Manual Aud - Gestión

Manual de Auditora de Gestin
CONTRALORA
Corporacin Edi-baco Ca. Ltda.
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Ttulo General de la Obra:
Ttulo de sta Norma:
Actualizacin Contable
Base legal:
Contralora General del Estado
Primera Edicin en Recurso Informtico 2003

Revisin y Edicin:
Revisin Tcnica:
Textos:

Geovanny Crdova J.
Margoth Coronado
Tiraje: 1.000 ejemplares
Ecuador
Derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de la Obra por cualquier

medio: fotomecnico, informtico o audiovisual, sin la autorizacin escrita de los
propietarios de los Derechos Intelectuales.
ISBN-9978-95-009-5
Registro Nacional de Derechos de Autor: 009508
ACERCA DE ESTA EDICIN:

En la presente edicin, Corporacin Edi-baco Ca. Ltda., ofrece el contenido del
Manual de Auditora de Gestin.
Se ha rediagramado ntegramente la presentacin del texto, para facilitar la utilizacin
y comprensin del mismo, y se han corregido errores tipogrficos y ortogrficos.
El Editor
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
MANUAL DE AUDITORA DE GESTIN
ASESORIA GENERAL
QUITO - ECUADOR
2002
ACUERDO No. 031 CG

El Contralor General del Estado
Considerando
Que la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en el Ttulo X, Captulo I,
artculo 211, establece que la Contralora General del Estado debe realizar auditoras de
gestin a las entidades y organismos del sector pblico y sus servidores, y debe
pronunciarse sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados
institucionales;
Que es propio de la auditora de gestin, sin perjuicio del control de legalidad y
proteccin de los recursos pblicos, medir los resultados de la gestin institucional y
coadyuvar para alcanzar los objetivos y metas establecidas;
Que, es necesario que los auditores gubernamentales, tanto de la Contralora General del
Estado como de las unidades de auditora interna de las entidades y organismos del
sector pblico, dispongan de un instrumento normativo que contenga los fundamentos
tericos y la metodologa uniforme que sirva de gua en la realizacin de auditoras de
gestin;
En ejercicio de las atribuciones que le confieren el inciso tercero del artculo 211 de la
Constitucin Poltica de la Repblica y el artculo 303, numeral 8, letra a) de la Ley
Orgnica de Administracin Financiera y Control.
ACUERDA
Art. 1.- Expedir y poner en vigencia el Manual de Auditora de Gestin para la
Contralora General del Estado y Entidades y Organismos del Sector Pblico sometidos a
su control.
Art. 2.- Las entidades y organismos del sector pblico, sometidos al control de la
Contralora General del Estado, disearn, pondrn en vigencia y actualizarn los
indicadores de gestin teniendo como antecedente las propuestas tcnicas contenidas en
el presente manual y anexo, y el aporte de sus propias unidades administrativas y sus
servidores.
Art. 3.- La Contralora General del Estado peridicamente actualizar el Manual de
Auditora de Gestin, a base de los nuevos criterios tcnicos y legales que se emitan al
respecto.
Art. 4.- Este Manual entrar en vigencia a partir de la presente fecha, sin perjuicio de su
publicacin en el Registro Oficial.
Dado en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano a;
COMUNQUESE
Dr. Alfredo Corral Borrero

CONTRALOR GENERAL DEL ESTADO
Dict y firm el Acuerdo que antecede el seor doctor don Alfredo Corral Borrero,
Contralor General del Estado, en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito
Metropolitano, a los veinte y dos das del mes de noviembre del ao dos mil uno.CERTIFICO
Dr. Manuel Antonio Franco
SECRETARIO GENERAL DE LA CONTRALORA
INDICE
Contenido
Pginas
Primera parte Gestin Gubernamental
1 23
Captulo 1
1 23
Generalidades
1.1 Introduccin
1-2
1.2 El Rol del Estado
2 11
1.3 El Control de Gestin
11 20
1.4 El Control Gubernamental
21 23
Segunda parte Auditora de Gestin
24 - 229
Captulo 2
Bases Conceptuales
24 32
24 26
Captulo 3
2.1 La auditora de gestin en las Entidades Fiscalizadoras

Superiores integrantes del OLACEFS
2.2 Fundamentos de la Auditora de Gestin en el Sector
Pblico
Herramientas de la Auditora de Gestin
3.1 Equipo Multidisciplinario
Captulo 4
27 32
33 105
33
3.2 Control Interno
33- 49
3.3 Riesgos de Auditora de Gestin
50 51
3.4 Muestreo en la Auditora de Gestin
52 54
3.5 Evidencias Suficientes y Competentes
54 55
3.6 Tcnicas Utilizadas
55 59
3.7 Papeles de Trabajo
59 67
3.8 Parmetros e Indicadores de Gestin
68 - 105
Metodologa de Ejecucin de Auditoras de Gestin
106 229
4.1 Flujo del Proceso de la Auditora de Gestin
106
4.2 Fases del Proceso de la Auditora de Gestin
107 229
INDICE
Contenido
Pginas
Tercera Parte Consecuencias o Efectos de la Auditora de Gestin
230 - 241
Captulo 5
Determinacin y Trmite de Responsabilidades
230 241
5.1 Bases Doctrinarias y Fundamento Jurdico
230 231
5.2 Tipo de Responsabilidades y su Trmite Administrativo
231 237
5.3 Ejercicio de la Facultad Coactiva
237 241
Gua para la elaboracin de indicadores de Gestin

Gubernamental
242 288
Anexos
MANUAL DE AUDITORA DE GESTIN

PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL
CAPITULO 1: GENERALIDADES
1.1.
INTRODUCCIN
En el contexto internacional, la economa al fin de siglo anterior y en presente siglo XXI,

es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnolgico; el proceso histrico
ya no es monitoreado por el poder ejercido por grandes potencias, sino por la
innovacin tcnica, que parece orientada a la desarticulacin de los sistemas sociales que
dieron forma a nuestra civilizacin. Las tendencias dominantes de la dinmica social
contempornea son: a) el aumento de desempleo, y b) la concentracin del patrimonio.
Por esta realidad, en el mundo se estn produciendo reformas e incluso verdaderas
transformaciones en los mbitos poltico, econmico y social, ya sea como producto del
propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnologa,
tendientes a satisfacer las necesidades bsicas y an suntuarias de la humanidad; esta
situacin obliga a que los pases y sus organizaciones se adhieran a un mundo
globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los
capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la
produccin de bienes y servicios ser para mercados universales. En la presente dcada,
dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalizacin, la primera es la
liberacin, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnologa.
En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-econmicos, los
ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes,
contina reclamando ms recursos y teniendo un dficit que todos los aos se torna
inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con ms fuerza que los
servicios recibidos no guardan relacin con el aporte que hacen las esferas estatales. Pero
lo grave es, que la deficiente situacin financiera viene acompaada de un deterioro de la
calidad de vida de los ecuatorianos, lo que no solo significa una desgracia desde el punto
de vista personal sino un costo econmico importante para la sociedad. La crisis
econmica y social se evidencia a los siguientes indicadores:
Segn el INEC el 31,10% de la poblacin ecuatoriana se hallan en la indigencia y el
36,38% viven en condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000
(pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los ms
afectados los nios (se hicieron pobres 2 millones de nios ms, es decir 1.500 por da).
El PIB por habitante (pas de 1.621 dlares en 1998 a 1.109 dlares en 1999). El Banco
Central del Ecuador para el ao 2000 reconoce un PIB por habitante de US$ 1.079.
Segn el mismo Instituto, a octubre del 2001 la inflacin mensual lleg a 1,17%, la acumulada
al 19,71% y la anual al 25,31%. La poltica econmica contribuy al empobrecimiento (en
1999, la devaluacin fue del 200%, la inflacin fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40%
y la salida de capitales privados fue equivalente al 20% del PIB).
Los indicadores de empleo en el ao 2000, sealaron: - Ocupados plenos 29.8%
-Subempleo 49.9% - Desocupados 10.3%.
El INEC seala como canasta familiar bsica US$ 304.006 y la canasta familiar vital de
US$229,20 para el ao 2001, sin embargo an se mantiene el salario mnimo vital
general en US$4,00.
Aproximadamente un 25% de la poblacin emigraron del pas en busca de trabajo y de
seguridad para sus vidas y sus familias, registrndose una prdida de un importante
capital humano.
El Ecuador sin duda an no est alcanza su capacidad de desarrollo econmico, ni
tampoco, preparndose para participar en una economa mundial cada da ms
competitiva y exigente; esto se debe, a que en el pas, junto con la pobreza y
desigualdad, a coexistido la corrupcin administrativa, que es una forma de injusticia
social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno
para el desarrollo socioeconmico y funcionamiento de la democracia; por los hechos
ocurridos y publicitados en el contexto internacional, llegando a calificarnos como el pas
ms corrupto de Amrica Latina.
Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 aos
de democracia donde se ha tenido ms de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes,
todos de partidos polticos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia ineficiente,
sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado, corresponde a todos
el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en vez de
circunstanciales) y el ofrecer soluciones especficas y posibles de alcanzarse.
1.2
EL ROL DEL ESTADO
El Estado Tradicional
En el Ecuador y al igual que en otros pases se mantiene en la actualidad un Estado, que
hace de todo y lo hace sin ninguna lgica, ni social ni econmica. Intervencin ilgica,
no slo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefona hasta el
cemento, pasando por la educacin y la hotelera. No nicamente porque muchas de las
actividades (tanto econmicas como sociales) las realiza en un entorno de engao a la
poblacin, por ejemplo: pretende manejar una educacin gratuita cuando la gratuidad
misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) o
porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el
Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos
adecuados, no delega responsabilidades, la descentralizacin no conlleva un sentido de
bsqueda de mejores servicios a mejores costos, en contra posicin podra combinarse un
mejor servicio y costos mas razonables y asequibles.
2
El Estado Moderno
Caractersticas de este nuevo Estado
Estado moderno debe ser gil, eficiente y descentralizado; la gran decisin y legitimidad;
con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que al establecer
normas que regulan el que hacer de todos los miembros de la sociedad, permite y
potencia la iniciativa privada e su expresin libre y realizadora, peor que al mismo
tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad el
principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social.
Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que
delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquas, creando rangos, fijando
lmites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la
universalidad en su aplicacin, la capacidad para exigir su respeto y la decisin para
superar errores, determinan el Estado legtimo.
Adems debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus
miembros, constituyndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotacin
de legitimidad incluye e involucra una condicin de eficiencia y efectividad.
El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en
el m anejo de la cosa pblica que incluye no slo los aspectos econmicos, sino que
involucra adems aspectos ticos, polticos, sociales, cientficos, culturales y cualquier
otro inherente al ser humano viviendo en sociedad.
Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la
competencia para desarrollarse, toda vez que sta implica desafos y es en esta ltima
condicin, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo,
para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstculos y alcanzar las
metas y as otorgar el mejor servicio a la comunidad.
La agilidad implica rapidez en las respuestas y adems soluciones acertadas. Por lo cual
es necesaria la descentralizacin, ya que permite acercar la solucin al lugar de cada uno,
es decir donde se necesita.
Un Estado que contenga estas caractersticas puede ser dominado un Estado Moderno.
Sin embargo, no es slo una expresin de normas, sino que, tambin de las instituciones
que lo componen y de las personas que lo integran. Es aqu donde las caractersticas
anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de los
funcionarios pblicos y en la gestin de los administradores polticos del Estado. Los
primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el
poder poltico que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadana.
Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actan en representacin y
al servicio de la ciudadana y reciben de sta los medios, recursos y bienes, que
conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien comn. Por lo tanto,
el primer compromiso y responsabilidad del ente pblico dice relacin con la utilidad y
3
calidad del servicio que se presta, enseguida en un mismo plano, est la obligacin de
responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento. No hay a este
respecto diferencia alguna entre la actividad pblica y privada, toda vez que en uno y
otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y
elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es
responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores
el que manda es el que aporte el capital, la nica diferencia radica en que en el mbito
privado es ms fcil identificar al dueo del capital, en cambio en el mbito pblico los
aportantes son todos los ciudadanos, y a veces resulta difcil entender que ante ellos hay
que responder.
El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada cierto
tiempo, el pueblo en la expresin ms clara de su soberana, desplaza o mantiene en el poder a
quienes haba elegido para ejercer en su representacin la Administracin del Estado.
Es en este contexto donde la funcin de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su
misin y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y
responsabilidad de quienes ejercen el servicio pblico, esto es, en la utilidad y calidad de
la funcin que prestan y en la obligacin de responder por el uso de los recursos, su
proteccin y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadana necesita estar enterada de
los resultados de la gestin de sus mandatarios y si sta se efecta de acuerdo a lo que
establece la norma y determina el bien comn. Esta es la fuente y el sentido del control
en la Administracin del Estado. El por qu y l para que, el cmo, dice relacin con la
forma y los procedimientos.
El propsito de este trabajo es proponer uno ms de esos procedimientos.
El nuevo rol del Estado
Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados,
preocuparse por el que hacer pblico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con
mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipacin,
descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son
demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben
ser, planear objetivos especficos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos
operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupcin,
modernizar la infraestructura, asimilar la innovacin y capacitar a los funcionarios.
En la actualidad y como proyeccin futura se requiere tener un Estado pequeo y muy
eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversin y
expansin de la produccin, que est cerca del ciudadano y de sus necesidades, que
preste asistencia a los sectores ms deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos
y que cuente con el personal profesional y moralmente idneo, que en suma, sea pilar de
apoyo para el desarrollo del pas.
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin,
poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y economa,
para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.
4
El Estado est obligado a reconceptualizar su papel en funcin de las necesidades

urgentes de la poblacin; consecuentemente la Administracin Pblica se reestructura a
cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una ptima utilizacin de los
recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y
servidores pblicos, estos deben tener una actitud del Lder, vocacin de servicio,
profesionalidad y la honestidad.
En el Ecuador el proceso de modernizacin del Estado, es un hecho irreversible y de
aplicacin en toda la administracin pblica y por ende, la Contralora General del
Estado no se encuentra al margen de esta situacin, por ello es necesario que la
Institucin emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual
implica un cambio estructural de visin al futuro y la obligatoriedad de contar con
modernas tcnicas de evaluacin, control y auditora pero a la vez es menester crear una
nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitacin
continua y la bsqueda permanente de la excelencia profesional.
Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicacin de la
Auditora de Gestin, como instrumento bsico de medicin de la gestin pblica y como
una respuesta ms eficaz para combatir la corrupcin administrativa. Pero tambin es
necesario que simplifique procedimientos y agilite el trmite para la determinacin de
responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental.
Gestin en el Nuevo Estado
El propsito de la modernizacin no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el
bien comn de la modernizacin del Estado no debe ser otro que el satisfacer, en mejor
forma, el bien comn de la sociedad mediante la utilizacin ptima de los recursos
existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a tener
el carcter de dogmas, circunscriben y delimitan el mbito del accionar pblico del Estado.
La subsidiaridad: el Estado slo acta en aquellos mbitos donde no se manifiesta la
actividad privada.
Rol Regulador: la subsidiaridad tambin implica aquello que se da en socorro o subsidio
de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la participacin de los
distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado debe asumir su
responsabilidad para proteger a los ms desvalidos.
Igualdad de oportunidades: los esfuerzos pblicos deben estar encaminados a lograr un
pas integrado en lo econmico, lo social y lo cultural.
Estructura mnima necesaria: el tamao del estado debe estar en justo equilibrio entre
la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades.
Poltica fiscal sana: los equilibrios macro econmicos son la base sustentable de todo
proceso de modernizacin.
5
Descentralizacin: para que la accin del Estado tenga efectividad debe tener sentido para
las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que acercar la
gestin a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde est el usuario.
Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber de
sus demandas; slo entonces, se podr optimizar el servicio que otorga el Estado.
Misin y Objetivos: identificar la misin y planificar y determinar objetivos, mejorar las
comunicaciones, maximizar las competencias funcionarias y mejorar la coordinacin entre
los distintos niveles es el desafo de hoy en las instituciones estatales.
El desempeo y las normas: la gestin implica tomas decisiones, o sea implica tener
libertad de maniobra dentro de las normas, sin embargo, se exige eficiencia y efectividad
en la administracin an cuando todo se encuentra reglado. La iniciativa, la creatividad
y la superacin estn subyugadas por las normas, no obstante es necesario flexibilizar la
aplicacin de las normas y valorizar ms el desempeo, pero dentro del cumplimiento de
ellas.
Continuidad de polticas; planes y programas: cada vez se hacen ms relevantes las
situaciones que deben ser enfrentadas con visin de pas, independientemente de las
visiones polticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar
capacitados, no slo para identificar rpidamente estas situaciones, sino que adems para
responder y enfrentar uniformemente la solucin de las mismas. De esta manera los planes
y programas que se implementen para solucionar los problemas, permanecern en el
tiempo cualesquiera sea el rgimen del gobierno que administre el estado.
Administrar con visin estratgica: la direccin de los Organismos pblicos es una
actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalizacin de la actividad
econmica, el avance tecnolgico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los
mayores requerimientos sociales. La ciudadana se encuentra cada vez mejor informada y
ms educada, y requiere una mejor gestin, por lo tanto, quien administra adquiere un
compromiso tcito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia,
economicidad y efectividad.
La gestin con visin estratgica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez
que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada
institucin y no de decisiones externas o de factores exgenos como podran ser el nivel
de la actividad econmica, los cambios polticos y las decisiones de los agentes privados.
Esta gestin con visin estratgica dice relacin con los medios a travs de los cuales la
entidad asegura su continuidad y xito en el logro de los objetivos, y se apoya en tres
pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el desarrollo de
estrategias y los nuevos sistemas y metodologas de informacin.
Aplicando estos aspectos de gestin con visin estratgica al mbito pblico se llega al
convencimiento que es necesario cambias las formas de administrar el servicio pblico, a saber:
a)
Con relacin a los nuevos esquemas organizacionales:
6
Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de

acuerdo a criterios polticos. En adelante, si se quiere administrar en forma eficiente
slo deber primar la calidad gerencial y la capacidad de gestin.
Como la asignacin de funciones de cada cargo es cada vez ms dinmica debido a
la rapidez de los cambios, la Administracin debe reaccionar y readecuarse
constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una
pesada carga que se debe modificar. Ms an cuando se manifiesta con fuerza la
posibilidad de externalizacin (outsourcing) de algunas labores de servicio pblico
hacia los privados.
En una gestin con visin estratgica cada nivel de la Institucin gestiona su propia
actividad: la direccin superior ejerce una gestin poltica estratgica, los mandos
intermedios una gestin logstica y los mandos operativos una gestin tctica de
ejecucin de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones
se manifiesta ms de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da entre
pares funcionales, lo cual favorece la formacin de equipos de trabajo. En la
administracin pblica se hace imperiosamente necesario la capacitacin de los
mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo.
b)
Con relacin al desarrollo de estrategias:

Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados,
coherentes e integradores, que orientan la gestin hacia la obtencin de
determinados objetivos estratgicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza la
direccin de la entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su adaptacin a
una realidad cambiante.
Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no slo para
reaccionar frente al avance o liderazgo de otros. En este aspecto, la funcin del
gerente pblico debe ser propositiva y no solamente contestataria a los
requerimientos de la comunidad.
c)
Con relacin a los nuevos sistemas y metodologas de informacin:

Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con informacin relevante
como un elemento que hace posible la gestin eficiente y efectiva. Dicha
informacin se obtiene mediante el uso creciente de la tecnologa de la informtica y
a travs de la utilizacin de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la
gestin.
La Gerencia Pblica
La Gerencia en la actualidad consiste en dirigir una entidad, unidad operativa o
programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, econmica y transparente.
La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en funcin de su
rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable) el criterio de economa en su
7
administracin, procura del desarrollo organizacional de la institucin, asegurar una

positiva imagen institucional y preservar un impacto favorable en su mbito de accin.
El posicionamiento a futuro del gerente pblico se basar en su Actitud de Servicio al
Pblico, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habr grandes diferencias
entre el gerente pblico y el gerente privado; pero adems de ello debe ser siempre
ejemplo de honestidad.
Para una mejor comprensin de la gestin gubernamental es necesario definir los
siguientes trminos:
La Responsabilidad y el Deber de Responder
La responsabilidad de acuerdo a lo sealado por el diccionario de la real academia
espaola: es la calidad de responsable, que proviene del latn responsum, lo cual es
aplicable aquel que est obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona.
Es decir que, en primer trmino, la responsabilidad es eminentemente una condicin
social, esto es, es propia del hombre viviendo en sociedad, una obligacin del hombre en
su interaccin con los dems hombres; o bien, desde el punto de vista teolgico, en su
interaccin con lo divino.
En segundo trmino, y slo analizando la relacin del hombre con los dems hombres,
esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como por
ejemplo: la responsabilidad tica y moral del hombre hacia con sus pares; la
responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los
compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una
autoridad superior segn un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o
consuetudinario.
Por su parte el trmino responder implica satisfacer el argumento, duda, dificultad o
demanda.
De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al ser social porque involucra
al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la
divinidad en el caso de su relacin con Dios; adems, implica una relacin en distintos
planos en cuanto a jerarqua, esto es, puede darse en una relacin de pares, o bien entre
superiores y subordinados.
Los anglosajones utilizan el trmino ACCOUNTABILITY para referirse al deber de
responder ante una autoridad superior, trmino este, que al trasladarlo al espaol, ha
sido traducido como RESPONSABILIDAD. Por lo tanto, la responsabilidad es una
accin de rendicin de cuenta.
La rendicin de cuenta constituye en s misma, una relacin de jerarqua, y se manifiesta
en una connotacin natural al entender que todos los individuos son responsables de sus
propios actos, o bien en su connotacin legal, cuando supone que todo acto o accin
8
debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del individuo
y del ente social.
De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o
conjunto de individuos (cualesquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona
con una autoridad (cualesquiera sea la forma de esa relacin)
As se evidencia por lo dems, en la sociedad poltica segn veremos a continuacin:
Liderazgo
En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organizacin y para comenzar
de alguna parte, vemoslo desde la perspectiva del proceso administrativo. En
Administracin cuando hablamos de organizacin la entendemos en su forma verbal:
como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, tambin se puede tomar como
un sustantivo al decir que: organizacin es la forma de toda asociacin humana para el
logro de un objetivo.
Cada vez que dos o ms personas se unen con algn propsito, de inmediato se produce
un acto conjunto que es sinnimo de organizacin y de coordinacin que es su principio
subyacente.
La coordinacin nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus
esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de accin
que permite lograr la meta comn, esos esfuerzos deben ser al unsono, o, al mismo
tiempo. Esa unidad de accin slo es posible s existe organizacin. Sin embargo,
tampoco podra haber organizacin si no existe en el grupo alguien con poder para
conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen as a la Jefatura.
El poder es la capacidad para hacer algo, y es manifiestamente una facultad individual
que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la
organizacin, ya que se general en el grupo, emana de ste porque para hacerse efectiva
necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la
autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de un
mandato determinado de esa manera el poder, de utilizar la autoridad en nombre de
todos, lo cual es reconocido por todos como legtimo.
As surge la Jefatura, como expresin de la autoridad delegada por el grupo, es decir,
es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organizacin. Por eso donde la
democracia prevalece la autoridad emana del pueblo, es ste el que tiene el poder
soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio. Por
lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar
revestidos de la autoridad que emana del pueblo.
Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se
ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razn, de la justicia, de lo fundado y de lo
legtimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con
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calidad. Por eso usamos la expresin autoridad moral cuando el poder se conjuga con la
tica.
En el ejercicio de la poltica es evidente la distincin entre gobiernos elegidos y gobiernos
de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad adquirido mediante
un proceso reconocido como legtimo, y la mera posesin del poder obtenido por el uso
de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegtima. Por lo tanto, podemos
afirmar enfticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral y como los derechos
no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus derechos en la forma
que sus deberes lo exigen, estar expuesta, antes o despus, al fracaso.
Todo esto nos lleva a afirmar que ninguna organizacin tiene posibilidades de
permanecer si no est asentada sobre una base slida de valores morales, entre los
cuales destaca la comunidad de intereses o servicio mutuo; que implica obligaciones
recprocas entre sus miembros, en cuanto a que no slo deben comprenderse y servirse
mutuamente, sino que adems, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin
perseguido, cmo ste satisface el inters individual de cada cual, y cmo tambin
satisface el inters de todos, es decir; deben aprehender que el logro del objetivo es
esencial para el bienestar colectivo y adems, entender porqu lo es.
El Principio de Gradacin, Escalamiento o de Jerarqua
Se ha sealado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva
dentro de la Organizacin. El principio de gradacin permite darnos cuenta como se
manifiesta a travs de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se
expresa la coordinacin hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que
da origen a la escala y determina la Jerarqua.
Este proceso jerrquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la
delegacin y la delimitacin de funciones.
La Jefatura representa la autoridad, y an cuando pueden existir organizaciones donde el
soberano ejerza tambin la jefatura, el proceso natural es que este soberano, cualesquiera
que sean o donde resida; nombre y elija a los jefes. As ocurre al menos en democracia,
donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llmense: Presidente, Primer
Ministro, Senador, Alcalde u otro.
Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se
construye la escala. Ese movimiento es la llamada delegacin del poder. Delegar
significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cmo
se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un
jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir, debe
delegar incluso la facultad de delegar generando e aquel que recibe la autoridad respecto
del acto que motiv la delegacin. As se va dando sucesivamente hasta llegar al ltimo
nivel, construyndose una verdadera cadena de grados entre superiores y
subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecucin del
trabajo, pero ste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta manera
hasta llegar al jefe mximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo.
10
Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegacin, ya

que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organizacin sabe que se
espera de l, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a
cabo.
1.3
EL CONTROL DE GESTIN
Definiciones
Gestin
Gestin es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de recursos y
su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca
fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro
del marco determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de
desarrollo estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad.
Gestin comprende todas las actividades de una organizacin que implica el
establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y
cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia.
11
Control
Control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el
cumplimiento de los objetivos y planes diseados y para que los actos administrativos se
ajusten a las normas legales y a los referentes tcnicos y cientficos establecidos para las
diferentes actividades humanas dentro de la organizacin social.
Control de Gestin
El control de gestin es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de la
administracin y los recursos pblicos, determinada mediante la evaluacin de los
procesos administrativos, la utilizacin de indicadores de rentabilidad pblica y
desempeo y la identidad de la distribucin del excedente que stas producen, as como
de los beneficios de su actividad.
Propsito del Control de Gestin

Al Estado le corresponde proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como retribucin
a la contribucin que ste realiza, mediante los tributos que entrega, es ah donde nace su
real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y entregados en forma
oportuna a su servicio; pero tambin le interesa a la sociedad saber que la produccin sea
como consecuencia de una gestin pblica, que procure la mxima productividad a un
costo razonable que significa la utilizacin ptima de los recursos financieros materiales y
humanos disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiacin indebida para
fines particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad y describiendo el
fraude y los indicios de responsabilidad penal.
La gestin pblica necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social,
entendido esto, que las autoridades, directivos y funcionarios que prestan su contingente
en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos pblicos,
manifiesten y acten con profesionalismo, mstica de servicio y transparencia. La gestin
gubernamental, comprende todas las actividades de una organizacin que implica el
establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y
cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia.
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin,
poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y economa,
para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.
mbito y Objetivo General de la Gestin Pblica

La evaluacin de gestin en los sistemas de control interno, se refiere a medir la economa
efectividad y eficiencia de las actividades, para lo cual es necesario realizar un proceso de
evaluacin de los mtodos que la direccin de una entidad u organismo establece en forma
peridica y sistemtica sobre los controles para cumplir con las normas legales, el buen uso
y proteccin de los recursos, la identificacin y cubrimiento de riesgos y la responsabilidad
12
del funcionario en relacin con unos estndares de resultados esperados proyectando

acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo.
El mbito y objetivo de la gestin pblica, se lo puede concebir de la siguiente manera:
Gestin Operativa.- Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo
social y comunitario, de la infraestructura econmica, productivo, financiero y de
valores y otros, propios de la misin y finalidad de la entidad u organismo.
Gestin Financiera.- Que incluye la presupuestaria, del crdito, tributaria, de caja o
tesorera, contable y contratacin pblica, esta ltima en cuanto significa financiamiento
para la adquisicin de bienes, adquisicin de servicios y realizacin de obras, y
propiamente a la gestin contractual con su contenido legal y tcnico.
Gestin Administrativa.- General, de bienes, de transporte y construcciones internas,
de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccin de
documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajera, de recursos humanos, de
desarrollo social interno, e informtica
Instrumentos para el Control de Gestin

El control de gestin como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo,
manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:
-
ndices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas.

Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos.
Cuadros de Mandos: Permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos.
Grficas: Representacin de informacin (variaciones y tendencias).
Anlisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacin.
Control Integral: Participacin sistemtica de cada rea organizacional en el logro
de los objetivos.
Flujogramas: Representacin simblica o pictrica de un procedimiento
administrativo.
Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestin es la utilizacin de

indicadores de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto
Elementos de Gestin
El Estado requiere de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de gestin
cuyo diseo e implantacin es de responsabilidad de los administradores de las
instituciones pblicas en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas y de
demostrar su gestin y sus resultados, y la del auditor gubernamental evaluar la gestin,
en cuanto a las cinco "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA,
ECOLOGIA Y ETICA, que a continuacin se definen:
Economa, son los instrumentos correctos a menos costo, o la adquisicin de recursos
idneos en cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, y al
13
precio convenido; es decir, adquisicin o produccin al menor costo posible, con

relacin a los programas de la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta
el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad. La responsabilidad gerencial
tambin se define por el manejo de los recursos en funcin de su rentabilidad (en las
actividades que les sea aplicable), el criterio de economa en su administracin.
Eficiencia.- insumos que producen los mejores resultados con el menor costo o la
utilizacin provechosa de los recursos, en otros trminos, es la relacin entre los recursos
consumidos y la produccin de bienes y servicios, se expresa como porcentaje
comparando la relacin insumo-produccin con un estndar aceptable o norma; la
eficiencia aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen
utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los
bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos
humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin; incluye la relacin de los recursos
programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades; por
tanto, es la relacin entre el rendimiento de los bienes, servicios u otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las normas de consumo y
de trabajo sean correctas y que la produccin y los servicios se ajusten a las mismas; que
se aprovechen al mximo las capacidades instaladas; que se cumplan los parmetros
tcnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se
originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los mnimos; y, que todos
los trabajadores conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la misin o finalidad
compartida, tener objetivos y polticas, una estructura operativa definida, disponer del
personal idneo, y tener una cultura de perfeccionamiento.
Eficacia, son los resultados que brinda los efectos deseados, en otras palabras, es la
relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados;
es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos,
programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o
programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se haba propuesto; tiene que
ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse
que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y
que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado.
La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente
establecidos, o sea la medicin del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la
eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como tambin
del desempeo de los competidores actuales y potenciales, la permanente relacin con
los clientes, la consulta de su grado de satisfaccin y la respuesta a sus reclamos y
sugerencias.
Ecologa, son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos
ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin
institucional, de un proyecto, programa o actividad.
tica, es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y
conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en
14
sus deberes, en su cdigo de tica, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y
consuetudinarias vigentes en una sociedad.
Equidad, Implica distribuir y asignar los recursos entre toda la poblacin, teniendo en
cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las reas cultural y
econmicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales y
legales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las
participaciones, las subvenciones y transferencias pblicas.
Interrelacin entre Economa, Eficiencia, Eficacia, Ecologa y Etica
En el proceso gerencial se observa la interrelacin entre la economa (recursos o insumos
al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores resultados),
la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecologa (anlisis de los
esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacin de los recursos,
determinando sus costos y evaluando su impacto) y la tica (la conducta tica de la
organizacin y sus integrantes, traducida en acciones concretas que evidencian la
transparencia en la gestin) y la equidad (en cuanto a la entrega de servicios bienes y
obras a toda la comunidad con la recuperacin de sus costos de acuerdo a la capacidad
contributiva de los usuarios).
La relacin se da por cuanto, la Economa se entiende por la adquisicin de recursos o
insumos (financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) correctos al menor costo, para
ser utilizados eficientemente en la produccin de bienes, servicios u obras previstos,
permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al ser
entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna,
garantizando un efecto favorable en el entorno socio-econmico, sin afectar al medio
ambiente y disminuyendo el dao y costo ecolgico, evidenciando en la gestin una
conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar.
A ms de las seis "E", son parte del control de gestin los seis trminos que a
continuacin se indica:
Rendimiento, es la gestin gerencial o desempeo en busca de la Eficiencia con Eficacia
ms Economa; es decir, la medicin de calidad de trabajo ms el logro de objetivos que
en conjunto nos aseguran una gestin unitaria en un sentido sistemtico y realizadora por
el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la
excelencia mediante una gestin trascendente, que permita la satisfaccin del cliente
incluso por encima de sus expectativas.
Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado
satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemticos
utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de sus productos o
servicios, cada vez con mejor calidad; se evala adems el control de dichos procesos y
su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos;
y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y
aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
15
Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la

base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del
anlisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podran y deberan estar
contenidos en los indicadores de gestin. Son los elementos de gestin ms importantes,
por cuanto el auditor puede comprobar si los parmetros o indicadores diseados por la
administracin de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente: la calidad de
los programas, productos o servicios; el mejoramiento de la productividad y la calidad
en los procesos principales y en las reas de apoyo; en la calidad de los proveedores, en
la gestin financiera, en la satisfaccin del usuario, y la satisfaccin del personal.
Impacto: Repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o
ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtencin de informacin y
percepcin de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se
ponen a disposicin de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su
grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la medicin
del impacto es referirse a la proteccin del medio ambiente y a la conservacin de los
recursos.
Excelencia Gerencial.- Es la bsqueda del logro de los objetivos corporativos,
asegurar la dinmica de la organizacin, mantener una adecuada moral del personal, y
principalmente buscar la satisfaccin de los clientes.
Control Interno.- Es un instrumento de gestin, por consiguiente, la responsabilidad en
cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera
instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los
ejecutivos o administradores de entidades pblicas por cuanto proporciona condiciones
para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos
niveles y lugares; cuanto mayor es el tamao de la entidad pblica, an ms importante
es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su
administracin.
Planificacin Estratgica
Una herramienta muy til para este fin es la planificacin estratgica, toda vez que
constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organizacin
apunta a la especificacin de su misin, a la expresin de esta misin en objetivo, y al
establecimiento de metas concretas de productividad y de gestin.
Para conocer en que medio nos desenvolvemos, es importante que los directivos se
pregunten; dnde estamos?, qu somos?, qu hacemos?, hacia donde vamos? Para
ello es necesario definir la visin, que es la habilidad para ubicarnos en un entorno real,
pues desarrollando una clara visin hacia donde la entidad necesita dirigirse o ubicarse en
los prximos aos.
Administrando la pregunta: qu somos? Y qu seremos?, se inicia el proceso
direccional y el establecimiento de una solvente identidad organizacional.
16
Como se sabe, determinar la misin de una organizacin, llmese Estado, Institucin o

Servicio es formalizar su propsito, esto es, su razn de ser. Con todo, un aspecto
importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formales e impreciso de la
respectiva ley orgnica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas
y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no la misin
que es distinta.
La definicin de la misin debe constituirse en un proceso mucho ms dinmico, abierto
a la revisin de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del respectivo
servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre estn presentes en este caso son las
siguientes:
-
Para qu exista la institucin?

Cul es el mbito interno y externo en que opera la entidad?
Cules son los principales productos y servicios que entrega?
Cul es su especificidad?
Qu restricciones y posibilidades otorga el marco legal?
Cul es la percepcin de los directivos de la situacin de la entidad?
Cul es la percepcin de los funcionarios en torno a la situacin del servicio?
Qu piensan los funcionarios respecto de su propio rol o funcin?
Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios?
Quines son los usuarios?
Qu opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio?
Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaracin formal de lo que
el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestin institucional. Por lo
general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaracin permanente de
las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propsitos de
mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestin institucional. Los objetivos
institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos hacer en el
mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la institucin tenga un accionar
coherente con su misin?
Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto
hacia el interior de la organizacin en cuanto a reestructuracin, planificacin, procesos
productivos, etc.; como tambin hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura,
mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc.
Las metas de productividad son la expresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea o
sector, en trmino de productos o servicios puestos a disposicin de los usuarios.
Contienen una declaracin explcita de los niveles de actividad o de los estndares de
productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos
cortos (un ao), medianos (entre uno y tres aos), y largo (ms de tres aos); sin
embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.
17
Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como sera
por ejemplo, la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones
exteriores, o cuando responden a objetivos de carcter normativo, cuya finalidad es dar
un marco tico poltico al accionar de la institucin. Tambin sern cuantitativos, cuando
se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de
productividad, generalmente responden a la pregunta: Cunto?
Las metas de gestin son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren
bsicamente a los niveles de actividad o produccin, en cambio estas hacen referencia a
la calidad de los procesos que dan lugar a la obtencin de dichas actividades o
productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del
servicio). Una meta de gestin debe contener el propsito de mejorar los procesos
institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y
economa. En cierto sentido responde a la pregunta: Cmo?
Con todo, una meta de gestin deber ser un compromiso institucional, cuyo
cumplimiento dependa bsicamente de su propia accin interna y no de las decisiones de
otros entes externos, o de factores exgenos como podra ser: el nivel de actividad
econmica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.
Alcance y Orientacin del Control de Gestin

Orientacin al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se logra
cuando la administracin adopta las medidas correctivas que permiten mejorar le servicio
y por ende la satisfaccin de la gente.
Integracin con el sistema nacional de control: las labores de control interno y externo
deben ser planificadas con la visin de que existe un Sistema Nacional de Control, para
coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones.
Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben
concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y
sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se
valen para lograr los objetivos institucionales.
Incorporacin de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que debern
considerarse ciertos indicadores de gestin que puedan ser posible de utilizar al
determinar planes y programas, como ser: monto de recurso involucrados, sensibilidad
del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administracin,
costo de oportunidad, y otros.
Aspectos que Deben ser Verificados por el Control de Gestin

Liderazgo y Compromiso de la Direccin, sera indagar cmo los mximos
responsables de la institucin estn involucrados en crear condiciones, asignar recursos
para el logro de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la
organizacin hacia la excelencia.
18
Valores de la Institucin en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del

servidor pblico, es decir el auditor deber verificar si esos principios estn presentes en
el quehacer institucional.
Gestin para lograr Calidad, se refiere a las polticas y prcticas aplicadas para
involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, tcnicos y administrativos,
y a los representantes de los trabajadores en la gestin y supervisin de la calidad.
Satisfaccin del Usuario, correspondera al conocimiento y habilidad de la institucin
haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y futuras
del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente que
privilegie la orientacin del usuario. En consecuencia, deber comprobarse los
mecanismos que utiliza la organizacin para conocer, antes, durante y despus del
servicio prestado, grado de satisfaccin o insatisfaccin de los usuarios con relacin a los
diferentes servicios que la entidad entrega, y esto a su vez comparar con otras
organizaciones nacionales y extranjeras.
Desarrollo de las Personas y la Organizacin, corresponde a los esfuerzos que realiza
la organizacin para crear un ambiente que privilegie la participacin de los funcionarios,
el despliegue de su creatividad, la interaccin de cooperacin y colaboracin en el
mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor
gestin de personal, se debe motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y
capacidad del personal.
Planificacin, examina los procesos de planificacin realizados por la institucin para
definir y logro de los objetivos estratgicos, operativos y financieros que se ha
propuesto, segn la orientacin de las polticas mas generales vigentes, se incluye
adems, el proceso de generacin de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado
con el mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deber conocerse la
misin, visin y objetivos generales priorizados por la entidad con el propsito de lograr
altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo general,
incluyendo los referentes a calidad.
Gestin de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los
procesos sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de
sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluar adems el control de
dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de servicios
y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan
crecientemente el usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales. Para
ello se deber examinar los sistemas de diseo, rediseo e introduccin de nuevos
productos o servicios cuando sea factible, determinndose si las necesidades de los
usuarios se transforman en caractersticas del producto o del servicio que se otorga de
acuerdo a estndares previamente definido para ellos.
Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con
relacin al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos,
productos y/o servicios o el desarrollo de sus programas. Tambin debemos considerar
los mtodos de identificacin de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para el
19
mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralizacin y de

desconcentracin.
Informacin y Anlisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, anlisis y utilizacin
de los datos e informacin considerados en la gestin de la institucin. Determina cmo
estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propsitos, y si permiten
mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfaccin del usuario, el
bienestar del personal y una ptima utilizacin de los recursos disponibles.
Relacin con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de
mejoramiento realizados por la entidad con relacin a su entorno natural y social. Cmo
trabaja por afectar positivamente su entorno y cmo mejora sus distintos procesos para
conseguirlo. Adems analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio
ambiente y la conservacin de los recursos, incluso la conducta tica de la organizacin o
entidad traducida en acciones concretas. Tambin se considera la efectividad y
transparencia con que el servicio o institucin informa a la comunidad de sus actividades.
Para ello se analizan los siguientes aspectos:
-
Informacin y percepcin de la comunidad y

Proteccin del medio ambiente y conservacin de los recursos.
Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre la

base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del
anlisis de las distintas operaciones del servicio, mismos que deberan estar contenidos
en Indicadores de Gestin.
1.4
EL CONTROL GUBERNAMENTAL
El Estado no es solamente solo la expresin de normas sino tambin de las instituciones

que lo componen y de las personas que lo integran, y en ese contexto se dijo tambin
que el servicio pblico tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la
responsabilidad de quienes ejercen y laboran en l, uno dice relacin con la calidad y
calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relacin con la obligacin de responder
por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento; y que tanto el Administrador
poltico del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios
que trabajan para el Estado; SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la
forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio pblico. Los primeros
ante la ciudadana, y los segundos, ante stos.
Para pronunciarse, la ciudadana, necesita conocer y estar enterada de los resultados de
la gestin de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y
las prioridades, implican decisiones que involucran atencin parcial o global de las
necesidades.
En el comienzo, cuando los Estados eran pequeos o bien la expresin ciudadana estaba
radicada en un pequeo grupo de elegidos, era fcil que estos ciudadanos se enteraran de
las cosas de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin embargo,
cuando el Estado crece y se hace ms complejo en su actividad, pero sobre todo, cuando
20
la expresin ciudadana alcanza a ms y ms actores; es indispensable para sta contar

con la asistencia de entes especializados, cuya misin sea: verificar para ella, si la gestin
de los mandatarios se efecta de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien
comn, y le informen oportunamente, ayudndole a adoptar la decisin que corresponda.
A la Contralora General del Estado, le corresponde pronunciarse ante la opinin pblica
sobre el grado de atencin por parte del Estado que ha recibido el ciudadano comn y de
precautelar a travs del control los intereses pblicos que la actividad administrativa
puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad
del patrimonio pblico a travs del control de la correcta inversin de los recursos
estatales..
El artculo 211 de la actual Constitucin Poltica de la Repblica, textualmente establece
lo siguiente:
La Contralora General del Estado es el organismo tcnico de control, con autonoma
administrativa, presupuestaria y financiera... Tendr atribuciones para controlar
ingresos, gastos, inversin, utilizacin de recursos, administracin y custodia de bienes
pblicos. Realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector
pblico y sus servidores, y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y eficiencia
de los resultados institucionales. Su accin se entender a las entidades de derecho
privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de carcter
pblico de que dispongan.
El mandato constitucional citado, por tanto lo concibe al control gubernamental como
garanta de bienes fiscales (bienes de uso pblico: puentes, carreteras, etc. y de las
instituciones pblicas utilizados para la prestacin del servicio pblico), que le
corresponde a la entidad de control.
El Organismo Superior de Control, entiende como su misin a los deberes, funciones y
atribuciones institucionales, por ello lo define as:
Examinar y evaluar la gestin financiera, administrativa y operativa cumplida por las
entidades del sector pblico y sus servidores sin excepcin alguna, y del sector no
gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carcter
pblico, verificando legalidad, correccin, transparencia, eficacia y economa en el uso
de recursos, pronuncindose sobre la efectividad de los resultados institucionales y
estableciendo las responsabilidades inherentes; adems, brindar asesora en la reas
de su competencia. La facultad de control tambin la tiene con las entidades de derecho
privado exclusivamente de los recursos pblicos que ellas dispongan.
Esta entidad de control se ha fijado como su visin de futuro, lo siguiente:
La Contralora General del Estado, ser siempre un organismo tcnico con plena
autonoma
administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y
credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestin transparente y por
su permanente lucha por combatir la corrupcin.- Seremos una institucin sin
injerencia partidista que aplique metodologas modernas de control para procurar que
21
la gestin de la administracin pblica sea efectiva y que utilizara los recursos para
satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contralora General del Estado
sustentara sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificacin estratgica y
operativa; en su slida estructura; en un sistema integrado de la informacin basado
en tecnologa moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su
capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus
usuarios..
Para viabilizar su gestin de control de los bienes, tambin se ha fijado polticas
entendidas como orientaciones de carcter general que guan la gestin institucional.
Adems, objetivos, entendidos como los propsitos , los productos institucionales que se
desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en su
calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos de los indicadores de gestin
institucional antes mencionados.
El mbito y el papel del Estado cambia a travs de la historia, se modifica en el mediano
y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones
ideolgicas, factores polticos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal
se lo puede clasificar as:
-
Segn el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior

Segn el sujeto activo: Interno y Externo
Segn la materia: Poltico, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero,
Econmico, Social, Constitucional y Jurdico.
El control estatal de la Contralora General del Estado se lo realiza a travs de la

auditora gubernamental constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pblica
moderna, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una
oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la ptima utilizacin
de los recursos para una gestin pblica ms eficaz. Este control o auditora
gubernamental es practicado por los auditores externos de la Contralora y por los
auditores internos de las diversas entidades y organismos del sector pblico.
Diferentes poderes del Estado, instituciones pblicas y privadas y la misma sociedad civil
han reconocido la gestin eficaz y transparente de la Contralora, no obstante, debe
modernizarse para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control
gubernamental, con este propsito cabe las siguientes acciones:
-
El fortalecimiento institucional de la Contralora puede ser hecho por propios

tcnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero
es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo.
Es prioritaria la expedicin y sancin de la Ley Orgnica de la Contralora General

del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el resultado de la
experiencia y preparacin de todos los integrantes de la misma.
Paralelamente, y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a

la Legislatura el proyecto de la Ley de Gestin Financiera del Estado que tiene
preparado el Ministerio de Economa y Finanzas.
22
El impulso a la auditora de gestin para todas las entidades y organismos del sector
pblico a nivel nacional, como actividad de control principal, llegndose a constituir
como complementarias la auditora financiera y los exmenes especiales.
Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la

Contralora, pero es evidente la necesidad de mayor capacitacin y tecnificacin, a
ms de dotarles las herramientas necesarias.
El esfuerzo institucional de la Contralora debe orientarse hacia el logro de los

resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.
23
SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION

CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES
2.1 LA
AUDITORA DE GESTIN EN LAS ENTIDADES

FISCALIZADORAS SUPERIORES INTEGRANTES DEL
OLACEFS
En la actividad de control constituye una etapa superior la auditora de gestin, que
tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades pblicas como privadas. Sin embargo,
en nuestro pas an no se practica este tipo de auditoras, las firmas privadas
generalmente realizan auditoras para dictaminar estados financieros y
ocasionalmente auditoras operativas; la Contralora General del Estado, desde hace
ms de 20 aos, en su control gubernamental habitualmente realiza exmenes
especiales (70 %), auditoras financieras (20 %) y auditoras operacionales (10 %).
En otros pases en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecucin de auditoras de
gestin que han generado resultados positivos en favor de las entidades y
redefiniciones importantes en la concepcin de la profesin de auditora. De lo que
se conoce en nuestro medio, esta auditora la vienen realizando las Contraloras
Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de
Canad y Mxico desde las dcadas de los aos 70 y 80 respectivamente, de Per y
Cuba desde 4 y 3 aos en su orden.
A continuacin se presenta la definicin y el proceso de auditora de gestin de
varios pases y posteriormente, basados en la experiencia de auditora
gubernamental en nuestro medio y de las experiencias de auditora de gestin en
otros pases, con un enfoque gubernamental se procurar definirse en qu consiste,
los propsitos y la metodologa de la Auditora de Gestin.
24
PAIS
DEFINICIN
PROCESO
PERU
Es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el

fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento)
de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia
y economa en el uso de los recursos pblicos, para facilitar la toma de decisiones
por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su
responsabilidad ante el pblico.
I
Planeamiento
II Ejecucin
III Informe
CUBA
La Auditora de Gestin consiste en el examen y evaluacin que se realiza en una

entidad, para establecer el grado de economa, eficiencia y eficacia en la
planificacin, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las
disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de
los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas.
I
II
III
IV
V
VENEZUELA
Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad,

programa, proyecto u operacin con el fin, dentro del marco legal, de determinar su
grado de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto y por conducto de las
recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administracin
del patrimonio pblico
I
Estudio preliminar y planificacin
II Evaluacin del sistema de control interno
III Evaluacin del resultado de gestin y
examen profundo de reas crticas
IV Presentacin de resultados
V Seguimiento
Exploracin y examen preliminar

Planeamiento
Ejecucin
Informe
Seguimiento
25
COLOMBIA
El Control de Gestin y de Resultados, como herramienta de control fiscal, es el

anlisis sistemtico de los resultados obtenidos por las entidades del sector pblico,
en la administracin y utilizacin de los recursos disponibles para el desarrollo de
su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la
evaluacin de la economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos, la
identificacin de los beneficiarios de su accin; y el impacto macroeconmico
derivado de sus actividades
I
II
II
IV
Planeacin
Examen
Elaboracin del informe
Seguimiento
NICARAGUA
Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo, sistemtico,

estructurado, profesional y posterior de las operaciones financieras, administrativas
y de gestin, practicada en un sector, en una organizacin, un programa, proyecto o
actividad con la finalidad de verificarla, evaluarlas, determinar su conformidad con
los objetivos establecidos en planes y disposiciones normativas, y formular las
opiniones, comentarios, observaciones y recomendaciones que se consideren
pertinentes.
I
II
III
IV
Planeacin
Ejecucin
Informe
Seguimiento
MEXICO
La Auditora Integral es la evaluacin multidisciplinaria, Independiente y con

enfoque de sistemas, del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una
organizacin, de la relacin con su entorno, as como de sus operaciones, con el
objeto de proponer alternativas para el logro ms adecuado de sus fines y/o el
mejor aprovechamiento de sus recursos
I
II
III
IV
V
Anlisis general y diagnstico

Planificacin especfica
Ejecucin
Informe de Resultados
Diseo, implantacin y evaluacin
ARGENTINA
Es la evaluacin de las acciones, resultados y operaciones con relacin a los planes,

programas, proyectos de una organizacin o entidad pblica, a fin de informar
sobre el logro de objetivos previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en
forma econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen las
normas jurdicas involucradas en cada caso
I
II
III
IV
Planificacin
Ejecucin
Conclusiones
Informe
26
2.2 Fundamentos de la Auditora de Gestin en el Sector Pblico

Ecuatoriano
Marco legal y normativo
La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en al Art. 211 establece que la
Contralora General del Estado realizar auditoras de gestin a las entidades y
organismos del sector pblico, sus servidores y se pronunciar sobre la legalidad,
transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.
El Contralor General al emitir los objetivos, estrategias y polticas a aplicarse para la
Planificacin Operativa de Control del Ao 2000, prev como objetivo que se
desarrollar y difundir una metodologa de trabajo para las auditoras de gestin, cuya
actividad de control iniciar la institucin a partir del ao 2000, con las auditoras pilotos
que planifiquen las direcciones de auditora.
Definicin
La auditora de gestin, es el examen sistemtico y profesional, efectuado por un
equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin de una
entidad, programa, proyecto u operacin, en relacin a sus objetivos y metas; de
determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de
medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconmico derivado de sus actividades.
Propsitos y objetivos
Entre los propsitos tenemos a los siguientes.
Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios
y, si es necesario desarrollar nuevos; as como, efectuar sugerencias sobre formas
ms econmicas de obtenerlos.
Determinar lo adecuado de la organizacin de la entidad; la existencia de objetivos y
planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de polticas adecuadas; la
existencia y eficiencia de mtodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de
la informacin y de los controles establecidos.
Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera
econmica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.
Cerciorarse si la entidad alcanz los objetivos y metas previstas de manera eficaz y si
son eficaces los procedimientos de operacin y de controles internos; y,
Conocer las causas de ineficiencias o prcticas antieconmicas.
Los principales objetivos son:
27
Promover la optimizacin de los niveles de eficiencia , eficacia, economa, calidad e

impacto de la gestin pblica.
Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.
Verificar el manejo eficiente de los recursos.
Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administracin del

patrimonio pblico.
Satisfacer las necesidades de la poblacin.
Alcance
La Auditora de Gestin puede abarcar a toda entidad o a parte de ella, en este ltimo
caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc.
Pero el alcance tambin comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas
o en ejecucin, denominadas operaciones corrientes.
La Auditora de Gestin examina en forma detallada cada aspecto operativo,
administrativo y financiero de la organizacin, por lo que, en la determinacin del
alcance debe considerarse principalmente lo siguiente:
a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerrquico de la entidad; la estructura
organizativa; y, la participacin individual de los integrantes de la institucin.
b) Verificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como especfica y de
procedimientos establecidos.
c) Evaluacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido como
rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin desperdicio
innecesario; as como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacin
a los recursos utilizados.
d) Medicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin
financiera y operativa.
e) Atencin a la existencia de procedimientos ineficaces o ms costosos; duplicacin de
esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la
productividad con mayor tecnificacin; exceso de personal con relacin al trabajo a
efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de
recursos o perjuicios econmicos.
f) Control sobre la identificacin, de riesgos su profundidad e impacto y adopcin de
medidas para eliminarlos o atenuarlos.
g) Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos.
h) Evaluacin del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la
auditora, debe existir acuerdo entre los administradores y auditados; el mismo debe
quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite
28
delimitar el tamao de las pruebas o sea la seleccin de la muestra y el mtodo

aplicable, adems medir el riego que tiene el auditor en su trabajo.
Enfoque
La Contralora del Ecuador se proyecta a la ejecucin de auditoras de gestin con un
enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditora de Economa y Eficiencia,
una Auditora de Eficacia, y una Auditora de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados.
Es una Auditora de Economa y Eficiencia porque est orientada hacia la adquisicin
econmica de los recursos (insumos) y su utilizacin eficiente o provechosa en la
produccin de bienes, servicios u obra, expresada en una produccin maximizada en la
cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y mnima cantidad de
recursos, es decir, incrementar la productividad con la reduccin de costos.
Es una Auditora de Eficacia porque est orientada a determinar el grado en que una
entidad, programa o proyecto estn cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios
preestablecidos, expresados en trminos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.
Es una Auditora con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evala la
gestin realizada para la consecucin de los objetivos y metas mediante la ejecucin de
planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en la
produccin de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, y que sean
socialmente tiles, y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.
29
GRAFICO DE ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORA DE GESTIN

ECONOMA
Uso oportuno de los
recursos en cantidad y
calidad adecuadas y al
menor costo posible
EFICIENCIA
AUDITORA HACIA LA EFICIENCIA

Y ECONOMA
Relacin entre los bienes

y servicios entregados y
el manejo de los recursos
Produccin
de bienes,
servicios y
obras.
Recursos
humanos,
financieros,
materiales,
Tecnolgicos.
CALIDAD
AUDITORA GERENCIAL OPERATIVA

Y DE RESULTADOS
Cantidad, grado y
oportunidad de productos
o servicios
Entrega de
bienes,
servicios y obras a la
comunidad y
satisfaccin de
clientes
EFICACIA
Relacin entre los
servicios o productos
generados y los objetivos
y metas programados
Objetivos y
metas
institucionales
Programadas.
AUDITORA HACIA LA EFICACIA
ETICA
ECOLOGIA
EQUIDAD
IMPACTO
Conducta institucional
vs. Normas
profesionales, legales y
consetudinarias
Condiciones, operaciones
y prcticas relativas a
requisitos ambientales y
su impacto
Equidad en las
participaciones,
subvenciones y
transferencias
De los productos o
servicios prestados
Distribucin
y asignacin
de recursos a
toda la
poblacin
Repercusin a
mediano y largo
plazo en el
entorno social,
econmico o
ambientales
Poltica,
gestin y control
ambiental
Cdigo de tica
Normas y
Costumbre.
30
Similitudes y diferencias con otras Auditoras

La auditora de gestin se origina y fundamenta en la auditora operacional, constituye
una auditora integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen
diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditora financiera, como se
puede apreciar en los siguientes cuadros:
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL
ELEMENTO
OPERACIONAL
DE GESTION
1. Objetivo
Evaluar las actividades para

establecer el grado de eficiencia,
efectividad y economa de sus
operaciones.
Evaluar la eficacia en objetivos y metas

propuestas; determinar el grado de
economa y eficiencia en el uso de recurso
y produccin de bienes; medir la calidad
de servicios, bienes u obras; y establecer
el impacto socio-econmico.
2. Alcance
Examina a una entidad o a parte

de ella; a una actividad,
programa, o proyecto. Se centra
nicamente en reas crticas.
Examina a una entidad o a parte de ella; a

una actividad, programa, o proyecto. Se
interesa de los componentes escogidos, en
sus resultados positivos y negativos.
3. Enfoque
Auditora orientada hacia la Auditora orientada hacia la efectividad,

efectividad,
eficiencia
y eficiencia y economa de las operaciones; de la
economa de las operaciones.
gestin gerencial-operativa y sus resultados.
4. Inters sobre la En los elementos del proceso

administracin.
administrativo:
planificacin,
organizacin, integracin del
personal, direccin y control
Adems del proceso administrativo, la

planificacin estratgica, el anlisis
FODA y la rendicin de cuentas de la
Gerencia.
5. Fases
I Estudio Preliminar
II Revisin de la Legislacin,
objetivos, polticas y
normas
III Revisin y evaluacin del
Control Interno
IV Examen profundo de reas
crticas.
V Comunicacin de Resultados
I Conocimiento Preliminar
II Planificacin
III Ejecucin
IV Comunicacin de Resultados
V Seguimiento
6. Participantes
Auditores,
aunque
pueden Equipo Multidisciplinario, integrado por
participar otros especialistas de auditores y otros profesionales, participan
reas tcnicas, nicamente por desde la primera hasta cuarta fase.
el tiempo indispensable y en la
cuarta fase examen profundo
de reas crticas.
7.Parmetros
indicadores
e No utiliza.
de
Uso para medir eficiencia, economa, eficacia,

calidad y satisfaccin de los usuarios e impacto;
gestin
adems evaluar la gestin operativa y

resultados, as como la calidad y satisfaccin de
los usuarios e impacto.
8. Control Interno Se cumple en la tercera fase En la segunda fase planificacin se evala la

revisin y evaluacin de estructura de control interno; y en la tercera fase se
control interno.
realiza evaluacin especfica por cada componente
9. Informe
Se revelan nicamente los Se revelan tanto aspectos positivos (con mayor

aspectos negativos (deficiencias) nfasis) como negativos (deficiencias) ms
ms importantes.
importantes.
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA

ELEMENTOS
1. Objetivo
2. Alcance y
Enfoque
FINANCIERA
DE GESTION
Dictaminar
los
estados Revisa y evala la Economa y eficiencia con los
financieros de un perodo.
que se han utilizado los recursos humanos,
materiales y financieros, y el resultado de las
operaciones en cuanto al logro de las metas y
eficacia de los procesos; evala la tica y la
ecologa, y promueve mejoras mediante
recomendaciones.
Examina registros, documentos e
informes contables. Los estados
financieros un fin. Enfoque de tipo
financiero. Cubre transacciones de
un ao calendario.
Evala la eficacia, eficiencia , economa, tica y

ecologa en las operaciones. Los estados
financieros un medio.
Enfoque gerencial y de resultados.
Cubre operaciones corrientes y recin ejecutadas.
3. Participantes
Solo profesionales auditores con Equipo multidisciplinario conformado por auditores

experiencia
y
conocimiento conocedores de la gestin y otros profesionales de
contable.
las especialidades relacionadas con la actividad que
se audite.
6. Forma de
Trabajo
Numrica, con orientacin al pasado y No numrica, con orientacin al presente y futuro,

a travs de pruebas selectivas.
y el trabajo se realiza en forma detallada.
7. Propsito
Emitir un informe que incluye el Emitir un informe que contenga: comentarios,

dictamen sobre los E.F.
conclusiones y recomendaciones.
8. Informe
Relativo a la razonabilidad de los estados

financieros y sobre la situacin financiera,
resultados de las operaciones, cambios en el
patrimonio y flujos de efectivo.
Comentario y conclusiones sobre la entidad y

componentes auditados, y recomendaciones para
mejorar la gestin, resultados y controles
gerenciales
CAPITULO 3: HERRAMIENTAS DE LA AUDITORA DE GESTIN

3.1 EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
Para la ejecucin de Auditoras de Gestin es necesario la conformacin de un equipo

multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las reas a
examinarse, a ms de los auditores profesionales, podra estar integrado por especialistas
en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, siclogos, mdicos,
etc.
Auditores
De ste grupo, entre los dos ms experimentados, se designa al jefe de grupo y al
supervisor, quienes tendrn la mxima e ntegra responsabilidad de la Auditora de
Gestin. As mismo, este trabajo debe realizarse a cargo de una Direccin de auditora y
bajo la direccin de su titular.
Especialistas
Estos profesionales a ms de su capacidad deben tener la independencia necesaria con
relacin a la entidad objeto de la auditora, a fin de obtener mayor confianza de que su
trabajo ser ejecutado con total imparcialidad.
Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o
departamentos de auditora, los especialistas podran participar incluso en la Fase de
Conocimiento Preliminar.
3.2
CONTROL INTERNO
Enfoque
El American Institute Public Accountants emite la Declaracin sobre Normas de
Auditora, SAS-55, sobre la evaluacin de la estructura de control interno, cuya vigencia
es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaracin contenida en el SAS-1,
SEC.320. Con la SAS 78 emitido en diciembre de 1995 se reemplaz a la SAS 55 en
cuanto se refiere al enfoque del control interno de una entidad.
La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica:
Un suficiente entendimiento del control interno, tendr al planear la auditora y para
determinar la naturaleza, tiempo y extensin de las pruebas a ser desarrolladas.
Definicin
El Control Interno es un proceso afectado por el Consejo de Directores de la
entidad, gerencia y dems personal designado para proporcionar una razonable
seguridad en relacin con el logro de los objetivos de las siguientes categoras: (a)
seguridad de la informacin financiera, (b) efectividad y eficiencia de las operaciones,
y (c) cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables
El informe COSO del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Comision (Comit de la Organizacin de Patrocinio de la Comisin de Marcas) sobre
Control Interno, publicacin editada en los Estados Unidos en 1992, de la versin en

ingls, cuya relacin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la
siguiente definicin:
El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la
direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objetivo de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos
dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
De la definicin anterior se desprende lo siguiente:
-
El control interno es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por

tanto no es un fin.
El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organizacin, que
son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de
control, por lo que .no se trata nicamente de manuales, polticas y otra normativa
El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la

direccin y a la administracin de una Entidad, por ende no brinda seguridad total.
El control interno procura la consecucin de objetivos de diversa naturaleza
La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos

establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos
especficos de la entidad, relevantes y de inters para la auditora de gestin, como son:
-
Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad.
Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar

rpidamente los que se produzcan.
Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se

produjeran.
Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en general.
Para fines de la Auditora de Gestin, se denomina estructura de Control Interno al

conjunto de planes, mtodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccin de una
entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estn logrndose los objetivos
de control interno. El concepto moderno del control interno discurre por componentes y
diversos elementos los que se integran en el proceso de gestin y operan en distintos
niveles de efectividad y eficiencia.
El control interno de las entidades y organismos pblicos operan o funcionan con
distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estndar se puede
calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta direccin tenga
seguridad razonable de lo siguiente:
-
De disponer de informacin oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los

objetivos operacionales.
De preparar en forma oportuna informes de la gestin operativa fiables y completos.
De que se cumplen las normas constitucionales, legales y secundarias.
Para la determinacin de que un sistema de control interno es eficaz es necesario tambin

que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
-
El control interno es parte del proceso de gestin, por tanto sus componentes deben
analizarse en el contexto de las acciones que la direccin desarrolla en el momento
de gestionar su actividad institucional.
Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del

tamao que sta sea, aunque podran ser distintos de tratarse de pequeas y
medianas.
Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser
todos, a continuacin se enlistan los siguientes:
Actividades de gestin
Preguntas
1.
Control Interno
Respuestas
Establecimiento de los objetivos de la entidad: declaraciones

de misin y de valores
..
2.
Planificacin estratgica
..
3.
Establecimiento de los factores del entorno de control
..
4.
Establecimiento de los objetivos para cada actividad
..
5.
Identificacin y anlisis de riesgos
..
6.
Gestin de riesgos
..
7.
Direccin de las actividades de gestin
..
8.
Identificacin, recopilacin y comunicacin de informacin
..
9.
Supervisin
..
10. Acciones Correctivas
..
Componentes
Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto
de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad.
La estructura (tambin denominado sistema) de control interno en el sector
gubernamental tiene los siguientes componentes:
Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre s, de stos se derivan el

estilo de direccin de una entidad y estn integrados en el proceso de gestin. Estos
elementos son los siguientes:
1.Ambiente de Control Interno
Segn el SAS 78, el ambiente de control establece el tono de una organizacin,
incluyendo la conciencia del control de la gente. Constituye el fundamento de los otros
componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura.
El ncleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la
integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es el
que estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus
actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al
igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base
sobre la que todo descansa El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en
que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos,
as como tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las
actividades de monitoreo.
El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organizacin, tiene
una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relacin al control; este
entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno,
aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la
macroestructura, en el establecimiento de objetivos y la evaluacin de los riesgos,
tambin lo tiene en los sistemas de informacin y comunicacin y en las actividades de
supervisin.
Los elementos que conforman el entorno de control son:
Integridad y valores ticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la

forma en que se consiguen estn basados en las distintas prioridades, juicios de
valor y estilos de gestin, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan
la integridad de la direccin y su compromiso con los valores ticos, que son
producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de tica y
comportamiento existentes y en aplicacin de las mismas.
Autoridad y responsabilidad.- Comprende tanto la asignacin de autoridad y

responsabilidad para las actividades de gestin como para el establecimiento de las
relaciones de jerarqua y de las polticas de autorizacin; tambin se refiere a la
medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o como
equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas,
pero tambin para establecer lmites a su autoridad.
Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan,

controlan y supervisan las actividades para la consecucin de objetivos a nivel de
institucin; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir las
reas clave de autoridad y responsabilidad y las vas adecuadas de comunicacin,
aunque para su determinacin depende en parte, de su tamao y de la naturaleza

de las actividades que desarrolla.
Polticas de personal.- Se refieren a las prcticas aplicadas en el campo de los

recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de
integridad, comportamiento tico y competencia que se espera de ellos; pero
tambin se relacionan con las acciones de contratacin, orientacin, formacin,
evaluacin, asesoramiento, promocin, remuneracin y correccin.
Aspectos a considerarse en la evaluacin del elemento EL AMBIENTE DE CONTROL:

-
En la integridad y valores ticos.- La existencia de un cdigo de tica o polticas

relacionadas con prcticas profesionales aceptables; la forma como se dan las
relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y la presin para
alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas.
En el compromiso de competencia profesional.- La existencia de un manual de

clasificacin de puestos que incluya la definicin de las tareas; y el anlisis de
conocimientos a habilidades necesarios para la realizacin de un trabajo.
En la filosofa de direccin y el estilo de gestin.- La naturaleza de los riesgos

organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta direccin y
la direccin operativa; y las actitudes y actuaciones de la direccin respecto a la
presentacin de la informacin financiera.
En la estructura organizativa.- La idoneidad de la estructura organizativa de la

entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de informacin necesario para
gestionar sus actividades; la suficiencia de la definicin de las responsabilidades de
los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y la suficiencia de los
conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus
responsabilidades.
En la asignacin de autoridad y responsabilidad.- La asignacin de responsabilidad y

delegacin de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos,
funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en
cuanto a los sistemas de informacin y la autorizacin de cambios; la suficiencia de
las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las
descripciones de puestos de trabajo; y el nmero de personas adecuado, sobre todo
en relacin con las funciones de proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al
tamao de la entidad as como la naturaleza y complejidad de sus actividades y
sistemas.
En las Polticas y prcticas de recursos humanos.- La medida en que estn vigentes

las polticas y procedimientos adecuados para contratacin, formacin, promocin
y remuneracin de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias
tomadas como respuesta a las desviaciones de las polticas y procedimientos
aprobados; la idoneidad de los criterios para la seleccin de personal, y para la
retencin y promocin del personal a base de las evaluacin de rendimiento y

comportamiento.
2.
La valoracin del riesgo
Segn el SAS 78: La valoracin del riesgo es la identificacin de la entidad y el

anlisis de los riesgos importantes para lograr los objetivos, formando una base para
la determinacin de cmo los riesgos deben ser manejados.
Es una actividad que debe practicar la direccin en cada entidad gubernamental, pues
sta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las
actividades de ventas, produccin, comercializacin, etc., para que la organizacin
funcione en forma coordinada; pero tambin debe establecer mecanismos para identificar,
analizar y tratar los riesgos correspondientes.
Toda entidad, independientemente de su tamao, estructura, naturaleza o sector al que
pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como
externo que deben evaluarse; una condicin previa a la evaluacin de los riesgos es en el
establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacin que sean coherentes entre
s. La evaluacin de riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los factores que
podran afectar la consecucin de los objetivos, a base del cual se determina la forma en
que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con la
informacin que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control
interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su
confiabilidad de la informacin sobre las actividades y la gestin que realiza la direccin
y administracin.
Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con xito
dentro de su sector, mantener una posicin financiera fuerte y una imagen pblica
positiva, as como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna
forma prctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una actividad
institucional; no obstante, compete a la direccin determinar cual es el nivel de riesgo
aceptable.
Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son:
Identificacin de los objetivos del control interno

Identificacin de los riesgos internos y externos
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento
Evaluacin del medio ambiente y externo
Identificacin de los objetivos del control interno
La identificacin de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes
factores:
a) Externos: Los avances tecnolgicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los

clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y
los cambios econmicos.
b) Internos: Las averas en los sistemas informticos, la calidad de empleados y los
mtodos de formacin y motivacin, los cambios de responsabilidades de los
directivos, la naturaleza de las actividades de la entidad, y otros.
La identificacin de los riesgos tambin tiene que ser a nivel de cada actividad de la
institucin, especialmente en las unidades o funciones ms importantes, como
produccin, desarrollo tecnolgico, administracin de bodegas, etc., que contribuyen
para que tambin se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad.
Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un anlisis de los
riesgos cuyo proceso incluye:
-
Una estimacin de la importancia del riesgo.
Una evaluacin de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo.
Un anlisis de cmo a de solventarse el riesgo sealando las medidas que deben

adoptarse.
El componente LA VALORACIN DEL RIESGO, debe ser evaluado considerando los

siguientes factores:
-
En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara

y completamente, con la forma como se prev conseguirlos; .la eficacia con que los
objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta direccin;
vinculacin y coherencia de las estrategias con los objetivos globales.
En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexin de los por actividad con
los objetivos globales y planes estratgicos de la entidad; coherencia entre los
objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y caractersticas especficas;
idoneidad de los recursos en relacin con los objetivos; identificacin de los
objetivos por actividad para la consecucin de los objetivos generales; y
participacin en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos
los niveles y su grado de compromiso con la consecucin de dichos objetivos.
En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y
los de origen interno; identificacin de todos los riesgos importantes que pueden
impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y relevancia
del proceso de anlisis de los riesgos, con la estimacin de su importancia, la
probabilidad de materializacin y la determinacin de acciones oportunas y
necesarias.
En gestin de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y

reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el logro
de los objetivos globales y especficos; y la existencia de mecanismos para identificar
y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma
dramtica y duradera, que exija a la alta direccin su intervencin.
3.
Las Actividades de Control
Segn el SAS 78: Las actividades de control las constituyen las polticas y
procedimientos que ayudan ha asegurar que las directrices de la gerencia son llevadas
a cabo.
Las actividades de control consisten en las polticas y los procedimientos tendientes a
asegurar a que se cumplan las directrices de la direccin, a que se tomen las medidas
necesarias para afrontar los riesgos que podran afectar la consecucin de los objetivos.
Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organizacin, en todos sus
niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente
ndole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el anlisis de
los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregacin de
funciones.
Se refieren a las acciones que realiza la administracin de la entidad para cumplir con las
funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las
cosas, para lo cual se valen de polticas y procedimientos. Las actividades de proteccin
y conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas
computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de
control gerencial son:
Polticas para el logro de objetivos.
Coordinacin entre las dependencias de la entidad.
Diseo de las actividades de control.
Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:

-
Anlisis efectuadas por la direccin.- Los resultados obtenidos se analizan

comparndolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios
anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con que medida se estn
alcanzando los objetivos.
Gestin directa de funciones por actividades.- Los responsables de las diversas

funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados.
Proceso de informacin.- Se realiza una serie de controles para comprobar la

exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones.
Controles fsicos.- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja y
bancos y otros activos son objeto de proteccin y peridicamente se someten a
constataciones fsicas, cuyos resultados se comparan con la informacin contable.
Indicadores de rendimiento.- El anlisis combinado de diferentes conjuntos de

datos operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones
correctivas, constituyen actividades de control.
Segregacin de funciones.- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores o

irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.
En la evaluacin del componente LAS ACTIVIDADES DE CONTROL se debe

considerar el contexto de las directrices establecidas por la direccin para afrontar los
riesgos relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en
cuenta la relacin de stas con el proceso de evaluacin de riesgos y si son apropiadas
para asegurar que las directrices de la direccin se cumplan.
4.
Informacin y Comunicacin.
Segn el SAS 78: La informacin y comunicacin representan la identificacin,

captura e intercambio de la informacin en una forma y tiempo que permita ala gente
llevar a cabo sus responsabilidades.
Todas las entidades han de obtener la informacin relevante, de tipo operacional,
financiera, cumplimiento que posibiliten la direccin y el control de la entidad, y de otro
tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos; esta
informacin a recoger debe ser de naturaleza que la direccin haya estimado relevante
para la gestin de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el
plazo que permitan la realizacin de sus responsabilidades de control y de sus otras
funciones.
La informacin y comunicacin est constituida por los mtodos y registros establecidos
para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una
entidad. La calidad de la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la
gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la
entidad.
En el sector pblico el sistema integrado de informacin financiera debe pretender el uso
de una base de datos central y nica, soportada por tecnologa informtica y
telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las reas de presupuesto,
tesorera, endeudamiento y contabilidad.
La calidad de informacin generada por el sistema afecta a la capacidad de la direccin
de tomas decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad,
generalmente los sistemas modernos incorporan una opcin de consulta en lnea, para
que se pueda obtener informacin actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere
a lo siguiente:
-
Contenido Contiene toda la informacin necesaria?
Oportunidad Se facilita en el tiempo adecuado?
Actualidad Es la ms reciente disponible?
Exactitud Los datos son correctos?
Accesibilidad Puede ser obtenida fcilmente por las personas adecuadas?
En cuanto a la comunicacin, esta es inherente a los sistemas de informacin que deben

proporcionar informacin a las personas adecuadas, de forma que stas puedan cumplir
con sus responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de cumplimiento,
sin embargo, tambin debe existir una comunicacin ms amplia que aborde las
expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero tambin de otras
cuestiones importantes. La comunicacin implica proporcionar un apropiado
conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control
interno de la informacin financiera. Esta comunicacin se materializa en manuales de
polticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.
La comunicacin interna se refiere a que adems de recibir la informacin necesaria para
llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con
responsabilidades importantes en la gestin operativa o de finanzas, debe recibir el
mensaje claro desde la alta direccin en el sentido de que debe tomar en serio sus
funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicacin. La
comunicacin externa debe ser eficaz como la interna, tiene que disponer de lneas
abiertas de comunicacin donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan aportar
con informacin de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad
responda a los cambios en las preferencias y exigencias del pblico.
La evaluacin del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe
considerar los siguientes aspectos:
-
En la informacin.- La obtencin de informacin interna y externa y el suministro a

la direccin de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro
de informacin a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el
desarrollo o revisin de los sistemas de informacin basado en un plan estratgico
para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la direccin al
desarrollo de los sistemas de informacin entregando los recursos humanos y
financieros necesarios.
En la comunicacin.- La comunicacin eficaz al personal sobre sus funciones y

actividades de control; el establecimiento de lneas para denuncias; las sensibilidad
de la direccin ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la
calidad, etc.; la adecuada comunicacin horizontal entre unidades administrativas;
el nivel de apertura y eficacia en las lneas de comunicacin con el pblico y terceros
relacionados; el nivel de comunicacin con terceros de las normas ticas de la
entidad; y, el seguimiento de la direccin sobre las informaciones recibidas de los
usuarios, de los organismos de control y de otros.
5.
Actividades de Monitoreo o Supervisin
El SAS 78 lo define como: La vigilancia es un proceso que asegura la calidad del

control interno sobre el tiempo.
Estas actividades representan al proceso que evala la calidad del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran. Se orienta a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes e innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo
de tres formas:
-
Durante la realizacin de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad;
De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de

las actividades, incluidas las de control; y
Mediante la combinacin de ambas modalidades.
Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno evaluando la

calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisin
continuada, devaluaciones peridicas o una combinacin de las dos. Los sistemas de
control interno y su aplicacin permanentemente evolucionan, por lo que la direccin
tendr que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su
capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisin asegura que el
control interno continua funcionando adecuadamente.
Se refiere al proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo
de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de
la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la
ejecucin de las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinacin de
ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
Monitoreo de rendimiento.-
Revisin de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.-
Aplicacin de procedimientos de seguimiento.-
Evaluacin de la calidad del control interno.-
Entre las actividades de supervisin continuada tenemos las siguientes:

-
Los diferentes directores de operacin comprueban que el sistema de control interno

contina funcionando a travs del cumplimiento de sus funciones de gestin.
Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacin generada

internamente o sealan la existencia de problemas.
Una estructura adecuada y unas actividades de supervisin apropiadas permiten

comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes.
Los datos registrados por los sistemas de informacin se comparan con los activos
fsicos.
Los auditores internos y externos peridicamente proponen recomendaciones

encaminadas a mejorar los controles internos.
Los seminarios de formacin, las sesiones de planificacin y otras reuniones permiten a

la direccin obtener informacin importante respecto de la eficacia de los controles.
Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el cdigo de conducta de la

entidad.
La evaluacin del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO O SUPERVISION,

requieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
-
En la supervisin continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se

entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las
comunicaciones de terceros corroboran la informacin interna o alertan sobre los
problemas; comparaciones peridicas entre la informacin contable con los activos
fsicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y
externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la direccin
una opinin sobre el funcionamiento de los controles; encuestas peridicas al
personal sobre el cumplimiento del cdigo de conducta y de las tareas de control
crticas; y la eficacia de las actividades de la auditora interna.
En la evaluacin puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales

del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluacin, Si la
metodologa para evaluar el sistema es lgica y adecuada; y Adecuado volumen y
calidad de la documentacin.
La comunicacin de las deficiencias.- Existencia de un mecanismo para recoger y

comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los
procedimientos de comunicacin; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.
Mtodos de Evaluacin
Para la evaluacin de control interno se utiliza diversos mtodos, entre los ms
conocidos los siguientes:
Cuestionarios
Consiste en disear cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas reas de la empresa bajo examen, en
las entrevistas que expresamente se mantienen con este propsito.
Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto
ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una
debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten
aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA no aplicable. De ser necesario a ms de
poner las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en la
columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.
En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de
obtener el mayor nmero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe
validarse las respuestas y respaldarlas con documentacin probatoria.
Modelos de cuestionarios se ilustran en las fases de planificacin y ejecucin.
Flujogramas
Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgnica de las reas

relacionadas con la auditora, as como, los procedimientos a travs de sus distintos
departamentos y actividades.
Este mtodo es ms tcnico y remediable para la evaluacin, tiene ventaja frente a otros
mtodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lgica y
ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la
identificacin o ausencia de controles.
En la fase de planificacin se ilustra mediante la presentacin de flujogramas sobre la
adquisicin de medicinas y pago de remuneraciones.
Para la preparacin, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Determinar la simbologa.
2. Disear el flujograma
3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales
A continuacin se presentan la simbologa de flujogramacin
SIMBOLOGA
DESCRIPCIN
PROCESO
PROCESO CON CONTROL
DECISION
DOCUMENTO
DOCUMENTO PRENUMERADO
REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)
TARJETA PERFORADA
PAPEL PERFORADO
ARCHIVO
DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA
EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA
ACTUALIZAR LA INFORMACIN
SE TOMA INFORMACION
SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION
N1
DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)

N2
CONECTOR
INICIO O FIN
Descriptivo o Narrativo
Consiste en la descripcin detallada de los procedimientos ms importantes y las
caractersticas del sistema que se est evaluando; estas explicaciones se refieren a
funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos
que intervienen en el sistema. El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones
de actividades, documentos y registros. A continuacin se ilustra:
rea: Adquisicin y recepcin de materiales
Cuando el sector de almacenes dependientes de la gerencia de produccin determina,
en base a la revisin semanal de sus fichas de existencia, que debe adquirirse
determinada materia prima emite un formulario de requisicin de materias primas, en
base a este formulario, la seccin compra procede a pedir cotizaciones a por lo menos
tres proveedores, tomado de sus ficheros. Una vez recibidas las cotizaciones, compras
emite la correspondiente orden compra, de la que enva copia a almacenes y
contabilidad, a dems de archivar una copia carpetas de rdenes de compra
pendientes. En el momento de recibirse la mercadera, recepcin procede a su
recuento y conforme al remito recibido, prepara un formulario de recepcin de
materias primas, pasa a control de calidad de mercadera y una vez obtenido su
conforme, entrega la mercadera a almacenes junto con uno de los formularios de
recepcin. Otra copia de ese formulario y el remito recibido son enviados a cuentas por
pagar, que lo adjunta a la copia de la orden de compra que oportunamente haba
recibido de compras. Por su parte compras recibe otra copia del formulario de
recepcin con la que elimina la orden de compra de su carpeta dependientes. Por
ltimo cuando cuentas a pagar recibe la factura del proveedor, la controla con el
remito, la nota de recepcin y la orden de compra y pasa el legajo completo para su
contabilizacin.
Nota: Los aspectos de contabilizacin se explican en hoja aparte.
Matrices
El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de debilidades
de control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo los siguientes
procedimientos previos:
-
Completar un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre de los

funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean.
Evaluacin colateral de control interno.
A continuacin se presenta un modelo de Matriz.
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO

En todas las columnas insertar
los nombres de las personas que
tienen acceso a los activos y en
las filas los nombres de las
personas que preparan registros
contables
Manejan ingresos a
caja
antes
del
registro inicial.
Manejan ingresos a
caja del registro
inicial.
R. RUEDA
M. MACIAS
L. FABRA
N. CAPRA
M. MACIAS
COLUMNA A
FILA
1
REGISTROS
COMERCIALIZACION
ADMINISTRACION
DE CAJA
ADQUISICIONES
NOMINAS
DESEMBOLSOS
ASIENTOS DE DIARIO
MAYOR GENERAL
Emiten
cheques
individuales
o
manejan
cheques
firmados.
R. RUEDA
M. TORO
R. RUEDA
M. TORO
M. MACIAS
C. CARDENAS
COLUMNA B
R. RUEDA
M. TORO
R. RUEDA
M. TORO
M. MACIAS
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
W. WINE
L. DIAZ
L. TAPIA
COLUMNA C
Pagan
nmina
individualmente,
manejan
cheques
firmados, o manejan
sobres de nminas
pagadas en efectivo.
P. PICO
C. CARDENAS
GUARDIAS
PR.
L. DIAZ
L. FABRA
M. MACIAS
COLUMNA D
COLUMNA E
R. RUEDA
M. TORO
R. RUEDA
M. TORO
M. MACIAS
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
W. WINE
L. DIAZ
L. TAPIA
P. PICO
C. CARDENAS
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
M. TORO
M. TORO
R. RUEDA
L. TAPIA
L. FABRA
N. CAPRA
M. MACIAS
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
M. TORO
M. TORO
R. RUEDA
L. TAPIA
L. FABRA
N. CAPRA
M. MACIAS
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
M. TORO
Tienen la custodia
de otros activos
tangibles
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
M. TORO
R. RUEDA
M. TORO
R. RUEDA
M. TORO
M. MACIAS
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
W. WINE
L. DIAZ
L. TAPIA
P. PICO
C. CARDENAS
M. TORO
R. RUEDA
L. TAPIA
L. FABRA
N. CAPRA
M. MACIAS
C. CARDENAS
M. RODRIGUEZ
M. TORO
En caso de cruce de
nombres y columnas y
procedimientos
EXTENDIDO
SI
NO
V
FILA
1
Combinacin de Mtodos
Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura de
control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos. Ejemplo: El
descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.
Para la seleccin del mtodo o mtodos es necesario considerar las ventajas y
desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se
presenta a continuacin:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
CUESTINARIOS:
- Gua para evaluar y determinar reas crticas.
- Disminucin de costos.
- Facilita
administracin
del
trabajo
sistematizando los exmenes.
- Pronta deteccin de deficiencias.
- Entrenamiento de personal inexperto.
- Siempre busca una respuesta.
- Permite preelaborar y estandarizar su
utilizacin.
FLUJOGRAMAS:
- Evala siguiendo una secuencia lgica y ordenada.
- Observacin del circuito en conjunto
- Identifica existencia o ausencia de controles.
- Localiza desviaciones de procedimientos o
rutinas de trabajo.
- Permite detectar hechos, controles y debilidades.
- Facilita formulacin de recomendaciones a la
gerencia.
NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS:
- Aplicacin en pequeas entidades.
- Facilidad en su uso.
- Deja abierta la iniciativa del auditor.
- Descripcin en funcin de observacin directa.
No prev naturaleza de las operaciones

Limita inclusin de otras preguntas.
No permite una visin de conjunto.
Las preguntas no siempre abordan todas
las deficiencias.
- Que lo tome como fin y no como medio.
- Iniciativa puede limitarse.
- Podra su aplicacin originar malestar en la
entidad.
- Necesita de conocimientos slidos de
control interno.
- Requiere entrenamiento en la utilizacin y
simbologa de los diagrama se flujo.
- Limitado el uso a personal inexperto.
- Por su diseo especfico, resulta un mtodo
ms costoso.
- No todas las personas expresan sus ideas

por escrito en forma clara, concisa y
sinttica.
- Auditor con experiencia evala.
- Limitado a empresas grandes.
- No permite visin en conjunto.
- Difcil detectar reas crticas por
comparacin.
- Eventual uso de palabras incorrectas
origina resultados inadecuados.
MATRICES:
- No permite una visin de conjunto, sino
- Permite una mejor localizacin de debilidades
parcial por sectores.
de control interno.
- Campos de evaluacin en funcin de la
- Identifica a empleados relacionados con las
experiencia y criterio del auditor.
tareas de registro, custodia y control
3.3 RIESGOS DE AUDITORA DE GESTION
Al ejecutarse la Auditora de Gestin, no estar excenta de errores y omisiones

importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo
tanto deber planificarse la auditora de modo tal que se presenten expectativas
razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:
Criterio profesional del auditor
Regulaciones legales y profesionales
Identificar errores con efectos significativos
En este tipo de auditora tendremos que tener en cuenta tambin los tres componentes de
riesgo
-
Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las

caractersticas de la entidad u organismo
Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales

errores
Riesgo de Deteccin: De que los errores no identificados por los errores de Control
Interno tampoco sean reconocidos por el auditor
Sera necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditora de gestin
Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la

informacin
Considerar lo adecuado del diseo del Sistema de Control Interno y probar la

eficacia de sus procedimientos
Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de

haber evaluado el Sistema de Control Interno
Extensin de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros

vinculados
Adems sera importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de

auditora siendo los que a continuacin detallamos:
1. Determinar la confianza que tiene la direccin respecto al funcionamiento del sistema
de control interno suponiendo que no se den:
Incumplimientos en los procedimientos normalizados
Deteccin tarda o no deteccin de los errores o desvos
Poca experiencia en el personal
Sistemas de informacin no confiables
2. Evaluar los riesgos inherentes a la proteccin de los bienes activos o imagen pblica
adversa considerando:
Probabilidad de ocurrencia de fraudes
Quejas del pblico
Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones
Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa
3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los

sistemas, atendiendo principalmente:
Rotacin del personal
Reorganizaciones en el funcionamiento del personal
Crecimiento o reduccin del personal
Implantacin de nuevos sistemas
Alteraciones de tipo cultural
4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos

debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:
La naturaleza de las actividades
El alcance de la automatizacin
La dispersin geogrfica
5. Medir la importancia del tamao de la auditora haciendo referencia al nmero de

personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen fsico de la
documentacin e impacto social reconociendo que a mayor tamao mayores riesgos.
6. Determinar la importancia de la alta direccin le asigna a la auditora otorgndoles
por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su
equipo.
7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, segn el tiempo de
preparacin y ejecucin de la auditora que se haya planificado y utilizado
verdaderamente.
3.4 MUESTREO EN LA AUDITORA DE GESTION

Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para
darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de
auditora que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones
de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones
constituye una muestra.
El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita
concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra
representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores
otorgados a elementos tales como el riesgo, permite inferir que el comportamiento de
esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.
El muestreo en auditora, es la aplicacin de un procedimiento de auditora a menos del
100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propsito de evaluar
alguna caracterstica del grupo.
La aplicacin del muestreo en auditora tiene los siguientes objetivos:
a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.
b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los
registros y controles.
El auditor al efectuar la auditora de gestin y considerar los factores de riesgos (en
cualquiera de los tipos de riesgos), tendr que decidirse o no, por el mtodo para
seleccionar la muestra y el tamao de sta, ya que es imposible abarcar en su totalidad
todas las operaciones vinculadas con la gestin del rea a utilizar.
Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de
muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de deteccin surgidos de las
incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) as como las surgidas de otros
factores sin relacin con el mismo (riesgo no muestral)
En la auditora de gestin, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de
Planificacin requiere de investigaciones lo ms exhaustivas posibles para determinar las
causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecucin del trabajo las
pruebas a realizar y la aplicacin o no de muestreos.
El tamao de la muestra est condicionado por el grado de seguridad que el auditor
planea obtener de los resultados del muestreo.
En la verificacin de la gestin el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento
para determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los requisitos
esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de
vista financiero, y en el segundo caso, una administracin eficiente
Para este propsito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en

cuenta la planeacin del error tolerable considerando a su vez el criterio de materialidad,
que pueden incluir los siguientes pasos:
Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditoras
Reconocer los cambios en las polticas y procedimientos seguidos por la entidad

auditada
Obtener evidencias suficiente
Los auditores emplean los dos enfoques de las tcnicas de muestreo, como son:
De Apreciacin o no Estadstico.- Los tems a ser incluidos en la muestra son
determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamao, seleccin y
evaluacin de las muestras son completamente sujetivas; por lo tanto, es mas fcil que
ocurran desviaciones. Esta tcnica es la ms tradicional que viene aplicando el auditor; se
sustenta en una base de juicio personal.
Estadstico.- Aplica tcnicas estadsticas para el diseo, seleccin y evaluacin de la
muestra; provee al auditor de una medicin cuantitativa de su riesgo. Este muestreo
ayuda al auditor a: 1. Disear una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la
evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.
Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la
planeacin, elaboracin y evaluacin de una muestra; igualmente si los dos se aplica
apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.
Para la eleccin entre el muestreo estadstico y no estadstico, se debe considerar que
ambos mtodos se basan en la presuncin de que una muestra revelara informacin
suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una
conclusin sobre el universo. Es importante insistir que ambos mtodos se apoyan
significativamente en el juicio del auditor.
La diferencia entre los dos mtodos es el grado de formalidad y estructura involucrado
en la determinacin del tamao de la muestra, seleccin de la muestra y evaluacin de los
resultados.
Al escoger entre el muestreo estadstico y el no estadstico, el auditor debe considerar los
objetivos de auditora y la naturaleza del universo objeto de la muestra, as como tambin
las ventajas y desventajas de cada mtodo.
Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas se
corresponden con los criterios siguientes:
La visin y misin de la entidad u organismo
Los objetivos y metas planteados o programadas
El manejo eficiente y econmico de los recursos
La calidad esperada por el usuario
La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad
Los indicadores de gestin establecidos por la organizacin, cuando fuere del caso.
3.5 EVIDENCIAS SUFICIENTES Y COMPETENTES

Las evidencias de auditora constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor
sobre los hechos que examina y cuando stas son suficientes y competentes, son el
respaldo del examen y sustentan el contenido del informe.
El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtencin o elaboracin de las
evidencias, lo que logra mediante la aplicacin de las tcnicas de auditora.
Elementos
Para que sea una evidencia de auditora, se requiere la unin de dos elementos:
Evidencia suficiente (caracterstica cuantitativa) y Evidencia competente (caracterstica
cualitativa), proporcionan a la auditor la conviccin necesaria para tener una base
objetiva en su examen.
a) Evidencias Suficientes.- Cuando stas son en la cantidad y en los tipos de evidencia,
que sean tiles y obtenidas en los lmites de tiempo y costos razonables.
b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son vlidas y
relevantes.
Clases
a) Fsica.- Que se obtiene por medio de una inspeccin y observacin directa de
actividades, documentos y registros.
b) Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y
escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.
c) Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad.
d) Analtica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones
legales, raciocinio y anlisis.
Confiabilidad
Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creble y confiable. La calidad de la
evidencia vara considerablemente segn la fuente que la origina, como se demuestra en
el siguiente cuadro:
MAYOR CONFIABILIDAD
MENOR CONFIABILIDAD
Obtenida a partir de personas o
Obtenida dentro de la entidad
Hechos independientes de la entidad
Producida por una estructura de control

interno dbil
Producida por una estructura de Control

Por conocimiento indirecto:
interno efectivo
Confianza en el trabajo de terceras

personas. Ejem: auditores internos.
Para conocimiento directo:

Observacin,
reconstruccin
inspeccin
Del personal de menor nivel.
De la alta direccin
3.6 TCNICAS MS UTILIZADAS

En la auditora de gestin es fundamental el criterio profesional del auditor para la
determinacin de la utilizacin y combinacin de las tcnicas y prcticas ms adecuadas,
que le permitan la obtencin de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den
una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios,
conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuacin definir las
tcnicas y las prcticas que pueden ser ms utilizadas en este tipo de auditoras.
VERIFICACION
TECNICAS
Ocular
a) Comparacin
b) Observacin
c) Rastreo
Verbal
a) Indagacin
b) Entrevista
c) Encuesta
Escrita
a)
b)
c)
d)
Documental
a) Comprobacin
b) Clculo
c) Revisin Selectiva
Fsica
a) Inspeccin
Comparacin.-
Anlisis
Conciliacin
Confirmacin
Tabulacin
Es la determinacin de la similitud o diferencias existentes en dos o

mas hechos u operaciones; mediante esta tcnica se compara las
operaciones realizadas por la entidad auditada, o los resultados de
la auditora con criterios normativos, tcnicos

y prcticas
establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe
al respecto. Fases: 3 Ejecucin y 4 Comunicacin de Resultados.
Observacin.-
Es la verificacin visual que realiza el auditor durante la ejecucin

de una actividad o proceso para examinar aspectos fsicos,
incluyendo desde la observacin del flujo de trabajo, documentos,
materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin y
3 Ejecucin.
Rastreo.-
Es el seguimiento y control de una operacin, dentro de un proceso

o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ejecucin.
Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
Indagacin.-
Es la obtencin de informacin verbal mediante averiguaciones o

conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o
terceros sobre las operaciones que se encuentran relacionadas,
especialmente de hechos o aspectos no documentados. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
Entrevista.-
Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la

finalidad de obtener informacin, que requiere despus ser
confirmada y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3
Ejecucin.
Encuesta.-
Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propsito de

recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una
informacin de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos
resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecucin.
Anlisis.-
Consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y minuciosa

de los elementos o partes que conforman una operacin, actividad,
transaccin o proceso, con el propsito de establecer su propiedad
y conformidad con criterios normativos y tcnicos; como por
ejemplo, el anlisis de la documentacin interna y externa de la
entidad hasta llegar a una deduccin lgica; involucra la separacin
de las diversas partes y determina el efecto inmediato o potencial.
Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5
Seguimiento.
Conciliacin.-
Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos

relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar la
informacin producida por las diferentes unidades operativas o
administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre s y a
la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y
resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecucin.
Confirmacin.-
Comunicacin independiente y por

escrito, de parte de los
funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de
fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad
de los registros y documentos sujetos al examen, as como para
determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u operacin.
Fase: 3 Ejecucin.
Tabulacin.-
Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en rea,

segmentos o elementos examinados que permitan llegar a
conclusiones. Fase: 3 Ejecucin.
Comprobacin.-
Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y

legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a travs
de el examen de la documentacin justificatoria o de respaldo.
Clculo.-
Consiste en la verificacin de la exactitud y correccin aritmtica de

una operacin o resultado, presentados en informes, contratos,
comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecucin.
Revisin Selectiva.- Consiste en una breve o rpida revisin o examen de una parte del
universo de datos u operaciones, con el propsito de separar y
analizar los aspectos que no son normales y que requieren de una
atencin especial y evaluacin durante la ejecucin de la auditora.
Inspeccin.-
Esta tcnica involucra el examen fsico y ocular de activos, obras,

documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su
existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicacin
la combinacin de otras tcnicas, tales como: indagacin,
observacin, comparacin, rastreo, anlisis, tabulacin y
comprobacin. Fase. 3 Ejecucin.
Adems de las tcnicas indicadas, en la auditora de gestin se conocen otras como las
siguientes:
Verificacin.-
Est asociada con el proceso de auditora, asegura que las cosas

son como deben ser, podra verificarse operaciones del perodo que
se audita y otras de perodos posteriores.
Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecucin
Investigacin.-
Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos

de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con
stos.
Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5
Seguimiento
Evaluacin.-
Es el proceso de arribar a una conclusin de auditora a base de las

evidencias disponibles.
Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicacin de
Resultados.
Medicin.-
Consiste en medir la eficacia, economa, eficiencia, ecologa y tica

de una entidad. Fase 3 de ejecucin.
En la auditora de gestin, tambin se puede aplicar determinadas prcticas como las que
se definen a continuacin:
Sntomas.-
Son los indicios de algo que est sucediendo o va a ocurrir, que

advierten al auditor de la existencia de un rea crtica o problema y
que le orienta para que haga nfasis en el examen de determinados
rubros, reas u operaciones, para definir las tcnicas a utilizarse y
obtener la evidencia requerida. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2
Planificacin y 3 Ejecucin.
Intuicin.-
Es la capacidad de respuesta o reaccin rpida manifestada por

auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sntomas que
inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin.
Sospecha.-
Es la accin de desconfiar de una informacin que por alguna

razn o circunstancia no se le otorga el crdito suficiente; la
sospecha obliga a que el auditor valide dicha informacin y
obtenga documentacin probatoria.
Fases: 1 Conocimiento
Preliminar y 3 Ejecucin.
Sntesis.-
Preparacin resumida de hechos, operaciones o documentos de

carcter legal, tcnico, financiero, administrativo o de otra ndole.
Muestreo Estadstico.- Es la aplicacin de los procedimientos de auditora a una

proporcin inferior al ciento por ciento de las operaciones de una
entidad, proyecto, programa o actividad, con el propsito de
evaluar las caractersticas y de inferir a su universo. Fase: 3

Ejecucin.
3.7 PAPELES DE TRABAJO

Generalidades
Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cdulas, documentos y medios
magnticos (tendencia a la auditora cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor
gubernamental, producto de la aplicacin de las tcnicas, procedimientos y ms prcticas
de auditora, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditora
revelados en el informe.
Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los
procedimientos por l seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz, de la
obtenida y de las conclusiones a las que arrib en relacin con su examen; pueden incluir:
programas de trabajo, anlisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros,
cartas de confirmacin y manifestaciones del cliente, extractos de documentos de la
institucin y planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor.
Los propsitos principales de los papeles de trabajo son:
a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la
auditora.
b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y
recomendaciones que se exponen en el informe de auditora.
c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas,
todo esto de conformidad con las NAGA.
Todo papel de trabajo debe reunir ciertas caractersticas, como las siguientes:
a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lgicas y un mnimo
nmero de marcas.
b) Su contenido incluir tan slo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.
c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la informacin.
d) Se adoptarn las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad,
divulgndose las responsabilidades que podran dar lugar por las desviaciones
presentadas.
Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes:
Principales:
-
Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor
Cumplir con las normas de auditora emitidas por la Contralora General
Secundarias:
-
Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutar varias tareas

personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta
secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales.
Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditora aplicados, como de

las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinin del
manejo financiero-administrativo de la entidad.
Facilitar la supervisin y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un

tercero.
Constituir un elemento importante para la programacin de exmenes posteriores de

la misma entidad o de otras similares.
Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a las
actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros.
Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los papeles
de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del
auditor, posibilitando su utilizacin como elementos de juicio en acciones en su
contra.
Custodia y archivos
Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditora de la Contralora y
entidades pblicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo
activo por el lapso de cinco aos y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco aos,
nicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial.
Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea
preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases:
Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene informacin de
inters o til para ms de una auditora o necesarios para auditoras subsiguientes.
La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el ndice, el mismo que indica el
contenido del legajo.
La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:
1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un
perodo de varios aos.
2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacin de las auditoras
realizadas.
3. Conservar papeles de trabajo que sern utilizados durante varios aos y que no
requieren ser preparados ao tras ao, ya que no se ha operado ningn cambio.
La mayor parte de informacin se obtiene en la primera auditora, pero como se indic su

utilizacin es en sta y futuras auditoras. Es necesario que en cada auditora se vaya
actualizando su informacin.
Archivo corriente
En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la
auditora especfica de un perodo. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de
este archivo de un perodo dado vara de una auditora a otra y an tratndose de la
misma entidad auditada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos o carpetas, una
con informacin general y la otra con documentacin especfica por componentes.
ndices
Archivo Permanente
1.100
Instrucciones permanentes sobre auditora o exmenes especiales

11-10
Constancia de actualizacin del archivo permanente, suscrita por

el supervisor y jefe de equipo.
11.20.1
Ordenes de trabajo emitidas por el Director de Auditora

relacionada con la entidad auditada.
21.30
Instrucciones del Director sobre auditora y exmenes especiales

a la entidad auditada.
31.40.1
Resultados de la visita previa y evaluacin preliminar de la

estructura de control interno de la entidad, de anteriores
intervenciones.
41.50.1
Sntesis y memorandos de antecedentes de auditoras y exmenes

especiales anteriores.
51.60.1
Papeles de auditora de inters permanente, de la presente y

anteriores intervenciones.
61-70
Detalles de las intervenciones de la Contralora y de la unidad de

auditora interna en la entidad
71-80
Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones

correctivas y determinacin de responsabilidades.
81.90.1
Informe final de comparacin del tiempo asignado en la orden de

trabajo y el ejecutado.
91-100
Liquidacin del costo de auditora por cada intervencin
101.200
Organizacin interna de la entidad

101-110
Base legal y constitucin de la entidad
111.120.1 Lista de las mximas autoridades
121.130.1 Lista de niveles directivos

131.140.1 Lista de principales funcionarios
141-150.1 Organizacin general de la entidad
151-160.1 Ubicacin fsica de las unidades administrativas
161-170.1 Manuales de funciones y procedimientos
171-180.1 Reglamentos, instructivos y otra
interna o especfica.
normatividad
181-190.1 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo

191-200.1 Breve historia de la entidad auditada
201.300
301-400
Fines y actividades institucionales

201.310
Misin, visin, objetivos y metas institucionales.
201-320
Principales actividades institucionales; y descripcin

de los bienes, obras o servicios que presta.
201.330
Detalle de las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas, de la entidad.
201.340
Informes de actividades y logro de objetivos y metas.
201.350
Estadsticas sobre los resultados de gestin de la

entidad.
201.360
Encuestas y opiniones de la prensa sobre la entidad.
201.370
Otra informacin relativa.
Gestin financiera-contable
301.310.1 Manuales de
contabilidad
administracin
financiera
de
311.320
Estructura organizativa del rea financiera y sus

unidades administrativas.
321.330
Descripcin de procedimientos, mtodos, polticas,

plan de cuentas, registros y prcticas contables
vigentes.
331.340
Lista de firmas o iniciales de personas que autorizan

operaciones administrativas-financieras, legalizan
documentos o firman cheques.
341.350
Procedimientos de control previo (flujos)
351.360
Planes de caja
361.370
Reportes e informes financieros
361-380
Resultados del anlisis financiero y de los controles

financieros practicados.
361-390
401-500
Estados financieros de perodos anteriores
Informacin Presupuestaria de anteriores intervenciones

411-420
Presupuestos Anuales
431.440.1 Cdulas presupuestarias

441-430
501.400
601.700
Resultados de la evaluacin presupuestaria
Indicadores y parmetros de gestin

501.410
Eficiencia
501.420
Economa
501.430
Eficacia
501.440
tica
501.441
Equidad
501-540
Ecologa
501-550
Calidad
501-560
Impacto
501-570
Financieros- presupuestarios
501-580
Gestin operativa y de resultados
Sntesis o copias de contratos o escrituras

601.610
Contratos de trabajo
611.620
Contratos de prstamo
621.630
Contratos de obra
631-640.1 Contratos de Compra-Venta

631-650.1 Contratos de arrendamiento de activos fijos
631-660.1 Escrituras de propiedades
631-670.1 Hipotecas
631-680.1 Escrituras de Comodato
631-680.2 Escrituras de prendas comercial, industrial
631-680.3 Otros contratos o escrituras
701.800
Asuntos miscelneos
701.810
Resmenes de problemas legales y juicios a favor o

en contra.
701.820
Publicaciones internas
701.830
Formularios principales usados por la entidad.
701.840
Lista de proveedores
701.850
Catlogos, lista de precios
Archivo Corriente
-
Informacin General
A-1 Visita previa y conocimiento de la entidad

A-1.1
Informacin bsica de conocimiento de la entidad
A-1.2
Resultados de la evaluacin preliminar de la estructura de control interno
A-1.3
Componentes identificados en la entidad
A-2 Planificacin del trabajo

A-2.1
Memorando de planificacin
A-2.2
Informe de la auditora anterior
A-2.3
Informes de auditores internos
A-2.4
Memorando con sugerencias para la prxima auditora
A-3 Notas Importantes

A-3.1
Notas recordatorias o guas de auditora
A-3.2
Notas del auditor sobre asuntos pendientes
A-4 Revisin de papeles de trabajo

A-4.1
Gua para la revisin de papeles de trabajo
A-4.2
Hojas de supervisin
A-4.3
Hojas de revisin del jefe de equipo
A-5 Informacin importante de la entidad

A-5.1
Contingencias
A-5.2
Problemas legales y judiciales vigentes
A-5.3
Actas y otros documentos de inters
A-5.4
Correspondencia relacionada con la entidad
A-6 Comunicacin parcial de resultados

A-6.1
Global de la entidad
A-6.2
Puntos de vista de la entidad
A-6.3
Actas de reuniones de trabajo
A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo
A-7.1
Nmina del equipo multidisciplinario
A-7.2
Distribucin de trabajo
A-7.3
Reportes detallados y resmenes de tiempo
A-8 Informacin financiera del perodo examinado

A-8.1
Estados financieros preparados por el perodo examinado
A-8.2
Informacin presupuestaria
A-8.3
Resultados del anlisis financiero y evaluacin presupuestaria
Informacin por Componentes
Componente "A":
B.1 Programa de Trabajo

B.2 Resultados de la evaluacin especfica de control interno
B.3 Papeles de Trabajo elaborados por el auditor
B.4 Documentacin recibida de la entidad o de terceros
B.5 Indicadores o parmetros utilizados con sus resultados
B.6 Hojas resmenes sobre hallazgos significativos
B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditora
C.
Componente "B":
D.
Componente "C":
ndices y Referenciacin
Es necesaria la anotacin de ndices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al
concluirse la auditora, para lo cual primeramente se debe definir los cdigos a emplearse
que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinacin debe
considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo.
Es importante tambin que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas
cuando estn relacionados entre s, esto se realiza con el propsito de mostrar en forma
objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de
trabajo.
La codificacin de ndices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres
formas: a) alfabtica, b) numrica y c) alfanumrica. El criterio anteriormente
expuesto fue, para el archivo permanente ndices numricos y para el archivo corriente
ndices alfabticos y alfanumricos.
Marcas de Auditora
Las marcas de auditora, conocidas tambin como: claves de auditora o tildes, son
signos particulares y distintivos que hace el auditor para sealar el tipo de trabajo
realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas
marcas permiten conocer adems, cules partidas fueron objeto de la aplicacin de los
procedimientos de auditora y cules no.
Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia
en cualquier auditora. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor,
obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensin requiere que junto
al smbolo vaya una leyenda de su significado.
Las marcas al igual que los ndices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser
escritas con lpiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los
papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lpiz de papel.
A continuacin propongo las marcas estndares que pueden utilizarse y que se
encuentran relacionadas con las tcnicas y otras prcticas que contienen los
procedimientos de auditora.
Ligado
Comparado
Observado
Rastreado
Indagado
Analizado
Conciliado
Circularizado
Sin respuesta
Confirmaciones, respuesta afirmativa
Confirmaciones, respuesta negativa
Comprobado
Clculos
Inspeccionado
Notas explicativas
3.8 PARMETROS E INDICADORES DE GESTIN

Indicadores como instrumentos de control de gestin
Para conocer y aplicar los indicadores de gestin, es importante que se encuentre
implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la
importancia del control de gestin como concepto clave y herramienta de la evaluacin
institucional.
CONTROL INTERNO
INDICADORES
CONTROL
Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el
control de gestin, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a travs
del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parmetros los llamados
indicadores de gestin, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la
institucin, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.
Las actividades que se realizan en una organizacin requieren cuantificarse, es decir,
medirse; esa medida refleja en qu grado las actividades que se ejecutan dentro de un
proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo
importante es saber:
QU MEDIR?
DNDE MEDIR?
CUANDO MEDIR?
CONTRA QUE MEDIR?
Esas medidas deben relacionarse

con la MISIN de la organizacin
MEDIDAS
(Grado de operacin o resultado)
MISIN
GESTIN
ESTRATEGIAS
(Plan para llevar a cabo la Misin)
Uso de indicadores en auditora de gestin

El uso de INDICADORES en la Auditora, permite medir:
-
La eficiencia y economa en el manejo de los recursos
Las cualidades y caractersticas de los bienes producidos o servicios prestados

(eficacia)
El grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van

dirigidos (calidad)
Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relacin con la misin, los
objetivos y las metas planteadas por la organizacin
Al Indicador se le define como, la referencia numrica generada a partir de una o varias

variable, que muestra aspectos del desempeo de la unidad auditada. Esa referencia, al
ser comparada con un valor estndar, interno o externo a la organizacin, podr indicar
posibles desviaciones con respecto a las cuales la administracin deber tomar acciones.
Ejemplo:
-
Total de apacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos X del Hospital Baca

Ortiz
Total de rdenes de pago para la adquisicin de uniformes de obreros conformadas

en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social.
Total de auditoras financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado &

Salgado con reparos formulados.
Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de informacin

confiable y oportuna, que permita una comparacin entre la situacin real y referencias
histricas, similares o programadas.
Clasificacin de los indicadores de gestin

a)
Cuantitativos y Cualitativos
b) De uso Universal
c)
Globales, Funcionales y Especficos
Cuantitativos y cualitativos
Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestin, son de dos tipos:
a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen
peridicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento bsico.
b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las
amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite adems evaluar,
con un enfoque de planeacin estratgica la capacidad de gestin de la direccin y

de ms niveles de la organizacin.
De uso universal
Los indicadores de gestin universalmente conocidos y utilizados para medir la
eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misin
institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:
1) Indicadores de resultados por rea y desarrollo de informacin.Se basa en dos aspectos: la informacin del desarrollo de la gestin que se adelanta y los
resultados operativos y financieros de la gestin. Estos indicadores muestran la
capacidad administrativa de la institucin para observar, evaluar y medir aspectos como:
organizacin de los sistemas de informacin; la calidad, oportunidad y disponibilidad de
la informacin; y, arreglos para la retroalimentacin y mejoramiento continuo. Ejemplos:
Clculo del indicador de ejecucin presupuestaria para la compra de equipos
=
Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001)

Valor total asignado compra de equipos para el ao 2001
Clculo del indicador de mantenimiento a equipos de computacin

=
Nmero de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante ao 2000

Nmero total de equipos que recibirn mantenimiento durante el ao 2000
2) Indicadores estructurales.La estructura orgnica y su funcionamiento permite identificar los niveles de direccin y
mando, as como, su grado de responsabilidad en la conduccin institucional. Estos
indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes:
Participacin de los grupos de conduccin institucional frente a los grupos de
servicios, operativos y productivos.
Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misin de la
institucin.
Unidades administrativas, econmicas, productivas y dems que permiten el
desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organizacin.
Ejemplos:
ndice de representacin nivel directivo:
=
Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos

Nmero total de funcionarios del rea a analizar
3) Indicadores de recursos.Tienen relacin con la planificacin de las metas y objetivos, considerando que para
planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar lo
siguiente:
Planificacin de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos.
Formulacin de presupuestos, metas y resultados del logro.
Presupuestos de grado corriente, en comparacin con el presupuesto de inversin y

otros.
Recaudacin y administracin de la cartera.
Administracin de los recursos logsticos.
Ejemplos:
Ingresos - Gastos
Presupuestos (metas)
Gastos corrientes
Inversin
Manejo de cartera
Adm.de costos
Recursos logsticos
Grado de cumplimiento
Nivel de ejecucin y eficacia
Grado de formul. presup. y proporcin de destinos
Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento
ndices comparativos con otros rubros
ndice de rotacin - ndice de ventas a crdito
Eficiencia y oportunidad del sistema de coste
ndices de participacin de los elementos del costo
Establecimiento de estndares y realidad
ndices de comparacin de estndares
en el tiempo
otros productos
otras funciones
ndices de frecuencia demanda oferta
ndices de utilizacin
Medicin de beneficios.
4) Indicadores de proceso.Aplicables a la funcin operativa de la institucin, relativa al cumplimiento de su misin y

objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las etapas
o fases de los procesos en cuanto a:
-
Extensin y etapas de los procesos administrativos
Extensin y etapas de la planeacin
Agilidad en la prestacin de los servicios o generacin de productos que indica la

celeridad en el ciclo administrativo.
Aplicaciones tecnolgicas y su comparacin evolutiva.
Ejemplo:
Indicador del tiempo promedio de atencin a quejas
=
Nmero de das reales, o fecha de salida o respuesta a la queja

Nmero total de das estimados para dar respuesta a la queja
5) Indicadores de personal.Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la

administracin de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de
eficiencia y eficacia en la administracin de los recursos humanos, respecto:
-
Condiciones de remuneracin comparativas con otras entidades del sector.
Comparacin de la clase, calidad y cantidad de los servicios.
Comparacin de servicios percpita.
Rotacin y administracin de personal, referida a novedades y situaciones

administrativas del rea.
Aplicacin y existencia de polticas y elementos de induccin, motivacin y

promocin.
Ejemplo:
Indicador de la estructura de la planta de personal:
=
Nmero de profesionales del rea a analizar .

Nmero total de funcionarios de el rea a analizar
6) Indicadores Interfsicos.Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios
externos ya sean personas jurdicas o naturales. Sirven para:
-
Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario.
La demanda y oferta en el tiempo.
Transacciones con el pblico, relativos a servicios corrientes y espordicos

(comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda
insatisfecha).
Satisfaccin permanente de los usuarios.
Calidad del servicio (tiempo de atencin, informacin)
Nmero de quejas, atencin y correccin.
Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.
Generan satisfaccin o insatisfaccin sobre aquellos ndices fundamentales como son

la rentabilidad y los ndices de competitividad.
Los indicadores interfsicos se refieren a:

Atencin al cliente usuario:
-
Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfaccin permanente,

etc.
Comportamiento gerente pblico: Servicios corrientes y espordicos;

comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; informacin al pblico;
aceptabilidad de las decisiones; nmero de quejas, atencin y correccin, etc.
Ejemplos:
Calculo del indicador de atencin a quejas
=
Nmero de quejas atendidas en el mes

.
Nmero total de quejas recepcionadas en el mes
7) Indicadores de aprendizaje y adaptacin

Se refieren a lo siguiente:
-
Existencia de unidades de investigacin y entrenamiento
Estudios y tareas normales de adiestramiento
Investigacin para el mejoramiento y adaptacin tecnolgica
Mejoramiento de mtodos, procedimientos y formatos
Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de

los procesos evolutivos tecnolgicos, grupales y de identidad.
Son importantes estos indicadores porque el recurso humano de evaluarse
constantemente, para verificar si la gestin que adelantan est de acuerdo con la funcin
asignada, las metas con objetivos y dems. Estos indicadores evalan:
Unidades de investigacin
Unidades de entrenamiento
Unidades normales de adiestramiento
Estudios de investigacin para el desarrollo
Estudio para innovacin
Globales, funcionales y especficos

Para evaluar adecuadamente la gestin del todo (sector pblico), en forma global, y de
cada una de los componentes llamados "Entidades Pblicas" es necesario, previamente,
definir o formular respecto de cada una de ellas, la misin, los objetivos que orientar su
accionar y establecer sus propias metas de productividad y de gestin. Esto es posible a
travs de los indicadores globales, funcionales o particulares y especficos
a) Indicadores globales:
Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el mbito de
Institucin y la calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. A modo de
ejemplo, se pueden mencionar los siguientes:
-
Tiempo de respuesta frente a los trmites o requerimientos solicitados.
Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relacin a lo programado.
Ejecucin presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado.
Prestaciones de servicios con relacin a los solicitados.
Costos de las prestaciones de servicios otorgados.
En todo caso es importante sealar, que por lo general estos indicadores miden aspectos
cuantitativos tanto monetarios o no monetarios.
Una primera condicin para crear indicadores globales es que la institucin haya sido
capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir
estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo.
Los indicadores globales evalan los elementos de la planificacin estratgica, esto es la
misin, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestin,
anteriormente definidas.
Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darn origen al
establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe
ayudar a un mejoramiento de la gestin del servicio pblico, para lo cual debe cumplir
con los siguientes requisitos:
-
Que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin, para una mayor
eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros.
Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeo funcionario.
Que incremente la autonoma y responsabilidad de los directivos, en la medida que

cuentan con informacin base sustentable de informacin para la toma de decisiones
y en cuanto ayude a mejorar la coordinacin con el resto del sector pblico.
Que revitalice espacios formales de planeacin de metas adquiera un ritmo

coherente con los ciclos vitales de la formulacin presupuestaria.
Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podran ser los siguientes:

-
Producto interno bruto
Ingreso percpita
Total de gasto del sector pblico
Gastos social
Disminucin de la pobreza
Nmero de viviendas sociales construidas en un ao
Cantidad de kilmetros de pavimentacin ejecutada
Otros
El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las
metas:
ENTORNO:
PROGRAMA DE GOBIERNO
POLITICA FISCAL
PRESUPUESTO ANUAL
COMUNIDAD
Indicadores de eficiencia
* Cobertura
* Calidad
* Oportunidad
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
METAS
MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS
PROGRAMAS
INSTITUCIONALES
DE GESTION
*PROGRAMAS ESPECIFICOS
SUBPROGRAMAS
ACTIVIDADES
TAREAS ESPECIFIAS
* PROGAMA GENERAL
REDISTRIBUIDO SEGN:
* Cobertura Financiera
* Impacto social.
METAS PROGRAMATICAS
* DE PRODUCTIVIDAD
* Qu
* Cunto
*DE GESTION
METAS
ESTRATEGICAS
Indicadores
NORMALES
de
INNOBATIVAS Gestin
* Cmo
*SEGN SU NATURALEZA
* Por tiempo
* Por costo
* Por magnitud o banda
Porcentual
Por avance fsico
b) Indicadores funcionales o particulares

En este tipo de parmetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las
funciones que se desarrollan en las entidades pblicas. Por lo tanto cada funcin o
actividad, debe ser medido de acuerdo a sus propias caractersticas, considerando
tambin de entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales deben
ser adaptados a las funciones o actividades especficas.
c) Indicadores especficos
Bsicamente los indicadores especficos se refieren a los mismos aspectos ya sealados
en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de stos, que como
hemos dicho se refieren al todo en trminos de pas, Ministerio o Institucin; los
indicadores especficos se refieren a una funcin determinada, o bien o una rea o
proceso en particular.
Algunos ejemplos seran los siguientes:
-
Programas de capacitacin ejecutados / programas presupuestados
Nmero de expedientes tramitados
Nmero de vacunas colocadas en relacin al ao anterior
Ingresos impositivos en relacin al nmero de fiscalizadores de impuestos
Otros
Construccin de indicadores para el sector publico

La medicin de indicadores de gestin, que en estricta lgica tendra que iniciarse por el
proceso integral Planificacin Estratgica, debe involucrar en forma democrtica y
participativa a todos los funcionarios implicados en la produccin de un servicio o
funcin, por lo que su desarrollo e implementacin debera beneficiar tanto a sus
productores como a sus destinatarios.
A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar
estrategias de gestin, ms propias del sector privado financiero e industrial, aparece
conveniente hoy en da, por ejemplo, que los servicios pblicos se abran a la utilizacin
de conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto
de obligaciones y derechos mutuos entere las respectivas unidades y las personas,
instituciones o empresas con las que se relacionan.
Sus principales ventajas son:
-
Introducir un proceso de participacin en la responsabilidad que implica prestar el

servicio o funcin, as como compartir el mrito que significa alcanzar niveles
superiores de eficiencia.
Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la

institucin y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la
implementacin de un sistema de evaluacin, se eliminen tareas innecesarias o
repetitivas o se inicie un proceso de adecuacin organizacional.
Apoyar el proceso de planificacin o de formulacin de polticas de mediano y largo

plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el
qu y el cmo de sus afanes cotidianos.
Mejorar la informacin respecto del uso de los recursos pblicos y sentar las bases de
un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite la
relacin entre las instituciones pblicas, los ministerios, la administracin central y el
Congreso Nacional.
Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfaccin de expectativas y

necesidades de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen derecho,
introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo, tanto institucional
como grupal e individual, sobre bases ms objetivas.
En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarn parmetros o

indicadores convenientes como trminos de referencia o estndares razonables de la
gestin y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del
grado de economa, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la
administracin de los recursos.
Si el responsable de la auditora estima que los indicadores utilizados no son aplicables,
deber tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar sus propios
indicadores o considerar medidas alternativas de evaluacin.
Para obtener una medicin ms adecuada ser conveniente aumentar el nmero de
indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimacin ms
precisa y disminuir el riesgo de error.
Los indicadores tendrn por funcin dar seales de alerta ante la ocurrencia o
agravamiento de deficiencias en un rea determinada.
Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar,
cuantitativamente y oblicualitativamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo,
su propio comportamiento y su posicin relativa al respecto de sus similares de otras
realidades. Los indicadores de gestin pueden ser utilizados para evaluar la entidad como
un todo y tambin respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier
funcin, rea o rubro que se quiera medir. Para construir indicadores de gestin, que es
responsabilidad bsica de la gerencia o administracin de la entidades y organismos
pblicos, se puede aplicar la siguiente metodologa:
a)
Definicin de la entidad, funcin o rubro que se requiere medir.

Es importante tener muy claro al definir el parmetro, qu es lo que se va a medir, la
gestin global de toda la institucin, parte de ella o alguna rea en particular y si esa
actividad se encuentra ubicada en el nivel poltico estratgico, nivel estratgico
operativo, nivel de polticas y planes o en el mbito de programas proyectos; toda
vez que sern los responsables de cada rea los que debern efectuar la definicin
del indicador de que se trate.
b) Definicin del objetivo que se persigue con el indicador

Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizar el indicador,
de manera de poder administrar cualquier medida correctiva. En este aspecto, se
deben responder las preguntas: para qu se necesita el indicador?, qu persona o
personas lo obtendrn?, qu se pretende medir?, quines lo utilizarn?, cul es el
propsito de la medicin?, etc. Todas estas interrogantes deben ser respondidas
antes de la confeccin del indicador.
c)
Determinacin de la fuente de datos

Otro aspecto importante es establecer en forma anticipada de dnde se obtendr la
informacin que permita obtener el indicador; del sistema de informacin contable,
de datos estadsticos, de registros informales u otros. En todo caso, cualquiera que
sea la fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad
tales como: veracidad, pertinencia y oportunidad, adems de estar debidamente
respaldado.
d) Anlisis de informacin
Una vez implementado los parmetros, antes de su obtencin y utilizacin posterior,
se hace necesario que la informacin relacionada con ello, se encuentre debidamente
validada y autorizada por los responsables de su emisin.
e)
Determinacin de la periodicidad del medidor

Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el
indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador
como del evaluado.
f)
Identificacin del receptor del Informe de Gestin

Se deben establecer claramente los usuarios del informe de gestin, ya sea que
pertenezcan al nivel de gestin estratgico, logstico o tctico, es decir, se debe
determinar quienes usarn la informacin en la toma de decisiones.
g) Revisin de los indicadores

Los indicadores deben ser evaluados permanentemente con el propsito de
readecuarlos a la realidad cambiante de la institucin.
h) Usuarios de la informacin fuente
As como el conocimiento de la fuente de informacin es importante, de la misma
manera tambin lo es establecer con anterioridad quienes son los que manejan y
utilizan esta informacin, toda vez que la decisin es resultado de todos los
elementos que intervienen en el proceso comunicativo, esto es, el emisor, el
receptor, el medio como se transmite y otros.
Parmetros e indicadores de general utilizacin

Para la aplicacin en la auditora de gestin, se requiere del conocimiento e
interpretacin de los siguientes parmetros: economa, eficiencia, eficacia, calidad e
impacto.
1
Economa
Como elemento de gestin se defini como el uso oportuno de los recursos en cantidad y
calidad adecuadas y al menor costo posible, con relacin a los programas de la
organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el mercado.
El indicador de Economa, se relaciona con evaluar la capacidad de una institucin para
generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misin
institucional. La administracin de los recursos de todo tipo, exige siempre el mximo
de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del
patrimonio y de la capacidad de generacin de ingresos.
Algunos indicadores de economa de una institucin pueden ser su capacidad de
autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto, su nivel de
recuperacin de recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son
algunos indicadores de economa actualmente en uso:
-
Porcentajes de recuperacin de crditos de corto plazo
Cobranzas/Facturacin
Ingresos propios/Ingresos totales
Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversin Sectorial
Ingresos de operacin/Gastos de Operacin
Ejemplos:
Costo del servicio prestado con relacin al costo estimado del servicio
Costo de cama en hospital pblico con relacin al costo de cama en hospital privado
-
Indicadores de Insumos
Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, fsicos, financieros y

tcnicos), necesarios en el desarrollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el
numero total de personas que laboran en la entidad, es por s solo un indicador histrico
que permite medir los incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse con otras
como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por nivele, entre
otros.
Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este
insumo en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios,
Gastos por servicios personales, Prestaciones sociales, con el nmero de personas

proporcionan la siguiente informacin:
-
Sueldos y salarios percpita
Gastos por servicio personal percpita
Prestaciones sociales percpita
Horas Extras percpita
Costo de Personal
V/r. Total nmi. Personal por nivel (Direc., prof., admitivo y operat.) X 100
Valor total nmina personal de la entidad
Muestra la participacin de los diferente niveles del personal frente al gasto
total de la nmina, indicando cul de los niveles tiene mayor incidencia en el
costo total.
Gasto total de nmina
.
Nmero total de funcionarios de planta (o por niveles)
El resultado obtenido permite establecer el valor unitario promedio por
empleado o niveles de planta
Gasto por servicios personales
Gastos de funcionamiento
X 100
Muestra la proporcin de los gastos por servicios personales con respecto al

gasto funcionamiento.
Horas Extras
.
Horas Normales Totales
El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extra por
empleado
Abastecimiento
Compras en el perodo (semestre, ao, mes, hora, etc.
Presupuesto compras
X 100
El resultado permite determinar cunto del plan de compras se ha ejecutado,

con respecto al presupuesto asignado en un perodo determinado
V/r Compra de Equipo Perodo
Total Gastos Inversin
Del total destinado a gastos de inversin, muestra cuanto se ha ejecutado en
la compra de equipo
ndice de Participacin de la Contratacin
Valor Total Contratacin del Perodo
Presupuesto de Inversin de la Entidad
Este indicador mide la incidencia de la Contratacin en el presupuesto de
inversin de la entidad
Gastos de Inversin (por programa)
.
Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad)
Por cada sucre invertido en el programa Juventud, se ha involucrado una
determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de recursos,
actividad u oficio.
Manejo de Personal
Gastos de Capacitacin .
No. Total Personal Planta
Muestra el costo promedio de la capacitacin del personal de planta si se
capacitaron en su totalidad
Gastos de Capacitacin
.
No. Total de Personal Capacitado
Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el perodo
No.Total de Personal Capacitado X 100
No. Total de Personal de Planta
Muestra cunto del total de personal de planta ha sido capacitado
Gasto Personal Capacitado por Actividad
Gasto Total de Capacitacin
Muestra cunto de los recursos para capacitacin se han utilizado

actividad
por
Gasto de Funcionamiento
Gastos de Mantenimiento
Gastos Generales
El resultado establece cunto de los gastos generales se estn utilizando para
mantenimiento
Gastos de Operacin
.
Nmero Total de Servicios Ofrecidos
Cunto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operacin (este
indicador se utiliza en casos en los cules se pueda cuantificar el servicio
prestado).
-
Anlisis Contratacin Administrativa
Analice y evale, el comportamiento que tuvo la administracin en la iniciacin,

ejecucin, terminacin y liquidacin del contrato, de acuerdo a las disposiciones legales,
administrativas, econmicas, financieras y tcnicas, que debieron observarse en el
proceso contractual, enmarcadas dentro de los principios fundamentales de control fiscal
y la funcin administrativa.
Con base en la informacin anterior, evale
Que el objeto del contrato est contemplado dentro de las polticas, planes y
programas establecidos por la alta direccin.
La disponibilidad presupuestal y registros contractuales
Compare los precios contractuales frente a los precios comerciales y establezca las
diferencias en calidad y cantidad
El grado de cumplimiento en su ejecucin segn trminos contractuales
Las repercusiones internas y externas ocasionadas por sobrecostos
La oportunidad en la contratacin
Costos de los procesos judiciales o relacin contractual (incumplimiento, mala

calidad, entre otros).
Verificacin de los procesos de interventora
Efecte el anlisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de

seleccin, incorporacin, clasificacin, remuneracin, capacitacin, motivacin, entre
otros, en los diferentes niveles que conforman la planta de personal segn las
disposiciones legales, financieras, tcnicas y los lineamientos trazados por la Direccin,
por ejemplo, estndares de productividad del recursos humano, nivel de rotacin, sistema
de motivacin.
Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos

(sueldos, salarios, cesantas, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine:
Costo total de personal
Costo de personal de planta por niveles
Costo de personal supernumerario
Costo promedio
Con base en los datos obtenidos, analice:
La participacin de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal
La participacin de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento
Con la informacin anterior, establezca si la asignacin de los recursos financieros

para el manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa
ejecutado.
Anlisis de Recursos Financiero
Elabore un cuadro analtico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a su

origen y aplicacin, para evaluar:
Origen.
La participacin de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos
S los ingresos propios son representativos, evale la eficiencia en el recaudo de los

mismos.
Composicin de los recursos de los crditos (internos y externos)
En cuanto a la aplicacin:
Determine la participacin por tems frente al total de gasto
Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participacin
De acuerdo con las caractersticas de la entidad, evale si el porcentaje para

inversin se ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de
sus objetivos.
Anlisis y Evaluacin de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operacin
Del total de activos fijos de operacin (involucrados directamente al proceso de

produccin de un bien o prestacin de un servicio), realice una prueba selectiva que
permita determinar, los activos operativos que se encuentran subutilizados, o han sido
destinados a actividades diferentes de su objeto social.
Mediante inspeccin ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo, informacin
contable entre otros; establezca las caractersticas del bien, y defina:
Costo de adquisicin; Capacidad instalada; Capacidad de produccin; Ajustes por
inflacin; Valorizaciones; Reparaciones, (Frecuencia y costo); Mantenimientos,
(programa y costo); Personal involucrado al manejo del bien; Tiempo utilizado en el
perodo; Valor en libros; Depreciacin del perodo; Depreciacin acumulada; Vida til del
bien; Avance tecnolgico; Adaptaciones.
Interrelacione la informacin obtenida en forma coherente y razonable ara medir incidencias en
los niveles o grados de productividad y la prdida o lucro cesante. Multiplique el valor
obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF), para determinar
cunto est dejando de percibir la entidad por tener un inoperabilidad dicho stock, si lo
hay.
La incidencia de mantener costos ociosos es el reflejo de una inadecuada administracin
de los recursos fsicos que a su vez, se traduce en la disminucin de los ingresos
operativos y la cobertura de los bienes o servicios ofrecidos, lo cual repercute en un
detrimento en el beneficio social reportado a la sociedad.
-
Anlisis de la relacin beneficio Costo
Una manera de evaluar los programas de carcter social es por medio de la metodologa
Anlisis beneficio-Costos, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y se
contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecucin. Dicho proceso se
puede representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la
asignacin de los recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad
Al realizar la evaluacin social, se pretende saber qu es lo que quiere la sociedad y los
precios de los recursos utilizados en la prestacin o produccin de un servicio, a fin de
establecer la eficiente asignacin de los insumos con el mximo de beneficio
Para realizar este tipo de anlisis se requiere la utilizacin de los precios sociales, porque
los precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por su
utilizacin, al encontrarse confundidos por una serie de factores polticos y econmicos
(poltica de gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones, etc.), razn,
que conlleva a valorar los costos y beneficios a precios cuenta o sociales o de
eficiencia para determinar la contribucin a la sociedad, al hablar de trminos sociales
las condiciones del mercado deben ser de competencia perfecta.
La relacin precio cuenta (RPC)2, de los insumos se encuentran disponibles en el
Departamento Nacional de Planeacin.
Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluacin de los
proyectos sociales:
Costo: es todo aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y
Beneficio: es todo aquello que eleva el bienestar de la sociedad
Conceptos que defieren sustancialmente de la definicin de rentabilidad privada en donde:
Costo:
Beneficio: todo aquello que supone un ingreso monetario
es todo aquello que se traduce en una erogacin monetaria, y
El anlisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologas existentes para
la evaluacin de proyectos sociales.
2
Eficiencia
Como elemento de gestin, se defini como el grado de eficiencia viene dado de la

relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un lado; y, el
manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin, por
otro; incluye la relacin de los recursos programados con los realmente utilizados para el
cumplimiento de las actividades.
Eficiencia, es la utilizacin racional de los recursos disponibles, a un mnimo costo para
obtener el mximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad
Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los recursos
utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc.
Los indicadores de eficiencia, miden la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica
de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto,
pero de manera ptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo
promedio de produccin, ya que relaciona la productividad fsica, con su costo.
En el mbito de los servicios pblicos existen muchas aproximaciones a este concepto.
En general se pueden obtener mediciones de productividad fsica relacionando el nivel de
actividad, expresado como nmero o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones
otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotacin de
personal, horas extraordinarias, etc.)
Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volmenes de bienes y servicios
o recursos involucrados, con los gastos administrativos incurridos por la institucin,
comparando con un estndar ideal de acuerdo a esa relacin. Algunos ejemplos de este
tipo de indicadores son:
-
Inspecciones promedios por inspector
Autorizacin de registros farmacuticos/ Dotacin seccin registros
Personal regiones / Personal Central
Valor subsidios entregados / Gastos administrativos
Cajas inspeccionadas / Jornadas hombres
Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas
Ejemplos:
Total horas-hombre disponibles con relacin al total horas hombre utilizadas
Total de insumos utilizados con relacin al total de insumos adquirido
Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un
resultado mximo, o que con unos recursos mnimos se mantiene la calidad y cantidad de
un servicio determinado. El estudio de la eficiencia comprende:
-
El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin a su

costo.
La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.
Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.
Objetivos de estos indicadores:
Medir la productividad administrativa y operativa en relacin con el recurso utilizado

frente al servicio prestado
Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pblica o social), que

permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad
Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformacin

de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso
productivo.
Establecer la eficiencia en la utilizacin de los recursos en el logro de objetivos

previstos
Determinar si la cobertura alcanzada en la produccin o prestacin del servicio,

logro las metas establecidas al mnimo costo.
Evaluacin
El anlisis de la eficiencia agrupa la evaluacin de los procesos (administrativos y
operativos) y en funcin de su contribucin a la conformacin de valor a la sociedad;
teniendo como herramientas fundamentales el indicador de Rentabilidad Pblica o Social
(supeditado a las caractersticas de la entidad en estudio) indicadores complementarios
(desempeo, productividad, costo, proceso, entre otros) y otras herramientas de
evaluacin dadas por el anlisis y la evaluacin de los procesos y costos.
Indicadores de eficiencia.-
Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / nmero de lectores.
Costo de mantenimiento de una piscina pblica / nmero de usuarios.

Nmero total de alumnos / Nmero de alumnos que no aprobaron el curso.
Indicador de rentabilidad pblica
Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los

activos dentro de la operacin. Define el rendimiento de un administrador pblico,
considerando el patrimonio con relacin a las variables: Supervit del Ejercicio (Estado
de Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situacin Financiera)
Es factible para entidades productoras de bienes y servicios; en las entidades que prestan
servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es aplicable.
Rentabilidad Pblica =
Supervit del Ejercicio .

Activos Fijos Revalorizados
Indicadores sociales
En las entidades administrativas, prestadoras de servicios sociales y que se financian

fundamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar
indicadores sociales para medir el beneficio que stas instituciones aportan a la sociedad.
Para stos indicadores se obtiene informacin de la siguiente fuente: censos de poblacin y
vivienda, encuestas socioeconmicas de los hogares; encuestas de ingresos y gastos;
estadsticas, etc. Para su anlisis es necesario que las entidades pblicas dispongan de
normas tcnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son: coeficientes de
rendimiento que miden la productividad al comparar los resultados obtenidos con los
recursos establecidos; estadsticas histricas e indicadores comparativos relacionados con
similares programas o proyectos; pero, ah medidas estndar que permite comparar
resultados obtenidos de un proyecto con parmetros preestablecidos.
Otros indicadores
PRODUCTIVIDAD = Volumen de produccin o prestacin de servicios

1.09
Volumen de insumos (Costos)
418.520000.000 =
385.321000.000
Es la relacin de volumen de produccin o servicios prestados en un perodo y los

insumos utilizados en produccin. El valor de los servicio prestados como de los
insumos se puede medir en unidades fsicas o en dinero con relacin al tiempo.
Este indicador muestra que por cada sucre de recursos invertido en el proceso de recurso
productivo, la institucin ha obtenido 1.09 por producto; es decir, que la combinacin
de los diferentes valores ha permitido recuperar la inversin y, adems, a contribuido en
el desarrollo de le entidad en el 9% por cada sucre invertido
Costos de operacin
Relaciona los costos necesarios para la produccin de un bien o prestacin de un

servicio, con la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc.,
para establecer el costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio
Eficiencia Administrativa
=
Gasto Funcionamiento
.
Usuarios Atendidos por Clase de Servicios
Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios o

beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada programa o proyecto de
inversin con relacin a la poblacin directamente beneficiaria.
Costos de Operacin
=
Costo del Programa Inversin .
Total Gastos de funcionamiento
Muestra la participacin de los gastos de funcionamiento con respecto al

valor de la inversin social del plan o proyecto de la referencia.
=
Costo Total por Servicio

.
Nmero Total de Usuarios Atendidos
Muestra el costo promedio por usuario atendido

Eficiencia en el Servicio
=
Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades)

Nmero Total de Beneficiarios de Servicios Ofrecidos
Indica cuntos del total de usuarios con derecho al servicio han sido
beneficiarios del mismo
Oportunidad
=
Tiempo Programado Proyecto o Programa .
Tiempo Utilizado por Programa o Actividad
Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad
Cantidad
=
Nmero de Servicios Prestados (Programa o Actividad) .

Nmero de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)
Muestra cuanto del servicio proyectado se ha cumplido o qu cobertura ha

tenido el servicio
Eficacia
Como elemento de gestin se defini como la relacin entre los servicios o productos
generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo:
Total de obras ejecutadas con relacin a las obras programadas
Total de jvenes capacitados con relacin al total programado de jvenes a capacitar
Total de bancos inspeccionados con relacin al total de bancos
Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio se obtiene los resultados
esperados independientemente de los recursos esperados independientemente de los
recursos utilizados para obtener dichos resultados.
La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos
previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados
previsto. La evaluacin de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la existencia
de un plan, presupuesto o programa, en los que los objetivos aparezcan claramente
establecidos y cuantificados.
La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su
medicin se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medicin
de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los
resultados (eficacia total de los resultados).
Los indicadores de eficacia evalan el grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir en que medida el rea, o la institucin como un todo, est
cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos
de la entidad. As, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o
prestaciones, orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia tales
como cobertura de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de satisfaccin
de los usuarios, tiempo de tramitacin de los beneficios y otros, como por ejemplo:
-
Porcentajes de desercin en cursos de capacitacin

% de incremento anual de recaudacin asociado a la accin Servicio de Impuesto
Internos.
Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones nuevas
Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos.
Denuncias recibidas / Denuncias resueltas
Reclamos recibidos / Reclamos solucionados
Superficie media afectada por incendios forestales
Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias

Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas
Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunacin
Asistencia promedia de nios a jardines infantiles / Total nios en edad infantil
Indicadores de eficacia
Reduccin de accidentes laborales a travs de un determinado programa

Reduccin de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor vigilancia.
Nmero de vehculos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la denuncia.
Cantidad de personas empleadas despus de seguir un curso de formacin
profesional.
Cobertura
Nmero de Usuarios atendidos por servicio
Nmero Potencial de Usuarios por Servicio
Muestra qu porcentaje de la poblacin potencial para la atencin, tuvo
acceso fue beneficiaria del servicio:
-
Si el indicador es = 1 se cumpli la meta

Si es < 1 se hablara de una prdida social al no cumplir con la meta
establecida
Si es > 1 existe efectividad en la prestacin del servicio
Oportunidad
Tiempo Ejecutado .
Tiempo Programado
Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado
Tiempo requerido por Servicio.
Nmero de Servicios Prestados
Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio
Cantidad
Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades)
Recurso Planteado (Sucres y Cantidades)
Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado
Volumen
Gastos Ejecutados .
Gastos Programados
Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo
ejecutado presupuestariamente
Eficacia en el desarrollo de Proyectos
=
Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado

Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real
Del resultado obtenido se puede concluir:

-
Si E > 1 el proyecto es ms que eficaz
Si E = 1 el proyecto es eficaz
Si E < 1 el proyecto es ineficaz o crtico
Actividades complementarias para el anlisis:

Mediante la aplicacin de encuestas y muestreo estadstico, seleccione el tipo
de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo que permitan determinar:
-
Calidad del servicio de acuerdo con las normas y tcnicas que lo

reglamentan
Oportunidad
Tiempo promedio
Agilidad en la prestacin del servicio, etc.
Lo descrito tiene en cuenta las caractersticas del servicio prestado
4. Ecologa
Con los indicadores ambientales se trata de lograr en trminos medibles que se pueden
identificar con una gama de metas; son bsicamente medidas de ejecucin que ayudan a
describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso; su
utilidad es proporcionar informacin ambiental de tipo socio-econmica que se requiere
para entender un asunto determinado.
Los indicadores ambientales tienen las siguientes ventajas:
-
Proporcionan informacin al pblico y a los que toman decisiones
Permiten la comparacin de tiempo y espacio
Gestin de coleccin de informacin
Permiten la medida de eficacia y la valoracin del progreso
Proporcionan un sumario de datos
Permiten la valoracin de componentes ambientales que no se puede medir

directamente.
Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: indicadores ambientales de

calidad e indicadores ambientales de ejecucin.
Indicadores Ambientales de Calidad.- Miden la condicin de las caractersticas
ambientales claves. Las caractersticas seleccionadas deben ser significativas en trminos
del nivel de impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una medida
global de calidad o tendencias bsicas.
Indicadores Ambientales de Ejecucin.- Miden la influencia de las actividades humanas
en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad bsica por
procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de polticas particulares.
Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad econmica, la opinin
pblica, el nmero de reas protegidas y cantidad de energa generada.
El proceso de desarrollar e implementar indicadores es:
1. Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.- La meta ms
importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible. Esta
se concepta de la siguiente manera: "para asegurar la vialidad del ecosistema; la
proteccin, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y la proteccin
y realizacin de la salud y bienestar del ser humano".
2. Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de establecer
los lmites conceptuales de la investigacin y asegurar la factibilidad tcnica y el
desarrollo ordenado de los indicadores.
3. Identificar criterios de seleccin para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios
ms utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez cientfica,
disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reaccin a cambios ambientales;
pertinencia de las metas y objetivos comparabilidad con metas y umbrales y
aplicabilidad a asuntos de prioridad.
4. Consultar con individuos que tienen la informacin, expertos y usuarios potenciales.El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y revisiones extensivas.
5. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada
eficazmente.- El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.
5. Etica
An no estn desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento tico, no
obstante se requiere hacer una trabajo como auditora de gestin para confrontar la
conducta tica, los valores y moral institucional con el Cdigo de tica, reglamento
orgnico funcional y ms normativa que permita la comparacin entre lo escrito o lo
estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y
empleados pblicos, quienes estn obligados a respetar estrictamente estas normas y a
demostrar que su actuacin es con transparencia y si reir a las leyes, normas y buenas
costumbres que exige la sociedad.
6. Calidad
Como elemento de gestin, se entiende como la cantidad, grado y oportunidad en que el
producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Calidad es la
adecuacin de un producto o servicio a especificaciones o estndares establecidos por
autoridades competentes, o de aceptacin general, con aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente o usuario.
Los indicadores de calidad miden la satisfaccin de los clientes con los atributos del
servicio, medidos a travs del estndar, como por ejemplo: Satisfaccin de becarios;
satisfaccin de entidades contratantes de becarios; satisfaccin de la poblacin con el
programa de vacunacin, etc.
La medicin de la calidad es mediante:
-
Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares

establecidos por los usuarios.
Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares

reconocidos.
Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o

usuario.
El indicador Calidad de los Servicios, es una dimensin especfica del concepto de

eficacia que se refiere a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y
directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales
como: oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicios,
comodidad y cortesa en la atencin.
Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas a los usuarios. Una
manera indirecta de conocer su grado de satisfaccin con el producto, o servicio, es el
resultado de procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, nmero de reclamos
sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempos de espera
en oficina de atencin de pblico o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o
reclamos por parte de los usuarios, y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de
indicadores actualmente en uso son:
Ejemplos:
Nmero de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un
ao, por fallas en el diseo
Cantidad de casas construidas con relacin al nmero de casas requeridas
Total de personas atendidas en un da con relacin al total de personas que solicitaron

atencin
7. Impacto
Es la repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o ambiental,
de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a travs de:
-
Notas de prensa sobre la repercusin del producto o servicio producido en el

ambiente econmico, social o ambiental.
Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o

usuario.
Datos estadsticos o histricos sobre el deterioro ambiental, social o econmico.
Ejemplos:
Total de jvenes rescatados de la delincuencia por efecto del programa Juventud
Disminucin de la tasa de mortalidad en la regin Costa por efecto del programa
Salvemos Vidas
Los impactos medibles a travs de la auditora de gestin son:
1.
Impacto Tecnolgico: Cambios en tecnologa y sus efectos en el desarrollo,
2.
Impacto Institucional: Efectos en la capacidad institucional y en el desempeo

institucional.
3.
Impacto Econmico: Efectos en las familias, comunidades, en el sector, la economa;

etc.; y anlisis de costos beneficios.
4.
Impacto Poltico: Efectos en los partidos polticos; cambios en el mtodo de

gobierno, y; efectos en la gobernabilidad.
5.
Impacto Social y Cultural: Efectos en las familias (tamao, estructura, papeles), en

los patrones de empleo, en la comunidad, en la salud y en la educacin.
Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determinan la

competitividad de una empresa; los que hacen la diferencia frente a la competencia, por
tanto, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad.
Los ndices de impacto son muy pocos, pero vitales. Existen dos tipos:
a) Los fundamentales o competitivos
b) Los ndices de impacto causales
-
ndices fundamentales o competitivos
Son aquellos ndices que las empresas deben monitorear en forma permanente como
condicin para mantener su competitividad.
Los ndices fundamentales son cuatro:
ndice de rentabilidad
ndice de satisfaccin del cliente interno
ndice de satisfaccin del cliente externo
ndice de competitividad
ndice de rentabilidad.- Es el resultado de la eficiencia y eficacia organizacional y lo debe

generar el anlisis de productividad de la compaa.
Los ndices de satisfaccin del cliente interno.- Se obtiene mediante mediciones peridicas
de la cultura o del clima organizacional. En el entorno de hoy es muy importante que cada
compaa desarrolle una LIBRETA DE CALIFICACIONES, mediante la cual haga
seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfaccin del cliente interno.
Los ndices de satisfaccin del cliente externo.- Deben ser el producto de la evaluacin
sistemtica y permanente que hace le cliente sobre el servicio que recibe. Cada
organizacin debe disear y poner en marcha un sistema que le permita ESCUCHAR al
cliente, recibir su evaluacin y MEDIR la satisfaccin con el servicio que recibe.
Al igual que con el cliente interno es indispensable obtener permanentemente los
INDICES DE SATISFACCIN, mediante la elaboracin de una libreta de calificaciones.
La libreta que realice cada organizacin ser el producto de las investigaciones sobre el
cliente.
Los ndices de competitividad.- Son el resultado de un anlisis sistemtico de la competencia.
Cada compaa debe definir factores de comparabilidad con sus competidores,
monitorearlos automticamente. Esta comparacin debe ser sobre parmetros claramente
definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad.
En el anlisis de competitividad sera muy importante introducir factores de empresas
lderes en el sector o fuera de l, con desempeo superior y que se pueda comparar con
ellas. En otras palabras introducir el BENCHMARKING, como un elemento importante
de comparabilidad y por tanto de competitividad.
-
ndice de impacto causales
Los ndices de impacto causales son aquellos factores internos o externos que generan
satisfaccin o insatisfaccin y que tienen efecto sobre los ndices fundamentales.
Es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno y externo, as
como los ndices de competitividad.
Son ejemplos de ndices de impacto causales:
ndices de reclamos
ndices de respuestas a reclamos
ndices de despachos
ndices de devoluciones
ndices de visita a clientes
ndices de post-venta
ndices de desperdicios
ndices de no calidad
ndices de rotacin
ndices de reclamos de clientes internos
ndices de cartera vencida
ndices de recuperacin de cartera
ndices de respuesta a la competencia
ndices de respuesta al mercado
Aqu, como en los dems ndices, cada compaa debe realizar el ejercicio de seleccionar
aquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe utilizarse como criterio al
seleccionar LOS POCOS VITALES y no LOS MUCHOS TRIVIALES.
El anlisis estratgico, as como el seguimiento de la gestin debe hacerse alrededor de
reas estratgicas, que se han denominado pocos vitales.
Lgicamente, la agregacin de factores depende del nivel de anlisis. As, en el nivel
corporativo los ndices son macro, en las unidades estratgicas y operativos el anlisis es
mucho ms micro y por tanto, ms desagregado.
8. Indicadores financieros bsicos

Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en
importantes cuando comparan diversos perodos
-
Indicadores que miden la liquidez
a) Capital de Trabajo
Activo Corriente Pasivo Corriente
b) ndice de Independencia Financiera
Pasivo Corriente
Pasivo Total
c) ndice de Solvencia (Relacin Corriente)

de Equilibrio Financiero a Corto Plazo
d) Equilibrio financiero a Largo plazo
Capital
.
Activo no corriente
e) ndice de Liquidez Inmediata

f) ndice de Liquidez
(Prueba cida)
= Efectivo + Invent. Temporales

Pasivo Corriente
g) ndice de Semi-liquidez =
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Activo Corriente - Inventarios

Pasivo Corriente
-Activo no corriente
Activo Total
h) Liquidez del Activo Corriente =
Inventarios .
Activo Corriente
i) Rotacin de Productos
Terminados
Costo De Ventas
.
Inv. Promedio De Prod. Terminados
j) Plazo Medio de Productos

Terminados
k) Rotacin de Materias Primas
360 Das
.
Rotacin De Productos Terminados
Costo De Materia Prima Utilizada

Inv. Promedio De Materias Primas
l) Plazo Medio de Materias Primas =
360 Das
.
Rotacin Materias Primas
m) Rotacin de Cuentas por Cobrar

n) Plazo Medio de Cuentas por
Cobrar
) Rotacin de Cuentas por Pagar
=
=
=
Ventas a Crdito
.
Promedio de Cuentas por Cobrar
360 Das
.
Rotacin de Cuentas por Cobrar
Compras Anuales a Crdito .
Promedio de Cuentas por Pagar

o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar =
-
360 Das
.
Rotacin de Cuentas por Pagar
Indicadores que miden el endeudamiento
a) ndice de Solidez (Endeudamiento)
Pasivo Total
Activo Total
b) ndice de Pasivo a Capital Permanente = Pasivo a Largo Plazo

Capital Permanente
c) ndice de Pasivo a Patrimonio
-
Pasivo Total
Patrimonio
Indicadores que miden la Rentabilidad
a) Rentabilidad Global
=
=
=
Utilidad Neta
Activo Total
Utilidad Neta
Ventas
Ventas
.
Activo Total
Margen de Ventas X Rotacin del Activo
b) Rentabilidad sobre el Patrimonio
Utilidad Neta
.
Patrimonio Promedio
c) Rentabilidad sobre el Capital Social
Utilidad Neta
.
Capital Social Promedio
d) Utilidad por Accin
Utilidad Neta
.
Acciones en Circulacin
e) Rentabilidad por Accin
Utilidad por Accin .

Valor Nominal de la Accin
f) Dividendo por Accin
Dividendos Declarados .
g) Valor en Libros por Accin
Patrimonio
.
h) Rentabilidad Operativa de la inversin
Resultado Neto Total

Activo Total
i) Rentabilidad Operativa del =

Capital Propio
Resultado Operativo Neto

Patrimonio Neto
j) Rentabilidad Total del Capital Propio

-
b) Rendimiento del
Capital Ajeno
Resultado Neto Operativo

Ventas Totales
Pasivo Total
Activo Total
c) Rendimiento del Endeudamiento
X
X
Resultado Neto Operativo

Pasivo Total
Rendimiento Capital Ajeno

Intereses Pagados
Indicadores que miden la Capacidad de Pago
a) Cobertura de Intereses
b) Cobertura Total
=
=
c) Cobertura del Pasivo a

-
Resultado Neto Total

Patrimonio Neto
Indicadores que miden el Rendimiento
a) Rendimiento de las ventas =
Utilidad en Operacin
Total de Intereses
Utilidad + Depreciacin + Intereses .

Total de Cuotas de Principal e Intereses
=
Utilidad + Depreciacin + Amortizacin

Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo
ndices de Gestin Financiera
Solvencia
Activos Circulantes
Pasivos Circulantes
9. Indicadores presupuestario
En la Unidad de Presupuesto de la Contralora se han desarrollado los siguientes
indicadores:
-
ndices de Efectividad de los programas

=
Recursos realmente invertidos

Recursos planeados
Permite determinar en que medida las previsiones de recursos se han

ajustado a las demandas reales que ha planeado la ejecucin del programa.
Su resultado permite la reprogramacin presupuestaria. ptimo igualdad de
recursos. ndice con tendencia creciente.
Actividades realizadas durante la ejecucin del programa
Actividades planeadas
Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los

programas, permite determinar en que medida las desviaciones entre los
objetivos originales y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a
cabo las actividades / proyectos. Lo ptimo es el cumplimiento de todas las
actividades programadas. Tendencia creciente y positiva
Resultado real observado en la obtencin de los objetivos y metas
Producto programado a travs de la ejecucin del programa
La medicin del producto debe considerar los factores exgenos, evaluacin
financiera y social de proyectos de inversin pblica.
La efectividad del programa, se evala partiendo del examen de resultados
finales. Lo ptimo es el menor costo y mayor productividad
Eficiencia de programas =
Comparacin del producto (bienes y servicios finales

Insumos requeridos para su produccin
Es un ndice de productividad.
Rendimientos: constantes a escala,
crecientes y decrecientes. Los cambios en el ndice se deben a: 1)
Innovaciones tecnolgicas, 2) Cambios en la organizacin de la produccin,
y 3) Cambio en la utilizacin de los insumos y 4) Implementacin de
sistemas de capacitacin. Lo ptimo es el rendimiento creciente a escala,
ndice con tendencia creciente y positiva (mayor produccin con menos
insumos)
ndice de Eficiencia =
Resultados medidos en trminos de la obtencin de una meta o un
objetivo
Recursos realmente invertidos (insumos)

Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos
disponibles para su ejecucin. Refleja la optimizacin en la utilizacin de los
recursos e insumos (calidad)
Produccin efectiva del producto N
Produccin programada Standard
En empresas productivas, se debera optimizar la utilizacin de todos los
recursos productivos: humanos, tecnolgicos, materiales, financieros.
Produccin efectiva del producto N
Capacidad instalada Standard
Indicador que mide la ptima utilizacin de la capacidad instalada. Se vincula
con los conceptos de Costo y Producto Marginal.
Productividad del trabajo efectivo
Productividad del trabajo programado
Cumplimiento de adecuados niveles de productividad, por ptima utilizacin

de recursos.
-
ndices financieros presupuestarios

a) Dependencia Financiera de
Transferencia del Gobierno
Ingresos de Transferencias
Ingresos Totales
Mide el nivel de dependencia de las transferencias obtenidas del sector

pblico, lo ptimo es un ndice reducido por incremento de los ingresos de
autogestin. Lo ptimo es el ndice menor a 1.
b) Autonoma financiera =
Ingresos propios
Ingresos totales
Permite cuantificar la capacidad institucional para autofinanciarse por su gestin o

para generar recursos propios, lo ptimo de la tendencia creciente ndice tender a 1.
c) Solvencia financiera =
Ingresos corrientes
Gastos corrientes
Cuando los ingresos corrientes son ms que suficientes para cubrir los gastos
corrientes, pudiendo general un supervit presupuestario, caso contrario
aparecer un dficit. Lo ptimo es que el ndice es creciente.
d) Autofinanciamiento del servicio = Ingresos propios de explotacin del servicio
Gastos totales de operacin del servicio
Permite verificar si con el producto de la gestin, puede financiarse su

proceso productivo, se refiere a autofinanciar la gestin del proceso
institucional para la generacin del producto esto es de bienes o servicios. Se
sustenta es el establecimiento del sistema de costos por procesos lo ptimo
es que el ndice mayor e igual a 1, para la obtencin de excedentes en el
proceso productivo.
e) Autosuficiencia
Ingresos propios
Gastos corrientes
X 100
Mide la capacidad de financiar con ingresos propios los gastos corrientes. Lo

ptimo es que el ndice superior al 100%, para la obtencin de excedentes.
=
Gasto en Remuneracin
Ingresos Propios
X 100
Capacidad de financiar con ingresos de autogestin, los gastos de remuneracin,

lo ptimo es que el ndice con tendencia creciente y superior al 100%.
-
ndices de ingresos presupuestarios
a) Con respecto al total de Ingresos:

1.
Ingresos corrientes
Total de ingresos
Impuestos .
Total ingresos
X 100
Venta de Bienes
Total de ingresos
Renta de inversiones y multas
Total de ingresos
Transferencias corrientes
Total de ingresos
2.
Ingresos de capital
Total de ingresos
3.
Fuentes de financiamiento
Total de Ingresos
b) Con respecto a la clasificacin del ingreso

1.
Ingresos de cada grupo

Corrientes
Impuestos
.
Ingresos corrientes
Tasas y contribuciones
Ingresos corrientes
2.
Ingresos de cada grupo .

Transferencias corrientes del sector pblico
Transferencias corrientes sector externo
3.
Ingresos de cada grupo

Ingresos de capital
Venta de activos de larga duracin
Ingresos de capital
Transferencias de capital
Ingresos de capital
c) Tasas de crecimiento
=
Ingreso ao n
Ingreso n-1
Su anlisis permite establecer polticas correctivas al sistema de

determinacin y recaudacin de ingresos, o analizar el efecto de la adopcin
de determinados procedimientos.
-
ndices de gastos presupuestarios
a) Con respecto al total de gastos
Gastos corrientes
Total de gastos
Gasto de Produccin
Total de gastos
Gasto de Inversin
Total de gastos
Gastos de Capital
Total de gastos
b) Con respecto a cada grupo de Gastos
Gastos en personal
Total de gastos
Servicios bsicos
.
Total bienes y servicios de consumo
Transferencias a entidades de Gobierno Seccional
Total Transferencias Corrientes
=
-
Gasto en Personal
Total de Gastos
Anlisis del Ingreso Efectivo

=
Ingreso Efectivo
Valor codificado
Este indicador permite establecer el grado de recaudacin de cada item de

ingreso en un perodo de tiempo, el indicador citado se relaciona con:
=
Ingresos efectivos
Ingresos previstos
Anlisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos
Monto reformas presupuestarias

Estimacin inicial
El ndice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programacin

presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.
CAPTULO IV: METODOLOGA DE EJECUCIN DE AUDITORA

DE GESTIN
4.1 FLUJO DEL PROCESO DE LA AUDITORA DE GESTIN
INICIO
FASE I Conocimiento Preliminar

Visita de observacin entidad
Revisin archivos papeles de trabajo
Determinar indicadores
Detectar el FODA
Evaluacin estructura control interno
Definicin de objetivo y estrategia de
auditora.
FASE II Planificacin
Anlisis informacin y documentacin
Evaluacin de control interno por componentes
Elaboracin Plan y Programas
Memorando de
Planificacin
Programas de
Trabajo
FASE III Ejecucin

Aplicacin de programas
Preparacin de papeles de trabajo
Hojas resumen hallazgos por componente
Definicin estructura del informe.
FASE IV Comunicacin de Resultados

Redaccin Borrador de Informe
Conferencia final, para lectura de informe
Obtencin criterios entidad
Emisin informe final, sntesis y memorando de
antecedentes.
FASE V Seguimiento
De hallazgos y recomendaciones al trmino de
la auditora.
Recomprobacin despus de uno o dos aos.
FIN
Papeles de
Trabajo
Archivo
Borrador del
Informe
Borrador
Informe Final
Archivo
Perm.
Conferencia
Final
4.2
FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORA DE GESTIN
FASE I:
CONOCIMIENTO PRELIMINAR
Objetivos
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor
nfasis a su actividad principal; esto permitir una adecuada planificacin, ejecucin y
consecucin de resultados de auditora a un costo y tiempo razonables.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas
tpicas siguientes:
1.
Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y

operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.
2.
Revisin de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de

auditoras anteriores; y/o recopilacin de informaciones y documentacin bsica
para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensin
cabal de la Entidad sobre:
a)
La visin, misin, los objetivos, metas, planes direccionales y estratgicos.
b) La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de produccin

interesa: Que y como produce; proceso modalidad y puntos de
comercializacin; sus principales plantas de fabricacin; la tecnologa utilizada;
capacidad de produccin: proveedores y clientes; el contexto econmico en el
cual se desenvuelve las operaciones que realiza; los sistemas de control de
costos y contabilidad; etc.
c)
La situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y funciones,

los recursos humanos, la clientela, etc.
De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no
congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visin y la
ubicacin de la problemtica existente.
3.
Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin, que constituyen

puntos de referencia que permitirn posteriormente compararlos con resultados
reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares
o inferiores a las expectativas. De no disponer la entidad de indicadores, y
tratndose de una primera auditora de gestin, el equipo de trabajo conjuntamente
con funcionarios de la entidad desarrollaran los indicadores bsicos.
4.
Detectar la fuerzas y debilidades; as como, las oportunidades y amenazas en el

ambiente de la Organizacin, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo
para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las
segundas.
5.
Evaluacin de la Estructura de Control Interno que permite acumular

informacin sobre el funcionamiento de los controles existente y para identificar a
los componentes (reas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la
evaluacin de control interno y que en las siguientes fases del examen se sometern
a las pruebas y procedimientos de auditora.
Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de
sus operaciones, podr identificarse a mas de los componentes a sus
correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditora
de gestin practicada en la Direccin General de Salud de la Polica Nacional, donde
se estableci los siguientes componentes y subcomponentes:
COMPONENTES
Direccin Nacional de Salud
Hospital Quito No. 1 y
Hospital Guayaquil No.2
SUBCOMPONENTES
Recursos Humanos, Informtica y
Finanzas
Gineco-Obstetricia, Ciruga General,
traumatologa, medicina interna e
informtica.
Subcentros de Salud: Regimiento Quito No.

1, Asociaciones de Generales y Policas
Evaluacin General
Retirados, Grupo de Intervencin y rescate,
Escuela Superior, Unidad de Investigaciones
Especiales y Escuela de Formacin de Tropa, Infraestructura fsica.
y los ubicados en Caar, Azuay y Alaus.
De lo anterior se desprende que, mientras para una entidad son componentes, para
otra podran ser subcomponentes, depende de los factores antes referidos.
6.
Definicin del objetivo y estrategia general de la auditora a realizarse.
Productos
Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo
Documentacin e informacin til para la planificacin
Objetivos y estrategia general de la auditora
Flujo de Actividades
FASE I CONOCIMIENTO
PRELIMINAR
PASO Y DESCRIPCION
1. Director de Auditora designa Supervisor y

Jefe de Equipo y dispone visita previa.
2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad

para observar actividades, operaciones y
funcionamiento.
3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y
actualizan archivo permanente y corrientes de
papeles de trabajo.
Archivo
Papeles de
trabajo
4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen

informacin y documentacin de la entidad
5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y

evalan la visin, misin, objetivos y metas
6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y
debilidades y, oportunidades y amenazas
7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los
componentes a examinarse, as como el tipo de
auditores y de otros profesionales que
integraran el equipo multidisciplinario.
8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios,
parmetros e indicadores de gestin.
Formatos y modelos de aplicacin

1.
2.
3.
4.
5.
9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y

estrategia general de la auditora.
10. Director de auditora emite la rden de trabajo.
Cuestionario de control interno, evaluacin preliminar de la estructura.

Diagnstico FODA, matriz de ponderacin de riesgos y evaluacin de las reas crticas.
Componentes determinados en auditoras piloto realizadas por la DA-1
Indicadores de gestin utilizados en auditoras piloto realizadas por la DA-1
Equipos multidisciplinarios que participaron en auditoras piloto realizadas por la DA-1
EVALUACION PRELIMINAR
ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO
CUESTIONARIO
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
SI
NO
COMENTARIOS
NA
GESTION INSTITUCIONAL
Los fines y las actividades principales
de la entidad corresponden a:
Prestacin de servicios?
Entrega de obras?
Entrega de bienes?
Adems en hojas adicionales describa
los fines y actividades.
En la entidad se ha implantado y se
encuentra en aplicacin la Planificacin
Estratgica?
En caso afirmativo indique:
Fecha de aprobacin del documento:
Perodo de vigencia:
A quienes se divulg:
En la institucin se encuentra definido:
Las Metas?
La Misin?
La Visin?
Objetivos
En caso afirmativo, en hojas adicionales

describa.
4
La entidad cuenta para medir resultados

y evaluar su gestin en trminos de
eficiencia, eficacia y economa de
parmetros e indicadores de gestin?
En
caso
afirmativo,
documentacin al respecto.
No.
PREGUNTAS
obtenga
RESPUESTAS
SI
NO
NA
COMENTARIOS
Para medir la calidad, cantidad, grado y

oportunidad la obra, el producto o
servicio prestado satisface la necesidad
del usuario o cliente, se realiza:
Comparacin de un producto
servicio con especificaciones o
estndares establecidos por los
usuarios?
Comparacin de un producto o
servicio con especificaciones o
estndares reconocidos?
Encuestas o cuestionarios.
En
caso
afirmativo,
obtenga
documentacin al respecto.
Para evaluar la gestin institucional se

prepara los siguientes documentos:
Planes operativos?
Informe
de
actividades
en
cumplimiento de metas?
Planes direccionales y estratgicos.
La entidad cuenta con un departamento

de comunicacin social o relaciones
pblicas, u otra entidad que se encarga
de medir el impacto o repercusin a
mediano o largo plazo en el entorno
social o ambiental de los productos,
obras o servicios prestados?
En caso afirmativo indique si se cuenta
con:
Notas de prensa sobre el impacto en
la comunidad?
Datos estadsticos o histricos sobre
el deterioro ambiental, social o
econmico.
Encuestas o cuestionarios para medir la
satisfaccin de las necesidades.
No.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
SI
NO
NA
COMENTARIOS
En la institucin se encuentran
detectadas las fuerzas y debilidades; as
como las oportunidades y amenazas en
el ambiente de la organizacin y,
determinadas las acciones para obtener
ventaja de las primeras y reducir los
posibles impactos negativos de las
segundas?
En caso afirmativo, descrbala
obtenga documentacin relativa.
Notas:
Este documento es parte del documento utilizado en las auditoras piloto ejecutadas.
A continuacin constan, para una mejor comprensin y aplicacin del presente manual,
casos prcticos ejemplificativos de las distintas fases de las auditoras de gestin, y con
el proceso inicial de la verificacin o conocimiento preliminar.
HOSPITAL DE LA POLICA SAL SI PUEDES

DIAGNOSTICO F.O.D.A.
COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
Decisin poltica del alto Mando Policial de

estimular cambios institucionales necesarios
para alcanzar el apropiado funcionamiento
de todos los servicios de salud de la
institucin.
El poder de decisin en una estructura de lnea de mando incide en las Reconocimiento

a
nivel
labores normales a nivel del personal de salud.
Internacionales de Salud.
Preparacin acadmica a nivel Superior.
Ausencia de planificacin en el rea de Recursos Humanos.
Las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional no son

compatibles con la realidad, no se cumplen.
Infraestructura,
capacidad
tecnologa de punta.
instalada, No existe polticas definidas para la seleccin de personal y calificacin de

ingresos. (altas), con grado policial de tropa u oficial de sanidad y de
profesionales civiles, situacin que provoca conflictos en relaciones de
Profesionales de salud especializados.
trabajo.
Personal mdico con especializaciones en el Falta de preparacin en el manejo del tema de salud del personal directivo,
exterior.
permiten que se emitan disposiciones que contradicen los procesos tcnicos
del personal especializado en el tema.
Capacitacin permanente a nivel de
profesionales de salud.
No se aplican criterios tcnicos para la clasificacin y valoracin de
puestos.
Potenciales pacientes que aportan con
descuentos
permanentes
de
sus Inadecuados medios de registro y control de asistencia del personal.
remuneraciones que sustenta la continuidad
en la prestacin de servicios, a ms del aporte Inexistencia de una base de datos actualizada del personal, y de
del Estado.
estadsticas, informes y reportes de la unidad.
Frecuente rotacin de personal directivo a entidades policiales.
AMENAZAS
de
Organizaciones Competencia con hospitales privados.

Dependencia econmica existente, impide realizar
gestiones en bsqueda de nuevas fuentes de
Incursionar en un programa de venta de servicios de financiamiento incluido la falta de una buena
salud a nivel nacional aprovechando la capacidad poltica administrativa relacionada con la
instalada no utilizada, permitiendo de esta manera autogestin.
financiar el propio sistema de salud de la Polica,
mediante la incorporacin de una nueva fuente de Dependencia administrativa de la Comandancia
recursos.
General de la Polica, en ciertas actividades
relacionadas con el Recurso Humano, tales como
Mejorar y actualizar la capacitacin con cursos dictados contratacin de personal, movilizaciones, trmites
por personal tanto del sector pblico como del privado
de permisos, vacaciones y otros.
Facultad de normar, reglamentar y actualizar polticas Falta de mejoramiento en la calidad de servicios de
dentro del mbito de Salud a travs de la Comandancia salud y atencin a los usuarios, puede generar
General.
corrientes que se inclinen por un sistema de
medicina privada.
Contar con la predisposicin del Comandante General de
Polica para dotar de logstica necesaria para el Modernizacin del sector pblico puede incluir la
cumplimiento de los objetivos y metas de salud.
privatizacin de los servicios, supresin de entidades
y actividades, e incluso reduccin de personal.
Agrupacin de los 25 subcentros de Quito en 3 grandes
centro de salud sectoriales, para su fortalecimiento.
HOSPITAL DE LA POLICIA SAL SI PUEDES

MATRIZ DE PONDERACIN
COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS
SUBCOMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION
COMPONENTE
1
PONDERACION CALIFICACION
Funciones establecidas en el Reglamento
10
10
10
10
40
24
Orgnico Funcional.
2
Cumplimiento de objetivos y metas deseadas,

en el rea de Recursos Humanos.
Cumplimiento de actividades en las funciones

de: Planificacin, organizacin, ejecucin y
control.
Previsiones de personal acorde a los planes

institucionales
requerimientos
de
las
TOTAL
CP: Confianza Ponderada

CT: Calificacin Total
PT: Ponderacin Total
CP = CT x 100 = 24 x 100 = 60% Riesgo y confianza: moderado (medio)
PT
40
Determinacin del Nivel de Riesgo
(Confianza)
BAJA
MODERADA
ALTA
15% - 50%
51% - 75%
76% - 95%
Alto
Moderado
Bajo
(Riesgo)
HOSPITAL DE LA POLICA SAL SI PUEDES

EVALUACION DE AREAS CRITICAS (DEBILIDADES)
SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOS
SITUACION
ACTUAL
ESTRUCTURA
PLANIFICACION
ORGANIZATIVA
NORMA
EFECTO
NIVEL DE
RIESGO CONFIANZA
ACCION
CORRECTIVA
RESPON
SABLES
RECURSOS
A UTILIZAR
PERIODO IMPLANT
FECHAS DE
INICIO TERMINO
SEGUIMIENTO
Humanos
Econmicos
Materiales
Tecnolgicos
01.01.01
A partir de
01.04.01
NTCI
Las funciones establecidas en el Reglamento
130-01
Orgnico Funcional no son compatibles con la
Elementos
realidad, no se cumplen.
del control
No se han establecido objetivos y metas para evaluar interno
la gestin de Recursos Humanos.
130-02
Ausencia de evidencias del cumplimiento de las Actitud hacia
control
actividades en las funciones de: planificacin, el
interno.
organizacin, ejecucin y control.
Las previsiones de personal no estn acordes con los
planes institucionales y requerimientos de las
NOTA:
Adems se debe incluir los dems
subcomponentes, tales como:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
CLASIFICACION Y VALORACION DE PUESTOS
EVALUACION DEL DESEMPEO
REGISTRO Y CONTROL
CAPACITACION Y PROMOCION
ROTACION DE PERSONAL
Que no se 60%
cumplan
moderad
las
o
funciones
establecida
s.
Que no se
evale la
eficiencia,
eficacia y
economa,
gestin y
130-08
Documentaci resultados.
n
de
respaldo y su Que no se
atiendan
archivo
los
requerimie
132-01
en
Seleccin de ntos
forma
personal
oportuna.
Moderado
Actualizaci
n
del
Reglamento
Orgnico
Funcional.
Mxima
Autoridad
Director de
Recursos
Humanos y
otros
En los planes directivos.
anuales
incluir
objetivos y
metas.
Documentar
el
cumplimient
o de las
actividades
para fines de
evaluacin.
Planificacin
a base de
requerimient
o reales
En
adelante
EXPERIENCIAS DE LAS AUDITORAS PILOTO

En las auditoras piloto ejecutadas por la Direccin de Auditora I se determinaron
componentes y subcomponentes, as como los indicadores de gestin, y se conformaron
equipos multidisciplinarios, que a manera de ilustracin se presenta a continuacin:
Componentes determinados
Direccin General de Salud de la Polica Nacional
Los componentes auditados son la Direccin Nacional de Salud, Hospitales de Quito
No. 1, Guayaquil No. 2 y Subcentros de Salud, seleccionados los siguientes: Regimiento
Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policas Retirados, Grupo de Intervencin y
Rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de
Formacin de Tropa, y los ubicados en Caar, Azuay y Alaus.
Direccin Nacional de Salud, con los subcomponentes:
Recursos Humanos
Informtica
Finanzas
Hospitales Quito No. 1 y Guayas No. 2:
Especialidades de:
Gineco Obstetricia
Ciruga General
Traumatologa
Medicina Interna
Informtica
Subcentros:
Evaluacin general
Infraestructura fsica
Direccin General de Educacin de la Polica Nacional

Componentes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Direccin Nacional de Educacin de la Polica Nacional del Ecuador

Instituto Tcnico Superior de Polica Nacional
Instituto Tecnolgico Superior
Unidad de Equitacin y Remonta
Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols
Escuela de Formacin de Policas Alaus
7.
Escuela de Clases del Litoral FUMISA Quevedo
Subcomponentes
6.1 rea Educativa

6.2 rea Financiera
6.3 Ejecucin de Obras Pblicas
6.4 rea de Informtica
6.5 Recursos Humanos
Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social

Administracin General
Subcomponentes
-
Recursos Humanos,
Financiero,
Informtica,
Contratacin Pblica,
Tratamiento y sus secciones de
Trabajo Social
Psicologa
Educativo
Laboral
Control de Obras
Direccin Jurdica
Centros de Rehabilitacin Social

Subcomponentes
-
Infraestructura,
Recursos Financieros,
Recursos Humanos
Asistencia Social,
Asistencia Psicolgica,
Atencin Mdica,
Asistencia Odontolgica
Municipio del Cantn Rumiahui
Componentes y Subcomponentes Auditados

Planificacin Institucional
-
Ejecucin de obras
-
Dotacin de infraestructura bsica y equipamiento por Parroquia y Cantn
Alcantarillado
Energa Elctrica
Infraestructura Vial
Direccin de Obras Pblicas y Fiscalizacin
Informtica
Recursos Humanos
-
Seleccin de personal
Personal Contratado
Remuneracin de Personal
Clasificacin de Puestos
Capacitacin
Evaluacin y Desempeo
Biblioteca
Financiero
-
Ingresos
Gastos
Tesorera
Avalos y Catastros
Denuncias
Indicadores de Gestin Utilizados

INTENSIDAD DE USO
REA D E
OFERTA
DATOS
Promedio das estada
Total das estada

Total egresos
Promedio de das paciente
Total das paciente en el perodo

No de das del mismo perodo
UTILIZACIN
Porcentaje de horas mdicas trabajadas
en consulta externa
Porcentaje de ocupacin
Horas trabajadas en consulta

Horas asignadas
Total das paciente
Das cama disponible
Giro de camas
100
100
Total egresos del

perodo
.
Promedio camas disponibles del mismo perodo
Intervalo de giro
Porcentaje
emergencia
de
Total das cama desocupada

No de egresos
internaciones
por
Total internaciones por emergencia x 100

Total de emergencias atendidas
Porcentaje de internaciones consulta

externa
Total internaciones consulta externa x 100

Total consultas atendidas
RENDIMIENTO
Promedio de consultas medicas
Hora trabajada
Total de consultas mdicas

Horas mdicas trabajadas
Promedio de consultas mdicas por

Hora mdica asignada

Horas mdicas asignadas
Variacin presupuestaria
Monto ejecutado .
Monto presupuestado
Monto pagado . x
Monto presupuestado
100
Monto pagado presupuestado fiscal x 100

Monto presupuestado
Monto pagado con autogestin x 100
Monto presupuestado

Indicadores Generales
1.
Evaluacin calidad de docentes:

Docentes con (sin) ttulo de maestro
Total docentes ao lectivo
Docentes con (sin) ttulo de universitario
Docentes con (sin) ttulo de maestro
Docentes Contratados
.
Total docentes (nombramiento y contrato) ao lectivo
2.
Evaluacin rendimiento
Total matriculados ao lectivo .
Total de aulas utilizadas ao lectivo
Total matrcula del presente ao lectivo
Total matrcula anterior ao lectivo
Horas semanales asignadas prctica docente
22 horas determinadas por ley
Graduados presente ao lectivo
.
Alumnos matriculados presente ao lectivo
Das de clase dictados ao lectivo
Das clase programados ao lectivo
Aspirantes matriculados en el establecimiento
Total aspirantes inscritos
Total de alumnos no promovidos
Total de alumnos matriculados

Total atrasos y faltas de docentes
Das laborables total docentes
Total actividades realizadas por cada instructor
Total actividades planificadas por cada instructor
100
Nmero total de alumnos que desertaron. x 100

Nmero de alumnos matriculados
Rendimiento general de los alumnos por actividad
Puntaje mximo a alcanzar
3.
Evaluacin eficiencia
Gastos de funcionamiento
.
Usuarios atendidos por clase de servicios
Volumen o cantidad de servicios (programas o actividades)
Total de beneficiarios del servicio de educacin
Tiempo programado (proyecto o programa)
Tiempo utilizado por programa o actividad
Nmero de servicios prestados (programa o actividad)
Nmero de servicios proyectados (programa o actividad)
4.
Evaluacin de eficacia
Alumnos por establecimiento educativo
Usuarios potenciales por establecimiento
Recursos utilizados (monetarios)
Recursos presupuestados (monetarios)
Equipos de computacin adquiridos
.
Equipos de computacin planificados para adquirir
Indicadores especficos
Instituto Tcnico Superior
Ingresos totales por autogestin
Gastos totales por autogestin
Ingresos por transferencias corrientes
Ingresos totales
Instituto Tcnico Superior de Polica

Recursos recibidos / 2000 .
Recursos presupuestados / 2000
Especializacin Balstica
.
Nmero de matriculados en el curso
De especializacin Balstica
Nmero de graduados ao / x
Nmero de matriculados ao / x
Ingresos corrientes ao / x
Gastos corrientes / x
Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos
Nmero total de cargos directivos
Total de policas docentes con ttulo de maestro
Total de policas docentes
Total de policas docentes con ttulo universitario
Total de policas docentes
Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica
Nmero de aulas matriculadas
Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica
Nmero de aspirantes al curso de Balstica
Nmero de graduados en el curso de Balstica
Nmero de matriculados en el curso de Balstica
Nmero de cursos realizados
Nmero de cursos programados

Recursos recibidos ao 2000 .
Recursos presupuestados ao 2000
Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos
Nmero total de cargos directivos
Nmero de oficiales existentes en la escuela
Nmero de oficiales aprobados para la escuela
Nmero de personal policial existentes en la escuela
Nmero de personal policial aprobado para la escuela
Nmero de aspirantes dados de alta
Nmero de aulas utilizadas
Nmero de graduados cuarta promocin
.
Nmero de aspirantes dados de alta cuarta promocin
Recursos recibidos ao 2000 .
Recursos presupuestados ao 2000
Nmero de servidores que conocen y aplican Word
Nmero de servidores que aplican Word

Nmero graduados ao / x .
Nmero de matriculados ao / x
Ingresos corrientes ao / x
Gastos corrientes / x
Consejo Nacional de Rehabilitacin Social

Los indicadores de gestin para medir:
-
La eficiencia y economa en el manejo de los recursos
Las cualidades y caractersticas de los servicios entregados a la comunidad

carcelaria (eficacia).
El grado de satisfaccin de las necesidades de los privados de la libertad (calidad)
Los aspectos antes referidos se midieron considerando su relacin con la Misin y Visin
del Consejo Nacional y de la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social, y los Centros
de Rehabilitacin en cumplimiento al Orgnico Estructural y al Cdigo de Ejecucin de
Penas.
Los indicadores constituyen el medio efectivo a travs del cual se puede evaluar de
manera objetiva, los cambios buscados en el desarrollo de los proyectos concebidos en la
planificacin operativa y estratgica pues permiten determinar su avance y cumplimiento.
Parmetros generales para la elaboracin de indicadores de gestin.
En la determinacin de parmetros se consider lo siguiente:
-
Si la informacin existente es confiable y oportuna y que permita la comparacin

entre la situacin real y las referencias programadas o previstas a nivel general o por
unidades administrativas consideradas en los componentes seleccionados.
Conocimiento y evaluacin de las reas seleccionadas como parte de los

componentes e identificacin y anlisis de las variables relevantes o estratgicas en
lo econmico, financiero, presupuesto, distribucin de servicios realizados por el
Consejo Nacional y la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social.
Diseo sobre la base de variables seleccionadas que se relacionan con la medicin de

los principios de economa, eficacia, eficiencia y equidad.
Relacin entre las variables definidas (numerador / denominador) y frecuencia o

tiempo de aplicacin, corresponde al perodo analizado aos 1999 y 2000.
Descripcin de los componentes auditados

Presupuesto
ndices de equilibrio
= Ingresos codificados
Gastos codificados
Indicadores de perodos de tiempo
= Produccin efectiva anual

Produccin efectiva ao n-1
ndice de efectividad
= Recursos realmente invertidos

Recursos planeados
= Actividades realizadas durante ejecucin programas
Actividades planeadas
Indicadores estndar
= Costo de los programas

Costo total programado
Diagnstico y Evaluacin
Nmero de internos por centro
Nro. Total de internos .
Nro. Internos sentenciados

Nro. de estudios tcnicos .
Nro. ubicaciones poblacionales
Nro. informes tcnicos de progresin
.
Nro. informes tcnicos de progresin aprobados para ubicacin
Nro. de internos
.
Nro. registros indiv. con fichas (mdicas, psicolog, sociales y otras)
Nmero de evaluaciones
Nro. de rebajas tramitadas
Nmero de tratamientos realizados
.
Nro. diagnsticos y evaluaciones realizadas a los internos
Nmero de estudios tcnicos para rebajas
Nro. informes de rebajas realizadas
Trabajo Social
Poblacin penitenciaria=
Nmero de internos sentenciados

Nmero de internos procesados
Nmero de personas que ingresan a los C.R.S
Nmero de personas que egresan a los C.R.S
Poblacin de internos por centro
Poblacin total existente
De fichas sociales y de tratamiento =
Nmero de fichas realizadas .

Nmero total de internos por centro
Nmero de entrevistas realizadas
Nmero de entrevistas planificadas
De cumplimiento educativo =
Cursos ejecutados
Cursos planificados
rea de Contratacin Pblica

ndice de eficiencia =
Obras concursadas
Obras planificadas
Obras ejecutadas
Obras concursadas
rea de Obras Pblica

ndice de eficiencia =
Obras ejecutadas
Obras emprendidas
ndice de efectividad =
Obras inconclusas
Obras emprendidas
Obras ejecutadas
Obras planificadas
Obras terminadas por mutuo acuerdo
Obras planificadas

REQUERIMIENTOS
INDICADOR
ESTNDAR
Eficiencia de aplicacin a usuarios

(Agua potable)
EAU = No Us. pagaron x 100

No Us. facturados
Debe ser superior al 80%
Mide el porcentaje de usuarios de

los servicios que pagan frente al
total de usuarios facturados que
deberan pagar
CARTERA
Potable)
VENCIDA
(Agua
CV = Valor facturado menos

Valor recaudado = 0
Debe ser igual a 0
Determina el monto de los valores

vencidos por cobrar que puede
aplicarse a cada renta en forma
global, lo ideal es tener 0.
PESO DE LA CARTERA (Avalos
y Catastros, Agua Potable, Impuesto
Predial)
PCV = Cartera venc. Total x 100

Ingresos propios ao
EFICIENCIA
DE
RECAUDACIN
(Avalos
y
Catastros Agua Potable, Impuesto
Predial)
ER = Valor recaudado x 100

Valor facturado
PRESUPUESTO EFICIENCIA DE
FORMULACIN
EFP =
Superior al 5%
Permite medir el peso, la

importancia de la cartera vencida
en la situacin financiera municipal
a fin de realizar o no un esfuerzo en
su recuperacin, este se debe dar si
es superior a 5%
Superior al 80%
Para que la Municipalidad tenga

una eficiencia en el cobro de los
contribuyentes y usuarios de los
servicios frente a los valores
facturados
Valores efectivos . x 100
Valores presupuestados
Inferior al 90%
Indica el nivel de planificacin en

la formulacin del presupuesto que
al final determinar el nivel de
gestin en el manejo de los recursos
financieros.
EFICIENCIA DE EJECUCIN
EEP = Val. Comprometidos x 100

Val. Presupuestados
Indica el grado de cumplimiento de
los resultados esperados en el
manejo presupuestario.
Igual o superior al 90%
REQUERIMIENTOS
BIBLIOTECA
INDICADOR
B = Tot. usuar. atendidos x 100
No. de empleados
ESTNDAR
Variable
El resultado nos indica si el nmero

de empleados es adecuado para
cubrir las funciones de la Biblioteca
DEPENDENCIA Ejecucin de
Obras Participacin del 15% del
Gobierno Central
D = Ingresos Transf. x 100

Ingresos totales
SUPERVIT/DFICIT
CORRIENTE
S/D = Ingreso corriente -1 x 100

Gasto corriente
Menor al 20%
La mayor dependencia financiera

est en relacin cuando el indicador
se aproxima al 100%, es importante
que el indicador se vaya reduciendo
con el tiempo
Porcentaje positivo
Si el resultado es positivo significa

que existe un supervit corriente y
si es negativo existe dficit
AHORRO CORRIENTE
AC = Ingreso Corriente menos

Gasto Corriente
Porcentaje positivo
Es importante para determinar la

capacidad de endeudamiento del
Municipio
AUTOSUFICIENCIA
AUTOSUF = Ingresos propios

Gasto corriente
Igual o superior a uno
El indicador de autosuficiencia y
solvencia financiera indica la
capacidad
que
tiene
la
municipalidad para cubrir sus
gastos corrientes con recursos
propios, el resultado del indicador
superar la base de uno (1), es decir
la municipalidad tiene un resultado
satisfactorio.
AUTOSUFICIENCIA
(Recursos Humanos)
MNIMA
AM =
Ingresos propios .
Gasto remuneraciones
Lo mnimo que debe cubrir una

municipalidad con recursos propios
SOLVENCIA
= Ingresos Corrientes
Gastos Corrientes
Est en una situacin de solvencia
cuando el indicador es igual o
superior a uno.
REQUERIMIENTOS
RAZN DE ENDEUDAMIENTO
INDICADOR
RE = Total Pasivos .
Total de Activos
ESTNDAR
Inferior a 100
Se utiliza para indicar en que

porcentaje de los activos est
respaldado el endeudamiento
LIQUIDEZ
LI = Activo Corriente
Pasivo Corriente
Superior a uno
Mide con cuantos recursos cuenta

la municipalidad para respaldar
deudas a corto plazo.
EFICIENCIA
DE
RECAUDACIN
(Avalos
y
Catastros Agua Potable, Impuesto
Predial)
ER = Valor recaudado x 100

Valor facturado
NDICE DE SOLIDEZ
IS = Pasivo Total
Activo Total
Superior al 80%
Para que la Municipalidad tenga

una eficiencia en el cobro de los
contribuyentes y usuarios de los
servicios frente a los valores
facturados.
Menor al 1%
Se demuestra que la Municipalidad

tiene un porcentaje mnimo de
acreedores sobre el activo total.
PATRIMONIO O ACTIVO TOTAL
P = Patrimonio
Activo Total
Menor al 1%
Con este ndice se demuestra que

casi la totalidad de los activos de la
Municipalidad son de su propiedad.
NDICE DE ENDEUDAMIENTO
Pasivo Total
Patrimonio
Con este ndice se esta demostrando
que la entidad no tiene deudas
significativas que pagar.
Menor al 1%
Equipos multidisciplinarios
Consejo y Direccin de Rehabilitacin Social
Coordinador:
Supervisor:
Jefe de Equipo:
Auditores Operativos:
Tcnico Informtico:
Abogado:
Ingeniero:
Psiclogo Jurdico:
Trabajadora Social:
Tcnico RR.HH:
Subdirector DA 1
Supervisor 3 DA 1
Supervisor 1 DA 1
2 de la DA - 1
Procesamiento Automtico de Datos,
Direccin de Contratacin Pblica
Direccin del Control de Obras Pblicas
Direccin de Capacitacin
Direccin de Recursos Humanos

Coordinador:
Supervisor:
Jefe de Equipo:
Tcnico Informtico:
Abogado:
Ingeniero Civil:
Tcnico RR.HH:
Psicloga:
Pedagoga:
Director DA 1
Supervisor 3 DA 1
Supervisor 3 DA 1
3 de la DA - 1
Direccin Jurdica
Direccin de Comunicacin Social
Direccin Jurdica

Coordinador:
Supervisor:
Jefe de Equipo:
Tcnico Informtico:
Abogado:
Ingeniero Civil:
Psicloga:
Mdico
Tcnico RR.HH:
Experto Indicadores:
Director DA 1
Supervisor 3 DA 1
Supervisor 1 DA 1
2 de la DA - 1
Direccin Jurdica
Direccin de Comunicacin Social
Departamento Mdico
Mdico de la Direccin de Salud

Coordinador:
Supervisor:
Jefe de Equipo:
Tcnico Informtico:
Abogado:
Ingeniero Civil:
Tcnico RRHH:
Subdirector DA 1
Supervisor 3 DA 1
Supervisor 1 DA 1
2 de la DA - 1
Direccin Jurdica
FASE II.- PLANIFICACIN

OBJETIVOS
Consiste en orientar la revisin hacia los objetivos establecidos para los cual debe
establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a
desarrollar. La planificacin debe contener la precisin de los objetivos especficos y el
alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parmetros e
indicadores de gestin de la entidad; la revisin debe estar fundamentada en programas
detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditora, los
responsable, y las fecha de ejecucin del examen; tambin debe preverse la
determinacin de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad del equipo de
trabajo que ser utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial nfasis en el
presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditora
esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la
Entidad, cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados.
Para esta fase tambin se harn constar, casos prcticos y experiencias cumplidas, en el
ejercicio de auditoras de gestin de carcter piloto
ACTIVIDADES
Las tareas tpicas en la fase de planificacin son las siguientes:
1. Revisin y anlisis de la informacin y documentacin obtenida en la fase anterior,
para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la
actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluacin de control
interno y para la planificacin de la auditora de gestin.
2. Evaluacin de Control Interno relacionada con el rea o componente objeto del
estudio que permitir acumular informacin sobre el funcionamiento de los
controles existentes, til para identificar los asuntos que requieran tiempo y
esfuerzas adicionales en la fase de Ejecucin; a base de los resultados de esta
evaluacin los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen, confirmar
la estimacin de los requerimientos de personal, programar su trabajo, preparar los
programas especficos de la siguiente fase y fijar los plazos para concluir la auditora
y presentar el informe, y despus de la evaluacin tendr informacin suficiente
sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e informacin y los
procedimientos de control. La evaluacin implica la calificacin de los riesgos de
auditora que son: a) Inherente (posibilidad de errores e irregularidades); b) De
Control (procedimientos de control y auditora que no prevenga o detecte); y c) De
Deteccin (procedimientos de auditora no suficientes para descubrirlos); y d) Otras
clases de riesgo, en sus diferentes reas u operaciones a las que est expuesta la
entidad.
Los resultados obtenidos servirn para: a) Planificar la auditora de gestin; b)
Preparar un informe sobre el control interno.
3. A base de las fase 1 y 2 descritas, el supervisor e un trabajo conjunto con el jefe de

equipo y con el aporte de los dems integrantes del equipo multidisciplinario,
prepararn un Memorando de Planificacin cuya estructura se presenta en los
formatos y modelos
4. Elaboracin de programas detallados y flexibles, confeccionados especficamente de
acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobacin de las 5
E (Economa, Eficiencia, Eficacia, tica y Ecologa), por cada proyecto a
actividad a examinarse. El supervisor con el jefe de equipo preparan programas de
auditora en los que mnimo se incluyan objetivos especficos y procedimientos
especficos con la calificacin del riesgo de auditora, por cada uno de los
componentes, aunque tambin podra incluirse aspectos relativos a las cinco E,
breve descripcin del componente, entre otros.
Las actividades 1, 3 y 4 se realizan en las oficinas del auditor, en cambio, la actividad 2
debe llevarse a cabo en la entidad auditada.
PRODUCTOS
Memorando de Planificacin
Programas de Auditora para cada componente (proyecto, programa o actividad)
FLUJO DE ACTIVIDADES
FASE II PLANIFICACION
PASO Y DESCRIPCION
1. Equipo multidisciplinario revisan y

analizan la informacin y documentacin
recopilada.
2. Equipo multidisciplinario evala el

control interno de cada componente
3. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el

memorando de planificacin
4.- Supervisor y Jefe de Equipo preparan
los programas de auditora
5. Subdirector revisa el plan de trabajo y
los programas por componentes.
6- Director revisa y aprueba el plan y los

programas de auditora.
Formatos
1.
2.
3.
4.
Memorando de Planificacin
Cuestionario de Evaluacin Especfica de Control Interno por Componentes
Flujogramas de Proceso
Programas de Trabajo por Componentes
MEMORANDO DE PLANIFICACION
Entidad:
Auditora de Gestin a:
Preparado por: (Jefe de Equipo)
Revisado por: (Supervisor)
Perodo:
Fecha:
Fecha:
1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORIA
Informe Largo de Auditora, Memorando de Antecedentes y Sntesis del Informe:
Fecha estimada
2. FECHA DE INTERVENCION
- Orden de Trabajo
- Inicio del trabajo en el campo
- Finalizacin del trabajo en el campo
- Discusin del borrador del informe con
funcionarios
- Presentacin del informe a la Direccin
- Emisin del informe final de auditora
(Nombres)
3. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO
- Coordinador
- Supervisor
- Jefe de Equipo
- Auditor Operativo
- Auditor Operativo:
- Tcnico Informtico
- Abogado (Jurdico)
- Abogado (Contratacin Pblica)
- Ingeniero o Arquitecto
- Siclogo Educativo
- Mdico
- Trabajadora Social
- Especialista Recursos Humanos
4. DIAS PRESUPUESTADOS
- 60 Das laborables, distribuidos en las siguientes fases:
- FASE I, Conocimiento Preliminar
- FASE II, Planificacin
- FASE III, Ejecucin
- FASE IV, Comunicacin de Resultados
5. RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES

5.1 Materiales
5.2 Viticos y pasajes
6. ENFOQUE DE LA AUDITORIA
6.1 Informacin General de la Entidad
- Misin
- Visin
- Objetivo
- Actividades principales
- Estructura orgnica
- Financiamiento
- Principales fuerzas y debilidades
- Principales oportunidades y amenazas
- Componentes escogidos para la fase de ejecucin
6.2 Enfoque a:
(Auditora Gerencial-Operativa y de Resultados)
(Auditora orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y actividades)
(Auditora orientada hacia la eficiencia y economa en el uso de recursos)
(Auditora orientada hacia el grado de satisfaccin de las necesidades de los
usuarios)
6.3 Objetivo:
6.3.1 Objetivo General
6.3.2 Objetivos Especficos por cada uno de los componentes
NOTA: Precisar el objetivo general y los objetivos especficos de acuerdo a la
realidad institucional y basndose en los propsitos y objetivos delineados en la
metodologa entregada, Pgs. 6, 7, 38, 39 y 40.
6.4 Alcance:
(Identificacin de los componentes con su correspondiente perodo a examinarse)
6.5 Indicadores de Gestin:
- Indicadores de rendimiento
- Indicadores de productividad
- Indicadores de cantidad
- Indicadores de efectividad
- Indicadores de eficiencia
- Indicadores de impacto
- Indicadores financieros
NOTA: Aqu deber sealar si existen o no en la entidad auditada los indicadores
mencionados, en caso de no existir, es necesario esboce los indicadores con sus
lineamientos generales que espera proponer el equipo multidisciplinario a la
institucin.
6.6 Resumen de los Resultados de la Evaluacin del Control Interno.

NOTA: Sobre la estructura y por cada componente a examinarse, tanto de los
auditores como obtenidos por cada uno de los especialistas.
6.7 Calificacin de los Factores de Riesgo de Auditora
NOTA: Por cada componente a examinarse.
6.8 Grado de Confianza Programado y Controles Claves de Efectividad y
Eficiencia
6.9 TRABAJO A REALIZAR POR LOS AUDITORES EN LA FASE DE
EJECUCION
6.10 TRABAJO DE LOS OTROS PROFESIONALES A REALIZAR EN LA
FASE DE EJECUCION
NOTA: Por cada componente a examinar y por cada uno de los especialistas.
7. COLABORACION DE LA ENTIDAD AUDITADA:
7.1 Auditores Internos
7.2 Otros Profesionales
7.3 Otra colaboracin
8. OTROS ASPECTOS
- Se anexa programas de trabajo y cuestionarios de control interno por cada
componente (Preparados en forma conjunta por auditores y otros profesionales)
- El archivo permanente fue creado y organizado en la presente auditora de
gestin.
- El presente plan de trabajo fue elaborado a base del conocimiento de la entidad
y de la informacin obtenida en la Fase de Conocimiento Preliminar.
9. FIRMAS DE RESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACION
NOTA: Suscriben el Supervisor y Jefe de Equipo por parte de los Auditores y los
otros Profesionales que integran el equipo multidisciplinario, precisando fechas.
FIRMAS DE APROBACION DE LA PLANIFICACION
NOTA: Suscriben el Director y Subdirector de Auditora 1, precisando fechas.
EVALUACION ESPECIFICA DE
CONTROL INTERNO
ENTIDAD:
TIPO DE EXAMEN:
COMPONENTE:
SUBCOMPONENTE:
Hoja No.
DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA

AUDITORIA DE GESTION
HOSPITAL QUITO No. 1
RECURSOS HUMANOS
No. PREGUNTAS
RESPUESTAS
COMENTARIOS
SI
NO NA
ORGANIZACIN DE LA UNIDAD
Se pretende hacer un anlisis de metas y objetivos, estructura organizativa, polticas, programas y
procedimientos establecidos en materia de administracin de recursos humanos.
La institucin cuenta con una Direccin o
Departamento de Personal o Recursos Humanos?.
El Reglamento Orgnico-Funcional vigente, define
claramente la estructura organizativa de la unidad?
1
2
Describa en hojas adicionales:

- Cul es la estructura organizativa de la Unidad de
Recursos Humanos.
- Cul es la misin, objetivos y estrategias de la
unidad.
Est acorde con el Reglamento Orgnico-Funcional?
- Responde a la realidad?
Solicite un Organigrama estructural y de posicin.
Describa en hojas adicionales:
-
Las funciones actuales de la unidad de recursos

humanos.
Las funciones que realizan los funcionarios de la
misma.
La Unidad de Recursos Humanos administra en

funcin de planes y programas?
- Ha establecido objetivos de corto o largo plazo?
- Los objetivos planteados son de conocimiento del
personal?
- Se transmiten a los empleados?
- Se controla con regularidad el desarrollo de
recursos humanos y se confronta con las metas y
objetivos determinados?
En caso afirmativo, obtenga informacin o que
describa en hojas adicionales.
El plan de recursos humanos:

- Quin coordina?
- Quin (s) participa (n)
- Quin lo aprueba?
- Qu fuentes de informacin se utilizan para su
elaboracin.
- Se identifican personas responsables por cada
actividad?
- Los Analistas de Personal preparan planes y
programas de trabajo especficos?
Se ha definido polticas para la administracin de

personal respecto a:
- Contratacin de personal
- Seleccin y Reclutamiento
- Formacin y Capacitacin
- Evaluacin del Desempeo
- Promociones (carrera administrativa)
- Remuneraciones y otros beneficios
- Asignacin de funciones segn formacin y
experiencia.
- Rotacin de personal (traslados y/o movilizacin)
Se ha determinado parmetros e indicadores que le

permitan evaluar su gestin y el impacto del servicio
que presta?
-
En caso afirmativo indique:

Se cuenta con datos estadsticos o histricos.
Encuestas o cuestionarios para medir
satisfaccin de las necesidades.
la
Obtenga documentacin al respecto.

Se hacen previsiones de personal?
Si la respuesta es afirmativa:
-
Se relacionan con los objetivos y necesidades

institucionales?
Se ligan a los planes anuales?
Explique
Cmo se interrelacionan las actividades de la unidad
con el proceso de formulacin presupuestaria?
Se han definido sistemas de control y evaluacin?
Se hace o existe control de gestin en la unidad?
10
Hay un plan de accin para corregir desviaciones en

los objetivos, polticas y procedimientos?
11
Se hace el seguimiento de esos planes?
EJECUCION
Son preguntas orientadas a conocer lo relativo al desarrollo de las actividades de la Unidad y
adicionalmente, conocer acerca del control gerencial del rea.
12
Cmo se manejan los diferentes subsistemas de

Administracin de Personal:
13
Tienen la Unidad de Recursos Humanos, manuales de

procedimientos para guiar la gestin que realiza en
los diferentes subsistemas de personal?
- Cules?
- Se encuentran aprobados? Fechas
- Tiene aplicacin en la prctica
14
Se examina con regularidad los manuales,

reglamentos, procedimientos, polticas y dems
normas en materia de administracin de personal?
15
Se dispone de un manual ocupacional que defina las

funciones de cada uno de los servidores y los niveles
de autoridad y responsabilidad?
- Fecha de aprobacin
- Ha sido actualizado? Fecha:
- Es de conocimiento del personal?
16
Tiene aplicacin en la prctica?

Se aplica un proceso para la seleccin de personal:
Describa en hoja adicional
17
Existe un proceso para la induccin del personal?

18
El personal est cumplimiento funciones segn el

puesto para el cual fue nombrado?
Si no lo hace, explique porqu
Ha determinado algunos casos?
19
Qu sistemas de Clasificacin de Puesto se aplica?

Descrbalo
20
Qu Rgimen de Remuneraciones se aplica?

- Institucional?
- Sujeto a leyes de Escalafn Profesional?
21
Existe rotacin de personal?

- Cul es el ndice de rotacin?
Alto-Medio-Bajo
- Cules las causas?
- Cules las reas de mayor rotacin?
Existen estadsticas al respecto?
22
Que actividades
vigentes?
de
motivacin
se encuentran
- Descrbalos
23
Cul es el grado de formacin del personal de la

entidad por niveles?
Seale en hoja adicional
24
La institucin le ofrece algn sistema de incentivos?

En caso afirmativo describa cules son?
25
Son bajas las tasas de ausentismo en la entidad?

En caso
probatoria.
26
afirmativo
adjuntar
documentacin
Cuenta la institucin con un sistema de Evaluacin de

Desempeo?
- Qu parmetros utiliza?
- Con qu frecuencia se aplica?
- Qu fin da a sus resultados?
27
Existe un plan de carrera administrativa?

En caso
probatoria.
afirmativo
adjuntar
documentacin
28
Cuenta la institucin con un Cdigo de Etica?
29
Son adecuadas las condiciones fsicas en las que se

desenvuelve el empleado?
30
Se han establecido procedimientos para presentar

quejas y/o reclamos.
31
Existen polticas disciplinarias en la entidad?
SISTEMATIZACION
Polticas, prcticas y mtodos de registro para ejecutar las actividades de administracin de recursos
humanos. As mismo, analizar el grado de sistematizacin para obtener el nivel de satisfaccin que el
sistema de informacin brinda.
32 Cules son los informes principales que general la
unidad respecto al manejo de recursos humanos?
- Con qu frecuencia se emiten?
- A quienes se dirigen?
33
Se utiliza esa informacin para monitorear la gestin

de recursos humanos respecto a:
- Seleccin de personal, ingresos, bajas, traslados,
promociones, licencias, ausentismo.
34
Se provee de esta informacin a otras unidades?
35
Que archivos y registros de informacin sobre

recursos humanos lleva la unidad descrita:
- Cul es el soporte de mantenimiento?
- Cules son las polticas o normas en materia de
tiempo y mantenimiento de esos registros o
archivos?
- Existe un expediente por empleado y que
elementos incluye?
36
Considera usted que el sistema de informacin de

recursos humanos provee en tiempo y forma la
informacin que necesita para la planificacin, toma
de decisiones y control.
37
Mantiene la institucin una base de datos desde la

cual puede desarrollar anlisis de recursos humanos
cuando surge la necesidad?
Explique.
38
ANALISIS DEL FODA

(Anexo)
39
Que propuesta hara para cambiar la forma como est

funcionando el rea de Recursos Humanos?
Describa en una hoja adicional:
Polticas - Estrategias - Metas - Acciones
PROPORCIONE LA SIGUIENTE INFORMACION

Cuadros distributivos del personal
Tablas remunerativas
CONTROL INTERNO
Hoja No.
ENTIDAD:
TIPO DE EXAMEN:
COMPONENTE:
SUBCOMPONENTE:
No.
PREGUNTAS

SERVICIOS DE SALUD
RESPUESTAS
COMENTARIOS
SI
NO NA
CONSULTA EXTERNA
Se mantiene una rea de reserva de turnos dentro de
Consulta Externa?
Esta unidad cumple con el tiempo de trabajo
determinado en la Ley de Telecomunicaciones?
El trabajo especfico de la unidad de reserva de turnos
corresponden a:
Recepcin de llamada?
Atencin personal?
Ingreso en sistema de turnos: fecha, paciente,
especialidad, mdico, hora turno?
Impresin documento para envo a la historia
clnica?
Se ha realizado evaluaciones peridicas para
determinar si el sistema de reserva de turnos por
telfono es el ms adecuado?
Se realizan reservas de turnos en forma personal por
las ventanillas de Admisin?
Existe una planificacin de carga horaria para los
profesionales de salud?
Se emiten reportes de produccin de atencin por
especialidad y profesional en consulta externa, est
controlada?
El Coordinador de Consulta Externa est encargado de
realizar la supervisin de los mdicos respecto a carga
horaria, produccin, comits, otros? Caso contrario
indique cual es el funcionario encargado de esta labor?
Se mantiene el sistema de referencia y
contrarreferencia para atencin de los pacientes, en
caso negativo determine las causas?
Verifique si existe un consultorio de medicina
familiar que determine el tipo de patologa del
paciente y la designacin a especialistas?
Realice una visita a la unidad de consulta externa y
verifique:
Espacio fsico adecuado?
Sealizacin suficiente que permita al paciente
desplazarse?
Condiciones apropiadas de seguridad e higiene?
Comodidad y seguridad para pacientes en espera?
Equipos mdicos subutilizados?
Se mantiene en stock insumos mdicos?
GINECOOBSTETRICIA
Se han implantado controles necesarios en caso de
ausencia de los profesionales a travs de medios de
telefona celular, beepers u otros que faciliten la

localizacin?
Existe un mdico especialista responsable para
atender las emergencias quirrgicas que se producen
en el Centro Obsttrico?
Para los fines de semana, se ha dispuesto a mdicos
especialistas como responsables en forma rotativa
para cubrir las necesidades emergentes del servicio?
Se controla las guardias de 24 horas a los mdicos
residentes?
Las condiciones de seguridad e higiene del servicio de
ginecoobstetricia son adecuadas?
Verifique si la Unidad Operativa cuenta con un banco de
sangre que garantice la atencin oportuna de los
pacientes?
Observe si el servicio de ginecoobstetricia se
encuentra dotado de equipos, instrumental e insumos
necesarios para la atencin de 24 horas al da?
Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de
los profesionales?, con que frecuencia?
Se elaboran reportes de produccin del servicio de
ginecoobstetricia? con que periodicidad?
TRAUMATOLOGIA
Verifique si las reas fsicas dentro de consulta
externa y hospitalizacin en el servicio de
traumatologa brindan seguridad oportunidad en
atencin y comodidad del paciente?
Solicite informacin del servicio de traumatologa, si
realiza actividades referentes a:
terapias peditricas?
terapia ocupacional?
terapia de lenguaje?
masoterapia?
hidroterapia?
Electroterapia?
gimnasio?
otros? Especifique
Verifique si el servicio cuenta con especialistas y
tecnlogos suficientes que permitan brindan atencin
eficiente, oportuna y de calidad?
Las condiciones de seguridad e higiene para la
atencin de pacientes son adecuadas?
Verifique si el servicio de traumatologa est dotado
de equipos, instrumental e insumos necesarios?
Se ha realizado seguimientos de pacientes que no
completan el tratamiento de rehabilitacin dispuesto
por el mdico y se investigan las causas?.
los profesionales ?, con que frecuencia?
Se elaboran reportes de produccin del servicio de
traumatologa? Con que periodicidad?
CUIDADOS INTENSIVOS
Existe informes de evaluacin previo a las referencias
intrahospitalarias de otras especialidades para la
atencin de pacientes en cuidados intensivos?

Se realizan recorridos diarios por parte del Jefe de la
Unidad y el mdico de guardia a los pacientes de alto
riesgo?
La estacin de enfermera de la UCI se encuentra
vigilante sobre cualquier situacin anormal de los
pacientes?
El espacio fsico dotado para este servicio es adecuado
y mantiene las condiciones de seguridad e higiene
necesarias?
La UCI cuenta con equipamiento especfico para cada
especialidad y cuidado del paciente?, describa cuales?
Se mantiene en ste servicio instrumentos e insumos
mdicos suficientes y adecuadas para la atencin?
Los equipos mantienen tecnologa actualizada y se
realiza mantenimiento preventivo?
Se efecta una seleccin de personal para la atencin
en ste servicio tanto de personal mdico como de
enfermera?
los profesionales ?, con que frecuencia?
Se elaboran reportes de produccin del servicio? con
que periodicidad?
ESTADISTICA
Verifique si el espacio fsico de la Unidad de
Estadstica es funcional?
Observe si el archivo de las historias clnicas se
encuentra debidamente organizado y de fcil
ubicacin?
Verifique si mantienen informacin relativo a:
Mortalidad general?
Morbilidad por emergencia?
Morbilidad por consulta externa?
Morbilidad por egreso hospitalario?
Verifique si ingresan datos y disponen de reportes
tanto de consulta externa como de hospitalizacin de
todos los servicios de salud, que permitan medir la
calidad, cantidad, eficiencia y grado de satisfaccin
del usuario, relacionado con:
rea de oferta?
Produccin de consultas?
Asignacin de consultas?
Das estada, pacientes?
Egresos?
Otros?
Observe si cuentan con equipos informticos
suficientes y determinen si mantienen capacidad
necesaria para el almacenamiento de datos?
Observe si se cuenta con equipamiento necesario para
el desarrollo de actividades de la unidad?
CONTROL INTERNO
ENTIDAD:
TIPO DE EXAMEN:
COMPONENTE:
SUBCOMPONENTE:
No.

INFORMATICA
PREGUNTAS
RELEVAMIENTO INFORMATICO
1
Existe un documento formal (Plan informtico) que proyecte y
determine el desarrollo informtico de la institucin?
2
Este documento fue elaborado a base de una metodologa
previamente definida?
3
Se expresan claramente las necesidades de informacin de
acuerdo a los objetivos institucionales?
4
Se ha estudiado la factibilidad de las soluciones informticas
propuestas y stas han sido adecuadamente aprobadas?
5
El Plan Informtico est de acuerdo con la poltica informtica
institucional ?
6
Este plan es monitoreado y evaluado por alguna instancia?
7
El Plan Informtico contiene un programa de capacitacin
permanente para el personal informtico?
8
En ste se definen los sistemas de informacin que requiere la
entidad?
9
El Plan contiene un cronograma de Implementacin
informtica?
Asigna prioridades para la implementacin?
Asigna los recursos humanos y tcnicos ?
Incluye la asignacin de responsabilidades en cada fase?
Administracin de seguridades Fsicas
Confidencialidad, niveles de acceso a la informacin
(perfiles)
10
En este documento se detallan las caractersticas de
procesamiento requeridas?
11
El documento contiene los requerimientos bsicos de equipo
informtico y software de base para los sistemas?
12
Existe un documento formal que establezca las caractersticas
(bases) tcnicas para la seleccin y adquisicin de equipos
requeridos?
13
Se han definido expresamente criterios para:
14
15
Hoja No.
Seleccin y evaluacin de ofertas?

Elaboracin de procedimientos para adjudicacin y
adquisicin?
Estos criterios fueros definidos acorde a la plataforma
tecnolgica existente en la entidad?
Existe definido algn procedimiento de aprobacin tcnica en
la adquisicin de hardware y software por parte de la Unidad
Informtica de la entidad?
Existe segregacin de funciones entre las reas de desarrollo y
RESPUESTAS
SI NO NA
COMENTARIOS
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32
33
administracin de sistemas o produccin?

Existe coordinacin entre las funciones tcnicas y las
administrativas y dentro de ellas?
Existen manuales de procedimientos para las funciones
informticas?
Se define claramente la delegacin de funciones ?
Se expresan claramente los distintos niveles de
responsabilidad?
Existen polticas para la obtencin de respaldos de la
informacin almacenada?
Existen polticas para el cambio de claves en los sistemas?
Para el desarrollo de los sistemas se utiliza una metodologa
estndar?
Se verifican los requisitos de formacin profesional y
experiencia requeridos?
El jefe de departamento realiza una supervisin directa y
evala peridicamente el trabajo del personal?
Disponen de un plan de contingencias?
Se verifica la implementacin de las seguridades fsicas y
lgicas para los sistemas y los datos ?
Se mantiene actualizado un inventario del recurso informtico
tanto del hardware como del software?
Existe una estructura formal para la administracin del
desarrollo de sistemas?
Las herramientas tcnicas de desarrollo de sistemas fueron
seleccionadas con un adecuado estudio de necesidades y de
acuerdo a la tecnologa moderna?
El personal de esta unidad ha sido entrenado en el uso de tales
herramientas?
La metodologa definida para el desarrollo de sistemas de
informacin incluye la estandarizacin de:
Formato de la documentacin del sistema
Codificacin de datos
Codificacin de programas
Simbologa en modelamiento y diagramas
Definicin de presupuestos y costos
Descripcin de los sistemas
Diccionario de datos
Especificaciones de programacin
Descripcin de archivos y registros
Formatos de entrada
Formatos de reportes de salida
Instrucciones de operacin
La documentacin de los sistemas se encuentra actualizada y
completa?
Existen definidos controles operativos para la explotacin de
los sistemas?
AMBIENTE INFORMATICO
1
Cuales son las metas y objetivos de la unidad informtica y en
que estn basados?
2
Existe una planificacin estratgica para el rea informtica?
Qu controles de auditora y/o pistas de auditora se han

incorporado en los sistemas?
En que ubicacin jerrquica se halla esta unidad?
Considera usted adecuada esta ubicacin?
Cul es la estructura orgnica funcional de la unidad?
La unidad de auditora interna supervisa los sistemas de

informacin en explotacin o interviene en el desarrollo de los
mismos?
Qu polticas y estndares se han definido para el rea

informtica?
En que etapa de crecimiento informtico se halla la

institucin?
10
Que sistemas de informacin automatizados funcionan en la

entidad?
11
En que categora o categoras ubica a los sistemas de la

institucin (TPS, OAS, KWS, DSS, MIS, ESS)?
12
Como est organizada la plataforma tecnolgica?
13
Cul es la estructura orgnica funcional de la unidad?
14
Como est organizada la plataforma tecnolgica?
15
Cul es su configuracin y distribucin?
16
Como administran las seguridades?

a.
b.
c.
d.
Fsicas?
Lgicas?
De la BD? (si disponen)
Niveles en los que se administran?
17
Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas?
18
Como administran las seguridades?

e.
f.
g.
h.
Fsicas?
Lgicas?
De la BD? (si disponen)
Niveles en los que se administran?
19
Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas?
20
Qu controles operativos se encuentran implantados en el rea

de produccin y administracin de sistemas?
PROCESO ADQUISICIN DE MEDICINAS POSTERIOR A PRESENTACIN DE OFERTAS
INICIO
COMISI
N DE
ADQUISIC
IONES
La comisin analizara y adjudicara las

ofertas, la que mas convenga a los
intereses institucionales
ANALISIS Y
ADJUNTICACION
DE OFERTAS
Una vez adjudicada se dejar constancia

en un acta.
ELABORACION DEL
ACTA DE
ADJUDICACION
ACTA DE
ADJUDICACION
El secretario de la Comisin, remite a

Asesora Jurdica de la Direccin el acta
de Adjudicacin para la elaboracin del
contrato.
REMISION DEL ACTA DE

ADJUDICACION A
ASESORIA JURIDICA
PARA ELABORACION
DEL CONTRATO
CONTRATO
Si por motivo de orden legal,

reglamentario o por causas imputables al
oferente adjudicado no se llegue a celebrar
el contrato, la comisin volver a reanudar
el proceso.
NO
CELEBRA
CION
SI
ENVIO ACTA DE
ADJUDICACION Y
CONTRATO FIRMADO
AL JEFE FINANCIERO
ACTA DE
ADJUDICACION
CONTRATO
INGRESO DE
MEDICAMENTOS A
BODEGA D.N.S.
El Secretario de la comisin enva al jefe

financiero de la unidad, el acta de
adjudicacin firmada por todos los
miembros y el contrato firmado por la
mxima autoridad de la unidad policial,
para que este pague al adjudicatario de
acuerdo a condiciones del contrato.
Previo conteo fsico de medicinas se ingresa
A bodega de la Direccin Nacional de Salud
ELABORACION ACTA
DE ENTREGA
RECEPCION Y
COMPROGANTE DE
INGRESO
ACTA DE ENTREGA
RECEPCION MEDIDINAS
INGRESO COMPRO.
FIN
Se elabora el acta de entrega-recepcin y

Comprobante de ingreso de medicina
Archivo numrico
DIRECCIN GENERAL DE SALUD DE LA POLICA
FLUJOGRAMA DE TRMITE PARA EL PAGO DE REMUNERACIONES

UNIDAD
ADMINISTRATIVA
U OPERATIVA
D
PRESUPUESTO
N
CONTABILIDIDAD
INICIO
RECIBE EL
DOCUMENTO,
COMPRUEBA
CORRECCIN
ARITMTICA Y
EXCLUYE A
PERSONAL QUE NO
LABORA EN LA
UNIDAD
NO
ELABORA EL
ROL
ESTA
CORRECTAMENTE
ELABORADO EL ROL
R
DIRECCIN
FINANCIERA
EL FORMULARIO DE
TRMITE DE PAGO
ELABORA EL
BORRADOR EL
REGISTRO CONTABLE
(E.O)
LA CONTADORA
DISTRIBUYE EL
TRABAJO A LAS
CONTADORAS
AUXILIARES,
DISTRIBUIDAS
RECIBE LOS
DOCUMENTOS
REVISA EL
TRMITE
ESTA
COMPLETO
CORRECTO
SE ELABORA EL
COMPROBANTE Y
CHEQUE DEL PAGO Y SE
DESGLOSA EL
DOCUMENTO Y PASA A
DONDE LA CONTADORA
GENERAL
SI
FIRMA EL TRMITE
Y REMITE LOS
DOCUMENTOS A
TESORERA
S
TESORERIA
BANCO CENTRAL
6
BANCO CENTRAL
REALIZA LA
TRANSFERENCIA Y
DEBITA DE LA
CUENTA 0112025-6.
ADEMS EMITE
NOTA DE DBITO
SECRETARIA RECIBE
LOS DOCUMENTOS
PAGADOR
REVISA
TRANSFERE
NCIA SI
ESTA
BANCO
INTERNACIONAL
9
RECIBE
DOCUMENTOS Y
SOLICITA AL
BANCO CENTRAL
TRANSFERENCIA
DE LNEA DE
CRDITO
UNIDAD
ADMINISTRATIVA
U OPERATIVA
PRESUPESTO
INICIO
ELABORA OFICIO
DE SOLICITUD Y
ADJUNTA LOS
DOCUMENTOS
SOPORTE
RECIBE
DOCUMENTOS Y
COMPRUEBA QUE
ESTEN
COMPLETOS. QUE
NO SE DUPLIQUE
EL PAGO. EXISTA
AUTORIZACIN Y
LOS CONTROLES
DE BODEGA SEGN
NO
SI
SE ELABORA LA
TRANSFERENCIA Y
SE REMITE AL
BANCO CENTRAL
5
ELABORA FORMULARIO
TRAMITE DE PAGOS Y
REALIZA AFECTACIOON
PRESUPUESTARIA POR
PARTIDAS
4
COMPLETO
TRAMITE Y
DOCUMENT
ACION DE
SOPORTE
SE REGISTRA EL
COMPROBANTE.
TRAMITE DE PAGO EN
EL COMPUTADOR
NO
ESTA
CORRECTA
COMPLETA
LA DOCU. Y
TRAMITE
ESTA
COMPLETO
EL
TRMITE
TESORERO RECIBE
LOS DOCUMENTOS
NO
SI
SE EFECTA EL
ASIENTO CONTABLE Y
SE REGISTRA EL
CHEQUE EN EL LIBRO
BANCOS, LUEGO TODOS
LOS DOC. SE REMITEN
AL DIR. FINANCIERO
SI
REVISA ESTA
COMPLETOCOR
RECTO
TRAMITE Y DOC. PASAN

A ANALISTA QUE
ELABORA DOC. PARA
EL BANCO
9
3
NO
TESORERO GENERAL
PAGA Y ELABORA
COMP. RETENCIN
EN LA FUENTE
PROGRAMA DE TRABAJO
ENTIDAD:
DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL
TIPO DE EXAMEN:
COMPONENTE:
HOSPITAL QUITO No.1
SUBCOMPONENTE:
INFORMATICA
No
b
DESCRIPCION
OBJETIVOS:
- Establecer un Plan Integral de Sistemas
debidamente aprobado por la mxima
autoridad, sujetndose a las disposiciones de
la Direccin Nacional de Informtica de la
Contralora General del Estado
- Establecer mecanismos que protejan y
salvaguarden contra prdidas y fugas los
equipos computacionales, programas y la
informacin que generaron.
- Determinar si se cuenta con un sistema
informtico que facilite el monitoreo.
- Determinar la eficiencia, economa y eficacia
en el uso de los sistemas y equipos
informticos. Adems la calidad de su
servicio y el impacto.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
Evale el Control Interno Especfico del
componente y respectivos subcomponentes.
Aplique los indicadores y parmetros de gestin

previstos para el componente y subcomponente.
Realice los procedimientos necesarios para

obtener evidencia suficiente y competente sobre
el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y
economa. Adems en lo posible mida la calidad
del servicio y el impacto del mismo.
Formule en papeles de trabajo, los comentarios,

conclusiones y recomendaciones para mejorar la
efectividad, eficacia, economa y eficiencia de
las operaciones involucradas. Adems una hoja
resumen de hallazgos importantes.
Comunique los resultados obtenidos con los

funcionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras y otras acciones correctivas.
REF: P/T
ELAB.POR
FECHA
.
Controles Generales
.
RIESGO: La estructura organizativa y los
procedimiento operativos de la Unidad de
Sistemas pueden no ser adecuados
Calificacin: Riesgo Alto
PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:
6
Determinar la estructura orgnica funcional de la

Unidad de Sistemas y si existen segregacin de
funciones.
Determine las actividades y procedimientos que

le permiten realizar la gestin informtica (Plan
Informtico y de Contingencias).
Verifique el perfil profesional del responsable

del rea de Sistemas.
Determine la metodologa que se usa para el

desarrollo de sistemas.
10
Verifique si hay polticas, estndares y

procedimientos que regulen los aspectos
informticos, en cuanto a desarrollo de sistemas
y administracin de recursos.
11
Realice entrevistas y aplique cuestionarios al

responsable del rea.
12
Verifique si existen seguridades fsicas de acceso

a la Unidad de Sistemas.
.
13
14
RIESGO: Los programadores pueden realizar

cambios incorrectos o no autorizados a los
programas.
PROCEDIMIENTOS
Revise si existen procedimientos formales para
el cambio en los programas.
Establezca la factibilidad de aplicacin y el
inters de auditora para aplicar TAAC`.S
.
15
16
17
RIESGO: Acceso general al Centro de

Procesamiento.
Calificacin: Riesgo Mediano
PROCEDIMIENTOS
Verifique si existe adecuadas seguridades fsicas
de acceso a la unidad de sistemas.
Determine si existen hechos de uso indebido de
claves de acceso a los programas y datos.
Verifique si existe una bitcora/log, de acceso a
los sistemas y programas.
.
Controles Especficos
.
RIESGO: Acceso no autorizado a las funciones

de procesamiento de datos.
18
PROCEDIMIENTO
Establezca el procedimiento para la asignacin de
claves de acceso y perfiles de usuario en la red y en
las aplicaciones objetivo (por cada aplicacin
objetiva).
.
19
RIESGO: Datos ingresados incorrectamente

PROCEDIMIENTO
Revise si los programas, aplicaciones y sistemas
de informacin disponen de controles para la
validacin de datos.
.
20
RIESGO: Las transacciones con error pendientes

de ingreso al sistema.
Calificacin: Riesgo Bajo
PROCEDIMIENTO
Determine el tratamiento que se da a las
transacciones con error y si existen
procedimientos de excepcin para este proceso.
.
21
22
RIESGO: Las transacciones pueden

procesadas o informadas correctamente.
Calificacin: Riesgo Alto.
ser
PROCEDIMIENTO
Verifique el procedimiento interno de las
transacciones que son aceptadas por el sistema
mediante la aplicacin de TAAC`S:
- Ruptura de secuencias de un campo de inters
- Duplicacin de registros
- Verificacin de saldos
- Cruces de informacin
23
Aplique cualquier procedimiento necesario de

acuerdo a las circunstancias.
24
Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la

ejecucin de cada uno de los procedimientos.
25
Formule los comentarios, conclusiones y

recomendaciones para mejorar la efectividad,
eficacia, economa y eficiencia de las
operaciones involucradas.
funcionarios responsables para llegar a un
promover mejoras u otras acciones correctivas.
PROGRAMA DE TRABAJO
ENTIDAD:
TIPO DE EXAMEN: AUDITORIA DE GESTION

COMPONENTE:
HOSPITAL QUITO No.1
SUBCOMPONENTE: SERVICIOS DE SALUD HOSPITALES

No
DESCRIPCION
REF: P/T
OBJETIVO:
- Determinar la productividad entre el volumen
de servicios prestados de salud, frente a los
insumos utilizados y analizar los costos
incurridos y el impacto social.
- Realizar mediciones comparativas a base de
estndares e indicadores con servicios que
prestan hospitales privados y pblicos en
tanto sean comparables.
- Medir los resultados de eficiencia, eficacia y
economa a base de indicadores desarrollados
en lo posible conjuntamente con los
servidores encargados de los servicios que
prestan los hospitales y centros de salud.
Adems evale la calidad del servicio y su
impacto.
1
2
3
componente y sus respectivos subcomponentes.
Comunique a los funcionarios responsables los
resultados obtenidos, para llegar a un acuerdo
acerca de las recomendaciones para promover
mejoras y otras acciones correctivas.
.
Consulta Externa
.
RIESGO: Congestin de pacientes en consulta

externa por falta de informacin, respecto de la
atencin preventiva y especializada.
Calificacin: Riesgo Alto.
PROCEDIMIENTO ESPECIFICO:
Determine las causas de autoreferencia de los
usuarios al hospital que ocasiona la congestin
en consulta externa en base a los datos
estadsticos
de
consulta
externa
y
hospitalizacin.
.
RIESGO: Falta de profesionales en medicina
ELAB.POR
FECHA
familiar, para designar al paciente el especialista

apropiado.
Calificacin. Riesgo alto
PROCEDIMIENTO
Evale la coordinacin de actividades entre las
diferentes reas del hospital.
.
RIESGO: Equipos sin mantenimiento no

permite dar una atencin adecuada y
subutilizados.
Calificacin: Riesgo moderado
PROCEDIMIENTO
Obtenga un detalle de los equipos e instalaciones
en funcionamiento y evale el uso eficiente de
los mismos.
.
9
10
RIESGO: Espacio fsico inapropiado y falta de

sealizacin
PROCEDIMIENTOS
Verifique las condiciones de seguridad y
proteccin con que cuentan los sectores de
mayor utilizacin como son: Urgencias,
consultorios,
servicios
de
diagnstico,
tratamiento, baos, etc.
Analice los procedimientos seguidos para la
adquisicin de los medicamentos.
11
Determine si la entrega de medicamentos a las

diferentes especialidades pacientes ambulatorios
y a los subcentros de salud es oportuno.
12
13
Analice el sistema de control de stock y

constante los medicamentos, coteje con los
saldos registrados.
14
Verifique las condiciones en las que se

encuentran almacenados los medicamentos.
15
Evale el departamento
investigacin.
de
docencia
Determine las causas por las cuales las plazas

para mdicos residentes se encuentran vacantes.
16
Determine si el departamento de Investigacin

Cientfica, coordina con las diversas Unidades
Operativas y promueve el intermedio cientfico
dentro de la institucin y con otros organismos
cientficos nacionales y extranjeros.
Verifique las condiciones de registro,
almacenamiento, organizacin, accesibilidad,
actualizacin y elaboracin de la historia clnica.
Gineco.Obstetricia
17
RIESGO Falta de oportunidad para ubicar a los

profesionales en atenciones emergentes.
Calificacin: Riesgo moderado.
PROCEDIMIENTO
Solicite en la guardia de urgencias el listado de
profesionales disponible para cada da de la
semana y los medios de comunicacin, mediante
los que pueden ser convocados, constatar si a
travs de estos medios se puede ubicar al
profesional en menos de una hora.
.
18
RIESGO: La sala de partos no cuenta con

iluminacin adecuada y el laboratorio se
encuentra distante.
Calificacin: Riesgo Moderado
PROCEDIMIENTO
Verifique en la oficina de personal el registro de
capacitacin especializada de cada uno.
.
19
20
RIESGO: No se dispone de un banco de sangre,

que garantice una atencin mnima requerida al
neonato y la madre en casos de emergencia.
PROCEDIMIENTOS
Verifique si se cuenta con un local destinado
exclusivamente a sala de partos, que disponga de
camilla, iluminacin adecuada, apoyo de
enfermera, instrumental, medicamentos y
materiales descartables en vitrinas y alacenas as
como un local contiguo con laboratorio.
22
Verifique si se cuenta con mdicos obstetras

guardia activa y pediatras en guardia pasiva y si
hay un local exclusivo para recepcin y
reanimacin del neonato, con los elementos
necesarios para atender un embarazo de alto
riesgo.
23
Verifique si se garantiza una atencin mnima

adecuada del neonato y de la madre hasta su
traslado a un centro de mayor complejidad.
21
24
25
Verifique si se cuenta con una dotacin mdica y

de enfermera asignada con exclusividad de
manera de cubrir con la misma intensidad las 24
horas.
Verifique si la unidad est completamente dotada
de equipamiento, instrumental e insumos
mnimos.
26
Verifique si la unidad est dotada con recursos

tecnolgicos completos (laboratorios de anlisis
clnicos, bancos de sangre y servicio de
radiologa, disponibles las 24 horas con guardia
activa).
27

28

.
29
Traumatologa
RIESGO: Espacio Fsico Reducido
Calificacin: Riesgo Moderado
PROCEDIMIENTO:
Verifique si cuenta con un servicio integral de
rehabilitacin equipado para desarrollar la
mayor parte de los tratamientos de la
especialidad ambulatoria y en internacin.
.
30
RIESGO: No existe seguimiento posterior de los

pacientes tratados.
Calificacin: Riesgo alto
PROCEDIMIENTO:
Determine si existe un mecanismo de
seguimiento mediato a los pacientes tratados.
.
31
32
33
RIESGO: Pacientes que no completan el

tratamiento de rehabilitacin dispuesto por el
mdico tratante.
PROCEDIMIENTO:
Determine si los profesionales del servicio
mantienen intercambio con las especialidades de
apoyo
(neurologa,
rehabilitacin,
otorrinolaringologa,
kinesilogos,
fonoaudilogos, terapistas ocupacionales y
psicopedagogos.
.
RIESGO: Equipos daados

PROCEDIMIENTOS:
Verifique el estado de los equipos que se utilizan
en esa especialidad y la frecuencia de
mantenimiento y/o reparacin de los mismos.
34
Compruebe si la ubicacin fsica destinada a

Rehabilitacin es la adecuada; as como el rea
de consulta externa de traumatologa.
35
Determine las causas por las cuales los pacientes

no completan el tratamiento de rehabilitacin,
dispuesto por el mdico tratante.
36
37
Verifique el estado, utilizacin y nmero de

pacientes que hacen uso de los equipos (equipos
de parafina)
38
Compruebe si el hospital dispone de una piscina

para gimnasia acutica, de no existir, determine
las causas que lo impidieron.
39
40
41
42
43
44

.
Cuidados intensivos
RIESGO: Las referencias intrahospitalarias de
otras unidades no se evalan en forma adecuada,
transfirindose al paciente a la UCI cuando las
posibilidades de vida son casi nulas.
Calificacin: Riesgo alto
PRODEDIMIENTOS:
Conserve con el responsable del rea quirrgica
respecto de la distribucin de los quirfanos y
las especialidades a las que estn destinadas.
Verifique si se cuenta con equipamiento
especfico para cada especialidad (bomba de
circulacin extra corprea para ciruga
cardiovascular, microscpicos en el de
neurociruga,
camilla
ortopdica
en
traumatologa).
Constante en una muestra de 20 historias
clnicas extradas del libro del rea de pacientes
operados durante los ltimos 3 meses la
presencia de los protocolos quirrgicos y
anestsicos en el 100% de los casos.
Determine si los quirfanos se encuentran
diferenciados y equipados por especialidades.
45
Obtenga un detalle del equipo e insumos

mdicos con que cuenta el Departamento de
Cuidados Intensivos.
47
Compruebe si las referencias intrahospitalarias

de tras especialidades son debidamente
evaluadas, para que el paciente haga uso de la
unidad de cuidados intensivos.
48
Establezca la cobertura de atencin y calidad de

los servicios a los pacientes ingresados a
cuidados intensivos, as como el nmero de
mdicos especialista asignados a esa rea.
46

49

.
50
51
52
Estadstica
RIESGO: Espacio fsico inadecuado y falta de
organizacin y de archivo de los expedientes de
los pacientes atendidos.
Calificacin: Riesgo bajo
PROCEDIMIENTOS:
Obtenga un detalle de toda la informacin que
procesan y archivan, relacionada con la atencin
a pacientes de consulta externa y hospitalizados
a fin de conocer los reportes sobre ginecoobstetricia,
traumatologa,
rehabilitacin
quirfano, cuidados intensivos y consulta
externa.
A base de la informacin obtenida en el punto
anterior, seleccione el criterio de medicin a
utilizar en la ejecucin de cada uno de los
procedimientos.
PROGRAMA DE TRABAJO
ENTIDAD:
TIPO DE EXAMEN:
COMPONENTE:
HOSPITAL QUITO No.1
SUBCOMPONENTE:
RECURSOS HUMANOS
No
DESCRIPCION
REF: P/T
OBJETIVO:
- Establecer el grado en que la entidad y los
servidores han cumplido adecuadamente los
deberes y atribuciones a ellos encomendados.
- Evaluar rendimiento y productividad.
- Medir la eficiencia, efectividad, economa,
calidad e impacto, mediante la utilizacin de
los indicadores desarrollados.
.
1
2
3
componente y sus respectivos subcomponentes.
.
Estructura organizativa y Planificacin

RIESGO: Que no se cumplan las funciones
establecidas en el Reglamento Orgnico
Funcional; y que exista ausencia de
planificacin.
Calificacin del riesgo.- Inherente: medio y
Riesgo de Control: medio.
4
5
6
PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:
Verifique si las funciones establecidas en el
Reglamento Orgnico Funcional se cumplen en
la prctica y se encuentran determinadas de
acuerdo a las necesidades de la Direccin.
Establezca si las operaciones seleccionadas estn
logrando los objetivos y metas deseadas.
Determine la forma como se realizan las
previsiones de personal y si stas se ligan a los
planes institucionales o responden a los objetivos
y
requerimientos
de
las
unidades
administrativas.
.
Reclutamiento y seleccin de personal.
ELAB.POR
FECHA
7
8
RIESGO: Ausencia de procesos de reclutamiento

y seleccin.
Calificacin del riesgo.- Inherente: Alto; de
Control: Alto
PROCEDIMIENTOS
Establezca la necesidad del puesto y si se ha
determinado
las
previsiones
econmicas
necesarias.
Solicite varios expedientes de personal para

evidenciar la aplicacin de procedimientos de
seleccin.
10
Verifique el cumplimiento de requisitos del

servidor en funcin del perfil del puesto segn el
Manual de Clasificacin u ocupacional, tanto de
personal a nombramiento como a contrato.
11
Determine la idoneidad del personal reclutado.

Verifique la existencia de algn programa o
mecanismo utilizado para la induccin del
personal.
.
12
14
Clasificacin y valoracin de puestos.

RIESGO: Que no se realice tcnicamente
Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; De
Control: medio
PROCEDIMIENTOS
Solicite el Reglamento de Clasificacin y
Valoracin de Puestos; o Manual de Funciones.
15
Solicite el distributivo de sueldos y determine la

aplicacin la clasificacin y escala remunerativa
segn el nivel.
13
Verifique si la escala de remuneraciones del

personal guarda relacin con e nivel jerrquico,
funciones y responsabilidad del puesto.
Evale que las incorporaciones, ascensos o
promociones del personal se hayan realizado de
acuerdo a la normativa que para el efecto
mantenga la institucin.
.
16
17
Evaluacin de desempeo
RIESGO.- Que no se evale adecuadamente el
desempeo.
Control: medio
PROCEDIMIENTOS
Verifique la existencia de un sistema de
evaluacin del desempeo y los instrumentos y
parmetros de calificacin que se aplican.
Verifique los expedientes de personal para
evidenciar la aplicacin de procedimientos de
evaluacin y su relacin con el desarrollo de la
carrera administrativa.
.
18
19
20
21
22
SUBCOMPONENTE: Registro y Control

RIESGO: Que los medios de control y asistencia
no sean adecuados
Calificacin del riesgo.- Inherente: bajo; De
Control: medio.
PROCEDIMIENTOS
Verifique la existencia de medios de control de
asistencia de personal.
Establezca la existencia o la actualizacin de la
base de datos de personal.
Verifique
la
existencia
de expedientes
actualizados por servidor en los que conste
informacin relacionada con el historial del
puesto, vacaciones, licencias, permisos, faltas,
atrasos, multas, etc.
Verifique la existencia de estadsticas, informes
y reportes que genera la unidad.
Realice
el
seguimiento
de
trmites
administrativos o de procesos de inicio a fin.
.
23
24
25
26
27
28
Capacitacin y promocin.
RIESGO: Que la capacitacin no sea suficiente y
adecuada.
Control: medio.
PROCEDIMIENTOS
Solicite el plan anual de capacitacin y evale su
cumplimiento.
Verifique la existencia de una base sobre los
estudios y capacitacin del personal, y el grado de
aplicacin
para
desarrollar
la
carrera
administrativa.
.
Rotacin de Personal
RIESGO: Movilizacin frecuente de personal
directivo (entidades policiales)
Calificacin del Riesgo.- Inherente: alto; De
Control: alto
PROCEDIMIENTOS
Verifique la normatividad legal para efectos de
pases administrativos.
Revise expedientes de personal para evidenciar
la movilidad del personal y su frecuencia.
Formule en papeles de trabajo, los comentarios,
conclusiones y recomendaciones para mejorar la
efectividad, eficacia, economa y eficiencia de
las operaciones involucradas. Adems una hoja
resumen de hallazgos importantes.
promover mejoras y otras acciones correctivas.
FASE III: EJECUCIN

OBJETIVOS
En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditora, pues en esta instancia se
desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad
apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditora y
procedimientos definidos en cada programa, para sustentan las conclusiones y
recomendaciones de los informes.
ACTIVIDADES
En la entidad auditada, los miembros del equipo multidisciplinario realizarn las
siguientes tareas tpicas:
a) Aplicacin de los programas detallados y especficos para cada componente
significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicacin de las
tcnicas de auditora tradicionales, tales como: inspeccin fsica, observacin,
clculo, indagacin, anlisis, etc.; adicionalmente mediante la utilizacin de:
Estadsticas de las operaciones como base para detectar tendencias, variaciones
extraordinarias y otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse.
Parmetros e indicadores de economa, eficiencia y eficacia, tanto reales como
estndar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones
especializados, entidades similares, organismos internacionales y otros.
b) Preparacin de los papeles de trabajo, que junto a la documentacin relativa a la
planificacin y aplicacin de los programas, contienen la evidencia suficiente,
competente y relevante.
c) Elaboracin de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente
examinado, expresados en los comentarios; los mismos que deben ser
oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados.
d) Definir la estructura del informe de auditora, con la necesaria referencia a los papeles
de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones.
En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores,
debe realizarse conforme a los objetivos de la planeacin; adems, es necesario, que el auditor
que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el
cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el
trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del auditor ms experimentado.
PRODUCTOS
Papeles de trabajo
Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente
FASE III DE EJECUCION
PASO Y DESCRIPCION
1. Equipo multidisciplinario aplican los

programas que incluyen pruebas y
procedimientos
2. Equipo multidisciplinario elabora papeles

de trabajo que contienen evidencias
suficientes, competentes y pertinentes.
Papeles de
trabajo
3. Jefe de Equipo y Supervisor elabora y

revisa hojas resumen de
hallazgos
significativos por cada componente
Hojas
resumen
4. Jefe de Equipo y Supervisor redacta y

revisa los comentarios conclusiones y
recomendaciones
5. Jefe de Equipo comunica resultados

parciales a los funcionarios de la entidad
Jefe de Equipo y Supervisor definen la
estructura del informe de auditora
FORMATOS
1.
Estructura del informe de auditora de gestin.
ESTRUCTURA DEL INFORME

Cartula
ndice, Siglas y Abreviaturas
Carta de Presentacin
CAPITULO I .-Enfoque de la auditora
Motivo
Objetivo
Alcance
Enfoque
Componentes auditados
Indicadores utilizados
CAPITULO II.- Informacin de la entidad
Misin
Visin
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Base Legal
Estructura Orgnica
Objetivo
Financiamiento
Funcionarios Principales
CAPITULO III.- Resultados Generales
Comentarios, Conclusiones y Recomendaciones sobre la entidad, relacionados con
la evaluacin de la Estructura de Control Interno del cumplimiento de objetivos y
metas institucionales, etc.
CAPITULO IV.- Resultados Especficos por componente
Presentacin por cada uno de los componentes (A,B,C,D, etc.) y/o subcomponentes, lo siguiente:
a) Comentarios.- Sobre aspectos positivos de la gestin gerencial-operativa y de resultados,
que determinen el grado de cumplimiento de las 3 E teniendo en cuenta:
condicin, criterio, efecto y causa;
- Sobre las deficiencias determinando la condicin, criterio, efecto y causa;
tambin cuantificando los perjuicios econmicos ocasionados, los
desperdicios existentes, daos materiales producidos .
b) Conclusiones.- Conclusin del auditor sobre los aspectos positivos de la gestin gerencialoperativa y sus resultados, as como del cumplimiento de las tres "E".
- Conclusin del auditor sobre el efecto econmico y social producido por los
perjuicios y daos materiales ocasionados, tambin por las ineficiencias,
prcticas antieconmicas, incumplimientos y deficiencias en general; y a las
causas y condiciones que incidieron en el incumplimiento de las 3 E.
c) Recomendaciones.- Constructivas y prcticas proponiendo mejoras relacionadas con la gestin de
la Entidad auditada, para que emplee sus recursos de manera eficiente y
econmica, se realicen con eficiencia sus actividades o funciones; ofrezca
bienes, obras o servicios de calidad con la oportunidad y a un costo accesible al
usuario; y que permita obtener resultados favorables en su impacto.
CAPITULO V.- Anexos y Apndice
Anexos.-
Detalles o informacin que requiere anexos, similar a la auditora tradicional.

Resumen de la Eficiencia, Eficacia y Economa, y la comparacin de los
parmetros e indicadores de gestin.
- Cronograma acordado con los funcionarios de la entidad para la aplicacin de
recomendaciones y correctivos.
Apndice
- Memorando de Antecedentes con similar contenido de la auditora tradicional,
pero que contenga un resumen de las deficiencias por los daos materiales y
perjuicios econmicos ocasionados, con la identificacin del tipo de
responsabilidades y los sujetos de las mismas.
- Sntesis de la auditora de gestin similar al de auditora tradicional, con los
cambios introducidos en esta nueva actividad de control.
- Constancia de la notificacin de inicio de examen.
- Convocatoria y Acta de la conferencia final de comunicacin de resultados.
Experiencias en auditoras realizadas

Aplicacin Prctica de Indicadores
En los Servicios de Salud de la Polica del Municipio Sal Si Puedes para el anlisis de
los subcomponentes seleccionados se consider las principales causas de mortalidad
(fallecimiento de pacientes), morbilidad (causa de enfermedad), e informacin de los
servicios que prestan los hospitales de Quito y Conocoto en trminos generales y en las
especialidades de Gineco - Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa y Medicina
Interna. En la Unidad Operativa del Hospital de Quito, los resultados por
subcomponentes fueron los siguientes:
A continuacin se ilustra con la aplicacin prctica de indicadores en la Unidad Operativa
del Hospital de Quito, que fue uno de los componentes escogidos dentro de la auditora
de gestin realizada: Los resultados se presentan desglosados por cada uno de los
siguientes subcomponentes:
Informacin epidemiolgica
Constituye el estudio de distribucin y determinantes de los niveles o fenmenos
relacionados con la salud (riesgos de enferman o morir), en poblaciones especficas y la
aplicacin de este estudio al control de los problemas de salud, siendo uno de sus
objetivos el de evaluar las medidas tomadas para potenciar, proteger o restaurar la salud.
De acuerdo a la informacin proporcionada por el Hospital Quito de la Polica, para el
caso de la evaluacin y aplicacin de indicadores, se consider diez principales causas de
mortalidad y morbilidad las que constan a continuacin:
Diez principales causas de mortalidad general
Insuficiencia renal crnica

CA de prstata
CA gstrico
Insuficiencia cardiaca congestiva
Politraumatismo
Diabetes Mellitus 2
Neumona
Insuficiencia respiratoria
Leucemia
Aneurisma
Diez principales causas de morbilidad por egreso

hospitalario
Partos nicos espontneos

Colelitiasis
Parto nico por cesrea
Hernia Inguinal
Apendicitis aguda
Diabetes mellitus no insulino dependiente
Hipertensin esencial primaria
Hiperplasia de prstata
Insuficiencia cardiaca
Leiomioma del tero
Diez principales causas de morbilidad en consulta

externa.
Control de salud de rutina

Caries dental
Hipertensin esencial primaria
Infecciones agudas de vas areas superiores
Supervisin de embarazo normal
Anomalas dentofaciales
Gastritis y duodenitis
Enfermedades de pulpa y tejidos periapicales
Dorsalgia
Alteracin de la visin
Diez principales causas de morbilidad en

emergencia
Infecciones del tracto respiratorio alto

Digestivas (enf. Diarreica aguda)
Traumatismos
Dolores abdominales
Curaciones e inyecciones
Sndromes febriles
Cefaleas ms traumas crneo-enceflicos
Infecciones del tracto urinario
Hipertensin arterial ms insuficiencia cardiaca
congestiva
Infecciones ginecolgicas.
La evaluacin a los servicios de salud se considera trascendental e importante, por

cuanto los resultados permiten a los directivos efectuar ajustes peridicos a los
programas que ellos coordinan y toman acciones correctivas.
A continuacin se detallan indicadores que fueron aplicados en el Hospital Quito a nivel
general y de las especialidades seleccionadas, que corresponden a los atributos del
contexto hospitalario: oferta, extensin e intensidad de uso, procesos y resultados; que
por la complejidad de las reas de salud, algunas variables, por si solas no alcanzaron a
medir los atributos de calidad, en consecuencia se combinaron variables de varios
indicadores que dan como resultado tasas, concentracin, utilizacin de los recursos,
promedios de das de estada, das paciente y otros.
Considerando que el estndar es el patrn de referencia para el anlisis, son difciles de
precisar, por cuanto el Hospital de la Polica por su estructura jerarquizada, limita
obtener datos sobre la administracin de los servicios de salud, que son manejados de
diferente manera, toda vez la distribucin no se realiza por especialidades como es el
denominador comn en el resto de hospitales, sino ms bien obedece a dos grupos
diferenciados entre oficiales y tropa en dos pisos de hospitalizacin; lo que impide
comparar con servicios de otros hospitales aparentemente de igual similitud; sin
embargo, conviene destacar que el enfoque moderno de la auditora de gestin no est
dirigido al alcance rgido de estndares, sino ms bien al mejoramiento continuo de la
calidad de la atencin de los usuarios y de la operacin general de los servicios de salud.
AREA DE OFERTA
Datos
No. de horas asignadas a consulta externa
AREA DE PROCESO
EXTENSION DE USO
Datos
No. de primeras consultas de morbilidad
INTENSIDAD DE USO
Concentracin en morbilidad Total consultas de morbil. (primeras ms
subsecuente)
Primeras consultas
16279
10468
32239
10468
3.0797669
Promedio das de estada
Total das estada

Total egresos
11858
1627
7.2882606
Promedio de das paciente

No. de das del mismo perodo
13857
182
76.137363
10976.03 x 100
16279
67.424473
13857 x 100
21720
63.798343
1627
120
13.558333
UTILIZACION
Porcentaje de horas mdicas
trabajadas en consulta
externa
Giro de camas
Horas trabajadas en consulta externa

Horas asignadas
Total das paciente
Das cama disponible
x 100
x 100
Total egresos del perodo

.
Intervalo de giro
Total das cama desocupada

No. de egresos
7863
1627
4.8328211
Porcentaje de internaciones
por emergencia
Total internaciones por emergencia x 100

Total de emergencias atendidas
903 x 100
5009
18.02755
Porcentaje de internaciones
por consulta externa
Total de internaciones por consulta externa x 100

Total de consultas atendidas
762 x 100
32239
2.3635969
RENDIMIENTO
Promedio de consultas
mdicas hora trabajada

32239
10976.03
2.9372186

32239
16279
1.9804042
Total de partos realizados x 100

Total de partos programados
157 x 100
327
48.012232
Total de intervenciones quirrgicas realizadas x 100

Total de intervenciones quirrgicas programadas
1033 x 100
1243
83.10539
PRODUCTIVIDAD
mdicas por hora mdica
asignada a consulta externa
AREA DE RESULTADOS
Porcentaje de cumplimiento
en atenciones de parto.
Porcentaje de cumplimiento
de intervenciones
quirrgicas.
Interpretacin de Indicadores
La calidad de atencin mdica es un problema muy complejo, que se origina por la
interaccin de numerosos factores. Desde el punto de vista prctico, la calidad se puede
evaluar al final de los procesos utilizando los indicadores, que miden los cambios en la
satisfaccin de los usuarios.
Si los indicadores muestran cambios significativos en el tiempo, es posible asumir que la

institucin est brindando una atencin de buena calidad, aseveracin que se puede
confirmar analizando los indicadores precedentes, los cuales mostrarn que los atributos
de la calidad se logran en las distintas dependencias y servicios. Si el resultado es
adverso para la calidad, los indicadores permitirn identificar los vacos en cada una de
las reas de evaluacin, informacin de vital importancia para la toma de decisiones.
Resultados
La mortalidad general, se presenta en pacientes especialmente adultos con enfermedades
crnicas degenerativas y con procesos tumorales.
La morbilidad por egreso hospitalario corresponde a pacientes con patologas (tipo de
enfermedad) agudas, crnicas y partos.
La morbilidad presentada por consulta externa y emergencia en su mayora se origina por
patologas de nivel primario que bien podran ser atendidas en los diferentes Subcentros
que tiene la Direccin Nacional de Salud, puesto que en su mayora disponen del
personal mdico y equipos necesarios para brindar este tipo de atenciones y que por el
contrario, en caso de patologas que al no ser atendidas en consulta externa acuden a
emergencia, desvirtuando la actividad y servicio que debe prestar esta unidad
hospitalaria.
Por lo expuesto es de vital importancia que se implante en forma urgente la atencin a
base de la referencia, procedimiento que consiste en el traslado del paciente del
Subcentro al Hospital por enfermedades de especialidad y la contrarreferencia, en el pase
del Hospital al Subcentro, cuando el paciente ya ha sido tratado, para el seguimiento y el
control.
En cuanto al rea de oferta de servicios, el Hospital cuenta con 16.279 horas asignadas a
consulta externa y en el rea de proceso se determin 10.468 como primeras consultas
que se refiere a consulta mdica brindada al paciente por primera vez por una
determinada enfermedad o accin de salud y en un determinado servicio y 21.771 como
subsecuentes que tiene que ver con la consulta mdica brindada a un paciente por
segunda vez o ulterior y por una determinada enfermedad o accin de salud, que
representan el 32% y 68% respectivamente del total de las 32.239 consultas.
La concentracin de morbilidad mide el nmero de veces que prestan un determinado
servicio a un mismo usuario, que en este caso corresponde a 3 consultas por diagnstico,
por la informacin sealada anteriormente, justifica el retorno a esta Unidad Operativa
(Hospital de Quito).
El promedio general por cada paciente es de 7,2 das de estada en el Hospital, que se r
refiere al nmero de das de permanencia comprendido entre la fecha de ingreso y de
egreso, que es razonable si se considera el tipo de patologas por mortalidad, como son
las crnicas degenerativas que conllevan costos significativos para el paciente quien debe
sufragarlos o caso contrario el hospital solventarlos.
El porcentaje de ocupacin de las camas es el que estuvieron ocupadas diariamente

durante un perodo, en el Hospital corresponde al 63,7% con un promedio de 76,1
pacientes diarios considerando 120 camas disponibles y que cada una de ellas fue
utilizada por 13,5 pacientes en los seis meses, porcentaje que debe ser analizado toda
vez que la capacidad instalada se encuentra subutilizada.
Se determin que cada cama disponible del hospital permanece en promedio desocupada
4,8 das, margen que es alto e incrementa los gastos de mantenimiento sin compensar el
uso que permita la recuperacin de sus costos por la infraestructura subutilizada.
El grado de utilizacin del recurso humano en consulta externa alcanza el 67,42%,
resultado que incluye 1.837 turnos no programados que corresponden a los solicitados
por los profesionales de esta casa de salud, extras autorizados y otros por transferencia
de los Subcentros de salud; cuyas causas principales de atencin indicaron que
corresponden a patologas como: control general de la salud, caries dental, hipertensin
esencial (primaria), infecciones de vas respiratorias, supervisin del embarazo, entre
otras, que deberan ser auscultadas en los Subcentros de salud; determinando un
rendimiento de 2,9 consultas por hora trabajada y de 1,9 consultas de produccin por
hora contratada, porcentaje que se mantiene relativamente bajo, por lo que se solicit se
justifique el 32,58% de horas mdicas no atendidas, observndose que existe una
demanda insatisfecha sin atencin a la espontnea.
De acuerdo a la informacin presentada por el Coordinador del rea de Consulta
Externa, del total de 32.239 consultas, se produjo una prdida de 13.348 turnos que
representa el 41,4%, por los siguientes motivos: solicitados y no confirmados, otros que
no tuvieron demanda y pacientes que no acudieron pese a tener turnos confirmados; lo
que de acuerdo al promedio de estndares de atencin en consulta externa del Hospital
Quito (tres por hora) y del total de consultas, resulta una prdida de produccin de 4.449
horas y 111,2 consultas diarias.
En el documento de Reingeniera de Consulta Externa, emitido en febrero de 1997 por
el Hospital, expresa que el tiempo de atencin de consultas por primera vez ser de 20
minutos, las subsecuentes de 15 minutos y las de especialidad de 30 minutos siempre y
cuando justifiquen dicho tiempo; datos que al relacionar con el tipo de patologas
atendidas dentro de consulta externa y considerando que el nmero de atenciones de
morbilidad por primera vez representa el 32% del total de consultas y las subsecuentes el
68%, debern modificarse los estndares que se mantiene con un promedio de tres
atenciones por hora con una produccin en promedio de cuatro.
Por lo expuesto, el sistema de solicitar y asignar turnos por telfono, funciona en forma
parcial, debiendo dar prioridad a la demanda espontnea y reducir en forma gradual los
turnos asignados va telefnica, con cita previa a pacientes con consultas subsecuentes,
con la finalidad de optimizar el servicio de consulta externa y permitir mayor cobertura y
evitar egresos para el Hospital por mantener recursos subutilizados.
Se evidencia que del total de consultas por emergencia, solo el 18% de los pacientes
fueron internados en el hospital y de las atenciones por consulta externa el 2,3%, por lo
que el 82% y el 97,7%, representan pacientes atendidos por emergencia y consulta

externa respectivamente, con cuadros patolgicos simples, y con una amplia demanda
insatisfecha en los Subcentros, los cuales se auto refieren.
As mismo el resultado del 99,3% de cumplimiento en consulta externa y del 83% en
intervenciones quirrgicas, se ha cumplido en forma razonable de acuerdo a lo
programado; sin embargo, constituyen porcentajes que deben ser revisados por cuanto en
el caso del total de las consultas programadas, nicamente se asign 1,9 pacientes por
hora, como ya se analiz anteriormente; o en su defecto existe exceso de personal
mdico para cubrir la demanda de los usuarios, por lo que se debe analizar la carga de
consultas o redistribuirse al profesional de la salud en otras unidades operativas que
demanden sus servicios.
Respecto a las atenciones de parto, se cumpli en un 48%, que en promedio en forma
aproximada resulta un parto por da, constituyndose el 52% de demanda en prdida
GINECO
OBSTET
RICIA
AREA DE OFERTA
Datos
No. de horas asignadas a consulta externa gineco-obs.
1224
No. de primeras consultas en embarazadas
133
Total consultas en embarazo, (primera ms

subsecuentes
Primeras consultas
769
133
5.7819549
Promedio das estada Total das estada gineco-obstetricia

gineco-obsttrica
Total egresos gineco-obstetricia
940
295
3.1864407
Promedio
paciente
obstetricia
1368
182
7.5164835
914.65
1224
74.726307
AREA DE PROCESO
EXTENSION DE USO
Datos
INTENSIDAD DE
USO
Concentracin en
embarazadas
de
das Total das paciente en el perodo

gineco No. de das del mismo perodo
UTILIZACION
Porcentaje
de
horas Horas trabajadas en consulta ext de gineco-obste x 100
mdicas trabajadas en
Horas asignadas
consulta
ext
ginecoobstetricia
Porcentaje de ocupacin Total das paciente gineco-obstetricia x 100
gineco obstetricia
Das cama disponible gineco-obstetricia
1368 x 100
1810
75.58011
Giro de camas gineco- Total egreso del perodo en gineco-obstetricia

obstetricia
295
10
29.5
Intervalo de giro ginego- Total das cama desocupada en gineco-obstetricia

obstetricia
No. de egresos de gineco-obstetricia
442
295
1.4983051
RENDIMIENTO
Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento ms morb)
gineco-obstetricia. por
hora trabajada
2744
914.65
3.0000547
2744
1244
2.2418301
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento ms morb)
gineco-obstetricia
por
hora mdica asignada a
consulta externa
En el rea de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia se asign 1.224 horas a consulta

externa; brindndose atencin de 133 como primeras consultas y 636 como
subsecuentes, que en total dentro del perodo de enero a junio del ao 2000, asciende a
769 consultas y, representan el 17,3% y 82,7% respectivamente.
Los estndares facilitados por el Hospital para el anlisis, establecen un tiempo de 20 y
15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, que si se comparan con el total
de horas asignadas y aplicamos el porcentaje resultante de los dos tipos de consultas
brindadas, debi haberse brindado 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como
segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas que corresponden al 46,4%;
de lo expuesto se observa que los especialistas en gineco-obstetricia dedicaron mayor
tiempo de atencin al establecido en los estndares por cada consulta ( 15-20/ +30).
A continuacin en forma descriptiva, se detalla la asignacin de horas mdicas en
consulta externa por profesional y los clculos realizados por auditora, observndose
que se program 10H12 diarios para 8 especialistas, ratificando lo indicado en el prrafo
anterior, por cuanto se refiere a que la atencin corresponde a ms de 30 minutos por
paciente por hora contratada (4 horas diarias).
HORAS ASIGNADAS
Clculo auditora
Enero a junio/2000 por da y profesional
Profesional mdico
Profesional mdico
Profesional mdico
Profesional mdico
Profesional mdico
Profesional mdico
Profesional mdico
Profesional mdico
192
144
192
96
144
168
192
96
1.224
1H36
1H12
1H36
0H48
1H12
1H24
1H36
0H48
10H12
La productividad de atencin de 2,2 pacientes por hora contratada, demuestra que no

existi una adecuada asignacin de horas mdicas en consulta externa, considerando que
dentro del perodo analizado se cont con 1.368 pacientes hospitalizados que en
promedio en los seis meses da como resultado 7,5 pacientes de atencin diaria para 8
especialistas del servicio de Gineco-obstetricia, porque de acuerdo a informacin
proporcionada por el Hospital la visita hospitalaria nicamente demandara de 15
minutos dentro de las cuatro horas de trabajo que le corresponde al mdico.
Respecto de las horas trabajadas en consulta externa y horas asignadas se obtuvo como
grado de utilizacin del recurso humano el 74,7%, particular que deber ser revisado
acorde al rendimiento del servicio y estndares propios establecidos por el Hospital.
La concentracin en pacientes embarazadas de 5,78 consultas por cada una, con relacin
al perodo de embarazo de 9 meses, resulta que el servicio ha demandado una buena
aceptacin por parte de los pacientes, por lo que se determina que es aceptable.
Los indicadores de hospitalizacin como son el promedio de 3,1 das de estada; 7,5
pacientes diarios hospitalizados con un promedio de 10 camas disponibles; el giro de
camas de 29,5 veces por paciente; el 75,5% de ocupacin de camas disponibles; y, el
promedio de desocupacin de 1,49 das por cada cama; constituyen resultados
razonables, demostrando que este servicio mantiene una regularidad en la atencin a sus
pacientes.
GIRUGIA GENERAL
REA DE OFERTA
Datos
No. de horas asignadas a consulta externa de ciruga.
504
INTENSIDAD DE
USO
Promedio das estada
ciruga
Total das estada ciruga

Total egresos ciruga
1859
243
Promedio de das
paciente ciruga

4338
182
23.835165
Porcentaje de horas
consulta externa ciruga.
ciruga
Horas trabajad. en consulta externa de ciruga x 100

Horas asignadas
196.25 x 100
504
38.938492
Total das paciente ciruga x 100

Das cama disponible ciruga.
4338 x 100
4525
95.867403
Giro de camas ciruga
Total egresos del perodo en ciruga

243
25
9.72
Intervalo de giro ciruga
Total das cama desocupada en ciruga

No. de egresos de ciruga
187
243
0.7695473
7.6502058
UTILIZACION
RENDIMIENTO
ciruga por hora
trabajada
PRODUCTIVIDAD
Total de consultas ciruga

785
196.25
ciruga por hora mdica
asignada a consulta
externa.
Total de consultas ciruga

785
504
1.5575397
En cuanto al rea de oferta del servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a
consulta externa.
En lo que tiene que ver con consulta externa, comparando las 196,25 horas mdicas
trabajadas respecto de las 504 horas asignadas, se obtuvo como resultado el
cumplimiento del 38,9%, porcentaje relativamente bajo, que no justifica la prdida de
tiempo por parte de los especialistas de este servicio. Adems, se determin un
rendimiento de 4 pacientes por hora trabajada cuando en realidad hubo una produccin
de 1,55 pacientes por hora contratada, demostrando que la asignacin para esta rea
mdica de horas para los especialistas se encuentra bajo los estndares de atencin
establecidos por el Hospital.
Adicionalmente, relacionando que se trabaj nicamente 196,25 horas dando un total de
785 consultas, y con las 504 horas asignadas, aplicando los estndares para este servicio
de 15 minutos por paciente, debi haberse brindado 2.016 consultas, estableciendo una
diferencia de 1.231 consultas que no fueron atendidas y que constituyen gastos para el
Hospital ya sea en remuneraciones del personal, mantenimiento, pagos de servicios
bsicos como luz, agua, telfono y otros, los cuales en un centro de salud particular
representan costos que ocasionaran graves prdidas econmicas difciles de afrontar.
El promedio de das de estada de un paciente es de 7,6 con la atencin 23,8 pacientes
diarios, 25 camas disponibles, un giro de camas de 9,72 veces por paciente, un
porcentaje de ocupacin de camas disponibles que alcanza el 95,8%, y, un intervalo de
giro de 0,76 por da, tiempo que permanece desocupada una cama, datos que reflejan
una sobreproduccin, por cuanto el margen de camas disponibles e intervalo de giro es
reducido para la atencin en casos de emergencia.
TRAUMATOLOGIA
Datos
No. de horas asignadas a consulta externa

de traumatologa
1152
INTENSIDAD DE USO
Promedio
das
traumatologa
estada Total das estada traumatologa

Total egresos traumatologa
Promedio de das paciente Total das paciente en el perodo

traumatologa
1480
179
8.2681564
2682
182
14.736264
UTILIZACION
Porcentaje de horas mdicas
trabajadas en consulta ext.
Traumatologa
Porcentaje
de
ocupacin
traumatologa
Horas trabaj. en consulta ext. De traumat. x 100

Horas asignadas
858.31 x 100
1152
74.506076
Total das paciente traumatologa x 100

Das cama disponible traumatologa
2682 x 100
3620
74.088398
Giro de camas traumatologa
Total egresos del perodo en traumatologa

179
20
8.95
938
179
5.2402235
Promedio
de
consultas Total de consultas traumatologa
traumatologa
por
hora Horas mdicas trabajadas
trabajada.
PRODUCTIVIDAD
2575
858.31
3.0000816
Promedio
de
consultas Total de consultas traumatologa
traumatologa por hora mdica Horas mdicas asignadas
asignada a consulta externa.
2575
1152
2.2352431
Intervalo de giro traumatologa Total das cama desocupada en traumatologa

No. de egresos de traumatologa
RENDIMIENTO
Para el servicio de Traumatologa, se estableci como rea de oferta 1.152 horas a

consulta externa.
El promedio de das de estada de 8,2 por paciente, con 14,7 pacientes atendidos
diariamente, determina un 74, % de ocupacin del servicio en hospitalizacin.
Para traumatologa existen 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por
paciente, observndose que el porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das
comparado con el nmero de egresos, lo que representa costos elevados para la entidad
mantener este espacio de tiempo sin ocupacin de pacientes.
En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada,
conforme consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo, la
productividad fue de 2,23 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por
debajo del estndar, obtenindose como resultado de utilizacin del recurso humano el
74,5%, resultados que debern ser revisadas acordes al rendimiento del servicio y
estndares:
MEDICINA INTERNA
AREA DE OFERTA
Datos
No. de horas asignadas a consulta externa de med.

Interna
1464
Promedio das estada

Medicina interna
Total das estada medicina interna

Total egresos medicina interna
593
75
7.9066667
Promedio de das
paciente
Medicina interna
UTILIZACION

1278
182
7.021978
Porcentaje de horas
consulta
externa
y
medicina interna
Medicina interna
Horas trabaj. en consulta ext. de med. Inter. x 100

Horas asignadas
806.65 x 100
1464
55.099044
Total das paciente medicina interna

Das cama disponible medicina interna
1278 x 100
1820
70.21978
Giro de camas
Medicina interna
Total egresos del perodo en medicina interna

75
10
Intervalo de giro
Medicina interna
Total das cama desocupada en medicina interna

No. de egresos de medicina interna
542
75
7.2266667
2420
806.65
3.000062
2420
1464
1.6530055
INTENSIDAD DE
USO
x 100
7.5
RENDIMIENTO
Promedio de consultas Total de consultas medicina interna
medicina interna por Horas mdicas trabajadas
hora trabajada.
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas Total de consultas medicina interna
medicina interna por Horas mdicas asignadas
hora mdica asignada a
consulta externa.
Para el servicio de Medicina Interna, se estableci como rea de oferta 1.464 horas a
consulta externa.
El promedio de estada de un paciente en medicina interna es de 7,9 das, considerando
que para esta especialidad existen 10 camas disponibles y cada una de ellas fue utilizada
7,5 veces por paciente, determinndose un porcentaje de ocupacin del 70,21%;
concomitante se establece que el intervalo de giro de cama desocupada es de 7,22 das,
comparado con el nmero de egresos, perodo de tiempo subutilizado que representa
mayores egresos econmicos para el hospital.
En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada,
conforme consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo, la
productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por
debajo del estndar, obtenindose como grado de utilizacin del recurso humano el
55,09%, resultado que deber ser sujeto de anlisis a fin de optimizar los recursos.
Encuestas realizadas
En las auditoras de gestin practicadas a establecimientos educativos de la Polica del
Municipio Sal si Puedes, se realizaron varias encuestas por parte del equipo
multidisciplinario designado; y, en centros penitenciarios el Pas de la Maravillas,
igualmente las encuestas fueron realizadas por el equipo multidisciplinario y por parte de
los estudiantes de la Facultad de Psicologa de la Universidad Estatal, cuyos resultados
se presentan a continuacin:
DIRECCIN NACIONAL DE EDUCACIN DE LA POLICA NACIONAL

TABULACIN DE ENCUESTA REALIZADA A EGRESADOS DE LAS
DIFERENTES ESCUELAS DE FORMACIN Y ESPECIALIZACIN DE LA POLICA NACIONAL
PREGUNTAS
1.- Cundo particip en los eventos o cursos de la institucin?, conoci de sus objetivos y
metas?
2.- En qu porcentaje se cumplieron los objetivos y metas propuestas?
3.- Encuentra usted que la capacitacin recibida le prepar lo suficiente en tcnicas y
procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su
profesin?
4.- Se le imparti un entrenamiento fsico-tcnico acorde a las exigencias propias
del servicio policial?
5.- Recibi capacitacin en relaciones humanas?
6.- Considera que despus del curso Ud., fue capaz de manejar ms eficientemente
sus relaciones con el pblico y con el entorno laboral y familiar?
7.- Se desarrollaron ms su autoestima y sus cualidades como ser humano?
8.- El entrenamiento en tcnicas y tcticas policiales ha sido acorde a las
necesidades que se le han presentado en su ejercicio profesional?
9.- Considera que los docentes posean conocimientos actualizados sobre la materia
dictada en el curso?
10.- Considera que los docentes posean conocimientos actualizados sobre la
materia dictada en el curso?
11.- Se realizaron talleres de aplicacin prctica de conocimiento?
12.- Los conocimientos transmitidos son aplicables en la prctica profesional?
13.- Manifestaron los profesores cualidades de liderazgo?
14.- Promovan con sus actitudes la tica profesional?
15.- Opina usted que se consolid un modelo participativo y democrtico?
16.- El curso comprenda mdulos a distancia?
17.- Tuvieron estos la duracin suficiente para permitirle adquirir los conocimientos
suficientes?
18.- Considera usted que la modalidad a distancia sea la adecuada para estudiar las
materias que se imparten de esta manera?
19.- La labor de los tutores fue acertada?
20-. Se realizaron prcticas como parte de la informacin recibida?
21.- Eran supervisados por su superior?
22.- La labor de supervisin mejor su desenvolvimiento?
23.- Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que
busca la institucin policial en su personal?
24.- Los contenidos de los cursos recibidos sirvieron para fomentar la investigacin
en su puesto de trabajo?
25.- Luego del ltimo curso, considera usted que est mejor preparado para:
a) Supervisar a sus subalternos
b) Evaluar
c) Asesorar
26.- Los contenidos asimilados han contribuido a mejorar su capacidad de:
a) Comunicacin
b) Don de mando
27.- Las herramientas entregadas en el proceso educativo le son tiles para el
desempeo de labores administrativas y de organizacin
28.- Considera que se le capacit para tomar decisiones?
29.- Considera que se lo capacit para?
a) Lder
b) Instructor
c) Motivador
d) Planificador Estratgico
e) Supervisor
f) Evaluador
SI
5
POLICIA
NO
4
N/R
39
SI
6
CADETES
NO
2
N/R
2
SI
30
80%
18
30
66%
4
78%
11
32
37
39
4
1
7
8
6
10
4
0
0
0
38
29
3
12
7
7
10
7
0
3
30
37
10
27
37
35
31
23
4
11
14
4
6
5
18
37
30
7
7
7
12
7
7
7
33
31
29
33
31
25
13
11
7
8
12
SUBTENIENTES
NO
N/R
0
0
SI
5
TENIENTES
NO
N/R
2
0
SI
5
CAPITALES
NO
N/R
0
1
SI
4
MAYORES
NO
5
N/R
1
SI
2
TCRNEL
NO
0
N/R
1
17
65%
4
70%
2
50%
5
75%
1
24
15
27
15
3
0
0
5
6
2
1
0
0
2
4
4
2
0
0
4
4
6
6
0
0
2
2
0
0
1
1
0
0
29
11
1
19
0
0
4
3
2
4
1
0
3
2
3
4
1
0
6
5
4
4
0
1
1
1
1
1
1
1
24
26
6
9
7
9
4
2
2
4
1
3
1
6
7
7
0
0
0
0
0
1
1
20
25
24
24
16
5
8
10
5
5
6
14
5
22
0
0
1
0
0
20
0
1
5
4
7
3
3
3
4
2
3
0
0
4
4
2
0
0
0
4
0
0
2
3
3
3
2
6
3
4
2
2
2
4
0
3
0
1
1
1
0
0
0
2
5
3
7
5
9
4
8
5
7
3
5
1
6
0
0
0
0
0
0
0
1
2
2
2
1
2
2
1
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
2
1
1
21
4
8
8
9
11
6
7
6
3
5
0
1
2
5
0
4
2
2
2
5
26
25
23
20
16
4
5
7
10
13
0
0
0
0
1
2
3
4
4
5
4
3
3
3
2
1
1
0
0
0
1
2
2
2
3
4
4
3
4
3
1
0
1
0
0
3
0
2
3
4
7
10
8
7
6
0
0
0
0
0
2
2
2
1
1
0
0
0
1
0
1
1
1
1
2
13
16
24
20
22
0
3
2
6
7
6
6
6
6
0
0
1
1
1
0
3
3
3
2
2
2
1
1
1
7
4
4
3
5
4
0
1
2
2
2
2
0
0
0
1
1
1
27
24
20
0
0
1
3
6
9
4
1
1
3
2
4
0
4
2
3
2
1
1
0
3
2
4
2
5
4
7
5
4
2
0
2
1
2
1
1
0
0
1
1
1
1
21
4
7
5
5
8
4
2
3
2
1
2
1
2
3
1
2
1
2
1
2
0
1
0
1
0
1
1
1
1
1
PREGUNTAS CERRADAS
1.
2.
3.
SI
NO
NO RESPONDIERON
Sobre la eficacia de la educacin policial impartida

Grfico 3
PREG UNTA 3
1
2
3
4%
3 9%
57%
3. Encuentra usted que la capacitacin recibida le prepar lo suficiente en tcnicas y

procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su profesin.
Grfico 4
PREGUNTA 4
1
2
3
9%
26%
65%
4. Se le imparti un entrenamiento fsico-tcnico acorde a las exigencias propias del

servicio policial?
En el grfico 4 observamos que la preparacin tcnica para la realizacin de la labor
policial fue satisfactoria slo en el 39% de los encuestados pues la preparacin recibida
en los cursos no es acorde a las necesidades que se le presentan al polica en el ejercicio
de su labor, siendo el entrenamiento fsico tambin insuficiente, impidiendo un
desempeo satisfactorio en su labor y poniendo en riesgo su propia integridad fsica.
Grfico 9
PREGUNTA 24
17%
51%
1
2
3
32%
24. Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que busca
la institucin policial en su personal?
Del anlisis del grfico 9 se desprende que slo el 62% de los encuestados opinan que
recibieron capacitacin en relaciones humanas, y de stos el 81% considera que esto
facilit su relacin con el entrono laboral, familiar y en el trato con el pblico, mejorando
el nivel de autoestima.
Comentarios
De la encuesta aplicada a 114 miembros de la institucin policial, en los grados de
polica de tropa, oficiales de diferentes grados para determinar la eficacia de la formacin
impartida por el sistema educativo policial, se utiliz un cuestionario de 36 preguntas, 5
de las cuales fueron abiertas para registrar las opiniones y sugerencias de los
encuestados.
De las respuestas a las preguntas de tipo cerrado, se derivan los siguientes comentarios:
-
Los alumnos desconocieron de manera generalizada los objetivos y metas de los

cursos, especialmente en el grupo de los policas, y los que conocieron opinan que
las metas se cumplieron en un 69%.
Un 39% de los conocimientos adquiridos estuvieron acordes a los requerimientos de

la labor policial, siendo aplicables un 48%, caracterizndose por entrenamiento
fsico insuficiente, falta de renovacin de mtodos y tcnicas de enseanza, falta de
investigacin.
La educacin consolid un modelo democrtico en un 68% de opiniones.
El 62% recibieron capacitacin en relaciones humanas y en un 81% de policas y un

50% de oficiales consideraron que contribuy a mejorar su relacin con el entorno y
con el pblico, pero que los valores inculcados no fueron suficientes para lograr un
cambio cualitativo en la institucin policial, y que no todos los profesores
promueven con su actitud la tica profesional.
La efectividad de los mdulos a distancia fue en alrededor del 50% y un 63% en

cuanto a la labor con los tutores.
La metodologa de las prcticas policiales fue del 50% por las condiciones en las
que se desenvuelven.
Slo un 60% consideran que los oficiales se preparan para su rol de comandantes en
cuanto a su funcin de supervisar a los subalternos, evaluar, asesorar y desarrollar
cualidades como comunicacin, don de mando, toma de decisiones. Y un 50% en
cuanto a formar oficiales de grado superior con un perfil de lder, planificador y
evaluador de gestin.
Preguntas Abiertas
30. Sugerencias para mejorar la educacin impartida.
31. Qu valores recomendara que se refuercen para que sean practicados y den las
respuestas esperadas?
32. Cite un cambio propuesto en su trabajo como producto de las investigacin?
33. Otras cualidades que debe segn su criterio fomentarse en la Escuela de Estado
Mayor a sus alumnos.
Comentarios
De las respuestas a las preguntas abiertas, se desprende lo siguiente:
-
Se requiere una mejor planificacin de los cursos, dndoles una direccin ms

definida y duracin adecuada para satisfacer las necesidades de los diferentes
sectores del servicio, realizando un estudio previo de la realidad que enfrentan en su
labor los policas.
Modificar los pensums existentes, incluir materias como contratacin pblica,

tcnicas de negociacin de rehenes; prcticas en el uso del manejo de radio,
armamento, motocicleta, preparacin para el uso de tecnologa actualizada.
Que exista una adecuada seleccin y evaluacin de profesores acorde con los
perfiles que se desea obtener del polica y de la institucin, capacitados como
docentes, con ideas renovadoras, que utilicen una metodologa ms interactiva y
ayudas pedaggicas suficientes, con capacidad de acercamiento a los subalternos.
Innovar el modelo pedaggico para promover el desarrollo intelectual, contribuir a

la formacin tica y la personalidad del polica, elevando su autoestima, capacidad
de autocrtica y toma de decisiones.
Lograr perfiles de lderes en los oficiales superiores con cualidades gerenciales y

autnticos administradores, planificadores y estadistas, conforme a la visin de las
autoridades que se desea para mejorar y modernizar la institucin policial.
Conclusiones
Los alumnos no conocan en un buen porcentaje los objetivos y metas de los cursos por
ende no se pudo establecer su grado de cumplimiento, manteniendo los cursos un nivel
de eficacia alrededor del 50%, pues el desarrollo de los pensums de estudio no satisfizo
las necesidades y expectativas de los policas al no proporcionar preparacin y prctica

suficiente en lo que respecta a procedimientos y tcnicas policiales, la misma que se
caracteriz por contenidos repetitivos y poco actualizados, ausencia de secuencialidad
entre los perodos presenciales y no presenciales, duracin insuficiente de los mdulos a
distancia, a lo que se debe aadir que los profesores no siempre responden al perfil
adecuado.
Si bien las materias de contenido humano han contribuido a elevar el nivel de autoestima
del polica y a mejorar su relacin con el entorno y el trato al pblico, no han sido
instituidas a todos los policas. Por otro lado no han fomentado suficientes valores que
ayuden a lograr el cambio cualitativo que busca la institucin policial, y no ha propiciado
un mejoramiento del perfil del oficial especialmente en su faceta de lder, planificador y
evaluador, por lo que los subalternos no ven en l el jefe o comandante idneo.
Recomendaciones
-
Los funcionarios responsables de la planificacin de los cursos actualizarn los

pensums de estudio en funcin de un estudio de necesidades concretas en cada rea
de la labor policial, para lo cual la Direccin Nacional de Educacin realizar una
encuesta al interior de la Institucin.
Los jefes de estudio de cada Escuela adoptaran las medidas que sean necesarias para
innovar los modelos pedaggicos existentes, de manera que promuevan tanto el
desarrollo intelectual, tico, moral y la personalidad del polica, incrementando su
autoestima, capacidad de autocrtica, toma de decisiones, y propicie la consecucin
del perfil del oficial superior como lder, planificador y evaluador de la gestin, y
pueda ejercer los roles de las ms altas autoridades de la institucin con eficacia.
CONSEJO Y DIRECCIN NACIONAL DE REHABILITACIN SOCIAL

RESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA
CENTROS: 1-2-3-4 VARONES Y FEMENINO QUITO

.
Nro.
PREGUNTAS
SI
Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno.
232
56,72
Procedieron a realizarle la ubicacin en el centro
342
Le realizaron la ficha social
206
Le realizaron la ficha psicolgica
NO
T/ ENCUESTAS
177
43,28
409
83,62
67
16,38
409
50,37
203
49,63
409
103
25,18
306
74,82
409
Le realizaron la ficha mdica
126
30,81
283
69,19
409
Le realizaron la ficha jurdica
102
2,94
307
75,06
409
Ha tenido partes disciplinarios
77
18,83
332
81,17
409
Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario
163
39,85
246
60,15
409
La sancin impuesta le hizo conocer el departamento de diagnstico
163
39,85
246
60,15
409
10
Le han calificado para la visita ntima
65
15,89
344
84,11
409
11
Trabaja dentro del centro
268
65,53
141
34,47
409
12
Estudia dentro del centro
156
38,14
253
61,86
409
13
Realiza actividades fsicas dentro del centro
242
59,17
167
40,83
409
14
Participa en actividades sociales programadas por el centro
151
36,92
258
63,08
409
15
Participa en actividades culturales programadas por el centro
116
28,36
293
71,64
409
16
Participa en actividades deportivas programadas por el centro
242
59,17
167
40,83
409
17
Acude al departamento mdico para ser atendida
256
62,59
153
37,41
409
18
Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida
254
62,10
153
37,90
409
19
Acude al departamento de Psicologa para ser atendida
215
52,57
194
47,43
409
20
Acude al departamento Jurdico para ser atendida
66
16,14
343
83,86
409
21
Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes
115
28,12
294
71,88
409
22
Acude a los Guas para resolver sus problemas
117
28,61
292
71,39
409
23
Recibe alimentacin por parte del centro
276
67,48
133
32,52
409
24
El centro dispone de todos los servicios bsicos: agua, luz, telfono
409
100,00
0,00
409
25
Es importante tener limpia las instalaciones del Centro
409
100,00
0,00
409
26
Existe hacinamiento en su pabelln
202
49,39
207
50,61
409
27
Usted recibe visitas de familiares
381
93,15
28
6,85
409
28
Vive en el centro con sus hijos
2,20
400
97,80
409
29
La alimentacin que recibe es suficiente
276
67,48
133
32,52
409
30
Le han realizado reubicaciones en el centro
153
37,41
256
62,59
409
FUENTE: Encuesta realizada Equipo multidisciplinario Contralora General del Estado,

Estudiantes y Profesor de la Facultad de Ciencias Psicolgicas de la Universidad Central
del Ecuador.
4.- CUNDO INGRESO USTED AL CENTRO EL PSICLOGO LE REALIZ LA FICHA PSICOLGICA?

SI
34
NO
98
TOTAL
132
P S IC O L O G O R E A L IZ O F IC H A P S IC O L G IC A
26%
S I
NO
74%
DE ACUERDO ALGRFICO SEOBSERVA QUE EN UN 26% DEL TOTAL DE RECLUSOS SI TIENE FICHA
PSICOLGICA Y EL 74% NO LA TIENE
6. CUNDO INGRES AL CENTRO, EL AGOGADO DEL CENTRO LE REALIZ LA FICHA JURDICA?

SI
25
NO
107
TOTAL
132
A B O G A D O R E A L IZ F IC H A J U R D IC A
19%
S I
NO
81%
EL ABOGADO LES REALIZ LA FICHA JURDICA A UN 19% DE INTERNOS, Y NO LES REALIZ A UN 81%
17. DURANTE EL TIEMPO QUE SE ENCUENTRA DETENIDO, USTED HA RECIBIDO TRATAMIENTO

POR PARTE DEL MDICO
SI
71
NO
61
TOTAL
132
T R A T A M IE N T O M D IC O
4 6%
5 4%
S I
NO
EL 46% DE LOS DETENIDOS NO HAN RECIBIDO TRATAMIENTO MDICO Y EL 54% SI
CONSEJO Y DIRECCIN NACIONAL DE REHABILITACIN SOCIAL

RESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LAS
PROVINCIAS GUAYAS-EL ORO-TUNGURAHUA-PORTOVIEJO
.
Nro.
PREGUNTAS
SI
NO
T/ ENCUESTAS
Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno.
161
70
69
30
230
Procedieron a realizarle la ubicacin en el centro
210
91
20
230
Le realizaron la ficha social
202
88
28
12
230
Le realizaron la ficha psicolgica
190
83
40
17
230
Le realizaron la ficha mdica
184
80
46
20
230
Le realizaron la ficha jurdica
119
52
111
48
230
Ha tenido partes disciplinarios
66
29
164
71
230
Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario
64
28
166
72
230
La sancin impuesta le hizo conocer el departamento de diagnstico
59
26
171
74
230
10
Le han calificado para la visita ntima
70
30
160
70
230
11
Trabaja dentro del centro
185
80
45
20
230
12
Estudia dentro del centro
84
37
146
63
230
13
Realiza actividades fsicas dentro del centro
163
71
67
29
230
14
Participa en actividades sociales programadas por el centro
187
81
43
19
230
15
Participa en actividades culturales programadas por el centro
175
76
55
24
230
16
Participa en actividades deportivas programadas por el centro
163
71
67
29
230
17
Acude al departamento mdico para ser atendida
196
85
34
15
230
18
Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida
181
79
49
21
230
19
Acude al departamento de Psicologa para ser atendida
175
76
55
24
230
20
Acude al departamento Jurdico para ser atendida
106
46
124
54
230
21
Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes
185
80
45
20
230
22
Acude a los Guas para resolver sus problemas
161
70
69
30
230
23
Recibe alimentacin por parte del centro
209
91
21
230
24
El centro dispone de todos los servicios bsicos: agua, luz, telfono
217
94
13
230
25
Es importante tener limpia las instalaciones del Centro
216
94
14
230
26
Existe hacinamiento en su pabelln
87
38
143
62
230
27
Usted recibe visitas de familiares
197
86
33
14
230
28
Vive en el centro con sus hijos
39
17
191
83
230
29
La alimentacin que recibe es suficiente
94
41
136
59
230
30
Le han realizado reubicaciones en el centro
128
56
102
44
230
FUENTE: Encuestado por el Equipo multidisciplinario Contralora General del Estado.
CUNDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL MDICO LE REALIZ LA FICHA MDICA?

SI
41
NO
91
TOTAL
132
M D IC O R E A L IZ F IC H A M D IC A
31%
S I
NO
69%
SE REALIZ LA FICHA MDICA EN UN 31% DE LOS INTERNOS, Y EN UN 69% NO LA TIENEN
CUNDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL MDICO LE REALIZ LA FICHA MDICA?

ENTREVISTAS
28
GESTIONES ATENCIN MDICA FUERA DEL CENTRO
GESTIONES INGRESO HIJOS GUARDERAS
COBRO BONO SOLIDARIO
LOCALIZACIN DE FAMILIARES
ESTUDIOS SOCIALES UBICACIONES Y REUBICACIONES
17
ESTUDIO SOCIAL VISITA NTIMA
10
ESTUDIO SOCIAL PARA REBAJAS
ESTUDIO SOCIAL ACT. LABORALES Y EST.
11
CALIF. CONDUCTA
OTROS
TOTAL
92
A T E N C I N P O R P A R T E D E L A T R A B A J A D O R A S O C IA L
E N T R E V IS T A S
G E S T IO N E S A T E N C I N M D IC A F U E R A
D E L C E N TR O
12%
3%
G E S T IO N E S I N G R E S O H I J O S
G U A R D E R A S
5%
C O B R O B O N O S O L I D A R IO
31%
2%
L O C A L I Z A C I N D E F A M I L IA R E S
E S T U D IO S S O C I A L E S U B I C A C IO N E S Y
R E U B I C A C IO E S
E S T U D IO S S O C I A L E S V IS I T A I N T IM A
1 1%
7%
18 %
10%
1%
0%
E S TU D I S OC IA L P A R A R E B A J A S
E S T U D IO S O C I A L A C T . L A B O R A L E S Y
E S T.
C A L F. C O N D U C TA
O TR O S
LA TRABAJADORA SOCIAL REALIZ ENTREVISTAS A UN 31% DE INTERNOS, ESTUDIOS SOCIALES PARA

UBICACIONES Y REUBICACIONES A UN 18%, ESTUDIOSSOCIALES PARA REALIZA ACTIVIDADES LABORALES
Y ESTUDIANTILES A UN 12%, ESTUDIO SOCIAL PARA LA VISITA INTIMA UN 11%, LOCALIZACIN DE FAMILIARES
10%, GESTIONES PARA ATENCIN MDICA FUERA DEL CENTRO 7%, OTRO TIPO DE ATENCIN 5%,
CALIFICACIN DE CONDUCTA A UN 3%, GESTIONES DE INGRESO HIJOS A GUARDERA 1%, Y COBRO DE BONO
SOLIDARIO 0%
PREGUNTA No. 1. CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACIONES Y DERECHOS EN EL CENTRO?
SI
44
73,3%
NO
16
26,6%
TOTAL
60
99,9%
DE LA MUESTRA GLOBAL SE
PUEDE DEDUCIR QUE EL 26,6%
ENCUESTADO S NO CONOCEN
DE SUS DEBERES,
OBLIGACIONES EN EL CENTRO.
60
50
40
30
20
10
0
SI
NO
Serie 1
44
16
TOTAL
60
Serie 2
0,733
0,266
0,999
PREGUNTA No. 1. CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACIONES Y DERECHOS EN EL CENTRO?
60
50
40
SI
27
45.0%
30
NO
33
55.0%
20
TOTAL
60
100%
10
0
SI
NO
TOTAL
Serie 1
27
33
60
Serie 2
0,45
0,55
0,01
PREGUNTA No. 22 ACUDE A LOS GUIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS?
60
50
SI
31
51.6%
NO
29
48,3%
TOTAL
60
99,9%
40
30
20
10
0
SI
NO
TOTAL
Serie 1
31
29
60
Serie 2
0,516
0,483
0,999
Centros Penitenciarios de Varones y Mujeres

Comentarios
De 409 personas encuestadas el 57% conoce de sus deberes, derechos y obligaciones y
el 43% no lo conoce, siendo un alto porcentaje el que lo desconoce.
La informacin lo reciben de fuentes no oficiales, eso indica un 43%: Para un 88% la
informacin que reciben es importante, apenas el 12% le es indiferente, lo demuestra la
motivacin que tienen los internos para recibir esta informacin.
-
En cuanto a la asignacin del centro apenas un 8% indica que la asignacin fue por
estudio tcnico y referente al bloque, pabelln y celda solo un 27% se lo asign
mediante un estudio tcnico.
La ficha social se levanta de un 50% de los internos, lo que quiere decir que el 50%
no tiene ficha social, ficha psicolgica apenas tienen un 25%, las tres cuartas partes
de las internas no tienen ficha psicolgica; lo mismo sucede con la ficha jurdica.
Apenas el 3% de los internos tienen ficha mdica.
Durante el tiempo que se encuentran detenidos los reclusos, apenas el 38% han
recibido atencin por parte de la Trabajadora Social, el 53% ha recibido atencin
psicolgica y apenas el 16% ha recibido atencin por parte del Abogado; el 37% no
ha recibido tratamiento mdico y el 63% ha recibido atencin mdica siendo un
ndice considerable.
El 19% ha recibido alguna amonestacin de orden disciplinario de los cuales han

sido notificados en su mayora por los guas (55%). De las personas que tenan
amonestacin el 60% no conocieron previamente sino el momento de la ejecucin.
La comunicacin de partes, sanciones lo reciben la mayora por parte de los guas.
La visita ntima para la mayora de los internos es importante, apenas un 21% lo

considera indiferente. Apenas un 16% fueron calificados para recibir la visita ntima.
En cuanto a la actividad laboral, por parte de los internos dentro de la Institucin lo

consideran importante, muy importante, vital y apenas para un 15% le es
insuficiente; el 66% de los internos tiene alguna actividad laboral: como
manualidades, artesanas, negocios varios entre otros.
Los internos consideran en su mayora que estudiar en el Centro es importante, muy

importante, vital, apenas el 17% le es insuficiente. Esto indica que los internos a
pesar de estar recluidos tienen deseos de superacin. A pesar de considerar
importante estudiar, el 62% no recibe ningn tipo de instruccin en el centro.
El 63% no participa en las actividades sociales programadas, lo que demuestra que

un gran porcentaje de internos no le interesa las actividades sociales, tampoco
participan en actividades culturales demostrando mayor inters en las actividades
deportiva.
Apenas el 28% se acerca al Director para plantear sus inquietudes y un porcentaje

mayoritario de 62% no lo hace, esto podra indicar una falta de empata entre la
autoridad y el interno. La opinin de los internos en cuanto al desempeo de la
funcin del Director vara desde bueno, regular, malo y apenas el 16% indica que es
buena o excelente. Consideramos que los guas penitenciarios estn directamente
vinculados con los internos, llama la atencin que el 71% de los internos no acuda a
los guas para resolver los problemas, de las personas que acuden el 29% consideran
que el desempeo de los guas va de malo a excelente con porcentajes variados.
La mayora de los internos (67%) recibe alimentacin por parte del centro opinando
que la comida es inadecuada, insuficiente en un gran porcentaje.
El 51% de los internos opina que no hay hacimiento en su pabelln.
La gran mayora de los internos opina que recibir visitas de sus familiares es
importante, muy importante, vital, apenas el 7% le es indiferente. Lo que indica que
la familia juega un papel importante en su vida afectiva.
El 98% indica que no vive con sus hijos en el centro.
El 63% de internos no han sido reubicados dentro del mismo centro, los reubicados
a peticin son un 46% y a solicitud de la autoridad un 44%; luego de realizar un
estudio tcnico un 21% lo que indica que un bajo porcentaje es reubicado despus
de un estudio tcnico. De los reubicados el 85% lo considera adecuado.
Para la actividad laboral los equipos y materiales que les proporcionan son
insuficientes segn el 41% adecuados el 21% inadecuados 19%, apenas el 7%
considera que son suficientes.
Conclusin
El cambio del sistema penitenciario, es un proceso largo, y que va a tener sus altos y
bajos; sin embargo vale la pena intentarlo y luchar conjuntamente para lograr que miles
de ciudadanos se reintegren a la sociedad como entes productivos.
Recomendaciones
El actual sistema penitenciario esta en decadencia, y debe se renovado por otro en el que
la autogestin, y el aporte de la empresa privada y del sector educativo sean los ejes
sobre los cuales se construya una nueva realidad.
La autogestin permitir a los centros de rehabilitacin generar sus propios recursos,
incentivando el trabajo de los internos, que ha su vez tambin se veran recompensados
al obtener una remuneracin econmica y un mejor trato.
Otra forma de estimular el trabajo del interno sera bajando en algo la condena de
quienes prestan sus servicios de formacin acadmica y laboral de manera eficiente y
eficaz.
El Estado debe erradicar la explotacin del trabajo del interno a travs de una ley que
promueva la defensa y participacin laboral en el mercado SIN INTERMEDIARIO con
una remuneracin justa d acuerdo a las leyes de oferta y demanda.
Sera tambin fundamental que se realice por parte de la empresa privada, una
planificacin y ejecucin de programas laborales y sociales dentro de estos centros
recibiendo como retribucin la exoneracin de ciertos impuestos para con el estado. As
mismo, el estado debe facilitar la participacin de las instituciones y fundaciones que
deseen dar cualquier tipo de ayuda como capacitacin, donaciones y contribuciones en
general.
El Estado deber generar fuentes de empleo para las personas que salen de los centros
penitenciarios, a fin de poderlos reinsertar al campo laboral. Los centros de
rehabilitacin social por su parte seran los encargados de realizar gestiones con las
instituciones para que el interno al salir tenga donde trabajar.
Los centros deben capacitar al interno en ocupaciones tcnicas, especialmente a aquellos
con un bajo nivel de instruccin, y dar facilidades para la realizacin de campaas de
alfabetizacin, con la participacin de los estudiantes secundarios de los ltimos aos;
como requisito para su incorporacin como bachilleres.
De igual forma, el permitir que los estudiantes universitarios de los ltimos aos realicen
sus prcticas pre profesionales en los diferentes centros de rehabilitacin social,
permitir suplir la falta de personal profesional existente, a la vez que permitir que los
jvenes se involucren en su rea a travs de las investigacin accin participativa, como
experiencia fundamental para su posterior ejercicio profesional.
Se debe hacer una adecuada seleccin de personal, a fin de contratar personas con altos
valores humanos, tica profesional y vocacin de servicio. La labor del personal debe ser
estimulada a travs de una adecuada remuneracin. La capacitacin y evaluacin del
personal debe ser constante.
La comunicacin con el interno debe ser constante, informndosele principalmente sobre
sus deberes, obligaciones y derechos dentro del centro. Los internos deben ser
informados respecto a la labora que cumplen los diferentes profesionales, para que sepan
a quien acudir; fomentando un acercamiento positivo entre el profesional de los centros
de rehabilitacin y el interno, creando y fortaleciendo un ambiente de
confianza
a
travs del correcto desempeo de sus funciones.
El interno debe ser participe en la elaboracin del proyectos y programas que se
desarrollen en los diferentes centros, pues quien ms que ellos para aportar con su
experiencia en beneficio del sistema penitenciario.
Por ltimo cabe sealar la importancia de planificar la construccin de los centros de
rehabilitacin social en sitios donde se cuente con un amplio espacio fsico para la
construccin de talleres y se desarrollo el trabajo agrcola aprovechando en forma
productiva la fuerza laboral, en un medio que permita la reinsercin social del interno.
FASE IV: COMUNICACIN DE RESULTADOS

OBJETIVOS
Adems de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control
interno, se preparar un informe final, el mismo que en la auditora de gestin difiere,
pues no slo que revelar las deficiencias existentes como se lo haca en las otras
auditoras, sino que tambin, contendr los hallazgos positivos; pero tambin se
diferencia porque en el informe de auditora de gestin, en la parte correspondiente a las
conclusiones se expondr en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto
econmico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y
economa en la gestin y uso de recursos de la entidad auditada.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo con los resultados entregados
por los integrantes del equipo multidisciplinario llevan a cabo las siguientes:
1. Redaccin del informe de auditora, en forma conjunta entre los auditores con
funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participacin de los especialistas no
auditores en la parte que se considere necesario.
2.
Comunicacin de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la

auditora de gestin para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es
menester que el borrador del informe antes de su emisin, deba ser discutido en una
Conferencia Final con los responsables de la Gestin y los funcionarios de ms alto
nivel relacionados con el examen; esto le permitir por una parte reforzar y
perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte,
permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legtima defensa.
Productos
Informe de Auditora, sntesis del informe y memorando de antecedentes
Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditora.
FLUJO DE ACTIVIDADES
FASE IV
COMUNICACIN DE
RESULTADOS
PASO Y DESCRIPCION
1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el

borrador del informe, sntesis y
memorando de antecedentes.
2. Subdirector revisa el borrador de
informe.
3. Director revisa informe y autoriza
realizacin de conferencia final
4. Jefe de Equipo convoca a involucrados
a la lectura de borrador de informe.
5. Equipo multidisciplinario realiza
conferencia final con funcionarios y
relacionados.
6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan
puntos de vista y documentacin de
funcionarios y terceros relacionados.
7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan el
informe final, sntesis y memorando
antecedentes
8. Subdirector revisa el informe, sntesis y
memorando de antecedentes.
9. Director de Auditora previa revisin
suscribe el informe.
10. La Direccin de Planificacin y
Evaluacin Institucional realiza control de
calidad del informe, sntesis y memo de
antecedentes.
DPEI
11. Contralor o Subcontralor aprueban el

informe.
12. Director de Auditora remite el

informe a la entidad auditada; y el
informe, sntesis y memorando de
antecedentes a la Direccin de
Responsabilidades.
EXPERIENCIAS EN AUDITORAS REALIZADAS Y CASOS

PRCTIVOS EJEMPLIFICATIVOS
Contenido de los Informes y Carta de Presentacin
Hospitales Estatales
CONTENIDO DEL INFORME
Carta de Envo
CAPITULO I.- Enfoque de la Auditora
Motivo de la auditora
Objetivos
Alcance
Enfoque
CAPITULO II.- Informacin de la Entidad
Misin
Visin
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Base Legal
Estructura Orgnica
Objetivos de la entidad
Financiamiento
Funcionarios principales
Cumplimiento del objetivo institucional
Incumplimiento de recomendaciones
Reglamento Orgnico Funcional de la Entidad no fue actualizado
Bienes y recursos a cargo de personal policial y civil sin caucin
No se realizan arqueos sorpresivos y peridicos de los fondos en efectivo
Ausencia de constataciones fsicas
Procedimientos de control de bienes no son adecuados
Actas de entrega recepcin de bienes y archivos no se legalizan oportunamente
Direccin General de Salud y Unidades Operativas no tiene
Infraestructura fsica adecuada
Baja de medicamentos caducos
Medicamentos e insumos sin controles adecuados
Hospital Quito adquiere medicamentos e insumos a farmacias particulares
Valores recaudados por servicios hospitalarios no se depositan oportunamente
Sistema de archivo de la documentacin de soporte no es adecuado
Jefatura Financiera sin responsable titular
Hospital del Guayas no dispone de elementos necesarios para cumplimiento de actividades
Recaudaciones en Hospital Guayas no dispone de espacio fsico ni seguridades
Compra de medicinas para pacientes hospitalizados con recursos de las recaudaciones
Compra de vveres por concepto de rancho
Informacin financiera incompleta
Depreciacin y correccin monetaria no se calcularon
Anlisis de las modificaciones presupuestarias de los ingresos

Anlisis de la reforma de los gastos
CAPITULO IV.- Resultados Especficos por Componentes
RECURSOS HUMANOS
Clasificacin de puestos para el personal policial de la Direccin Nacional de Salud y sus
Unidades Operativas
Departamento Nacional de Administracin de Recursos Humanos no tiene estructura
adecuada
Capacitacin del personal no es planificada
No existe un sistema de evaluacin de desempeo del servidor en el puesto de trabajo
Ausencia de informacin en los expedientes del personal
Frecuente movilidad del personal directivo genera inestabilidad
Registros y controles de asistencia
Recursos Humanos en los Hospitales Quito y Guayaquil
Subsistemas de Administracin de Personal no se aplican
Personal que labora en el Hospital Quito
HOSPITAL GUAYAQUIL
Inadecuada seleccin de personal
Contratos de servicios personales no se sujetan a las formalidades de ley
INFORMATICA
Ubicacin del centro de cmputo de la Direccin General de Salud
Ubicacin del centro de cmputo, Hospital Quito
Plataforma Computacional
Desarrollo de Sistemas
Sistemas de explotacin
Administracin del recurso informtico
FINANZAS
Anticipos de sueldos no se descuentan oportunamente y se conceden a personal de otros
repartos policiales
Cuentas por cobrar por servicios Hospitalarios
Cuentas por Cobrar
Inversiones a corto plazo
GESTION HOSPITALARIA A TRAVES DE INDICADORES
SERVICIOS DE SALUD
Anlisis de componentes
UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL DE QUITO
INFORMACION EPIDEMIOLOGICA
UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL GUAYAS
INFORMACION EPIDEMIOLOGICA
Observaciones varias Hospital Guayaquil
SUBCENTROS DE SALUD
Evaluacin general
Infraestructura fsica
ANEXO
Cronograma de cumplimiento de recomendaciones
Quito,
Seor
Director Provincial de Salud
Presente.De mi consideracin:
Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Provincial de Salud, al 30 de
septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin
Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral rea de
control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado.
Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditora
Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora
Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren
que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la
informacin y documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter
significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan
efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems
normas aplicables.
Se analizaron como componentes la Direccin Nacional de Salud, Hospitales de Quito y
de Guayaquil, y los subcentros de salud; y, como subcomponentes las especialidades de
Gineco-Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa, Medicina Interna, reas de
Recursos Humanos, Informtica. Finanzas e Infraestructura fsica. Los resultados por su
importancia, se detallan a continuacin:
Hospital Quito
El rea de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia, corresponde a 1224 horas asignadas
a consultar externa y el rea de proceso a 133 como primeras consultas y 636 como
subsecuentes; los estndares facilitados por el hospital establece un tiempo de 20 a 15
minutos para las consultas primeras y subsecuentes, por lo tanto debieron brindarse
211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74
consultas no realizadas, equivalentes al 46,4%, concluyendo que los especialistas
dedicaron mayor tiempo por cada consulta al fijado en los estndares.
En el servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a consulta externa, que
comparado con las 196,25 horas mdicas trabajadas, representa el cumplimiento del
38,9% relativamente bajo. Adems, se determin un rendimiento de 4 pacientes por
horas trabajada cuando en realidad hubo una produccin de 1,55 pacientes por hora
contratada, estableciendo que la asignacin de horas mdicas para esta especialidad estn
bajo los estndares de atencin fijadas por el Hospital.
Para el servicio de Traumatologa, se estableci 1152 horas a consulta externa, existiendo
20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente, observando que el
porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das, lo que significa para la entidad
costos elevados por mantenimiento sin atencin a pacientes.
En el rea de Medicina Interna, se estableci 1464 horas a consulta externa, obteniendo
un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme constan en los estndares de
atencin otorgado por el Hospital, sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes
por hora contratada, resultado que se encuentra por debajo del estndar, estableciendo
como grado de utilizacin del recurso humano el 55, 09% productividad que deber
ajustarse para optimizar los recursos.
Hospital de Guayaquil
Se mantienen a nivel de salas de hospitalizacin varios registros estadsticos en forma
general y no por especialidades, de igual manera en las diferentes reas de servicio no se
obtuvo informacin, hechos que limitaron realizar un anlisis completo.
Las principales causas de morbilidad por consulta externa corresponden a patologas de
nivel primario que bien pudieron ser resueltas en los diferentes dispensarios que
corresponden a la Direccin Provincial de Salud, no as, en morbilidad por emergencias
que cumple con la funcin del servicio.
En el rea de Gineco-Obstetricia, se determin la produccin del Hospital de 1,7
consultas por hora contratada, que se encuentra bajo los estndares de consultas,
obteniendo un grado de utilizacin del recurso humano a nivel del Hospital del 55%, el
restante 45% est subutilizado el servicio con los consecuentes gastos en recursos
humanos y mantenimiento.
El servicio de Materno Infantil tambin no est utilizado de acuerdo a su capacidad
instalada pues a criterio de los profesionales de salud no se cuenta con los equipos
bsicos para su funcionamiento.
En los subcentros, los servicios de atencin mdica, odontolgica, curaciones e
inyecciones que prestan, no estn gravados con ningn costo, contrario a la poltica que
se aplican en los Hospitales; adems, varios subcentros construidos no son funcionales,
pues se construyeron sin una planificacin hospitalaria adecuada, no tienen planos de
construccin ni de las instalaciones sanitarias, geogrficamente estn ubicados unos
cerca de otros, lo que permite la centralizacin de los servicios en ciertos sectores. .
Segn el Reglamento Orgnico Funcional las actividades asignadas al Departamento
Nacional de Administracin de Recursos Humanos no se cumple y no se enmarca con la
estructura organizativa actual. Los Hospitales de Quito y Guayaquil tienen autonoma
administrativa y financiera con una estructura orgnica propia a cargo del Departamento
de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos de cada unidad operativa, por lo
tanto la Direccin Provincial de Salud se limita nicamente al control del personal que en
ella labora.
Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no
laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto,
mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin,

encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor
calidad en los servicios que prestan a menor costo.
Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que
genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin.
Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a
una planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios
en las actividades donde intervienen microcomputadores.
Los dos centros de cmputo de la Direccin Provincial de Salud y del Hospital de Quito
no funcionan en forman coordinada mediante el establecimiento de polticas comunes, las
cuales permitan el desarrollo de la gestin informtica en forma conjunta, pues la
informacin que manejan debe estar al alcance de las principales autoridades.
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran
expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el
presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de
Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma
aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado.
Atentamente,
Dios, Patria y Libertad,
Por el Contralor General del Estado
DIRECTOR DE AUDITORIA
Establecimientos Educacionales Estatales

CONTENIDO
Carta de envo
CAPITULO I.- Enfoque de la auditora
- Motivo de la auditora
- Objetivos
- Alcance
- Enfoque
- Componentes auditados
- Subcomponentes
- Indicadores utilizados
CAPITULO II.- Informacin de la Entidad
- Misin
- Visin
- FODA
Instituto Tcnico superior de la Polica Nacional
- Misin
- Visin
Instituto Tecnolgico Superior
- Misin
- Visin
Unidad de Equitacin y Remonta
- Misin
Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols
- Misin
- Visin
- Misin
- Visin
Escuela de Clases del Litoral FUMISA
- Misin
- Visin
- Base legal
- Estructura orgnica
- Objetivos de la entidad
- Financiamiento
- Funcionarios Principales
CAPITULO III.- Resultados General

- Cumplimiento del objetivo institucional
- No se elaboran actas de entrega-recepcin de documentos pedaggicos,
administrativos y financieros por traslados administrativos
- El sistema de archivo activo y pasivo no est adecuadamente organizado
- Direccin Nacional de Educacin, no emiti directiva para la organizacin
y custodia de expedientes del personal policial y civil.
- No se ha elaborado un manual de procedimientos administrativos, financieros y
tcnico-pedaggicos
- Incumplimiento del reglamento orgnico funcional
- Planificacin de la entidad no se cumpli para lograr metas cuantificables
- No se concilia la informacin de los activos fijos y registros contables
- No existe control para la movilizacin de los vehculos
- Asignacin de un vehculo a la mxima autoridad de la Direccin Provincial de
Educacin.
- Adquisiciones de bienes muebles con presupuesto de la Direccin Provincial de
Educacin entregados en prstamo
- Bienes que ingresan a bodega y no forman parte del inventario
- Ausencia de procedimientos para la programacin, adquisicin, almacenamiento y
distribucin de materiales
- Suministros fuera de uso, falta de identificacin, control y constatacin fsica
- Garantas entregadas por los aspirantes a Oficiales de Polica, se invirtieron en plizas
de acumulacin, sin autorizacin
- Gastos sin contar con la respectiva asignacin presupuestaria y contratos elaborados
por la Jefatura Financiera
- Personal de la Direccin Provincial de Educacin y su sistema educativo sin caucin
- Reglamentos Internos del sistema educativo no estn aprobados por el Consejo de
Directivo
- Personal docente policial y parte del administrativo optimizaron el tiempo de la jornada
de trabajo
- Existe personal policial y civil docente con pluriempleo
- Plan institucional, no define responsables y el tiempo de ejecucin
- Instituto Tecnolgico Superior no dispone de la unidad financiera para administracin
y control de sus recursos
- Unidad de Equitacin y Remonta efecta labores docentes que no constan en la base
legal de creacin
- Contratos de arrendamiento en la Escuela Femenina Alaus, no se elaboran
oportunamente
SISTEMA FINANCIERO
- Sistema Contable
- En la Direccin Nacional de Educacin y el sistema educativo no se calcul la
correccin monetaria
- Informacin contable del sistema educativo no est centralizado a nivel nacional
- Estados financieros pierde objetividad por falta de oportunidad
- Estados financieros de la Escuela no se elaboraron por falta de personal especializado
- Informacin contable est sistematizada pero no rene requerimientos legales
- Registro y control de las operaciones financieras se lleva manualmente, en el libro

auxiliar de bancos
- Se encargan funciones a miembros policiales que no tienen los conocimientos, y
experiencia contable
SISTEMA DE PRESUPUESTO
- Falta de presupuesto, impide que el Instituto Tecnolgico Superior cumplir la misin
para la cual fue creado
- Presupuesto de la Escuela de Alaus no est estructurado, aprobado y controlado por la
unidad de Contabilidad de la Direccin
AREA EDUCATIVA
- La Direccin Nacional de Educacin no ha realizado con frecuencia la supervisin
externa del sistema educativo
- No se ha evaluado suficientemente el sistema educativo
- Departamento de Educacin a Distancia no tiene a cargo todas las actividades que le
corresponden
- Cursos de ascenso de clases y policas
- Personal de profesores e instructores con grado policial de las Escuelas no poseen
formacin docente
- Subutilizacin del personal capacitado
- No se selecciona adecuadamente al personal aspirante a policas
- Alto porcentaje de subvencin de la Polica en valor de las pensiones para los
establecimientos de educacin regular
- Supervisin en prcticas de cursos de formacin no es adecuada
- Sobrepoblacin de alumnos y algunas aulas inadecuadas del Instituto Tcnico Superior
- Consejo de Orientacin recibir mejor atencin para cumplir su actividad reglamentaria
- Biblioteca no mantiene informacin actualizada y material didctico suficiente
- Actas de junta de profesores no contienen la informacin suficiente para la toma de
decisiones
- Reduccin del personal docente sin el reemplazo correspondiente
- Instituto Tcnico Superior no fue supervisado por la Direccin Provincial de Educacin
ni por del Ministerio de Educacin
- Documentos para controlar asistencia del alumnado, personal administrativo y docente
no tienen firma de responsabilidad
- Unidad de Equitacin y Remonta no posee expedientes para verificar el perfil
profesional de los docentes
- Leccionarios para controlar materias dictas, asistencia del instructor no son
adecuadamente legalizados
- Reclutamiento de aspirantes no se sujet a perfiles establecidos
- Plan y programas de estudio de cursos de formacin, no fueron enviados oportunamente
- Escuela de Alaus carece de un manual de procedimientos pedaggicos para la
continuidad de los procesos
- No se deja constancia escrita, del seguimiento realizado por el Jefe de Estudios y/o
Asesor Pedaggico al cumplimiento de los programas de estudio
RECURSOS HUMANOS
- Funciones del Departamento de Personal no estn acordes al Reglamento Orgnico
Funcional
- Inadecuada seleccin de personal

- Ausencia de registros y archivos de personal
- Contratos de servicios personales no se sujetan a formalidades de ley
- Clasificacin de puestos al personal policial de la Direccin Provincial de Educacin,
no es la adecuada
- No existe un sistema de evaluacin de desempeo del servidor en el puesto de trabajo
- Capacitacin del personal docente y administrativo del Instituto Tcnico
- Pensum de estudios incluir materias para formacin tica, psicolgica y emocional del
alumno
- Directivos del Instituto Tecnolgico, no cumplen el perfil profesional para el
cumplimiento de funciones
- Instituto Tecnolgico y Escuela de Alaus no tiene la infraestructura adecuada para
cumplimiento de sus actividades
- Capacitacin y entrenamiento del personal de las Escuelas de Formacin Policial no es
prioritario
- Estructura orgnica y funcional de la Unidad Educativa San Luis, debe modificarse
- Escuela Jos Sols
- Subdireccin y Asesora Pedaggica sin funcionamiento continuo
- No se han efectuado evaluaciones al personal de servidores de la Escuela Femenina de
Alaus
- Falta de dotacin de aspirantes a policas no permite cumplir con la misin para la que
fue creada la Escuela Femenina de Alaus
INFORMATICA
- Sistema informtico que se aplica en la Direccin Provincial de Educacin
- Instituto Tecnolgico no tiene un sistema informtico para controlar la informacin
administrativa, financiera y educativa
- Instituto Tcnico Superior no cuenta con un sistema informtico adecuado
- Informacin administrativa, financiera y tcnica no est sistematizada en la Unidad
Educativa San Luis
- Equipos informticos de la Escuela Jos Sols no se utiliza en todo su potencial
- Escuela Femenina de Alaus no cuentan con un sistema informtico para controlar la
informacin administrativa, financiera y tcnica
CONSTRUCCIONES
- Varias obras del sistema educativo no se cumplieron en su totalidad
- Construcciones en el Instituto Tcnico Superior
- Instalaciones educativas de la Unidad Educativa Pelileo no son apropiadas y pasan
subutilizadas
- Instalaciones de la Escuela Femenina Jos Sols pasan subutilizadas
Quito,
Seor
Director Provincial de Educacin
Presente
De mi consideracin
Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Provincial de Educacin, al 30 de
Poltica de la Repblica del ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de
control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del estado.
Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditora
normas aplicables.
Se analizaron los componentes Direccin Provincial de Educacin, Instituto Tcnico
Superior, Instituto Tecnolgico Superior, Unidad Educativa San Luis, Escuela Jos Sols,
Escuela Femenina de Alaus, y, como subcomponentes, las reas Educativa, Financiera,
Ejecucin de Obras Pblicas, Informtica y Recursos Humanos. Los resultados por su
importancia, se detallan a continuacin:
Direccin Provincial de Educacin de la Polica y su sistema educativo
Los asesores pedaggicos de la Direccin Provincial de Educacin no realizaron con
frecuencia la supervisin externa y evaluacin al sistema educativo, pues no se pudo
verificar el cumplimiento del proceso en sus diferentes aspectos, como tampoco existe la
informacin suficiente, confiable y oportuna para el desarrollo de su gestin.
Los establecimientos de educacin que mantiene la Provincia, reciben un alto porcentaje
de subvencin en el valor de las pensiones, como es el caso del Instituto Tcnico
Superior, cuyo costo real por alumno es de US$19, para los hijos de miembros policiales
US$ 4 y US$ 8 para los hijos de civiles, que se subvencionan en el 70% y 58%
respectivamente. En el Liceo Policial el costo real por alumno es de US$40, sin embargo,
los hijos de oficiales pagan US$16 y los hijos de civiles US$30, recibiendo una
subvencin del 25% y 13% respectivamente. Adems, se mantiene un promedio de
poblacin estudiantil civil alto en relacin al policial, que no justifica la inversin de
recursos de la Direccin Provincial en actividades que no tienen relacin directa con la
misin para la cual fue creada la entidad.
La falta de formacin como docentes o instructores ha determinados miembros policiales
que prestan servicios y la aplicacin de una sana poltica de la Direccin General de
Recursos Humanos de la Comandancia General para designar a personal capacitado en

puestos de trabajo acordes a las especializaciones, ha permitido que los cursos de las
diferentes escuelas se lleven a cabo muchas veces con profesores que no renen el perfil
requerido para dicho cargo, con lo cual disminuye la eficacia y eficiencia de la educacin
que se imparte.
No existe una adecuada infraestructura para el sistema educativo, falta de material y
equipos didcticos para la realizacin de los cursos en condiciones funcionales.
Para el ao 2000, se program la construccin de 55 obras en los diferentes
establecimientos educativos y de formacin policial, financiados con recursos de la
Comandancia General, sin embargo, la Unidad de Planificacin no dispone de
informacin necesaria que facilite el anlisis; tambin, se evidenci obras paralizadas con
avances hasta el 50% y otras no iniciadas.
Para el rea de Informtica, la Direccin Provincial de Educacin y sistema educativo, no
cuenta con planes y programas para desarrollar un sistema de informacin
computarizada, las adquisiciones de software y hardware no fueron planificadas ni
aprobadas por la entidad.
La frecuente movilizacin del personal policial a que est sujeto el nivel directivo como
los puestos claves en la institucin, genera un alto grado de inestabilidad, limitando la
continuidad en la gestin y la adopcin de decisiones.
Segn el Orgnico Numrico del personal de la Direccin Provincial de Educacin, el
personal asignado a sta, debe ser de cincuenta y nueve puestos, clasificados: nivel
directivo cinco; asesores dos; jefes departamentales y mandos medios diez; tcnicos seis;
administrativos veinte y siete y servicios nueve, concentrndose el 29% en el nivel
directivo, asesor y mandos medios, 46% en el administrativo, 15% en servicios y 10% en
personal tcnico, lo que deja entrever la inexistencia de personal tcnico pedaggico que
es la razn de ser de la entidad.
Dentro de la estructura de puestos de la Direccin Provincial de Educacin existe
personal contratado por el lapso de 8 a 10 aos, sin otros beneficios econmicos y
sociales que no sean los establecidos en los contratos, los mismos que adolecen de
formalidades legales en su estructura como en el cumplimiento de normas y disposiciones
establecidas en la Ley de Servicios Personales por Contrato y en el Reglamento General
a la Ley, artculo 10.
La Direccin Provincial de Educacin y su sistema educativo no ha elaborado un Manual
Especfico de Contabilidad Gubernamental, por lo que no existe un sistema nico y
completo conforme a las necesidades y caractersticas. La nica informacin que se
mantiene es por cada unidad educativa con diferentes metodologas y programas
computarizados, como el Temax y Mnica, otros se mantiene en forma manual, situacin
que impide emitir informacin financiera completa.
El control presupuestario de la Direccin Provincial de Educacin y el sistema educativo,
est a cargo de la Direccin Financiera de la Comandancia General, puesto que
nicamente elaboran la proforma presupuestaria de ingresos y gastos, sin que se lleve el

control de la ejecucin, por lo tanto no se consolida la informacin contable ni
presupuestaria.
presente informe.
aceptado por la entidad, se aplicar en el tiempo programado
Atentamente,
Por el Contralor General del estado
Centros Penitenciarios del Estado

CONTENIDO
Carta de envo
CAPITULO I.- Enfoque de la Auditora
Motivo de la auditora
Objetivo de la auditora
Enfoque
Alcance de la auditora
Indicadores de eficacia, eficiencia y economa utilizados
Del Consejo Nacional de Rehabilitacin Social
Misin
Visin
De la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social
Misin
Visin
Misin
Visin
ANALISIS FODA
Base legal de la entidad
Estructura Orgnica
Financiamiento de la entidad

Grado y forma de cumplimiento del objetivo de la entidad
Estructura del control interno
Infraestructura inadecuada no permite el desarrollo de las actividades
Administrativas
Personal de choferes supera al nmero de vehculos en funcionamiento
Falta de informacin de actividades no permite evaluacin
Durante 1999, a nivel nacional se inform sobre los trabajos del rea de odontologa.
Equipos no prestan el servicio para el cual fueron adquiridos
Proyecto para modernizar el sistema de informacin institucional a travs de la
implementacin de un sistema computarizado no se cumpli
Inoperabilidad de la Unidad de Auditora Interna
Falta de documentos no permite contar con informacin completa de los funcionarios
Direccin de diagnstico
Direccin de tratamiento
Departamento de Trabajo Social de la Direccin de Tratamiento
Departamento de Educacin de la Direccin de Tratamiento Actividades sociales,
culturales y deportivas
Falta de financiamiento no permite la contratacin de obras y pago de planillas
Centralizacin de actividades no permite agilidad administrativa financiera
Falta de control de suministros y tiles de aseo
CENTROS DE REHABILITACION SOCIAL
No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento
financiero
Falta de optimizacin de recursos humanos, materiales y financieros
Dependencia financiera de los centros de rehabilitacin obstaculiza gestin administrativa
Subcomponente - Recursos Humanos
Estructura administrativa del Consejo y Direccin Nacional de
Rehabilitacin Social
Consejo Nacional
Alta rotacin del personal directivo genera inestabilidad
Direccin Nacional de Rehabilitacin Social
Asuntos especficos del Componente
Ausencia de planificacin
Ingresos y promociones de personal no obedecen a un proceso previo de seleccin
Cambios al Distributivo de sueldos realizados por la Direccin Financiera sin
conocimiento y estudio tcnico del Departamento de Recursos Humanos
Contrataciones de personal
Control de Asistencia
Anormalidades en la expedicin de certificados mdicos
Registros de personal
Subcomponente Financiero
Incumplimiento de disposiciones legales en el pago de dietas
Inadecuado archivo de la documentacin de soporte de las transacciones
Consumo de telefona celular y llamadas a telfonos celulares sin controles
administrativos y financieros demandan la utilizacin de importantes recursos
econmicos
Intereses no recaudados
Pagos indebidos de viticos
Pasajes areos adquiridos sin justificacin
Pago de subrogaciones sin cumplir requisitos
Designacin de otro funcionario para cargo que tena titular
Incumplimiento de varias disposiciones legales en pago de viticos
Subcomponente Contratacin Pblica
Marco Referencial
Direccin de Tratamiento
Departamento de Psicologa
Departamento Laboral de la Direccin de Tratamiento
Sub Componente Control de Obras
Planificacin y ejecutabilidad
Construcciones y Mantenimientos
Concha acstica en el Centro de Rehabilitacin Social de Portoviejo El Rodeo
Cunetas de hormign armado en el Centro de Rehabilitacin Social de
Portoviejo El Rodeo
Fiscalizacin y supervisin de obras
Cambio de rubros, incremento de cantidades de obra
Sub componente Direccin Jurdica
Anlisis de expedientes
Expediente 479
Estudio y verificacin de documentos de un expediente para conceder traslados
Administracin
Falta capacitacin en todos los niveles
Rodeo Portoviejo
Recursos Humanos
Subcomponente Financiero
No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento
financiero
Centro Femenino Quito
ANEXO
Quito,
Seores
Director de Centros de Rehabilitacin Social
Presente
De mi consideracin:
Hemos efectuado la auditora de gestin a los Centros de Rehabilitacin Social, al 30 de
Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral rea de
control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado.
normas aplicables.
Se analizaron como componentes a la Administracin General con los subcomponentes
de Recursos Humanos, Financiero, Informtica, Contratacin Pblica, Tratamiento con
sus respectivas unidades administrativas, Control de Obras y Direccin Jurdica; y,
Centros de Rehabilitacin Social con los Subcomponentes de: Infraestructura, Recursos
Financieros, Recursos Humanos, Asistencia Social, Asistencia Psicolgica, Atencin
Mdica y Asistencia Odontolgica. Los resultados por su importancia, se detallan a
continuacin:
Se cumple parcialmente con lo dispuesto en el artculo 208 de la Constitucin Poltica de
la Repblica pues los centros de Rehabilitacin Social existentes no cumplen con las
expectativas previstas, se encuentran sobrepoblados determinando que al 31 de
diciembre del 2000 tengan un dficit de 1936 cupos, no se dispone de una infraestructura
adecuada ya que la existente es reducida y en algunos casos en procesos de destruccin,
los espacios fsicos no se distribuyen adecuadamente provocando un hacinamiento y
promiscuidad, creando graves problemas de convivencia de los internos y aumentando el
nivel de violencia intercarcelaria como el caso de la Crcel.
Se ha adquirido un equipo de laparoscopia para que sea instalado en el Centro de
Rehabilitacin Social El Rodeo, para lo que se invit a tres empresas que no se
encontraban previamente calificadas para que presenten ofertas, luego de adquirido el
equipo se lo recibi en las oficinas de la Direccin General, sin que se encuentre
instalado hasta el 24 de mayo del 2001, fecha de conclusin de esta auditora. Por
disposicin del Director Nacional constante en memorando 165-D-97 de junio 13 de
1997, se dispuso que se lo traslade al Centro de Rehabilitacin Social de Varones, lugar
en el que tampoco se lo ha instalado, permitiendo que se subutilicen los recursos de la
entidad.
Los Equipos de computacin adquiridos no obedecen a las necesidades reales de la

Direccin, motivo por el cual la informacin que se procesa es limitada y no permite
unificar informacin a nivel nacional, sobre los internos de los centros
Recursos Humanos, no dispone de toda la documentacin referente al personal que
labora en la Institucin as es el caso de varios funcionarios del nivel directivo de quienes
en sus expedientes no constan todos los documentos que permitan verificar los niveles
acadmicos que sustentan; en otros casos, no existe la informacin de datos personales ni
domiciliarios. Revisadas las carpetas personales y las tarjetas de control de asistencia se
observa que existen incumplimientos de las disposiciones legales referentes a la
concesin de permisos por enfermedad pues el mdico de la institucin las justifica y en
casos concede licencias por mas del tiempo establecido para los centros anexos del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
La Direccin de Diagnstico segn el Cdigo de Ejecucin de Penas, es la encargada de
realizar ubicacin, rebajas, prelibertad, traslados, calificar el ndice de peligrosidad,
tratamiento y seguimiento de las personas privadas de la libertad, funciones que constan
tambin en el Orgnico Funcional excepto la de Tratamiento, por lo que el orgnico no se
ajusta a lo que indica el Cdigo citado.
Del anlisis a las funciones de la Direccin de Diagnstico se termin que no existen
planes anuales de trabajo debidamente aprobados; no disponen de elementos tcnicos de
apoyo para el diagnstico y evaluacin, por lo que la ubicacin de los privados de la
libertad est realizada por el Departamento Jurdico, incumpliendo lo dispuesto en el
artculo 10 del Cdigo de Ejecucin de Penas.
El departamento de Trabajo Social, no cumple con todas las funciones que le asigna el
Orgnico Funcional, ni dispone de un sistema de informacin y difusin de su gestin.
Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no
laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto,
mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin,
encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor
calidad en los servicios que prestan a menor costo.
Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que
genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin.
Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a
una planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios
en las actividades donde intervienen microcomputadores.
presente informe.

aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado.
Atentamente,
Municipio de Curiquingue
CONTENIDO
CAPITULO I.- Enfoque de la auditora
Motivo de la auditoria
Objetivos de la auditoria
Alcance y naturaleza de la auditora
Enfoque
Organizacin administrativa de la Municipalidad
Misin
Visin
Principales fortalezas y debilidades (FODA)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Base legal
Niveles administrativos
Financiamiento de las operaciones financieras
Estructura orgnica funcional de la Municipalidad no es la adecuada
Actividades de las unidades administrativas no responden a una programacin
Incumplimiento del plan anual de control de actividades de la Auditora Interna
Sistema Financiero
Ejecucin Presupuestaria
Resultados de la aplicacin de los indicadores
CAPITULO IV.- Resultados especficos por componentes
Direccin de Planificacin
No se realizo control, seguimiento y evaluacin de los planes institucionales e informes
anuales de labores
Elaboracin del plan estratgico participativo de la Municipalidad
Ejecucin de obras
Dotacin general de infraestructura bsica y equipamiento
Proyectos
Alcantarillado
Energa Elctrica
Infraestructura vial
Apertura y readecuacin de vas locales
Construccin de pasos peatonales elevados en las principales avenidas
Distribuidor de trfico
Resumen de costos aproximados de proyectos priorizados de obras de infraestructura

bsica y vial
Direccin de Obras Pblicas y Fiscalizacin
Sistema de Agua Potable de Molinuco
Control de calidad del tanque de reserva
Mantenimiento de la Av. General Enrquez
Adoquinado de varias calles de la ciudad
Ampliacin de la Casa Barrial en el Sector el Cabre
Construcciones de bordillos de los parques de Cotogchoa y Rumiloma
Construccin de la Casa del Deportista, I etapa
Informtica
Estructura orgnica funcional del Departamento de Sistemas
No existen respaldos de bases de datos de aos anteriores en medios magnticos
Plataforma Monousuario
Plataforma Multiusuario
La Municipalidad no dispone de un plan informtico
Recursos Humanos
Hallazgos del componente
Seleccin de personal
Personal sin funciones
Perodo de prueba del servidor que ingresa a la entidad, no es evaluado
Falta de un sistema informtico de Recursos Humanos no permite contar con reportes e
informacin para toma de decisiones
Personal sujeto a la Ley de Servicios Personales por Contrato, labora bajo esta
modalidad por mas de dos aos
Anlisis de remuneraciones del personal
Clasificacin de puestos
Capacitacin
Evaluacin de Desempeo
Rgimen Administrativo Interno: Registros y controles
Archivos inadecuados para los expedientes de personal
Biblioteca
FINANCIERO
Ingresos
Tesorera
Departamento de avalos y catastros
Predios particulares registrados como bienes municipales
Predios municipales no tienen escritura pblica
Terreno destinado para centro mdico se dio otro destino
Coactivas
Resultados Especficos
Procesos judiciales por bienes perdidos sin seguimiento
Juicios iniciados por la municipalidad inconclusos
Contratos de arrendamiento no son legalizados
Deficiente recaudacin por la provisin de agua potable

Disminucin considerable en la recaudacin de los ingresos por concepto de rodaje
vehicular para el ao 2000
GASTOS
Incumplimiento de clusula del Contrato por la Ca. VIBROBLOK
Adquisicin de 101.080 adoquines no fueron retirados de la fabrica
Incumplimiento de clusula tercera de los contratos suscritos con la Ca. VIBROBLOK,
para la transportacin de los adoquines.
Cemento no ingresado oportunamente a la Bodega Municipal
Pago al Ex-Alcalde por vacaciones no gozadas
Pago de viticos al exterior no concuerda con disposiciones legales
Pago de dieta a Concejal por sesin no asistida
Incumplimiento de Contrato de Estudios Nuevo Camal Municipal
Falta de recursos financieros para el mantenimiento del parque automotor
Vehculo daado
Denuncias
ANEXO
Seores
Miembros del Concejo Municipal del Cantn Curiquingue
Presente
De mi consideracin
Hemos efectuado la auditora de gestin a I. Municipalidad del Cantn Curiquingue, al
30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la
Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral
rea de Control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del
Estado.
informacin y documentacin examinada no contienen exposiciones errneas de carcter
normas aplicables.
Se analizaron como componentes la Direccin de Planificacin y Programacin, Obras
Pblicas y Fiscalizacin, Recursos Humanos; y, como subcomponentes Agua Potable,
Alcantarillado, Infraestructura Vial, Biblioteca, Avalos y Catastros, Coactivas,
Informtica y Financiero. Los resultados por su importancia se detallan a continuacin:
La Direccin de Planificacin, no ha emitido las directrices ni ha diseado los
instrumentos necesarios para que las diferentes unidades administrativas, elaboren sus
propios planes y programas de trabajo, con los correspondientes cronogramas y
determinacin de los responsables de su ejecucin, dando lugar a que no se trabaje en
base a un plan operativo anual, que permita su evaluacin mediante la aplicacin de
instrumentos que midan su avance y cumplimiento.
Para el rea de recursos humanos no se ha elaborado un plan especfico por lo que no se
han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, polticas, procedimientos,
estndares o mtodos de evaluacin que garanticen un mayor rendimiento del personal
de la institucin
El tanque de reserva de agua potable de 800 m3 de capacidad que se construy para
atender posibles desabastecimientos del lquido, en la situacin actual, no est en
condiciones de ser puesto en servicio, pues no garantiza la estabilidad estructural y la
impermeabilidad del mismo, tiene problemas de orden constructivo, ya que visualmente
se observa la mala calidad del hormign utilizado, por lo que se encuentra abandonado
pese al alto nivel de inversin.
La mayor concentracin de costos en materia remunerativa se encuentra a nivel de
personal que cumple labores de tipo administrativo y de servicios, mientras que los
costos para el personal tcnico, propios de la gestin institucional son menores.
La Entidad adquiri una cantidad significativa de adoquines para ser colocados en

diferentes calles de la ciudad, sin embargo la Unidad de Fiscalizacin no efectu un
estricto control durante el proceso constructivo de los adoquines, tanto cualitativo como
cuantitativo, a fin de determinar con exactitud si el adoqun adquirido se instal donde
estaba previsto, lo que ocasion que la Fbrica Bariloche mantenga pendiente un saldo,
por entregar de 101.080 adoquines a la municipalidad, por un valor de S/555'940.000, el
cual fue devuelto luego de la intervencin de la Contralora General del Estado
El Departamento de Avalos y Catastros mantienen registrados en 18.870 los predios
urbanos y 1.193 los predios en la zona rural, informacin de los primeros que se
encuentra actualizada en un 60%, y, en cuanto a la informacin de los predios rsticos es
escasa e inadecuada a las circunstancias actuales, hecho que se presenta por cuanto no se
ha realizado un recorrido total del Cantn lo que afecta a la economa municipal.
La municipalidad cuenta con 52 inmuebles con escritura pblica, cuyos ttulos no estn
inscritos en el Registro de la Propiedad y 162 lotes sin escritura pblica, hechos que se
origina por la falta de comunicacin y coordinacin entre las unidades administrativas, lo
que ha permitido que el patrimonio institucional se presente subestimado.
El 22 de agosto de 1980 se suscribi una escritura y se registr el 4 de octubre de 1994,
con lo cual una seora don a la municipalidad un terreno de 800 m2 para un Centro de
Salud en la Parroquia de San Luis, sin embargo, la entidad construy un campo
deportivo, que se lo tienen abandonado en malas condiciones, frustrando de esta manera
las aspiraciones de la comunidad.
La municipalidad recibi S/387'740.111 y S/205'962.390 por concepto de impuesto al
rodaje de los vehculo matriculados en 1998 y 1999, en cambio para el ao 2000 recibi
nicamente S/1'377.000, valor cobrado por los bancos que conforman el sistema
BANRED, en coordinacin con el Servicio de Rentas Internas y, que por la falta de
agilidad en las gestiones que debieron oportunamente realizar las autoridades
municipales ante estas entidades, permitieron que no se disponga de recursos financieros
por valores significativos.
La entidad no cuenta con un plan informtico, lo que determina que no se tenga claro los
proyectos a ejecutarse, ni el desarrollo informtico que va a tener a corto, mediano y
largo plazo, la informacin que se maneja es dispersa y no est al alcance de las
principales autoridades.
El anlisis de la eficiencia de la ejecucin presupuestaria determin la falta de
evaluaciones del presupuesto, por cuanto se ejecut nicamente el 79%, cuando su
porcentaje debe ser superior al 90%.
El resultado de la aplicacin del ndice para el cobro a los usuarios del agua potable, es
del 43% lo que significa la falta de eficiencia en la recaudacin, por cuanto el indicador
debe ser superior al 80%.
presente informe.
Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el presente
cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado.
Atentamente,
FASE V: SEGUIMIENTO
Objetivos
Con posterioridad y como consecuencia de la auditora de gestin realizada, los
auditores internos y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditora,
debern realizar el seguimiento correspondiente:
Actividades
Los Auditores efectuarn el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y
determinacin de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contralora, Ministerio
Pblico y Funcin Judicial, con el siguiente propsito:
a) Para comprobar hasta que punto la administracin fue receptiva sobre los
comentarios (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el
informe, efecta el seguimiento de inmediato a la terminacin de la auditora,
despus de uno o dos meses de haber recibido la entidad auditada el informe
aprobado.
b) De acuerdo al grado de deterioro de las 5 E y de la importancia de los resultados
presentados en el informe de auditora, debe realizar una recomprobacin de
cursado entre uno y dos aos de haberse concluido la auditora.
c)
Determinacin de responsabilidades por los daos materiales y perjuicio econmico

causado, y comprobacin de su resarcimiento, reparacin o recuperacin de los
activos.
Productos
Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones.
Encuesta sobre el servicio de auditora
Constancia del seguimiento realizado
Documentacin y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de

seguimiento.
FASE V SEGUIMIENTO
PASO Y DESCRIPCION
1. Director de Auditora solicita a auditores
internos y/o dispone a auditores externos realicen
seguimiento auditora.
2. Auditor designado recaba de la administracin,

la opinin sobre los comentarios (hallazgos),
conclusiones y recomendaciones, de inmediato a
la entrega del informe de auditora.
3. Auditor designado y funcionarios de la
entidad establecen un cronograma de aplicacin
de recomendaciones y correctivos.
4. Auditor designado obtiene de la Direccin de
Responsabilidades el oficio de determinacin.
5. Auditor designado recepta de la entidad
auditada la documentacin que evidencie las
medidas correctivas tomadas y del cumplimiento
de las recomendaciones, y evala sus resultados,
dejando constancia en papeles de trabajo.
6 Auditor designado prepara informe del
seguimiento y entrega al Director de Auditora
7. Auditor designado archiva en papeles de
trabajo resultado de seguimiento.
Papeles de
trabajo
Archivo
8 Auditor designado realiza seguimiento de

acciones posteriores en la Direccin de
Responsabilidades y Departamento de Coactivas
de la CGE, y en el Ministerio Pblico y Funcin
Judicial.
Formatos y modelos de aplicacin

1.
2.
3.
Cronograma aplicacin de recomendaciones

Encuesta sobre el servicio de auditora de gestin
Constancia del seguimiento realizado
CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIN DE RECOMENDACIONES

AO 2001
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
RECOMENDACIN N
RESPONSABLE
1
Al Comandante General de Polica

1. Dispondr al Director Nacional de Planificacin de la
Comandancia General de Polica, la revisin y anlisis
de los Proyectos presentados por el Director Nacional de
Salud, para su conocimiento y aprobacin y, as
respaldar el cumplimiento del cronograma de
aplicacin de las recomendaciones establecidas como
resultado de la auditora de gestin practicado a la
Direccin Nacional de Salud y sus Unidades Operativa
Al Director General de Personal de la Comandancia
2. Establecer los mecanismos necesarios para que disee e
implemente en la Direccin Nacional de Salud,
Manuales de Funciones, Procedimientos de Seleccin y
Evaluacin de Desempeo para el personal Tcnico y
Administrativo tanto policial como civil que laboran
en dicha casa de salud, en funcin de polticas y
directrices emitidas por la Direccin General de
Personal, con los respectivos parmetros e instrumentos
de evaluacin, que permitan medir por lo menos una vez
al ao, el cumplimiento de las funciones y productividad
de los servidores en el puesto de trabajo de todo el
personal y determinar el grado de efectividad y
eficiencia de su gestin.
3. Los resultados de la aplicacin del Sistema de
Evaluacin peridico del desempeo del personal en el
puesto, sern considerados como un mecanismo de
retroalimentacin que facilite realizar acciones para
incrementar su productividad, sirvan de base para
definir y aplicar polticas de mejoramiento continuo
como: compensaciones, renunciaciones, necesidades de
capacitacin y desarrollo; la deteccin de factores
negativos que influyan en el desempeo, los cuales
tienen relacin con el bienestar familiar, la salud, las
economas.
4
Director Tcnico de la Direccin
General de Planificacin de la
Polica Nacional
Jefe
de
la
Unidad
Planeamiento de la DGP
de
Jefe
de
la
Unidad
Planeamiento de la DGP
de
JUNIO
1 2
3
4.
1.
Los pases administrativos frecuentes a que est sujeto

el personal policial por disposicin del alto mando,
para puestos de nivel directivo o de responsabilidad de
bienes o valores, debern considerar al menos el
tiempo mnimo de permanencia establecido en el
Art. 97 de la Ley de Personal de la Polica y en el
Reglamento de Pases, a fin de evitar la inestabilidad,
que conlleva y exige el cumplimiento de
responsabilidades propias de la funcin.
Designar al titular financiero para que preste
servicios en el hospital Guayas, considerando
experiencia y preparacin acadmica, obviando el
encargo de dos o ms responsabilidades en cada
cargo.
JULIO
2
3
AGOSTO
2
3
4
SEPTIEMBRE
2
3
4
Seores Jefes y Oficiales que se

encuentran prestado su servicio
en la DGP
Jefe de Seccin Oficiales de la

DGP
Al Director Nacional de Salud

2.
Revisar en forma conjunta con la Plana Mayor los

proyectos presentados por la Divisin de
Planificacin, los mismos que remitirn al
Comandante General para que con la Direccin de
Planificacin de la Comandancia previo anlisis los
apruebe.
3.
Dispondr que las recomendaciones constantes en los

informes emitidos por la Auditora Interna de la
Comandancia General de la Polica, dirigidas a los
Directores, Jefes y dems personal policial y civil de
las reas a las que se refieren, implanten oportunamente, lo
que permitir mejorar y actualizar los sistemas de control
interno, administrativo y financiero de la Direccin
Nacional de Salud.
4.
Fortalecer la Divisin de Planificacin integrando a la

misma, personal cuyo perfil profesional se enmarque a las
exigencias que las funciones demandan, para alcanzar la
misin, visin y objetivos definidos y constantes en el Plan
Operativo Anual y Planificacin Estratgica.
Directores y Jefes
Jefe de Divisin Planificacin
ENCUESTA SOBRE EL SERVICIO DE AUDITORA DE GESTIN

UNIDAD Y ENTIDAD A LA QUE
PERTENECE
EL
EQUIPO
MULTIDISCIPLINARIO:
ENTIDAD AUDITADA:
TIPO DE AUDITORA:
PERODO EXAMINADO:
COMPONENTES ANALIZADOS:
SUBCOMPONENTES ANALIZADOS:
POR FAVOR CONSIGNE SU RESPUESTA, MARCANDO CON UNA X, Y SI
REQUIERE FUNDAMENTAR LA MISMA, UTILICE HOJAS ADICINALES
REFERENCIANDO CON LA PREGUNTA.
1.- Respecto a la auditora de Gestin conoce usted lo siguiente:
-
Que en este tipo de auditora interesa conocer que la entidad auditada haya definido
su visin, misin, objetivos, metas, planes direccionales y estratgicos?
SI
Que esta actividad de control debe ser ejecutada por un equipo multidisciplinario,
conformado por auditores y otros profesionales requeridos?
SI
NO
Que la auditora de gestin requiere que la entidad auditada cuente con indicadores
y parmetros cuyo desarrollo es de competencia de la mxima autoridad ejecutiva,
por su obligacin de rendir cuentas sobre su gestin y resultados?.
SI
NO
NO
Que esta auditora se interesa en saber si la alta direccin esta consciente de los
factores externos (oportunidades y amenazas) y de los factores internos (fortalezas y
debilidades) que tiene su entidad?
SI
NO
2.- Opine si el equipo multidisciplinario cumpli las siguientes formalidades:

-
Notificacin de inicio de auditora?

SI
Comunicacin verbal y escrita de resultados parciales?

SI
NO
Convocatoria a la conferencia final de resultados?
NO
SI
NO
3.
Opine sobre la ejecucin de la auditora de gestin y respecto a los beneficios

recibidos.
Si en la auditora fue ejecutada por un equipo multidisciplinario integrado por

auditores y otros profesionales?
SI
Si al inicio de la ejecucin de la auditora, miembros del equipo multidisciplinario le

expusieron con claridad los motivos, objetivos y alcance de la auditora de gestin,
para distinguir de otro tipo de actividades de control?
SI
NO
Si durante la ejecucin de la auditora de gestin, pudo comprobar si el equipo de

trabajo realiz una evaluacin general e integral en la fase conocimiento preliminar
y una evaluacin especfica por componentes y subcomponentes en la fase
ejecucin?
SI
NO
Si las recomendaciones formuladas por el equipo multidisciplinario, ayudaron para

que los bienes, servicios y obras se adquieran en forma econmica, se los utilice en
forma eficiente y sirvan para lograr eficacia en la consecucin de los objetivos y
metas institucionales?
SI
NO
Si las recomendaciones efectuadas en al auditora de gestin, durante su ejecucin y

en el informe, fueron prcticas posibles de aplicacin y tendientes a mejorar la
gestin operativa y los resultados institucionales?
SI
NO
Si durante el trabajo y su finalizacin recibi del equipo multidisciplinario, resultados

de la evaluacin utilizando los indicadores de gestin?
SI
NO
Si durante la ejecucin de la auditora pudo conocer si el equipo de trabajo

coadyuvo con la administracin en el desarrollo de los indicadores bsicos y
especficos de la entidad?
SI
NO
NO
Conoce usted que al finalizar la auditora de gestin, miembros del equipo de trabajo
y auditados suscribieron el cronograma de cumplimiento de recomendaciones y
acciones correctivas?
SI
-
Conoce usted que en la quinta y ltima fase seguimiento de la auditora de gestin,

se realiza el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y
determinacin de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contralora y en la
Funcin Judicial?
SI
NO
NO
Si con la auditora de gestin realizada, su entidad recibi un mejor servicio de parte

de la Contralora con relacin a la auditora gubernamental tradicional?
SI
NO
DATOS DEL ENCUESTADO

ENTIDAD :
NOMBRES :
NOTA:
CARGO
FIRMA
Favor devolver este formulario contestado a la Contralora General del

Estado, a la direccin nacional o regional, o delegacin provincial que llev a
cabo la referida auditora de gestin.
CONSTANCIA DEL SEGUIMIENTO REALIZADO

ENTIDAD AUDITADA:
UNIDAD Y ENTIDAD QUE RALIZ
EL SEGUIMIENTO:
TIPO DE AUDITORA:
PERODO EXAMINADO:
NMERO Y FECHA DEL INFORME:
FECHAS DEL SEGUIMIENTO:
Como responsable del seguimiento realizado en la auditora de gestin, consigne en
este documento su criterio, ample el mismo en hojas adicionales y evidencie en
papeles de trabajo.
1.- Sobre las recomendaciones del informe de auditora:
-
Sobre el cumplimiento de las recomendaciones del informe de auditora; por

separado y por cada una de las recomendaciones establezca el grado de
cumplimiento relacionando las fechas constantes en el cronograma.
..
..
..
Sobre los beneficios derivados del cumplimiento de las recomendaciones,

especifique por cada uno de los siguientes elementos: eficiencia, economa, eficacia,
tica, ecologa, calidad e impacto
..
..
..
2.- Sobre las acciones y sanciones administrativas impuestas por la entidad:

-
Indique si en el memorando de antecedentes constan desviaciones administrativas.

En caso afirmativo identifique a los sujetos relacionados
..
..
..
Seale si la entidad auditada recibi de la Direccin de Responsabilidades de la

Contralora el oficio resumen con las desviaciones administrativas.
..
..
..
Indique las acciones realizadas y las sanciones impuestas por la entidad, por las
desviaciones administrativas derivadas del informe de auditora, identificando a los
sujetos de las mismas, obteniendo evidencia documentada.
..
..
..
3.- Sobre las responsabilidades civiles culposas:

-
Indique si en el memorando de antecedentes constan los hechos que podran dar

lugar a responsabilidades civiles. En caso afirmativo, seale monto del perjuicio, tipo
de responsabilidad (glosa u orden de reintegro) y sujetos.
..
..
..
Indique si en la Direccin de Responsabilidades de la Contralora, se ha recibido el

informe de auditora y su memorando de antecedentes. En caso afirmativo,
determine en que departamento (Secretara de Responsabilidades, Determinacin,
Resoluciones o Recursos de Revisin) se encuentra y cual es el estado de su trmite.
..
..
..
En el caso de existir glosas u ordenes de reintegro confirmadas, indique el nmero y

fecha y especifique si estas han sido notificadas legalmente.
..
..
..
Indique si la Direccin de Recaudacin y Coactivas de la Contralora, ha iniciado un

proceso coactivo, precisando el estado o instancia del mismo, con la referencia del
nmero del expediente, cuanta, coactivazos, entre otros.
..
..
..
En el caso de haberse recuperado valores consigne el nmero de la cuenta bancaria

en la cual se ha depositado, nmero y fecha de la nota de depsito, sealando sus
montos.
..
..
..
4.- Sobre los indicios de responsabilidad penal:

-
Indique si en el memorando de antecedentes constan indicios de responsabilidad

penal. En caso afirmativo, seale monto de perjuicio, tipo de delito y sujetos
relacionados.
..
..
..
Consigne el nmero y fecha del oficio de Patrocinio u otra unidad administrativa,

con el cual se dio ha conocer el Ministerio Pblico. En caso afirmativo obtenga
copia de la comunicacin, de lo contrario recabe las razones de no haberse enviado
..
..
..
Consigne nmero y fecha de la excitativa fiscal remitida a la Funcin Judicial para su

trmite respectivo. En caso afirmativo, obtenga copia de la misma, de lo contrario
recabe los motivos por los que no se ha presentado la excitativa.
..
..
..
En la Funcin Judicial verifique si se ha iniciado la causa penal y especifique en la

fase o instancia en que se encuentra. En caso afirmativo identifique la judicatura que
la tramita, el nmero de expediente, el responsable del trmite, obtenga fotocopias
de la ltima providencia, as como, el ltimo escrito presentado por la entidad.
Adems seale mono del perjuicio, tipo de delito y sindicatos.
..
..
..
En el caso de haber sentencia ejecutoriada a la fecha de seguimiento, recabe

fotocopia de la misma e identifique si fue condenatoria o absolutoria; en caso de ser
la primera indique si se ha realizado la demanda para el resarcimiento de los
correspondientes daos y perjuicios.
..
..
..
En el caso de que no se hubiese demandado daos y perjuicios adjunte el oficio con

el cual el Director responsable de la Auditora de Gestin, que comunico a la
mxima autoridad del particular para los fines de Ley.
..
..
..
NOMBRES
RESPONSABLES
TRABAJO
REVISADO POR
FIRMAS
DEL
NOTA: Entregar original al Director responsable de la auditora y archivar copia en

papeles de trabajo.
TERCERA PARTE: CONSECUENCIAS O EFECTOS DE LA

AUDITORA DE GESTIN
CAPTULO
V.DETERMINACIN
RESPONSABILIDADES
TRMITE
DE
Al igual que en la auditora gubernamental tradicional, en la auditora de gestin se debe

preparar el memorando de antecedentes, documento mediante el cual las unidades de
auditora comunican a la Direccin de Responsabilidades los hechos que podran dar
lugar al establecimiento de responsabilidades.
En la auditora de gestin se debe cuantificar los daos materiales y perjuicios
econmicos causados para el establecimiento de responsabilidades que permita al Estado
y sus instituciones a resarcirse mediante la reparacin o recuperacin de los activos; pero
a diferencia de la auditora gubernamental tradicional tambin cabe la cuantificacin y
reparacin de las ineficiencias, prcticas antieconmicas y desperdicio de recursos, como
por ejemplo la no utilizacin de una construccin de un edificio para uso de un mercado
popular, a consecuencia de no haberse establecido las necesidades reales de su uso.
Con la auditora de gestin, se establece la quinta fase del proceso denominada
"Seguimiento", en la cual precisamente se realiza el seguimiento de inicio hasta el
establecimiento de las responsabilidades administrativas, civiles o penales, tanto en la
propia entidad auditada, como en las Direcciones de Responsabilidades y de
Recaudaciones y Coactivas de la Contralora, en el Ministerio Pblico y en la Funcin
Judicial.
5.1
BASES DOCTRINARIAS Y FUNDAMENTO JURDICO
La Constitucin Poltica del Ecuador, vigente desde el 11 de agosto de 1998,

refirindose a la Contralora General del Estado y especficamente a su facultad de
determinar responsabilidades derivadas de las actividades de control, textualmente
seala:
... Art. 212.- La Contralora General del Estado tendr potestad exclusiva para
determinar responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de
responsabilidad penal, y har el seguimiento permanente y oportuno para asegurar el
cumplimiento de sus disposiciones y controles.- Los funcionarios que, en ejercicio
indebido de las facultades de control, causen daos y perjuicios al inters pblico o a
terceros, sern civil y penalmente responsables".
A continuacin se expone la Doctrina para la determinacin de responsabilidades, as:
El artculo 325 de la LOAFYC Presuncin de correccin, deja entre dicho que se
presume legalmente que las operaciones y actividad realizadas por las entidades y
organismos y por sus servidores, son confiables y correctos, a menos que haya precedido
despus de una auditora o examen especial, la declaratoria de responsabilidad por parte
de la Contralora.
Las responsabilidades tienen fundamento en los artculos 119, 120, 121 y 212 de la
Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, los cuales tienen los principios bsicos
siguientes:
Las instituciones del Estado, sus organismos y dependencias y los formularios pblicos
no podrn ejercer otras atribuciones que las consignadas en la Constitucin y en la Ley, y
tendrn el deber de coordinar sus acciones para la consecucin del bien comn.
No habr dignatario, autoridad, funcionario, ni servidor pblico exento de
responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o por sus
omisiones.
El ejercicio de dignidades y funciones pblicas constituye un servicio a la colectividad,
que exige capacidad, honestidad y eficiencia.
5.2 TIPO DE RESPONSABILIDADES

ADMINISTRATIVO
SU
TRMITE
Procedimientos Generales:
En la Secretaria de Responsabilidades de la Direccin de Responsabilidades (DIRES) se
recepta los informes de auditora o de control de obras con los correspondientes
memorandos de antecedentes y documentacin anexa. Es unidad de acuerdo a los tipos
de responsabilidades distribuye, en el caso de responsabilidades administrativas y civiles
remite al Departamento de Determinacin de la DIRES, y de haber indicios de
responsabilidad penal los enva al departamento de Patrocinio de la Direccin Jurdica.
I. Responsabilidad Administrativa
Esta responsabilidad lo establece el Art.340 de la LOAFYC, radica en la inobservancia,
violacin o incumplimiento de las disposiciones legales, atribuciones y deberes que
compete a los servidores en razn de sus funciones especficas.
La determinacin de la responsabilidad administrativa requiere del informe de auditora o
examen especial, el memorando de antecedentes y los papeles de trabajo, soportes
objetivos de los hechos sancionables. De igual manera, la vigencia en el tiempo y el
espacio de las normas legales violadas es otro requisito de fondo que permite determinar
responsabilidad y solicitar sanciones.
Los sujetos de la responsabilidad administrativa son solamente los servidores y ex
servidores pblicos, comprometidos en los entes a los que se refieren las disposiciones
legales pertinentes, como responsables directos.
La responsabilidad administrativa se concreta en dos tipos de sanciones:
La multa: Sancin pecuniaria que se impondr segn la jerarqua del funcionario o

empleado responsable, por los actos ejecutados indebidamente, o por la omisin
intencional o culposa de las disposiciones legales y reglamentarias.
La destitucin: Sancin que produce la cesacin definitiva de funciones de un

servidor pblico.
Las decisiones que imponen sanciones en la responsabilidad administrativa, son

definitivas y no existe recurso en la va administrativa; pero podrn ser impugnadas en la
va jurisdiccional, ante los Tribunales Distritales de lo Contencioso Administrativo.
II. Responsabilidad Civil Culposa:

El artculo 341 de la LOAFYC se refiere a la Responsabilidad Civil Culposa y su
fundamento en el perjuicio causado a la entidad, por la accin u omisin en la que han
ocurrido los servidores pblicos o terceros involucrados, y surge a base del estudio del
movimiento financiero o del proceso de contratacin y ejecucin de estudios o proyectos
de obras pblicas.
El establecimiento de esta responsabilidad es privativa de la Contralora General del
Estado y se traduce en glosas y rdenes de reintegro; en ambos casos tiene resonancia de
carcter econmico, a efecto de cuantificar el perjuicio.
La responsabilidad civil culposa se fundamenta en el perjuicio econmico causado a la
entidad u organismo, por la accin u omisin de los servidores pblicos o de terceros,
previo estudio del movimiento financiero o del proceso de contratacin y la ejecucin de
estudios o proyectos de obras pblicas.
Los sujetos de la responsabilidad civil culposa, se extiende no solamente al personal que
hace administracin financiera, sino tambin a cualquier servidor de la entidad que
ocasione el perjuicio econmico. Respecto de terceros, vinculados con al Administracin
Pblica, cuya responsabilidad civil culposa podra estar comprometida, cabe el
establecimiento de glosas contra ellos, solidariamente con los servidores pblicos
causantes del perjuicio.
Para el establecimiento del perjuicio econmico, la ley pertinente, determina dos tipos de
responsabilidad civil: la glosa y la orden de reintegro.
GLOSAS
La Glosa es la observacin que formula la entidad superior de control a un servidor
pblico o terceros involucrados en los hechos analizados; cuando se ha detectado un
perjuicio econmico y disminuya los recursos de la entidad u organismo, previo al
estudio financiero o de control de obras pblicas imputable a la accin u omisin del
sujeto de responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones y procedimientos, a
efecto de que justifique documentadamente la imputacin (desde la notificacin 60 das y
conforme al artculo 25 del Reglamento de Responsabilidades).
El principio jurdico sustantivo de la glosa es el egreso injustificado, una actuacin ilcita
culposa, que origina el perjuicio econmico, y un agente imputable. Para el
establecimiento deber probarse suficientemente el perjuicio econmico o disminucin
del patrimonio de la entidad.
Los principales motivos por los cuales se originan las glosas son los siguientes:
a) Dao o desaparicin de suministros y materiales, bienes muebles y otros valores.
b) Egresos injustificados que disminuyen los recursos financieros de la entidad.
c) Prstamos y anticipos de sueldos a empleados, no recuperados.
d) Falta de recaudacin de los recursos de la entidad.
e) Pago e intereses y multas por falta de oportunidad y por negligencia del servidor
encargado de hacer los pagos.
f) Incumplimiento total y parcial de contratos de ejecucin de obras civiles, servicios,
etc.
g) Pagos en exceso en ejecucin de obras civiles, adquisiciones, servicios,
remuneraciones, etc.
El procedimiento administrativo para su trmite es el siguiente:
1) En el departamento de Determinacin despus de haberse efectuado el estudio de los
informes y memorandos indicados, emite sus resultados en el oficio resumen y en las
glosas, para que la Secretaria de Responsabilidades notifique las glosas e ingresa los
datos al computador.
Los oficios de glosas, acompaado de la respectiva boleta ser notificado al sujeto de
responsabilidad; y, de tratarse de un servidor pblico, al propio tiempo se enviar copia a
la entidad y organismo (oficio resumen), para conocimiento de la autoridad nominadora,
artculo 23 del reglamento de Responsabilidades.
El plazo para la contestacin de la glosa se seala en la boleta de notificacin, dentro del
cual el interesado podr contestar y presentar las pruebas que juzgue del caso para su
descargo. Dicho plazo ser de sesenta das de acuerdo con los incisos primero y segundo
del artculo 341 de la LOAFYC. Cuando la notificacin haya sido por boletos, el plazo
comenzar a correr inmediatamente despus de recibirla. Por correo certificado, despus
de quince das de la fecha de gua o comprobante; y, por publicacin realizada en la
prensa, despus de ocho das (artculo 24 del Reglamento de Responsabilidades).
2) En el departamento de Resoluciones se recepta los expedientes y copia de las boletas
de notificaciones. Posteriormente recibe los justificativos de las glosas notificadas y los
incorpora al expediente. Despus de efectuar el estudio correspondiente se elabora las
resoluciones y se enva a la Secretara de Responsabilidades para que notifique las
mismas e incorpore los datos en el computador.
3) En el departamento de Recursos de Revisin de la DIRES una vez que ha recibido la
documentacin que tiene relacin con la determinacin de las glosas y las resoluciones,
sus servidores efectan el estudio correspondiente; como resultados si se niega el recurso
se notifica al interesado la providencia de negacin; pero si se acepta el recurso a ms de
la notificacin de la providencia al interesado se comunica a quin corresponde para la
suspensin del trmite. Estas notificaciones lo realiza la Secretara de Responsabilidades.
4) La Secretara de Responsabilidades efecta un estudio del expediente de resolucin

concedido el recurso de revisin; despus de haber efectuado las notificaciones
correspondientes a los interesados y tratndose de resoluciones confirmatorias, se
procede de conformidad con la Ley.
En cuanto a las Pruebas, cuando existan hechos que justificar, se admitir para descargo
de la responsabilidad civil la prueba instrumental impidiendo consistir ste en
documentos autnticos o copias certificadas de los mismos. A peticin del interesado
podr concederse el desglose de los documentos autnticos presentados por l, pero
dejando copia certificada de los mismos en el expediente, quedando el interesado
obligado a exhibir el documento desglosado cuando le sea requerido por la Contralora.
Las pruebas que consistan en declaraciones testimoniales, confesin judicial, inspeccin
ocular, informes parciales, careos, evaluacin de citas, reconocimiento de documentos u
otros similares, se aceptarn actuados ante la justicia ordinaria, previa notificacin
judicial a Contralora.
ORDEN DE REINTEGRO
Orden de reintegro es el requerimiento de pago inmediato que realiza el Contralor
general por un desembolso indebido de recursos financieros, como pago u otro
concepto, efectuados sin fundamento legal ni contractual, y por error cuando se entrega
una cantidad de dinero en exceso a una persona distinta del acreedor. (artculo 303
numeral 18 de la LOAFYC). En la orden de reintegro se declara responsable principal y
subsidiario.
Artculo 37 del Reglamento de Responsabilidades, respecto a la Reconsideracin, seala:
.- Dentro de los diez das siguientes al de la notificacin de la orden de reintegro, el
interesado podr pedir al Contralor General la reconsideracin de la misma, siendo
indispensable para ello que fundamente por escrito su solicitud; de tratarse de
cuestiones de puro derecho, el interesado lo expresar as con cita de las normas
legales o con la exposicin jurdica que sea pertinente.- No habr lugar a la
reconsideracin cuando la mencionada solicitud no este legalmente fundada.El Contralor se pronunciar en el plazo mximo de treinta das contados desde que
recibe la solicitud del interesado; de no pronunciarse en este plazo, se entender que la
niega.- De la decisin expresa o tcita no habr recurso de carcter administrativo;
habr solo el recurso de impugnacin ante el Tribunal de lo Contencioso
Administrativo, que podr ser propuesta por el obligado principal o por el subsidiario
dentro del trmino de treinta das que se contar a partir de la terminacin del tiempo
sealado en el inciso anterior.- El ejercicio del derecho de reconsideracin de que trata
este artculo no ser requisito previo para que proceda la impugnacin ante el Tribunal
de lo Contencioso Administrativo, a que se refiere el artculo 332 de la Ley Orgnica
de Administracin Financiera y Control.
Las Ordenes de Reintegro sern procesadas en base a los oficios que contendrn la
orden de cobro ejecutoriadas por el seor Contralor General del Estado. De no
obtenerse resultados, a base de una anlisis razonado del hecho, que ser notificado a los
sujetos involucrados.
La formulacin y tramitacin del oficio de orden de reintegro, estar a cargo de la
Direccin de Responsabilidades, para lo cual no se requiere que haya precedido el
estudio del movimiento financiero, ni la presentacin previa del informe del examen
practicado.
Si el responsable fuere servidor de la entidad o acreedor por otros conceptos, el
resarcimiento se podr hacer mediante la retencin de remuneraciones y la compensacin
o confusin de crditos, respectivamente.
III. Indicios de Responsabilidad Penal :

El indicio de responsabilidad penal tiene como fundamento el dolo, esto es, el deseo de
inferir dao u obtener ventajas ilcitas para s o para otro, originando de esta manera un
delito.
El indicio de responsabilidad penal, adems de originar la accin penal correspondiente,
da lugar a la indemnizacin del perjuicio econmico causado y al establecimiento de
responsabilidades administrativas.
Sujetos de indicios de responsabilidad penal pueden ser los servidores de los organismos
y entidades del sector pblico; las personas encargadas de un servicio pblico tambin
personas extraas al referido servicio que incurran en delitos contra la administracin
pblica.
Los principales hechos que originan la responsabilidad penal, son los siguientes:
a) Falsificacin de cheques, adulteracin de registros y asientos contables, forjamiento
de documentos, etc., todos ellos con el fin de apropiarse de los recursos del Estado;
b) Apropiacin de recursos financieros que se encontraban bajo responsabilidad del
custodio;
c) Utilizacin dolosa de dineros pblicos; y,
d) Abuso de fondos y bienes pblicos o efectos que lo representen.
El origen del indicio de responsabilidad penal es el delito, entre los cuales tenemos:
a) El Delito de Peculado en el Sector Pblico.- Constituye el abuso, la sustraccin o
apropiacin de fondos pblicos, por parte de quien est encargado de su custodia;
los hechos o acciones que originan estn determinados en el artculo 257 del Cdigo
Penal y en los cuatro artculos innumerados agregados a l. Para que exista este
delito debe reunirse las siguientes caractersticas:
1.
Calidad de servidor pblico o encargado de un servicio pblico, como sujeto

activo;
2.
La accin daosa debe en contra de una entidad u organismo del sector pblico,
como sujeto pasivo;
3.
El objeto material del peculado debe estar constituido por dinero o bienes
cuantificables en un valor econmico;
4.
Los bienes materiales deben hallarse en poder o custodia del sujeto activo, en
razn de su cargo; y,
5.
El abuso o disposicin arbitraria de dichos bienes reporta al sujeto activo o

terceros un beneficio econmico.
b) Los Otros Delitos.- Constituyen aquellos hechos de los cuales establezcan graves
presunciones del cometimiento de delitos no previstos en el artculo 27 del Cdigo
Penal.
La Contralora General del Estado, en materia de responsabilidad penal, nicamente
establece indicios; correspondindole como autoridad competente al Juez de lo Penal,
declarar de manera definitiva esta clase de responsabilidad, conforme lo determinan la
disposiciones legales pertinentes.
En cuanto al trmite de esta responsabilidad, que anteriormente la Contralora General
presentaba la denuncia directamente al Juez de lo Penal competente, a partir
de la Constitucin del 11 de agosto de 1998, el Organismo Superior de
Control remite el informe parcial de auditora o el acta con la respectiva
documentacin de respaldo al Ministerio Pblico para que este a su vez
analice y de estimar pertinente presente la excitativa al Juez de lo Penal
competente.
Con el nuevo texto constitucional, se deja presuncin y se da paso a los indicios, por
lo que la presuncin penal resulta ser exclusiva del juez; por tanto, la Contralora ya no
tiene potestad para determinar presunciones sino nica y exclusivamente indicios de
responsabilidad penal. (vestigios, huellas, rastros), los que debern ser revelados ya no en
un informe de presuncin, sino en un informe de indicios de responsabilidad penal.
Cambi el procedimiento a partir de la emisin de la nueva Constitucin Poltica, de
acuerdo al artculo 219 y su correspondiente transitoria, cuando se trata de informes
parciales o actas por faltantes, el Departamento de Patrocinio prepara un oficio con la
relacin de los hechos y adjuntando el informe parcial o el acta, con su correspondiente
documentacin de respaldo en copias compulsas certificadas por la Contralora a base de
las copias certificadas de esos documentos por parte de la entidad auditada, todo ello lo
remite al Ministro Fiscal de la provincia de Pichincha; pero tratndose de las Direcciones
Regionales de la Contralora a travs de sus unidades Jurdicas deben tramitar y remitir
los documentos sealados a los respectivos Ministros Fiscales de sus provincias.
Por consiguiente, desde agosto de 1999 (segn la transitoria despus de un ao de la
expedicin de la Constitucin Poltica), la Contralora ya no remite al Juez de lo Penal
competente, sino al Ministerio Pblico quien prevendr en el conocimiento de las causas,
dirigir y promover la investigacin preprocesal y procesal penal; de hallar fundamento
acusar a los presuntos infractores ante los Jueces y Tribunales competentes, e impulsar
la acusacin en la sustanciacin del juicio penal.
5.3
EJERCICIO DE LA FACULTAD COACTIVA
El Ministerio de Finanzas y Crdito Pblico (hoy Ministerio de Economa y Finanzas)

anteriormente y despus la Direccin de Servicios de Rentas Internas de esa cartera, se
encargaba de la emisin de ttulos de crdito y recaudacin de los valores por
resoluciones confirmadas por la Contralora General.
El Contralor General mediante Acuerdo No. 024-CG publicado en el Registro Oficial
No. 145 del 21 de agosto del 2000, emiti la Regulacin para que el Organismo Superior
de Control ejerza la accin coactiva, al sealar:
...el artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicada en el Suplemento
del Registro Oficial Nr.321 de noviembre 18 de 1999, a travs del cual se sustituy el
artculo 337 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, ,otorga a la
Contralora General del Estado competencia para emitir ttulos de crdito y recaudar
incluso mediante la jurisdiccin coactiva ,los ingresos provenientes de las resoluciones
ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinacin de
glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro de desembolsos indebidos con
recursos pblicos, que establezcan obligaciones a favor del gobierno central, as como
de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la
coactiva.
Este articulado sirvi de base para definirse el trmite administrativo para la ejecucin de
coactivas, que se describe a continuacin:
-
En la Direccin de Responsabilidades remite a la Direccin de Recaudacin y

Coactivas mediante memorandos, copias certificadas de las resoluciones
ejecutoriadas del seor Contralor General por efecto de la determinacin de glosas
confirmadas, multas y rdenes de reintegro. Las resoluciones contienen en uno de
sus artculos, la respectiva orden de cobro.
En la Direccin de Recaudacin y Coactivas, una vez recibidas las resoluciones por

la Direccin de Recaudacin y Coactivas, el seor Director enva las resoluciones
que corresponda a las diferentes Direcciones y Delegaciones Provinciales, con el
objeto de que emitan el ttulo de crdito, de acuerdo a lo dispuesto en el inciso
segundo del Art. 3 del Acuerdo No. 024-CG, Publicado en el Registro Oficial No.
145 de 21 de agosto del 2000, expedido por el seor Contralor General del Estado,
que determina que, en provincias actuar como funcionario recaudador el director
regional o delegado provincial, fundamentado en el oficio que les remita el Director
de Recaudacin y Coactivas.
La emisin del ttulo de crdito es de conformidad al Art. 2 del Acuerdo antes indicado, y
el ttulo de crdito contendr:
Denominacin de la Contralora General del Estado como organismo emisor del

ttulo y de la Direccin que lo expide;
Nombres y apellidos de la persona natural o razn social o denominacin de la

entidad privada o persona jurdica, que identifiquen al deudor y su direccin, de ser
conocida;
Lugar y fecha de la emisin y nmero que le corresponda;
Concepto por el que se emite, con expresin de su antecedentes;
Valor de la obligacin o de la diferencia exigible, segn el caso;
La fecha desde la cual se cobrarn los intereses, comisiones, multas, si stos se

causaren;
Sealamiento de la cuenta bancaria en la cual se depositar el valor de la deuda; y,
Firma del funcionario recaudador.
El ttulo de crdito ser emitido por triplicado y reposar en la Direccin o Delegacin

Provincial.
La Notificacin del ttulo de crdito, ser una vez emitido el ttulo de crdito, se debe
proceder a elaborar las boletas de notificacin, por duplicado. El Secretario o quien
haga sus veces o el notificador, proceder a notificar al deudor ya sea por boletas, en
persona o por la prensa, concedindole el trmino de ocho das para que proceda a
cancelar la obligacin.
La notificacin en persona o por boletas se efectuar entregando fsicamente el original
de la boleta y la fotocopia del ttulo de crdito certificada por el Secretario o quien haga
sus veces. En el segundo ejemplar de la boleta de notificacin se har firmar al
notificado para tener constancia de este caso.
Se produce la emisin del Auto de Pago, si dentro del trmino antes indicado, el deudor
no cancela la obligacin, se proceder a emitir el auto de pago (Art. 5 Acuerdo 024-CG),
por parte del Director Regional o Delgado Provincial, concedindole el trmino de tres
das para que pague o dimita bienes.
En el Auto de Pago el Director o Delegado designar un abogado para que acte como
director del procedimiento coactivo y un secretario. El abogado director puede ser un
funcionario de la respectiva Direccin o Delegacin. En caso de no existir, el seor
Contralor General del Estado podr contratar los servicios de un profesional externo, de
acuerdo con las demandas y requerimientos de la accin coactiva, quien tendr a su
cargo el patrocinio de la Institucin.
El Secretario podr ser un servidor de la Direccin o Delegacin respectiva.
En el Auto de Pago se podr ordenar las medias precautelatorias que prev a ley,
conforme lo contempla el artculo 5 del Acuerdo 024-CG, en cuyo caso el formato que
consta en los anexos 3 y 4, deber ser modificado en su parte pertinente, incluyendo la
base legal de las medias precautelatorias que se ordenen; en este ltimo caso, en el Auto
de Pago se designar alguacil y depositario de entre los servidores de la Direccin o

Delegacin correspondiente.
El Director o el Delegado tambin podr designar alguacil y depositario de entre los
nombrados por la Corte Superior de Justicia, quienes quedarn sujetos a todas las
obligaciones que les impone la Ley.
La Citacin con el Auto de Pago lo har el Secretario o Notificador, o quien haga sus
veces, proceder a citar con el Auto de Pago al coactivado, ya sea personalmente, por
boletas o por la prensa.
Se produce la Orden de Embargo, si dentro de tres das de citado el Auto de Pago, el
coactivado no ha cancelado la deuda ni dimitido bienes, procedera la orden de embargo;
no obstante, de conformidad con lo que dispone el artculo innumerado segundo,
agregado a continuacin del artculo 58 de la Ley de la Jurisdiccin Contencioso
Administrativa, el coactivado tiene derecho a proponer excepciones a la accin coactiva,
dentro del trmino de 30 das contados a partir de la citacin con el Auto de Pago.
Consecuentemente, a fin de evitar posibles nulidades, la orden de embargo debe ser
emitida cuando transcurrido el trmino de 30 das antes sealado, el coactivado no ha
pagado, ni ha dimitido bienes ni ha propuesto excepciones.
Las excepciones podrn ser deducidas por el coactivado nicamente previa consignacin
del monto adeudado, conforme lo dispone el Artculo 1020 del Cdigo de Procedimiento
Civil; caso contrario aquellas sern desechadas. Las excepciones se tramitarn al amparo
de las disposiciones de la Ley de la Jurisdiccin Contenciosos Administrativa.
Verificado el embargo se continuar la sustanciacin del procedimiento como si se tratase
de un juicio ejecutivo, hasta culminar con el remate de los bienes.
El Pago de la Obligacin se produce una vez que el deudor reciba la Resolucin
confirmatoria, el Ttulo de Crdito o el Auto de Pago y quiera efectuar el pago, se
calcularn los intereses correspondientes desde la fecha de la notificacin de la glosa
hasta el da en que vaya a efectuar el pago.
El clculo de los intereses se lo realizar de acuerdo al Artculo 381 de la Ley Orgnica
de Administracin Financiera y Control y en base a la tabla de Banco Central, aplicando
el porcentaje vigente y de acuerdo al mes y da que corresponda. El valor total de capital
e intereses, deber ser depositado en la Cuenta Corriente No. 0010039411 del Banco
Nacional de Fomento, Servicios de Contralora"
Se exigir al deudor la entrega del comprobante original de depsito, para con l,
cancelar el ttulo y suspender el trmite, siempre y cuando el pago sea total. Si se tratara
de un abono, el trmite contina. Una copia legible del comprobante de depsito con la
correspondiente liquidacin de capital e intereses, se remitir mediante oficio a la
Direccin de Recaudacin y Coactivas para el control y contabilizacin correspondiente,
sin perjuicio de que estos documentos sean enviados va fax.
En el oficio, el Director o Delegado certificar que la fotocopia del comprobante de

depsito es igual al original.
Las solemnidades sustanciales de la ejecucin coactiva, que debe cumplir la Contralora
General, son las siguientes:
-
Legal intervencin del funcionario recaudador
Legitimidad de personera del coactivado
Aparejar la coactiva con el ttulo de crdito y la orden de cobro
Que la obligacin sea lquida, determinada y de plazo vencido; y,
Citacin al coactivado con el auto de pago.
En cuanto a la Gestin coactiva y de cobro, la facultad coactiva de la Contralora, la

tiene a partir del 1 de enero del 2000, establecida en el artculo 337 de la LOAFYC,
reformado por el artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicado en el
Suplemento del Registro Oficial 321 de 18 de noviembre de 1999, que textualmente
dice:
Ejecucin de las resoluciones confirmatorias.- Para la ejecucin de las resoluciones
ejecutoriadas del Contralor General, que confirme glosas se proceder de la siguiente
manera:
Se otorga a la Contralora General del Estado la competencia para emitir ttulos de
crdito y recaudar, incluso mediante la jurisdiccin coactiva, los ingresos provenientes
de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la
determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro de desembolsos
indebidos con recursos pblicos, que establezcan obligaciones a favor del Gobierno
Central, as como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para
ejercer la coactiva.
La Contralora General del Estado enviar a las municipalidades, consejos
provinciales, universidades y, en general a las instituciones y empresas que tengan
capacidad legal para ejercer la coactiva, copias certificadas de las resoluciones
ejecutoriadas y de las determinaciones de responsabilidades administrativas, a favor de
estas instituciones, para que emitan el ttulo de crdito correspondiente y procedan a su
recaudacin de acuerdo con las leyes re regulaciones propias de la materia.- La
recaudacin de las obligaciones a favor de las entidades y organismos sujetos a esta
Ley, que no tengan capacidad legal para ejercer coactiva, ser realizada por la
Contralora General del Estado, y,
Una vez efectuado el pago, la Contralora General entregar a la entidad y organismo
acreedor el valor recaudado, previa la deduccin del diez por ciento (10 %) del valor
recaudado a favor de la Contralora.
En la prctica esta facultad se la ejerci desde el 14 de agosto del 2000, fecha en la cual
se cre la Direccin de Recaudacin y Coactivas, sobre las resoluciones confirmatorias
de glosas, rdenes de reintegro y multas a partir del 1 de enero del 2000 y que se han
ejecutoriado al no haberse hecho uso del recurso de revisin, en estas circunstancias la
DIRES enva a esta nueva Unidad Administrativa para que emita los correspondientes
ttulos de crdito y recaude, como as lo viene realizando.
El producto de los valores recaudados son restituidos a las entidades pblicas acreedoras
de la obligacin, retenindose el 10% la Contralora, por los servicios prestados.
La Contralora en la actualidad espera suscribir con la entidad Servicios de Rentas
Internas un convenio para que se le permita recaudar los valores por resoluciones
confirmatorias correspondientes a los aos anteriores al ao 2000.
Anexo: Manual de Auditora de Gestin
GUA PARA LA ELABORACION DE INDICADORES DE GESTIN

GUBERNAMENTAL
EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIN PARA LAS ACTIVIDADES
OPERATIVAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS PBLICAS
Para efectos del presente documento debe entenderse como indicador de gestin el
hecho, el fenmeno econmico, administrativo o institucional, que de acuerdo con la
prctica local o internacional sea posible detectarlo, experimentarlo y especialmente
cuantificarlo.
El indicador es herramienta fundamental para evaluar el grado y la forma de
cumplimiento de los objetivos de una entidad y el grado y la forma de desempeo por
parte de sus servidores
Para dar referentes o ejemplos de indicadores de gestin en las actividades operativas,
financieras y administrativas pblicas, es necesario comenzar por sealar los atributos o
caractersticas que deben tener esos indicadores.
Con ello se facilita que las entidades y organismos pblicos elaboren sus propios
indicadores y que los mismos tengan un elemento comn o de unidad en el cumplimiento
de los mencionados atributos.
A) ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL
APLICABLES A LAS GESTIONES OPERATIVAS, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS.
Los atributos de los indicadores de gestin institucional exigen que ellos sean:
1. Medibles, cuantificables, que permitan ser verificados en su cantidad, calidad y
tiempo por instrumentacin objetiva, independiente y profesional.
2. La calidad est ligada a la efectividad, la eficiencia y la economa.
3. Especficos, esto es, que correspondan a los objetivos y a las metas establecidas
institucionalmente.
4. Programados en razn de que han sido previstos en la planificacin institucional, si
no lo han sido, de todas formas deben permitir medir los resultados institucionales.
5. Calificados, es decir, que den lugar a ponderar su condicin y caractersticas dentro
de la escala de excelencia.
6. Financiados, sealando la fuente o fuentes de dicho financiamiento, y adems con
referencia a costos y tiempo.
7. Alcanzables, debido al realismo con que han sido planificados.
8. Responsables, esto es, que permitan identificar los responsables del producto a
obtenerse.
B) CARACTERISTICAS DE LOS RESULTADOS INSTITUCIONALES
Los resultados o productos institucionales, para llegar a los niveles de excelencia,

deben alcanzar la efectividad, la eficiencia y la economa. Una descripcin alternativa
y que por tanto difiere con lo expuesto en la primera parte del manual sobre las tres
E, es como a continuacin se indica.
La efectividad es lograr resultados, sea que se hayan programado.
La eficiencia es lograr los resultados y productos programados o no pero al menor

costo y en el menor tiempo posible.
La economa es mantener y aplicar la racionalidad en las actividades institucionales

para evitar desgaste y desperdicio en la utilizacin de los recursos humanos, fsicos,
financieros, tecnolgicos y de tiempo.
Esta racionalidad para evitar los desperdicios est ligada a la eficiencia; lo que
significa que no puede haber eficiencia si no hay economa.
En la escala de la excelencia, lo menos que puede pedirse es evitar los desperdicios,

en segundo lugar lograr resultados o productos, y en definitiva alcanzar la eficiencia
que es lo mismo que lograr la excelencia.
C) LA VISION,
INSTITUCIONALES
MISION,
POLTICAS,
OBJETIVOS
METAS
La visin es la apreciacin, la aspiracin el nuevo enfoque que se desea establecer en la

institucin.
La misin corresponde a los deberes, funciones y atribuciones institucionales.
Las polticas son orientaciones de carcter general que guan la gestin institucional.
Los objetivos son los propsitos, los productos institucionales que se desea alcanzar. Los
objetivos deben ser expresados en productos cuantificables, medibles, identificables en su
calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de
gestin institucional antes mencionados.
Las metas son una especificacin o subdivisin de los objetivos y deben contar con
subproductos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para
obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de gestin institucional antes
mencionados.
En definitiva, los productos y subproductos son lo mismo que los indicadores de gestin
institucional, aplicables, a los sectores y subsectores de la gestin operativa, captulos y
subcaptulos de la gestin financiera y a la gestin administrativa.
D) NATURALEZA DE LA AUDITORIA DE GESTION
El sector pblico, en lo que cabe es como una empresa compleja y grande, que para
controlarlo constructivamente es indispensable conocerlo a profundidad. Con este fin se

utiliza la terminologa y los conceptos verticales o servicios financieros o gestin
operativa; y las funciones de apoyo, o servicios medio o funciones horizontales,
conocidas tambin como: gestin financiera y gestin administrativa.
Es bastante frecuente que las instituciones no dispongan de. la planificacin como
instrumento de trabajo y de optimizacin en el uso de recursos.
La planificacin es un proceso permanente de reconocimiento e identificacin de la
realidad; para luego prever que ella sea modificada o impulsada mediante la fijacin de
objetivos y metas alternativos; para seleccionar el escenario que se lo considere ms
probable en un entorno y circunstancias dados; y, para que una vez seleccionados los
objetivos y metas se analicen y seleccionen los medios y recursos adecuados para
alcanzarlos, se ejecuten las acciones previstas, se evalen los resultados, y con la
experiencia obtenida por la ejecucin y evaluacin, se retroalimenten, y si fuere del caso,
se modifique el proceso.
En el supuesto de que la institucin, objeto de la investigacin y anlisis, careciere de
indicadores ser necesario elaborarlos, con la participacin esencial del especialista en la
respectiva materia y con la intervencin del investigador en el rea de la descripcin del
objetivo y la meta, y el control de que el indicador rena los atributos referidos en el
presente instructivo.
En el caso de una auditora de gestin, en una institucin que carece de indicadores y
carece tambin de planificacin, lo procedente es analizar los resultados obtenidos por
ella, en un determinado periodo, y cuantificarlos con unidades de medida o indicadores
propuestos en el examen y discutidos en la comunicacin de resultados, que faciliten
compararlos con estndares de calidad generalmente aceptados en la materia de que se
trate.
La auditora de gestin, practicada eficientemente por equipos multidisciplinarios,
proveer de recomendaciones, en el transcurso del examen y a su finalizacin, que
optimicen el uso de los recursos, disminuyan costos, mejoren los procesos y tiempos. en
definitiva favorezcan el supervit presupuestario de las instituciones gubernamentales, las
utilidades de las empresas, la satisfaccin de los clientes, y la ampliacin de los mercados
de cada una de ellas y la adopcin de decisiones.
Las responsabilidades por ineficiencia o fraude se tramitan conforme la legislacin
imperante para el sector y el recurso pblico, y la que rige para el sector privado.
E) CLASES DE INDICADORES
Es importante hacer notar que debido al carcter auxiliar o de apoyo, las gestiones
financiera y administrativa se incorporan o son parte de la gestin operativa del
respectivo sector, subsector o institucin de que se trate; de ah que la auditora de
gestin tiene carcter de integral y se la denomina tambin auditoria integral que no
incluye el dictamen a los estados financieros.
Los indicadores de la gestin financiera y de la gestin administrativa se miden

fundamentalmente con procesos, pasos, costos y tiempos. Sin embargo cada una de ellas
tienen particularidades en sus indicadores que se sealarn posteriormente.
F) CASOS PRACTICOS DE INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL
EN EL SECTOR PBLICO
SECTOR DE SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO
SECTOR:
Servicios Generales del Estado
SUBSECTOR:
Seguridad, Orden Interno y Rehabilitacin Penitenciaria
INSTITUCION:
Polica Nacional del Ecuador
OBJETIVO
Optimizar los operativos policiales de prevencin y control de la delincuencia.
META
A travs del proyecto Modernizacin de los Servicios de Seguridad en el perodo 1998
- 2002, la Polica Nacional del Ecuador organizar tcnicamente a la Direccin General
de Logstica de la institucin a travs de la adquisicin de los medios modernos para
lograr mayor eficacia en los operativos policiales.
Adquirir:
Vehculos por 322,5 millones de dlares
Armamento y municiones por 571,7 millones de dlares
Cuatro helicpteros por 10 millones de dlares
Cuatro cuarteles mviles por 4 millones de dlares
Vestuario y prendas de proteccin por 696,7 millones de dlares
Mapotcnias electrnicas por 4 millones de dlares
La fuente de financiamiento provendr del presupuesto del estado.
Indicador
Adquisiciones de los bienes segn las necesidades por aos. Inversin por tipo de bienes
adquiridos y porcentaje de cumplimiento segn lo planificado
OBJETIVO
Mejorar el sistema educativo de la Polica Nacional, para cumplir con excelencia la
misin institucional y lograr un cambio de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio
profesional.
META
A travs del proyecto Modernizacin del Sistema Educativo en el perodo 1998 -2002,
se mejorar el sistema educativo de la Polica Nacional para cumplir con excelencia la
misin institucional para el logro de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio
profesional:
Equipamiento:8 millones de dlares
Capacitacin: 4 millones de dlares
El financiamiento provendr del presupuesto del estado en las partidas de gastos
comentes.
Indicador:
- Nmero de elementos capacitados e inversin realizada.

- Detalle de equipos adquiridos e inversin realizada.
- Valores absolutos y relativos de los gastos realizados por aos.
OBJETIVO
Ampliar y mejorar los servicios de salud de la institucin policial.
META
En el periodo 1998 - 2002, la Polica Nacional a travs del proyecto Ampliacin y
Mejoramiento de los Servicios de Salud construir dos centros materno - infantiles
(Quito y Guayaquil); dos policlnicos (Cuenca y Riobamba); equipamiento de

dispensarios de salud y reequipamiento de hospitales de Quito y Guayaquil; programas
de capacitacin y educacin para la salud:
Construcciones:270 millones de dlares
Equipamiento: 289 millones de dlares
Prevencin: 2 millones de dlares
Educacin: 2 millones de dlares
Capacitacin: 4 millones de dlares
El financiamiento provendr del presupuesto del estado y recursos propios de la
institucin.
Indicador:
Avance de la construccin segn lugares de operacin.

Nmero de elementos capacitados y educados segn financiamiento.
Equipamiento y reequipamiento de los dispensarios y hospitales.
Otros que se deriven del proyecto.
OBJETIVO
Elevar el nivel de bienestar social del polica y de su familia.
META
En el perodo 1998 - 2002 la Polica Nacional desarrollar programas de vivienda fiscal,
particular, salud, recreacin, descanso y comisariatos, para mejorar el bienestar social del
polica y su familia por 3, 8 millones de dlares y 10.000 soluciones de vivienda por 500
millones de dlares.
El financiamiento provendr de fuentes nacionales y externas.
Indicador:
Nmero de beneficiados, soluciones de vivienda e inversin real.

OBJETIVO
Mejorar la imagen de la institucin policial mediante el desempeo profesional, tico y
moral de sus miembros en todos sus actos.
META
En el perodo 1998 - 2002 la Polica Nacional dotar al personal de vestuario y prendas
de proteccin por 10 millones de dlares.
El financiamiento provendr del presupuesto del estado.
Indicador:
Nmero y porcentaje de elementos beneficiados, su financiamiento y cobertura de

cumplimiento.
SECTOR DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SECTOR:
Desarrollo Social y Comunitario
SUBSECTOR:
Salud, Nutricin y Saneamiento Ambiental
INSTITUCION:
Ministerio de Salud Pblica
OBJETIVOS
Establecer mecanismos legales para la obtencin y asignacin equitativa de recursos
humanos, materiales y financieros y optimizar su utilizacin fortaleciendo las capacidades
de gestin a nivel provincial y local.
Asegurar la disponibilidad y accesibilidad de medicamentos para satisfacer la demanda.
Intensificar los programas de nutricin tendientes al control de enfermedades carenciales
y al mejoramiento del estado nutricional de la poblacin susceptible.
META 1
De acuerdo a los programas de inmunizacin, en el ao de 1999 se atender en un 100%
a nios menores de un ao en todas las provincias del pas con las siguientes vacunas:
Antituberculosa (BCG), Antisarampionosa, DPT y OPV con una inversin de 24.400
dlares provenientes del Presupuesto Fiscal.
Indicador:
Nmero de vacunas suministradas a nios menores de un ao. Tipo de vacuna segn

asignacin del presupuesto fiscal. Porcentaje de cobertura respecto a la poblacin.
META 2
Dentro del programa de nutricin, en el ao de 1999 se garantizar la seguridad
alimentaria del 60% de la poblacin de nios entre 6 meses y 12 aos para prevenir la
desnutricin aguda y crnica con una inversin de 50.000 dlares provenientes del
Presupuesto Fiscal.
Indicador:
Indicadores antropomtricos de crecimiento y desarrollo sicomotriz de nios entre 6

meses y 12 aos (peso, talla, desarrollo intelectual). Inversin realizada por poblacin
estudiada y porcentaje de cobertura.
META 3
Dentro del programa de Medicamentos genricos se facilitar el acceso de estos a un
30% de la poblacin mediante una inversin de 1000.000 de dlares
Indicador:
Porcentaje del acceso de la poblacin a los medicamentos genricos y cobertura de la

poblacin atendida.
META 4
Dentro del programa de Maternidad Saludable. en 1999 se contribuir en la implantacin
del modelo integral para evitar la muerte materna que beneficiar a 3340.000 mujeres en
edad frtil con una inversin de 24.400 dlares provenientes del presupuesto fiscal.
Indicador:
Poblacin de mujeres en edad frtil y tasas de mortalidad materna. Inversin real del
programa.
METAS
Dentro del programa de Desarrollo de los Servicios de Salud, en 1999 se reequipar al
40% de los hospitales del pas con una inversin de 4912.723 dlares.
Indicador:
Porcentaje de hospitales reequipados, ndices de produccin de servicios e inversin real

del programa.
SECTOR:
SUBSECTOR:
Salud, Nutricin y Saneamiento Ambiental
INSTITUCION:
Ministerio de Educacin
OBJETIVOS
Impulsar el programa de colacin escolar como una meta social del Gobierno.
Estructuracin de la comunidad educativa ampliada con la participacin de padres de
familia, sectores productivos, instituciones pblicas y privadas, como apoyo al proceso
educativo, fortaleciendo de manera definitiva a los Centros Educativos Matrices (CEM).
Desarrollo de la infraestructura fsica, tecnolgica, deportiva y equipamiento de los
centros educativos y recreacionales.
META 1
De acuerdo al programa de colacin escolar se entregar en el ao 2000 un milln de
almuerzos a nivel nacional con un financiamiento de 12 millones de dlares provenientes
de ayudas internacionales proporcionadas por el Programa Mundial de Alimentos y la
UNESCO.
Indicador:
Nmero de almuerzos entregados a nivel nacional segn financiamiento por provincias.

META 2
De acuerdo al Programa Nacional de Educacin para Padres, en el ao 2000 se insertar
a 150.000 padres de familia en el proceso formativo de educacin familiar con una
inversin de 1.500 dlares provenientes del presupuesto.
Indicador:
Nmero de padres insertados en el. proceso. Porcentaje de cobertura segn asignacin

presupuestaria
META 3
En el ao 2000 se conformar 85 redes escolares a nivel nacional para atender a la
poblacin rural con una inversin de 10000.000 de dlares provenientes de un prstamo
del BID.
Indicador:
Nmero de redes escolares conformadas a nivel nacional. Relacin entre el nmero de

redes escolares con la inversin realizada.
META 4
En el ao 2000, y de acuerdo al programa de mochila escolar, se entregar 200.196
mochilas a nios de primero y segundo grado de bsica con una inversin de 2000.000
de dlares provenientes de prstamos internacionales.
Indicador:
Nmero de mochilas entregadas. Relacin porcentual entre mochilas entregadas e

inversin realizada
META 5
En el ao 2000, y de acuerdo al Programa Nacional de Educacin para Padres se
formar a lderes comunitarios en un proyecto de fortalecimiento que beneficiar 8150
familias con una inversin de 500 dlares provenientes del presupuesto del Ministerio.
Indicador:
Nmero de lderes comunitarios. Nmero de familias beneficiadas segn valores

invertidos en el proyecto.
SECTOR:
Desarrollo Social Comunitario
SUBSECTOR: Bienestar Social

INSTITUCIN: Ministerio de Bienestar Social
OBJETIVO
Mejorar la calidad de servicio en las instituciones de proteccin y rehabilitacin de
menores, disponiendo de bienes muebles e implementos bsicos que permitan el normal
desenvolvimiento y desarrollo integral de los nios, nias y adolescentes usuarios del
sistema estatal.
META
A travs del proyecto Equipamiento de Instituciones de Proteccin y Rehabilitacin de
Menores, en el ao 1999 se mejorar la calidad de servicio de 62 instituciones de
proteccin y rehabilitacin de menores en reas de salud, educacin, vivienda y
alimentacin para la poblacin infanto - juvenil flotante y permanente con una inversin
total de 250 millones de sucres provenientes de los recursos fiscales que sern
distribuidos a:
28 Centros Infantiles de Cuidado Diario
16 Hogares Juveniles e Infanto - Juveniles
18 Unidades de Rehabilitacin de Menores
Indicador:
Nmero de instituciones cubiertas e ndices de salud, educacin, vivienda y alimentacin

de la poblacin especfica, inversin real del proyecto y otros que se deriven del mismo.
OBJETIVO
Crear un espacio pblico que ofrezca a los (as) jvenes la posibilidad de utilizar de una
manera constructiva su tiempo libre, a travs del desarrollo de sus actividades en las
instituciones que ofrecer este establecimiento; para ello, contar con varios
mecanismos: profesionales, recursos materiales, oferta de actividad.
META
De acuerdo al proyecto Casas de la Juventud, en 1999 se crear un espacio pblico
que ofrezca a los jvenes la posibilidad de utilizar de manera constructiva su tiempo libre
en la parroquia de San Roque. Cantn Quito con una inversin de 53 millones de sucres
provenientes del presupuesto del Ministerio.
Indicador:
Cuantificacin de los valores en inversiones, avance progresivo de la obra y porcentaje

de cumplimiento.
OBJETIVO
Lograr el bienestar psico, socio, econmico del anciano mediante la participacin
efectiva dentro de la familia y comunidad, buscando las condiciones para que puedan
participar adecuadamente.
META
A travs del proyecto Instalacin de Talleres Ocupacionales y Recreativos para
Ancianos en 1999 se crear 8 talleres ocupacionales y recreativos en zonas urbano
-marginales que beneficiarn a 260 adultos (as) mayores y se organizar 8 eventos de
capacitacin con una inversin de 910 millones de sucres provenientes del presupuesto
del Ministerio y un aporte de las ONGs.
Indicador:
Porcentaje de cumplimiento de la creacin de talleres y eventos de capacitacin. Nmero

de beneficiados, inversin del proyecto y otros que se deriven del mismo.
OBJETIVO
Lograr el bienestar integral de la poblacin adulta mayor indigente mediante la
presentacin de servicios institucionales y la participacin de una organizacin no
gubernamental.
META
Mediante el proyecto Centro Piloto de Atencin Integral al Anciano (a) en 1999 se
construir, equipar y se dar atencin mdica y hospitalaria en el Centro II a la
poblacin adulta mayor indigente con una inversin de 1 .084 millones de sucres
provenientes del presupuesto del Ministerio y de un aporte de las ONGs.
Indicador:
Indicadores de impacto social, porcentaje de cobertura de la poblacin especfica.

OBJETIVO
Dotar de equipos y maquinarias modernas a las unidades operativas de la DINADIS, que
les permita tecnificarse en nuevas formas de produccin con calidad que garantice su
competitividad.
META
A. travs del proyecto Equipamiento de las Unidades Operativas de la DINADIS, en
1999 se equipar 6 unidades operativas de la DINADIS con herramientas y equipos
modernos. Se mejorar la capacidad instalada en un 5% y se incrementar la
productividad de los talleres en un 15% con una inversin de fondos del presupuesto del
estado por 100 millones de sucres.
Indicador:
Nmero de unidades equipadas, ndice de productividad, capacidad instalada, porcentaje
de cumplimiento y otros que se deriven del proyecto.
SECTOR:
SUBSECTOR:
Educacin, Cultura, Deportes y Recreacin
INSTITUCION:
OBJETIVO
Impulsar en el ao 1999, construcciones de establecimientos educativos en las reas
urbano - marginales del pas, a travs de los proyectos: Infraestructura Escolar para
Centros Educativos Matrices e Infraestructura para Redes Escolares.
METAS
Con el proyecto Infraestructura Escolar para Centros Educativos Matrices se

construir 211 establecimientos educacionales que beneficiar a 190 mil nios con
una inversin de 15.100 miles de dlares.
Con el proyecto Infraestructura para Redes Escolares en reas urbanas se

construir 98 centros educativos y 23 institutos pedaggicos para 150 mil nios con
una inversin de 4.106 miles de dlares.
INDICADORES
Nmero real de establecimientos educacionales construidos por inversin realizada.
Nios beneficiados por establecimiento educacional construido.
SECTOR:
SUBSECTOR:
Educacin, Cultura, Deportes y Recreacin
INSTITUCION:
OBJETIVO
Entregar en el ao 1999, un incentivo econmico mensual a los nios/as de familias de
escasos recursos econmicos que los matriculen en las escuelas del rea rural del pas.
METAS
En el mareo del Programa de Proteccin Social, se negociar con el Banco Mundial

y el BID el componente Todos a la Escuela (Beca Escolar) un crdito de 110
millones de dlares con el que se beneficiar a 520 mil nios/as de familias de
extrema pobreza del rea rural.
INDICADORES
Beca escolar por nio (a) beneficiado.
Familias atendidas por reas rurales.
SECTOR:
SUBSECTOR:
Vivienda Urbana y Rural
INSTITUCION:
Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda
OBJETIVO
Promover en el ao 1999, incentivos para la construccin y mejoramiento de vivienda en
el sector rural y urbano marginal del pas.
METAS
Se implementar el sistema de incentivos para la construccin y mejoramiento de

vivienda, de hasta 5 millones de sucres por beneficiario. Se atender a 28.555
familias con este sistema en el sector rural y urbano - marginal del pas con una
inversin de 60.700 millones de sucres.
INDICADORES
Nmero de beneficiarios del incentivo para la construccin y mejoramiento de vivienda
por recurso econmico.
Nmero de familias atendidas por sectores: rural y urbano-marginal
SECTOR DE INFRAESTRUCTURA ECONOMICA
SECTOR:
Infraestructura econmica
SUBSECTOR:
Vialidad de Superficie, Fluvial y Martimo
INSTITUCION:
FISE
OBJETIVO
Planificar e impulsar en el ao 1999, el desarrollo de las provincias del pas a travs de
proyectos viales que beneficien a la poblacin.
METAS
Se aprobar 97 proyectos dirigidos al sector vialidad: 18 en Pichincha, 13 en

Imbabura, 11 en Azuay, 10 en Chimborazo, 9 en El Oro y 36 en las restantes
provincias del pas. Se beneficiarn de los proyectos en forma directa 162.065
personas e indirectamente 154.212. El nivel de inversin utilizado sera de 6,30
millones de dlares.
INDICADORES
Nmero de proyectos viales aprobados segn provincias por nmero de personas
beneficiadas.
Valor de la inversin por proyecto.
SECTOR:
Infraestructura econmica
SUBSECTOR:
INSTITUCION:
FISE
OBJETIVO
Implementar en el ao 1999, cambios sustanciales de las telecomunicaciones en la
provincia de Galpagos mediante la transformacin tecnolgica y la ampliacin de su
cobertura.
METAS
Se modernizar e instalar 2.500 lneas digitales de las siguientes centrales telefnicas:

500 lneas de ampliacin en Puerto Baquerizo, 1.500 lneas nuevas en Puerto Ayora y
500 lneas nuevas de Puerto Villamil. Se ejecutar 9 obras de planta externa por un
monto de s/. 4.290176.123.
INDICADORES
Nmero y valor de lneas digitales instaladas y ampliadas segn lugares de operacin.
Obras realizadas segn tiempos de ejecucin.
SECTOR:
Infraestructura Econmica
SUBSECTOR:
INSTITUCION:
Ministerio de Obras Publicas
OBJETIVOS
Apoyar. la adopcin de un marco legal que permita regular el sector vial y el esquema de
concesiones, para lo cual el MOP se encuentra empeado en impulsar los procesos para
el concesionamiento de las carreteras de la red primaria.
Elaborar un Plan Vial que se constituya en una herramienta de planificacin y de gestin
del sector a futuro.
Ejecutar un plan de mantenimiento vial de alcance nacional, especialmente para la red
vial primaria y secundaria que alcanza 9.500 kilmetros, en el que se incluya la
contratacin por nivel de servicio.
Coordinar acciones con los organismos seccionales para rehabilitar y conservar la red
terciaria y los caminos vecinales.
Apoyar la creacin del Fondo de Inversin Vial, como mecanismo de canalizacin de
recursos oportunos y especficos para la conservacin vial.
Ejecutar un plan de realizacin vial, comenzando por los principales nudos viales
mediante la utilizacin de prticos.

Impulsar la concesin de los servicios de ferrocarril, para transportar carga pesada y
adems con fines tursticos.
Continuacin con los trabajos de rehabilitacin vial de la fase 1 y 2 incluyendo puentes.
Elaborar los estudios definitivos de los ejes de interconexin vial Fronterizo Sur.
Continuar con el proceso de concesin para la construccin de los nuevos aeropuertos
internacionales de Quito y Guayaquil y mantenimiento de los existentes a nivel nacional.
Promover la participacin del sector privado en la rehabilitacin, mantenimiento y
construccin de la red vial portuaria, aeroportuaria y otras.
METAS
Mediante el Plan de Concesiones Viales, el MOP est incorporando al sector privado

en las tareas de modernizacin de la Red Vial Primaria de ofrecer vas expeditas,
rpidas y seguras.
Se continuar con el programa de rehabilitacin y mantenimiento de la Red Vial

Nacional con inversiones por US$ 159000.000.
Se construirn obras importantes como: Paso Lateral de Ambato por US$ 33,6
millones; Cuenca - Molleturo - Naranjal por US$ 20 millones; Cuenca - Azogues
-Biblin por US$ 25 millones; Ibarra - San Lorenzo por US$ 21 millones; Baos
-Puyo US$ 24 millones, etc.
En las concesiones vigentes se invertir lo siguiente: DHM corredor Santo Domingo

- Jujan y Naranjal - El Guabo US$25 millones en los aos 2000 y 2001. PANAVIAL,
corredor Rumichaca - Guayllabamba y Aloag - Riobamba US$74300.000 en los
aos 2000 - 2003.
Se espera en el ao 2001 llevar a cabo los procesos de concesionamiento de las

carreteras Riobamba - Balbanera Guamote - Alaus - .Zhud y Cuenca. Estacin
Cumbe - Girn -. Pasaje.
Para concretar la integracin con el Per, se ha previsto la ejecucin de 4 corredores

viales: Guayaquil - Piura; Arenillas - Sullana; y Loja. Sramcriza. Se estima tambin
realizar los estudios para el corredor vial Mndez - Yaupi - Borja.
Se ha preparado los documentos precontractuales para convocar a las licitaciones a

objeto de realizar los estudios de factibilidad, mitigacin de impactos ambientales y
los diseos de ingeniera para 494 kilmetros de carreteras. Estn convocados y en
procesos 13 licitaciones por un valor de US$ 3,6 millones.
Para apoyar la construccin vial para el fenmeno del nio, el MOP terminar la
rehabilitacin de la Red Vial de la Costa por un valor de US$ 55 millones que cubren
1 .224 kilmetros que corresponden a los programas de rehabilitacin vial
Nio 1 y 2. As mismo CORPECUADOR continuar con la ejecucin de obras para

la construccin de la red vial y puentes, se contratar los estudios para la
reconstruccin de 221, 83 kilmetros de carreteras principales. El plazo de
ejecucin de los estudios ser de 6 meses.
CORPECUADOR y COIPEFEN procedern a la contratacin, rehabilitacin y

ejecucin de puentes, en el mes de enero se espera inaugurar el puente sobre el ro
Tinto y sobre Zapotal, etc.
INDICADORES
Carreteras construidas por financiamiento.
Carreteras construidas por nmero de kilmetros y financiamiento.
Avances de gestiones en contratos.
Nmero de beneficiarios de las diferentes obras por financiamiento.
Avance de los corredores viales segn metas propuestas.
Otras que se deriven de las metas planteadas.
SECTOR PRODUCTIVO
SECTOR:
Productivo
SUBSECTOR:
Agricultura, Ganadera, Bosques y Silvicultura
INSTITUCION:
Ministerio de Agricultura y Ganadera
OBJETIVOS
Lograr entorno favorable para la competitividad del sector.
Desarrollo sostenido agro-alimentario y agro-industrial.
Uso sustentable de los recursos naturales.
Mejoramiento sostenido de los servicios agropecuarios.
META 1
La productividad agrcola en el ao 1999 en los productos: maz suave, maz duro, trigo
y cebada, ser del orden de 716; 1798; 938 y, 999 Kilogramos por Hectrea
respectivamente.
Indicador:
En base a la unidad de medida Kg/Ha. Relacionar en trminos absolutos y relativos el
incremento de la productividad de cada uno de los productos en forma trimestral.
META 2
En el ao 1999, se atender a 178.328 animales para la produccin de leche y carne
dentro del programa de sanidad animal.
Indicador:
Comparativo entre el nmero de animales propuestos para su atencin con lo realizado.
Mediante los indicadores se comprobar la efectividad del programa.
META 3
En el ao 1999, dentro del programa Desarrollo Campesino, se atender a 564
organizaciones campesinas, 57 proyectos comunitarios y se realizar 123 eventos de
capacitacin.
Indicador:
Valores absolutos y relativos de los logros realizados. Porcentajes de cumplimiento.

META 4
En el ao 1999, dentro de la actividad pecuaria se producir carne bovina en 321
Kg/animal para satisfacer la demanda de este producto.
Indicador:
Produccin de carne bovina por animal segn meses del ao.

META 5
La produccin de pasto en el ao 1999, ser de 24.285 Kg/Ha. Para atender a 32.509
animales.
Indicador:
Valores absolutos y porcentuales de la productividad anual de pasto por nmero de

animales atendidos.
SECTOR:
Productivo
SUBSECTOR:
Comercio interno y comercio exterior e integracin
INSTITUCION:
Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin .
OBJETIVOS
Disear polticas de apoyo al comercio exterior y establecer mecanismos para promover
las exportaciones.
Definir estrategias para diversificar los mercados e incrementar las exportaciones de
productos no tradicionales con mayor valor agregado.
Actualizar la legislacin nacional sobre comercio exterior.
Implementar un sistema de informacin comercial que sirva de apoyo a la gestin

institucional y de productores y exportadores en materia de comercio exterior.
METAS
Incremento de exportaciones en un 10% anual.
Generacin de empleo productivo.
Suscripcin de 5 acuerdos comerciales.
Conformacin de 4 misiones comerciales.
Indicadores
Informes mensuales del cumplimiento de cada una de las metas.
OBJETIVOS
Fortalecer los procesos de integracin con la OMC. CAN, ALADI, Centroamrica,
ALGA, Unin Europea y Cuenca del Pacfico.
METAS 1 ETAPA
MERCOSUR, 2 acuerdos (Junio de 2001).
Tringulo Norte, 1 acuerdo (Junio de 2001).
Mejor posicin del pas en materia arancelaria (Permanente).
Una decisin Ministerio de Comercio Exterior (Diciembre de 2000)
METAS II ETAPA
Zona de libre comercio (Diciembre 2001).
Acuerdo ampliatorio de la nmina de productos de exportacin ecuatoriana que se
beneficien de la liberacin arancelaria Ecuador-Cuba (Diciembre 2000)
Indicadores
Informacin porcentual del cumplimiento de las metas.

OBJETIVOS
Promover la creacin y funcionamiento permanente de los acuerdos sectoriales de
competitividad.
Establecer un marco legal acorde con las polticas y lineamientos de la calidad, vigentes a
nivel mundial.
METAS
Diagnstico evaluativo de cada sector (Septiembre 2000).
Funcionamiento de los acuerdos de concertacin a base de comits y/o comisiones de

trabajo, establecimiento de un plan de trabajo (Diciembre 2000).
Preparacin de la propuesta del sistema de meteorologa, normalizacin, acreditacin y
certificacin MNAC (Diciembre 2000)
Indicadores
Informacin porcentual de las metas cumplidas.

OBJETIVO
Promover y apoyar el desarrollo competitivo de las micro, pequeas y medianas
empresas de negocios y artesanas, incorporando elementos innovadores que permitan su
acceso a los mercados nacionales e internacionales.
METAS
Dos proyectos (Permanente).
Cuatro Seminarios - Taller. (Diciembre 2000).
Tres convenios (Permanente).
Dos proyectos de acuerdo (Diciembre 2000).
Cuatro reportes de actualizacin de pequeas industrias (Permanente).
Un diagnstico y programa global de la pequea y mediana industria (Diciembre 2000).
Indicadores
Informacin trimestral en valores relativos del avance y cumplimiento de las metas.

OBJETIVO
Recuperacin de los niveles de produccin acucolas e investigacin acucola y marina.
METAS
Aumento de produccin agrcola en un 50% (Diciembre 2000).
Emisin de acuerdos sobre regularizacin de las granjas camaroneras (Junio 2000).
Emisin de ttulos, informes y divulgacin sobre la investigacin: patgenos en cultivos
(Diciembre 2000).
Reglamento, emisin de acuerdos sobre la regularizacin de larvas de camarn
(Septiembre 2000).
Indicadores
Nmero y porcentaje del cumplimiento de metas.

SECTOR:
Productivo
SUBSECTOR:
Agricultura, Ganadera, Bosques Y Silvic.
INSTITUCION:
Ministerio De Agricultura Y Ganadera
OBJETIVO:
Mejorar las unidades productivas de los pequeos y medianos agricultores, mediante la
aplicacin de nuevas tecnologas en la produccin agrcola.
METAS
Mediante el Programa Nacional de Capacitacin y Transferencia de Tecnologa, se

iniciar el mejoramiento de 7.000 unidades productivas pertenecientes a pequeos y
medianos agricultores, a travs (le 16 operadoras privadas, con recursos transferidos
por el Gobierno Central, equivalentes a 2.573 millones de sucres.
INDICADORES
Costo empleado por personas capacitadas.
Grado de mejoramiento de las unidades productivas segn transferencia de tecnologa.
G) MBITOS E INDICADORES DE LA GESTIN FINANCIERA
Los indicadores de gestin financiera se subdividen en captulos y subcaptulos.
El captulo de la gestin presupuestaria tiene las cuentas ingresos, gastos,
inversin y financiamiento y estn sometidas al proceso de programacin, ejecucin,
cierre de cuentas, liquidacin, y evaluacin presupuestarias.
En la etapa de programacin presupuestaria lo ordinario es contar con un calendario de
proforma, el mismo que se convierte y puede ser utilizado como indicador de la gestin
financiera para medir el cumplimiento oportuno de las distintas fases hasta llegar a la de
aprobacin del documento.
En la etapa de programacin, as mismo, se integran y coordinan los objetivos y metas
presupuestarias con el programa macro econmico del Gobierno, el programa anual de
inversiones y la planificacin econmico social del Estado. Todo esto da lugar a
identificar indicadores de gestin financieros institucionales.
En la fase de ejecucin la medicin se realiza con el estado del efectivo y la
programacin de caja para identificar los dficit y supervit de caja.
Igualmente en la fase de ejecucin, la medicin se efecta con el estado de ejecucin
presupuestaria para conocer los dficit y supervit de recaudacin y los saldos y
sobregiros de partidas o asignaciones. En esta etapa es importante medir los
procedimientos, tiempos y costos del trmite de ingresos y de gastos.
Adems, al ejecutarse el presupuesto se realizan modificaciones al mismo, dentro de los
lmites establecidos por la normatividad vigente; los indicadores a este respecto son los
traspasos o suplementos de crditos dentro de los gastos y dentro de los ingresos
previstos; y los aumentos y disminuciones de crditos cuando la afectacin se produce

simultneamente en los ingresos y egresos presupuestados. El examen de estos rubros
permite medir el realismo y eficiencia aplicados en el clculo de los ingresos y los gastos
y los mtodos y tcnicas utilizados para hacerlo, as como tambin en la observancia y
cumplimiento de los lmites establecidos legalmente para que en la fase de ejecucin se
realicen reformas al presupuesto y surjan las dos clases de cifras: el presupuesto original
y el presupuesto codificado.
En la fase del cierre de cuentas y liquidacin de la gestin presupuestaria se refiere a los
indicadores: dficit o supervit corriente (ingresos corrientes menos gasto corriente);
dficit o supervit de capital (ingresos de capital menos gastos de capital); dficit o
supervit financiero (a la suma algebraica de los dos primeros indicadores); a la
utilizacin del supervit financiero y al financiamiento del dficit.
El financiamiento del dficit que puede realizarse con el neto de la deuda pblica; la
utilizacin de los saldos anteriores de caja y la recuperacin neta de prstamos.
El indicador financiero final es el resultado de todo lo anterior y permite conocer el
dficit o supervit presupuestario del ejercicio el cual, en definitiva, afecta al
patrimonio del nivel de Gobierno de que se trate (presupuesto del Gobierno Nacional)
o de la institucin examinada.
La evaluacin presupuestaria la realizan las propias unidades ejecutoras conjuntamente
con los oficiales de presupuesto y los sectorialistas de planificacin. Debe ser un proceso
sistemtico interno que alimenta a las dems fases y que permite la accin de la auditoria
externa independiente de gestin. Esta ltima examina la equidad en la asignacin de
recursos presupuestarios dentro del territorio nacional y bajo la orientacin de la
descentralizacin para el desarrollo econmico y social, y detecta indicadores para lograr
que se rinda cuenta pblica de cmo se han utilizado los recursos de la tributacin y
cuanta exactitud y eficiencia se ha logrado en el clculo estadstico de las estimaciones de
ingresos y de gastos con el nfasis en las inversiones o gastos de capital que son los que
impulsan el crecimiento de la economa con estabilidad y dinamismo.
En el captulo de la gestin de crdito, subcaptulo de programacin y registracin, los
indicadores permiten medir la justificacin de los pasivos en funcin de las alternativas y
prioridades del financiamiento extraordinario, la significacin cuantitativa en relacin a la
produccin total (PIB) ; la capacidad de pago; el efecto sobre la balanza de pagos y la
estabilidad de la economa; los intereses, comisiones, costos financieros, plazos, periodo
de gracia, ataduras, durezas o concesionalidad del financiamiento y dems elementos del
perfil de la deuda.
La contratacin del crdito tiene reglas propias, medibles y especificables, tales como
dictmenes previos a la contratacin. oportunidad de los mismos, aprobacin,
formalizacin y juridicidad de los contratos.
La ejecucin tiene que ver con los pasos y procesos; la periodicidad de los desembolsos
y su necesaria relacin con el avance fsico de los proyectos que son financiados con el
prstamo; los desfases originan costos financieros como la comisin de compromiso y la
no operabilidad y ejecucin de los proyectos acarrea y determina que existan prstamos

contratados pendientes de desembolso que devengan intereses e incrementan los costos
financieros.
La renegociacin del crdito, en sus variadas modalidades (consolidacin,
reestructuracin, novacin, etc.) da lugar a medir resultados y sealar indicadores para
hacerlo.
La magnitud y trascendencia de la gestin de crdito, que en muchos pases ha detenido
el crecimiento econmico con estabilidad y ha comprometido la soberana de los pases y
la dependencia, exigen la aplicacin de la auditora de gestin y la utilizacin de
indicadores adecuados.
El captulo de la gestin tributaria y los subcaptulos del mismo, dan ocasin para
originar y detectar numerosos indicadores: las fuentes tributarias y su normatividad
secundaria; la observancia y complejidad de ellas, los niveles de Gobierno a los que estn
destinados, la predestinacin de los tributos y por ende la inflexibilidad del sistema; el
peso tributario; la estructura del sistema impositivo, la neutralidad de los impuestos; la
capacidad de los contribuyentes, los ndices de evasin; la inequidad, el fraude fiscal, la
corrupcin en la determinacin y liquidacin impositiva; el rendimiento y la recaudacin
tributaria sectorial, territorial, por clases de contribuyentes y otros; las resoluciones,
sanciones, fallos y sentencias tributarias, sus costos y tiempos; los procedimientos, pasos
y tiempos de la determinacin, recaudacin, reclamos, resoluciones y fallos, as como los
aspectos tpicos de la administracin tributaria.
Este captulo de la gestin tributaria igualmente tiene trascendencia y efectos medibles en
la inversin privada, las tendencias del consumo, los precios de las mercancas y servicios
y el dimensionamiento del comercio exterior.
La aplicacin de la auditoria de gestin independiente, profesional, multidisciplinaria con
adecuados indicadores tiene fecundos y positivos porque beneficia directamente con sus
recomendaciones al fortalecimiento de los sistemas y las instituciones.
El captulo de la gestin de caja o tesorera tiene los subcaptulos de la programacin de
caja; la ejecucin de la programacin de caja; y, la evaluacin y control de caja.
La programacin de caja debe considerar la estacionalidad o ciclo tanto de los ingresos
como de los egresos, porque cada uno de ellos tiene su propio comportamiento dentro,
del periodo de que se trate. En esta fase, de la programacin de caja, deben tenerse en
cuenta: los ingresos tributarios, los no tributarios, los desembolsos de la deuda, la
colocacin de ttulos y papeles para suplir las deficiencias temporales de caja; deben
tenerse en cuenta tambin los gastos fijos, los gastos variables, los diferibles y los
necesarios. La compatibilizacin de estas variables permiten programar la caja.
En la ejecucin de la programacin de caja, los ingresos y los egresos se someten a
procedimientos y pasos preestablecidos que dan lugar a indicadores procedimentales con
costos y tiempos.
La evaluacin y control de caja mide los resultados y tiene en cuenta el saldo anterior; los
ingresos del periodo, los egresos del periodo y la diferencia resultante de comparar estos
dos ltimos para conocer el dficit o supervit de caja del periodo, y luego el saldo final.
En caso de dficit del periodo, para financiarlo toman recursos del saldo anterior de caja y
por tanto, se inicia un nuevo periodo con un saldo final inferior al saldo inicial.
La auditora de gestin no excluye el control de la legalidad de los ingresos y de los
egresos, porque se trata de una fiscalizacin integral. 1ambin tiene en cuenta los casos
del fraude fiscal y la infraccin penal, as como los casos de perjuicio econmico en
contra del patrimonio pblico.
En relacin con el captulo de la gestin contable, subcaptulo de documentacin y archivo
contable, el asiento de contabilidad debe estar plenamente respaldado en documentacin
sustentatoria suficiente. Esta rea de la contabilidad puede ser medida mediante ndices
financieros que revelen los ratios de deficiencia en la conformacin y exactitud y
conformacin de los datos y la suficiencia de los documentos que respalden los registros,
as como tambin respecto del adecuado manejo del archivo especializado.
La registracin contable, en particular debe ajustarse y adecuarse a la normativa
internacional y someterse a la normatividad interna nacional. Esta rea (la lugar a la
determinacin e identificacin de estndares e indicadores de medicin que renan los
atributos requeridos.
Es importante medir, mediante la informacin contable integrada con presupuesto y
costos, el destino de los tributos de los contribuyentes y el destino de los recursos
provenientes del crdito, a fin de que los administrados rindan cuenta pblica de cmo se
manejan los recursos del Estado.
La produccin de informacin y estados financieros da ocasin para utilizar indicadores
institucionales sobre la oportunidad de la informacin y la adecuacin a las normas
internacionales y el sometimiento a la normativa interna nacional.
En relacin al anlisis de la informacin contable, son especialmente tiles, indicadores
de gestin como los que seguidamente constan, y que miden y evalan, a travs de las
cifras contables, diferentes aspectos de la institucin examinada. Estos ratios o
coeficientes pueden ser entre otros los siguientes:
ndice de solvencia = Activo Corriente
Pasivo Corriente
ndice de liquidez = Activo Corriente - Inventarios
Pasivo Corriente
Solidez = Pasivo Total
Activo Total
ndice de Apalancamiento =
Activo Total .
Patrimonio Total
ndice de Financiamiento = Activo Total
Pasivo Total
ndice de Personal = Clasificaciones de Personal
Costo Total de la Nmina
Costo Unitario de Personal = Valor Total de Nmina
Nmero de Servidores
Estructura del Financiamiento = Gasto Corriente
Gasto de Capital
Desarrollo Profesional = Gastos de Capacitacin
Nmero de Servidores
Coeficiente de Investigacin = Gastos de Investigacin
Total Presupuesto Ejecutado
M) MBITOS E INDICADORES DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA
Conforme han transcurrido las distintas pocas se han utilizado trminos como: Reforma
Administrativa, Desarrollo de la Gestin Pblica, Modernizacin del Estado y
Fortalecimiento Institucional. Para lograr resultados es necesario utilizar instrumentos y
metodologas que son las siguientes y que permiten identificar mbitos e indicadores de
la gestin administrativa:
En la auditora de gestin aplicada a las actividades administrativas y teniendo en cuenta
los elementos del control interno administrativo las entidades y organismos pblicos
deben elaborar, poner en vigencia, mantener y perfeccionar de modo sistemtico la
medicin de resultados administrativos de la siguiente manera:
Al) Si la institucin del Estado se ha organizado identificando claramente los niveles
administrativos.
A2) Si se estn utilizando las tcnicas propias del proceso administrativo y del control
interno administrativo en sus modernas versiones.
Esto implica examinar: si la institucin pblica cuenta con planes operativos a corto,
mediano y, de ser necesario largo plazo; si existen planes estratgicos con la visin,
misin, objetivos, escenarios, prioridades, fortalezas y oportunidades de accin,
debilidades y amenazas.
La direccin, estilos de direccin, jerarquizacin, rgano regular, comunicacin,
relaciones humanas y ambiente organizacional, motivacin, espritu de cuerpo disciplina
y otros factores que condicionan la eficiencia de los resultados; pues se ha comprobado
que en la organizacin humana el 85% son problemas laborales y el 15% solamente
corresponden a problemas tcnicos institucionales.
Examinar si, siendo necesaria, se ha emprendido y aplicado la reingeniera de procesos
institucionales o de reas especficas.
Examinar tambin sobre la calidad total, en cada una de las fases o procesos de la
institucin, teniendo en cuenta, adems, el cliente interno y el cliente externo cuyas

demandas deben ser satisfechas.
La coordinacin exige analizar si existen criterios uniformes en los pronunciamientos
institucionales, y de no haberlos, cuales son las posibles causas.
As mismo si existen metodologas y sistemas para mantener esa unidad de criterio institucional
sobre unas mismas materias, y particularmente, si existen formas de organizacin que
favorezcan la intercomunicacin entre unidades administrativas de una misma entidad.
Cuando la institucin tiene unidades fuera de la matriz se debe examinar con el suficiente
nfasis en la coordinacin territorial.
Por otra parte, es bsico conocer y evidenciar la forma de organizacin centralizada o
descentralizada y la utilizacin de la delegacin de autoridad.
En una misma institucin, con distinta base territorial se torna indispensable la
desconcentracin a fin de que la gestin operativa, la gestin financiera y la gestin
administrativa pasen de la matriz a las unidades territorialmente separadas, procurando
que se cumpla el principio de la desconcentracin de actividades y la centralizacin
normativa, y se cumpla tambin el principio de la gerencia por excepcin, segn el cual a
las mximas autoridades les corresponden decidir sobre asuntos institucionales de mayor
importancia o trascendencia, delegando y desconcentrando las otras clases de asuntos y
se lleva a cabo el principio de la autoridad por resultados segn el cual las autoridades
superiores conocen y resuelven sobre los resultados institucionales y de sus subalternos
con base fundamentalmente en la planificacin y en la dictacin de polticas generales,
intermedias y especficas.
La aplicacin de los principios y enunciados y de la forma de distribucin del poder
funcional al ser medidos exige evidenciar si existen mtodos y procedimientos para
monitorear y evaluar los productos o unidades de resultados y el impacto de los mismos.
La rbita de supervisin que exige analizar y evidenciar, sobre todo a niveles altos de
autoridad, cuales son los inmediatos servidores que esos niveles supervisan y. coordinan,
porque dependiendo del estilo de direccin, incluso de las caractersticas y habilidades de
la autoridad en concreto no es posible ni recomendable, para que sea efectivo una
supervisin que rebase a 10 subalternos.
Al respecto la organizacin plana y la organizacin por equipos de trabajo deben ser
medidos y evidenciados sobre todo para instituciones complejas de gran tamao que
demanden variedad de conocimientos cientficos y tcnicos.
Naturalmente en la auditora de gestin, como en ninguna disciplina, es importantsimo el
criterio y el talento terico prctico del auditor para: a) evaluar y conocer profundamente la
institucin examinada y b) actuar en forma absolutamente positiva, es decir en unin del
personal auditado; procurar y tener como meta el fortalecimiento y el xito de la institucin
que audita, porque en la auditora de gestin, sin perjuicio de examinar la licitud y la legalidad,
lo prioritario es, con la necesaria comunicacin de resultados, favorecer el xito de la entidad.
De otra parte la verificacin del control interno administrativo debe partir de la base de
que el control interno constituye un proceso aplicado por la mxima autoridad, la
direccin y el personal de cada institucin, que proporciona seguridad razonable de que
se protejan los recursos y se alcancen los objetivos institucionales.
Constituyen elementos del control interno administrativo: el entorno del control; la
organizacin; la idoneidad del personal; el cumplimiento de los objetivos institucionales;
los riesgos institucionales en el logro de tales objetivos y las medidas adoptadas para
afrontarlos; el sistema de informacin; el cumplimiento de las normas jurdicas y tcnicas;
y, la correccin oportuna de las deficiencias de control.
El control interno, ser responsabilidad de cada institucin del Estado, y tendr como
finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control externo a cargo de
la Contralora General del Estado.
A3) Si existe actualizada la normatividad bsica general y si son eficientes por su
oportunidad y por los resultados de los fallos las labores del patrocinio jurdico.
A4) Si las distintas clases de grficos representativos de la organizacin y
funcionamiento general as como tambin las posesiones o cargos, estn actualizados y
responden a la realidad.
B1) Si estn racional y eficientemente distribuidas las tareas o trabajos: a nivel de puesto
o cargo, es decir en las especificaciones de clase, pero sobre todo a nivel de personas
para evitar el sobrecargo de unos y el dficit de trabajo de otros; para lograr la
posibilidad de rotacin de funciones, reemplazos adecuados en caso de licencias,
permisos, comisiones, o ausencias temporales o definitivas; y, en suma, para mediante
una auditoria de trabajo objetiva y debidamente evidenciada conocer si hay exceso de
personal en unas reas con perjuicio de otras y si se aprovecha o no de las habilidades,
aptitudes y talentos reales, en el desempeo prctico del puesto por sobre la mera
titulacin profesional, que aunque es un importante referente no significa la prueba
definitiva de la eficiencia que se la demuestra en la realidad laboral prctica.
B2) Conocer los procedimientos y pasos con flujograma de procesos, tiempos y costos
para medir la oportunidad de las decisiones, la agilidad de los despachos y la atencin
pronta a los usuarios del servicio y para conocer los costos de las demoras laborales
injustificables y, en suma para medir la calidad y tiempo de los procesos que originan
productos y subproductos con sus respectivos costos.
Se trata de uno de los anlisis de auditora de procesos ms importantes, porque incluso
utiliza las tcnicas de control de calidad.
B3) Analizar la eficacia en la utilizacin de formularios impresos mediante mtodos
convencionales o mediante instrumentos informticos, para obtener economa y evitar
desperdicios.
B4) Tener en cuenta la demanda de equipamiento y medir su utilizacin eficiente y evitar
la subutilizacin de equipamiento muchas veces costoso o la adquisicin innecesaria,
toda vez que las herramientas electrnicas o mecnicas o elctricas se justifican si se las
utiliza para tareas propias del equipo y no para labores marginales.
B5) Detectar cmo se ha organizado fsicamente la institucin pblica y como se ha
aprovechado el espacio fsico de locales y edificios, a veces con perjuicio de la seguridad
e higiene y sobre todo de la funcionalidad laboral evitando casos extremos o inadecuados
de ventajas de espacio fsico y mobiliario para unos, con desmedro de los dems que se
encuentran afectados por incomodidades e insalubridad, con efectos negativos en la
salud fsica y sicolgica y en la productividad y motivacin laboral; adems, dentro de
este anlisis se debe detectar fenmenos de ruido aireacin y otros contaminantes que
perjudican la eficiencia laboral e impiden el equilibrio sicolgico y somtico
indispensables para la productividad.
B6) Tambin se debe analizar la organizacin de documentos y archivos y de bibliotecas
e imprentas, as como tambin de reproduccin de documentos para combatir los
desperdicios y los costos innecesarios o no oficiales.
B7) La gestin o administracin de personal es un rea de las ms trascendentes de la
auditora de gestin y debe darse nfasis a los denominados subsistemas tcnicos para
que la actividad no se reduzca a dar nfasis a aspectos de permisos, licencias,
permanencia inefectiva en el puesto, horarios, obviamente sin perjudicar la disciplina
necesaria en toda institucin, pero orientando el examen a los subsistemas de
administracin de de recursos humanos que constituyen la parte tcnica y cientfica de la
gestin de personal.
B8) Finalmente se debe tener en cuenta la existencia y actualizacin permanente de
reglamentos tcnicos y normas tcnicas o jurdicas de carcter especifico que constituyen
elemento complementario a la normatividad bsica general de que se habl en el nmero
B3.
B9) Debido a la importancia del recurso humano y el capital intelectual, es necesario, en
forma concisa, desarrollar los subsistemas tcnicos de administracin de personal, para
propsitos del examen de la gestin administrativa de una institucin pblica.
1) Examinar si existe la clasificacin. de puestos; cual ha sido el mtodo utilizado; tener
en cuenta en el examen, si se han establecido estructuras ocupacionales (sector, servicio,
rea, grupo ocupacional , clase, serie, proceso) conforme tcnicas y normativas
centralizadas (propias del servicio civil) o conforme metodologas propias de la
autonoma institucional debidamente actualizadas que satisfagan un elemento esencial de
la clasificacin de puestos que es la agrupacin de tareas homogneas, con la precaucin
que no existan claros excedentes cuantitativos del nmero de clases frente al nmero de
puestos. Si tericamente el nmero de clases es 100 y el nmero de puestos es 100, no se
han logrado los objetivos de la clasificacin.
2) Identificar tambin si existen en la institucin pblica la valoracin de puestos
asignados a las clases de cargos y a los grados de la escala remunerativa. Que mtodos se
han utilizado para la valoracin de puestos (alineamiento, gradacin previa,
comparacin, mtodo de puntos y otros).
Es trascendente identificar las clases o categoras remunerativas que permiten conocer la

remuneracin real del servidor pues adicionalmente al sueldo bsico, que puede significar
un tercio o menos del total remunerativo existen las asignaciones complementarias
(dcimo tercero, dcimo cuarto, dcimo quinto, dcimo sexto sueldos, en proceso de
unificacin salarial, bonificaciones, fondo de reserva y otros).
En algunas instituciones con contratos colectivos se han detectado hasta 62 categoras
remunerativas, que hacen inequitativo e inmanejable el subsistema remunerativo.
3) Se debe examinar cual es el rgimen remunerativo al que est sometido el servidor de la
institucin (laboral, contrato colectivo, contrato por servicios personales, rgimen civil,
rgimen autnomo) si se cumplen las normas de esos regmenes de acuerdo con las decisiones
del rgano normativo, y sobre todo si existe equidad y tcnica en las remuneraciones teniendo
en cuenta factores como: a) se paga por lo que la persona hace o produce (subproductos,
productos del subproceso o proceso, respectivamente) y no se paga por lo que la persona es
segn titulacin acadmica. Es decir, la auditora de gestin en lo administrativo (auditoria
laboral) da nfasis a los resultados reales: en el campo, en la efectividad del trabajo, y da una
ponderacin relativa a la diplomacin; b) productividad empresarial para justificar los
incrementos remunerativos generales, que en el sector pblico se denomina posibilidades de
financiamiento fiscal; e) mercado de trabajo con base en encuestas de salarios, que tiene en
cuenta la oferta y la demanda de trabajo y privilegia la escasez del conocimiento y el capital
intelectual, en las distintas reas laborales de un pas, regin o localidad determinada; y e)
situacin de la economa en general (inflacin, depreciacin monetaria, recesin, estanflacin,
necesidad de incentivar unas veces o restringir la demanda).
Las alzas salariales y remunerativas generales no son instrumento adecuado para motivar e
incentivar al personal porque no tienen en cuenta el mrito y la productividad individual.
4) Igualmente es preciso examinar los subsistemas de reclutamiento y seleccin; con el primero
se forma un banco de datos sobre candidatos en las distintas reas y adems es un referente en
la demanda de trabajo del mercado laboral; con el segundo se sealan los elegibles a base de
concurso y oposicin u otras formas idneas para contratacin laboral y nominaciones.
Tanto en las empresas privadas como en las instituciones pblicas estos subsistemas, y
especialmente el de seleccin constituyen reas crticas.
Al respecto la auditora se ve obligada a actuar con realismo, porque en las empresas
privadas es frecuente encontrar en los pases de desarrollo relativo, empresas familiares
tanto en el capital econmico, como en la conduccin laboral; y en las instituciones
pblicas el problema puede ser a veces ms agudo por razones polticas, compromisos y
por el dficit de la oferta de trabajo en el conjunto de la economa y el mercado laboral.
Con estos supuestos lo procedente es registrar cuantificadamente los hechos y formular
observaciones para el inmediato, mediano y largo plazo teniendo en cuenta el entorno
empresarial e institucional.
De otro lado se debe examinar el asunto para detectar posibles distorsiones en el
subsistema de seleccin, porque es frecuente que la normativa del mrito se aplique
exclusivamente en una franja del personal es decir los nuevos ingresos, y se legitime sin
anlisis, el personal previamente existente, al que no se le somete a ningn proceso
selectivo de medicin y de mrito.
El examen, que utiliza indicadores, hechos y datos evidenciados, debe analizar tambin
las tcnicas de seleccin como son la entrevista, el anlisis documental, las pruebas y el
banco actualizado de pruebas sociolgicas y de conocimientos con comparecencia, los
concursos cerrados o abiertos y los mtodos tcnicos que se aplican para medir el mrito
y en lo posible cuantificarlo con objetividad y acierto.
En el proceso de seleccionar, una tcnica fundamental es el periodo de prueba, que
generalmente est normado y se debe verificar su cumplimiento, especialmente en el
seguimiento ce dicho periodo para evaluar su desempeo, en la actividad y realidad
laboral concreta.
5) La capacitacin y el desarrollo profesional son reas que justifican especial
detenimiento en la programacin del trabajo de auditora.
Debe explorarse si la institucin hace estudios y anlisis sistemticos sobre demanda y
oferta en ese campo poniendo nfasis en la deteccin de las necesidades individuales.
Esto desemboca en la planificacin de la capacitacin y desarrollo profesional (periodos,
pnsum de materias, horarios, insumos fsicos y personal docente, controles
administrativos y mtodos de evaluacin y otros).
El examen de las formas de capacitacin y desarrollo profesional tiene relevancia porque
se pueden utilizar: la exposicin acadmica, el anlisis de casos, la investigacin y sobre
todo el adiestramiento en servicio. Las tcnicas que utiliza la institucin deben ser
examinadas: proyecciones, grficos, entorno virtual, video conferencias, textos, internet
y otros).
Lo trascendente del examen es el resultado de la capacitacin que debe ser evidenciado
mediante el seguimiento sistemtico y permanente.
Es frecuente encontrar que la capacitacin es terica, se desperdicia porque no est
aplicada a mejorar y perfeccionar las tareas y responsabilidades concretas del servidor
capacitado, porque se seleccionan a servidores cuyas funciones reales no estn
vinculadas con la capacitacin, porque los pases, traslados administrativos y comisiones
de servicio separan al servidor de las tareas para las cuales fue capacitado y porque no se
hacen encuestas, investigaciones y estadsticas demostrativas no solo de los aspectos
cuantitativos de los cursos, seminarios, talleres y otros y los participantes, sino
especialmente de los aspectos cualitativos, que en definitiva se miden por el resultado de
mejoramiento del servicio pblico por efecto, entre otros factores de la capacitacin.
Un rea crtica tambin es la capacitacin y el desarrollo profesional mediante becas,
pasantas dentro y fuera del pas, en la que se pueden encontrar distorsiones en la
seleccin, control y evaluacin de resultados, incumplimiento de los trminos del
contrato de beca, falta de divulgacin del material de enseanza y multiplicacin de
conocimientos mediante la responsabilidad para que el becario o pasante acte como
instructor de los conocimientos adquiridos.

Normalmente los institutos, centros, direcciones de capacitacin de las instituciones,
cuentan con normativas para su trabajo; es preciso por tanto examinar la actualidad de
esas normas y el cumplimiento de las mismas.
El examen debe dirigirse a la infraestructura de la capacitacin, con anlisis de funcionalidad,
espacio fsico, equipamiento, financiamiento para ello y su utilizacin o subutilizacin.
Dependiendo del crecimiento de las actividades de la capacitacin se deben analizar las
perspectivas y visiones, tales como convenios con institutos de educacin superior y con
organismos internacionales.
6) La evaluacin de desempeo o calificacin de servicios es otra rea crtica a ser
examinada. Por mandato constitucional y legal en el Ecuador esa evaluacin, para que
sea objetiva, tiene que basarse en indicadores de desempeo.
La conducta laboral debe estar orientada hacia el logro y los resultados de la institucin
o la empresa, conforme la misin y visin de ellas y conforme a la planificacin que se
haya establecido. La participacin de la conducta laboral puede ser directa cuando se
trata de actividades o funciones operativas (servicios, fin o funciones verticales), o puede
ser indirecta cuando se trata de actividades o funciones de apoyo (servicios medio o
funciones horizontales).
Las actividades directas, para la prioridad en la planificacin del examen, pueden ser
ponderadas con el coeficiente 0,50 y cada una de las de apoyo: financieras y
administrativas con el coeficiente 0,25. Es decir se debe dar preferencia al anlisis de las
actividades directas.
Para la evaluacin cuantitativa del desempeo se puede optar por diferentes mtodos,
establecidos por la institucin.
Uno de ellos puede considerar: a) actividades asignadas al servidor en volmenes de
trabajo o nmero de productos y b) actividades cumplidas con valores absolutos y
relativos, as:
ACTIVIDADES CUMPLIDAS FN EL PERIODO
DIFERENCIA
100
100
100
100
90
50
100
20
10
50
---80
TOTAL
400
260
140
Actividades Cumplidas
Actividades Asignadas
260
400
ACTIVIDADES ASIGNADAS AL SERVIDOR
CONCEPTO
CANTIDAD
Informes
Inspecciones
Oficios
Resoluciones
- 65%
ESCALA DE RENDIMIENTO
CALIFICACION
Del 1% al 20% = insuficiente

Del 21% al 40% = inferior a lo normal
Del 41% al 60% = normal
Del 61% al 80% = superior a lo normal
Del 81% al 100% = optimo
Inaceptable
Deficiente
Satisfactorio
Muy Bueno
Excelente
Para la evaluacin cualitativa las instituciones tienen sus propios mtodos, unas veces
tradicionales, otras veces no, generalmente son efecto especialmente son efecto,
especialmente en el servicio civil, de normativas centralizadas. El problema radica en el
subjetivismo, lo que en la prctica ha originado que el subsistema se degenere.
Los manuales y los textos presentan diferentes mtodos para evaluar al personal, pero los
ms destacados son: evaluacin por listas; por eleccin forzosa y por incidentes crticos.
Cada institucin es responsable de disear, instalar y actualizar sus propios mtodos.
7) Tambin debe ser objeto de examen la seguridad e higiene laboral. El objetivo
principal de este subsistema es mantener una fuerza laboral saludable que brinde lo mejor
de s para el desarrollo de la organizacin, entendindose por salud al completo estado
de bienestar fsico y mental del individuo, no a la ausencia de enfermedad.
Se debe entender como seguridad a la erradicacin de cualquier tipo de peligro que se
pueda presentar en el trabajo. Higiene es la preservacin de la salud del empleado.
Existen dos enfoques para aplicar el subsistema de seguridad e higiene:
a) El enfoque basado en el lugar. (Convertir al lugar de trabajo en un sitio a prueba de
errores)
b) El enfoque basado en la persona. (Concientizacin y capacitacin)
En materia de seguridad e higiene. aparte del manejo de equipos de proteccin y
creacin de un ambiente de trabajo sin factores contaminantes (ruido, gases, radiacin,
etc.) se debe dominar todo lo concerniente al estrs y los factores estresantes.
Existe una estrecha relacin entre este subsistema y la creacin de un clima
organizacional adecuado.
8) Las relaciones laborales deben ser cuidadosamente examinadas. El tema de relaciones
laborales se refiere a todo lo concerniente a la parte legal de la administracin de recursos
humanos como son la legislacin laboral vigente y la negociacin con sindicatos o
cualquier tipo de asociacin de trabajadores legalmente constituida.
Dentro de las relaciones laborales se debe tener en cuenta tambin todo lo concerniente a
la comunicacin dentro de la organizacin, ya sea de carcter formal, informal,
ascendente, horizontal o descendente.

9) Sicologa Industrial o Clima Organizacional. Los estados emocionales y mentales, la
conducta y la personalidad de los integrantes del grupo humano, modernamente se
reconoce que tienden a influir poderosamente en los resultados institucionales.
Las necesidades fsicas, emocionales, de posicin social, de logro y el impulso de
realizacin explican, en mucho, el comportamiento de las personas humanas en el
conjunto laboral.
Son condicionantes de la conducta de la persona humana: la herencia biolgica, el medio
fsico, el grupo y la cultura.
En mayor o menor medida la conducta humana es proclive a la bsqueda individualizada
no solidaria de beneficios y a la satisfaccin de sus propios intereses, muchas veces con
mengua del propsito colectivo laboral; es inclinada a lo fcil, lo placentero; a la
imprevisin, a lo inmediato; olvida fcilmente las experiencias pasadas; las percepciones
estn influenciadas por el estado emocional.
Estas caractersticas conductuales, afectan las ms de las veces a miembros del colectivo
laboral con desajustes, en ocasiones crnicos, de la personalidad, dan espacio a individuos
conflictivos, frustrados, con fuerte carga de agresividad y conducta temperamental.
Las encuestas, las entrevistas, la observacin directa del auditor psiclogo industrial,
pueden producir sorprendentes y satisfactorios resultados. En tales circunstancias el
riesgo debe ser identificado, medido para atenuarlo o suprimirlo.
Uno de los principales problemas de la organizacin es mantener un personal motivado
que d lo mejor de s. Esto es beneficioso tanto para el empleado como para la empresa.
Prcticamente todos los programas de motivacin se basan en la satisfaccin de las
necesidades cuyas teoras ms representativas establecen escalas como la de Maslow (en
su pirmide que va desde las necesidades de orden inferior a aquellas de orden superior)
y la de Herzberg (factores de mantenimiento y factores motivacionales) siguiendo el
esquema bsico de la motivacin humana:
a) Fase carencial
b) Fase dinmica
e) Satisfaccin total o parcial
La motivacin depender en gran parte del estilo de liderazgo que se aplique y es
indudable que est relacionada estrechamente con el clima organizacional.
10) Tambin son considerados como subsistemas de la administracin de personal: a) la
administracin de prestaciones y servicios tales como de salud, asistenciales y recreativos;
y b) la investigacin y estadstica de personal; aunque podra ser considerado como parte
del sistema de informacin financiera integrada que incluye contabilidad, presupuesto,
costos, datos gerenciales y nminas, estas ltimas con todas las demandas y clasificaciones,
que dan base a la investigacin y estadsticas de personal.

11) La carrera administrativa o el sistema de mrito es otra materia para ser examinada
por el auditor. La carrera administrativa persigue que el ingreso, la promocin, las
remuneraciones, los estmulos y sanciones y la salida del servidor se produzcan en
funcin del mrito, de los resultados y la productividad del trabajo.
En muchas instituciones no siempre el mrito es el que prevalece en todo el proceso de la
gestin del personal. Es necesario detectar evidencias en los distintos procesos:
seleccin, promocin, capacitacin, becas, pasantas etc., s se aplica el sistema de
mrito.
Sobre la estabilidad e incluso la perpetuidad en la permanencia de los puestos, en el
sector privado, se ha flexibilizado en funcin del mrito para combatir la inercia, la
inmovilidad productiva, la sucesin hereditaria de los cargos y para lograr la necesaria
disminucin de costos. Esto ha incentivado el esfuerzo de los trabajadores de la empresa
y la desburocratizacin de su comportamiento laboral.
En el sector pblico ser necesario examinar la normativa legal vigente sobre la materia.
A continuacin se enlistan los componentes y subcomponentes que completan la gua
ejemplicativa de la auditora de gestin en la actividad administrativa.
A. GESTIN GLOBAL O MACROORGANIZACIN, CON LOS SIGUIENTES
COMPONENTES:
Al. Identificacin y establecimiento de niveles administrativos que comprenden a:
a)
b)
e)
d)
e)
f)
g)
Nivel Superior
Nivel Ejecutivo
Nivel Directivo
Nivel Asesor
Niveles de Apoyo
Niveles Operativos
Cuerpos Colegiados
A2. Proceso y control interno administrativo, descentralizacin, delegacin que

comprende:
a) Planificacin estratgica que tiene en cuenta: escenarios, fortalezas y oportunidades
de accin, debilidades y peligros.
b) La direccin y la organizacin o gestin estratgica que tiene en cuenta la
reingeniera de procesos, la calidad total, los incentivos y motivaciones del trabajo, la
creacin de espritu de cuerpo y rbita de supervisin.
e) La coordinacin que comprende:
1. La coordinacin mediante informacin y unidad de criterios.
2. La coordinacin institucional.
3. La coordinacin territorial.
4. La coordinacin funcional.
d) Ejecucin.
e) Control y evaluacin de resultados, lo que significa:
1. Monitoreo y evaluacin de productos o unidades de resultados con base en
indicadores institucionales e indicadores de desempeo.
2. Monitoreo o evaluacin de impacto.
A3. Normatividad Bsica General y Patrocinio:
a)
b)
c)
d)
Leyes y Decretos
Reglamentos Orgnico Funcionales
Manuales Generales
Patrocinio Legal
A4. Instrumentos Grficos Bsicos o Generales:

a) Organigrama Estructural
b) Organigrama Funcional
c) Organigrama de Posiciones o de Cargo
B. GESTIN ESPECFICA O MICRO-ORGANIZACIN: QUE TIENE LOS
SIGUIENTES COMPONENTES:
B1. Distribucin de tareas
a) A nivel de puesto
b) A nivel de personas
B2. Procedimientos y pasos con flujogramas de procesos, tiempos y costos.
B3. Formularios e impresos que tienen en cuenta:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Diseo respecto a contenido y cdigos para informtica

Tamao de formulario
Colores
Nmero de copias
Tipo de papel o en su defecto
Utilizacin de disquete
B4. Equipamiento, que de acuerdo a las necesidades puede ser:

a) Mecnico
b) Elctrico
c) Electrnico
Debido al abaratamiento y eficiencia de los sistemas electrnicos, estos estn cubriendo
el mercado.
B5. Espacio Fsico para lograr funcionalidad, seguridad e higiene.
B6. Diseo, Flujo, Archivo y Evaluacin y Control de Documentos, Imprentas y
Bibliotecas.
B7. Tcnicas de Administracin de Personal o Recursos Humanos con tos
subsistemas tcnicos.
a) Clasificacin y valoracin de puestos que incluye los denominados agrupamientos.
b) Reclutamiento y seleccin de personal que incluye: 1) Diseo de pruebas,
convocatoria a concursos; 2) Entrevistas; 3) Administracin de Pruebas mediante
concursos competitivos cerrados y abiertos con comparecencia o sin comparecencia;
4) Evaluacin de Pruebas; 5 ) Calificacin y Comprobacin de Requisitos Mnimos;
6) Nombramiento y Posesin.
c) Rgimen de remuneraciones.
d) Capacitacin.
e) Evaluacin del Desempeo.
f) Sistema de Mrito o Carrera Administrativa.
g) Seguridad, Higiene y Psicologa Industrial.
B8. Normatividad Especfica:
a)
b)
c)
d)
Reglamentos tcnicos y normas tcnicas o jurdicas.

Instructivos.
Manuales Especializados.
Manuales Especficos.
SECTORES Y SUBSECTORES DE LA GESTION OPERATIVA

SECTOR: SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO
SUBSECTOR:
LEGISLACIN Y FISCALIZACION PARLAMENTARIA
ENTIDADES:
CONGRESO NACIONAL
BIBLIOTECA DE LA FUNCION LEGISLATIVA
SUBSECTOR:
ADMINISTRACIN DE JUSTICIA
ENTIDADES:
CORTE SUPREMA DE JUSTICIA
TRIBUNALES Y JUZGADOS
TRIBUNAL DISTRITALES DE LO FISCAL
TRIBUNALES DISTRITALES DE LO PENAL
TRIBUNALES DISTRITALES DE LO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO
JUZGADOS: CIVIL, PENAL, LABORAL, TRANSITO, INQUILINATO
CORTE DE JUSTICIA MILITAR
CORTE DE JUSTICIA POLICIAL
REGISTRADURIAS DE LA PROPIEDAD
REGISTROS MERCANTILES
TRIBUNAL CONSTITUCIONAL
REGISTRO OFICIAL
PROCURADURIA GENERAL DEL ESTADO
DEFENSORA DEL PUEBLO
SUBSECTOR:
ADMINISTRACIN DEL SUFRAGIO
ENTIDADES:
TRIBUNAL SUPREMO ELECTORAL
TRIBUNALES PROVINCIALES ELECTORALES (22)
SUBSECTOR:
DIRECCIN Y ADMINISTRACIN DEL ESTADO
ENTIDADES:
PRESIDENCIA Y SEC. GRAL. ADM. PUBLICA
VICEPRESIDENCIA DE LA REPUBLICA
SUBSECTOR:
SEGURIDAD, ORDEN INTERNO Y REHABILITACIN PENITENCIARIA
ENTIDADES:
MINISTERIO DE GOBIERNO
DIR. GRAL. REGISTRO CIVIL IDENTIFICACION Y CED.
COMANDANCIA GENERAL DE POLICA
DIRECCION NACIONAL DE SEGURIDAD PBLICA
CONSEJO Y DIRECCION NACIONAL DE REHABILITACION SOCIAL
DIRECCION NACIONAL DE MIGRACION
DIRECCION NACIONAL DE DEFENSA CIVIL
DIRECCIO NACIONAL DE INVESTIGACIONES
CONSEJO NACIONAL DE CONTROL SUSTANCIAS ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPICAS - CONSEP
DIRECCIN NACIONAL DE LA POLICA
GOBERNACIONES (22)
SUBSECTOR:
DEFENSA NACIONAL Y SEGURIDAD EXTERNA
ENTIDADES:
277
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

EJERCITO NACIONAL
INSTITUTO GEOGRAFICO MILITAR
ARMADA NACIONAL
FUERZA AEREA ECUATORIANA
JUNTA DE DEFENSA NACIONAL
CONSEJO DE SEGURIDAD NACIONAL - COSENA
INSTITUTO ALTOS ESTUDIOS NACIONALES
DIRECCION NACIONAL DE MOVILIZACION
DIRECCION NACIONAL DE INTELIGENCIA
SUBSECTOR:
RELACIONES INTERNACIONALES
ENTIDADES:
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES
CUMISION POLTICA EXTERIOR
JUNTA CONSULTIVA
COMITE ECUATORIANO CUENCA DEL PACIFICO
SUBSECTOR:
PLANIFICACION ECONOMICA Y SOCIAL
ENTIDADES:
OFICINA DE PLANIFICACION - ODEPLAN
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICAS Y CENSOS - INEC
CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDGENAS Y NEGROS
SUBSECTOR: CONDUCCION DE LA ECONOMA FISCAL
ENTIDADES:
MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS
SUBSECRETARIA DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS SRI
SUBSECTOR: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
ENTIDADES:
OFICINA DE SERVICIO CIVIL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL OSCIDI
SUBSECTOR: MODERNIZACION DEL ESTADO
ENTIDADES:
CONSEJO NACIONAL DE MODERNIZACION DEL ESTADO - CONAM
MODERNIZACION DEL ESTADO - MOSTA
SUBSECTOR: CIENCIA Y TECNOLOGA
ENTIDADES:
SECRETARIA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA - CENACYT
COMISION ECUATORIANA DE ENERGA ATOMICA CEEA
ASISTENCIA TECNICA - PERTAL
SUBSECTOR: CONTROL
GUBERNAMENTAL
Y
AUDITORA;
SOCIETARIO, TRANSPORTE, COMUNICACIONES Y OTRAS
FINANCIERO,
ENTIDADES:
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
SUPERINTENDENCIA DE COMPAAS
SUPERINTENDENCIA DE BANCOS
SUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONES
278
COMISION DE CONTROL CVICO DE LA CORRUPCION

MINISTERIO PBLICO
SECTOR: DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SUBSECTOR:
EDUCACIN, CULTURA, DEPORTES Y RECREACIN
ENTIDADES:
MINISTERIO DE EDUCACION Y CULTURA
INSTITUTO NACIONAL DE PATRIMONIO CULTURAL
MUSEO ECUATORIANO DE CIENCIAS NATURALES
CONJUNTO NACIONAL DE DANZA
SISTEMA NACIONAL DE ARCHIVOS Y ARCHIVO NACIONAL
SISTEMA NACIONAL DE BIBLIOTECAS
CONSEJO NACIONAL DE CULTURA
CONSEJO NACIONAL DE DEPORTES
CONSEJO NACIONAL DE EDUCACION
INSTITUTO ANDINO DE ARTES POPULARES - IADAP
DIRECCION NACIONAL DE EDUCACION INTELECTUAL BILINGUE
ORQUESTAS SINFONICAS: NACIONAL, GUAYAQUIL. CUENCA, LOJA
CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA Y NUCLEOS PROVINCIALES (21)
CONSEJO NACIONAL - CONESUP
UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITECNICAS
COLEGIOS E INSTITUTOS SUPERIORES DE EDUCACION (1760)
CASA DE MONTALVO
SUBSECRETARIA REGIONAL DEL GUAYAS
DIRECCION NACIONAL DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL - DINAMEP
DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL AZUAY
DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL GUAYAS
SUBSECRETARIA REGIONAL DE EDUCACION Y CULTURA DEL AUSTRO
DIRECCIONES PROVINCIALES DEEDUCACION HISPANA (21)
DIRECCIONES PROVINCIALES DE EDUCACION INDGENA (15)
NUEVO RUMBO CULTURAL
FEDERACIONES DEPORTIVAS (10)
LIGAS CANTONALES (42)
ASOCIACION PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DEL NIO - ADINEA (INSTITUTO PSICOPEDAGOGICO)
INSTITUTO SUPERIOR DE MUSICA VICENTE ANDA AGUIRRE
CONSERVATORIOS DE MUSICA (9)
ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO - ESPE
INSTITUTO OTAVALEO DE ANTROPOLOGA
COLEGIO FERNANDEZ MADRID
COLEGIO SEBASTIAN DE BENALCAZAR
COLEGIO DE ARTES PLASTICAS
COLEGIO MANUEL MARIA SANCHEZ
COLEGIO ODILO AGUILAR
FEDERACION DEPORTIVA NACIONAL DEL ECUADOR
FEDERACION ECUATORIANA DE FUTBOL
FEDERACION DEPORTIVA DEL GUAYAS
CONCENTRACION DEPORTIVA DE PICHINCHA
INSITUTO SUPERIOR DE DANZA
FONDO DE SALVAMENTO DEL PATRIMONIO CULTURAL
SUBSECTOR: SALUD, NUTRICION Y SANEAMIENTO AMBIENTAL
ENTIDADES:
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA
SERVICIO NACIONAL DE ERRADICACION DE LA MALARIA
INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE LEOPOLDO 1. PEREZ.
CENTRO ESTATAL DE MEDICAMENTOS E INSUMOS MEDICOS
279
INSTITUTO CIENCIA Y TECNOLOGA DE LA SALUD

DIRECCION GENERAL Y DIRECCIONES PROVINCIALES SALUD
CONSEJO NACIONAL DE LA SALUD
SUBSECRETARIA NACIONAL DE MEDICINA TROPICAL
SUBSECTOR: REGULACION DE RELACIONES LABORALES, SALARIOS Y EMPLEO
ENTIDADES:
MINISTERIO DE TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS
SERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACION PROFESIONAL - SECAP
CONSEJO NACIONAL DE EMPLEO
CONSEJO NACIONAL DE SALARIOS
SUBSECTOR: PLANIFICACION Y DESARROLLO URBANO Y RURAL
ENTIDADES:
MUNICIPIOS (214)
CONSORCIO DE MUNICIPALIDADES REGION AMAZONICA
ASOCIACION DE MUNICIPALIDADES DEL ECUADOR - AME
PROGRAMA NACIONAL DE DESARROLLO RURAL PRONADER
SUBSECTOR: VIVIENDA URBANA
ENTIDADES:
MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA
SUBSECTOR: ASISTENCIA SOCIAL
ENTIDADES:
JUNTA DE BENEFICENCIA DE GUAYAQUIL
CONSEJO NACIONAL DE MUJERES - CONAMU
CONSEJO NACIONAL DE DISCAPACIDADES - CONADIS
OPERACIN RESCATE INFANTIL - ORI
JUNTA DE DEFENSA DEL ARTESANO
PATRONATO SAN JOSE
CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDGENAS Y NEGROS
FONDO NACIONAL NUTRICIONAL Y PROTECCION POBLACION INFANTIL DEL ECUADOR - FONNIN
FONDO DE INVERSION SOCIAL EMERGENTE FISE
SUBSECTOR: SEGURIDAD SOCIAL
ENTIDADES:
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS
CUERPOS DE BOMBEROS
SUBSECTOR: BIENESTAR SOCIAL
ENTIDADES:
MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL
SUBSECTOR: MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGA
ENTIDADES:
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE
INSTITUTO ECODESARROLLO DE LA REGION AMAZONICA - ECORAE
COMISIN ASESORA AMBIENTAL
PARQUE NACIONAL GALAPAGOS
INSTITUTO ECUATORIANO FORESTAL AREAS NATURALES Y VIDA - INEFAN
INSTITUTO NACIONAL GALAPAGOS INGALA
280
SUBSECTOR: RECOLECCION Y TRATAMIENTO DE DESECHOS SLIDOS

ENTIDADES:
EMPRESA MUNICIPAL DE ASEO EMASEO
EMPRESA DE ASEO DE CUENCA
OTRAS; COMPANIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
TELEVISION ESMERALDEA COMPAIA ECONOMA MIXTA
ALMACEN LABORAL CIA LTDA ALBORAL
EMPRESA DESARROLLO CENTRO HISTORICO DE QUITO CEM END
EMOCUPSA EMPLEOS Y OCUPACIONES SA
SERVICIOS DE COLOCACIONES SA SERCO SA
SERVICIOS DE COLOCACIONES LABORALES SERVICOL SA
COMPAA DE VIVIENDA PROVINCIAL COVIPROV
SECTOR: INFRAESTRUCTURA ECONMICA

SUBSECTOR:
VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARTIMO
ENTIDADES:
CONSEJOS PROVINCIALES (22)
MINISTERIO DE OBRAS PUBLICAS
PROYECTO ECUADOR 1 BID 1 PROYECTOS VIALES
CONSORCIO DE CONSEJOS PROVINCIALES - CONCOPE
F. NACIONAL MODERNIZACION Y AMPLIACION FERROCARRILES DEL ESTADO
EMPRESA METROPOLITANA DE OBRAS PUBLICAS EMOP-Q
SUBSECTOR: TERMINALES MARTIMO, FLUVIAL, AEREO Y DE SUPERFICIE
ENTIDADES:
TERMINAL MARTIMO PETROLERO DE BALAO
TERMINAL MARTIMO PETROLERO DE LIBERTAD
EMPRESA PROVINCIAL DE SERVICIOS TERMINAL SANTO DOMINGO
SUBSECTOR: PUERTOS, AEROPUERTOS, EDIFICIOS PUBLICOS
ENTIDADES:
CONSEJO DE MARINA MERCANTE Y PUERTOS
DIRECCION DE AVIACION CIVIL - DAC
DIRECCION MARINA MERCANTE Y DEL LITORAL
COMISION NUEVOS AEROPUERTOS QUITO 1 GUAYAQUIL
AUTORIDADES PORTUARIAS (4)
SUBSECTOR: TRANSPORTE MARTIMO, AEREO, FLUVIAL DE SUPERFICIE
ENTIDADES:
CAPITANAS DE PUERTOS
CONSEJO NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE
COMISIONES PROVINCIALES DE TRANSITO
DIRECCION NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE
COMISION DE TRANSITO DEL GUAYAS
TRANSPORTES AEREOS MILITARES -TAME
FLOTA PETROLERA ECUATORIANA - FLOPEC
281
TRANSPORTES NAVIEROS ECUATORIANOS - TRANSNAVE

EMPRESAS MUNICIPALES DE TRANSPORTE TERRESTRE
SUBSECTOR: COMUNICACIONES, TELEFONA FIJA, MOBIL, SATELITAL, RADIO, ETC
ENTIDADES:
EMPRESA NACIONAL DE CORREOS
EMETEL
PACIFICTEL
ANDINATEL
EMISORAS MUNICIPALES Y ESTATALES
EMPRESA DE FERROCARRILES DEL ESTADO
CONSEJO NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - CONATEL
CONSEJO NACIONAL DE RADIODIFUSION Y TELEVSION - CORNATEL
SECRETARIA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - SENATEL
SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL SUELO
ENTIDADES:
MINISTERIO DE AGRICULTURA
SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL AGUA
ENTIDADES:
EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE (2)
CONSEJO NACIONAL DE RECURSOS HDRICOS - CNRH
INSTITUTO ECUATORIANO DE METEOROLOGA - INAMI
JUNTA DE RECURSOS HIDRAULICOS DESARROLLO CANTONES JIPIJAPA PAJAN
EMPRESAS REGIONALES DE AGUA POTABLE (3)
EMPRESAS CANTONALES DE AGUA POTABLE (4)
EMPRESA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE QUITO
282
SUBSECTOR: ALCANTARILLADO
ENTIDADES:
EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (7)
EMPRESAS MUNICIPALES DE ALCANTARILLADO (2)
OTRAS: COMPANIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
OMNIBUS BE3 TRANSPORTES SA
AGENCIAS MARTIMAS EUROPACIFICO SA
CEM SERVICIOS AEROPORTUARIOS DEL ECUADOR EMSAIMPORT
SERVICIOS AEROPORTUARIOS AVINDAC CEM
COMPAA MULTIMODAL OPERADORES PORTUARIOS SA
PACIFICTEL SA
AEROPUERTO GUAYAQUIL SA
EMETEL SA
AEROPUERTO QUITO SA
ANDINATEL SA
SECTOR: PRODUCTIVO
SUBSECTOR: AGRICULTURA, GANADERA, BOSQUES Y SILVICULTURA
ENTIDADES:
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERA
INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO - INDA
INSTITUTO NACIONAL DEL BANANO - INEBAN
SERVICIO ECUATORIANO DE SANIDAD ANIMAL - SESA
EMPRESA DE ABONOS DEL ESTADO
INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS - INIAP
DIRECCION NACIONAL AGROPECUARIA
DIRECCIONES PROVINCIALES AGROPECUARIAS
CONSEJO AGRARIO SUPERIOR
CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA CENTRO - CORSICEN
CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA NORTE - CORSINORTE
CORPORACION DE DESARROLLO REGIONAL EL ORO
PROYECTO DE REORIENTACION SECTOR AGROPECUARIO
SUBSECRETARIA REGIONAL DEL LITORAL NORTE DEL MAG
MISION FAO EN EL ECUADOR
CENTRO COMPAA ECONOMA MIXTA CENT. MERDCADEO AGROPECUARIA
SUBSECTOR: CAZA, PESCA Y PRODUCTOS DEL MAR
ENTIDADES:
INSTITUTO NACIONAL DE PESCA NP
ESCUELA TECNOLOGICA DE PESCA DEL ECUADOR
CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO PESQUERO
EMPRESA PESQUERA NACIONAL
DIRECCION GENERAL DE PESCA Y SUBDIRECCIONES DE PESCA
PROGRAMA DE MANEJO DE RECURSOS COSTEROS
SUBSECRETARIA DE RECURSOS PESQUEROS
SUBSECTOR: INDUSTRIA FABRIL PARA CONSUMO LOCAL Y EXPORTACIN
ENTIDADES:
MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA
283
SUBSECTOR: NORMALIZACION DE PRODUCTOS Y CONTROL DE CALIDAD

ENTIDADES:
INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACION - INEN
SUBSECTOR: ENERGA ELECTRICA Y OTRAS FORMAS DE ENERGA
ENTIDADES:
CONSEJO NACIONAL DE ELECTRICIDAD - CONECEC
MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS
SUBSECTOR: MINAS METALICAS Y NO METALICAS
ENTIDADES:
CORPORACION DE DESARROLLO INVESTIGACION GEOLOGICO, MINERO-METALICO CODIGEM
INSTITUTO ECUATORIANO DE MINERA INEMIM
SUBSECTOR: HIDROCARBUROS, GAS Y PETROLEO
ENTIDADES:
PETROECUADOR
PETROINDUSTRIAL
PETROCOMERCIAL
PETROPRODUCCION
SUBSECTOR: COMERCIO INTERNO Y COMERCIO EXTERIOR E INTEGRACION
ENTIDADES:
MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA
SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL AUSTRO
SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL LITORAL
SUBSECTOR: TURISMO
ENTIDADES:
MINISTERIO DE TURISMO
CORPORACION ECUATORIANA DE TURISMO - CETUR
OTRAS:
COMPANIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
CAMAL FRIGORFICO LOJA SA CAFRILOSA
CEMENTOS CHIMBORAZO CA
EMPRESA ELECTRICA AMBATO SA REGIONAL CENTRO NORTE
EMPRESA ELECTRICA BOLVAR SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DE ESMERALDAS SA EMELSA
EMPRESA ELECTRICA QUiTO SA EEQ
EMPRESA ELECTRICA RIOBAMBA SA
EMPRESA PASTEURIZADORA QUITO SA
INDUSTRIAS GUAPAN SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONALDEL SUR CA EERSSA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL CENTRO SUR CA
PRODUCTOS LACTEOS CHIMBORAZO PROLAC SEM
COMPAA ECONOMA MIXTA MERCADEO GANADO EMG
SEMILLAS CERTIFICADAS ENSEMILLAS COMP. ECON. MIXTA
284
CEMENTOS COTOPAXI COMPAA ANONIMA

HERRAMIENTAS ELECTROMECANICAS DEL ECUADOR
FABRICA DE EQUIPOS MULTIPLES SA ADEMSA
CERVECERAS NACIONALES DEL ECUADOR SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL EL ORO
EMPRESA ELECTRICA PENINSULAR STA ELENA CA
EMPRESA ELECTRICA LOS ROS CA
EMPRESA ELECTRICA MILAGRO CA
FUNDICIONES NACIONALES FUNASA SA
EMPRESA ELECTRICA DE AZOGUES SA
PARQUE INDUSTRIAL CUENCA COMPAA ECONOMA MIXTA
COMPAA ECONOMA MIXTA AUSTROGAS
PARQUE INDUSTRIAL DE LOJA COMPAA ECONOMA MIXTA
PARQUE INDUSTRIAL ARTESANAL AZOGUES CEM PIACEM
CORPORACION AUSTRAL DE EXHIBICIONES CADECEM
COMPAA DE GENERACION HIDROELECTRICA HIDROPAUTE SA
PARQUE INDUSTRIAL RIOBAMBA CIA ECONOMA MIXTA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE SA EMELNORTE
EXPLOCEM CA
EMPRESA ELECTRICA DE MANABI SA EMELMANABI
EMPRESA HOTELERA Y TURSTICA AMBATO
EMPRESA DE DESARROLLO FORESTAL EMDEFOR CIA EC. MIXTA
MERCADO MAYORISTA QUITO MMQ CIA. ECONOMA MIXTA
PARQUE INDUSTRIAL AMBATO CEM
EMPRESA NACIONAL INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA LTDA ENIC
TECNISTAMP CEM CONFECCIONES UNIFORMES ESTAMPADOS
INMOBILIARIA MODAL SA
PLANTA HORTIFRUTICOLA AMBATO CIA ANONIMA PLANHOFA
COMP. GENERACION HIDROELECTICA PISAYAMBO HIDROPUCARA
COMP. GENERACION HIDROELECTRICA HIDROAGOYAN SA
EMPELECTRICA REGIONAL GUAYAS - LOS ROS
INGENIO AZUCARERO DEL NORTE CEM
EMPRESA ELECTRICA PROVINCIAL COTOPAXI SA ELEPCOSA
EMPRESA ELECTRICA SANTO DOMINGO SA
SERMICENSA CIA DE SERVICIOS MINEROS Y COMERCIALES
CALZADOS INDUSTRIALES SA CALINCEN
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL SUCUMBIOS SA
EMECOTUR COMPAA ECONOMA MIXTA DE ECOTURISMO
MAQUICEN SA COMERCIALIZADORA FAME
AMAZONAS HOT. HOTELERA ORGANIZACIONES Y TURISMO
SOCIEDAD CAMARONERA CAYANCAS SA SOCCASA
INMOBILIARIA AMAZONAS S.A.
DINEAGROS CORPORACION AGROINDUSTRIAL
EMP. ELECTRICA PROVINCIAL GALAPAGOS ELECGALAPAGOS SA
COMPAA GENERACION TERMOELECTRICA GUAYAS SA
CORPORACION FABRIL FAME SA
FABRICA MUNICIONES STA BARBARA SA
FLORYCAMPO SA
DINE CONSORCIO TECNICO INDUSTRIAL SA
ECUAPREV PREVISION Y TECNOLOGA SA
COMPAA ECUATORIANA DE GAS SA COECUAGAS
ACUACULTURA Y CAMARONERAS DEL PACIFICO SA ACUACAPSA
AGROINDUSTRIAL LAREMONTA SA
COMPAA DE LACTEOS SA COLACTEOS
AYCHAPICHO AGROS SA
COMP. NACIONAL TRANSMISION ELECTRICA TRANSELECTRIC SA
COMP. GENERACION TERMO ELECTRICA TERMOESMERALDAS SA
COMP. GENERACION TERMOLECTRICA TERMOPICHINCHA SA
285
OTRAS:
EMPRESAS MUNICIPALES DE RASTRO
FONDO DE DESARROLLO EMERGENTE MICROEMPRESARIAL - FODEM
SECTOR: FINANCIERO Y DE VALORES

SUBSECTOR: BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS
ENTIDADES:
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
BANCO DE FOMENTO
INSTITUTO ECUATORIANO DE CREDITO EDUCATIVO Y BECAS - IECE
CORPORACION FINANCIERA NACIONAL
BANCO NACIONAL DE LA VIVIENDA
BANCO DEL ESTADO
SUBSECTOR: ENTIDADES DE VALORES Y TITULARIZACION
ENTIDADES:
SERVICIOS DE INTERMEDIACION BURSATIL SIBURSA
FUENTES:
- PRESUPUESTO DEL ESTADO
- CATASTRO 5 POR MIL CGE
- CATASTRO DE ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO
286

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Primera Edicin en Recurso Informtico 2003

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ACERCA DE ESTA EDICIN:

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Primera parte Gestin Gubernamental

1.2 El Rol del Estado

1.3 El Control de Gestin

1.4 El Control Gubernamental

Segunda parte Auditora de Gestin

2.1 La auditora de gestin en las Entidades Fiscalizadoras

3.2 Control Interno

3.3 Riesgos de Auditora de Gestin

3.4 Muestreo en la Auditora de Gestin

3.5 Evidencias Suficientes y Competentes

3.6 Tcnicas Utilizadas

3.7 Papeles de Trabajo

3.8 Parmetros e Indicadores de Gestin

Metodologa de Ejecucin de Auditoras de Gestin

4.1 Flujo del Proceso de la Auditora de Gestin

4.2 Fases del Proceso de la Auditora de Gestin

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Manual de Auditora de Gestin

Tercera Parte Consecuencias o Efectos de la Auditora de Gestin

Determinacin y Trmite de Responsabilidades

5.1 Bases Doctrinarias y Fundamento Jurdico

5.2 Tipo de Responsabilidades y su Trmite Administrativo

5.3 Ejercicio de la Facultad Coactiva

Gua para la elaboracin de indicadores de Gestin

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