Universidad De Guayaquil

Facultad De Ciencias Administrativas

Carrera de Ingeniera Comercial

Tema:
Anlisis de la industria y de los competidores

Docente:
Ing. Milton Manosalva

Curso:
8-3

Estudiante:
Cceres Mateo Jael
Inga Loja Jessica
Vera Tomal Johanna

Fecha de Entrega:
Guayaquil, 31 de Mayo del 2016

Anlisis de la industria y de los competidores

Objetivos
Para desarrollar un plan estratgico razonable en una empresa existente o para un nuevo
negocio es necesario comprender la industria en el cual operara la empresa como as
tambin las fuerzas competitivas dentro de la industria. Las preguntas que debe
formularse incluyen las siguientes:
Cul es el tamao actual de la industria y cules son las tendencias ms
importantes?
Cules son las principales fuerzas competitivas?
Quines son los competidores y cules son sus fortalezas relativas?
Cmo debera adaptarse la estrategia para responder a los cambios que se
producen en la industria?
Este captulo introduce diferentes conceptos y marcos para el anlisis de la industria y
de la competencia. Podrn utilizarse con diferentes grados de detalle. La descripcin
general de la industria prepara el escenario para los lectores del plan de negocios. El
anlisis del ciclo de vida de la industria nos permite comprender el grado de madurez de
la industria. El anlisis estructural deber recoger al menos un breve repaso de los
proveedores, los compradores y la amenaza que representan los nuevos participantes y
las sustituciones, como as tambin una exploracin de la competencia en su conjunto
con sus fortalezas y debilidades.
Por ltimo, los principales competidores debern ser analizados ms detalladamente
utilizando el posicionamiento obtenido de acuerdo a un factor de xito clave.
Descripcin general de la industria

La primera tarea ser obtener algunos datos bsicos del sector en el que piensa operar,
incluyendo parmetros de medicin tales como los
siguientes:
Valor de las ventas durante los tres ltimos
aos;
Ventas unitarias o volumen de ventas durante
los ltimos tres aos;
Tendencia de los precios en los ltimos tres aos;

 Grado de uso de la capacidad instalada y su nivel potencial.

La competencia ser

identificada en un listado, consignando nombre, pagina Web

y la participacin

en el mercado. Esto se deber combinar con una

medida de

concentracin, como por ejemplo el 20% de los

competidores mejor ubicados atienden al 80% del
mercado.

Se podr informacin sobre la industria en trminos generales en estadsticas

gubernamentales, incluyendo datos de importacin y exportacin. Tambin ser til
hacer un listado de asociaciones pertinentes que tengan impacto en la industria o que
busquen darle forma al futuro de la industria. Las asociaciones industriales son a
menudo una fuente de informacin conveniente, de bajo costo.
Esta informacin bsica sobre la industria prepara el escenario para el lector de su plan
de negocios y aporta la materia prima necesaria para un anlisis estructural y un anlisis
de la competencia ms detallado.

El ciclo de vida de la industria

Las industrias evolucionan con el tiempo, tanto estructuralmente como en trminos de
tamao total. El ciclo de vida de la industria es medido por las ventas totales y por el
crecimiento de las ventas totales. La estructura de la industria y las fuerzas competitivas
que dan forma al entorno en el que la empresa opera cambian a lo largo del ciclo de
vida. Por tanto, la estrategia de una empresa deber adaptarse conforme a ello. El
cuadro 3.2 relaciona el ciclo de vida de la industria con las cinco fuerzas competitivas:

Nuevos participantes
Compradores
Proveedores
Bienes sustitutos
Rivalidad entre las empresas

Cuadro 3.2 Fuerzas competitivas en el ciclo de vida de la industria

Nuevos

Introduccin
Pocos

Crecimiento
Efecto

Madurez
Consolidacin

Decadencia
Solida

participantes
Poder de los Bajo

contagio
Muy bajo, la En aumento

Alto,

compradores

demanda podr

mercado

estar

comprador

delante

es

un

de la oferta, es
un

mercado

Poder de los Medio

vendedor.
Alto

En decadencia

Bajo

proveedores
Amenaza de Inexistente

Bajo

En crecimiento

Las

sustituciones

sustituciones
pueden ser la
causa

Rivalidad

Bajo

de

la

decadencia.
Bajo, centrado Intenso, ya que Rivalidad en

entre

en

empresas

crecimiento

el las

empresas descenso

buscan

porque algunos

continuar

competidores

creciendo
expensas
los rivales.

a salen
de mercado.

del
Las

empresas
comprenden

que la industria
est

en

decadencia.
Introduccin
En la etapa inicial, existen pocos competidores y no existe amenaza de sustituciones ya
que la industria es muy incipiente. El poder de los compradores es bajo, debido a que
aquellos que requieren el producto estn preparados a pagar para hacerse de la limitada
oferta. Los proveedores ejercen cierto poder, ya que los volmenes que se compran son
aun bajos y la industria tiene relativamente poca importancia para los proveedores.
Crecimiento
En la etapa de crecimeitno, el numero de competidores aumenta rapidamente ya que
otras empresasentran en esta industria en crecimiento. No obstante, debido a que el
crecimiento de la demanda supera considerablemente el crecimciento de la capacidad
instalada, la rivalidad entre la empresa se encuentra bajo control. El poder de los
compradores es aun muy bajo ya que la demanda excede la oferta. A menudo el
creciemiento de la industria esta asociado a una alta rentabilidad. Aunque en esta etapa
las empresas pueden pueden ser rentables, aun puede haber mucho requerimiento de
liquidez y se pueden correr riesgos, a medida que las empresas corren la carrera
buscando su posicion y su participacion en el mercado.
Madurez
A medida que la industria entra en su etapa de madurez, el poder de los compradores va
en aumneto ya que la capacidad instalada equipara o execede la demanda. En contraste,
el poder de los proveedores ha disminuido, ya que a esta altura los volumenes
comprados por la industria son importantes para ellos. Perder un grancleinte puede ser
muy perjudicial para los proveedores. La amenaza representada por las sustituciones va
ahora en aumento. la industria comenzara a consolidarse, posiblemente a traves de
fusiones y adquisiciones. Las industrias maduras estan establecidas, los riesgos son
bajos y se genera liquidez. No obstante, la rivalidad enter los competidores es feroz, y la
caida de los precios representa una gran amenaza para la rentabilidad.
Decadencia

La etapa de decaimiento presenta nuevos desafios. La capacidad instalada excede la

oferta aumentando por lo tanto el poder de los compradores. Los competidores mas
debiles se retiraran de la industria, lo ue lleva a una disminucion de la rivalidad entre las
compaias. En esta etapa, las firmas podran tambien combinar sus fuerzas para solicitar
intervencion o subsidios del gobierno para ayudar a proteger la industria en la lenta
decadencia. La amenaza de sustituciones es alta; mas aun, las sustituciones son a
menudo la causa del decaimiento. Sin embargo, si se lo maneja correctamente, su
industria en lenta decadencia puede producir una buena rentabilidad para los inversores
porque no hay nuevas inversiones debido a que la industria se va agotando
gradualmente y se le extrajo ya toda la liquidez.
El ciclo de vida de la industria es similar al ciclo de vida del producto ya que una
industria generalmente esta asociada a una categoria de productos. Industrias tales como
la naviera crecieron hasta llegar a tener una importancia industrial enorme, y solo
empezaron a declinar cuando disminuyo la demanda de barcos.
El ciclo de vida de la industria no es identico al ciclo de vida del producto, ya que
dentro de una industria existe una constante actualizacion de productos. Por ejemplo, los
fabricantes de televisores primero produjeron televisores monocromaticos, luego
televisores color y seguidamente sistemas de entretenimiento para el hogar. En el
segmento de televiosres color, la tecnologia de pantallas esta evolucionando desde las
pantallas de rayos catodicos a las pantallas de plasma.
Analizando la estructura de la industria

El conocimiento de la estructura de una industria

es la base para la formulacion de la estrategia
competitiva. El trabajp de Michael Porter aporta
el marco para el analisis de los factores
estructurales que condicionan la competencia
dentro de una industria y sugiere distintas
estrategias competitivas genericas. Las cinco fuerzas de Porter aportan un marco para el
analisis de estos factores estructurales.
Fuerzas que impulsan la competencia dentro de la industria

Barreras de entrada

Determinantes de rivalidad

Economas de escala

Crecimiento de la industria

Diferencias de productos patentados

Costos fijos (o de almacenaje)/valor agregado

Identidad de marca

Exceso de capacidad instalada intermitente

Costos por reemplazo

Diferencias de producto

Requerimientos de capital

Participantes potenciales

Identidad de marca

Acceso a la distribucin

Costo de reemplazo

Ventaja de costo absoluta

Concentracin y equilibrio

Curva de aprendizaje de propiedad exclusiva

Complejidad informativa

Acceso a los insumos necesarios

Diversidad de competidores

Patente de diseo de producto de bajo costo

Intereses en juego corporativos

Poltica gubernamental

Barreras de salida

Represalias esperadas
Proveedores

Compradores

DETERMINANTES DEL PODER DE LOS

Determinantes de poder de los
proveedores

Sustituciones

COMPRADORES
Poder de negociacin
Concentracin de

Sensibilidad en el
precio

Diferenciacin en los insumos

compradores vs.

Costos de reemplazo de proveedores y

Concentracin de empresas Diferenciacin del

empresas en la industria

Volumen de compradores

producto

Presencia de sustitucin de insumos

Costo por reemplazo para

Identidad de la marca

Concentracin de proveedores

el comprador relativos a

Impacto de la calidad/el

Importancia del volumen para los

los costos de reemplazos

rendimiento

de las empresas

Ganancia del comprador

proveedores

Precio/compra total

Costo relativo a las compras en la

Determinantes de amenaza de

Informacin del comprador Incentivos de quienes

industria

sustitucin

Capacidad e integracin

tienen la toma de

hacia atrs

decisin

Impacto de los insumos en los costos o Rendimiento del precio relativo

diferenciacin

de las sustituciones

Amenaza de integracin hacia adelante Costos por reemplazo

Productos sustitutos Salir

del problema

relativa a amenaza de integracin hacia Propensin de los compradores a

atrs entre firmas de la industria

la sustitucin

Una industria no es sistema cerrado, los competidores salen y entran, y los proveedores
y compradores tienen un efecto sustancial sobre las perspectivas y rentabilidad de la
industria. Sin embrago, Porter seala que la estructura de una industria no cambiar en
el corto plazo. La estructura de la industria es algo que, independientemente del clima
econmico general o de las fluctuaciones de la demanda en el corto plazo afecta la

rentabilidad de la inversin. El cambio estructural es lento y a menudo est asociado

con conflictos polticos y laborales. Se citan a menudo los factores estructurales como
desarrollo de bajo rendimiento, y en algunos casos el gobierno permite el acceso a los
fondos a fin de atenuar los problemas sociales causados por el cambio estructural.
Rivalidad entre firmas existentes
La intensidad de la competencia, o rivalidad, tendr un significativo impacto en la
capacidad de generar mrgenes adecuados. La intensidad de la rivalidad o competencia
entre empresas de la misma industria depende de un cierto nmero de factores:
Las industrias que poseen una empresa dominante son generalmente ms estales
que las industrias fragmentadas, donde un competidor intenta alcanzar una
posicin dominante.
El grado de concentracin o el grado de posicin monoplica tiene un efecto
importante en el comportamiento de la competencia. Por ejemplo, en una
situacin oligoplica se debern evitar las guerras de precios. Mientras se evita
la fijacin de precios, los competidores pueden dar seales sobre precios, para
que estos se muevan hacia un nuevo nivel, ya sea de precios ms altos o ms
bajos.
Si una industria deja de crecer, la nica manera en que un competidor puede
crecer es adquiriendo ms participacin en el mercado; en otras palabras, la
competencia se intensificar hasta que algunos competidores salgan del
mercado, o se produzcan fusiones con creacin de nuevas sociedades.
En el caso de mercados de productos bsicos o commodities aquellos con
productos no diferenciados como granos o computadoras- la competencia se
centra en el precio, lo cual es muy daino para todos los fabricantes. Donde hay
oportunidad de diferenciacin, la competencia por el precio ser menor.
En mercados donde los productos o servicios son perecederos, la competencia se
hace ms intensa cuando deben realizarse las ventas. Ejemplo de esto son las
reservas de ltimo minuto para las vacaciones de verano.
Competidores potenciales
Los nuevos participantes agregan capacidad instalada a la industria, y si la capacidad
que se agrega es mayor que el crecimiento de la demanda, reducir la rentabilidad.
La amenaza de los participantes es baja en los casos en que:

 Las industrias tienen uso intensivo de capital.

Las economas de escala son un factor clave.
El acceso a los recursos es limitado, por ejemplo concesiones mineras, espectro
radio elctrico limitado, patentes.
El acceso a la distribucin es problemtico.
Los costos por reemplazo de compradores son altos.
Los nuevos participantes podrn no replicar la cadena de valor de las empresas
existentes, sino centrarse en ciertas actividades donde las barreras al ingreso sean ms
bajas. Por ejemplo, una empresa podr ingresar al mercado de cierto producto pero
subcontratando la fabricacin con un proveedor de bajo costo y as concretarse en la
investigacin y desarrollo, las ventas y comercializacin, y la distribucin. Una empresa
que ha alcanzado economas en otra industria. Un ejemplo sera un distribuidor
minorista de electricidad que inicia servicios minoristas de gas y telefona.,
aprovechando el personal existente par a lectura de medidores y sistemas de facturacin.
De ser posible, el objetivo de la estrategia competitiva deber ser detener el ingreso de
nuevos participantes.
Donde tengan importancia las economas de escala, el precio es un arma importante. No
obstante, cuando el precio se convierte en desleal, a menudo entra para proteger a los
nuevos participantes. En general, los gobiernos buscan fomentar la competencia e
intervienen donde los factores estructurales impiden que la competencia surja. Un
ejemplo es la industria de los helados en el Reino Unido, donde ciertos fabricantes
proveyeron freezers a los minoristas y evitaron as que se usaran de otras marcas. La
intervencin gubernamental quit esta barrera al ingreso. Las empresas existentes
debern juzgar cuidadosamente como utilizar los factores estructurales como barrera
para el ingreso; si se los usa sin que medie una compresin poltica, las estrategias que
buscan evitar nuevos competidores podrn fracasar.
Sustitutos
Los bienes sustitutos son productos que realizan la misma funcin o satisfacen en la
misma necesidad que un producto ya existente. La amenaza que representan los
productos sustitutos es especialmente grave si el producto sustituto es ms barato o tiene
una buena relacin costo/beneficio. Industrias completas fueron barridas del mercado
por los sustitutos, como por ejemplo en Europa, donde la industria de la seda fue
destruida por el rayn de viscosa.

Una estrategia para enfrentar la competencia que ofrecen los sustitutos es comenzar a
fabricar o proveer suministro al sustituto. Un sustituto podr amenazar solo una parte de
la cadena de valor- en realidad la fabricacin del producto- pero la logstica, la venta
minorista y el desarrollo de marca no se vern afectados. Esta estrategia es una opcin
cuando se trata de productos manufacturados, pero tambin podr funcionar en el sector
de servicios. Por ejemplo, en rutas cortas entre ciudades, Lufthansa, una lnea area
alemana, ofrece un vuelo domestico que en realidad es un viaje en tren o en autobs.
La definicin de producto sustituto puede ser amplia y podr incluir productos que
compiten directamente y aun productos no relacionados. Los ingresos disponibles son
finitos, y todas las compaas que venden productos y servicios a los consumidores
compiten por la misma bolsa de dinero.
Para enfrentar esto, los competidores de una industria podrn decidir buscar en forma
conjunta campaas de publicidad genrica, como por ejemplo la campaa sobre el vino
francs, en lugar de hacerlo sobre una marca en especial.
Poder de negociacin de los proveedores
El balance de poder entre los proveedores que incluye a los trabajadores- y la industria
a la que abastecen es una funcin de la fragmentacin relativa. Por ejemplo, en una
industria con muchos pequeos proveedores ser dbil. En cambio, cuando existen
pocos grandes proveedores su poder de negociacin ser fuerte.
En las industrias en que los insumos pasan a ser productos estndar y hay grana
disponibilidad de sustitutos, siempre que los costos por reemplazo ofrecidos sean
razonables, se limitar la capacidad de los proveedores de aumentar los precios.
Ciertas estrategias, como por ejemplo la fabricacin justo-a-tiempo, o mantener los
precios bajos, aumentan la dependencia de los proveedores. A fin de reducir el poder de
negociacin de los proveedores, las estrategias debern mantener una variada base de
proveedores o hacer que algunos de sus proveedores se vuelvan dependientes de su
negocio. Pero al mismo tiempo no se deber exprimir demasiado a los proveedores debe
ser una simbiosis; debe funcionar para ambas partes.
El gasto operativo de su cuenta de prdidas y ganancias (estado de resultados) deber
presentarse con el suficiente detalle a fin de identificar las mayores categoras de gastos.

El poder de negociacin de los proveedores de estos servicios o mercaderas deber ser

abordado en detalle, e idealmente deber haber un anlisis de la tendencia de precios.
Poder de negociacin de los compradores
Los precios que usted obtenga tendrn el mayor impacto en la rentabilidad de un
negocio. En la mayora de los casos, los compradores buscan los mejores precios y de
esta manera ejercen una presin hacia la baja de los precios. Existe un nmero de
factores que aumentan el poder de los compradores:
Los costos por reemplazo son bajos, lo que en general ocurre con los productos
que pasan a ser un producto estndar. Por tanto en la medida en que los
productos puedan ser diferenciados, habr un impacto directo en los precios.
Esto es especialmente as para los productos de consumo en los que el desarrollo
de marca es un diferenciador clave.
Hay grandes compradores por oposicin a la industria proveedora. Por ejemplo,
los agricultores que venden a los grandes supermercados sufren esto.
En los mercados interempresas (B2B), los compradores tienen la opcin de
producir el producto internamente; esto significa que extienden su cadena de
valor hacia atrs. Esto no solo es una amenaza real, sino que tambin aumenta el
conocimiento de los compradores sobre los costos de los proveedores. El
conocimiento sobre los cotos de los proveedores aumenta considerablemente el
poder de negociacin de los compradores.
Analizando a los competidores
La rivalidad entre las empresa es la fuerza central determinante de la posicin
competitividad de una empresa. Es por tanto necesario analizar a los competidores de
manera similar a la que usted analiza su propia empresa. Los elementos del anlisis de
la competencia son las siguientes:

Estrategia actual o posicionamiento.

Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Posibles cambios en la estrategia
Reaccin a los a cambios en su estrategia comercial
Fortaleza financiera
Fortaleza operativa

Por su puesto, el anlisis de la competencia ser menos detallado que anlisis que
usted haga de su propia empresa, pero cualquiera estrategia comercial deber
demostrar concientizacin y comprensin de la competencia. Aunque usted no haya
ingresado todava al negocio, este anlisis le ayudar a usted y a sus inversiones a
comprender a sus futuros rivales.
El anlisis de los competidores directos deber comenzar con un listado de las
empresas competidoras y su participacin en el mercado. Esto tambin aporta una
medicin sobre la concentracin de la industria: Qu porcentaje de empresas
atienden a que porcentaje de mercado? Su estrategia cambiara dependiendo del
hecho de que la industria este fragmentada o no, o bien si tiene dos o tres jugadores
dominantes.