UNIVERSIDADE PAULISTA

Instituto de Cincias Humanas

Curso de Psicologia

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR

SOB A PERSPECTIVA DE SEUS DIRIGENTES

CAMILA C. TOMPSITTI RA: 424292-0

FRANCINE S. FREIRE RA: 508619-1

ARAATUBA
2006

UNIVERSIDADE PAULISTA
Instituto de Cincias Humanas
Curso de Psicologia

CAMILA C. TOMPSITTI RA: 424292-0

FRANCINE S. FREIRE RA: 508619-1

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR

SOB A PERSPECTIVA DE SEUS DIRIGENTES

Trabalho de concluso apresentado

junto disciplina de Intervenes em
Organizaes do 10 semestre, sob
orientao da Prof Ms. Eliana M. S.
Lalucci

ARAATUBA
2006

TOMPSITTI, C. C.; FREIRE, F. S; LALUCCI, E. M. S.; SHIOTA, C. M. Vantagens e

desvantagens da empresa familiar sob a perspectiva de seus dirigentes.
Araatuba, 2006. 25 p. Trabalho de concluso da disciplina de Intervenes em
Organizaes Curso de Psicologia, Universidade Paulista.

RESUMO
Uma companhia considerada empresa familiar quando est perfeitamente
identificada com uma famlia pelo menos h duas geraes, quando essa
ligao resulta numa influncia recproca na poltica geral da firma e nos
interesses e objetivos da famlia. O tema central do presente trabalho a viso
dos dirigentes de empresas familiares sobre suas vantagens e desvantagens
e, conseqentemente, seu processo de sucesso. O objetivo conhecer a
opinio dos dirigentes de algumas empresas de uma cidade do interior do
Estado de So Paulo. O instrumento de pesquisa foi um questionrio
endereado aos diretores dessas empresas. Os resultados revelaram,
satisfao dos empresrios em relao suas empresas, a insatisfao de ter
alguns familiares no comando e a no aceitao do processo sucessrio.

PALAVRAS-CHAVES: Empresa Familiar, Processo de Sucesso.

SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................1
O QUE UMA EMPRESA FAMILIAR?...........................................................2
A RELAO PAI E FILHO NAS EMPRESAS FAMILIARES ..........................3
ASPIRAES DO PAI COM RELAO AO FILHO.......................................4
ASPIRAES DO FILHO PARA CONSIGO ...................................................5
DISTNCIA ENTRE GERAES....................................................................6
COMPOSIO DA FAMLIA E DISTRIBUIO DE PODER .........................7
AS DESVANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR ..................................7
AS VANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR .......................................11
O PROCESSO DE SUCESSO NA EMPRESA FAMILIAR..........................13
OBJETIVOS..............................................................................................................15
Objetivo geral................................................................................................15
Objetivos Especficos .................................................................................15
MTODO ..................................................................................................................16
Participantes .................................................................................................16
Instrumentos .................................................................................................16
Procedimento................................................................................................16
RESULTADOS E DISCUSSO ................................................................................18
CONCLUSES .........................................................................................................21
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................22
ANEXOS ...................................................................................................................24
ANEXO I - ENTREVISTA ...............................................................................24
ANEXO II - TERMO DE CONSENTIMENTO..................................................25

INTRODUO

Para Lodi (1989), noventa por cento das empresas brasileiras so familiares e
o que se v em muitas delas isto: a primeira gerao constri o patrimnio, a
segunda se utiliza dele e a terceira o dilapida. Esta a cronologia da glria e runa
de vrias organizaes empresariais e at agora no se encontrou frmula segura
para evitar, em numerosos casos, as brigas entre irmos pelo esplio do fundador.

A empresa Familiar no est necessariamente fadada ao fracasso. De fato,

h, nesse campo, exemplos de invulgar sucesso. Deve-se anotar, porm, que so
pouqussimas as empresas Familiares de quarta gerao entre os principais grupos
do Pas. Aps a terceira gerao, normalmente elas fecham, mudam de dono ou so
estatizadas. Empresas Familiares septuagenrias so uma raridade. Septuagenrias
bem-sucedidas praticamente no existem (Lodi, 1989).

Segundo Lodi (1989), calcula-se que 20% das empresas familiares enfrentam,
neste momento, problemas de sucesso, que demoraro entre trs e cinco anos
para serem resolvidos. As demais companhias j passaram ou ainda vo passar por
esta fase.

Raramente o herdeiro tem esprito empreendedor to vigoroso quanto o do

pai, mas no se pode esquecer que, muitas vezes, o fundador sem querer tornou as
coisas ainda mais difceis. A semente da destruio de um grupo pode estar no
carter e na viso de mundo do prprio fundador, alerta Lodi (1989), consultor para
problemas especficos de Empresas Familiares. Raros fundadores no so
autocratas, o que pode transformar crises sucessrias em complicados conflitos
entre pai e filho.

Este

trabalho

tem

como

objetivo

examinar

de

forma

igualmente

desapaixonada as sucesses nas empresas familiares e identificar algumas das

vantagens e desvantagens dessas empresas. Esperando que estas sirvam de
orientao para integrantes dos crculos comerciais e financeiros que desejam
compreender mais amplamente tais empreendimentos. E que este estudo seja de
particular interesse para aqueles que so presentemente empregados ou candidatos

empregos em firmas familiares, bem como aqueles que dirigem essas

organizaes.

O referencial terico fundamental para a compreenso do olhar do empresrio

sobre empresas familiares resulta de consulta bibliografia brasileira e estrangeira.
O primeiro eixo relaciona-se aos elementos conceituais e tericos e aos principais
objetivos da pesquisa: os conceitos de empresas familiares, quais as vantagens e
desvantagens das empresas familiares, e conseqentemente o processo de
sucesso nessas organizaes.

O segundo eixo refere-se aos objetivos que constituem o quadro de anlise: a

viso dos empresrios. Os elementos conceituais e tericos serviram de base
definio e a conceituao do objetivo central da pesquisa: a opinio dos
empresrios de empresas familiares. Ao questionarmos os empresrios o estudo
objetivou-se conhecer as opinies desses dirigentes sobre as vantagens e
desvantagens da empresa familiar.

O QUE UMA EMPRESA FAMILIAR?

Verstraete (2000), chama a ateno para a dificuldade em definir uma

empresa familiar. Mesmo no sendo to rigoroso como a afirmao do autor,
importante que se acomode eventuais distores que possam ocorrer, pois como
lembra Gonalves (2000) No se deve avanar no tema, entretanto, sem o cuidado
de deixar claro o que se entende por empresa familiar,....

Para uma adequada conceituao de empresa familiar, necessrio levar em

conta, alm da famlia exercer a gesto com base na propriedade, que h estreita
ligao com o estilo com que a mesma administrada. Forte valorizao da
confiana e expectativa de alta fidelidade, tempo de casa do funcionrio e nvel de
dedicao empresa, so valores que chegam a se sobrepor eficincia e eficcia
profissional (Gonalves, 2000).

Parece correto portanto, na definio de empresa familiar, considerar a

relao propriedade e gesto, ou seja, aquela em que um ou mais membros de uma

famlia exercem a maior parte do controle administrativo por ser (em) proprietrio(s)
da maior parte do capital. A gesto exercida com base na propriedade e existe
perfeita relao entre ambas. Alm disso, leva-se em conta, o estilo com que a
empresa administrada. Este conceito se assemelha ao que determinado por
Castells (1999) os quais entendem que o critrio mais adequado est na relao
entre propriedade e controle. A empresa familiar tradicional deve ser definida como
aquela em que um ou mais membros de uma famlia exerce(m) considervel
controle administrativo, pelo fato de possuir (irem) parcela expressiva da
propriedade do capital. Existe estreita relao entre propriedade e controle, sendo o
controle exercido justamente com base na propriedade.

A RELAO PAI E FILHO NAS EMPRESAS FAMILIARES

De pai para filho um lema cada vez mais difcil de se manter hoje em dia.
As foras que existem para impedir a continuidade da empresa na famlia so
inmeras, e poucas sero as empresas que podero manter esse lema e, ao mesmo
tempo crescer como uma empresa sadia (Kanitz, 2003).

Seguindo o mesmo autor, isto no quer dizer que a empresa familiar uma
instituio fadada extino, pelo contrrio. A proliferao de fontes de capital e
financiamento tem auxiliado, como nunca, a criao de novos empresrios.

Na empresa, a relao pai-filho fundamental para a sua preservao. As

relaes entre pais e filhos j so complexas hoje em dia no contexto normal. Os
filhos de hoje so mais bem informados, possuem uma maior gama de relaes com
outros adultos e, via de regra, so mais maduros. Os pais de hoje provm de uma
educao rgida, de um mundo em rpida mutao e de uma sociedade ocidental
que no respeita os idosos como as culturas orientais (Kanitz, 2003).

Se reduzir o conflito de geraes j difcil, imagine introduzir mais uma

varivel nessa relao: a de subordinado-patro. Um pai patro (Kanitz, 2003).

ASPIRAES DO PAI COM RELAO AO FILHO

Segundo Kanitz (2003), muitos empresrios questionam a idia do filho, um

dia, assumir ou no a direo da empresa. Isso especialmente nos momentos
iniciais e difceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem com os anos iniciais de
formao da criana. Ela v os planos futuros de sua carreira na empresa variarem
com as oscilaes do negcio familiar.

por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negcio

arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura,
uma slida posio econmico-financeira. curioso observar a escolha de carreiras
profissionais de filhos de donos de empresas familiares. Muito embora pai e filho
possam estar incertos em relao poca em que a sucesso na empresa se
processar, raramente a escolha da profisso feita numa rea muito diversa
daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinria, Biologia, etc
(Kanitz, 2003).

Seguindo o mesmo autor, normalmente, a carreira profissional escolhida

Direito, Engenharia, Economia, etc., reas que permitem uma carreira independente
ao mesmo tempo em que mantm uma porta aberta para o ingresso na empresa
familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata dois coelhos
com uma cajadada s, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relao ao
futuro.

Note-se que a profisso escolhida no administrao de Empresas ou

disciplina afim, uma carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na
empresa familiar, nem Medicina, que tambm define a no sucesso (Kanitz, 2003).

Segundo Kanitz (2003), fica-se numa situao cmoda, mas nebulosa que
permite postergar o problema sucessrio. E quando h o casamento, quase perfeito,
entre a profisso e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difcil
a deciso de abandon-la. Ser administrador numa empresa qualquer bem menos
interessante e remunerador do que ser administrador em sua prpria empresa.

ASPIRAES DO FILHO PARA CONSIGO

Para Kanitz (2003), o maior problema de um filho numa empresa familiar o

seu esforo e habilidade para alcanar uma identidade prpria. A maturao de uma
identidade prpria, por vrias razes, um processo bem mais difcil para o membro
de uma empresa familiar do que para outros indivduos. Primeiramente, pela prpria
natureza e personalidade do pai empresrio.

Ele um indivduo difcil de se vencer num dilogo de homem para homem;

normalmente consegue vencer toda e qualquer discusso, o que frustrante para o
filho e pssimo para a formao de um carter forte e slido. E tentar a discusso
numa segunda rodada tambm trar um resultado negativo. O pai um especialista,
cativante e insinuante e tem vrios anos bem sucedidos em convencer outras
pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior provavelmente o pai est
com a razo em todas essas discusses (Kanitz, 2003).

Seguindo o mesmo autor, normalmente, vemos o jovem assumir padres

muito prximos aos do pai; aqueles mesmos padres considerados pelo filho, no
muito tempo atrs, de burgueses, alienados, reacionrios, etc. Essa fase de
experimentao seria muito mais rpida no fosse a natural ameaa que esse
comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes.

Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia encarada como

extremamente

perigosa

aos

interesses

dos

negcios

da

famlia,

esse

comportamento imediatamente bloqueado e proibido pela famlia. Tanto isto

verdade, que existe uma notvel diferena entre filhos primognitos e filhos mais
novos. Irmos mais novos tendem a ser mais rebeldes que os primognitos. Isto
quer dizer que a famlia sentiu-se menos ameaada com a rebeldia do mais novo.
Permitiu-se a excentricidade do mais jovem mas nunca do primognito. Este tende
a ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente,
mais frustrado (Kanitz, 2003).

Portanto, muito difcil para o filho experimentar o encontro com uma

identidade prpria. E quando no pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas
vezes, de forma passiva. Coopera com relutncia, faz tudo para que no d certo,
faz questo de ir mal nos estudos, etc., etc (Kanitz, 2003).

Para Kanitz (2003), um outro fator que poder ou no ocorrer o sentimento

de profunda incapacidade do filho; medida que ele percebe a natureza do
problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para solucion-lo. Inicialmente ele
tenta superar o prprio pai, mas logo percebe como isso difcil.

Primeiramente, porque o pai um elemento forte, dinmico, esperto,

conhecedor das manhas do negcio, mais vivido, e para piorar no d permisso a
qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria a frustrante imagem de nunca
serei como meu pai ou nunca sers como o seu pai frase provavelmente j dita
a ele por inmeras pessoas. Em segundo lugar, o prprio pai no o treinou da
melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa. Terceiro, superar o
pai, ou mesmo tentar superar o pai, heresia frontal contra a nossa cultura.
Nessas condies, que chances tem o filho? Nenhuma (Kanitz, 2003).

A outra alternativa tambm frustrante. No competir, abandonar tudo, virar

padre, mdico ou coisa parecida. Praticamente, a famlia nunca iria permitir.
Ser que voc pode esperar um pouquinho?
Afinal, um dia tudo ser seu. (Kanitz, 2003)

DISTNCIA ENTRE GERAES

Segundo Rodrigues (1991), quando se analisa o impacto da transformao

demogrfica na empresa familiar, verifica-se, por exemplo, que os filhos nascidos
quando seus pais tinham 30 anos ou mais vo ao mercado de trabalho quando os
pais esto prximos dos 60 anos, ou seja, prximos da aposentadoria. O convvio
entre sucessor e sucedido na empresa passa a ser mais curto e a distncia de idade
maior, o que pode interferir no processo de transio e continuidade dessas
organizaes, pois o gerenciamento pelos sucessores pode ser muito diferente
daquele adotado pelo sucedido.

COMPOSIO DA FAMLIA E DISTRIBUIO DE PODER

As mudanas ocorridas nas caractersticas familiares das sociedades

ocidentais contemporneas, tais como a autonomia individual e a igualdade entre
gneros, afetam as organizaes familiares (Gilding, 2000). Apesar disso, o foco de
muitos estudos familiares ainda predominantemente centrado no empreendedor
como a figura paterna, ainda que as alteraes na famlia indiquem a necessidade
de incluir a perspectiva de gnero na pauta desses estudos (Goffee,1996; Sharma,
Chrisman & Chua,1996).
Segundo Goffee (1996), o preparo de sucessores, que em geral era centrado na
relao de pais e filhos, hoje tem como possibilidades mltiplas relaes,
envolvendo: me e filha(s); me e filho(s); pai e filho(s); pai e filha(s).

AS DESVANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR

Segundo Donnelley (1976), numa empresa familiar, quase sempre a famlia

tem poderes, como proprietria e/ou administradora, para procurar alcanar seus
prprios objetivos e aspiraes, mesmo quando no coincidam com os reais
interesses da companhia.

O equilbrio entre interesses da famlia e da companhia em geral de cunho

psicolgico, originando-se do prprio senso de responsabilidade pessoal da famlia
para com a firma. O fato de a maioria das empresas familiares ter estabelecido
complexas restries institucionais relativamente s prerrogativas da famlia,
apoiadas na maior parte dos casos por rgidas tradies familiares, no invalida essa
afirmao, pois em cada um desses casos as restries precisaram ser inicialmente
postas em prtica pelos prprios membros da famlia (Donnelley, 1976).

Seguindo o mesmo autor, em organizaes de menor xito, entretanto, a

imunidade a restries institucionais permite que importantes necessidades da
companhia sejam prejudicadas por interesses da famlia. Tal situao pode conduzir
a um ou mais dos problemas amplamente conhecidos das firmas familiares, entre os
quais falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, diretrizes ingnitas, falta de

disciplina, utilizao ineficiente de administradores capazes que no so parentes,

nepotismo e, o que mais grave, conflitos dentro da famlia.

Esses abusos, alm disso, so naturais, notadamente numa famlia que no

soube criar conscientemente um senso de responsabilidade com respeito
companhia. Ao contrrio do sistema de avaliao das companhias, que, pelo menos
teoricamente, determina a autoridade, responsabilidade, situao e benefcios
financeiros de uma pessoa com base em sua competncia, demonstrada na
consecuo das metas da firma, as normas familiares em geral acentuam a
obrigao de satisfazer s necessidades da famlia. Na confuso de convenincias
resultante, as necessidades da companhia podem perder para as obrigaes
familiares (Donnelley, 1976).

Nos casos em que a companhia considerada o errio da famlia, talvez

haja um excesso de sigilo com respeito a questes financeiras, impedindo o livre
desenvolvimento de controles adequados e slidas tcnicas de planejamento e
permitindo que mtodos e polticas ineficientes demorem a ser descobertos
(Donnelley, 1976).

Para Donnelley (1976), outro problema observado em empresas familiares

(mas tambm comum entre as companhias com os poucos proprietrios de maneira
geral) uma falta de disciplina relativamente aos lucros. Como acontece com as
companhias de capital fechado, as empresas familiares podem tender a concentrar
seus interesses na qualidade dos produtos, melhorias exageradas da fbrica e dos
equipamentos, atividades cvicas, edificao de um imprio e relaes com o
pessoal alm dos limites de contribuio desses fatores para a rentabilidade a longo
prazo da companhia. Essa nfase pode gerar maus sistemas de controle de custos
e outros procedimentos contbeis pouco rgidos ou a relutncia da direo em tomar
as medidas corretivas necessrias quando a contabilidade da empresa mostra que
suas atividades preferidas esto fora de propsito.

Seguindo o mesmo autor, a preocupao exagerada com interesses da

famlia pode impedir que uma companhia aproveite o aparecimento de novos
mercados ou de boas oportunidades de desenvolvimento.

Quando uma famlia se identifica demais com determinado produto ou

atividade, surge outro problema: a companhia pode-se tornar particularmente
vulnervel aos efeitos de modificaes do mercado (Donnelley, 1976).

Segundo Donnelley (1976), durante anos, o pai condicionou seu filho a igualar
qualidade com um modelo de luva especfico. Embora verificando que uma mudana
de gosto havia tornado inaceitvel esse modelo, o filho no conseguiu adaptar a
firma s novas condies do mercado.

Seguindo o mesmo autor, neste caso em particular, o filho acreditava,

esperanosamente, que os fregueses voltariam ao antigo modelo e que qualquer
alterao no produto somente serviria para degradar a boa reputao da companhia
com respeito qualidade, que seu pai construra com tanto sofrimento.

Este problema no existe em todas as empresas familiares. No obstante,

conquanto alguns dirigentes e professores de administrao elogiassem as
empresas familiares bem sucedidas, em geral por sua firme poltica de definio de
seus produtos e de respeito aos limites por ela impostos, muitos observaram nessas
companhias uma fraqueza generalizada no setor de marketing (Donnelley, 1976).

O mais comum que seus problemas girem em torno de questes de

marketing e da criao de produtos novos e aperfeioados. Essa companhias
tendem a atrasar-se em relao a seus concorrentes e a perder sua posio no
mercado. A recuperao de uma boa posio relativamente concorrncia lenta
e difcil, no podendo em geral ser conseguida pelos mesmos administradores que
deixaram ocorrer a deteriorao (Donnelley, 1976).

Para Donnelley (1976), um problema menos sutil enfrentado pelas empresas

familiares o do nepotismo, que segundo a definio dada por um dicionrio a
promoo de parentes no por merecimento, mas devido aos laos de famlia.
Tanto j se escreveu somente sobre esse assunto que h sempre o perigo de se
acentuar demais sua importncia quando se fala de empresas familiares.

10

Seguindo o mesmo autor, nas firmas em que praticado, o nepotismo tem

origem na imposio, por parte da famlia, de suas prprias convenincias e critrios
de participao, independentemente de questes de competncia. Quando isso
acontece, ficam restritas as oportunidades que podem ser oferecidas a bons
administradores que no pertencem famlia. A companhia, claro, fica assim em
posio desvantajosa em relao aos seus concorrentes, que podem procurar seus
funcionrios num mercado muito maior.

Ao mesmo tempo, o nepotismo enfraquece os administradores que a firma

tem no momento, obrigando-os a carregar nas costas o peso morto dos
incompetentes e a assumir a responsabilidade pelas tarefas no executadas. Mais
grave ainda o fato de que o nepotismo pode conduzir a um sistema administrativo
com nfase na poltica entre os membros da famlia e no na preciso. Quando isso
acontece, a orientao para as tarefas a serem executadas, essencial em qualquer
firma, bastante prejudicada, pondo assim em risco as perspectivas de
sobrevivncia, a longo prazo, da companhia (Donnelley, 1976).

O modo de pensar que cria o nepotismo d tambm origem a rixas altamente

destrutivas, que constituem o mais grave problema das empresas familiares.No
obstante, o mecanismo normal de herana pode gerar forte concorrncia entre
interesses minoritrios e desacordos, quando acontecem numa empresa familiar,
parecem exacerbar ao mximo os nimos de todos os participantes (Donnelley,
1976).

Segundo Donnelley (1976), por motivos de tradio e de identificao com a

companhia, bem como devido aos seus interesses como proprietrios, cada membro
da famlia levado a considerar-se porta-voz da empresa, com direito a traar
diretrizes iguais s dos demais parentes. Cria-se assim uma situao em que a
autoridade prpria de cada cargo nunca respeitada a tal ponto que as diretrizes
estabelecidas pelo presidente so impugnadas pelo vice-presidente-executivo.

Quando h outros abusos alm do nepotismo, aumenta o perigo de haver

conflitos dentro da famlia. Nas companhias onde impera o nepotismo desenfreado,
o sistema de avaliao e desempenho baseado nas relaes de parentesco, ao

11

invs da competncia, reduz a capacidade da empresa de enfrentar presses e

tenses internas. Cada deciso transforma-se em um problema de famlia,
subjetivo e carregado de emoes, deixando de ser uma soluo baseada em
critrios externos e objetivos de contribuio para o alcance das metas da
companhia (Donnelley, 1976).

AS VANTAGENS DE UMA EMPRESA FAMILIAR

No se devem desprezar as substanciais vantagens que podem ser obtidas

pela organizao que sabe aproveitar com xito os bens propiciados por tal
relacionamento. Afinal de contas, o egosmo familiar se assemelha a qualquer outro
fator humano que concorre ou interfere de outra forma nos objetivos da companhia.
Quando, porm, tal egosmo fica sob controle e a famlia identifica seus interesses a
longo prazo com os da companhia, chega-se a um estado de rara harmonia entre as
convenincias de cada indivduo e as da organizao, que normalmente concorrem
entre si. Reforada e perpetuada pelo orgulho, identidade e tradio familiares, essa
unidade de propsito tem sido um fator fundamental, embora impalpvel, no xito de
empresas do tipo familiar. tambm a base de todas as outras vantagens de que
elas gozam (Donnelley, 1976).

Seguindo o mesmo autor, paradoxal o fato de que o interesse familiar, fonte

de debilidade financeira em algumas firmas, em outras circunstncias um fator
importante de poderio financeiro. Muitas empresas familiares cresceram com base
na tradio de dividendos mnimos e sacrifcios pessoais, tendo o orgulho e a
lealdade famlia sido responsveis pelo funcionamento ininterrupto atravs de
perodos difceis, quando consideraes com base em lucros e perdas poderiam
facilmente ter determinado o encerramento das atividades.

Para Donnelley (1976), s vezes, uma famlia bem situada no somente

fornece apoio financeiro como tambm recorre a administradores de outras de suas
organizaes para ajudar a empresa a resolver um grave problema.

Muita crtica se faz a administradores de famlias proprietrias que herdam

cargos da maior importncia com pouco ou nenhum esforo de sua parte. Pouco se

12

reconhece, entretanto, o esforo do administrador de famlia proprietria que

assume a direo de uma organizao por demais confusa ou quase irrecupervel,
incapaz de atrair o interesse de um estranho que seja competente (Donnelley,
1976).

Segundo Donnelley (1976), no somente a reputao de uma famlia pode

exercer uma influncia benfica nas relaes com a comunidade como tambm
representar um impacto direto e evidente nas operaes da companhia. Em muitos
casos de indstrias que passam por dificuldades, a reputao da famlia proprietria
um fator importante na obteno de emprstimos de bancos da localidade. Apesar
da incerteza desses negcios, os bancos acreditam que seus riscos so diminudos
pela sua experincia anterior com a famlia.

Laos de famlia podem tambm ser importantes no estabelecimento da

confiana necessria para se realizar negcios, especialmente nos casos em que
so grandes as quantias em jogo e as companhias em questo no esto protegidas
por uma aptido singular, uma capacidade especial ou por sanes legais por abuso
de confiana. Diversas firmas de investimento de Nova York esto ligadas por laos
de famlia, que talvez sejam importantes para o lanamento de empreendimentos
conjuntos em que os lucros sejam substanciais e as relaes de concorrncia
extremamente informais (Donnelley, 1976).

Para Donnelley (1976), em alguns casos, pode ser mais sutil o benefcio
auferido de relaes de parentesco. Nos setores comerciais onde relaes informais
so da maior importncia para o funcionamento de empresa, a identificao desta
com a famlia pode influir diretamente em suas atividades de marketing.

O valor do relacionamento familiar no se restringe ao papel desempenhado

pela famlia nos negcios da firma e em suas relaes pblicas. Pode tambm ter
uma funo de relevo na organizao interna da empresa. Para uma firma pequena,
a administrao familiar pode evitar mudanas perigosas na direo e garantir que
as habilidades competitivas da companhia permaneam sem igual na praa
(Donnelley, 1976).

13

Para Donnelley (1976), contrastando com o dirigente que no pertence

famlia, o parente fica efetivamente impedido de ceder tentao de procurar
melhores ares. Depois que ele se decide a trabalhar para a firma da famlia, a
expectativa, o treinamento e a presso dos parentes prendem-no empresa. Mais
ainda, se um parente resolve procurar emprego em outra firma do mesmo setor,
suas ligaes com a famlia fazem com que os concorrentes o tratem com
desconfiana, sendo esse outro fator de restrio de suas possibilidades externas.

Dentro da organizao, de maneira geral uma sucesso de administradores

competentes pertencentes famlia pode dar origem a uma forte impresso a
respeito da companhia (Donnelley, 1976).

O PROCESSO DE SUCESSO NA EMPRESA FAMILIAR

Ser filho de pai rico tem as suas vantagens mas pode se transformar num
problema, quando o pai tenta recompensar a sua ausncia com automveis,
dinheiro, escolas no exterior sem um objetivo definido. Mais tarde, provvel que o
filho no deseje abrir mo desse status (Gersick, 1997).

Gersick et al. (1997) lembram que nos momentos iniciais a dedicao do

fundador muito importante para a empresa, ento, no que concerne ao convvio
familiar, o proprietrio pode se tornar um pai ausente. Ocorrendo isso, tende-se a
levar os filhos a encarar a empresa como se ela fosse uma poderosa irm, que
ganha a disputa pela ateno do pai, podendo levar empresa e famlia a ocuparem
posies antagnicas na disputa pela pessoa do fundador. um jogo em que no
h vitria, a no ser que se consiga uma posio de equilbrio em que ambos
consigam ganhar.

A dificuldade de conciliar a ateno que deve ser dada a ambos, pode levar o
empresrio a no pensar que a empresa deve transcender a sua prpria existncia e
em algum momento algum dever substitu-lo. Logicamente, seria muito mais
desejvel que o sucessor possusse, alm de grande competncia profissional,
perfeita identificao com o negcio. No conduzir adequadamente o processo de
sucesso, pode comprometer a sobrevivncia e continuidade do empreendimento,

14

pois essa fase sem dvida uma das mais delicadas na vida da empresa familiar
Ehlers (2003).

Segundo Carlzon (2003), um bom planejamento da sucesso dever ser

isento de emoes, decidindo se o comando passar responsabilidade de um
membro da famlia ou de um profissional externo empresa. Essa deciso deve
levar em considerao o desejo de continuidade do negcio. Assim, o comando no
ser confiado a um herdeiro mais pelo grau de parentesco do que pela competncia
e identificao com o ramo do negcio. O fato de ser parente no credencia
ningum a exercer a sucesso.

Portanto, parece pouco simptica a utilizao das expresses sucesso

familiar e sucesso profissional, Leone (1996) pois em ambos os casos a
competncia profissional que deve ser o objeto de deciso. A sucesso no pode
pressupor que a empresa tenha que sair do comando da famlia. Os prprios
herdeiros, se convenientemente escolhidos e treinados, podero executar todas as
transformaes necessrias com sucesso, tendo inclusive a seu favor a histria do
prprio empreendimento.

15

OBJETIVOS

Objetivo geral

Esta pesquisa aborda as vantagens e desvantagens de uma empresa familiar

e consequentemente seus processos sucessrios e tem como objetivo conhecer a
opinio dos dirigentes de algumas empresas familiares pertencentes ao setor
metalrgico e moveleiro de uma cidade do interior do Estado de So Paulo.

Objetivos Especficos

- definio de uma empresa familiar;

- as vantagens;
- as desvantagens;
- histrico familiar;
- cargos de liderana;
- satisfao nos negcios;
- entrosamento entre membros de uma empresa familiar;
- processo sucessrio;
- principais entraves sucesso.

16

METODOLOGIA

Participantes
Foi escolhido o setor tercirio, e, dentro dele, a opo recaiu sobre o ramo de
atividade metalrgica e moveleiro, cujas empresas, historicamente, vem se
caracterizando pela estrutura familiar.
Na populao das empresas familiares, instaladas e em funcionamento em
uma cidade do interior de So Paulo, por serem empresas numerosas na cidade
optou-se por trs que se dispuseram a nos atender e conceder as entrevistas.
Foram os Diretores das empresas entrevistadas que nos forneceram o histrico de
suas empresas.

Foram entrevistados trs diretores de empresas com um total de 10 questes.

As empresas pesquisadas foram:

- M.I.C.L., fundada no ano de 1974, sendo uma

indstria metalrgica,

mercado principal destinado construo civil .

- K.M.M.L., fundada no ano de 1971, sendo uma indstria metalrgica,
mercado principal destinado granjas com a produo de gaiolas automotivas.
- M.F.L., fundada no ano de 1988, sendo uma indstria moveleira, mercado
principal logstica com a produo de armrios e gabinetes em madeira.

Instrumentos
Como instrumento de coleta de dados, foi elaborado um questionrio
contendo trs partes. A primeira constituda de questes relativas ao histrico da
empresa. A segunda, de questes referentes s variveis de identificao dos
diretores e a ltima, onde se questiona os diretores sobre o tema objeto de nosso
interesse: as vantagens e desvantagens da empresa familiar e o processo de
sucesso. Os questionrios foram aplicados aos entrevistados com horrio marcado
por meio de um bate-papo e s foram preenchidos posteriormente.

Procedimento
A pesquisa foi endereada, especificamente, aos diretores de nvel
hierrquico mais elevado da empresa, ou seja, seus proprietrios ou seus

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fundadores, somente as empresas que atendiam a definio de empresa familiar

caracterizada pela observao dos seguintes fatos: iniciada por um membro da
famlia, membro da famlia participando da propriedade e ou direo: valores
institucionais identificando-se com um sobrenome de famlia ou com a figura do
fundador e sucesso ligado ao fator hereditrio (Leone, 1992).

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RESULTADOS E DISCUSSO

Todos os participantes concordaram sobre a satisfao nos negcios,

mercado e concorrncia. A prpria economia do Brasil baseia-se em grandes grupos
de propriedade familiar. Foi detectado que a pequena e a mdia empresa familiar,
no Brasil, produz dois milhes de empregos diretos o segmento que mais cresce
no pas (Guerreiro, 1998).

Todos tem um histrico familiar desde o inicio da empresa. Segundo Lodi

(1993), empresa familiar est ligada ao fator hereditrio, onde os valores
institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura
de um fundador.

A maioria dos membros da famlia ocupam cargos de liderana, exceto uma

empresa onde os filhos so liderados por algum membro da famlia. Ricca (1998),
disse que preciso lembrar que, para uma empresa se tornar profissional, o primeiro
passo no contratar administradores profissionais que no pertenam a famlia. O
fundamental atitude que a famlia assume diante da profissionalizao.

Entre todos os entrevistados, foram unnimes as respostas sobre a definio

de uma empresa familiar: administrada por membros de uma mesma famlia, pode
ser aps a 1 gerao ou quando pessoas da famlia comeam a entrar nos
negcios antes mesmo da 1 gerao sair. Segundo Ulrich (1997), a empresa
familiar se define como uma empresa cuja propriedade e administrao, ou no
sentido do controle sobre as decises operativas, esto nas mos de uma ou mais
pessoas da famlia. O elemento central dessa definio a idia de que a firma
controlada por membros de uma s famlia.

Sobre as vantagens de uma empresa familiar, um dos entrevistados falou

sobre a continuidade daquilo que ele criou. Outro ressaltou sobre a tomada de
decises mais rpidas, visando os interesses da famlia podendo ter um controle
melhor do que seu. Uma ltima opinio fala que todos os scios iro trabalhar
mais, tendo uma dedicao maior onde todos visam o mesmo objetivo de crescer.
Ricca (1998), colocou que para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais

19

importantes em suas vidas so sua famlia e seu trabalho e conclui, que fcil
compreender o poder das organizaes que combinam ambos os elementos.
Quando os dirigentes so parentes, suas tradies, seus valores e suas prioridades
brotam de uma fonte comum.

Desvantagens: Todos os objetivos da empresa vo se desmoronar se o ego

pessoal for maior. O excesso de liberdade com os scios mistura problemas
pessoais com os profissionais. Membros da famlia querem ter mais liberdade
podendo causar disputas entre os membros de uma mesma famlia. Segundo Lodi
(1994), os mal-entendidos no surgem somente da vaidade e da ganncia, mas da
desateno e da primitividade das relaes humanas. Tirar proveito pode ser uma
atitude inconsciente, porm danosa.

Cem por cento dos entrevistados revelaram existir laos de parentesco entre
os empregados da empresa. A utilizao em larga escala da mo-de-obra familiar
atravs de cnjuge, um dos filhos, vrios filhos e outros membros da famlia se
apresentam na pesquisa e confirmam uma das caractersticas principais das
empresas familiares de acordo com Leone (1992).

Sobre o entrosamento entre membros de uma mesma famlia, dois dos

entrevistados esto satisfeitos com a relao entre familiares. Um dos 3
entrevistados

acredita

que

algumas

coisas

podem

melhorar

no

quesito

relacionamento. A respeito desse tema Lodi (1987) sugere a criao de um conselho

familiar como forma de superao das crises existenciais predominantes nas
empresas familiares.

Sobre processo de sucesso, todos foram unnimes em relatar que indstria

de pequeno e mdio porte no ultrapassam a 3 gerao, onde o correto seria
vender e dividir os bens. Segundo Morgan (1996), ao criarmos organizaes
estamos criando estruturas de atividades que so maiores do que a vida e que,
frequentemente sobrevive por geraes. Entretanto, quando se trata de empresa
familiar, o cenrio encontrado na literatura ambguo, a empresa familiar convive
com um prognstico preocupante s 30% das empresas bem sucedidas sob a

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gesto de seu fundador sobrevivem a mudana para a 2 gerao (Bernhoeft, 1996),

dessas s metade passa da 2 para a 3 gerao.

Embora o processo sucessrio seja uma situao natural a ser enfrentada

nenhum dos entrevistados organizou a transferncia de sua empresa, apenas um j
pensou no assunto. A modalidade preferida para a transferncia do poder recai
sobre os filhos. Segundo Leone (1992), transferir uma empresa necessita resolver
um duplo problema: a transferncia do poder e do capital.

Quando solicitados a escolher a sua preferncia em relao continuidade da

empresa todos afirmaram que preferiam que um dos seus filhos, ou algum membro
da famlia os sucedessem na empresa. Consideram tambm, que a transferncia de
conhecimento em relao aos mtodos de gesto e prticas da empresa deveria ser
feita, diretamente por eles: Mostram-se preocupados em formar e treinar seus
sucessores para assumir esses postos com conhecimento de causa, ou seja, de pai
para filho, lado a lado, por muito tempo ainda.

Quando indagados sobre os principais entraves sucesso, trs afirmativas

foram as mais citadas: a perda da atividade profissional, a falta de sucessor e os
problemas e conflitos familiares. De acordo com Leone (1996), no momento do
processo sucessrio podem existir nas empresas familiares trs nveis de duelo
causados por diferentes problemas e identificados como: 1 nvel- duelo do sucedido
com ele mesmo; 2 nvel- duelo do sucedido na escolha do sucessor e finalmente,
3nvel- duelo entre sucessores.

Com os dados obtidos atravs desta pesquisa objetiva-se a ampliao do

tema em questo, como tambm atravs da prtica vivenciada pelos dirigentes das
empresas, a corroborao da pesquisa bibliogrfica.

Todos os participantes foram bem diretivos em suas respostas o que facilitou

para que fosse alcanados os resultados esperados.

21

CONCLUSES

Segundo Lodi (1989), o fundador cria uma empresa a partir de um sonho

pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores com
a segunda gerao. O tecido dos sonhos da segunda gerao precisa ser produto
do trabalho de todas as pessoas envolvidas. Para isso necessrio que quem
assuma o comando da famlia encarne os traos e os valores que a segunda
gerao descobre na primeira.

A tarefa do fundador desenvolver uma ideologia estvel e coerente para a

famlia navegar entre os escolhos durante a segunda gerao. Alguns fracassam
porque no consegue transpor a clausura de sua individualidade e transformar o seu
sonho no projeto da segunda gerao. No conseguem reunir o grupo familiar para
que ele escolha quem melhor identifica o conjunto dos valores (Lodi, 1989).

Seguindo o mesmo autor, com freqncia a segunda gerao produz um

negcio de cultura fraca: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivao
baseada em dinheiro.Uma liderana individualista e arrogante que no considera as
expectativas dos demais membros do grupo fracassa ao tentar substituir o fundador,
afinal no h essa coisa de individualidade, todos so fragmentos de famlia.

A cultura da famlia central na determinao das foras e vulnerabilidade do

negcio. Ela responde a uma autoridade maior do que as foras do mercado.
Nascimento ou primogenitura no uma razo para se pertencer a uma empresa
familiar. Os valores comuns vm em primeiro lugar, as diferenas individuais em
segundo. A descoberta ou a afirmao dos valores da famlia o ponto fundamental
a partir do qual um negcio se solidifica e ganha durao. Famlias fortes criam
empresas fortes (Lodi, 1989).

A Empresa Familiar, uma vez superados os seus problemas de famlia e

colocada sobre uma slida base profissional, mais eficaz do que a Empresa
Estatal.
O grande desafio da Empresa Familiar est na Famlia, representada nos
momentos da sucesso e da profissionalizao.

22

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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brigas). So Paulo: SENAC,1996.
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23

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VERSTRAETE, T. Histoire dentreprendre. Paris: Management & Societ, 2000.

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ANEXOS
ANEXO I - ENTREVISTA

Bate Papo Direcionado

1 Parte:

1- Nome da empresa
2- Qual a principal atividade da empresa?
- Sobre os negcios como foi crescendo?
- Qual foi o direcionamento de mercado e satisfao nos negcios?

2 Parte:

3- Identificar o histrico da empresa:

- Como tudo comeou?
- Quem iniciou a empresa?
- Fale um pouco sobre a continuidade da empresa.
- Atualmente por qual gerao a empresa est sendo dirigida?
- Sobre o cargo que exerce, foi uma escolha sua?

3 Parte:

4- Quais os cargos que os membros de sua famlia executa dentro da empresa?

5- Na sua opinio o que uma empresa familiar?
6- Quais as vantagens e desvantagens de uma empresa familiar?
7- Voc acredita que existe nepotismo em sua empresa?
8- Como funciona o entrosamento familiar dentro da empresa?
9- Ao se falar em empresa familiar impossvel no se pensar na sucesso.
Qual a sua opinio sobre esse processo?
10- Se fosse eleger hoje um sucessor para sua posio de diretor da empresa.
Quem na sua opinio estaria pronto para exercer essa funo? E quais so
os principais entraves?

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ANEXO II - TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO/AUTORIZAO

Eu,___________________________________________________________abaixo
assinado, responsvel pela Instituio ____________________________________,
registro _________________________________, de livre e espontnea vontade
autorizo a utilizao

dos

dados

obtidos

registrado

pelos

alunos ____________________________________________________________ e
arquivados em pronturios nos Centros de Psicologia Aplicada da Universidade
Paulista UNIP em supervises acadmicas e em pesquisas documentais
cientficas que podero ser apresentadas em eventos cientficos e publicados em
revistas especializadas, desde que as identidades dos sujeitos de pesquisa sejam
mantidas em absoluto sigilo, bem como qualquer dado de circunstncias familiares
e/ou sociais que possibilitem sua identificao. Est tambm assegurada a
possibilidade de retirar, a qualquer momento, esse consentimento, caso julgue
necessrio, sem quaisquer prejuzos ao atendimento Instituio.

Araatuba, ___/____/______.

__________________________________________
Assinatura do responsvel