Suplemento Mdulo N2

Toma de
Decisiones

La toma de Decisiones en la DO
Pasos bsicos para toma de decisiones:
Reconocer y definir claramente el problema.
Reunir la informacin necesaria y relevante.
Analizar las posibles opciones.
Elegir e implementar la opcin ms factible.
Procedimientos formales para la toma de decisiones:
Anlisis del punto de equilibrio; Ayuda a determinar la magnitud del cambio, ya
sea en volumen o demanda.
Matriz de preferencias; Ayuda a manejar criterios mltiples, que se evalan con
la medicin de medios (ganancia o costo total).
Teora de decisiones: Ayuda a elegir la mejor alternativa cuando hay
incertidumbre en los resultados.
rbol de decisiones: Ayuda a la toma de decisiones en forma secuencial. La
mejor decisin de hoy depende de eventos del maana.

Anlisis del Punto de Equilibrio

Qu es el precio?
Es el valor monetario asignado a un bien o servicio.
Es una estimacin cuantitativa sobre un producto y que, traducido a unidades
monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de
atributos de dicho producto, atendiendo a su capacidad para satisfacer
necesidades.
Pero, para el cliente, el precio no siempre es sinnimo de Costo Total de
Propiedad o TCO (Total Cost of Ownership) que incluye adems, el costos de
almacenar y mantencin, el costo en instalaciones, el costos en el uso, el
costo del apoyo tcnico y capacitacin, los intereses, etc.
Qu es la Contribucin a la Utilidad?
Se define como la diferencia entre los ingresos y los costos totales. Tambin
en un anlisis marginal se considera como la diferencia entre el precio de
venta y su Costo Variable Unitario.

Anlisis del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es el volumen (produccin o demanda) en el cual el
ingreso total es igual al costo total.
Este anlisis tambin puede emplearse para comparar entre distintos mtodos de
produccin, calculando el volumen en el cual dos procesos diferente tienen costos
iguales.
Esta tcnica ayuda a responder las siguientes preguntas;
El volumen de ventas es suficiente para alcanzar el equilibrio?
Cuan bajo debe ser el costo variable unitario para alcanzar el equilibrio,
considerando los precios actuales y el pronstico de ventas?
Cuan bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
Cmo afectan los niveles de precios al punto de equilibrio?
Este anlisis se basa en el supuesto que los costos relacionados con la
elaboracin de un producto o servicio pueden dividirse en 2 categoras;
costos variables y costos fijos

Anlisis del Punto de Equilibrio

Costos Variables (c) : es la porcin del costos total que vara directamente con el volumen de
produccin; costos por unidad de insumos (materiales y mano de obra) y, de ordinario una
cierta fraccin de los gastos generales
Costos Fijos (F) : es la porcin del costo total que permanece constante, independiente de los
cambios en los niveles de produccin; costos de arriendo, depreciacin, intereses seguros e
impuestos.
Costo Total: F + cQ
Donde Q: volumen de produccin o demanda
Si asumimos que todas las unidades producidas sern vendidas a un precio definido ( p ), el
Ingreso total se representa por:
Ingreso Total : pQ
El punto de equilibrio se logra Igualando el Costo Total al Ingreso Total, esto es:
pQ = F + cQ

Q=

F
p-c

Anlisis del Punto de Equilibrio

Ejercicio N 1:
Un Hospital est estudiando un nuevo procedimiento que ofrecer al precio de $200 por
paciente. El costo Fijo sera de $100.000 anuales, con costos variables unitarios de $100 por
paciente.
Cul es el punto de equilibrio para este servicio?. Aplique los dos mtodos algebraico y
grafico?

Resolver
Resolver
En todo situacin real siempre es necesario el realizar anlisis de sensibilidad, esto es
realizar preguntas del tipo que sucedera si.?, cambia los pronsticos de ventas, varan
los costos o los precio, etc..

Por ejemplo, para el ejercicio anterior, el pronstico de ventas ms pesimista es de 1.500

pacientes por ao, cual sera la magnitud de la ganancia o perdida esperada?

Anlisis del Punto de Equilibrio

Muchas veces las decisiones se independizan de los ingresos y se basan solo en un anlisis de
costos, por ejemplo la decisin de fabricar un componente internamente o comprarlo a un
tercero, en este caso debemos estudiar solo los costos para tomar la mejor decisin.

En este caso el analista deber encontrar la cantidad en la cual los costos son iguales, es decir
la cantidad en la cual los costos totales de comprar son iguales a los costos de fabricar.
Sea Fb los costos fijos anuales de comprar, Fm los costos fijos anuales de fabricar, sea cb los
costos variables unitarios de compra y cm los costos variables unitarios de fabricar, de este
modo igualando los costos totales de ambas opciones resulta.
Fb + cbQ = Fm + cmQ
Q = Fm Fb
cb - cm

Anlisis del Punto de Equilibrio

Ejercicio N 2:
El gerente de un restaurante de comida rpida decide incluir ensaladas en sus mene. Existen
dos opciones fabricarlas o comprarlas.
La opcin de fabricar requiere instalar un anaquel de acero para las ensaladas, el gerente
estima que esta opcin tendr un costo fijo de US$12.000 por ao, a su vez estima que los
costos variables sern de US$ 1,5 por unidad.
La opcin de comprar involucra la compra de un frigorfico pequeo, esto implicar un costo
anual de US$ 2.400 y el costos por unidad ser de US$ 2,0.
Si gerente espera enfrentar una demanda de 25.000 ensaladas por ao, que le conviene
decidir?
Cual es su punto de equilibrio?
Grafique las curvas de costos.

Resolver
Resolver
Generalmente los costos fijos de producir son ms altos que los de comprar, as tambin los
costos variable de fabricar son ms bajos que los de comprar.
Por lo tanto generalmente si la demanda a enfrentar esta por debajo del punto de equilibrio ser
ms conveniente el comprar (externalizar) en el otro caso integrarse verticalmente.

Matriz de Preferencias
En ocasiones se deben tomar decisiones, en atenciones a mltiples factores, los cuales no
tienen un denominar comn o econmico, sino que se relaciona con aspectos cualitativos y
subjetivos.
En estos casos se debe generar una ponderacin a los factores de acuerdo a su incidencia
importancia en la decisin a tomar, esta ponderacin debe cumplir con que la suma de los
ponderados sea igual a 100.
Posteriormente se debe calificar con una escala de criterios de rendimiento a cada factor en
relacin con la decisin a tomar, las escalas comnmente utilizadas son de 1 a 5 o de 1 a
10, en ambos casos el numero mas alto corresponde a lo mejor y el 1 a lo peor.

Matriz de Preferencias
Ejercicio N 3
Mara y Jos Constantinos estn recin casados y tienen que decidir entre varias
viviendas en arriendo. Sus opciones fueron calificadas con una escala del 1 al 5 (5= mejor)
contra criterios de rendimientos ponderados como se muestra en la tabla. La alternativa A es un
departamento, la B es una pequea casa sola, La C es un condominio y la D es un departamento
que ocupa la planta baja de la vivienda de los padres de Mara.
Cul de estas localizaciones es la sealada por la matriz de preferencia? qu factores
cualitativos podra hacer que las preferencia por esa localizacin cambiar?
Puntaje del factor para cada Localizacin
.
Factor de Localizacin Ponder
.Factor A
1. Renta
25
2. Calidad de vida
20
3. Escuelas
5
4. Proximidad al trabajo 10
5. Proximidad recreacin 15
6. Seguridad del barrio 15
7. Servicios pblicos
10

3
2
3
5
4
2
4

B
1
5
5
3
4
4
2

C
2
5
3
4
5
4
3

D
5
4
1
3
2
4
5

Teora de Decisiones
La teora de decisiones se utiliza cuando sean dudosos los resultados correspondiente a
las distintas opciones a elegir.
Decisiones sobre procesos, capacidad, localizacin e inventario se relacionan con la teora
de decisiones, debido a su futuro incierto.
Las opciones se escogen con el siguiente procedimiento:

Escribir una lista de opciones posibles, siempre debe incluirse la opcin de hacer nada,
para utilizarla como base de comparacin, esta lista debe ser finita, es decir se debe incluir
solo las representativas de todo el espectro (localizacin vs cuadricula).
Escribir una lista de eventos posibles (eventos aleatorios o estado de la naturaleza), que
afectaran los resultados de la decisin, pero que no estn bajo el control del director de
operaciones (demanda), luego deber agruparlas en categoras razonables (alto, medio y
bajo) con la condicin que sean excluyentes y exhaustivos (ventas oscilan entre 1 y 500
unidades por da, se agrupa en 100; 300 y 500 unidades por da)

Teora de Decisiones
Calcular rdito (ganancia o costo) para cada opcin en cada evento, generalmente se
presentan en una tabla de rditos, en el caso de criterios mltiples los rditos sern los
puntaje ponderados correspondientes.
Estimar posibilidad de ocurrencia de cada evento a partir de los datos almacenados (si el
pasado es un buen indicador del comportamiento futuro), consulta a ejecutivos o mtodos de
pronsticos, se debe expresar como una probabilidad, cuidando que la suma de las
probabilidades del como resultado 1,0.
Seleccione una regla de decisin para evaluar las opciones, por ejemplo la regla que tenga
el costo esperado ms bajo o la ganancia ms alta, la eleccin de la regla depender de la
cantidad de informacin disponible y la propensin aversin al riesgo que tenga el director
de operaciones.
Se estudiaran decisiones tomadas bajo tres escenarios distintos;
Certidumbre
incertidumbre y
Riesgo

Teora de Decisiones
Ejercicio N 4
Un gerente debe decidir si construir una instalacin grande o pequea. Su decisin depender de
la demanda que enfrente en el futuro.
El gerente conoce con certeza los rditos que correspondern a cada alternativa, en la tabla
siguiente se presentan las valores de las utilidades, los que estn expresados en miles de US$ .

Posible
Demanda Futura
Alternativa

Baja

Alta

Instalacin Pequea

200

270

Instalacin Grande

160

800

Hacer Nada

Teora de Decisiones
Ejercicio N 4
Decisin en el escenario de Certidumbre

Si la demanda futura ser baja:

La decisin es construir una planta pequea
Si la demanda futura ser alta:
La decisin ser construir una planta grande.
Decisin bajo Incertidumbre:

En este caso el gerente har una lista de eventos posibles, pero no puede estimar las
probabilidades de ocurrencia, para esto puede aplicar una de las 4 siguientes reglas:
Maxmin: Elegir la mejor de las peores, pesimista pues prev el peor caso
Maximax: Elegir la mejor de las mejores, optimista pensar en grande
Laplace: Elegir el mejor rdito ponderado, se asigna la misma posibilidad de ocurrencia a
todos los eventos, realista.
Rechazo minimax: Elegir el mejor de los peores rechazos. Para esto se debe calcular
una tabla de rechazos, en la cual las filas representan las opciones y las columnas los
eventos. El rechazo se calcula como la diferencia como el rdito dado y el mejor rdito de
la misma columna.

Teora de Decisiones
Ejercicio N 4
Decisin bajo Incertidumbre:
Maxmin: Elegir la mejor de las peores, pesimista pues prev el peor caso
Alternativa

Peor Rdito

Instalacin Pequea

200

Instalacin Grande

160

Hacer Nada

La decisin es elegir construir una planta pequea

Maximax: Elegir la mejor de las mejores, optimista pensar en grande
Alternativa

Mejor Rdito

Instalacin Pequea

270

Instalacin Grande

800

Hacer Nada

La decisin es elegir construir una planta grande

Teora de Decisiones
Ejercicio N 4
Decisin bajo Incertidumbre:
Laplace: Elegir el mejor rdito ponderado, se asigna la misma posibilidad de ocurrencia a
los eventos, realista.

todos

En este caso los eventos posibles son demanda baja o demanda alta, por lo cual al ser dos
eventos la posibilidad de cada evento ser de 0,5 y la suma de las probabilidades ser de 1,0

Alternativa

Rdito Ponderado

Instalacin Pequea

0,5(200) + 0,5(270) = 235

Instalacin Grande

0,5(160) + 0,5(800) = 480

Hacer Nada

0,5(0) + 0,5(0) = 0

La decisin es elegir construir una planta grande

Teora de Decisiones
Ejercicio N 4
Decisin bajo Incertidumbre:
Rechazo minimax: Elegir el mejor de los peores rechazos. Para esto se debe calcular una tabla
de rechazos, en la cual las filas representan las opciones y las columnas los eventos. El rechazo
se calcula como la diferencia como el rdito dado y el mejor rdito de la misma columna.

Alternativa

Demanda baja

Demanda alta

Rechazo Mximo

Instalacin Pequea

200 - 200 = 0

800 - 270 = 530

530

Instalacin Grande

200 - 160 = 40

800 - 800 =

Hacer Nada

200 - 0 = 200

800 -

0 = 800

40
800

La decisin es elegir construir una planta grande, dado que el peor rechazo es cuando se
tiene una planta pequea y existe una demanda alta

Valor Esperado

Qu es el valor esperado?
Es la media de la distribucin de probabilidad
Se calcula como:

E ( x) X i p ( X i )
i 1

Donde E(x) : Valor esperado de la serie X = X1, X2, X3,

p(xi): Es la probabilidad de ocurrencia del valor Xi

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Valor Esperado

Ejemplo 1:
Tienes una cantidad de 10 y te proponen un juego consistente en lanzar al aire
una moneda. Si sale cara, ganas 1 ; si sale sello pierdes 1 . Juegas o no?
Riqueza inicial = 10
E(W)

= 0.5 x (10 + 1) + 0.5 x (10 - 1)

= 10 (quedas igual o sea, con la Riqueza inicial)

Ejemplo 2:
Tienes una renta o capital inicial de 1,000 , puedes invertirlo y perder 500 con
un 20% de probabilidad o bien ganar 125 en un 80% de los casos. vale la pena
invertir?
Riqueza inicial = 1,000
E(W)
= 0.2 x (1,000 - 500) + 0.8 x (1,000 + 125)
= 1,000 (quedas igual)

19
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Valor Esperado

Ejemplo:
Suponga que usted compra en 1000 un nmero de una rifa, la cual tiene un
premio de 50.000. Usted sabe que hay 100 nmeros a la venta. Cul es el valor
esperado del juego?
Anlisis:
Hay dos eventos posibles: Usted gana la rifa, o bien Pierde
La distribucin de probabilidades es: ganar es uno entre 100 posibilidades y para
perder hay 99 posibilidades de 100, Si gana, solo obtendr $ 49,000 y si pierde,
perder $1,000
El valor esperado es: VE = 49000 * (1/100) + -1000 * 99/100
VE == - 500
Qu significa ese resultado?

20
20

Valor Esperado

Problema:
Suponga que usted juega al cara y sello con un amigo. Cada vez que apuesta
deben colocar usted $10 y $ 20 su amigo.
Si sale cara, entonces usted se lleva los $ 30,
Si sale sello, los $ 30 se lo lleva su amigo.
Para usted Cunto es el valor esperado de este juego? Explique

21
21

Teora de Decisiones
rboles de Decisiones
Aproximacin general de una amplia gama de decisiones, tales como:
Planificacin de productos.
Administracin de procesos.
Capacidad.
Localizacin.
Valioso en expansin de capacidad cuando la demanda es incierta y adems se involucran varias
decisiones secuenciales.
Ej. Una compaa ampla sus instalaciones en 2002 y posteriormente descubre que en 2008 la
demanda ser mucho ms alta:
Hacer una nueva ampliacin

Construir una segunda instalacin

Rdito: ganancia total o costo total, debe expresarse en valores presentes.

Alternativa factible: una alternativa que deber tomarse como base es la de Hacer Nada.
Eventos (Ei): tiene alguna repercusin en el resultado de la seleccin, pero puede no estar bajo
el control del gerente.

Teora de Decisiones
rboles de Decisiones
rboles de decisiones:
Es para quin toma la decisin.
Un modelo esquemtico de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de C / U
Su nombre de proviene de la forma que adopta el modelo.
Se conforma de nodos cuadrados (puntos de decisin) del cual surgen ramas que se leen de
izquierda a derecha y que representan las distintas alternativas.
De las ramas salen nodos circulares (eventos), la probabilidad de cada evento P(E) se indica por
encima de cada rama, la suma P(E) del total de ramas debe ser 1.
El rdito de cada posible combinacin se indica al final y su valor es entregado antes de que
comience el anlisis. Si los ingresos no resultan afectados por la decisin, el rdito se expresa
como costo netos
Terminado el dibujo se resuelve de derecha a izquierda.
= Nodo de evento = suma de la multiplicacin de cada evento por su probabilidad.
= Nodo de decisin = se elige la que tenga mejor rdito, este es asociado a la rama
no cortada.

rboles de Decisiones

Ejemplo:
Caso de la rifa con 100 nmeros.
En el colegio de mi hijo nos ofrecen participar en una rifa que sortea un pozo de
$ 50,000 pagando por un numero solo $ 1,000,
Nosotros sabemos que el pozo se sorteara entre 100 nmeros que estn a la
venta. Los organizadores y la tmbola a usar son confiables.
Nuestras opciones son jugar o no ; y si juego puedo ganar o perder.
Vale la pena jugar a la rifa del colegio?

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24

Teora de Decisiones
rboles de Decisiones

E1 [P(E1)]
Rdito 1
E2 [P(E2)]

E3 [P(E3)]

Rdito 2
Rdito 3
Alternativa 3

1
1st
decisin

= Nodo de evento

Ei = Evento i
P(Ei) = Probabilidad del evento i

Rdito 2

Alternativa 5

Rdito 3

2da posible
decisin
E2 [P(E2)]
E3 [P(E3)]

= Nodo de decisin

Alternativa 4

Rdito 1

Rdito 1
Rdito 2

rboles de Decisiones
(0,5)

Cul es el rdito esperado

para la mejor alternativa?
2

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rboles de Decisiones
Ejemplo:
El restauran La Flor de la Canela puede ahora ampliarse, sin embargo la propietaria se da
cuenta que en el cuarto ao el incremento de la demanda ser mayor del esperado, en este caso
ella deber decidir si debe expandirse an ms, es probable que dos ampliaciones sean mucho
ms costosas que la construccin completa de una instalacin grande.
El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo con probabilidad de 0,6 o 0,4; como
consecuencia de lo planteado anteriormente la expansin inicial en el primer ao puede ser
pequea o grande.
Si la expansin es grande, el beneficio econmico (rdito) es de $40.000 o $220.000
dependiendo si la demanda es baja o alta respectivamente.
Si la expansin es pequea y su demanda baja su rdito es de $70.000 pero si la demanda
resulta ser alta deber tomar la decisin acerca de una segunda expansin en el cuarto ao, si
no expande el rdito es de $90.000 pero si lo hace ser de $135.000.
Cul ser la mejor opcin, en trminos de beneficio econmico?

Decisiones sobre Capacidad

rboles de Decisiones

Teora de Decisiones
rboles de Decisiones
Ejemplo:
Un minorista tiene que decidir si la instalacin que construir en una nueva localizacin ser
grande o pequea. La demanda en ese lugar puede ser pequea o grande, con probabilidades
estimadas en 0,4 y 0,6 respectivamente.
Si se construye una instalacin pequea y la demanda resulta ser alta, el gerente podr elegir
entre no ampliar dicha instalacin (rdito = $223.000) o ampliarla (rdito = $270.000). Si
construye una instalacin pequea y la demanda es baja, no habr razn para expandirse y el
rdito ser $200.000.
Si se construye una instalacin grande y la demanda resulta baja, las opciones son de no hacer
nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local.
La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o intensa, con probabilidad estimada en 0,3 y
0,7 respectivamente. Si la respuesta es modesta, el rdito estimado ser solamente $20.000, el
rdito se incrementar a $220.000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si construye una
instalacin grande y la demanda resulta ser alta, el rdito ser de $800.000.
Dibuje un rbol de decisiones. Determine el rdito esperado en cada nodo de decisin y de
evento. Finalmente entregue el resultado sobre el tamao de la instalacin que entrega el
anlisis.
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