UNIVERSIDAD NACIONAL

INTERCULTURAL
DE LA
FACULTAD
DE INGENIERIA Y CIENCIAS
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA
AGROINDUSTRIAL

TRABAJO MONOGRAFICO
ASIGNATURA

: Gestin Empresarial

TEMA

: Matrices de Gestin

DOCENTE

: Ing. Weninger Pinedo Chambi

ALUMNO

: Piero Flores Moreno

CARRERA PROFESIONAL: Ing. Agroindustrial

CICLO ACADMICO

: IX 2015 I

FECHA DE ENTREGA

: 24/07/2015

Yarinacocha Ucayali
2015-I

I.

INTRODUCCIN
Hace unos aos el ambiente econmico y empresarial era muy
diferente al que se vive en la actualidad, los mercados estaban
protegidos, en muchos pases y en diferentes industrias se
presentaban monopolios, adems la tecnologa era escasa y en
general la competencia era muy poca. En la economa que
vivimos hoy, sucede todo lo contrario, mercados abiertos,
tecnologa muy desarrollada y competencia feroz. Estos
aspectos hacen que las empresas busquen cada da nuevas
maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de
estas maneras es la realizacin de Alianzas Estratgicas

II.

OBJETIVOS
Conocer y dar a conocer las matrices de causa-efecto,
matriz Pareto, paradigmas de la administracin: nuevas
tendencias gerenciales, Alianzas estratgicas y desarrollo
organizacional.
Conocer los principios bsicos de las matrices de causaefecto, matriz Pareto, paradigmas de la administracin:
nuevas tendencias gerenciales, Alianzas estratgicas y
desarrollo organizacional.

III.

MARCO TEORICO
III.1.

Matriz Causa Efecto

Estas Matrices consisten en una tabla de doble entrada, en

la cual en la primera columna se indica las actividades o
acciones del proyecto y en cada una de las otras columnas
se indica los factores ambientales que pueden ser
afectados por la accin respectiva.
De esta forma, en la interseccin de una fila de la primera
columna (acciones) con una de las otras columnas
(factores ambientales), se puede indicar, segn el caso,
algunas de las siguientes caractersticas cualitativas de un
impacto ambiental.
III.1.1.
Los
factores
ambientales
que
se
consideran en las Matrices Causa - Efecto
Especficas, son los siguientes :

a) Factores Fsicos: Aire (calidad), suelo (uso y

calidad), agua (cantidad y calidad).
b) Factores Biolgicos: Flora y Fauna (nmero de
especies diferentes, de cada especie y en algn
estado de peligro).
c) Factores Preceptales: Paisaje (calidad, visibilidad,
fragilidad), Socio-Econmicos (nivel), Histrico
Culturales.
(Existencia
de
Monumentos
Nacionales, Zonas Protegidas, caracterstica
cultural especfica)
III.1.2.
Nomenclatura a Utilizar
a) Importancia: la importancia del impacto estar
caracterizada por el color de la celda, segn la
siguiente clasificacin:
Impacto negativo importante ROJO
Impacto positivo VERDE
Impacto negativo medio o alerta de posible
impacto importante AMARILLO
b) Magnitud:
1 a 2 no se aprecia;
3 a 4: se aprecia pero es baja;
5 a 6: requiere analizar y considerar medidas de
mitigacin;
Mayor a 7: puede significar conflictos en el
desarrollo del proyecto y requiere de anlisis o
estudios ms detallados.
c) Tiempo:
Temporal (T) si la duracin est dentro del
perodo de construccin;
Permanente (P) si el impacto es durante la
operacin
III.1.3.
Matriz Anlisis de Partes Involucradas en
el Problema. (causas-efectos)
a) Situacin de Referencia. Se deber referir la
problemtica analizada a una situacin real y
actual, determinando zona afectada y ubicacin
del mismo.
b) Partes interesadas. Es muy importante estudiar
a cualquier persona o grupo, institucin o
empresa susceptible de tener un vnculo con el

problema en cuestin. El anlisis de partes

involucradas permite optimizar los beneficios
sociales e institucionales del proyecto y limitar los
impactos negativos.
Al analizar sus intereses y expectativas se puede
aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con
intereses coincidentes o complementarios al
proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con
intereses opuestos al proyecto y conseguir el
apoyo de los indiferentes. El anlisis de
involucrados implica:
Identificar todos aquellos que pudieran tener
inters o que se pudieran beneficiar directa e
indirectamente (pueden estar en varios niveles,
por ejemplo, local, regional, nacional)
Investigar sus roles, intereses, poder relativo y
capacidad de participacin.
Identificar su posicin, de cooperacin o
conflicto, frente al proyecto y entre ellos y disear
estrategias con relacin a dichos conflictos.
Interpretar los resultados del anlisis y definir
cmo pueden ser incorporados en el diseo del
proyecto.
c) Grupo afectado. Determinar las reas ms
vulnerables y afectadas al problema como
tambin la participacin en la mitigacin del
mismo.
d) Descripcin del problema. Identificar el problema
que se desea intervenir, as como sus causas y
sus efectos. El procedimiento contempla los
siguientes pasos:
Analizar e identificar lo que se considere como
problemas principales de la situacin a abordar.
Definir los efectos ms importantes del
problema en cuestin, de esta forma se analiza y
verifica su importancia.
Anotar las causas del problema central
detectado. Esto significa buscar qu elementos
estn o podran estar provocando el problema.

e) Soluciones posibles. A partir de una primera

lluvia de ideas establecer el problema central
que afecta a la comunidad, aplicando criterios de
prioridad y selectividad, como tambin un
anlisis y evaluacin de soluciones posibles.
f) Difusin de resultados.

III.1.4.

Ejemplo Prctico: Fbrica de Conservas

Tema: Reuso del agua

III.2.
Matriz Pareto
Es conocido tambin como diagrama de Pareto. Es una
representacin grfica de los datos obtenidos sobre un
problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos
prioritarios que hay que tratar. Tambin se conoce como
Diagrama ABC o Diagrama 20-80.
Su fundamento parte de considerar que un pequeo
porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayora de
los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese
pequeo porcentaje de causas vitales para actuar
prioritariamente sobre l.
III.2.1.

Principio de Pareto
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de
elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto,
unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto.
Principio de Pareto

III.2.2.
Tipos de diagrama de Pareto:
Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar
cul es el principal problema que origina el resultado no
deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste,
entrega, seguridad u otros.

Diagramas de causas. Se emplean para, una vez

encontrados los problemas importantes, descubrir cules
son las causas ms relevantes que los producen.

III.2.3.

Anlisis de Pareto
El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y
ordenada de elementos o factores segn su contribucin a
un determinado efecto. El objetivo de esta comparacin es
clasificar dichos elementos o factores en dos categoras:
Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su
contribucin) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco
importantes en ella)
A. Caractersticas principales
A continuacin se comentan
caractersticas que ayudan a
naturaleza de la herramienta.

una serie
comprender

de
la

a) Priorizacin. Identifica los elementos que ms

peso o importancia tienen dentro de un grupo.
b) Unificacin de Criterios. Enfoca y dirige el
esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario comn.
c) Carcter objetivo. Su utilizacin fuerza al grupo
de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y
hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

III.2.4. Las Tablas y Diagramas de Pareto.

Son herramientas de representacin utilizadas para

visualizar el Anlisis de Pareto. El Diagrama de Pareto es la
representacin
grfica
de
la
Tabla
de
Pareto
correspondiente.
A. Caractersticas principales
A continuacin se comentan una serie de caractersticas
fundamentales de las Tablas y los Diagramas de Pareto.
a) Simplicidad. Tanto la Tabla como el Diagrama de
Pareto no requieren ni clculos complejos ni tcnicas
sofisticadas de representacin grfica.
b) Impacto visual. El Diagrama de Pareto comunica de
forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado
del anlisis de comparacin y priorizacin.

III.2.5. Ejemplo.
Hurtos en un gran almacn
Un gran almacn, que registraba elevados costes por
hurtos, encarg a un grupo de trabajo resolver el
problema. Como el almacn dispona de varias plantas
y ofreca mercanca de naturaleza muy diferente, el
equipo decidi empezar las investigaciones recogiendo
datos sobre los costes por hurtos en varias secciones y
realizar un Anlisis de Pareto.
Tabla de Pareto de los costes por hurtos

Hurtos en las secciones del gran almacn

En las primeras cuatro secciones se registran el 77%

de los costes totales por hurtos. Estas son las "pocas
vitales". El equipo tendr que concentrar sus esfuerzos
en buscar soluciones que evitan los hurtos en estas
cuatro secciones. De esta manera obtendr una mejora
significativa con una accin ms centrada en el
problema.
III.3.
Paradigmas de la administracin: nuevas tendencias
gerenciales
El desarrollo del cambio y la nueva actividad y el desarrollo
del cambio y la nueva actividad del director ante el siglo
XXI del director ante el siglo XXI son:

III.4.

Control total de calidad

Orientacin al cliente
El tiempo como factor clave
Introduccin de nuevas herramientas
Justo a tiempo
Costeo basado en actividades
El crecimiento del sector servicios
Desarrollo de sistemas tecnolgicos
Enfoque de funciones cruzadas
Alianzas estratgicas

Desde el punto de vista conceptual, una alianza estratgica

es un acuerdo contractual en virtud del cual dos o ms

participantes emprenden una actividad econmica que se

somete a control conjunto
Tomando en consideracin la definicin antes citada,
resulta de importancia sealar que toda alianza estratgica
surge producto del cumplimento expreso y manifiesto de
dos requisitos fundamentales; a saber:
1) La formalizacin de un acuerdo contractual en el cual
dos o ms agentes econmicos deciden emprender una
actividad econmica
2) La premisa de que todas las decisiones estratgicas
tanto
financieras
como
operativas
requieren
del
consentimiento unnime de todos los participantes en la
alianza estratgica, es decir, de que dicha alianza
estratgica es controlada en forma conjunta por todos sus
participantes. En este sentido resulta bastante usual que
los acuerdos contractuales para compartir el control de una
alianza estratgica queden establecidos en los estatutos o
reglamentos de sta,
III.4.1. Caractersticas de una alianza estratgica
Las empresas que establecen la alianza para
alcanzar una serie de objetivos comunes siguen
siendo independientes tras la formacin de la
alianza.
Las
empresas
participantes
comparten
los
beneficios de la alianza y controlan los resultados de
las tareas asignadas.
Las
empresas
participantes
establecen
una
contribucin mutua y continua en reas estratgicas
clave (tecnologa, productos, comercializacin,
etctera).
III.4.2. Las ventajas de las alianzas estratgicas
En una enumeracin somera, son las siguientes:
a. Permiten a una empresa que tenga un reducido
alcance competitivo, aprovechar las ventajas de un
alcance ms amplio sin necesidad de entrar por s
misma en nuevos segmentos, reas geogrficas o
sectores.

b. Permiten a una empresa nacional reconfigurar sus

actividades de valor en todo el mundo, para lograr
las ventajas necesarias de costes y diferenciacin
necesarias para hacer frente a los retos que plantea
la competencia global.
c. Permiten a las empresas reaccionar con mayor
rapidez a las necesidades del mercado. A medida
que cobra ms importancia la competencia basada
en el tiempo, es fundamental el papel de las
alianzas como elemento dinamizador en la gestin
del elemento temporal.
d. Permiten a las empresas abordar de frente
cuestiones relacionadas con las diferencias entre los
distintos sistemas de gestin, y a los directivos a
tomar la iniciativa a la hora de aprender a convivir
con esos sistemas y de aprender de ellos.
III.5.

Desarrollo organizacional

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale

de todos los recursos de la organizacin con especialidad el
recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y
funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los
procesos, crea un estilo y seala un norte desde la
institucionalidad.
Se define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a
la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en
los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento
de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional
la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una
definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado
que abarca la totalidad de la organizacin buscando la
eficacia y la transformacin cultural para asegurar la
competitividad de la organizacin y sus empleados.
IV.

CONCLUSIONES

 Se logr conocer y dar a conocer las matrices de causaefecto, matriz Pareto, paradigmas de la administracin:
nuevas tendencias gerenciales, Alianzas estratgicas y
desarrollo organizacional.
Se dio a conocer los principios bsicos de las matrices de
causa-efecto,
matriz
Pareto,
paradigmas
de
la
administracin: nuevas tendencias gerenciales, Alianzas
estratgicas y desarrollo organizacional.
V.

BIBLIOGRAFIA
BARDALES, R. 2013. Diagrama de Pareto. (en lnea).
[Consultado el 20 de Julio del 2015]. Disponible en
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/do
wnloads/gallery/methodology/tools/diagrama_de_pareto.pdf
BORJA, D. 2012. Alianzas Estrategicas. (en lnea). [Consultado
el
20
de
Julio
del
2015].
Disponible
en
http://es.slideshare.net/danielabbpp/alianzas-estrategicas-1
MORI, A. 2013. Matriz causa efecto. (en lnea). [Consultado
el
20
de
Julio
del
2015].
Disponible
en
http://www.fi.unsj.edu.ar/departamentos/DptoCivil/gcuencas/i
mpacto/matriz.pdf