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Livre blanc

Les nouvelles compétences
de l’acheteur créateur de valeur

Edité le 20/12/2014

Avant-propos
Ce livre blanc est le résultat d’une réflexion collective née au sein d’un
groupe d’échange animé par l’ARDI-Agence Régionale de Développement
et d’Innovation. Il vise à mettre en évidence l’évolution de la fonction
achats dans les organisations et le rôle centrale que peut être amenée à
assurer cette fonction. Les acheteurs adoptent de plus en plus une logique
collaborative, transversale et proactive en en s’ouvrant davantage aux
différentes fonctions clés dans l’entreprise.
Les récents travaux de cette Communauté ont porté sur des Benchmarks
avec comme sujet principal : Les nouvelles compétences de l’acheteur
créateur de valeur. L’acheteur apparait ainsi comme une fonction créatrice
de valeur et se positionne comme étant un véritable axe stratégique dans
l’entreprise.
Strictement réservée aux industriels, la principale mission de cette
Communauté est de faciliter le partage d’expériences, les échanges et la
capitalisation de bonnes pratiques en matière d’organisation et de
management de la fonction Achats. Le travail présenté dans le cadre de cet
ouvrage s’inscrit dans cette démarche.
Ce livrable a été réalisé avec le concours des membres actuels, représentants plusieurs entreprises basées en Rhône-Alpes : ALDES, Radiall, Sofradir, SKF, JKTEKT, Distriborg, Cabines Sarrazin, Mecalac, VTechnology et
Distriborg.
Une contribution universitaire a été assurée par Hugues Poissonnier,
Professeur à Grenoble Mangement.
La coordination de ces travaux et l’animation de cette Communauté de
Pratique est assurée par Nawel Sebihi, ARDI Rhône-Alpes
nawel.sebihi@ardi-rhonealpes.fr

L’idée essentielle est d’accompagner les entreprises et organisations publiques dans leur volonté de créer de la valeur par les achats grâce à l’innovation avec les fournisseurs rendue possible par une meilleure collaboration avec ces derniers. Site web : http://www.Présentation IRIMA L’IRIMA s’est. la recherche appliquée développée en lien direct avec nos partenaires entreprises.grenoble-em. tant en formation initiale que continue. depuis sa création en 2008.com/irima . Au-delà de la recherche académique. vise à identifier les bonnes pratiques de demain mais aussi les compétences et les outils permettant de les mettre en œuvre avec succès. donné une mission double : -Assurer le développement des compétences organisationnelles de nos partenaires entreprises soucieuses de bâtir des organisations achat -Assurer le développement des compétences individuelles de nos étudiants.

La collaboration : la nouvelle clé de succès 2. Une reconnaissance tardive et fondée sur la capacité des achats à réduire les coûts 2. Des achats low cost aux achats high value 3.Sommaire -Introduction -La reconnaissance du caractère stratégique des achats : un processus en cours 1. Vers une évolution des outils de pilotage des performances des acheteurs -Conclusion -Bibliographie . La pertinence de l’approche par les ressources dans « un monde de ressources rares » L’acheteur : un expert de plus en plus reconnu et appelé à devenir un véritable intrapreneur 1. Les nouvelles compétences de l’acheteur collaboratif 3.

Introduction Depuis les années 1990. mais également. lui dont les qualités traditionnelles relèvent plutôt du « cerveau gauche ». et surtout. condition indispensable pour faire les choix et arbitrages qui leur reviennent désormais : accepter de travailler avec un fournisseur plus cher pour mieux innover avec lui et pouvoir mieux valoriser les produits sur le marché par exemple… Plus collaboratif avec ses fournisseurs comme en interne. De cost killer. dont les décisions sont de nature à restructurer le fonctionnement interne de son entreprise et celui de toute la filière au sein de laquelle il s’impose comme un acteur majeur. les acheteurs peuvent être porteurs d’innovations en interne. Les acheteurs sont en effet bien placés pour contribuer à l’augmentation des marges par le haut (en créant davantage de valeur et en permettant de proposer des prix plus élevés) plutôt que par le bas (en réduisant les coûts). l’acheteur est amené à faire évoluer ses compétences et à utiliser son « cerveau droit ». l’acheteur devient en effet un véritable entrepreneur. Ils peuvent également permettre aux commerciaux de valoriser le contenu social et environnemental des produits. obtenu en pratiquant des achats responsables… Confier ces nouvelles missions aux acheteurs requiert la mise en œuvre de changements importants d’un point de vue organisationnel et managérial. S’ils savent développer de véritables collaborations avec leurs fournisseurs. Pas uniquement en raison de leur grand potentiel à réduire les coûts. Leur principale mission consisterait en effet à réduire au maximum les coûts des approvisionnements. au regard de la création de valeur qui peut découler d’achats éclairés. davantage stratège. . A cette image négative est également associée une accusation forte au sein des pays industrialisés : en développant des achats auprès de fournisseurs plus ou moins lointains. Les compétences individuelles et organisationnelles doivent évoluer de concert et il importe de laisser davantage d’autonomie et de liberté aux acheteurs. Nombreux sont en effet les dirigeants qui prennent conscience de l’importance stratégique des achats. Cette conception un peu caricaturale ne reflète pas les évolutions importantes en cours. les acheteurs contribueraient à la désindustrialisation qui touche leurs pays d’origine. l’image des acheteurs est souvent assimilée à celle de cost killers.

présentait les achats. auxquelles il s’agit d’ajouter une marge confortable pour obtenir un prix de vente qui saura satisfaire de nombreux consommateurs. qui consiste alors selon lui à acheter (un peu) et à vendre (surtout). pourtant visionnaire. devenant véritablement internationale. A une production de masse se trouve associée une consommation de masse qui permet aux entreprises de « faire le prix » 1 : les coûts sont souvent considérés comme des données. ne considérer que cet aspect. Ceci concerne de nombreux produits. la véritable rupture. En parallèle. des achats dans la création de valeur et la constitution d’un avantage concurrentiel durable. Cette dernière se caractérise par le fait que les produits fabriqués trouvent très facilement preneurs. réside dans le passage d’une demande d’équipement à une demande de renouvellement. 1 Les anglo-saxons qualifient les entreprises évoluant dans un tel contexte de « price-maker ». Même Mickael Porter. . surtout. Au-delà des chocs pétroliers. reviendrait à oublier le rôle. La seule manière de restaurer les marges dans un contexte de baisse des prix de vente consiste alors à réduire les coûts. dans sa fameuse « chaîne de valeur » (1986) comme une simple « fonction support ».La reconnaissance du caractère stratégique des achats : un processus en cours Les achats ont longtemps été vus comme un « mal nécessaire » au sein des entreprises. la concurrence se développe. dans les années 1970. Une reconnaissance tardive et fondée sur la capacité des achats à réduire les coûts Durant les « Trente Glorieuses ». Historiquement. pourtant essentiel. C’est le temps de l’externalisation. la plupart des entreprises évoluent dans une économie de production. Henri Fayol n’hésite pas à présenter les achats comme une « sous-fonction » de la fonction commerciale. marquant la fin des « Trente Glorieuses ». Aujourd’hui. ils s’imposent aux entreprises qui doivent s’y adapter si elles veulent continuer à vendre ². certes important. Les prix baissent et. ² Les anglo-saxons parlent alors d’entreprises qui deviennent « price-taker ». c’est le potentiel de réduction des coûts qui va progressivement conférer aux achats un rôle de plus en plus important. 1. En 1916.

les principaux courants théoriques justifient cette évolution. essentiellement développée par Williamson (1991). -Les théories fondées sur les compétences clés et les capacités dynamiques. le contrôle de la qualité est également facilité par les outils informatiques actuels. nous pouvons en citer trois : -La Théorie des Coûts de Transaction. Ford en était pourtant même arrivé. Comme on ne peut pas être bon partout. en général. Ces coûts de transaction sont en effet présents tout au long du processus achat étendu (coûts de recherche de fournisseur. de négociation. La grande majorité des entreprises se sont aujourd’hui recentrées sur leur « cœur de métier ». -Enfin.…). la théorie financière. . au début du siècle dernier. Pour faire court. Williamson précise toutefois que les coûts de transaction ont tendance à diminuer et la pratique lui donne raison : trouver de nouveaux fournisseurs est plus facile à l’époque de l’internet qu’à celle des « acheteurs-baroudeurs » qui écumaient les contrées lointaines à la recherche d’usines aux caractéristiques souvent surprenantes . externalisant largement (et parfois à tort) des activités qu’elles estimaient les moins créatrices de valeur. développées au début des années 1990 confirment l’intérêt du recentrage des entreprises sur leur cœur de métier en insistant sur le rôle des compétences distinctives dans la création de valeur. de contrôle de la qualité une fois que les premières transactions ont lieu.Le temps semble loin aujourd’hui où l’intégration verticale était recherchée en vue de sécuriser les débouchés et les approvisionnements. il importe de se concentrer sur les activités que l’on maîtrise le mieux. justifie les choix des entreprises en termes de « make or buy » par l’existence de coûts de transaction lorsque l’on choisit de recourir au marché et donc d’acheter. mais plutôt à l’actionnaire de diversifier son portefeuille en fonction de son attitude par rapport au risque et à la recherche de rentabilité.… La baisse tendancielle des coûts de transaction est donc la première raison à l’origine du succès de l’externalisation. Depuis plusieurs années. La firme verticalement intégrée s’en trouve justifiée par défaut (c’est parce que les coûts de transaction sont trop élevés qu’il vaut mieux faire en interne plutôt que faire faire). à posséder ses propres plantations d’hévéa qui lui permettaient de fabriquer en interne la gomme pour les pneus qui équipaient ses voitures. pose depuis longtemps le principe selon lequel ce n’est pas à l’entreprise de se diversifier en s’engageant dans de multiples activités dans une logique conglomérale.

ces théories n’auraient jamais suffi. Il n’est pas étonnant. c’est donc bien ce potentiel vis-à-vis de la réduction des coûts qui fût à l’origine de la reconnaissance du caractère stratégique des achats. que les achats soient vus comme étant de plus en plus importants. c’est bien dans les années 1980-1990 que les effets ont été les plus marquants. Si la « révolution des containers » remonte déjà aux années 1950. Toutes ces raisons expliquent le mouvement en faveur de l’externalisation et le développement des achats. à elles seules. Historiquement. déjà mentionnée. dès lors. plus favorable à l’externalisation. . Les distances se sont raccourcies en même temps que les capacités de transport explosaient. Une entreprise comme ACER achète pour plus de 95 % de son chiffre d’affaires. Nombreuses sont celles pour lesquelles le chiffre dépasse les 80 %. Deux évolutions techniques essentielles ont permis ce développement : -La première est incontestablement liée aux progrès réalisés dans le monde des transports. réside dans les progrès accomplis dans le domaine des technologies de la communication. à expliquer le véritable raz de marée des externalisations durant les années 1980-1990. Ces derniers représentent aujourd’hui en moyenne plus de 50 % du chiffre d’affaires des entreprises. -La seconde évolution. représentant le principal levier de réduction des coûts.Pour séduisantes qu’elles soient. Souvent. Car l’alternative pour les entreprises a changé : la réponse à la question doit-on continuer à faire en interne ou faire faire en Europe ne reçois pas la même réponse que la question doit-on faire en interne ou faire faire en Chine. La révolution des transports a permis aux entreprises de se poser la seconde question. point n’est besoin de se déplacer puisque l’essentiel des relations peut être géré à distance.

il est temps d’envisager le développement d’achats high value. un autre constat va s’imposer aux entreprises : une part essentielle du potentiel productif et créatif se trouve désormais chez les fournisseurs. Bien sûr. à l’heure où l’on parle beaucoup d’achats low cost. il apparaît possible désormais d’augmenter la marge par le haut (en proposant davantage de valeur au client. aligner nos produits et homogénéiser les achats au niveau européen .2. en employant les trois quarts des ressources humaines nécessaires. innover.… » . c’est bien de création de valeur et non de réduction des coûts (même s’ils représentent 80 % du chiffre d’affaires) qu’il s’agit. sécuriser les approvisionnements et le business . de délais. On m’a mis en amont plus qu’avant pour éviter des problèmes de qualité. qui sera alors disposé à payer plus cher). Après avoir cherché à augmenter la marge par le bas (en réduisant les coûts). La création de valeur vient plutôt du marketing que de notre côté ». Pourtant. Ainsi. les évolutions en cours. Ces derniers produisent souvent les trois quarts de la valeur ajoutée totale le long de la chaîne de production. vont bien dans le sens d’un accroissement du rôle des acheteurs. Au-delà de l’intérêt évident de développer des relations partenariales avec des fournisseurs apportant à l’entreprise cliente 80 % de son produit fini. on me demande d’intervenir à chaque appel d’offre. même modestes. De plus en plus d’entreprises prennent d’ailleurs conscience de leur capacité à créer davantage de valeur par les achats. Des achats low cost aux achats high value A force de recourir à l’externalisation. ces évolutions ne concernent encore qu’une minorité d’entreprises et la création de valeur demeure souvent appréhendée comme une mission relevant bien davantage du marketing. les acheteurs ont quatre missions : réaliser des gains sur achats (mission à CT) . comme l’explique Grégory Dolbeau. comme le précise Philippe Domingos : « Moi qui vient d’un groupe industriel familial. acheteur chez Distriborg : « Chez nous.

Un directeur commercial ne peut pas être celui qui demande de la performance de ses équipes et celui qui alerte sur les dérives au niveau des notes de frais. à tout le moins. Ils présentent donc un potentiel bien supérieur. ayant épuisé la plupart des leviers sur lesquels il était possible d’agir. Le contexte actuel de crise ou. pour créer davantage de valeur. . D’autres leviers existent. les acheteurs cherchent à réduire les coûts. Ce dernier rôle revient donc à l’acheteur. Ces derniers ont été très peu utilisés jusqu’ici par les acheteurs.» Reconnaître la contribution des acheteurs à la création de valeur est une évolution qui est d’autant plus bienvenue que. qui endosse le rôle ingrat (…) On a besoin d’une hyper-lucidité de l’acheteur sur les défauts de l’organisation.« faire des économies de papier relevait du rôle du DAF il y a 10 ans. depuis des années. de ralentissement de l’activité économique joue fréquemment un rôle de frein vis-à-vis du développement de cette conception innovante des achats. aussi bien côté fournisseur que côté client (…) C’est un vrai capital immatériel pour l’entreprise que d’apporter un réseau de fournisseur » Selon Jean-Philippe Agassoussi. L’acheteur voit les défauts avant tout le monde. Ça relève du rôle de l’acheteur aujourd’hui » Ce dernier témoigne même du développement d’une facette relativement nouvelle du métier d’acheteur : la capacité à créer du réseau : « Une des valeur ajoutée de l’acheteur est qu’il doit être créateur de réseau. On assiste même à un retour en arrière par rapport à des pratiques qui s’étaient développées il y a quelques années. le nouveau rôle de l’acheteur réside en grande partie dans sa capacité à apporter du « poil à gratter » dans l’entreprise pour alerter sur des dérives potentielles dont il est le premier conscient : « L’acheteur a un rôle d’agitateur sur des éléments de dérive ou qui nécessitent une adaptation.

Le message passe plus facilement dans un contexte de crise » Gilles Imbruchia propose une définition de sa mission qui lève toute ambiguïté : « notre mission est clairement de créer de la valeur pour le client. A l’heure où la sécurisation des approvisionnements devient une mission essentielle pour les acheteurs. mais aussi à la survie des populations (lorsque l’on pense à l’eau par exemple). Nous aurions tort. . La première personne à laquelle je pense est mon client interne mais il m’arrive de penser au client final et de corriger » 3.C’est ce qu’explique bien Gilles Imbruchia : « Il faut sauver les meubles en ce moment. en temps de crise. la collaboration avec les fournisseurs devient essentielle. Créer de la valeur aux achats n’est pas une priorité aujourd’hui. les problèmes que ne va pas manquer de poser la raréfaction de toute une série de ressources essentielles aux activités économiques. ce qui constitue un frein au co-développement ». La rareté des ressources va contribuer à faire peser sur les entreprises de nouveaux et nombreux risques. Ce sont en effet ces derniers qui détiennent les trois quarts des ressources dont a besoin l’entreprise (puisque les achats représentent désormais les trois quarts du chiffre d’affaires pour de très nombreuses entreprises). L’expression est empruntée à Erik Orsenna (2007). On a laissé tomber cette option-là. plus collaboratives et justifiées par la création de valeur. On doit plutôt serrer les boulons de tous les côtés. Véronique Mayeur rappelle ainsi que la crise peut également constituer un accélérateur de ces évolutions : « pour moi. La pertinence de l’approche par les ressources dans « un monde de ressources rares » « Un monde de ressources rares ». de voir la crise comme un facteur de frein au développement des pratiques innovantes. On garde cette idée pour demain. toutefois. dans le livre éponyme. il est plus facile d’être créatif. qui décrit bien.

une pérennité » Le rôle de l’acheteur. un rôle clé dans le développement et la défense des avantages concurrentiels des entreprises. Beaucoup ont disparu et les acheteurs prennent conscience de leur rôle dans l’appauvrissement de leurs écosystèmes. de trouver des fournisseurs. Comme le rappelle bien Philippe Domingos. Depuis quelques temps. il importe de se demander comment l’on peut devenir. Ça donne une durabilité. au fil du temps. Avantages fondés sur la maîtrise des coûts dans un premier temps. bien entendu. Cette prise de conscience repose sur le caractère désormais visible des effets des délocalisations sur les écosystèmes : aujourd’hui. lorsqu’un fournisseur asiatique fait faux bond. vis-à-vis desquels il importe donc de se rendre attractif… Longtemps considérés comme un « mal nécessaire ». le réflexe traditionnel consistant à se tourner vers des fournisseurs locaux se heurte à l’absence de ces derniers. un « client préféré ». les achats ont acquis. une prise de conscience réelle se fait jour concernant les dangers associés aux délocalisations. ses compétences et les outils qu’il utilise. se doivent donc d’évoluer. Il sera toujours possible. comme l’exprime Jean-Philippe Agassoussi : « On crée de la valeur pour l’entreprise en tant que personne morale. Ce ne seront toutefois peut-être pas les meilleurs. Voilà une nouvelle raison pour laquelle nous affirmons que la tendance à la collaboration.Dans ce contexte. . pour nos fournisseurs. davantage fondés sur la capacité à générer de la valeur (et donc à vendre les produits un peu plus cher) et d’offrir de la pérennité à l’organisation aujourd’hui. seul rempart contre la disparition des nécessaires fournisseurs de proximité. les acheteurs ont un rôle très important dans la limitation de certains risques : « une preuve de la contribution importante des achats est qu’un mauvais acheteur peut flinguer une entreprise » Un autre constat est celui selon lequel les compétences des fournisseurs deviennent elles-mêmes des ressources essentielles et menacées de disparition. constitue une tendance lourde et pas seulement une mode.

1. il est important de développer sa capacité à créer de nouvelles relations. mais aussi ses capacités de coordination des contributions des partenaires auxquelles Simonin (1997) fait référence en évoquant le « savoir-faire de coopération ».… la collaboration avec les fournisseurs s’impose aujourd’hui comme une évolution majeure dans le monde des achats. l’acheteur est appelé à davantage collaborer. . Plus précisément. collaborer davantage contribuerait à augmenter un certain nombre de coûts sans contreparties véritablement appréciées par les consommateurs. avec les fournisseurs. en moyenne.…). à la fois avec ses fournisseurs bien sûr. Collaborer ne constitue en effet qu’un préalable à la collaboration réussie. pour se montrer plus responsable vis-à-vis de ces derniers. d’un degré de collaboration si bas qu’un peu plus de collaboration se révèle positif… Afin de bénéficier de toutes les retombées positives potentielles associées à la collaboration (amélioration de la qualité des produits. on part. La collaboration : la nouvelle clé de succès Que ce soit pour sécuriser les approvisionnements. en vue de contribuer à la création de valeur de l’entreprise. véritables experts des relations. mais également en interne avec ses « clients internes ». Cependant. pour mieux innover avec les fournisseurs. et de développer de véritables « avantages coopératifs ». comme l’écrit Kanter (1994). Non pas qu’il s’agisse d’une panacée : pour certaines entreprises positionnées sur un niveau de gamme et des prix bas. Il importe également de bien collaborer. gains en termes d’image. réduction des délais. ce qui vaudra aux bons partenaires d’attirer par la suite les meilleurs partenaires et d’enclencher un cercle vertueux. Lorenzoni et Lipparini (1999) insistent sur l’importance de ces deux capacités qu’ils regroupent sous le concept de « capacité relationnelle ».L’acheteur : un expert de plus en plus reconnu et appelé à devenir un véritable intrapreneur Les évolutions décrites dans la partie précédente plaident en faveur d’une évolution du rôle des acheteurs. si importantes.

qui indique également l’origine des points. Le constat qui s’impose. nous a permis d’aboutir aux résultats présentés ci-dessous. C’est ce qu’explique également Philippe Domingos : « On n’est pas que acheteur dans une entreprise. Le score global de chaque entreprise pouvait donc être compris entre zéro et soixante. Parmi ces dernières. d’améliorer » Une étude récemment conduite par Nathalie Merminod. Le degré de collaboration développé par les clients avec leurs fournisseurs a d’abord été évalué sur la base des réponses apportées à vingt questions. Pour chacune des réponses. 2 ou 3. un réseau de chercheurs et d’entreprises soucieux de développer la collaboration client-fournisseur. Parmi les sept entreprises ayant joué le jeu du test. 1. De nouvelles compétences méritent notamment d’être développées chez le nouvel « acheteur collaboratif ». est d’abord celui de l’importance du chemin restant à parcourir : que ce soit en interne ou dans les relations avec les fournisseurs.Le meilleur moyen de bien collaborer avec ses fournisseurs réside dans la collaboration en interne. la marge de progression se révèle très grande. il importe de commencer par bien collaborer en interne. une cohérence très grande existant entre les fonctionnements mis en place en interne et à l’extérieur de l’entreprise. de finance. Bénédicte Serrate et Hugues Poissonnier. Nous étions en effet partis du principe suivant lequel pour bien collaborer avec ses fournisseurs. pour chaque question de 0. Nous constatons d’ailleurs que les pratiques collaboratives fonctionnent davantage en interne qu’en externe. comme le montre bien le concept de « chaîne de contrôle » (Poissonnier. dix concernaient la collaboration avec le fournisseur à proprement parler et dix la collaboration en interne. dans le cadre de PEAK. 2005). entre les acheteurs et leurs interlocuteurs classiques en interne. des points étaient attribués en fonction du degré de collaboration mesuré. Le fait de parler d’un dysfonctionnement permet de corriger. Ces points pouvaient être. On est capable de parler de marketing. seules deux obtiennent un score supérieur à la moyenne comme le montre le tableau suivant. à l’issu de cette recherche. .

qualité relationnelle. A l’heure où le marketing achat est de plus en plus reconnu comme essentiel en vue de connaître et d’exploiter le potentiel d’innovation chez le fournisseur. en cohérence avec les nouvelles pratiques achats visées).2. Ces fameuses « soft skills » requièrent une utilisation nouvelle du cerveau droit (Poissonnier et al. Chez nous. cette connaissance s’avèrent extrêmement importante en interne également : mieux connaître les domaines de recherche en interne permet de mieux cerner les complémentarités possibles chez les fournisseurs. organisation. comme l’explique Grégory Dolbeau : « C’est une question de maturité de l’entreprise. . Le développement actuel des interfaces internes avec lesquelles il est amené à fonctionner en atteste (Allal-Chérif et al. Philippe Gros insiste sur l’importante de cette évolution : « Le choix du fournisseur doit être une co-décision technico-économique » A côté des compétences traditionnelles des acheteurs (maîtrise technique. l’acheteur jouit d’une légitimité nouvelle. 2011)..…). 2012).…). y compris vis-à-vis de l’élaboration de la stratégie (certaines entreprises n’hésitent pas à renverser le lien traditionnel entre positionnement sur le marché et achats et partent d’un type de relation spécifique qu’elles souhaitent entretenir avec leurs fournisseurs pour redéfinir leur positionnement marché. Plus que de nouvelles contraintes. il s’agit bien en effet de nouvelles prérogatives à gérer pour les acheteurs. Certaines évolutions organisationnelles ou liées à la gouvernance témoignent de telles évolutions. Les nouvelles compétences de l’acheteur collaboratif Dans le contexte de reconnaissance du rôle stratégique des achats.. d’autres compétences apparaissent de plus en plus nécessaires (créativité. capacité à collaborer. le directeur achats fait partie de la direction générale » L’acheteur de demain sera amené à développer une vision bien plus large de l’entreprise.

La recherche d’une innovation produit ou service ou plus globalement d’une création de valeur pour le client final entraîne des modifications dans les relations inter-entreprises et conduit également à des changements dans chacune des organisations impliquées. R&D. Nous nous focaliserons ici sur l’entreprise acheteuse afin de mieux comprendre en quoi cette complexification nécessite des adaptations au niveau individuel. qui participent formellement ou informellement à tout ou partie du processus d’achat et exercent de ce fait une influence sur la décision. peut être assimilé à une organisation se rapprochant du projet. acheteur. En effet.) dans l’organisation et sont réunis pour réaliser des tâches de nature multidisciplinaire (rédaction de la partie technique du cahier des charges. etc. etc. le centre d’achats 3 . Ces multiplications d’interactions et la dépendance des business qui se créent (alignement stratégique des entreprises au sein de la même supply chain. De multiples fonctions dans l’entreprise devraient donc nécessairement être impliquées pour que la collaboration soit réussie (qualité. qualiticien. le niveau d’incertitude et la complexité de l’achat augmentent puisque les relations avec les fournisseurs sont basées sur un objet d’échanges difficile à définir et complexe. logisticien. 3 . L’évolution des attentes vis-à-vis des fournisseurs se fait donc principalement vers une collaboration plus forte nécessitant des relations d’échange enrichies. il répond. Les individus impliqués occupent des fonctions différentes (ingénieur R&D. collectif et au sein de l’entreprise.).) conduisent à de nouvelles sources de risques et d’incertitude. etc. dans son fonctionnement. comme le rappelle Jean-Philippe Agassoussi : « L’acheteur doit être force de proposition tout en ménageant l’Ego de ses clients internes » Le centre d’achat est un ensemble de personnes appartenant ou non à l’entreprise. Dans le cas de la mise en place de relations collaboratives avec les fournisseurs. tant chez le fournisseur qu’au sein de l’entreprise acheteuse.). et à une complexité organisationnelle accrue.Les achats réalisés par l’entreprise sont de plus en plus complexes et le nombre de personnes impliquées côté entreprise augmente du fait de cette complexité. Or il existe aujourd’hui de nombreuses recherches sur les approches inter-organisationnelles mais très peu sur les impacts des relations inter-organisationnelles au sein même des organisations. dans des délais et pour un résultat prédéterminés (celui d’acheter le juste besoin pour l’entreprise). etc. Il se doit d’être véritablement force de proposition. L’acheteur ne peut en aucun cas travailler seul. Classiquement. aux caractéristiques du management de projet. de l’audit fournisseurs.

La complexité organisationnelle créée est relative à l’incertitude de l’achat réalisé (recherche d’innovation et/ou de valeur pour le client final) et à la diversité des acteurs impliqués (multiples fonctions et niveaux hiérarchiques variés. Or. Avec la complexification de l’échange. En effet. comme l’explique Jean-Philippe Agassoussi : « C’est nouveau cette capacité à laisser faire les autres plutôt que de créer des remparts. Cette incertitude conduit à moins de formalisation. cultures métiers différentes. qualité. Malgré le recours à d’autres mécanismes de coordination (standardisation du processus. plus les décisions découlent de négociations en face à face qui permettent l’expression de jeux politiques internes.) et il existe une difficulté à savoir précisément ce qu’il faudra faire pour obtenir un résultat qui reste flou au début de la relation.). une clé de succès est de laisser la possibilité de réaliser des choix aux clients internes. des jeux politiques internes sont également susceptibles d’apparaître. L’adaptabilité doit devenir quasi-instinctive » L’implication dans le processus achats de différents acteurs issus de fonctions variées entraîne inévitablement des conflits tant dans les objectifs visés que dans les moyens nécessaires pour les atteindre. ces conflits entre le département achats et les clients internes peuvent conduire à des sur-spécifications. l’outil devenant presque inutile dans l’interaction qui repose désormais sur un ajustement mutuel. l’adaptabilité des acheteurs devient une qualité indispensable. La complexification de l’objet d’échange avec le fournisseur nécessite donc une réelle collaboration. etc. une mauvaise identification du besoin. la fragmentation des dépenses ou encore une image négative de l’entreprise auprès de son marché fournisseurs. Dans un tel contexte. Je ne donne qu’un avis sur le choix d’un fournisseur (…) Le truc le plus difficile est de faire croire à certaines personnes qu’ils s’approprient nos idées » Cette nouvelle organisation requiert une division du travail entre spécialistes de différentes disciplines (achats. bureau d’études. moins l’organisation est standardisée. etc. l’acheteur devant de plus en plus pratiquer la maïeutique : « Il faut laisser choisir les fournisseurs non-stratégiques aux clients internes et lâcher du lest. des résultats voir des qualifications auprès du fournisseur et dans l’équipe . On a besoin de ne plus être dans une organisation figée. Selon Philippe Domingos.

être de niveaux hiérarchiques supérieurs. une adaptation et un contrôle adapté qui sont différents d’un processus traditionnel d’achats où l’entreprise procède par supervision directe ou standardisation des résultats dans ses relations avec le fournisseur et où les marges de manœuvre et les zones d’incertitude sont faibles. de devenir un véritable promoteur de sa fonction. manager et chef se révèle plus que délicate. Afin d’asseoir sa légitimité vis-à-vis des clients internes. comme le rappelle Véronique Mayeur : « L’acheteur doit être un promoteur de sa fonction » .… toutes ces missions ne peuvent être prise en charge dans une organisation rigide. de lead buyer. Jean-Philippe Agassoussi propose un levier de collaboration résidant dans la capacité des membres de l’organisation. Il faut des organisations à géométrie variable » La complexité d’une telle situation requiert une communication. dans certains cas.relative au processus achats). sa difficulté est plus importante puisqu’il doit assoir sa légitimité auprès d’acteurs qui peuvent. pour l’acheteur. La mobilisation séquentielle ou simultanée des rôles de leader. à considérer les fournisseurs comme une « propriété collective » : « Le fournisseur doit être une propriété collective : il faut éviter de parler de « mes fournisseurs ». acheteurs et clients internes. il importe finalement. Il se rapproche du responsable de projet. car le rôle du responsable de projet est de nature collectivement construite. sinon le client interne revient avec du « tes fournisseurs »… Non. le succès du projet dépend alors essentiellement de la capacité qu’auront les différents protagonistes à s’adapter les uns aux autres. c’est « notre fournisseur » L’acheteur voit donc sa place et ses rôles également évoluer au sein de l’entreprise. C’est ce qu’exprime bien Jean-Philippe Agassoussi : « L’acheteur a un rôle d’achat site. Il fait face à une double complexité : une complexité cognitive (appréhension de la diversité des rôles à mettre en œuvre) et une complexité comportementale (capacité à mettre en œuvre la diversité des rôles requis). Ne bénéficiant pas d’autorité formelle sur les membres du centre d’achat. de conseil sur les fournisseurs.

Ça nécessite une grande modestie pour ancrer dans la durée et devenir indispensable (…) La contribution des achats doit être une contribution silencieuse. il nous a semblé pertinent de recourir au profil de personnalité J’AIME. de plus en plus clairement. C’est plus efficace que de marteler qu’on crée de la valeur » Finalement. dans le sens où il est le mieux à même de donner à cette dernière l’agilité dont elle a besoin. plus évidente. qu’à ses collègues. ce qui la rend plus efficace et. Il doit avoir une capacité de mimétisme et s’adapter aux langages des autres ». Ce sont. véritables partenaires externes. Il importe en effet. comme l’explique Jean-Philippe Agassoussi : « L’acheteur est un contributeur à la tactique de l’entreprise. imaginé et développé par Marc Vilcot. que les acheteurs se doivent de développer et mettre en œuvre des compétences relevant davantage du cerveau droit que du cerveau gauche. tant à ses fournisseurs. Cette fonction repose sur ses capacités d’adaptation pour faire passer ses bonnes idées en douceur. mais aussi d’être force de proposition et de savoir « vendre » les bonnes idées. Cette contribution ne s’improvise pas. finalement. n’hésite pas à évoquer une véritable « évangélisation » par les acheteurs de leurs clients internes. de se montrer davantage capable de contribuer à l’innovation grâce à une meilleure collaboration avec ses fournisseurs mais aussi avec ses collègues en interne. l’acheteur devient un véritable « agiliteur » de l’organisation. l’acheteur se doit de faire preuve de beaucoup de modestie. pour l’acheteur. Ça revient à faire un peu d’évangélisation quand même » Pour cela. voire de de leur hiérarchie : « De plus en plus. les compétences d’un intrapreneur que nous sommes en train de décrire. Ceci nécessite de faire preuve d’anticipation.Philippe Gros. Afin de mieux illustrer ces dernières. paradoxalement. . comme l’exprime Jean-Philippe Domingos : « L’acheteur est un agiliteur de l’organisation. on communique sur le potentiel de création de valeur avant qu’une affaire ne se fasse. Il apparaît donc. ne se décrète pas.

…). séquentiel. . correspondant aux grandes phases de l’évolution : -le cerveau reptilien gère les fonctions vitales et les instincts primaires . logique. témoigne du fait que nous nous positionnons tous comme des combinaisons des différents profils même si nous sommes plus attirés par l’un des quatre pôles décrits ci-dessous dans les grandes lignes de leur fonctionnement. et qui a parfaitement expliqué les fonctionnements de nos cerveaux gauche (analytique. -le cortex correspond au stade ultime de développement observé à ce jour : il est le siège de la réflexion. qui constitue un exemple. En retenant ces deux distinctions et en laissant de côté le cerveau reptilien. et permet d’envisager le futur. qui fonctionne de façon très automatique.…) et droit (émotif. global. -le cerveau limbique est celui des émotions et de la mise en œuvre . spontané. La seconde est celle de Paul Mc Lean qui témoigne de l’existence de trois grandes strates.Ce profil repose sur des études de référence sur le fonctionnement de notre cerveau. de l’imagination. il a été possible de distinguer quatre grands profils de préférence qui apparaissent dans le graphique cidessous : Ce graphique. siège de notre intuition. La première est celle de Roger Wolcott Sperry. rationnel. Prix Nobel de médecine en 1981.

basée sur la perception des choses et le futur. orientée vers la résolution de problèmes : L’objectif ? : faire mieux ! I La sphère « Imagination » se caractérise par une approche créative. I : Imagination. basée sur les processus et l’organisation.A La sphère « Analyse » se caractérise par une approche rationnelle des choses. orientée vers le gain de productivité : L’objectif ? : faire efficace ! E La sphère «Echange» se caractérise par une approche relationnelle. renouvelé chaque année. M A . E : Echange. basée sur les faits et la compétence. M : Méthode. depuis. Mastère Spécialisé Management de la Fonction Achats pour la première fois en 2011. orientée vers l’humain : L’objectif ? : faire ensemble ! Marc Vilcot a utilisé ce profil dans le cadre d’un travail avec une promotion d’étudiants de Grenoble Ecole de Management. état des lieux A 5 Structurer les données M 6 Anticiper la demande I 7 Elaborer une stratégie achat. basée sur la communication et la perception des autres. Le travail est. Marc Vilcot s’est appuyé sur l’ouvrage de Philippe Petit Toute la fonction achats. Il a été demandé aux étudiants de dresser la liste des compétences nécessaires à l’acheteur et de les projeter dans le profil J’AIME : A : Analyse. orientée vers de nouvelles approches : L’objectif ? : faire différent ! M La sphère «Méthode» se caractérise par une approche pragmatique. Voici le résultat : Processus N° Savoirs 1 Processus achat M 2 Finance A 3 Juridique 4 Analyser. prendre de la hauteur I 8 Analyser le marché A 9 Etre méthodique M Analyse du portefeuille Etude du marché amont Sourcing Compétence Rubrique J'AIME 10 Définir les critères A.

les besoins implicites E 16 Travailler en équipe E 17 Analyser (fonctionnelle. novateur 47 administratives A A.Processus Expression de besoin RFQ/RFI . argumenter E 30 Rester centré sur l'objectif. à l'écoute 40 Prendre de la hauteur (vision d'ensemble) 41 Etre rigoureux 42 Etre compétent techniquement A 43 Etre ordonné M 44 Etre Autonome A 45 Affirmer un niveau d'exigence A 46 Etre force de proposition. SRM 35 Ecouter. faire autrement I 37 Savoir valoriser les avancées E 38 Etre en veille 39 Travailler en équipe. appel d'offre Sélection Négociation Contractualisation Pilotage de la performance Management de la relation fournisseur N° Compétence Rubrique J'AIME 11 Rechercher les fournisseurs I 12 Préselectionner A 13 Structurer les infos. E E I M I M 48 Etre capable de déléguer le travail ? 49 Etre médiateur E 50 Etre orateur E . M E I. factuel A 31 Préserver la marge. conclure A 32 Etre structuré M 33 Etre clair 34 Analyser et suivre les tableaux de bord. gérer le processus M 14 Faire exprimer les besoins. coût/valeur) A 18 Hiérarchiser M 19 Structurer M 20 Etre ponctuel M 21 Rédiger E 22 Etre rigoureux M 23 Analyser A 24 Etre objectif A 25 Préparer M 26 Elaborer une stratégie I 27 Développer la relation souhaitée E 28 Envisager des solutions I 29 Jouer dans le registre de son vendeur. Ecoute E 15 Comprendre les motivations. aller au-delà des chiffres 36 Améliorer la performance : innover.

D’autre part. Il importe ici de préciser qu’il ne s’agit pas de dire qu’un bon acheteur doit avoir ce profil.Seule la compétence de délégation n’a pu être rattachée à l’un des 4 quadrants : le constat étant que. ce que Marc Vilcot appelle : « réaliser ses achats en pleine conscience ». qui apparaît dans le graphique ci-dessous Pour davantage de précision sur le profil.com-hom. un bon acheteur étant un acheteur capable d’adapter ses comportements. Cette grille a pour intérêt de prendre conscience des comportements à développer aux différents instants du processus d’achat. nous disposons d’une vue synthétique des différentes compétences nécessaires dans la fonction achat et nous pouvons. Grâce à cette étude. nous renvoyons le lecteur sur le site de Com-Hom : www.com sur lequel il est d’ailleurs possible de réaliser son profil en ligne. nous avons tous de grosses difficultés à déléguer. un tel profil risquerait d’être moyen sur l’ensemble du processus donc excellent nulle part. . modes de pensée et modes opératoires en fonction de l’attendu de l’action. de leur projection sur le profil J’AIME. Aucune généralité de ce type ne saurait être valable. en déduire le profil médian de l’acheteur. quel que soit notre profil.

d’accompagner le changement. de débriefer. tout comme le middle management et les opérationnels (les acheteurs ici) doivent être convaincus de l’intérêt de la collaboration pour l’entreprise. pour la plupart. nous les rencontrons chaque jour et nous pouvons témoigner de leur sincérité. année après année (ce test est réalisé chaque année depuis 2011). Ils ont. Au-delà de la nécessaire évolution des compétences. bien compris que les achats pouvaient constituer un levier essentiel de création de valeur et tiennent à leurs acheteurs des discours dans lesquels il est davantage question de faire des achats high value que des achats low cost et de marge à augmenter par le haut (c’est-à-dire par la valeur créée) plutôt que par le bas (en rognant sur les coûts). comme le rappelle bien Véronique Mayeur : «Pour que ça marche. Le test réalisé sur le profil de la promotion de jeunes acheteurs abouti à un barycentre se situant plus à droite et… se déplaçant de plus en plus à droite. par les plus anciens d’entre eux. Depuis deux ou trois ans. que nous qualifierons d’ « éclairés ». Vers une évolution des outils de pilotage des performances des acheteurs Au-delà de l’évolution des compétences individuelles et des compétences collectives. La plupart d’entre eux savent bien que l’image de leur société en sortira grandie. sensibilisés durant leurs récentes études à la collaboration et à ses vertus. offrent une oreille attentive et apparaissent souvent convaincus de l’intérêt de la démarche. le développement d’achats plus collaboratifs doit reposer sur une volonté partagée. il importe de faire évoluer les outils de pilotage des performances des acheteurs. nous constatons chaque jour cette montée en maturité dans les discours et l’accueil favorable de ces discours par les acheteurs. . Ces dirigeants. 3. d’anticiper. Alors que les jeunes acheteurs. La direction générale. le message doit arriver du plus haut niveau de l’entreprise ».Il est intéressant de constater à quel point les évolutions actuelles qui touchent de manière plus ou moins directe les entreprises (besoin d’innover. nombreux sont les dirigeants qui insistent désormais sur la nécessité de collaborer mieux.…) rejoignent l’appétence des jeunes acheteurs en faveur d’une mobilisation plus importante du cerveau droit. Le soutien de la direction est donc ici très important. y compris.

faisant une place de plus en plus grande aux critères mesurant le degré de responsabilité sociétale des achats. aux acheteurs et continuer à les évaluer sur la base du traditionnel « gain sur achat ». Ils comprennent bien l’intérêt de faire évoluer les outils de pilotage des performances. Les critères de performance actuels nous semblent incohérents avec les missions enrichies confiées aux acheteurs. en effet. au développement durable. Comment peut-on.. la contribution des acheteurs à l’innovation. . les outils de pilotage des fournisseurs ont beaucoup évolué. une incohérence demeure forte entre ces discours d’un côté et les outils de pilotage des performances de l’autre. constituant pour eux un levier vers l’obtention d’une prime. Il est utile de se rappeler que les outils de pilotage de performance peuvent et doivent accompagner la montée en maturité des achats. Comme le rappelle bien Patrick Quesnel. consistant à comparer les prix obtenus par rapport à ceux de l’année précédente ? Il faut ici rappeler à quel point les outils de pilotage des performances sont créateurs de valeurs et légitiment les décisions quotidiennes au sein des entreprises. tenir un discours novateur. Nous pensons plutôt aux lacunes des outils de pilotage des performances des acheteurs. le tableau de bord est aussi un instrument de visibilité pour les achats. Ils orientent également les comportements de ceux qui y sont soumis. C’est d’un manque cruel d’imagination dont souffrent nos entreprises à ce niveau. les acheteurs auraient tort de rester attentistes. que l’on peut qualifier de progressiste.Pourtant. directeur de la performance achats de Thalès. En effet. qui doivent apporter davantage de créativité dans les outils qu’ils proposent. Des indicateurs comme le niveau de coopération avec les clients internes.… sont beaucoup plus cohérents avec les discours et les stratégies nouvelles. C’est ce qu’explique Philippe Domingos : «Les acheteurs doivent être forces de propositions sur les nouveaux indicateurs ». Si un boulevard semble s’ouvrir aux contrôleurs de gestion. Les études réalisées tous les deux ans par HEC et Ecovadis le montrent . et doivent développer leur capacité à être force de proposition.

Leur pertinence relative est à apprécier par rapport au métier de chaque entreprise. Aurélien Rothstein.… nous semblent être de ceux-là. La Lettre des Achats n° 193. Responsable performance achats. groupe Essilor «Il y a urgence à perfectionner la mesure de la performance achats et à communiquer. le taux de couverture. Directeur pratiques achats. Une telle décision contraindrait les acheteurs à se concentrer sur des leviers simples au détriment du travail collaboratif avec les clients internes.Le pilotage des performances achats : ce qu’en disent des responsables achats éclairés «Un bon tableau de bord permet de renforcer la confiance envers les acheteurs. donc au préjudice de la performance ». avril 2011 Reste à faire preuve d’imagination pour proposer des indicateurs cohérents avec les nouveaux objectifs confiés aux acheteurs. la contribution à l’innovation. Un groupe qui a investi depuis plus de dix ans dans son service achats et n’en voit pas les bénéfices dans ses comptes pourrait être tenté de réduire le budget de fonctionnement des achats. . Olivier Wyman France Source : Dossier « Quantifier la valeur des achats ». Grégory Kochersperger. Cela va se concrétiser par plus de dossiers en coopération. Le niveau de coopération avec les clients internes. Donc plus de gains et de reconnaissance… Ce n’est pas qu’une question de légitimité auprès de la Direction Générale ».

le résultat de l’entreprise.Au-delà de la nécessaire cohérence entre les objectifs confiés aux acheteurs d’un côté et les indicateurs de performance de l’autre. pour les acheteurs et le service achats. ou mieux de la satisfaction des fournisseurs. -Traduire les indicateurs de performance achats en indicateurs compréhensibles par les autres fonctions de l’entreprise (quel est par exemple l’impact des savings. sur le résultat de l’entreprise ?). . de développer leur légitimité. il importe. avec lesquelles il importe de travailler (la satisfaction des clients finaux. deux efforts doivent être menés en parallèle : -Intégrer les indicateurs principaux des autres fonctions.…) . Pour cela.

Cela doit aussi permettre d’améliorer la performance commerciale en facilitant la tâche des commerciaux (ces derniers seront appelés à vendre une matière première de meilleure qualité). Ce dernier devient un véritablement intrapreneur. permettre aux acheteurs de réorienter leurs portefeuilles de fournisseurs vers l’Europe. depuis toujours. par ailleurs. Acheter une matière première de meilleure qualité et plus chère doit permettre d’améliorer la performance de la production en limitant les rebuts et la casse dans les ateliers. les évolutions en cours sont loin d’être terminées. le chemin reste long. certaines entreprises prennent de l’avance. le rôle qui lui est confié et la reconnaissance dont elle jouit. Celles qui. dès aujourd’hui. pour faire évoluer les achats au rang de fonction stratégique. Ces évolutions affectent en profondeur le métier même d’acheteur. . Nouvelle.Conclusion Les achats constituent une fonction relativement nouvelle en dépit du fait que. jouissant d’une autonomie nouvelle et idéalement capable d’accepter d’acheter plus cher pour améliorer la performance d’ensemble de toute l’entreprise. un moyen de renforcer la si nécessaire collaboration et ce en dépit de coûts souvent supérieurs. De même. à l’heure où l’innovation provient plus des fournisseurs que des équipes de R&D internes. les acheteurs deviennent les premiers contributeurs internes à l’innovation… En dépit de ces constats. la fonction l’est dans son organisation. les entreprises ont eu besoin de se tourner vers des fournisseurs. la proximité étant. préparant la récolte des avantages des pionniers. bien souvent. dans certaines entreprises. font évoluer le rôle de leurs acheteurs jusqu’à en faire de véritables intrapreneurs bénéficient d’ores et déjà d’avantages certains. Les exemples allant dans ce sens sont nombreux. Le nouveau rôle des achats devrait. Comme toujours. Néanmoins.

n° 5. -Orsenna Erik (2007). -http://www. & Lipparini A. (1986). Les achats collaboratifs – Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs. (1994). Un Monde de Ressources Rares.fr/experts/hugues-poissonnier/ : le lien vers les chroniques de Hugues Poissonnier sur le site de Harvard Business Review France. De Boeck. 30. -Fayol H. & Poissonnier H. (2005). The leveraging of interfirm relationships as a distinctive organizational capability: a longitudinal study. (2012). Perrin.. Thèse de Doctorat. p.. 96-108.com-hom. julyaugust. Administrative Science Quarterly. Se connaître pour être plus performant. -Kanter R. -Poissonnier H. InterEditions. Webographie -www. Paris. décembre.html : le lien vers la revue Excellence HA. Bulletin de la société de l’Industrie Minérale. -Simonin B. -Porter M. Strategic Management Journal. p. (2011). 269-296. 101-120. (1999). 5-164. n° 3.com : le site de Com-Hom sur lequel le profil J’AIME est décrit et réalisable -www. (1991). vol.livres-achats. Collaborative advantage. -Poissonnier H. Administration industrielle et générale. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Revue Française de Gestion Industrielle. -Vilcot Marc & Poissonnier Hugues (2012). p. vol. n° 10. Maira S. 317-338. p.hbrfrance. Université de Montpellier II. -Williamson O. E. L’avantage concurrentiel. 1150-1174. Harvard Business Review. Prospective de la fonction achats : vers l’acheteur collaboratif.fr/excellenceHA. (1916). Elles se focalisent sur les évolutions de la fonction et des pratiques achats. (1997). 40. p. -Lorenzoni G. & Kourim N. Academy of Management Journal. Philippart M. n° 20. Proposition d’un cadre d’analyse du contrôle interorganisationnel fondé sur la chaîne de contrôle : une étude centrée sur la filière THD. p. The importance of collaborative know-how: an empirical test of the learning organization.grenoble-em. 31. vol.Bibliographie -Allal-Chérif O. Presses Universitaires de Grenoble.com/irima : le lien vers le site de l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats) . éditée par la CDAF et dans laquelle les évolutions décrites dans ce Livre Blanc sont régulièrement analysées -www.

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En charge notamment de l’animation de deux Communautés de Pratique consacrées aux fonctions Achats et Supply Chain Management. Silesian International Business School.Nawel SEBIHI.…). thèmes sur lesquels il est auteur ou co-auteur de nombreux articles de recherche et de vulgarisation. Il intervient également dans plusieurs universités et écoles de commerce françaises et étrangères (Faculté Libre des Sciences Economiques de Lille. la stratégie et les achats. Ecole des Mines de Paris. Sup de Co Marrakech. KEDGE Business School. ainsi que d’une vingtaine d’ouvrages. Ses travaux de recherche portent sur la collaboration dans les relations inter-organisationnelles et le pilotage des performances achats. où il enseigne le contrôle de gestion. IRIS Sup…). Chargée de mission au sein de l’ARDI Rhône-Alpes (Agence Régionale du Développement et de l’Innovation). Il dirige la recherche de l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats) et intervient régulièrement au sein d’entreprises pour des formations sur mesure et conférences. Hugues POISSONNIER est Professeur à Grenoble Ecole de Management. HEC Montréal. ainsi que dans plusieurs écoles d’ingénieurs (INP Grenoble. . HEG Fribourg.