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2.3.2.

Le COURANT des THEORIES CONTINGENTES

Avec les thories de la contingence nous quittons les modles universalistes pour
aborder des modles relativistes qui visent plutt dcrire le fonctionnement des
organisations en prenant en considration la diversit des situations.
Ces thories se sont efforces de reprer les conditions (variables de contingence)
qui permettent de prconiser une solution dorganisation optimale parmi des
solutions disponibles.
Elles se sont intresses des caractristiques structurelles des organisations,
variables de contingence internes, telles la taille, lge, la technologie, ou des
caractristiques externes telles lenvironnement des organisations.
Deux modlisations de la contingence organisationnelle sont distinguer.
Les premiers modles dits simples ont t labors inductivement.
Les deuximes modles, plus synthtiques, sont dductifs dans la mesure o leur
construction s'appuie sur une rflexion thorique pralable. La plupart de ces
modles ont t tests empiriquement au cours d'tudes quantitatives et
qualitatives.

R.Marciniak

2006
1

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2.3.2.1.
Le modle de J. Woodward (1916-1971)

Professeur de sociologie industrielle au Collge Imprial de Science et Technologie


de l'universit de Londres, elle a aussi cr le cours de management du personnel
l'universit d'Oxford. La recherche qu'elle a dirige entre 1953 et 1957 dans le sud
est de l'Essex en Angleterre est la premire remise en cause significative de
l'universalisme classique.

A. La description de l'enqute
Il s'agissait, initialement, d'une tude sur la corrlation entre le succs des
entreprises et la mise en pratique des principes classiques.
L'enqute portait sur 100 firmes industrielles implantes dans l'Essex. L'effectif
variait entre 100 et 4 600 employs. 68 entreprises taient indpendantes.
35 de firmes avaient une organisation hirarchique, 2 avaient une organisation
fonctionnelle selon Taylor, les autres, des degrs divers, avaient une structure
hirarchique et fonctionnelle.
Les caractristiques examines furent : le type de structure, le nombre de
spcialisations des fonctions, l'tendue de l'ventail de subordination, le nombre de
niveaux hirarchiques, le ratio : effectif direction & encadrement / effectif total.
Ces caractristiques constituaient les variables indpendantes.
Les variables dpendantes du modle concernaient diffrents critres de
performance : les rsultats financiers, les ventes, la rputation de la firme.
Elle a tent dexpliquer les performances (variables dpendantes ou expliquer) par
les structures (variables indpendantes ou explicatives).

B. Les rsultats de l'enqute


Les rsultats montrrent qu'il n'existait pas de relation directe significative entre ces
caractristiques et le succs des entreprises. En d'autre termes, on trouvait dans les
firmes obtenant de bons rsultats des configurations structurelles trs diffrentes ;
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d'o la rflexion de Woodward " il ne peut y avoir une seule bonne faon d'organiser
les entreprises ".
Mais au-del de cette conclusion, assurment importante, quoique ngative, les
donnes recueillies devinrent intelligibles et un thme explicatif original fut trouv
aprs le regroupement des firmes selon le type de systme de production.

Production l'unit ou en trs petite srie :


-

production spcifique, c'est dire production la commande par exemple : la


confection sur mesure;

production de gros quipements par tapes prototypes machines et


quipements spcifiques,

production de petites sries selon les dfinitions fournies par le client.


Production de grandes sries :

production de grandes sries en ateliers spars,

production de grandes sries sur ligne d'assemblage,

production de masse.
Production en continu ou par processus : comme par exemple l'industrie

ptrolire et chimique, avec une distinction entre


- production intermittente de produits chimiques dans une usine polyvalente,
- production continue de liquides, gaz et substances cristallines dans une usine
monovalente.
Selon Woodward la complexit des systmes de production crot au fur et mesure
que lon passe du type 1 au type 2 et au type 3.

Rsultat 1

Dans le cadre de ce regroupement une premire rgularit se fait jour :

les structures d'organisation varient avec les types de systme de production.


Ainsi, le nombre de niveaux d'autorit augmente, de 2 12, avec la complexit
technique.

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Les communications passent de entirement verbales presque entirement
crites.
Le ratio : effectif cadre + direction / effectif total crot avec la complexit technique.
L'ventail de subordination varie, de 2 90, cependant il est maximum dans
l'industrie de masse, puis il dcrot (forme en U renvers).

Rsultat 2

La seconde rgularit, plus intressante, montre que les entreprises

performantes sont celles dont la structure est la plus proche de la structure


type du groupe auquel elles appartiennent. Inversement les firmes les moins
performantes ont les structures les plus loignes du type de leur catgorie.
Grce ces observations et leur interprtation, une nouvelle conception vient de
se substituer l'universalisme des courants prcdents. Si le "one best way " est
rpudi cela ne signifie pas pour autant que l'on retient une conception purement
descriptive qui affirmerait qu'il n'y a que des cas d'espce et qu'aucune rgle
gnrale n'est significative.

La conclusion des recherches de Woodward est qu'il existe bien une structure
idale mais dans chacune des catgories technologiques distingues.

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2.3.2.2.
Le modle de T. Burns & G.M. Stalker (1963)

Anglais, ils sont professeurs et consultants.

A. La description de l'enqute
Ils ont tudi une vingtaine de firmes industrielles, en Grande Bretagne, appartenant
diffrents secteurs.
Ils ont eu recours des entretiens approfondis et dtaills plutt qu' la collecte de
donnes quantitatives par questionnaire.
Ils analysent les structures mais aussi des facteurs externes : la complexit et
lincertitude de lenvironnement, quils apprhendent par le taux de changement des
technologies et des marchs.
Ils ont ainsi distingu 5 types d'environnement et mis en vidence deux types de
structures.
Les cinq types denvironnement distingus sont :
1

L'environnement le plus stable :

C'est l'exemple d'une fabrique de rayonne. Son organisation tait compltement


conue pour obtenir les conditions de production les plus stables, tout est formul
par programme. Lorsque des fluctuations dans la demande survenaient, elles
taient traites comme des dviations anormales et le management demandait au
bureau des ventes de Londres de les viter. L'organisation fonctionnait sur la base
de plans avec trs peu d'autorit, de responsabilit et d'information au plus bas
niveau de la hirarchie. Les rles taient parfaitement dfinis, non seulement dans
les circonstances normales, mais aussi chacun savait jusqu'o il pouvait laisser
aller une situation au-del de la normale avant de recourir son suprieur.
2

L'environnement requiert des petits ajustements dans l'organisation :

Cest le cas d'une fabrique d'appareillage lectrique. Chaque contrat demandait


quelques travaux particuliers avec un effort d'amlioration lgre mais constante.
L'organisation tait donc un peu flexible : un certain nombre de plans taient faits
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pour affronter les imprvus. Les tches taient moins bien dfinies, mme au plus
bas niveau de la hirarchie; il en tait de mme pour les responsabilits et l'autorit.
Les communications latrales taient frquentes.
3

La technologie est trs changeante, le march est stable :

Il s'agit par exemple dune firme de radiotlvision dans laquelle les techniques de
production voluaient sans arrt. La structure tait donc adaptable : il y avait
beaucoup de " meetings " pour coordonner les activits, de nombreux postes
n'taient pas dfinis ni spcialiss. Il n'y avait mme pas de vritable organigramme.
4

La technologie et le march sont instables:

Dans l'chantillon de lenqute ce sont des firmes lectroniques. Il y avait souvent


des efforts dlibrs pour viter de spcifier les tches individuelles et les structures
d'autorit. Les postes individuels taient imprcis et certaines personnes se
plaignaient de la situation.
5

La technologie et le march sont instables et l'incertitude est totale:

C'est l'exemple d'une toute nouvelle entreprise d'lectronique. Son organisation tait
presque totalement indfinie, les tches taient attribues en fonction du travail
faire sur le moment et des personnes disponibles.

B. Les rsultats de l'enqute


Les styles de direction et les structures quils dcouvrent sont trs varis. Deux
types de structure sont mis en vidence la structure de type mcaniste et la
structure de type organique.
1

La structure de type mcaniste (cest en fait la bureaucratie Wberienne):


a. une division fonctionnelle et spcialisation des tches entre spcialistes,
b. une dfinition prcise et abstraite du travail faire par chaque spcialiste,
c. une structure hirarchique de contrle et d'autorit,
d. un contrle de l'excution des tches par le suprieur hirarchique immdiat,
e. des communications verticales (du suprieur vers les subordonns)
prdominantes,

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f. une considration plus grande pour une connaissance interne des problmes
plutt que pour une connaissance gnrale,
g. une insistance sur la loyaut et l'obissance.
2

La structure de type organique

Elle se caractrise de la manire suivante :


a. l'objectif de l'organisation ne peut pas tre fragment en tches isoles, les
connaissances spcialises et les expriences disponibles doivent tre mises
en oeuvre conjointement,
b. une continuelle redfinition des tches individuelles qui sont peu formalises,
c. une diffusion large au sein de l'organisation de la responsabilit,
d. un rseau complexe des structures de contrle, d'autorit,
e. des communications latrales importantes (informations & consultations),
f. une localisation rpartie des connaissances (en de nombreux points de
l'organisation),
g. une insistance sur la technicit et l'engagement sur le programme d'activit.

Cette tude de firmes cossaises montre en outre que le systme mcaniste


lorsqu'il est mis en place dans une situation qui ne lui convient pas, donne
naissance des formes pathologiques qui visent, sans y parvenir, pallier ses
insuffisances.
Les organisations mcaniques essaient d'affronter les innovations par des solutions
prcaires, remonte des problmes le long de la hirarchie jusqu'au sommet
stratgique, cration de postes ou services nouveaux, cration de comits.
L'tude montre aussi qu'il existe des mcanismes scrtant de fortes rsistances
la transformation d'un systme mcaniste en un systme organique.

Aucun des deux systmes n'est intrinsquement suprieur l'autre.

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Le type mcaniste doit permettre d'atteindre de meilleurs rsultats pour les
firmes travaillant avec un march relativement stable et une technologie qui
ne change pas.
Le type organique est appropri pour les organisations confrontes des
situations instables, des tches nouvelles, des problmes imprvisibles

R.Marciniak

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2.3.2.3.
Le modle du Tavistock Institute (1965)

E.L. Trist & F.E. Emery, tous deux psychosociologues ; ont t les fondateurs du
Tavistock Institute of Human Relations cr, Londres en 1946, pour l'tude des
problmes du travail. Pendant plus de vingt ans ils conduisirent avec d'autres
chercheurs des recherches sur la structure et le fonctionnement des organisations
dans une perspective sociotechnique, c'est dire dans une optique d'optimisation
la fois de l'organisation sociale et de l'organisation technique du travail.

A. Les mines de charbon en Angleterre


Le concept d'intgration sociale fut construit par Trist en 1950 la suite de l'analyse
qu'il avait faite avec K.N. Bamforth, un ancien mineur, des modifications apportes
au travail d'abattage du charbon dans les mines anglaises.
1. Avant la mcanisation des mines
L'organisation du travail des mineurs tait base sur l'quipe artisanale forme de
deux mineurs et de un ou deux aides. Lquipe avait une tche complte raliser,
elle tait autonome et connaissait une forte cohsion allant jusqu' des liens d'amiti
entre membres en-dehors du travail. Elle avait un comportement responsable et
homogne vis--vis des suprieurs. Il y avait trs peu de diffrences dans le travail,
le salaire et la considration entre les ouvriers.
2. La mcanisation
L'abandon de l'abattage la main pour l'abattage par des machines entrana une
profonde modification de l'organisation du travail. L'quipe d'abattage travaillant
avec des machines pour couper et transporter le charbon, comprenait en moyenne
quarante hommes rpartis en trois groupes se succdant toutes les sept heures et
demie.
Le premier groupe comprenait dix hommes :
-

deux creuseurs de trous, assez qualifis,

deux conducteurs de machine, trs qualifis,

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-

quatre nettoyeurs autour de la machine, trs peu qualifis,

deux dmonteurs des supports des plafonds et du convoyeur, assez


qualifis.

Le deuxime groupe comprenait lui aussi dix hommes trs qualifis :


-

deux remonteurs des supports de plafonds, du convoyeur,

huit constructeurs de galeries d'accs.

Le troisime groupe comprenait vingt hommes, tous ramasseurs du charbon abattu,


assez qualifis.
La mcanisation avait introduit sept qualifications diffrentes, cinq mthodes de
rtribution, quatre type d'organisation des groupes de travail, avec une dpendance
trs grande du travail de chacun vis--vis du travail des autres. Le climat de travail
devint trs mauvais : reproches mutuels incessants, mauvaise performance,
absentisme, rivalit ngative
3. La recherche action conduite par Trist
Un autre systme d'organisation du travail des mineurs fut conu, qui malgr la
mcanisation amliora la fois la productivit et le climat social.
L'quipe de quarante hommes fut laisse libre de rpartir les hommes dans trois
groupes diffrents, comme chaque groupe fut laiss libre de dfinir lui-mme la
rpartition du travail entre ses diffrents membres.
Les primes furent attribues l'quipe et non chaque type de qualification.
Chaque quipe retrouva une grande autonomie qui permit chacun de s'adapter au
travail (soit en conservant toujours le mme travail, soit en alternant son travail
avec un autre ouvrier ).
Les rsultats obtenus furent excellents : meilleur moral, diminution des retards et de
l'absentisme
Trist dveloppa ainsi l'ide que l'organisation du groupe de travail ne dpend ni de
la technologie, ni des comportements individuels, mais des deux la fois; c'est un
systme sociotechnique.

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La technologie dfinit les limites du type d'organisation possible, mais l'organisation
du travail a des implications sociales et psychologiques qui sont indpendantes de
la technologie. L'tude du comportement du groupe ne doit pas tre limite ni la
seule fonction professionnelle de ses membres, ni leurs caractristiques
psychologiques.
Les contraintes techniques et sociales ragissent les unes sur les autres.
L'tablissement de conditions optimales de travail passe par un compromis entre la
technologie et la psychologie.
B. Une usine de tissage en Inde
Rice, membre du Tavistock Institute, conduisit une tude similaire dans une usine
de tissage indienne. Il brisa la trop grande spcialisation du travail de chacun pour
constituer des groupes de six hommes responsables d'un ensemble complexe de
tches.
C. Le projet de dmocratie industrielle en Norvge
L'institut participa dans les annes soixante des recherches sur les possibilits de
reprsentation des ouvriers au conseil d'administration des entreprises et sur la
restructuration des tches ouvrires dans les usines.
F.E. Emery prcisa alors, d'une part les diffrents besoins de l'homme qui doivent
tre satisfaits pendant son travail pour qu'il atteigne un bon quilibre psychologique,
d'autre part les rgles respecter dans la conception des postes de travail pour
approcher cette satisfaction. Ces aspects seront vus dans le courant des systmes
sociaux.
D. Lapproche sociotechnique et lenvironnement de lentreprise
Trist & Emery ont dvelopp l'ide que l'entreprise tait un systme sociotechnique
ouvert parce qu'en continuel change avec l'extrieur. En consquence, le
management ne doit pas tre seulement concern par la rgulation interne de
l'entreprise, il doit surtout grer les relations avec l'environnement pour maintenir un
quilibre dynamique.

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Ils envisagent quatre types d'environnement ou " trames causales " auxquelles sont
rattaches quatre formes structurelles spcifiques.
1. Environnement stable et alatoire (soumis la concurrence conomique)
L'organisation tant incapable de prdire ce que sera l'environnement, elle doit donc
oprer indpendamment de lui; la tactique de l'organisation est d'apprendre par
essai erreur, une faible taille et une faible diffrenciation semblent convenir.
2. Environnement stable et agglomrats (concurrence imparfaite)
La survie est lie la connaissance de l'environnement et des relations probables
entre causes et effets des vnements ; le march de concurrence imparfaite
impose une spcialisation (diffrenciation des fonctions) , une organisation
hirarchique et centralise.
3. Environnement dynamique et organisations importantes et rivales
(march oligopolistique)
Il faut tenir compte du comportement de chaque firme; ce type d'environnement
exige la dcentralisation qui favorise la qualit et la rapidit des ractions aux
changements.
4. Environnement turbulent
Lincertitude s'accrot : non seulement il faut surveiller les organisations rivales, mais
encore l'volution technologique, sociale (habitudes, modes ). Pour tablir des
relations fiables avec l'environnement multidimensionnel et dynamique la structure
matricielle est adapte ; l'adhsion des valeurs communes est le complment
ncessaire d'une spcialisation complexe, le processus d'institutionnalisation est
important.
Trist mit en valeur le fait qu'il existe un large choix organisationnel pour une
technologie donne. Le management avait laiss la responsabilit aux
travailleurs du choix d'une organisation qui tienne compte de leurs besoins
psychosociologiques. L'approche socio-technique avait fait confiance aux
excutants pour qu'ils dcouvrent les modes opratoires plus adquats.

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2.3.2.4.
Le modle du groupe d'Aston (1965)

Les modles qui viennent d'tre voqus apparaissent d'un grand intrt dans la
mesure o ils attestent du caractre conditionnel de la structure organisationnelle.
Mais ils se rvlent en mme temps, comme des schmas partiels qui demandent
tre gnraliss. Leur signification est partielle pour deux raisons.
En premier lieu, cause de la pluralit de ces modles, dont chacun privilgie une
variable indpendante particulire (telle ou telle conception de la technologie, telle
ou telle dimension de l'environnement) pour expliquer l'efficacit d'une forme
structurelle particulire.
En second lieu, les formes structurelles rencontres apparaissent dfinies priori,
d'une faon souvent arbitraire et approximative. Ici encore, la diversit des
typologies (mcaniste-organique, simple-fonctionnelle-divisionnelle-matricielle,)
appelle un schma gnral susceptible de servir de cadre aux diffrentes
conceptions particulires. Un tel schma ne peut assurer sa supriorit qu'en se
fondant sur la mesure de dimensions structurelles quantifiables.
Dans cette perspective, la tentative la plus significative reste sans doute celle des
chercheurs anglais de l'universit d'Aston Birmingham, dirigs par D.R. Pugh.

A. La description de l'enqute
Au dbut des annes soixante, et sur une priode qui va s'tendre sur une dizaine
d'annes, " le groupe d'Aston " a entrepris une srie de recherches visant dgager
les relations entre les caractristiques de l'environnement et la structure
organisationnelle. L'approche, comparative et empirique, est mene de faon
inductive, c'est dire en essayant de construire une typologie partir des
observations plutt que d'utiliser des types d'environnement et de structure dfinis
priori.
Mthodologiquement le cadre conceptuel est le suivant : les dimensions de
l'environnement ou variables contextuelles constituent les variables indpendantes
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du schma, les variables structurelles sont les variables dpendantes ou expliquer
par les variables contextuelles, enfin des variables de performance et d'activit.
1. Les dimensions contextuelles (variables explicatives)
-

origine et histoire de l'organisation (mode de fondation, changements vcus )

proprit & contrle (prive/publique, concentration/dispersion )

taille (nombre d'employs, montant des actifs )

objectifs, fonction sociale de l'organisation

technologie (degr d'intgration de la technologie )

localisation (nombre et dispersion des sites oprationnels )

dpendance (mesure selon laquelle une organisation dpend de ses clients,

de ses fournisseurs, ou d'une organisation-mre)


2. Les dimensions structurelles (variables expliquer)
-

spcialisation (degr de division du travail, nombre de rles de spcialiste

diffrents)
-

standardisation des tches (degr d'emploi de rgles et de procdures pour

accomplir et contrler les tches)


-

standardisation des pratiques de gestion du personnel (degr d'emploi de

pratiques standardises en matire de recrutement, de promotion, de sanction,)


-

formalisation (degr auquel les instructions et les procdures sont crites)

centralisation (degr auquel l'autorit de prise de certaines dcisions est


localise au sommet de la hirarchie)

configuration, forme de la superstructure (nombre de niveaux


hirarchiques, ventail de subordination, proportion de personnel
administratif ).

Ces diffrentes variables sont dfinies en termes oprationnels et dots d'chelle de


mesure permettant leur quantification. A l'aide de ce schma conceptuel, sont
collectes des informations dans un chantillon de 52 organisations anglaises
auprs de 150 personnes. La recherche a t plus tard largie 200 entreprises et
reproduite aux U.S.A., Canada, Allemagne, Japon). L'quipe a procd par interview
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et analyse de documents officiels. Ces informations ont t traites en utilisant des
techniques de corrlation et d'analyse factorielle.

B. Les rsultats de l'enqute


Seuls huit lments du contexte sur quatorze se rvlent significatifs quant la
dtermination des caractristiques structurelles qui sont elles mme rduites trois.
De ces traitements, on peut retenir surtout les corrlations simples et multiples
calcules entre lments contextuels et facteurs structuraux, qui permettent
d'avancer des prvisions sur l'occurrence de telle ou telle dimension structurelle,
partir de la connaissance d'un ou de plusieurs lments du contexte.
Reste le problme de l'interprtation des relations, qui se pose devant ce type de
rsultats empiriques.
Ces relations sont-elles des relations de causalit ?
La taille, l'indpendance, et la combinaison " raison sociale - technologie localisation " dterminent-elles effectivement la structure ?
Afin d'expliquer ces relations, on peut faire appel des hypothses.
Ainsi la taille influence la structure par l'intermdiaire, par exemple, de la frquence
des dcisions et du contrle : l'lvation de l'chelle des oprations accrot leur
frquence et, la rptition permet de mettre en uvre la structuration et la
formalisation,
D'autres hypothses, de manire similaire, peuvent tre introduites pour fournir une
signification aux corrlations entre la structure et les quatre lments significatifs du
contexte.
Il demeure que le plus souvent les relations causales peuvent tre inverses, la
structure bureaucratique peut constituer ainsi une explication la croissance de la
taille.
En dfinitive, ces recherches rvlent des capacits explicatives limites qui
sont celles de la plupart des tudes en coupe instantanes (et non
longitudinales).
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Ainsi, en dpit de l'intrt considrable des informations empiriques fournies,
ces recherches sont incapables de fournir un modle thorique global
susceptible d'effectuer la synthse des schmas partiels.

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2.3.2.5.
Le modle de la contingence de Lawrence & Lorsch

(1963-1966)
Professeurs d'organisation l'universit de Harvard, ils ont donn une forme plus
acheve des travaux prcdents du courant de la contingence organisationnelle.
Il s'agit encore d'tudes empiriques mais, contrairement aux recherches d'Aston qui
retiennent une approche inductive s'appuyant sur de nombreuses variables
observes dans de grands chantillons, on se contente ici d'essayer de vrifier
quelques hypothses en considrant un petit nombre de variables l'aide de
quelques tudes de cas.
En effet les modles de dtermination de la structure voqus jusqu'ici (simples ou
multivaris), ne sont pas sans intrt ; ils peuvent aider identifier le type structurel
qui convient le mieux telle ou telle organisation particulire.
Ils semblent cependant insuffisamment prcis pour servir de seul guide l'action car
ils ne fournissent que des indications globales. En pratique, s'il importe videmment
de savoir dans quelle direction amnager une structure pour en amliorer
l'efficacit, il importe aussi de savoir comment et o raliser ces amliorations.
En rsum, il apparat utile de disposer de schmas thoriques et de rgles plus
dtailles, et donc plus capables de rpondre aux questions qui se posent
concrtement aux organisations, en matire de structure.
A. Les hypothses
1. Lenvironnement
La premire tape de leur recherche a consist prciser la notion d'environnement
et ses paramtres significatifs.
Pour ce faire, ils dcomposent l'environnement global d'une organisation en trois
sous-environnements principaux : commercial, techno-conomique et scientifique.
Chacun pouvant prsenter des spcificits quant quelques paramtres-cls : taux
de changement, degr d'incertitude, vitesse du transfert des connaissances, dure
du feed-back pour mesurer les consquences des dcisions prises.

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Ainsi, par exemple, pour une entreprise donne, l'environnement scientifique peut
voluer rapidement quand, dans le mme temps, les gots des consommateurs
restent stables.
2. Le couple de concepts antagonistes : diffrenciation-intgration
La deuxime proccupation gnrale de l'tude, tout en se rattachant la relation
environnement-structure, apparat plus prcise dans la mesure o elle donne une
place centrale aux notions antagonistes de diffrenciation et d'intgration. En
s'appuyant sur les conceptions du sociologue fonctionnaliste, T. Parsons, qui
assimile l'entreprise un organisme vivant, fondamentalement dpendant des
changes qu'il entretient avec son environnement, et qui se dveloppe selon un
processus indfini de diffrenciation, Lawrence & Lorsch poursuivent leur effort de
conceptualisation en exposant deux notions fondamentales caractrisant
l'agencement structurel des organisations :
a. La diffrenciation
Les entreprises font face leur environnement en se fractionnant en units de faon
ce que chacune d'elles ait pour tche principale de traiter une partie des
conditions externes.
Dans une entreprise on peut facilement identifier : la vente, la production, les
tudes. Le dpartement ventes fait face aux problmes lis aux marchs, aux
consommateurs, aux clients, aux concurrents Le dpartement production traite
avec le fournisseur et le march du travail par exemple. Le bureau d'tudes
s'intresse aux connaissances scientifiques et techniques, aux innovations, la
recherche
Cette diffrenciation se traduit en termes structurels (chaque unit engendre des
types d'interrelations formelles particulires), mais aussi cognitifs et affectifs (type
d'objectifs, horizon temporel, type de comportements interpersonnels).
b. Lintgration
L'intgration se manifeste par la qualit de la collaboration entre dpartements ou
units qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de l'environnement.
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Les modes de rglement des conflits constituent une composante essentielle du
processus d'intgration, le rglement par la voie hirarchique, prconis par les
classiques, n'tant qu'un moyen parmi d'autres.
Ainsi au lieu de chercher dterminer des caractristiques structurelles globales, on
s'efforce de prciser les caractristiques des units qui la composent et des
procdures de coordination, en fonction de l'tat de l'environnement. En d'autres
termes on associe l'influence de l'environnement sa nature (certitude-incertitude),
mais aussi au secteur o cette nature se manifeste ( march-techniqueinnovation) et l'on tente d'en tirer les bonnes configurations structurelles en
termes de diffrenciation et de coordination des units.
Et, dans une tape ultrieure de leur travail, ils posent une hypothse gnrale sur
la faon selon laquelle les caractristiques d'environnement et les tats de
diffrenciation et d'intgration de l'entreprise sont relis : mesure que les degrs
de changement et d'incertitude d'environnement augmentent, la diffrenciation
interne s'accentue, de mme que le besoin d'intgration, l'efficacit tant fonction du
degr d'adquation de ces deux tats aux contraintes externes.

B. Description de l'enqute
Dix grandes entreprises de trois secteurs d'activit (matriaux plastiques,
emballages, production alimentaire) ont servi de test ces hypothses.
Utilisant entretiens et questionnaires, pour collecter les informations auprs de 30
50 cadres suprieurs par entreprise, ils valurent le degr d'incertitude global de
leur environnement, leurs degrs de diffrenciation et d'intgration et leur efficacit (
volution du profit sur cinq ans, volume des ventes et part du C.A. imputable aux
nouveaux produits ).

C. Rsultats de l'enqute
1. Le secteur des matires plastiques de base
Il se caractrise par un environnement vari et dynamique
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Les produits et les mthodes de production se renouvellent rapidement, et qu'en
consquence la concurrence se joue sur l'innovation.
Les tches de recherche, de connaissance scientifique, de dveloppement sont
donc responsables de la majeure partie de l'incertitude laquelle l'entreprise est
confronte. Ces tches incombent aux dpartements de recherche ; il y en a deux
dans chaque entreprise, recherche fondamentale et recherche applique.
Les tches du dpartement commercial sont modrment incertaines et celles de la
production assez bien prvisibles.
En relation avec ces aspects diffrents de l'environnement, l'examen rvle de fortes
diffrences entre les trois catgories d'units.
Tout d'abord en ce qui concerne la structure, l'unit recherche est la moins formelle,
la production est la plus formelle (nombre de niveaux hirarchiques plus important,
ventail de subordination moins important, nombre plus important de rgles
formelles, comptes rendus et valuations des rsultats plus dtaills).
Ensuite, la nature des relations interpersonnelles change d'une unit l'autre,
confirmant l'hypothse selon laquelle les tches faiblement ou fortement incertaines
(production et recherche) s'accompagnent de rapports centrs sur la tche alors
qu'une activit moyennement certaine (vente) donne naissance des rapports sur
les relations et les aptitudes.
De plus, vente et production possdent un horizon temporel rapproch tandis que la
recherche est oriente vers le long terme. Enfin, les units se distinguent par les
objectifs spcifiques qu'elles poursuivent.
En rapprochant les performances des entreprises de leur diffrenciation, les
chercheurs constatent que les units des deux entreprises les plus performantes
possdent la diffrenciation la plus conforme aux exigences de l'environnement
propre cette industrie.
De la mme manire, il semble que l'importance de l'innovation conduise
privilgier les relations entre la recherche et le commercial et dans une moindre
mesure celles entre recherche et production.
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Une forte intgration est ncessaire pour associer la ralisation des objectifs
des organisations du secteur, ce que confirment les observations. On
constate galement que l'intgration satisfaisante est obtenue par la mise en
oeuvre, dans les entreprises les plus performantes, de procdures
appropries de rsolution des conflits. Dans le secteur des plastiques, les
organisations efficaces doivent tre fortement diffrencies et hautement
intgres et ce, d'une manire spcifique.

Dans d'autres environnements on doit donc trouver d'autres exigences singulires


de l'efficacit.
2. Le secteur de la fabrication d'emballages standards en carton
L'environnement est stable, ne rencontrant pas de mthodes et produits nouveaux.
La concurrence se ralise travers les conditions accordes aux clients : dlais de
livraison, conformit des produits, cots.
L'unit la plus sollicite est celle de la production.
3. Le secteur des conserves alimentaires
Le principal moyen de la concurrence est l'innovation, mais il s'agit d'une innovation
trs subordonne au got des consommateurs, la recherche et le marketing sont
donc principalement concerns.
L'tat de diffrenciation d'une entreprise performante doit tre conforme
l'incertitude de chacun des aspects de son environnement, tandis que l'tat
d'intgration doit rpondre aux exigences d'interdpendance de cet
environnement.
Mais comme diffrenciation et intgration sont antagonistes, ces entreprises
efficaces doivent aussi laborer les procdures de rsolution des conflits
entre leurs units, qui soient appropries la situation.

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2.3.2.6.

Evaluation des modles de la thorie de la

contingence structurelle
Lhypothse du one best way nest que partiellement leve, puisque
lorganisation est considre dans une perspective o des causes produisent des
effets, internes ou externes, auxquels les dirigeants doivent sadapter. Les
structures sont tablies en consquence de leur contribution lefficacit de
lorganisation.

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