgration verticale tait recherche


en vue de scuriser les dbouchs et les approvisionnements. Ford en tait
pourtant mme arriv, au dbut du sicle dernier, possder ses propres
plantations dhva qui lui permettaient de fabriquer en interne la gomme
pour les pneus qui quipaient ses voitures. La grande majorit des
entreprises se sont aujourdhui recentres sur leur cur de mtier ,
externalisant largement (et parfois tort) des activits quelles estimaient
les moins cratrices de valeur. Depuis plusieurs annes, les principaux
courants thoriques justifient cette volution. Pour faire court, nous
pouvons en citer trois :

-La Thorie des Cots de Transaction, essentiellement dveloppe
par Williamson (1991), justifie les choix des entreprises en termes de
make or buy par lexistence de cots de transaction lorsque lon choisit
de recourir au march et donc dacheter. Ces cots de transaction sont en
effet prsents tout au long du processus achat tendu (cots de recherche
de fournisseur, de ngociation, de contrle de la qualit une fois que les
premires transactions ont lieu,). La firme verticalement intgre sen
trouve justifie par dfaut (cest parce que les cots de transaction sont
trop levs quil vaut mieux faire en interne plutt que faire faire).
Williamson prcise toutefois que les cots de transaction ont tendance
diminuer et la pratique lui donne raison : trouver de nouveaux fournisseurs est plus facile lpoque de linternet qu celle des acheteurs-baroudeurs qui cumaient les contres lointaines la recherche dusines
aux caractristiques souvent surprenantes ; le contrle de la qualit est
galement facilit par les outils informatiques actuels, La baisse tendancielle des cots de transaction est donc la premire raison lorigine du
succs de lexternalisation.

-Les thories fondes sur les comptences cls et les capacits
dynamiques, dveloppes au dbut des annes 1990 confirment lintrt
du recentrage des entreprises sur leur cur de mtier en insistant sur le
rle des comptences distinctives dans la cration de valeur. Comme on ne
peut pas tre bon partout, il importe de se concentrer sur les activits que
lon matrise le mieux.

-Enfin, la thorie financire, en gnral, pose depuis longtemps le
principe selon lequel ce nest pas lentreprise de se diversifier en
sengageant dans de multiples activits dans une logique conglomrale,
mais plutt lactionnaire de diversifier son portefeuille en fonction de
son attitude par rapport au risque et la recherche de rentabilit.

Pour sduisantes quelles soient, ces thories nauraient jamais suffi, elles
seules, expliquer le vritable raz de mare des externalisations durant les
annes 1980-1990. Deux volutions techniques essentielles ont permis ce
dveloppement :

-La premire est incontestablement lie aux progrs raliss dans
le monde des transports. Les distances se sont raccourcies en mme temps
que les capacits de transport explosaient. Si la rvolution des containers
remonte dj aux annes 1950, cest bien dans les annes 1980-1990 que
les effets ont t les plus marquants. Car lalternative pour les entreprises
a chang : la rponse la question doit-on continuer faire en interne ou
faire faire en Europe ne reois pas la mme rponse que la question
doit-on faire en interne ou faire faire en Chine. La rvolution des
transports a permis aux entreprises de se poser la seconde question, plus
favorable lexternalisation.

-La seconde volution, dj mentionne, rside dans les progrs
accomplis dans le domaine des technologies de la communication.
Souvent, point nest besoin de se dplacer puisque lessentiel des relations
peut tre gr distance.
Toutes ces raisons expliquent le mouvement en faveur de lexternalisation
et le dveloppement des achats. Ces derniers reprsentent aujourdhui en
moyenne plus de 50 % du chiffre daffaires des entreprises. Nombreuses
sont celles pour lesquelles le chiffre dpasse les 80 %. Une entreprise
comme ACER achte pour plus de 95 % de son chiffre daffaires.
Il nest pas tonnant, ds lors, que les achats soient vus comme tant de
plus en plus importants, reprsentant le principal levier de rduction des
cots. Historiquement, cest donc bien ce potentiel vis--vis de la rduction
des cots qui ft lorigine de la reconnaissance du caractre stratgique
des achats.

2.

Des achats low cost aux achats high value

A force de recourir lexternalisation, un autre constat va simposer aux


entreprises : une part essentielle du potentiel productif et cratif se trouve
dsormais chez les fournisseurs. Ces derniers produisent souvent les trois
quarts de la valeur ajoute totale le long de la chane de production, en
employant les trois quarts des ressources humaines ncessaires.
Au-del de lintrt vident de dvelopper des relations partenariales avec
des fournisseurs apportant lentreprise cliente 80 % de son produit fini,
cest bien de cration de valeur et non de rduction des cots (mme sils
reprsentent 80 % du chiffre daffaires) quil sagit.
De plus en plus dentreprises prennent dailleurs conscience de leur
capacit crer davantage de valeur par les achats. Ainsi, lheure o lon
parle beaucoup dachats low cost, il est temps denvisager le
dveloppement dachats high value. Aprs avoir cherch augmenter la
marge par le bas (en rduisant les cots), il apparat possible dsormais
daugmenter la marge par le haut (en proposant davantage de valeur au
client, qui sera alors dispos payer plus cher).
Bien sr, ces volutions ne concernent encore quune minorit
dentreprises et la cration de valeur demeure souvent apprhende
comme une mission relevant bien davantage du marketing, comme
lexplique Grgory Dolbeau, acheteur chez Distriborg :

Chez nous, les acheteurs ont quatre missions : raliser des


gains sur achats (mission CT) ; scuriser les
approvisionnements et le business ; aligner nos produits et
homogniser les achats au niveau europen ; innover. La
cration de valeur vient plutt du marketing que de notre ct .
Pourtant, les volutions en cours, mme modestes, vont bien dans le sens
dun accroissement du rle des acheteurs, comme le prcise Philippe
Domingos :

Moi qui vient dun groupe industriel familial, on me demande


dintervenir chaque appel doffre. On ma mis en amont plus
quavant pour viter des problmes de qualit, de dlais,

faire des conomies de papier relevait du rle du DAF il y a 10


ans. a relve du rle de lacheteur aujourdhui
Ce dernier tmoigne mme du dveloppement dune facette relativement
nouvelle du mtier dacheteur : la capacit crer du rseau :

Une des valeur ajoute de lacheteur est quil doit tre crateur
de rseau, aussi bien ct fournisseur que ct client () Cest
un vrai capital immatriel pour lentreprise que dapporter un
rseau de fournisseur
Selon Jean-Philippe Agassoussi, le nouveau rle de lacheteur rside
en grande partie dans sa capacit apporter du poil gratter dans
lentreprise pour alerter sur des drives potentielles dont il est le premier
conscient :

Lacheteur a un rle dagitateur sur des lments de drive


ou qui ncessitent une adaptation. Un directeur commercial
ne peut pas tre celui qui demande de la performance de ses
quipes et celui qui alerte sur les drives au niveau des notes
de frais. Ce dernier rle revient donc lacheteur, qui endosse le
rle ingrat () On a besoin dune hyper-lucidit de lacheteur sur
les dfauts de lorganisation. Lacheteur voit les dfauts avant
tout le monde.
Reconnatre la contribution des acheteurs la cration de valeur est une
volution qui est dautant plus bienvenue que, depuis des annes, les
acheteurs cherchent rduire les cots, ayant puis la plupart des leviers
sur lesquels il tait possible dagir. Dautres leviers existent, pour crer
davantage de valeur. Ces derniers ont t trs peu utiliss jusquici par les
acheteurs. Ils prsentent donc un potentiel bien suprieur.
Le contexte actuel de crise ou, tout le moins, de ralentissement de
lactivit conomique joue frquemment un rle de frein vis--vis du
dveloppement de cette conception innovante des achats. On assiste
mme un retour en arrire par rapport des pratiques qui staient
dveloppes il y a quelques annes.

Cest ce quexplique bien Gilles Imbruchia :

Il faut sauver les meubles en ce moment. Crer de la valeur


aux achats nest pas une priorit aujourdhui. On a laiss tomber
cette option-l. On garde cette ide pour demain. On doit plutt
serrer les boulons de tous les cts, ce qui constitue un frein au
co-dveloppement .
Nous aurions tort, toutefois, de voir la crise comme un facteur de frein au
dveloppement des pratiques innovantes, plus collaboratives et justifies
par la cration de valeur. Vronique Mayeur rappelle ainsi que la crise peut
galement constituer un acclrateur de ces volutions :

pour moi, en temps de crise, il est plus facile dtre cratif. Le


message passe plus facilement dans un contexte de crise
Gilles Imbruchia propose une dfinition de sa mission qui lve toute
ambigut :

notre mission est clairement de crer de la valeur pour le


client. La premire personne laquelle je pense est mon client
interne mais il marrive de penser au client final et de corriger

3. La pertinence de lapproche par les ressources


dans un monde de ressources rares
Un monde de ressources rares . Lexpression est emprunte Erik
Orsenna (2007), qui dcrit bien, dans le livre ponyme, les problmes que
ne va pas manquer de poser la rarfaction de toute une srie de ressources
essentielles aux activits conomiques, mais aussi la survie des
populations (lorsque lon pense leau par exemple).
La raret des ressources va contribuer faire peser sur les entreprises de
nouveaux et nombreux risques. A lheure o la scurisation des approvisionnements devient une mission essentielle pour les acheteurs, la
collaboration avec les fournisseurs devient essentielle. Ce sont en effet
ces derniers qui dtiennent les trois quarts des ressources dont a besoin
lentreprise (puisque les achats reprsentent dsormais les trois quarts du
chiffre daffaires pour de trs nombreuses entreprises).

Dans ce contexte, il importe de se demander comment lon peut devenir,


pour nos fournisseurs, un client prfr .
Depuis quelques temps, une prise de conscience relle se fait jour
concernant les dangers associs aux dlocalisations. Cette prise de
conscience repose sur le caractre dsormais visible des effets des
dlocalisations sur les cosystmes : aujourdhui, lorsquun fournisseur
asiatique fait faux bond, le rflexe traditionnel consistant se tourner vers
des fournisseurs locaux se heurte labsence de ces derniers. Beaucoup ont
disparu et les acheteurs prennent conscience de leur rle dans
lappauvrissement de leurs cosystmes. Voil une nouvelle raison pour
laquelle nous affirmons que la tendance la collaboration, seul rempart
contre la disparition des ncessaires fournisseurs de proximit, constitue
une tendance lourde et pas seulement une mode.
Comme le rappelle bien Philippe Domingos, les acheteurs ont un rle trs
important dans la limitation de certains risques :

une preuve de la contribution importante des achats est quun


mauvais acheteur peut flinguer une entreprise
Un autre constat est celui selon lequel les comptences des fournisseurs
deviennent elles-mmes des ressources essentielles et menaces de
disparition. Il sera toujours possible, bien entendu, de trouver des
fournisseurs. Ce ne seront toutefois peut-tre pas les meilleurs, vis--vis
desquels il importe donc de se rendre attractif
Longtemps considrs comme un mal ncessaire , les achats ont acquis,
au fil du temps, un rle cl dans le dveloppement et la dfense des
avantages concurrentiels des entreprises. Avantages fonds sur la matrise
des cots dans un premier temps, davantage fonds sur la capacit
gnrer de la valeur (et donc vendre les produits un peu plus cher) et
doffrir de la prennit lorganisation aujourdhui, comme lexprime
Jean-Philippe Agassoussi :

On cre de la valeur pour lentreprise en tant que personne


morale. a donne une durabilit, une prennit
Le rle de lacheteur, ses comptences et les outils quil utilise, se doivent
donc dvoluer.

Lacheteur : un expert de plus en plus


reconnu et appel devenir un
vritable intrapreneur
Les volutions dcrites dans la partie prcdente plaident en faveur dune
volution du rle des acheteurs, vritables experts des relations, si
importantes, avec les fournisseurs. Plus prcisment, en vue de contribuer
la cration de valeur de lentreprise, lacheteur est appel davantage
collaborer, la fois avec ses fournisseurs bien sr, mais galement en
interne avec ses clients internes .

1.

La collaboration : la nouvelle cl de succs

Que ce soit pour scuriser les approvisionnements, pour mieux innover


avec les fournisseurs, pour se montrer plus responsable vis--vis de ces
derniers, la collaboration avec les fournisseurs simpose aujourdhui
comme une volution majeure dans le monde des achats. Non pas quil
sagisse dune panace : pour certaines entreprises positionnes sur un
niveau de gamme et des prix bas, collaborer davantage contribuerait
augmenter un certain nombre de cots sans contreparties vritablement
apprcies par les consommateurs. Cependant, on part, en moyenne, dun
degr de collaboration si bas quun peu plus de collaboration se rvle
positif
Afin de bnficier de toutes les retombes positives potentielles associes
la collaboration (amlioration de la qualit des produits, rduction des
dlais, gains en termes dimage,), et de dvelopper de vritables
avantages coopratifs , comme lcrit Kanter (1994), il est important de
dvelopper sa capacit crer de nouvelles relations, mais aussi ses
capacits de coordination des contributions des partenaires auxquelles
Simonin (1997) fait rfrence en voquant le savoir-faire de coopration
. Collaborer ne constitue en effet quun pralable la collaboration
russie. Il importe galement de bien collaborer, ce qui vaudra aux bons
partenaires dattirer par la suite les meilleurs partenaires et denclencher
un cercle vertueux. Lorenzoni et Lipparini (1999) insistent sur limportance
de ces deux capacits quils regroupent sous le concept de capacit
relationnelle .

Le meilleur moyen de bien collaborer avec ses fournisseurs rside dans la


collaboration en interne, une cohrence trs grande existant entre les
fonctionnements mis en place en interne et lextrieur de lentreprise,
comme le montre bien le concept de chane de contrle (Poissonnier,
2005). Cest ce quexplique galement Philippe Domingos :

On nest pas que acheteur dans une entreprise. On est capable


de parler de marketing, de finance. Le fait de parler dun
dysfonctionnement permet de corriger, damliorer
Une tude rcemment conduite par Nathalie Merminod, Bndicte Serrate
et Hugues Poissonnier, dans le cadre de PEAK, un rseau de chercheurs et
dentreprises soucieux de dvelopper la collaboration client-fournisseur,
nous a permis daboutir aux rsultats prsents ci-dessous. Le degr de
collaboration dvelopp par les clients avec leurs fournisseurs a dabord
t valu sur la base des rponses apportes vingt questions. Parmi ces
dernires, dix concernaient la collaboration avec le fournisseur
proprement parler et dix la collaboration en interne, entre les acheteurs
et leurs interlocuteurs classiques en interne. Nous tions en effet partis
du principe suivant lequel pour bien collaborer avec ses fournisseurs, il
importe de commencer par bien collaborer en interne. Pour chacune des
rponses, des points taient attribus en fonction du degr de collaboration
mesur. Ces points pouvaient tre, pour chaque question de 0, 1, 2 ou 3.
Le score global de chaque entreprise pouvait donc tre compris entre zro
et soixante. Parmi les sept entreprises ayant jou le jeu du test, seules deux
obtiennent un score suprieur la moyenne comme le montre le tableau
suivant, qui indique galement lorigine des points. Nous constatons
dailleurs que les pratiques collaboratives fonctionnent davantage en
interne quen externe.
Le constat qui simpose,
lissu de cette recherche,
est dabord celui de limportance
du chemin restant parcourir :
que ce soit en interne ou dans
les relations avec les fournisseurs,
la marge de progression
se rvle trs grande. De nouvelles comptences
mritent notamment dtre dveloppes
chez le nouvel acheteur collaboratif .

2. Les nouvelles comptences de lacheteur


collaboratif
Dans le contexte de reconnaissance du rle stratgique des achats,
lacheteur jouit dune lgitimit nouvelle, y compris vis--vis de
llaboration de la stratgie (certaines entreprises nhsitent pas
renverser le lien traditionnel entre positionnement sur le march et achats
et partent dun type de relation spcifique quelles souhaitent entretenir
avec leurs fournisseurs pour redfinir leur positionnement march, en
cohrence avec les nouvelles pratiques achats vises). Certaines volutions
organisationnelles ou lies la gouvernance tmoignent de telles
volutions, comme lexplique Grgory Dolbeau :

Cest une question de maturit de lentreprise. Chez nous, le


directeur achats fait partie de la direction gnrale
Lacheteur de demain sera amen dvelopper une vision bien plus large
de lentreprise. Le dveloppement actuel des interfaces internes avec lesquelles il est amen fonctionner en atteste (Allal-Chrif et al., 2011). Plus
que de nouvelles contraintes, il sagit bien en effet de nouvelles
prrogatives grer pour les acheteurs.
A lheure o le marketing achat est de plus en plus reconnu comme
essentiel en vue de connatre et dexploiter le potentiel dinnovation chez le
fournisseur, cette connaissance savrent extrmement importante en
interne galement : mieux connatre les domaines de recherche en interne
permet de mieux cerner les complmentarits possibles chez les
fournisseurs. Philippe Gros insiste sur limportante de cette volution :

Le choix du fournisseur doit tre une co-dcision


technico-conomique
A ct des comptences traditionnelles des acheteurs (matrise technique,
organisation,), dautres comptences apparaissent de plus en plus ncessaires (crativit, qualit relationnelle, capacit collaborer,). Ces fameuses soft skills requirent une utilisation nouvelle du cerveau droit
(Poissonnier et al., 2012).

Les achats raliss par lentreprise sont de plus en plus complexes et le


nombre de personnes impliques ct entreprise augmente du fait de cette
complexit. Lvolution des attentes vis--vis des fournisseurs se fait donc
principalement vers une collaboration plus forte ncessitant des relations
dchange enrichies. La recherche dune innovation produit ou service ou
plus globalement dune cration de valeur pour le client final entrane des
modifications dans les relations inter-entreprises et conduit galement
des changements dans chacune des organisations impliques, tant chez le
fournisseur quau sein de lentreprise acheteuse. Ces multiplications
dinteractions et la dpendance des business qui se crent (alignement
stratgique des entreprises au sein de la mme supply chain, etc.)
conduisent de nouvelles sources de risques et dincertitude, et une
complexit organisationnelle accrue. Or il existe aujourdhui de
nombreuses recherches sur les approches inter-organisationnelles mais
trs peu sur les impacts des relations inter-organisationnelles au sein
mme des organisations. Nous nous focaliserons ici sur lentreprise
acheteuse afin de mieux comprendre en quoi cette complexification
ncessite des adaptations au niveau individuel, collectif et au sein de
lentreprise.
Classiquement, le centre dachats 3 , peut tre assimil une organisation
se rapprochant du projet. En effet, il rpond, dans son fonctionnement,
aux caractristiques du management de projet. Les individus impliqus
occupent des fonctions diffrentes (ingnieur R&D, qualiticien, logisticien,
acheteur, etc.) dans lorganisation et sont runis pour raliser des tches de
nature multidisciplinaire (rdaction de la partie technique du cahier des
charges, de laudit fournisseurs, etc.), dans des dlais et pour un rsultat
prdtermins (celui dacheter le juste besoin pour lentreprise).
Dans le cas de la mise en place de relations collaboratives avec les
fournisseurs, le niveau dincertitude et la complexit de lachat augmentent puisque les relations avec les fournisseurs sont bases sur un objet
dchanges difficile dfinir et complexe. De multiples fonctions dans
lentreprise devraient donc ncessairement tre impliques pour que la
collaboration soit russie (qualit, R&D, etc.). Lacheteur ne peut en aucun
cas travailler seul. Il se doit dtre vritablement force de proposition,
comme le rappelle Jean-Philippe Agassoussi :

Lacheteur doit tre force de proposition tout en mnageant


lEgo de ses clients internes

Le centre dachat est un ensemble de personnes appartenant ou non lentreprise, qui participent
formellement ou informellement tout ou partie du processus dachat et exercent de ce fait une
influence sur la dcision.
3

La complexit organisationnelle cre est relative lincertitude de lachat


ralis (recherche dinnovation et/ou de valeur pour le client final) et la
diversit des acteurs impliqus (multiples fonctions et niveaux
hirarchiques varis, cultures mtiers diffrentes, etc.). Cette incertitude
conduit moins de formalisation, loutil devenant presque inutile dans
linteraction qui repose dsormais sur un ajustement mutuel. La
complexification de lobjet dchange avec le fournisseur ncessite donc
une relle collaboration.
Avec la complexification de lchange, des jeux politiques internes sont
galement susceptibles dapparatre. En effet, moins lorganisation est
standardise, plus les dcisions dcoulent de ngociations en face face
qui permettent lexpression de jeux politiques internes. Selon Philippe
Domingos, une cl de succs est de laisser la possibilit de raliser des
choix aux clients internes, lacheteur devant de plus en plus pratiquer la
maeutique :

Il faut laisser choisir les fournisseurs non-stratgiques aux


clients internes et lcher du lest. Je ne donne quun avis sur le
choix dun fournisseur () Le truc le plus difficile est de faire
croire certaines personnes quils sapproprient nos ides
Cette nouvelle organisation requiert une division du travail entre
spcialistes de diffrentes disciplines (achats, bureau dtudes, qualit, etc.)
et il existe une difficult savoir prcisment ce quil faudra faire pour
obtenir un rsultat qui reste flou au dbut de la relation.
Dans un tel contexte, ladaptabilit des acheteurs devient une qualit
indispensable, comme lexplique Jean-Philippe Agassoussi :

Cest nouveau cette capacit laisser faire les autres plutt


que de crer des remparts. On a besoin de ne plus tre dans une
organisation fige. Ladaptabilit doit devenir
quasi-instinctive
Limplication dans le processus achats de diffrents acteurs issus de
fonctions varies entrane invitablement des conflits tant dans les
objectifs viss que dans les moyens ncessaires pour les atteindre. Or,
ces conflits entre le dpartement achats et les clients internes peuvent
conduire des sur-spcifications, une mauvaise identification du besoin, la
fragmentation des dpenses ou encore une image ngative de
lentreprise auprs de son march fournisseurs. Malgr le recours dautres
mcanismes de coordination (standardisation du processus, des rsultats
voir des qualifications auprs du fournisseur et dans lquipe

relative au processus achats), le succs du projet dpend alors


essentiellement de la capacit quauront les diffrents protagonistes
sadapter les uns aux autres. Jean-Philippe Agassoussi propose un levier
de collaboration rsidant dans la capacit des membres de lorganisation,
acheteurs et clients internes, considrer les fournisseurs comme une
proprit collective :

Le fournisseur doit tre une proprit collective : il faut viter


de parler de mes fournisseurs , sinon le client interne revient
avec du tes fournisseurs Non, cest notre fournisseur
Lacheteur voit donc sa place et ses rles galement voluer au sein de
lentreprise. Il se rapproche du responsable de projet. La mobilisation
squentielle ou simultane des rles de leader, manager et chef se rvle
plus que dlicate, car le rle du responsable de projet est de nature
collectivement construite. Ne bnficiant pas dautorit formelle sur les
membres du centre dachat, sa difficult est plus importante puisquil doit
assoir sa lgitimit auprs dacteurs qui peuvent, dans certains cas, tre de
niveaux hirarchiques suprieurs. Il fait face une double complexit : une
complexit cognitive (apprhension de la diversit des rles mettre en
uvre) et une complexit comportementale (capacit mettre en uvre la
diversit des rles requis). Cest ce quexprime bien Jean-Philippe
Agassoussi :

Lacheteur a un rle dachat site, de lead buyer, de conseil sur


les fournisseurs, toutes ces missions ne peuvent tre prise en
charge dans une organisation rigide. Il faut des organisations
gomtrie variable
La complexit dune telle situation requiert une communication, une
adaptation et un contrle adapt qui sont diffrents dun processus
traditionnel dachats o lentreprise procde par supervision directe ou
standardisation des rsultats dans ses relations avec le fournisseur et o
les marges de manuvre et les zones dincertitude sont faibles.
Afin dasseoir sa lgitimit vis--vis des clients internes, il importe
finalement, pour lacheteur, de devenir un vritable promoteur de sa
fonction, comme le rappelle Vronique Mayeur :

Lacheteur doit tre un promoteur de sa fonction

Philippe Gros, nhsite pas voquer une vritable vanglisation par


les acheteurs de leurs clients internes, voire de de leur hirarchie :

De plus en plus, on communique sur le potentiel de cration de


valeur avant quune affaire ne se fasse. a revient faire un peu
dvanglisation quand mme
Pour cela, lacheteur se doit de faire preuve de beaucoup de modestie,
comme lexplique Jean-Philippe Agassoussi :

Lacheteur est un contributeur la tactique de lentreprise.


Cette contribution ne simprovise pas, ne se dcrte pas. a
ncessite une grande modestie pour ancrer dans la dure et
devenir indispensable () La contribution des achats doit tre
une contribution silencieuse, ce qui la rend plus efficace et,
paradoxalement, plus vidente. Cest plus efficace que de
marteler quon cre de la valeur
Finalement, lacheteur devient un vritable agiliteur de lorganisation,
dans le sens o il est le mieux mme de donner cette dernire lagilit
dont elle a besoin. Cette fonction repose sur ses capacits dadaptation
pour faire passer ses bonnes ides en douceur, comme lexprime Jean-Philippe Domingos :

Lacheteur est un agiliteur de lorganisation. Il doit avoir une


capacit de mimtisme et sadapter aux langages des autres .
Il apparat donc, de plus en plus clairement, que les acheteurs se doivent
de dvelopper et mettre en uvre des comptences relevant davantage du
cerveau droit que du cerveau gauche. Il importe en effet, pour lacheteur,
de se montrer davantage capable de contribuer linnovation grce une
meilleure collaboration avec ses fournisseurs mais aussi avec ses collgues
en interne. Ceci ncessite de faire preuve danticipation, mais aussi dtre
force de proposition et de savoir vendre les bonnes ides, tant ses
fournisseurs, vritables partenaires externes, qu ses collgues. Ce sont,
finalement, les comptences dun intrapreneur que nous sommes en train
de dcrire. Afin de mieux illustrer ces dernires, il nous a sembl pertinent
de recourir au profil de personnalit JAIME, imagin et dvelopp par
Marc Vilcot.

Ce profil repose sur des tudes de rfrence sur le fonctionnement de notre


cerveau.
La premire est celle de Roger Wolcott Sperry, Prix Nobel de mdecine en
1981, et qui a parfaitement expliqu les fonctionnements de nos cerveaux
gauche (analytique, logique, rationnel, squentiel,) et droit (motif, global,
spontan, sige de notre intuition,).
La seconde est celle de Paul Mc Lean qui tmoigne de lexistence de trois
grandes strates, correspondant aux grandes phases de lvolution :

-le cerveau reptilien gre les fonctions vitales et les instincts
primaires ;

-le cerveau limbique est celui des motions et de la mise en uvre ;

-le cortex correspond au stade ultime de dveloppement observ
ce jour : il est le sige de la rflexion, de limagination, et permet
denvisager le futur.
En retenant ces deux distinctions et en laissant de ct le cerveau reptilien,
qui fonctionne de faon trs automatique, il a t possible de distinguer
quatre grands profils de prfrence qui apparaissent dans le graphique cidessous :

Ce graphique, qui constitue un exemple, tmoigne du fait que nous nous


positionnons tous comme des combinaisons des diffrents profils mme si
nous sommes plus attirs par lun des quatre ples dcrits ci-dessous dans
les grandes lignes de leur fonctionnement.

La sphre Analyse se caractrise par une


approche rationnelle des choses,
base sur les faits et la comptence, oriente vers la
rsolution de problmes : Lobjectif ? : faire mieux !

La sphre Imagination se caractrise par une approche


crative, base sur la perception des choses et le futur,
oriente vers de nouvelles approches :
Lobjectif ? : faire diffrent !

La sphre Mthode se caractrise par une approche


pragmatique, base sur les processus et lorganisation,
oriente vers le gain de productivit :
Lobjectif ? : faire efficace !

La sphre Echange se caractrise par une approche


relationnelle, base sur la communication et la perception
des autres, oriente vers lhumain :
Lobjectif ? : faire ensemble !

Marc Vilcot a utilis ce profil dans le cadre dun travail avec une promotion
dtudiants de Grenoble Ecole de Management, Mastre Spcialis Management de la Fonction Achats pour la premire fois en 2011. Le travail est,
depuis, renouvel chaque anne. Marc Vilcot sest appuy sur louvrage de
Philippe Petit Toute la fonction achats. Il a t demand aux tudiants de
dresser la liste des comptences ncessaires lacheteur et de les projeter
dans le profil JAIME : A : Analyse, I : Imagination, M : Mthode, E : Echange.
Voici le rsultat :

Processus

Savoirs

Processus achat

Finance

Juridique

Analyser, tat des lieux

Structurer les donnes

Anticiper la demande

Elaborer une stratgie achat,


prendre de la hauteur

Analyser le march

Etre mthodique

Analyse du portefeuille

Etude du march amont

Sourcing

Comptence

Rubrique
J'AIME

10 Dfinir les critres

A, M

Processus

Expression de besoin

RFQ/RFI , appel d'offre

Slection

Ngociation

Contractualisation

Pilotage de la performance

Management de la relation
fournisseur

Comptence

Rubrique
J'AIME

11

Rechercher les fournisseurs

12

Prselectionner

13

Structurer les infos, grer le processus

14

Faire exprimer les besoins, Ecoute

15

Comprendre les motivations, les besoins


implicites

16

Travailler en quipe

17

Analyser (fonctionnelle, cot/valeur)

18

Hirarchiser

19

Structurer

20

Etre ponctuel

21

Rdiger

22

Etre rigoureux

23

Analyser

24

Etre objectif

25

Prparer

26

Elaborer une stratgie

27

Dvelopper la relation souhaite

28

Envisager des solutions

29

Jouer dans le registre de son vendeur,


argumenter

30

Rester centr sur l'objectif, factuel

31

Prserver la marge, conclure

32

Etre structur

33

Etre clair

34

Analyser et suivre les tableaux de bord,


SRM

35

Ecouter, aller au-del des chiffres

36

Amliorer la performance : innover,


faire autrement

37

Savoir valoriser les avances

38

Etre en veille

39

Travailler en quipe, l'coute

40

Prendre de la hauteur (vision


d'ensemble)

41

Etre rigoureux

42

Etre comptent techniquement

43

Etre ordonn

44

Etre Autonome

45

Affirmer un niveau d'exigence

46

Etre force de proposition, novateur

47

administratives

A
A, M
E

I, E
E
I
M

I
M

48

Etre capable de dlguer le travail

49

Etre mdiateur

50

Etre orateur

Seule la comptence de dlgation na pu tre rattache lun des 4


quadrants : le constat tant que, quel que soit notre profil, nous avons tous
de grosses difficults dlguer.
Grce cette tude, nous disposons dune vue synthtique des diffrentes comptences ncessaires dans la fonction achat et nous
pouvons, de leur projection sur le profil JAIME, en dduire le profil mdian de lacheteur, qui apparat dans le graphique ci-dessous

Pour davantage de prcision sur le profil, nous renvoyons le lecteur sur le site de
Com-Hom : www.com-hom.com sur lequel il est dailleurs possible de raliser son
profil en ligne.

Il importe ici de prciser quil ne sagit pas de dire quun bon acheteur doit
avoir ce profil. Aucune gnralit de ce type ne saurait tre valable. Dautre
part, un tel profil risquerait dtre moyen sur lensemble du processus donc
excellent nulle part. Cette grille a pour intrt de prendre conscience des
comportements dvelopper aux diffrents instants du processus dachat,
un bon acheteur tant un acheteur capable dadapter ses comportements,
modes de pense et modes opratoires en fonction de lattendu de laction,
ce que Marc Vilcot appelle : raliser ses achats en pleine conscience .

Il est intressant de constater quel point les volutions actuelles qui


touchent de manire plus ou moins directe les entreprises (besoin dinnover, danticiper, daccompagner le changement, de dbriefer,) rejoignent
lapptence des jeunes acheteurs en faveur dune mobilisation plus
importante du cerveau droit. Le test ralis sur le profil de la promotion
de jeunes acheteurs abouti un barycentre se situant plus droite et se
dplaant de plus en plus droite, anne aprs anne (ce test est ralis
chaque anne depuis 2011).
Au-del de la ncessaire volution des comptences, il importe de faire
voluer les outils de pilotage des performances des acheteurs.

3. Vers une volution des outils de pilotage des


performances des acheteurs
Au-del de lvolution des comptences individuelles et des comptences
collectives, le dveloppement dachats plus collaboratifs doit reposer sur
une volont partage. La direction gnrale, tout comme le middle
management et les oprationnels (les acheteurs ici) doivent tre
convaincus de lintrt de la collaboration pour lentreprise. Le soutien de
la direction est donc ici trs important, comme le rappelle bien Vronique
Mayeur :

Pour que a marche, le message doit arriver du plus haut


niveau de lentreprise .
Alors que les jeunes acheteurs, sensibiliss durant leurs rcentes tudes
la collaboration et ses vertus, offrent une oreille attentive et apparaissent
souvent convaincus de lintrt de la dmarche, nombreux sont les
dirigeants qui insistent dsormais sur la ncessit de collaborer mieux.
Ces dirigeants, que nous qualifierons d clairs , nous les rencontrons
chaque jour et nous pouvons tmoigner de leur sincrit. La plupart
dentre eux savent bien que limage de leur socit en sortira grandie.
Ils ont, pour la plupart, bien compris que les achats pouvaient constituer
un levier essentiel de cration de valeur et tiennent leurs acheteurs des
discours dans lesquels il est davantage question de faire des achats high
value que des achats low cost et de marge augmenter par le haut
(cest--dire par la valeur cre) plutt que par le bas (en rognant sur les
cots). Depuis deux ou trois ans, nous constatons chaque jour cette monte
en maturit dans les discours et laccueil favorable de ces discours par les
acheteurs, y compris, par les plus anciens dentre eux.

Pourtant, une incohrence demeure forte entre ces discours dun ct et


les outils de pilotage des performances de lautre. En effet, les outils de
pilotage des fournisseurs ont beaucoup volu, faisant une place de plus
en plus grande aux critres mesurant le degr de responsabilit socitale
des achats. Les tudes ralises tous les deux ans par HEC et Ecovadis le
montrent ..
Nous pensons plutt aux lacunes des outils de pilotage des performances
des acheteurs. Cest dun manque cruel dimagination dont souffrent nos
entreprises ce niveau. Comment peut-on, en effet, tenir un discours
novateur, que lon peut qualifier de progressiste, aux acheteurs et
continuer les valuer sur la base du traditionnel gain sur achat ,
consistant comparer les prix obtenus par rapport ceux de lanne
prcdente ?
Il faut ici rappeler quel point les outils de pilotage des performances sont
crateurs de valeurs et lgitiment les dcisions quotidiennes au sein des
entreprises. Ils orientent galement les comportements de ceux qui y sont
soumis, constituant pour eux un levier vers lobtention dune prime.
Les critres de performance actuels nous semblent incohrents avec les
missions enrichies confies aux acheteurs. Il est utile de se rappeler que
les outils de pilotage de performance peuvent et doivent accompagner la
monte en maturit des achats. Des indicateurs comme le niveau de
coopration avec les clients internes, la contribution des acheteurs
linnovation, au dveloppement durable, sont beaucoup plus cohrents
avec les discours et les stratgies nouvelles. Si un boulevard semble
souvrir aux contrleurs de gestion, qui doivent apporter davantage de
crativit dans les outils quils proposent, les acheteurs auraient tort de
rester attentistes. Ils comprennent bien lintrt de faire voluer les outils
de pilotage des performances, et doivent dvelopper leur capacit tre
force de proposition.
Cest ce quexplique Philippe Domingos :

Les acheteurs doivent tre forces de propositions sur les


nouveaux indicateurs .
Comme le rappelle bien Patrick Quesnel, directeur de la performance
achats de Thals, le tableau de bord est aussi un instrument de visibilit
pour les achats.

Le pilotage des performances achats : ce quen disent des responsables achats clairs

Un bon tableau de bord permet de renforcer la confiance


envers les acheteurs. Cela va se concrtiser par plus de dossiers
en coopration. Donc plus de gains et de reconnaissance Ce
nest pas quune question de lgitimit auprs de la
Direction Gnrale .
Aurlien Rothstein, Responsable performance achats, groupe Essilor

Il y a urgence perfectionner la mesure de la performance


achats et communiquer. Un groupe qui a investi depuis plus
de dix ans dans son service achats et nen voit pas les bnfices
dans ses comptes pourrait tre tent de rduire le budget de
fonctionnement des achats. Une telle dcision contraindrait les
acheteurs se concentrer sur des leviers simples au dtriment
du travail collaboratif avec les clients internes, donc au
prjudice de la performance .
Grgory Kochersperger, Directeur pratiques achats, Olivier Wyman
France
Source : Dossier Quantifier la valeur des achats , La Lettre des Achats n 193,
avril 2011

Reste faire preuve dimagination pour proposer des indicateurs


cohrents avec les nouveaux objectifs confis aux acheteurs. Le niveau de
coopration avec les clients internes, la contribution linnovation, le taux
de couverture, nous semblent tre de ceux-l. Leur pertinence relative est
apprcier par rapport au mtier de chaque entreprise.

Au-del de la ncessaire cohrence entre les objectifs confis aux acheteurs


dun ct et les indicateurs de performance de lautre, il importe, pour les
acheteurs et le service achats, de dvelopper leur lgitimit. Pour cela,
deux efforts doivent tre mens en parallle :

-Intgrer les indicateurs principaux des autres fonctions, avec
lesquelles il importe de travailler (la satisfaction des clients finaux, le
rsultat de lentreprise,) ;

-Traduire les indicateurs de performance achats en indicateurs
comprhensibles par les autres fonctions de lentreprise (quel est par
exemple limpact des savings, ou mieux de la satisfaction des fournisseurs,
sur le rsultat de lentreprise ?).

Conclusion
Les achats constituent une fonction relativement nouvelle en dpit du fait
que, depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de se tourner vers des
fournisseurs. Nouvelle, la fonction lest dans son organisation, le rle qui
lui est confi et la reconnaissance dont elle jouit. Nanmoins, les
volutions en cours sont loin dtre termines. Ces volutions affectent en
profondeur le mtier mme dacheteur. Ce dernier devient un
vritablement intrapreneur, jouissant dune autonomie nouvelle et
idalement capable daccepter dacheter plus cher pour amliorer la
performance densemble de toute lentreprise. Les exemples allant dans ce
sens sont nombreux. Acheter une matire premire de meilleure qualit
et plus chre doit permettre damliorer la performance de la production
en limitant les rebuts et la casse dans les ateliers. Cela doit aussi permettre
damliorer la performance commerciale en facilitant la tche des
commerciaux (ces derniers seront appels vendre une matire premire
de meilleure qualit). De mme, lheure o linnovation provient plus des
fournisseurs que des quipes de R&D internes, les acheteurs deviennent les
premiers contributeurs internes linnovation
En dpit de ces constats, le chemin reste long, dans certaines entreprises,
pour faire voluer les achats au rang de fonction stratgique. Comme
toujours, certaines entreprises prennent de lavance, prparant la rcolte
des avantages des pionniers. Celles qui, ds aujourdhui, font voluer le rle
de leurs acheteurs jusqu en faire de vritables intrapreneurs bnficient
dores et dj davantages certains.
Le nouveau rle des achats devrait, par ailleurs, permettre aux acheteurs
de rorienter leurs portefeuilles de fournisseurs vers lEurope, la proximit
tant, bien souvent, un moyen de renforcer la si ncessaire collaboration et
ce en dpit de cots souvent suprieurs.

Bibliographie
-Allal-Chrif O., Maira S. & Poissonnier H. (2011), Prospective de la
fonction achats : vers lacheteur collaboratif, Revue Franaise de Gestion
Industrielle, vol. 30, n 3, p. 101-120.
-Fayol H. (1916), Administration industrielle et gnrale, Bulletin de la
socit de lIndustrie Minrale, n 10, p. 5-164.
-Kanter R. (1994), Collaborative advantage, Harvard Business Review, julyaugust, p. 96-108.
-Lorenzoni G. & Lipparini A. (1999), The leveraging of interfirm relationships as a distinctive organizational capability: a longitudinal study,
Strategic Management Journal, n 20, p. 317-338.
-Orsenna Erik (2007), Un Monde de Ressources Rares, Perrin.
-Poissonnier H., Philippart M. & Kourim N. (2012), Les achats collaboratifs Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs, De Boeck.
-Vilcot Marc & Poissonnier Hugues (2012), Se connatre pour tre plus
performant, Presses Universitaires de Grenoble.
-Poissonnier H. (2005), Proposition dun cadre danalyse du contrle interorganisationnel fond sur la chane de contrle : une tude centre sur la
filire THD, Thse de Doctorat, Universit de Montpellier II, dcembre.
-Porter M. (1986), Lavantage concurrentiel, InterEditions, Paris.
-Simonin B. (1997), The importance of collaborative know-how: an empirical test of the learning organization, Academy of Management Journal,
vol. 40, n 5, p. 1150-1174.
-Williamson O. E. (1991), Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, Administrative Science Quarterly,
vol. 31, p. 269-296.

Webographie
-www.com-hom.com : le site de Com-Hom sur lequel le profil JAIME est
dcrit et ralisable
-www.livres-achats.fr/excellenceHA.html : le lien vers la revue Excellence HA, dite par la CDAF et dans laquelle les volutions dcrites dans
ce Livre Blanc sont rgulirement analyses
-www.hbrfrance.fr/experts/hugues-poissonnier/ : le lien vers les chroniques de Hugues Poissonnier sur le site de Harvard Business Review
France. Elles se focalisent sur les volutions de la fonction et des pratiques
achats.
-http://www.grenoble-em.com/irima : le lien vers le site de lIRIMA (Institut de Recherche et dInnovation en Management des Achats)

Nawel SEBIHI, Charge de mission au sein de lARDI


Rhne-Alpes (Agence Rgionale du Dveloppement et
de lInnovation). En charge notamment de lanimation de
deux Communauts de Pratique consacres aux fonctions
Achats et Supply Chain Management.

Hugues POISSONNIER est Professeur Grenoble

Ecole de Management, o il enseigne le contrle de gestion, la


stratgie et les achats. Il intervient galement dans plusieurs
universits et coles de commerce franaises et trangres
(Facult Libre des Sciences Economiques de Lille, KEDGE
Business School, HEC Montral, HEG Fribourg, Sup de Co
Marrakech, Silesian International Business School, IRIS Sup),
ainsi que dans plusieurs coles dingnieurs (INP Grenoble,
Ecole des Mines de Paris,). Ses travaux de recherche portent
sur la collaboration dans les relations inter-organisationnelles
et le pilotage des performances achats, thmes sur lesquels il
est auteur ou co-auteur de nombreux articles de recherche et
de vulgarisation, ainsi que dune vingtaine douvrages. Il dirige
la recherche de lIRIMA (Institut de Recherche et dInnovation
en Management des Achats) et intervient rgulirement au sein
dentreprises pour des formations sur mesure et confrences.