1.

2.
12. L'ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
DESCRIPTION
Lanalyse des parties prenantes est une approche structure permettant de comprendre un systme en
prcisant lintrt, les besoins et les proccupations des diffrentes parties concernes. Cet outil
savre utile pour aider la prise de dcision lorsque diffrentes parties prenantes ont des intrts
contradictoires, que les ressources sont limites et que les besoins des acteurs en prsence doivent tre
finement quilibrs. Il peut galement servir valuer des scnarios envisags.

MTHODE
1. Identifier les parties prenantes
Dresser la liste des parties prenantes et porter une apprciation : qui sont les bnficiaires
potentiels? Qui peut tre affect dfavorablement? Des groupes vulnrables ont-ils t
identifis? Existe-t-il des diffrences lies au genre lintrieur ou entre les groupes? Les
partisans et les opposants ont-ils t identifis? Quelles sont les relations entre les parties
prenantes?
Organisez-les selon les trois niveaux dimplication suivants :
o

Directe : directement affects, y compris les bnficiaires principaux;

Secondaire : indirectement affects;

Cl : activement impliqus dans les dcisions et la gestion du projet, etc.

2. Apprcier lintrt des parties prenantes et des impacts potentiels du projet sur ces intrts
Quelles sont les attentes des parties prenantes par rapport au projet? Quels sont, pour les
parties prenantes, les bnfices intressants? Quelles ressources les parties prenantes sont-elles
disposes mobiliser? Quels intrts des parties prenantes peuvent-ils entrer en conflit avec les
objectifs du projet?

3. Apprciation de linfluence et de limportance des parties prenantes

Pour chaque groupe dacteurs, valuer les points suivants :
pouvoir et statut (au point de vue politique, social et conomique);
degr dorganisation;
contrle des ressources stratgiques;
processus dlaboration des dcisions, de manire formelle ou informelle (par exemple,
au palier gouvernemental ou des structures traditionnelles);
relations de pouvoir avec les autres parties prenantes;
importance dans la russite du projet, etc.
Linfluence se rfre au pouvoir que les parties prenantes ont sur le projet. Elle peut tre exerce en
contrlant directement le processus dlaboration de la dcision et en facilitant ou gnant la mise en

uvre du projet. Ce contrle peut rsulter du statut ou du pouvoir que dtient une partie prenante ou
provenir de relations informelles avec des leaders.

4. bauche dune stratgie de participation des parties prenantes

En vous appuyant sur les 3 tapes prcdentes du processus danalyse des parties prenantes, des
premires ides dactions peuvent tre donnes sur la manire dont les diffrents groupes pourraient
tre mieux impliqus dans les phases du projet en cours dlaboration. Il est communment admis que
les approches appropries pour sensibiliser les parties prenantes selon des niveaux varis dinfluence et
dimportance peuvent tre les suivantes :
les acteurs ayant une forte influence et un rle important pourraient tre troitement associs
tout au long du projet afin de sassurer de leur soutien ce dernier;
les acteurs ayant une forte influence, mais une faible importance ne sont pas la cible du projet,
mais peuvent sopposer son intervention; par consquent, il est ncessaire, et appropri, de
les maintenir informs et de reconnatre leurs points de vue pour viter des drangements ou
conflits;
les acteurs ayant une faible influence, mais une grande importance requirent des efforts
particuliers pour sassurer que leurs attentes sont prises en compte et que leur participation est
constructive;
les acteurs ayant une faible influence et une faible importance seront probablement peu
impliqus dans le projet et ceci ne requiert pas une stratgie particulire (au-del des stratgies
de partage des informations visant le grand public).

EXEMPLE DE GRILLE

Forte

Forte

Faible
Influence

Faible

Importance

troitement impliqu tout

au long du cycle du projet

Non concern par le projet, mais

susceptible de lentraver;
Maintenus informs et
reconnaissance de leurs points
de vue

Efforts spciaux pour

satisfaire leurs besoins et
obtenir leur participation

Non troitement impliqu;

Stratgies dchange
dinformation visant le grand
public

Sources :
International Institute for Environment and Development. Analyse du pouvoir des parties prenantes.
2005.
http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/methodologie/AnalPar.PDF
http://www.fao.org/Participation/french_website/content/partie_extra_fr.html

13. LANALYSE TYPOLOGIQUE DU PERSONNEL

DESCRIPTION
Lanalyse typologique du personnel value lengagement du personnel dans une dmarche qualit. Cet
outil sutilise plutt dans le cadre dun diagnostic qualit pour prendre en compte laspect humain du
projet et valuer les conditions de russite. Elle prend en compte deux paramtres : lintrt port et
lengagement (positif ou non) dans la dmarche. Cet outil ne sutilise pas avec des donnes factuelles. Il
faut accepter dtre plutt dans lestimation, mme si certains indicateurs peuvent alimenter lanalyse :
nombre de suggestions par personne, dlai de mise en oeuvre des mesures correctives, rponse et
disponibilit aux audits, etc. Il peut tre intressant de raliser ltat des lieux par service ou par
catgorie de personnel.

MTHODE
1. Prparer ltat des lieux :
Rpartir le personnel dans une des 5 diffrentes catgories. Cette catgorisation se fait partir
dentrevues auprs dun chantillon de collaborateurs ou simplement de manire intuitive. Les cinq
catgories sont les suivantes :
les attentistes : nont pas encore davis;
les adhrents : sont favorables la dmarche, mais ne sont pas encore engags dans laction;
les moteurs : intresss, impliqus;
les dsabuss et sceptiques : restent en retrait; souvent danciens moteurs aujourdhui dus;
les opposants : mettent tout en oeuvre pour faire chouer la dmarche.

2. Mettre en place un plan daction pour transformer un maximum de personnes en moteurs :

mettre en place un plan de communication orient vers les attentistes afin de les convaincre de
lintrt de la dmarche en leur expliquant les enjeux pour lorganisation et le personnel;
inciter les adhrents se transformer en moteurs, par exemple en les faisant participer des
groupes de travail, un systme de suggestions, en pratiquant des autocontrles. Des adhrents
nomms correspondants ou auditeurs qualit se retrouveront plus engags;
valoriser la contribution des moteurs fragiles en qute de reconnaissance pour les empcher de
basculer vers les dsabuss ;
donner des preuves concrtes aux dsabuss et aux sceptiques. Sils reprsentent une majorit du
personnel, mieux vaut sengager dans des actions pilotes simples ( forte chance de succs) et faire
prsenter les rsultats par les moteurs qui y ont contribu. Ils seront ainsi valoriss.
Ne perdez ni temps, ni nergie avec les opposants qui auront beaucoup de mal changer de
statut .

EXEMPLE DE GRILLE

Source :
GILLET-GOINARD, Florence, B. Seno. La bote outils du responsable qualit, Collection La bote outils, Dunod,
2007, p. 162-163.

14. ANALYSE DES CHAMPS DE FORCES OU DES PARTIES PRENANTES

DESCRIPTION
Lanalyse des parties prenantes est une approche structure permettant de comprendre un systme en
identifiant les principaux acteurs ou parties prenantes du systme en valuant leurs intrts respectifs
ou leur influence dans ce systme. Elle repose sur une analyse dtaille des positions, des intrts et de
linfluence quont des individus, des groupes ou des institutions envers lenjeu en cause. Elle permet de
dterminer si lorganisation peut obtenir lengagement ncessaire au changement, puis dlaborer ou de
valider des solutions ou des stratgies dimplantation permettant de limiter la rsistance prvue.

MTHODE
Lanalyse des parties prenantes suit gnralement les tapes suivantes :
tablir la vision ou lobjectif, cest--dire le rsultat que lon veut atteindre. Au besoin, on pourra
subdiviser lobjectif en sous-objectifs ou tapes.
Identifier explicitement toutes les personnes et organisations, internes et externes qui ont un intrt
envers le succs ou lchec dune dcision, dun projet, ou dun programme. Il est important de bien
identifier lensemble des parties prenantes; il peut suffire dun seul individu convaincu pour faire
chouer un projet.
Classer les parties prenantes en incluant celles :
qui ont le pouvoir de dcision finale sur le projet ou peuvent le bloquer;
qui seront touches par les rsultats du projet. Celles-ci sont souvent subdivises en parties
prenantes primaires, qui sont directement touches, et secondaires, qui sont des intermdiaires
ou des parties indirectement affectes;
qui y ont un intrt, sans tre touches directement.
Dterminer lintrt ou leffet de lenjeu sur les parties prenantes identifies, cest--dire ce quelles
ont perdre ou gagner la rsolution du conflit ou la russite du changement (argent, emploi,
augmentation ou diminution de la valeur des proprits, notorit, pouvoir, qualit de vie, respect des
valeurs, etc.) et les catgoriser sur une chelle (par exemple : positif, neutre, ngatif).
tablir leur position, pour ou contre lenjeu et limportance ou lintensit quelles y accordent. La
position sera gnralement concordante avec leffet de lenjeu sur la partie prenante. Cependant, cela
nest pas toujours le cas : des intervenants qui semblent peu touchs seront trs opposs; dautres
seront neutres alors que limpact sur eux semble important. Comprendre ces contradictions amne
souvent identifier des effets imprvus ou ngligs. La position sera gnralement catgorise sur une
chelle allant dune trs forte opposition un trs fort soutien.

Analyser limportance ou linfluence que ces parties prenantes peuvent avoir pour le succs de lenjeu
ainsi que le type de rsistance prvisible. Le classement effectu plus haut a dj identifi certains
intervenants essentiels, comme les responsables de la prise de dcision. Revoyez ou compltez ce
classement, entre autres en spcifiant qui, parmi les parties touches ou ayant un intrt pour la
dcision, peut avoir une haute influence.
Dterminer les parties prenantes cls. La construction dun diagramme des parties prenantes aide
cette catgorisation. Il est fond sur une chelle dintensit des positions et de linfluence et classe les
parties prenantes en quatre groupes, selon deux niveaux dinfluence et deux niveaux dintensit de leur
position. Dans ce diagramme, les deux quadrants suprieurs seront cls, les intervenants de celui de
gauche devant tre troitement associs au projet et rgulirement consults pour aider modifier la
position des leaders ngatifs.
Pour chaque partie prenante cl, tablir ce qui pourrait tre un rsultat ou un compromis acceptable lui
permettant daccepter le projet ou lenjeu et les efforts requis pour atteindre une position
dengagement ou daccord dun groupe de parties prenantes suffisant pour assurer le succs du projet.
Dvelopper un plan daction incluant les modalits de participation des parties prenantes la rsolution
du conflit. Le plan peut inclure, par exemple : des projets de formation ou dinformation et la

participation des rencontres ou la formation de groupes de travail.

EXEMPLE DE GRILLE

Sources :
Mayers, J. and Vermeulen, S. 2005. Stakeholder influence mapping. Power tools series. International Institute for
Environment and Development, London, UK.
ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,
1991, p. 74-75.
http://www.policy-powertools.org/Tools/Understanding/docs/stakeholder_influence_mapping_card_french.pdf
http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/methodologie/AnalPar.PDF

15.FORCES FAIBLESSES MENACES OPPORTUNITS

Synonymes : SWOT, Strenghts Weaknesses Opportunities Threats , AFOM
(Atouts Faiblesses Opportunits Menaces), etc.

DESCRIPTION
Lanalyse FFMO (Forces Faiblesses Menaces Opportunits) est un outil permettant didentifier les
forces, faiblesses, opportunits et menaces des solutions que lon envisage implanter. Cette analyse
peut tre utilise dans la gestion et la formulation de la stratgie d'une entreprise. Elle est employe
dans de nombreux domaines pour analyser, diagnostiquer, dcrire :
un tat existant : une situation, un environnement;
le diagnostic d'une dynamique oprationnelle : un processus, un projet;
l'valuation d'une volont et de ses effets : une politique, une stratgie.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui crent ou dtruisent la valeur. Ils peuvent
inclure des actifs, des qualifications ou des ressources dont dispose une organisation. Ces facteurs
peuvent tre mesurs en utilisant des valuations internes ou benchmarking externe. Les Opportunits
et les Menaces sont des facteurs externes qui crent ou dtruisent la valeur. Ils sont hors du contrle
de lorganisation et mergent de la dynamique ou de facteurs politiques, financiers, sociaux, etc. En
effet, le rsultat produit par l'outil est le parfait rsum (global, qualifi et hirarchis) des lments
prendre en compte pour la prise dune bonne dcision.

DMARCHE
On dresse une grille compose de 4 cases, dont 2 colonnes verticales et 2 colonnes horizontales.
Verticalement
Celle de gauche recueille la liste des lments ayant une incidence positive ou favorable sur l'objet
tudi;
celle de droite recueille la liste des lments ayant une incidence ngative ou dfavorable sur l'objet
tudi.
Horizontalement
Celle du haut recueille la liste des lments dits internes , c'est--dire faisant partie de l'objet
tudi, donc rputs pouvant tre pilots ou rguls;
celle du bas recueille la liste des lments dits externes , c'est--dire se situant hors de l'objet
tudi (dans son environnement), donc rputs reprsenter une vritable contrainte d'ordre
externe, c'est--dire, a priori, non matrisables.
Dans les cases appropries, on inscrit :
Case S : Les Forces (facteurs positifs et d'origine interne);
Case W : Les Faiblesses (facteurs ngatifs et d'origine interne);
Case O : Les Opportunits (facteurs positifs et d'origine externe);
Case T : Les Menaces (facteurs ngatifs et d'origine externe).

La liste figurant dans chaque case ne doit pas compter trop d'lments sous peine de ne pas tre
vritablement la synthse attendue. Par ailleurs, on peut hirarchiser les lments lists dans
chaque case :
Dans la case Forces , les lments sont classs par intensit de force dcroissante : les plus forts
en tte de liste;
dans la case Faiblesses , les lments prsentant les faiblesses les plus importantes figurent en
tte de liste.
Pour appliquer correctement cette technique, il est essentiel de :
Bien dterminer l'objet tudi : en gnral, une problmatique.
Choisir la faon dont l'information sera recueillie (collecte ralise par un expert ou un groupe
d'experts, collecte ralise en faisant appel aux personnes impliques, etc.).
Dterminer comment l'information collecte sera compile et traite.
Indiquer enfin comment sera tablie la synthse finale.

EXEMPLE DE GRILLE

Sources :
ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,
1991, p. 80-81.
http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT
http://123business-fr.com/swotanalysis.aspx

16. ANALYSE DAFFINITS

Synonyme : Mthode KJ

DESCRIPTION
Le diagramme daffinits est une mthode simple de classement visant modliser et regrouper avec
clart des problmes complexes, des ides, des enjeux ou des opinions se rattachant des
problmatiques diverses et crer des liens entre elles. Cette mthode est gnralement utilise aprs
un remue-mninges ou comme une variante de celui-ci, et est particulirement utile pour stimuler la
rflexion et la discussion lorsque les enjeux sont complexes ou peu structurs. Elle peut aussi aider
apprhender un problme sous un nouvel angle et amliorer les consensus.

MTHODE
Au pralable, lanimateur aura pralablement, identifi une quipe de travail, gnralement de cinq ou
six personnes, connaissant bien le sujet en cause.
1.

Lanimateur demande ce groupe dexprimer, au cours dune session denviron 45 minutes,

toutes leurs ides sur le sujet choisi, sans les restreindre ou les critiquer.

2.

Il recueille toutes les ides exprimes qui ont t inscrites sur des autocollants.

3.

laide des autocollants, lanimateur labore un diagramme en clarifiant au besoin les ides ou
enjeux affichs.

4.

Il demande aux participants de classer les ides en sous-groupes, en utilisant leur instinct plus que
leur pense rationnelle. Au besoin, une mme ide peut tre classe dans plus dun groupe. Le
classement peut tre individuel, mais le plus souvent il est fait en groupe et en silence :
on trouve dabord deux ides interrelies;
on continue constituer des paires ou ajouter des autocollants aux paires existantes;
on poursuit jusqu ce que tous les autocollants aient t placs dans des groupes
(gnralement de 6 10). Les groupes peuvent ninclure quun seul autocollant;
on laisse les membres du groupe exprimer leur dsaccord en dplaant, toujours
silencieusement les autocollants;
on recommande de minimiser le temps consacr au classement, de faon laisser merger des
classements plus intuitifs, faisant appel au ct droit du cerveau, et de ne pas demander ou
permettre dexplications sur les classements.

5.

Lquipe revoit ce classement pour dterminer si des regroupements ou des subdivisions

devraient tre faits.

6.

Une fois le classement termin, et pas avant, lquipe ajoute des titres chaque groupement. Ce
titre, de trois cinq mots, en langage simple et clair, sera inscrit sur une carte. Les autocollants
sont ensuite placs verticalement sous leur titre, sur des cartons distincts ou dans des rectangles
bien dlimits. Au besoin, on ajoute les liens entre deux groupes et on cre alors un titre de
niveau suprieur. On peut aussi subdiviser un groupe trop large.

7.

On analyse ensuite le tout pour voir sil est possible de faire merger de nouvelles ides ou
solutions.

EXEMPLE DE GRILLE

Sources :
ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,
1991, p. 88-89.
http://www.qualitadmin.com/2011/10/la-methode-kawakito-jiro.html
http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_KJ
http://www.er.uqam.ca/nobel/k15303/diagaffi.pdf