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LesrfrentielsdelaDSI

Etatdelart
Usagesetbonnespratiques

Octobre2009

LesrfrentielsdelaDSI

Synthse
LemanagementduneDirectiondesSystmesdInformation(DSI)nepeutplusseconcevoir
aujourdhui sans recours un ou plusieurs rfrentiels techniques ou de management
(production avec ITIL, gouvernance avec COBIT, scurit avec ISO 27000, ISO 9001, RH,
cots,gestiondeprojets).Cesrfrentiels,internesouinspirsdumarch,favorisentla
diffusion des bonnes pratiques au sein de lentreprise, lamlioration continue,
lhomognitdesprocessusetcontribuelaprofessionnalisationdesservicesdlivrs.
Cerapportnesintressepastantaucontenuprcisdesrfrentielsqulusagequienest
faitauseindesgrandesentreprises.Ilrecenseainsilesprincipauxrfrentielsutilissausein
des DSI des grandes entreprises. Il sintresse galement au cycle de vie et la mise en
uvreoprationnelledecesrfrentiels,delaphasedinitialisationjusqulamesurefinale
de leur utilisation. Ce rapport recense galement un certain nombre de bonnes pratiques
rsumescidessous.
LES10COMMANDEMENTSDUNEDEMARCHEREFERENTIEL
1.

Lesrfrentielssontdebonsesclavesmaisdemauvaismatres.Ladmarchede
rfrentieldoitrpondreuncertainpragmatisme.

2.

Lerfrentieldoittreavanttoutreconnu(notiondestandardetderfrence).

3.

Ladmarchemanagrialeestaussiimportantequelafinalit.

4.

Lerfrentiel,quilsoitobligatoireoufacultatif,doitgarderunevaleurdusage.

5.

Latraductiondeladmarchederfrentielenenjeuxmtierspermetdemasquerle
rfrentiel.

6.

Lesrfrentielsdoiventsinscriredanslesprocessusdelentreprise.

7.

Lamiseenplacedunrfrentieldoitsegrercommeunprojet(dfinitiondobjectifs
pourlesmanagers,dploiementsurunsitepilote).

8.

Laconduiteduchangementneserduitpaslaformation.

9.

Rendrevisiblelesbonsetmauvaislvespeutparfoissavrerefficace.

10.

Lesindicateursdemesuredusagepermettentdobjectiverlasubjectivit

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Remerciements
CegroupedetravailatpilotparGrardRUSSEIL,DSIdelaCNAF.
Le rapport a t rdig par Vivien BRESSION, Florence DIETSCH, tudiants HEC MSIT, et
StphaneROUHIER,chargdemissionCIGREF
Nous remercions les socits suivantes pour leur participation aux entretiens et aux
runions:
DominiqueDAVEAUCHARTIERACOSS

NellyLEFEBVREFrance3

DavidHORVATAllianz

JeanMichelHUTENGenerali

JeanChristopheLALANNEAirFrance

FrdericCOUTARDGIEAGIRCARRCO

JeanPierreGAGNEPAINAirLiquide

LionelGUIGNONLaserCofinoga

MadameTHARAUDALSTOM

DanielSCHMITMinistredelintrieur

ChristianBRUNEAUArcelorMittal

JeanSbastienREMBERTNatixis

AlexisDugasDEBAUDANAXA

NicolasFARETRandstadFrance

MarcusSCHOMAKERSCarrefour

JohanaTOUDRETRFF

VincentHAUTEVILLECarrefour

KacemMALTIRhodia

PerrinePOITEVINCreditAgricoleSA

RmyBERTHOUSNCFVoyageurs

AnneMarieJONQUIERECEA

GeorgesEPINETTEStimeIntermarch

GrardRUSSEILCNAF

PascaleSOULASTotal

PhilippeDESUZZONIDanone

FranoisBLANCValeo

FranoisRIETSCHEuroDisney

RaymondLETOUCHEVeolia

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PublicationsCIGREF20082009
Les rfrentiels de la DSI
Etat de lart, usages et bonnes pratiques
Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques
Quels leviers pour piloter vos cots ?
Ralentissement de lactivit conomique
Quel impact sur la stratgie des acteurs ?
Relations DSI Mtiers
Vers une gouvernance commune du systme dinformation
SI co-responsable
Lusage des TIC au service de lentreprise durable
CCU La Communication Collaborative Unifie
tat de la rflexion des grandes entreprises
Nomenclature 2009
Les emplois-mtiers du SI dans les grandes entreprises
Cahier de recherche n 5
Valeur et performance des SI
Business Intelligence
Place de la BI & pilotage des projets BI dans les grandes organisations
Le contrle interne du SI des organisations
(en partenariat avec lIFACI)
Usage des TIC et RSE (en partenariat avec lORSE)
Nouvelles pratiques sociales dans les grandes organisations

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Sommaire
1

CONTEXTEDELTUDE...........................................................................................................7
1.1 ENJEUXDELTUDE........................................................................................................................................7
1.2 MTHODOLOGIE............................................................................................................................................7

VISIONPANORAMIQUEDESRFRENTIELS............................................................................9
2.1 DFINITIONS.................................................................................................................................................9
2.1.1 Questcequunrfrentiel?...................................................................................................9
2.1.2 Ladfinitiondelusage.........................................................................................................10
2.2 TYPOLOGIEDESRFRENTIELSPARDOMAINESCOUVERTS.....................................................................................10
2.3 LEPOIDSDESRFRENTIELSINTERNESFACECEUXDUMARCH............................................................................11
2.4 PALMARSDESPRINCIPAUXRFRENTIELSUTILISS(ANALYSEPARDOMAINE)..........................................................12
2.4.1 ITIL,plbiscitpourlagestiondesservicesetdusupport..........................................................13
2.4.2 ISO27001,lanormedelascuritdel'information...................................................................13
2.4.3 LanomenclatureRHduCIGREF,basedenombreuxrfrentielsRH..........................................14
2.4.4 CobiT,unerfrencenotammentpourlagouvernance.......................................................15
2.4.5 Lefoisonnementdesrfrentielsconduitedeprojets..........................................................16
2.4.6 Architecture,descartographiesbiendfinies.......................................................................18
2.4.7 Pilotage des fournisseurs et gestion de la soustraitance, lmergence dun nouveau
rfrentieleSCM..........................................................................................................................18
2.4.8 Lesrfrentielsdebenchmarking..........................................................................................19
2.4.9 Un contrle interne trait par la direction du contrle interneselon les obligations
rglementaires.............................................................................................................................20
2.5 LESRAISONSDESABANDONS..........................................................................................................................20

LESBONNESPRATIQUESDURANTLECYCLEDEVIEDUPROJETRFRENTIEL........................21
3.1 IDENTIFIERLESDCLENCHEURSDELAMISEENPLACEDUNRFRENTIEL..................................................................21
3.2 CADRERLEPROJET:LESBNFICESATTENDUSPARDESBNFICIAIRESMULTIPLES...................................................24
3.3 POSITIONNERLESRFRENTIELSSURLESPROCESSUSIDENTIFISPARLADSI............................................................26
3.3.1 Lesprocessusdepilotage:GouvernerleSIdelaDSI..................................................................27
3.3.2 Lesprocessusoprationnels:FournirunserviceSI..............................................................29
3.3.3 LesprocessusSupport:PermettrelebonfonctionnementduSI.........................................30
3.4 CHOISIRUNRFRENTIELDUMARCHOUDVELOPPERUNRFRENTIELMAISON...............................................31
3.5 CHOISIRLERFRENTIELDUMARCH...............................................................................................................31
3.6 LESFACTEURSCLSDESUCCSDUNEDMARCHEDEGESTIONDERFRENTIEL...................................................33
3.6.1 Mutualiserlamiseenuvredesrfrentiels,auniveaudelentreprise...................................33
3.6.2 Etreclairsursonprimtre(gographique,mtiers,filiales).....................................................33
3.6.3 Dfinirleniveaudobligationetdapplicabilitdurfrentiel....................................................34
3.6.4 Adopterunedmarchedemiseenuvreclaireetvolontariste................................................34
3.6.5 Biendimensionnerlesmoyens(etsavoirdfendresonbudget)................................................35
3.6.6 Valoriserleprojetavecdestapesintermdiairesetdesrsultatsintermdiairestangibles....35
3.6.7 Gratifieretvaloriserlesquipes(certification)...........................................................................35

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3.7 CONDUIRELECHANGEMENT..........................................................................................................................36
3.8 MESURERLUSAGE.......................................................................................................................................39
3.8.1 Lamesuredelamliorationcontinue.........................................................................................39
3.8.2 Lutilisationdesindicateurspropresauxrfrentiels.................................................................40
3.8.3 Lexempledindicateursdusagetransversesauxrfrentiels....................................................40
3.9 COMMUNIQUERSURLESBNFICESCONSTATS.................................................................................................41
4

CONCLUSION:QUELQUESAXESDAMLIORATIONS.............................................................42

ANNEXE:FICHESDESCRIPTIVESDEQUELQUESRFRENTIELS..............................................43

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Figures
Figure1:Rpartitionsectorielledessocitsinterviewes......................................................7
Figure2:Fonctionsdesmembresinterviews.........................................................................8
Figure3:lerfrentielaucurdesentreprises.......................................................................9
Figure4:OriginedesrfrentielsdelaDSI.............................................................................11
Figure5:Classementdesrfrentielsdumarchentermesd'usage....................................13
Figure6:Originedesrfrentielsdescurit.........................................................................14
Figure7:OriginedesrfrentielRH........................................................................................15
Figure8:OriginedesrfrentielsdegouvernanceIT.............................................................16
Figure10:Originedesrfrentielsdeconduitedeprojet(engnral).................................17
Figure9:Originedesrfrentielsdegestiondeprojet(dedveloppement)........................17
Figure11:Originedesrfrentielsdegestiondesrelationsclientfournisseur.....................18
Figure12:Prsenceetoriginedesrfrentielsdebenchmarkingdescots.........................19
Figure13:Lecycledeviedurfrentielen10tapes............................................................21
Figure14:ExempleValeoContextedemiseenplacedeCOBIT.........................................22
Figure15:ExempleNatixisContextedemiseenplacedurfrentielCMMI.....................22
Figure16:Leslmentsdclencheursdelamiseenplaced'unrfrentielpardomaine....23
Figure17:ExempleAXAContextedemiseenplacedurfrentielSixSigma....................24
Figure18:ExempleCNAFContextedemiseenplacedurfrentielISO20000.................24
Figure19:Lesbnficiairesdelamiseenplaced'unrfrentiel...........................................25
Figure20:ExempleAXABusinessCasedelamiseenuvredeSixSigma.........................25
Figure 21 : La cartographie des processus de la DSI et mapping avec les rfrentiels SI du
march......................................................................................................................................26
Figure22:CartographiedesprocessusdepilotagedelaDSIetRfrentielsSIdumarch..27
Figure 23 : Cartographie des processus oprationnels de la DSI et Rfrentiels SI du
march......................................................................................................................................29
Figure24:CartographiedesprocessusSupportdelaDSIetRfrentielsSIdumarch..30
Figure25:Lescritresdechoixdesrfrentielsdemarch...................................................32
Figure26:ExempleAXALescritresdechoixdeSixSigma.................................................32

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Figure27:ExempleAXALescritresdechoixdeCMMI......................................................33
Figure28:Les7axesdelaconduiteduchangement.............................................................37
Figure29:Latraductionenlangageutilisateursdelamaturitdesorganisationsenmatire
derfrentiels..........................................................................................................................37
Figure30:Analysedesimpacts...............................................................................................38
Figure31:Lafinalitdesindicateurs.......................................................................................39
Figure32:Lesindicateursd'usage..........................................................................................40
Figure33:Lesbnficesconstatsdelamiseenplacedesrfrentiels................................41

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1 Contextedeltude
1.1 Enjeuxdeltude
Lobjectifdecettetudenestpasdedcrirelecontenudelensembledesrfrentielsdela
DSI1maispluttdanalysercommentceuxcisontutilissparlentreprise.Dansunpremier
temps, ltude analyse les principaux rfrentiels utiliss au sein des DSI, puis dans un
secondtemps,sintresseladmarchedemiseenuvredesrfrentiels,delinitialisation
deladmarchejusqu'lamesuredesonusage.

1.2 Mthodologie
Cette tude a t ralise sur la base de runions, complte par des interviews auprs
dune vingtaine dentreprises membres du CIGREF, issues de diffrents secteurs dactivit.
Deuxtypesdorganisationsontttudislorsdesentretiens,desDSIgroupesainsiquedes
DSIfiliales.
Figure1:Rpartitionsectorielledessocitsinterviewes
Servicespublics
11%

Divertissement
5%

Automobile5%

Agroalimentaire
5%
Assurances
16%

Eau5%

GMS10%
Banque11%
Energie16%

Transport11%
Ingnerie5%

Source:CIGREF

DSI:DirectiondesSystmesdInformation

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Lespersonnesinterviewesavaientdesfonctionsvaries,onnoteratoutdemmeuneforte
implicationdesDSI,desresponsablesarchitectureeturbanismeainsiquedesdirecteursde
gouvernance.
Figure2:Fonctionsdesmembresinterviews
DSI

10%

5%
35%

15%

RESPONSABLE
ARCHITECTUREET
URBANISME
DIRECTEURDE
GOURVERNANCE
DIRECTEURDEPROJET

RESPONSABLESMETHODES

15%
20%

DIRECTEURDEPILOTAGE

Source:CIGREF

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2 Visionpanoramiquedesrfrentiels
2.1 Dfinitions
2.1.1 Questcequunrfrentiel?
Un rfrentiel est une collection de bonnes pratiques sur un sujet donn. Lorsque celuil
fait lobjet dune large diffusion et quil est reconnu par le march on parle alors de
standard. Les rfrentiels doivent tre perus comme une bote outils de laquelle
lentrepriseextraitlabonnepratiquedontelleabesoinpourrsoudreunproblmedonn
oupourrpondreunbesoin(ex:ITILpourlagestiondelaproduction).
Lanormesediffrenciedesrfrentielsdanslamesureoilsagitdundocumentditpar
une instance de normalisation indpendante, par exemplelISO, faisant ltat de lart dun
sujetdonn(ex:ISO27001pourlascuritdelinformation).Lanormepeutaussiavoirun
niveaudecontraintesupplmentaireparrapportaurfrentiel.
LesrfrentielssontaucurdesprocessusdelaDSI,carilspermettentauxDSIdamliorer
ledegrdemaitrisedeleursSI.Lanomenclature,quantelle,permetdedcomposerune
problmatique(ex:lescotsdelaDSI)enlmentsplusfinsethomognespermettantde
se comparer dautres entreprises. Enfin la mthodologie est une dmarche structurante
pourraliserunetchedonne,exempleledveloppementencycleenV.
Figure3:lerfrentielaucurdesentreprises

Rfrentiel

Source:CIGREF

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Afindereflterlaralitduterrain,nousavonsprisencomptedansnotretudetoutesles
formes de bonnes pratiques, quelles soient formalises au travers dun rfrentiel, dun
standard,dunenorme,dunbenchmarkouencoredunemthodologie.
2.1.2 Ladfinitiondelusage
Lusageesttoutsimplementlefaitdeseserviretdesapproprierunoutil,enloccurrenceun
rfrentiel quil soit inspir ou non du march. Lusage est au centre du cycle de vie du
rfrentiel.Dssaconception,lentreprisedevrasinterrogersurlesapportsdurfrentiel
etsurtoutsursesbnficiaires.Cettenotiondusageestaussiprsentelafinducyclede
viedurfrentiel,danslesensoildoitfairelobjetdunemesure.

2.2 Typologiedesrfrentielspardomainescouverts
Dans cette tude nous allons aborder une multitude de domaines couverts par des
rfrentiels.Chaquedomainefaitintervenirdesacteursdhorizonsdiffrents:

Ladirectiongnrale
Lesdirectionsmtiers
LaDSI
Lquipeinformatique

Sur la base des entretiens, en nombre de citations, on constate que les domaines les plus
frquemment couverts par un rfrentiel, quil soit interne ou inspir dun produit du
march,sont:
1)Production
2)Scurit
3)RessourcesHumaines
4)Gouvernance
5)Projets&Dveloppement
6)Benchmarkingdescots
7)Achats
8)Contrleinterne
9)Qualit
10)Architecture

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On remarque que la production, la scurit et la gestion des comptences sont les trois
domaineslesplussouventcouvertslorsdenotreenqute.Viennentensuitelagouvernance,
lesdveloppementsetlagestiondeprojets.LaqualitautraversdelasriedesnormesISO
9000 est un enjeu pour lentreprise, il est cependant rare que cette dmarche qualit
pousse, au travers la formalisation des processus, impacte la DSI. Des rfrentiels
darchitecture (plus rcents il est vrai) ne sont encore que trs peu prsents, en effet la
plupartdutempslesentreprisesnefontquedfinirunecartographieapplicative.Certains
domaines font partie des nouvelles proccupations des DSI, notamment la gestion de
relationclientsfournisseursaveclerfrentieleSCM.

2.3 Lepoidsdesrfrentielsinternesfaceceuxdumarch
Auseindesentreprisestudies,lesrfrentielspeuventavoirdeuxsourcesdinspirations:
Lesrfrentielsinspirsdumarch
Lesrfrentielstotalementconuseninterne(leplussouventunrecueildesbonnes
pratiquesdelentreprisesurdomainedonn).
Legraphiquecidessouspermetdavoirunevisionsynthtiquedeloriginedesrfrentiels
delentreprise.
Figure4:OriginedesrfrentielsdelaDSI

Source:CIGREF

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2.4 Palmarsdesprincipauxrfrentielsutiliss(analysepardomaine)
Le tableau cidessous permet didentifier les principaux rfrentiels du march utiliss par
lesentreprisesinterroges.
LestroisrfrentielslespluscitssontITILpourlaproduction,ISO27001pourlascuritet
lanomenclatureRHdesemploismtiersduCIGREF.
Les rfrentiels de gouvernance (COBIT), de dveloppement (CMMI), de gestion de projet
(PMBook),dequalit(ISO9001)etdesuividescots(Benchmarkingdescots)lessuivent.
Les trois rfrentiels les moins utiliss, daprs notre enqute, sont pour linstant TOGAF
pourlarchitecturedentreprise,Prince2pourlagestiondeprojeteteSCMpourlagestion
delarelationclientsfournisseurs.Deuxdentreeux(TOGAFeteSCM)sontassezrcents,ce
quiexpliquesansdouteleurfaibletauxdecitationetdutilisation.
Entermesdetendance,ilestprobablequedesrfrentielscommeeSCMouTOGAFvontse
dvelopperentermesdusagesdanslesprochainesannes.
Onpeutnotergalementquecesrfrentielsnesontpasncessairementimplmentssur
lensembledesprocessusduneDSI,maisquilspeuventtreadoptsselonlesopportunits,
demanireslective.
EnfinunDSIpeutchoisirdemettreenplaceunrfrentielgnralchapeau(parexempleISO
9001)pourlemanagementglobaldelaDSI,etsappuyersurdesrfrentielsplusspcifiques
(telsqueITIL)pourcertainsprojetsouprocessus.

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Figure5:Classementdesrfrentielsdumarchentermesd'usage

1. ITIL
2. ISO 27001

3. Nomenclature RH du CIGREF
4. CobiT

5. CMMI

6. PMBOK

7. ISO 9001

8. Benchmarking des cots du CIGREF

9. TOGAF

10. PRINCE 2

11. eSCM

Source:CIGREF

2.4.1 ITIL,plbiscitpourlagestiondesservicesetdusupport
LerfrentieldegestiondesservicesetdusupportITILestcommunmentutilisauseindes
entreprises.Ilestsouventappliquparlivre,lalettre,principalementsurlagestiondes
incidentsetlagestiondesproblmes.
2.4.2 ISO27001,lanormedelascuritdel'information
Parmi les domaines les mieux couverts par les rfrentiels, la scurit de linformation se
positionne en deuxime place. Cest le signe que la scurit des SI et la protection de
linformationrevetentdsormaisuneimportancestratgiquedanslesentreprisesetsesont
industrialiss.

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Figure6:Originedesrfrentielsdescurit

30%

Rfrentielinspird'ISO
27001
RfrentielInterne

70%

Source:CIGREF

La seconde dition de la norme ISO/CEI 17799 plus connue sous le nom ISO 27001 sest
imposeauseindesentreprises.71%desentreprisesinterrogessensontinspirespour
crerleurpolitiquedescurit.
2.4.3 LanomenclatureRHduCIGREF,basedenombreuxrfrentielsRH
LaDSIdoitfairefacedesenjeuxRHnonngligeables:
Dune part, elle doit continuer grer les comptences relatives aux anciennes
technologies(legacy)etauxnouvellestechnologies(innovation).
Dautre part, elle doit grer les besoins en comptences managriales ou en
comptencesmtiers.
Dans les deux cas, lobjectif de la DSI est de faire une gestion prvisionnelle des
comptences qui se concrtise par des embauches, du transfert de savoir ou encore des
formations.

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Figure7:OriginedesrfrentielRH

31%
69%

Nomenclatureinspiredu
Cigref/Syntec
Nomenclatured'inspiration
interne

Source:CIGREF

La majorit des entreprises interroges ce sujet se sont inspires des nomenclatures


produites par le CIGREF ou le Syntec. Un peu moins dun tiers dentre elles na pas tenu
comptedestravauxfaitsparcesdeuxentitsetutilisentunrfrentielissudeleurpropre
servicedesressourceshumaines.DesrfrentielsRHgroupepeuventparfoistredclins
auniveaudesentitsRHIT.
2.4.4 CobiT,unerfrencenotammentpourlagouvernance
Lagouvernanceinformatique,totalementintgreauseindelagouvernancedentreprise,
sappuiesurtroisgrandsaxes:
LadclinaisondelastratgiedelaDSIenobjectifs
Lepilotagedelafonctioninformatiquepouratteindrecesobjectifs
Lorganisationdelentitinformatiquepermettantdestructurersonactivitafinde
menerbiensamission.
Chaqueaxesedclineendeuxgrandesparties:
MiseenplacedunschmadirecteuretcartographiedesprocessusSI,voiremtiers
Mise en place dun cadre de dcisions pour larbitrage de la gestion de projet (ex:
ProjectManagementOfficePMO).

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Figure8:OriginedesrfrentielsdegouvernanceIT

16%

InspirdeCobiT
NoninspirdeCobiT
FaiblegouvernanceIT
32%

52%

Source:CIGREF

Pourcrercecadredegouvernanceinformatique,lamajoritdesentreprisessinspirentde
CobiT.Enopposition,certainesentreprisesnutilisentpaslesbonnespratiquesdumarchet
capitalisent sur leurs bonnes pratiques internes pour construire ce cadre de gouvernance.
Dans ce cas, les entreprises gnralement identifient les processus cls de la DSI et les
formalisentauseindundocumentdiffuseninterne.
Enfin16%desentreprisesinterrogesnebasentpasleurgouvernanceITsurunrfrentiel.
2.4.5 Lefoisonnementdesrfrentielsconduitedeprojets
Laconduitedeprojetesttraiteparplusieursrfrentielsdumarch:CMMI,PMBookou
Prince2.
Auseindesentreprises,ilestfrquentquedesmthodologiesdegestiondeprojetinterne
ctoientdesrfrentielsdumarch.
CMMI est un rfrentiel compos de trois blocs distincts: CMMI for services, CMMI for
acquisitions, CMMI for development. Ce rfrentiel peut servir pour grer des projets de
dveloppementeninterne,enexterneoumixte.

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Figure9:Originedesrfrentielsdeconduitedeprojet(engnral)

14%

50%

InspirdePRINCE2
InspirdePMBOK
Mthodologieinterne
36%

Source:CIGREF
Figure10:Originedesrfrentielsdegestiondeprojet(dedveloppement)

41%

59%

InspirdeCMMI
Mthodoogieinterne

Source:CIGREF

Les mthodologies internes concernent 50% du panel interrog. En ce qui concerne les
rfrentielsexternes,onconstate,danslecadredupaneltudi,unepluslargeadoptiondu
rfrentiel American PMBOK, issu de lassociation Project Management Institute, que de
Prince2.Cerfrentielaconnuunplusgrandessordufaitdesonadaptabilitdesprojets
de type construction ou dveloppement logiciel. Il ressort des entretiens raliss, que
PRINCE2estunpeumoinsutilis,dufaitdesacomplexit.

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2.4.6 Architecture,descartographiesbiendfinies
Ilexisteplusieursrfrentielsdarchitecture(TOGAF,Zachman,).Leurdiffrenceprincipale
rside dans le nombre de couches proposes. Les outils du march commencent
embarquer ces diffrents mtamodles. Les entreprises interroges utilisent toutes les
rfrentielsdumarch(mtamodles)quellesalimententensuiteendonnesmtiers.
Le rfrentiel TOGAF ne connait pas encore un essor important. Cependant il devrait
connaitre un rel succs dans le futur. Par la double vision, mtier et informatique, quil
impose, il permet lentreprise davoir une meilleure visibilit sur son systme
dinformation.
2.4.7 Pilotage des fournisseurs et gestion de la soustraitance, lmergence
dunnouveaurfrentieleSCM
Dans ce rapport, les achats ne se limitent pas aux seuls achats de matriels et de
logicielsmaisaussiauxprestationsdeservicesfaitespardestiers.
LerecoursdesressourcesexternessestbanalisauseindesDSI,maisilncessitedece
faituneplusgrandeprofessionnalisationdanslagestiondelarelationaveclesprestataires,
do lmergence de ce nouveau rfrentiel, destin permettre un dialogue bas sur un
langage commun entre le client et ses fournisseurs (infogrance, diteurs, ). La
problmatiquedelagestiondesrelationsclientsprestatairesvaprendredelampleurdans
lesprochainesannes.
Figure11:Originedesrfrentielsdegestiondesrelationsclientfournisseur
6%
44%

eSCM
Interne
EtudeGartner/Compass
44%
Absencederfrenciel
d'achatproprelaDSI
6%

Source:CIGREF

Les entreprises ont soit majoritairement recours un rfrentiel achats SI interne, soit
nutilisentpasderfrentielsspcifiquespourlesachatsIT.

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Uneminoritraliseleursachatssurlabasedunesimplegrilledeslctiondesprestataires,
faiteeninterneouissuedestravauxduGartneretdeCompass.
Lesrfrentielsdachatnesontquetrspeuinspirsdesrfrentielsdumarch.Ilnexiste
quun rfrentiel de gestion des relations clients fournisseur (eSCM) et celuici est
relativementrcent.
LerfrentieldesourcingeSCM,promuparleCIGREF,nestutilisqueparuneminoritdes
entreprisesinterroges.Ilvaprobablementprogresserdanslesprochainesannes,enraison
de laugmentation de la complexit des relations clientfournisseur, de leur criticit pour
lactivitdelentrepriseetdelancessitdunpilotagepartagdecesrelations.
2.4.8 Lesrfrentielsdebenchmarking
Les entreprises peuvent faire du benchmark interne (entre deux filiales) ou externes (avec
dautresentreprisesdummesecteuroudetaillequivalente).
La DSI nutilise pas proprement dit de rfrentiel de benchmarking mais plutt des
benchmarks.Trssouvent,cetteactivitestsoustraitedescabinetsdeconseil.
La DSI contribue la cration de valeur pour lentreprise, elle doit tre en mesure de
connatre et de piloter ses cots. Pour mieux grer son budget, la dcomposition de ses
cotsdefonctionnementestunlmentfondamental.Ilsagitdesavoirselonquelspostes
dcomposerlactivitdelaDSI,etdesecomparerafindepouvoiridentifierlesmargesde
progression.
Figure12:Prsenceetoriginedesrfrentielsdebenchmarkingdescots

21%

21%

Benchmarkingdescouts
CIGREF
EtudesGartner/Compass/
Forrester/BCG
Autre(Liausecteur
d'activitdel'entreprise)

26%

32%

Absencederfrentielde
benchmarking

Source:CIGREF

21% des entreprises interroges nont pas formalis de document permettant de


dcomposer leurs cots informatiques. Pour les autres, les sources dinspiration de la

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dcompositiondescotsinformatiquessontdiverses:rfrentielduCIGREF,duGartnerou
encoreellessontliesausecteurdactivitdelentreprise.

2.4.9 Un contrle interne trait par la direction du contrle interneselon les


obligationsrglementaires
Les DSI sont de plus en plus sujets et objets du contrle interne2. Cependant lusage des
rfrentielsdecontrleinternenapastexaminendtail(Cf.RapportCIGREFIFACI).Le
contrleinternesappuieleplussouventsurdesobligationsrglementairesdjconnues:
SOX pour les socits ctes New York, et SOLVENCY 2 pour les assurances. De plus les
rfrentiels sont connuset partags : on peut citer notamment le rfrentiel COSO ou le
cadrederfrencedelAMF.

2.5 Lesraisonsdesabandons
Peuderfrentielssontabandonns.Eneffet,ntantpassuivislalettre,lalourdeurdela
mise en place dun rfrentiel nest donc pas un problme en soi, la DSI adaptant le
rfrentiel ses besoins, de manire pragmatique. La vraie question est de savoir quel
momentonconsidrequunrfrentielestabandonn.
Lesraisonsdunabandonsontdiverses:
Pour remplacer un rfrentiel ancien par un nouveau rfrentiel plus adapt
lentreprise ou au contexte. Par exemple une des socits interroges a choisi
dabandonner le rfrentiel CobiT pour la norme ISO 27001. La composante
culturelleounationalejouegalementetnaturellementunrlecldanslabandon
dunrfrentiel
Pour arrter une dmarche trop pesante. Quand la dmarche de rfrentiel amne
plusdefreinsquedebnficeslactivitquotidienne,laquestiondelabandonse
posealors.Trssouventlacertificationestunfacteurdelourdeur
Pourarrterunedoublemesure.Quandlesindicateursderfrentielsnefournissent
plus les informations ncessaires la direction ou au management et quand des
tableauxdebordparalllesnaissent,alorscerfrentielnapaspluslieudtre.

CflerapportCIGREFIFACIsurlecontrleinternedesSIdesorganisations2009www.cigref.fr

20

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3 Les bonnes pratiques durant le cycle de vie du projet


Rfrentiel
La mise en place dun rfrentiel doit tre gre comme un projet. Daprs les entretiens
raliss, la gestion de projet peut se dcomposer en 10 tapes, du lancement de la
dmarchelacommunicationsurlesbnfices.
Figure13:Lecycledeviedurfrentielen10tapes

Communiquer
sur les bnfices

Lancer la dmarche
du rfrentiel
(dclencheurs)

Cadrer le projet
(Bnficiaires, Objectifs)

Mesurer les
bnfices

Recenser les processus


(Pilotage, Oprationnel, Support)

Mesurer
lusage

Manager le
projet

Choisir un rfrentiel du march ou


dvelopper un rfrentiel en interne

Conduire
Choisir un rfrentiel
le changement du march ou dinspiration

Source:CIGREF

3.1 Identifierlesdclencheursdelamiseenplacedunrfrentiel
Durantlesinterviews,ilestapparuqueleslmentsdclencheurstaientautantlis
un vnement ponctuel, comme le 11 septembre 2001 qui a provoqu une politique
scuritaire, qu un constat criant de manque dalignement stratgique ou simplement
defficacit.(Cf.Figure16).

21

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Apremirevue,lafusion(42%descasdenotrechantillon)constitueunfacteurdcisifdans
lechoixdemiseenplacedunrfrentiel.Enralit,cechangementcapitalistiquenestpas
luniquedclencheur.Unconstat,souventtardif,dunmanquedharmonisationdescadres
dedcisionetdesmthodespeutconstituerlepointdedpartdeladmarche.
Lesfacteursdclencheurspeuventtrespcifiquescertainscontextesdentreprise.
Figure14:ExempleValeoContextedemiseenplacedeCOBIT

Valeo est un quipementier automobile dont lorganisation est fortement dcentralise,


centresurlesusinesquiontdesobjectifsddis,desressourcespropresetuneorientation
clientetrsultat,douncontextedifficiledemiseenplaceetdedploiementdeCOBIT.
LamiseenplacedeCOBITavaitpourobjectifdediminuerlesrisques,defaireprogresserles
usines (dmarche structure), de disposer dune juste valuation des managers
informatiquesetdefavoriseruneintgrationrapidedesnouvellessocits.
Cette mise en place sest faite en utilisant la mthode industrielle de VALEO en 5 tapes
(FiveSteps):Structurer,Traduire,Etablir,ProgresseretSamliorer.
Lerfrentielaputredployavecsuccsdufaitdesareformulationdanslestermesetla
culturedelentreprise(FiveSteps),delamobilisationdesquipesautourdurfrentiel,dun
mcanismed'autovaluation,delacommunicationfaitesurlesbonsetlesmauvaislves
(podium), de lutilisation de l'audit comme outil de pilotage, de la mise en place de
roadmapsdedploiementpartages
Figure15:ExempleNatixisContextedemiseenplacedurfrentielCMMI

NatixisachoisilerfrentielCMMIpourlesraisonssuivantes:

Disposer dun modle adapt pour amliorer la qualit et les dlais de ralisation des
projets

Disposer dun modle reconnu, tant dans le secteur industriel que par des organismes
financiers

Bnficierdunensemblestructurdebonnespratiquespermettant:
l'ensembledesacteursdedisposerderglespartages(avoirunlangagecommun)
denepasrinventerlespratiquessurchaquegrandprojet
dhomogniserlespratiquesauseindelaDSI

22

Travaillerplusfacilementaveclespartenairesavecl'utilisationd'unmodledeplace

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Figure16:Leslmentsdclencheursdelamiseenplaced'unrfrentielpardomaine

PRODUCTION

QUALITE

ALIGNEMENTMETIERS
REORGANISATION
CONTEXTUELLE

REORGANISATION
CONTEXTUELLE

CONTRLEINTERNE

ACHATS

OBLIGATIONS
RGLEMENTAIRE
PRESSION
EXTERIEURE

OBLIGATIONS
GESTION
DECRISE REGLEMENTAIRES

REORGANISATION
CONTEXTUELLE

BENCHMARKINGDESCOTS
0%

AMELIORATIONDELAQUALITE

AMELIORATIONCONTINUE
PRESSION
EXTERIEURE

PRESSION ALIGNEMENT ALIGNEMENT


EXTERIEURESTRATEGIQUE METIERS
ALIGNEMENT
METIERS

ASPECT
FINANCIER

ASPECT
FINANCIER

AMELIORATION
DELAQUALITE

ALIGNEMENT
METIERS

ASPECT
FINANCIER

AMELIORATION
DELAQUALITE

AMELIORATION
CONTINUE

AMELIORATION
CONTINUE
AMELIORATION
DELAQUALITE

AMELIORATION
CONTINUE

ALIGNEMENT ASPECT AMELIORATION AMELIORATION


METIERS FINANCIER DELAQUALITE
CONTINUE

ALIGNEMENTSTRATEGIQUE

ALIGNEMENTSTRATEGIQUE

20%

ALIGNEMENT ALIGNEMENT
STRATEGIQUE METIERS

AMELIORATION AMELIORATION
DELAQUALITE
CONTINUE

ALIGNEMENTMETIERS

REORGANISATION PRESSION
CONTEXTUELLE
EXTERIEURE

GOUVERNANCE

AMELIORATION
DELAQUALITE

ALIGNEMENTMETIERS

OBLIGATIONS
REGLEMENTAIRES

ALIGNEMENT
STRATEGIQUE

ALIGNEMENT
STRATEGIQUE

RH

ALIGNEMENT
STRATEGIQUE

AMELIORATION
DELAQUALITE

REORGANISATION
CONTEXTUELLE

REORGANISATION
CONTEXTUELLE

AMELIORATIONCONTINUE

ASPECTFINANCIER
ASPECT
FINANCIER

GESTION
DECRISE

SECURITE

PROJETS

OBLIGATIONS
REGLEMENTAIRES

REORGANISATION
CONTEXTUELLE

ARCHITECTURE

DEVELOPPEMENT

ALIGNEMENT
STRATEGIQUE

REPONDREAUNHISTORIQUE

ASPECTFINANCIER

40%

60%

AMELIORATION
DELAQUALITE

80%

AMELIORATION
CONTINUE

100%

Source:CIGREF

23

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Figure17:ExempleAXAContextedemiseenplacedurfrentielSixSigma

Chez AXA, la mise en place du rfrentiel Six Sigma a t justifie par les critres et le
contextesuivant:

Unbesoin,partirde2002,derenforcerlaralisationdeprojetsdonnantrapidement
desgainsdeproductivittangiblesetmesurables

Unevolontdedvelopperetdiffuserauseindelentrepriselaculturedelamlioration
continue

Une volont de dvelopper et diffuser au sein de lentreprise une culture


processusorientclient
Figure18:ExempleCNAFContextedemiseenplacedurfrentielISO20000

LamiseenplacedunrfrentielqualitISO20000auseindelaCNAFtaitlieaucontexte
suivant:

Un service parapublic ayant des volumes de traitement importants et complexes,


intgrantlescontraintesduprivetdupublic

Unepressiondeltat(sollicitationrglementaire,diminutiongnraledesmoyens)

LeSIestlusinedelentreprise

Uneculturehistoriquetrsdcentralise

Danscecontexte,lesenjeuxtaientdunepartacclrerlescyclesdelivraison,dautrepart
fairefacelacomplexitdelarglementation.LerfrentielISOacontriburpondre
cesenjeux.

3.2 Cadrer le projet: les bnfices attendus par des bnficiaires


multiples
Afindefavoriserlappropriationdesrfrentielsenentreprise,ilestncessairederaliser
uncadrageduprojetenidentifiantlesbnficiaireseteninscrivantlafinalitduprojetpour
lentreprise. Cette dmarche doit ancrer sa lgitimit dans des enjeux financiers ou des
bnficesmtiers.Lesenjeuxdequalit,savoirlvitementdedysfonctionnements,sont
galementtrssouventlepointdpartdesrfrentielsSI.

24

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Figure19:Lesbnficiairesdelamiseenplaced'unrfrentiel

Source:CIGREF

Llaborationdesbusinesscasepermet,ensuite,dedresserdesschmasdirecteurs.Ilsagit
doncderecenser,dansunpremiertempslesbesoinsmtiers,etdansunsecondtemps,les
bonnesidesetenliminerleseffetsdemode.Enfin,ilfautdfinirparprocessusunvocable
comprhensifetcommunpourtous,quelquesoitlepays.
PeutonjustifierlamiseenplacedunrfrentielentermesdeROI?Certainesentreprises
justifient lamise en place derfrentiels pour des raisons lgales ou de conformit ou de
qualit.Dautresentreprisesessaientparfoisdedmontrerlamiseenplacedunrfrentiel
entermesdeROIoudegainsdeproductivit.
Figure20:ExempleAXABusinessCasedelamiseenuvredeSixSigma

Chez AXA par exemple, la mise en place de Six Sigma a t justifie de la faon suivante:
Principalargument:chaqueprojetmenaveccerfrentieldoitsengagersurlobtention
degainsdeproductivitdansles12moisquisuivent.Cesgainsdeproductivitpeuventtre
mesursentermesdesatisfactionoufidlisationclient.
Concrtement:
Chaque projet fait lobjet dune analyse conomique valide par les clients mtiers et la
directionfinancire
Lamesuredesgainsdeproductivitsefaitpourchaqueprojetavecdesrevuesorganises
3moiset12mois
Lamesuredesgainsenmatiredesatisfactionclientsefaittraversdesenqutesclients
rgulirespermettantdvaluerlesamliorations

25

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

La mesure des gains en matire de fidlisation se fait sur la base de lanalyse du


portefeuilleclientsetdesoncomportement
Par ailleurs, linvestissement transversal ncessaire lanimation des experts de la
mthode (BlackBelts) et lvolution de la bote outils est galement intgr dans
lanalyseconomiqueduprogrammeinterne

3.3 PositionnerlesrfrentielssurlesprocessusidentifisparlaDSI
Au cours des entretiens, il est apparu quune majorit des entreprises avaient dress une
cartographiedesprincipauxprocessusdelaDSI.
Lintrtdecettedmarchedecartographiedeprocessusest,dunepartdepermettreun
meilleurpilotagedelaDSI,dautrepart,ellepermetderelieretderattacherlesprocessus
delaDSIauxrfrentielsdumarch.Leschmacidessous,reprendlesprocessusdelaDSI
telsquedcritdanslerapport2008duCIGREFleSIdesDSIet,nouveaut,lesrattachent
leursrfrentielsassocis.

Figure21:LacartographiedesprocessusdelaDSIetmappingaveclesrfrentielsSIdumarch

Pilotage

Oprationnel

Gouverner le SI de la DSI

Fournir un service SI

Support
Permettre le bon fonctionnement du SI

Piloter
lOrganisation
lorganisation

Grer le systme
de
demanagement
management

Construire

Exploiter

Grer les activits support


support

IC-dVAL
Garantir la bonne
excution
des
Garantir
la bonne
missions
excution
des
Missions
Val IT,
Grer
le IC-dVAL
budget IT
Etablir
lesbudget
plans de
Grer le
IT
recrutements
et de
CobiT, PMBok,
gestion
des
ITIL
/ ISO 20000,
comptences
Val
IT, IC-dVAL
Etablir
Grerles
les plans
risquesde
recrutement et
gestion des
comptences
CobiT, PMBok
Nomenclature CIGREF
Val IT, eSCM, IC-dVAL
Grer les risques
CobiT
PMBok
COSO
eSCM

Identifier et
capitaliser
les
Identifier
et capitaliser
pratiques
lesbonnes
bonnes
pratiques
5 steps (Valo)
Manager la qualit
et le contrle
Manager
la qualit
interne interne
et le contrle
CobiT
Val IT
Mesurer la
COSO
satisfaction clients
Cadre
AMF rendu
et le service
Mesurer la
Satisfaction client
et le service rendu
ITIL
Val IT
IC-dVAL

Grer
Grer
lesles
demandes
demandes: Val IT

Grer
les les
achats
et et
lesles
relations
Grer
achats
relationsfournisseurs
fournisseurs
PMBok, ISO 20000, eSCM

Grer les services


Grer
: CobiT,
les services
ITIL, ISO 20000, eSCM

Grer la facturation
Grer la facturation
CobiT, Rfrentiel CIGREF benchmarking

Grer les changements


Grer les changements
: CobiT, PMBok, ITIL, eSCM

Grer la scurit et la continuit


Grer la scurit et la continuit
ISO 27001, CobiT, ITIL, ISO 20000
Grer la communication
Grer la communication
CobiT, PMBok, ITIL, ISO 20000, COSO
Grer les normes et la documentation
Grer les normes et la documentation : Val IT

Grer
Grerles
lesexigences
exigences :
CMMI, Val IT
Trouver
des
Trouver
des solutions
solutionsaux
Informatiques
informatiques
enjeux
mtiers aux
enjeux Mtiers
CobiT
Choisirles
lesprojets
projets /
Choisir
Conduire un projet
CobiT,
CMMI, PMBok,
Dvelopper,
faire
Prince
2, Val
IT en
voluer,
mettre
Dvelopper,faire
voluer
uvre la solution
mettre en uvre la
solution : CMMI, ITIL
Grer les
configurations
Grer
les configurations
CMMI PMBok
CobiT, CMMI,

Grer
Grerles
les incidents
incidents
CobiT,
ITIL, le
(restaurer
ISO 20000
service)
Grer Grer
les problmes
les
ITIL,
ISO 20000,
problmes
(traiter
CMMI la cause)
Grer les mises en
production
Grer les mises en
CobiT,
CMMI, ITIL,
production
ISO 20000
Grer Grer
les les
configurations
configurations CobiT, ITIL
ITIL
Assister
Assister les
les clients
clients
CobiT, ITIL

GrerGrer
la conformit
juridique
et et
normative
la conformit
juridique
normative
CobiT, ISO 27001, COSO
Assurer la qualit
Assurer la qualit : CobiT, PMBok, CMMI
les ressources
humaines
Grer les Grer
ressources
humaines
Nomenclature CIGREF, IC-dVAL
Assurer la veille technico-fonctionnelle
Assurer la veille technico-fonctionnelle
Grer la capacit
Grer la capacit : CobiT, ITIL, ISO 20000
Grer la disponibilit
Grer la disponibilit : CobiT, ITIL

Source:CIGREF

26

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3.3.1 Lesprocessusdepilotage:GouvernerleSIdelaDSI
Figure22:CartographiedesprocessusdepilotagedelaDSIetRfrentielsSIdumarch

Pilotage

Processus de la DSI extrait de ltude le SI


de la DSI

Gouverner le SI de la DSI

Grer le systme de management

Piloter lorganisation

Garantir la bonne excution des missions

IC-dVAL
Identifier et capitaliser les bonnes pratiques
5 steps (Valeo)

Val IT : GI 11-12 Grer lexcution du


programme
Val IT : GI 14 Piloter et rendre compte de la
performance du programme
IC-dVAL

Manager la qualit et le contrle interne

Grer le budget IT
Cobit : PA5 Planification & organisation
PMBok : Project Cost management
ITIL : Gestion financire des services IT
ISO 20000 : Budgtisation et comptabilisation
des services informatiques
Nomenclature Cigref
Val IT : GI Lgitimit des demandes
dinvestissement
Val IT : GP 6 Grer les besoins de financement
IC-dVAL : Dterminer le niveau
dinvestissement optimum

Cobit : S2 Surveillance
Val IT : Gouvernance de la valeur
Val IT : GI 9 Attribuer la responsabilit sur les
rsultats
VAL IT : GI 14 Piloter et rendre compte de la
performance du programme
COSO : Environnement de contrle
Cigref : Le contrle interne du SI des
organisations
Mesurer la satisfaction clients et le service
rendu
ITIL : Gestion des niveaux de service
Val IT :GV 5-9-11 Gouvernance de la valeur
IC-dVAL : Evaluer le niveau dadaptation des
outputs pour les clients mtiers

Etablir les plans de recrutements et de


gestion des comptences
Cobit : PA7 Planification & organisation
PMBok : Project Human resource management
Nomenclature RH Cigref
Val IT : GP 1..5 Grer les ressources et les
comptences
Cigref : Nomenclature emplois mtiers
eSCM : PPL Gestion des ressources humaines
eSCM : KNW Gestion de la connaissance
IC-dVAL : Evaluer les comptences
techniques, SI, mtiers et collaboratives

Grer les risques


Cobit : PA10 Planification & organisation
PMBOK : Project Risk Management
COSO : Evaluation des risques, impact et
frquence
COSO 2: Portefeuille des risques
eSCM : THR Gestion des risques

Source:CIGREF

27

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Les processus de pilotage de la DSI sont scinds en deux catgories: Le pilotage de


lorganisationetlagestiondusystmedemanagement.
Lanalyse des processus de la DSI et de ceux des rfrentiels SI du march nous permet
didentifierlesprocessusnoncouvertsparlesrfrentielsSIdumarch.
Ainsi, le processus Identifier et capitaliser sur les bonnes pratiques nest repris dans
aucun rfrentiel. Il en est de mme pour le processus assurer la veille technico
fonctionnelle.
Laspectbudgtaire,essentielpourunDSI,estcouvertparunequantitdoutilsdumarch,
telsqueValITouITILGestionfinanciredesservicesIT,maisnestfinalementpascite
dans les entretiens. Dans le domaine de la cration de valeur, la mthode ICdVAl peut
apporter par ailleurs une vue globale au DSI sur les modalits de cration de valeur en la
traduisanttantenindicesdeperformancequentermesmontaires(exprimsentantau
planglobalquepourdesactivitsindividuelles).

28

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3.3.2 Lesprocessusoprationnels:FournirunserviceSI
Figure23:CartographiedesprocessusoprationnelsdelaDSIetRfrentielsSIdumarch

Processus de la DSI extrait de ltude le SI


de la DSI

Fournir un service SI

Construire

Exploiter

Grer les demandes


Val IT : GI 1-2 Identifier les attentes mtier
IC-dVAL : Evaluer ladaptation des outputs pour les clients mtiers

Grer les services


Cobit : LS1-2 Livraison & support
ITIL : Gestion des niveaux de services
ITIL : Gestion de linfrastructure
ITIL : Planification pour la mise en uvre des services
ISO 20000 : Gestion des niveaux de services
eSCM : MGT Gestion des services sourcs

Grer les changements


Cobit : AM 6 Acquisition et mise en place
CobiT : LS 7 Livraison et Support
PMBOK : Project Integration management
ITIL : Gestion des changement
ITIL : Gestion de linfrastructure
eSCM : OCM Gestion des changement organisationnels

Grer les exigences


CMMI : Engineering
Val lT : GI 1-2 Identifier les attentes mtier

Trouver des solutions informatiques aux enjeux


Mtiers
Cobit : PO 1-2-4 Planification & organisation

Choisir les projets / Conduire un projet


Cobit : PO 10 Planification & organisation
CMMI : Project Management
PMBOK
PRINCE 2
Val IT : GP 7..10 Evaluer et hirarchiser les
investissements
Val IT : GI 4 Analyser les alternatives
Val IT : GI 11-12 Grer lexcution du programme
Dvelopper, faire voluer, mettre en uvre la
solution
CMMI : Engineering
ITIL : Gestion des applications

Cobit : Livraison & support


CMMI : Support
PMBOK : Project Integration management

Cobit : LS 10 Livraison & support


ITIL : Gestion des Incidents
ISO 20000 : Gestion des incidents
Grer les problmes (traiter la cause)
ITIL : Gestion des problmes
ISO 20000 : Gestion des problmes
CMMI : Support

Grer les mises en production

Grer les configurations

Grer les incidents (restaurer le service)

Cobit : AM 1-3-5 Acquisition et mise en place


CMMI : Engineering
ITIL : Gestion des mises en production
ISO 20000 : Gestion des mises en
production
Grer les configurations
Cobit : LS 9 Livraison & support
ITIL : Gestion des configurations
ITIL : Gestion du parc logiciel
Assister les clients
Cobit : LS 2-8 Livraison & support
ITIL : Centre de service

Source:CIGREF

29

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3.3.3 LesprocessusSupport:PermettrelebonfonctionnementduSI
Figure24:CartographiedesprocessusdeSupportdelaDSIetRfrentielsSIdumarch

Processus de la DSI extrait de ltude le SI


de la DSI

Support

Permettre le bon fonctionnement du SI

Grer les activits support

Grer la facturation

Grer les achats et les relations fournisseurs


PMBok : Project Procurement Management
ISO 20000 : Gestion des relations commerciales, gestion
des fournisseurs
eSCM : 17 processus

Grer la communication
CobiT : PO 6 Communication des objectifs
de la direction
PMBok : Project Communication
Management
ITIL : Centre de service
ISO 20000 : Gestion du reporting
COSO : Gestion du reporting (information
financier et non financire, externe ou
interne)

Grer la conformit juridique et normative

Grer la scurit et la continuit


Cobit : Livraison et support
Cobit : Acquisition
ITIL : Gestion de la continuit
ITIL : Gestion de la scurit
ISO 27001 (Business Continuity)
ISO 20000 : Gestion de la scurit de la disponibilit & de
la continuit
ISO 20000 : Gestion de la scurit de linformation

Grer les normes et la documentation


Val IT : GI 8-13 Documenter lanalyse de rentabilit

Assurer la qualit

Cobit : Livraison & support


Cigref : Benchmarking des couts

Cobit : Planification & organisation


PMBok : Project quality management
CMMI : Support
ITIL : Gestion des applications (Support)
ISO 9001

Grer la capacit
Cobit : Livraison & support
ITIL : Gestion de la capacit
ISO 20000 : Gestion de la capacit

Cobit : Planification & organisation


ISO 27001 : Compliance
COSO : Conformit aux lois & rglements

Grer les ressources humaines


Cigref : Nomenclature emplois-mtiers
Assurer la veille technico-fonctionnelle
Grer la disponibilit
Cobit : Livraison & support
ITIL : Gestion de la disponibilit
Dvelopper, faire voluer, mettre en uvre
la solution
IC-dVal : Processus dinnovation (I1, I2, I3, I4)

Source:CIGREF

30

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3.4 Choisir un rfrentiel


rfrentielmaison

du

march

ou

dvelopper

un

Choisir entre le dveloppement interne (rfrentiel maison) et lintgration dun produit


packag (rfrentiel du march) ncessite de connatre les limites inhrentes aux
rfrentielsdumarch,puisdidentifierlesfreinslislentrepriseousonenvironnement.
Eneffet,lalourdeurdurfrentiel(tropdedocumentations),lecotdemiseenplacelev
(prix des ressources), et une dmarche de certification trop engageante expliquent la
prfrencedesDSIpourlesrfrentielsmaison.Lerfrentielmaisonseraeneffetpar
nature mieux adapt la culture de lentreprise, plus lger en documentation et ne
ncessiterapasdedmarchedecertification.
Lefaibledegrdediffusiondurfrentiel,labsencedecultureuniquedentreprise(suite
une croissance externe, par exemple), lindpendance des filiales internationales ou bien
simplementlhistoriquedelentreprisesontgalementdterminants.Certainesentreprises
peuventtrepionniresenmatirederfrentiels(ex:GeneralElectic,Toyota)autrement
ditbtirellesmmesdesrfrentielspuislessoumettrelanormalisationoulesdiffuser
enpartenariatavecdessocitsdeconseiloudesPMEPMI(Codesign).
Enfin, les facteurs dclenchant sont analyser. Plus une situation est critique, plus le
rfrentieldemarchapparatracommeinluctable.

3.5 Choisirlerfrentieldumarch
Silechoixseportesurunrfrentieldumarch,sanotorit,enFranceoultranger,est
uncritredeslectionpourlesDSI.Satraductiondansuneouplusieurslanguespermetde
fluidifierladiffusion,carunlangagecommunestdjdfinipourlensembledespays.
Dans le domaine des benchmarks, la composante sectorielle du rfrentiel est trs
importante.Beaucoupdentreprisesfontappeldesrfrentielsdebenchmarkdvelopps
par des clubs dindustriels de mme secteur, ou bien par des cabinets de conseil en
stratgie.
Lanciennet du rfrentiel est galement un aspect important dans le critre de choix du
rfrentiel(cfgraphiqueinfra).Dansdescontextesdurgence,lefaitquelerfrentielsoit
prouvpermetauxsponsorsdasseoirleurdcisionetdedclencherunedmarchede
miseenoeuvre.Laprisederisquesestalorsrduitepourlentreprise.

31

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Figure25:Lescritresdechoixdesrfrentielsdemarch

Adquationauxbesoins
Lemoindrechoix
Possibilitdecertification
Caractreflexible,simple
Rponsesauxobligationsrglementaires
Besoind'alignementvisvisdesmtiers
Historiquedelasocit
Caractreprennedurfrentiel
Besoind'alignementsurlastratgiedel'entreprise
Caractreinternationaldurfrentiel
Puissancedurfrentiellielexprience
Caractresectorieldurfrentiel
Caractreconnudurfrentiel
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Source:CIGREF
Figure26:ExempleAXALescritresdechoixdeSixSigma

ExempleAXA
AXAachoisilerfrentielSixSigmapourlesraisonssuivantes:
Une approche proposant plusieurs types de projets (amlioration continue, mise sous
contrlequantitative,conceptiondenouveauxprocessus)
Unemiseenuvrepragmatiquedmontrantsapertinenceparlexemple
Unedmarcheparticipativepermettantdediffuser,galement,laculturedelamlioration
continueauprsdumanagementetdesquipes
Un rfrentiel qui permet de dvelopper rapidement des comptences en interne en
sappuyant sur des standards en termes de dmarche de ralisation des projets, de
formationdesexpertsdelamthode(Blackbelt),doutillagedesdmarches
AXAananmoinsfaitattentionleffetdemodeautourdelapprocheprocessusetveill
ce que la dmarche ne soit pas vue comme oriente uniquement vers les gains de
productivit

32

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Figure27:ExempleAXALescritresdechoixdeCMMI

ExempleAXA
AXAachoisilerfrentielCMMipourlesraisonssuivantes:
Unmodleprouv(1986)
Unmodlestructuravecuneapprocheprogressiveetguidepourfavoriserlamlioration
despratiques
Unmodlefocalissurdesobjectifs(lequoi)etnonsurdesprocessus(lecomment)
Unmodleutilisnoncommeunefinensoi,maiscommeunlevierdansunedmarchede
professionnalisation
AXAafaitattentionauxrisqueslislamiseenuvredecemodle.Ilsagitnotamment
dunmodledontlappropriationncessitedutempsetdelaccompagnement.Ilfautviter
dtrejusquauboutistedansladfinitiondesprocessuspermettantdatteindreleniveau
vis. Il faut galement viter de trop se focaliser sur les processus, au dtriment du
changementdeculture.Enfinilfautveillerladhsiondumanagementcetteapproche

3.6 Lesfacteursclsdesuccsdunedmarchedegestionderfrentiel
3.6.1 Mutualiserlamiseenuvredesrfrentiels,auniveaudelentreprise
LamutualisationdelamiseenuvredunrfrentielauniveaudelaDSIgroupeestundes
moyensdeconsoliderladmarchedunrfrentiel.LaDSIprendalorsunrleprpondrant
dans la diffusion des rfrentiels. Elle anime et garantie cette mutualisation. La
mutualisationpeuttreinternationalecommecestlecaspourlagouvernanceetlascurit.
3.6.2 Etreclairsursonprimtre(gographique,mtiers,filiales)
Danslamajoritdescas,ledploiementsefaitpaspas,surunsitepilote,facilemettre
enuvreengnral,et/oudanslamaisonmre.Dansuncontexteinternational,lanotion
de primtre est dautant plus importante. Etendre le rfrentiel versd'autres services ou
dautresmtiersluiassureuneprennit.

33

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3.6.3 Dfinirleniveaudobligationetdapplicabilitdurfrentiel
Leniveaudobligationestdfiniselon:
Lacriticitdesrsultatsattenduspourlentreprise,
Ledegrdedploiementdurfrentiel
Lazonededploiementgographique
Ilsecomposedetroisniveauxdobligations,pourlesentitsoufiliales:
Aupremierrang,lesdirectivesontuncaractreobligatoirequientraineunesanctionen
cas de nonapplication. Ces directives correspondent une ncessit pour lentreprise. Le
contrleinterne,lascurit,lesrfrentielsdecollaborationensontlesexemples.
Onparlerapluttdunerecommandation,traduiteparobligatoiresaufsi,lorsquela
nonapplication est tolre. Si le contexte, la situation gopolitique ou conomique, peut
empcherlafilialedefinancerlamiseenplacedurfrentiel,elleenseraalorsdispense.
Onconstategalementunecertainetolrancelorsdudmarragedurfrentiel:ilgnre
souvent une priode de flottement durant laquelle sa maturit (ou son caractre abouti)
conditionnelappropriationdeceluici.
Enfinlefortementconseilloubonnepratiquepeutsetraduirecommeoptionnel.On
retrouveceniveaudobligationdansledomainedelagestiondeprojets.LaDSIfournitdes
outilsdemanagementetmetenligneunrfrentieldeconduitedeprojet.Maiscesonten
fait des outils facultatifs mis la disposition des mtiers, les mtiers pouvant utiliser leur
propre mthodologie de gestion de projets. La DSI intervient alors comme un support aux
mtiers.
3.6.4 Adopterunedmarchedemiseenuvreclaireetvolontariste
3.6.4.1 Mobiliserunequipeinternevolontariste
Lamiseenplacedunrfrentielrequiertdesressourcesinternesetexternes.Concernant
lesquipesinternes,ilsagitsouventdunequipedetaillerduite(110personnes),qui
travaille en coopration avec le responsable gouvernance, et parfois avec des cabinets de
conseil externes. La mise en place dun sponsor, de comits de suivi et de rfrant par
processus, ayant une autonomie complte, peut faciliter grandement le dploiement. Les
rfrentiels de pilotage sont en gnral soumis lapprobation de la direction gnrale,
tandisquedesrfrentielsmtiersouSIrestentauxmainsdesmtiersetdelaDSI,saufsile
domainetraitestuncomposantdelapolitiquedentreprisecommeparexemplelagestion
du risque dans le secteur des assurances. Limplication de la direction gnrale est un
facteurcldesuccssurtoutaudmarrage.

34

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3.6.4.2 Faireappeldesressourcesexternespourmaintenirladynamiqueetlecapdu
projet
Les entreprises font appel des ressources externes pour des raisons de contrainte de
temps, de pnurie dexpertise, pour des oprations non stratgiques mais aussi pour
maintenirladynamiqueetlecapduprojet.Latypologiedesprestatairesvarieselonle
cycledevieetlanaturedurfrentiel.
Dans le domaine du benchmarking, les entreprises peuvent faire appel des cabinets de
conseil,surlensembleducycle,pourdiffrentsmotifs,telsquelacrdibilitdelasocit,la
prcisiondesbenchmarks,lecaractresectorielouinternationaldubenchmark.
Dans le domaine du contrle interne, les entreprises peuvent galement faire appel aux
cabinets daudit pour valuer la conformit de leur processus, au regard des obligations
rglementaires,dansunelogiquedamliorationcontinue.
3.6.5 Biendimensionnerlesmoyens(etsavoirdfendresonbudget)
SilachatdematrieloudelogicielsestidentifiabledanslebudgetdelaDSI,enrevanche,la
part consacre aux rfrentiels ne lest pas forcment. Le cot de la mise en place dun
rfrentielpeuttresoitrattachaubudgetqualitsoitventildanslesdiffrentsprojets
auxquelsilbnficie.
3.6.6 Valoriser le projet avec des tapes intermdiaires et des rsultats
intermdiairestangibles
Daprslesentretiens,lecycledeviedurfrentiel,dulancementlamliorationcontinue,
schelonne de 18 60 mois. Les experts saccordent dire que le dlai est souvent mal
accept par les mtiers ou les utilisateurs et ce refus de prendre le temps peut tre
loriginedenombreuxchecs.
Certainesentreprisesontmisenplacedesinstancesdepilotagequianalysentlesniveauxde
performance,cot,dlais,risques.
Unebonnepratiqueconstateestdesortirrgulirementdeslivrablesintermdiairesavec
desrsultatstangibles
3.6.7 Gratifieretvaloriserlesquipes(certification)
Lacertificationdindividusoudorganisationnestpasunefinensoimaisellepeutlgitimer
ladmarchedemiseenplacedunrfrentiel.
La certification mane dorganismes tiers (cf annexes), elle valide les connaissances et les
comptencesdesindividus(exemple:ITIL)oudesstructures(exemple:ISO).

35

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Lacertificationpeutparfoistreunfreinlamiseenplacecompltedunrfrentiel.Elle
peut devenir un prtexte la nonrponse aux mtiers. Quelle soit collective ou
individuelle, la certification est difficile obtenir: la certification collective suppose une
remise niveau permanente et donc un investissement lourd (exemple: ISO 9001), la
certificationindividuelle,unefidlisationdescollaborateurs.
La pression extrieure amne les entreprises se certifier, soit pour rpondre des
exigences,commeparexemplecellesdelacourdescomptes,soitpourtrecrdiblevis
visdepartenairesouencorepoursinscriredansunenvironnementinternational(CobiT).
Sur lensemble des entretiens mens, la certification apparat finalement comme un outil
facultatifetnonunobjectif:
Enexterne,lacertificationpeuttreundescritresdechoixdunprestataire(mme
silescomptencesaffichesnedoiventpastreconfonduesaveclescomptences
relles).
Eninterne,ellepermetgalementdevaloriserleshommesetleurscomptences,de
fdrerlesquipesautourdunobjectifcommun,davoirunecohrencedensemble
parlapolyvalencedesressourcesetdoncdamliorerlesperformancesparlebiais
dunecommunicationhomogne.

3.7 Conduirelechangement
La conduite du changement est une tape cl dans le dploiement dun rfrentiel. La
conduite du changement sapplique moins si le rfrentiel a un caractre obligatoire ou
naturel. Elle dpend galement de la nature du changement(transformation, volution,
correction),ainsiqueduniveaudematuritdurfrentieldanssoncycledevie.
Cemanagementestmoindrelorsquelerfrentielestlgitimecommelascurit.Lepoint
dedpartdeladmarcheconsistedoncrendrelgitimelerfrentiel.
Lamaturitdesentreprisesinterrogessurlesujetestvariablevoirefaible:uneconfusion
est trs souvent faite entre les leviers de conduite du changement et la conduite du
changementellemme.
Lepremierniveaudematuritselimitelaformation.Dansledeuximeniveau,lentreprise
met disposition un rfrant technique pendant la dure de dploiement. Le troisime
niveau dematuritcombine une formation et une communication notamment auprs des
chefsdeservice.Lequatrimeniveauinduitunepriseencomptedesacteursfutursdsla
constructiondurfrentiel.

36

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Laconduiteduchangementdoitsefaireleplusenamontpossibleduprojet.Elleconcerne
lafoislesnouvellesrecrues,lessalaris,lesprestatairesElleimpliqueunchangementdans
lafaondepenseretdefaire,tantauniveaudelaperception,delamotivationquedela
responsabilisation.
Figure28:Les7axesdelaconduiteduchangement

Changement culturel

Lafinalitdelamiseenplacedunrfrentielestsatransparencemme.Infinelutilisateur
finalnedoitplusavoirconsciencedelexistencedurfrentiel,ildoitenvoirintriorisles
exigencesetlesrglescommelillustreletableausuivant.

Figure29:Latraductionenlangageutilisateursdelamaturitdesorganisationsenmatirederfrentiels

Lamaturitdel'usagedurfrentiel

Traductionenlangageutilisateurs

Niveau1 Laveillesurlesrfrentiels

Pourquoipas?

Niveau2 Lesbonnespratiques

Qu'estcequejepeuxutiliserdanslesrfrentiels?

Niveau3 Recommands(obligatoiresaufsi)

Jenaipaslesressourcessuffisantes!

Niveau4 Obligatoirecontraignant

Cestlourd!

Niveau5 Approuv

Cestnaturel

Niveau6 Lamliorationcontinueparlesacteurs Celavadesoi,etvoilcequonpourraitamliorer


Source:CIGREF

37

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Lecadrageestlepointdpartdelaconduiteduchangement.Lefinancementdelaconduite
duchangementdoittreinclusdsledpartdansleprojetdurfrentiel.Lesobjectifsdela
conduiteduchangementdoiventtreclairementposs.
Chaque DSI interrog saccorde dire que lanalyse dimpact est souvent dlaisse alors
quelle devrait au contraire tre analyse. Cependant, selon la nature du rfrentiel, ce
travailestplusoumoinspertinent.Ilsagitdecomprendreetdassurerlimpactdelamise
en place dun rfrentiel sur les processus et modes de travail, de quantifier la charge de
travailsupplmentaire,didentifieretderemonterdescasdenonapplicabilit.
Le schma cidessous propose un exemple danalyse dimpact par population dans
lentreprise. Les axes danalyse portant sur les aspects processus, management, mtiers,
comptences.
Figure30:Analysedesimpacts

'a

ly

P RO C ES SUS

1 ,0
2.

M ANA G E ME N T

3 ,0

M E TI E R

2 ,0

C O M P ET E NCE S

Le

1 ,8

Q u e s t io ns :

p ro c e s s u s , a ct e u rs & a c t iv i t s , r y th m e d e tra v ai l , n iv e au d e c o m p le x it d e s t ch e s

Y a ura -t-i l de n o uv e a u p ro c e s s u s ( o u m is e jo ur )?
Y a ura -t-i l de n o uv e lle s t ch es ( ou r pa r titio n d e t c h e s )?

Q u e s t io ns :

o rg a n i g r a m m e , r l e d u m a n a g e r, c u l tu re , m o b il i t
L e s re la tio n s h ir a rc h iqu es s er ont- e lle s m o d if i es ? L e c han gem e n t e n trai n era -t -il d e s m obi lit s ?

D e s re ss ou rc es f i na n ci res no u ve lles ?

P RO C E S SU S

MAN AG E ME NT

M E T IE R
Q u e s t io ns :

Q u e s t io ns :

m iss io n s / r es p o n sa b ilit s / in t er fa ce s, r g le s & p r o c d u re s , r f r e n tie ls & d o n n e s m tie r s , o u t i l


Y a ura til d e n o uv elle s te c h niq u es , d e n o uv e a ux o u tils m a tr is e r ?

C O M PE T E N C E S

Y a u ra t il d e n o u v e lle s r g le s ? L e s p r o c d u r e s de v ro n t- e lle s t re r crit e s?

c o m p te n c es m tie r , c o m p te n ce s in f o r m a tiq u es , au t o n o m ie , d iffu sio n & p a rt a g e d e c o n n ais sa n ces

Y a ura -t-i l de n o uv e lle s c o m p ten c e s m ti er ac qu rir ? D e no u v e lles c om p te nc es o u tils in f or m a tiq u es ?

L e s co m p or te m e nts d e v ron t- ils v olu e r?

Source:CEA
Ilsagitdoncdidentifierlimpactduntelprojetsurlaqualitdutravail;laformationpermet
deremdier,devaloriserlesquipesetdelesfdrerautourdunobjectifcommun.Mais

38

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

limplicationdesemploysvoiredessyndicats,lagestiondelarsistanceauxchangements,
(lanticipationdescraintes,larponseauxobjectionssurlalourdeur),lacomprhensionde
lhistorique dune socit parfois trs familiale, la recherche et laffichage de bnfices
rapides,lexemplaritsontdespralablesncessairesauchangement.
La conduite du changement est trs importante notamment dans des contextes
multiculturels.
Lacommunicationsurletempsd'adaptation,surlesbnfices,lacrationdevaleursauprs
desutilisateurs,surlesrglesconnuesetappliquespartousestindispensable.Enunmot,il
faut dmystifier la dmarche et viter un certain vocabulaire (comme par exemple le mot
rfrentiel).

3.8 Mesurerlusage
Lesindicateurspermettentdobjectiverlasubjectivit
3.8.1 Lamesuredelamliorationcontinue
La mise en place dindicateurs vise remplir plusieurs finalits. Tout dabord elle
sinscritdansunedmarchedamliorationcontinue.Ensuite,elleconstitueunvecteur
de communication interne et externe. Enfin, Le besoin de communication est
galementtrsprsentauseindesDSIetenfin,ladmarchemanagrialerevientassez
rgulirementramenantauxobjectifsdelamiseenplacedunrfrentiel.
Figure31:Lafinalitdesindicateurs

Source:CIGREF

39

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

3.8.2 Lutilisationdesindicateurspropresauxrfrentiels
Lutilisation dindicateurs propres aux rfrentiels peut constituer un premier niveau de
mesuredelusagedesrfrentiels.
Lesindicateurslesplussimplesmettreenplacesontlereportingdesincidents,letauxde
disponibilit dITIL. Ils peuvent servir de critres dvaluation. Dans certains cas, les
mtiers donnent leur niveau de satisfaction en mettant un feu vert, orange ou
rouge, qui dtermine ensuite le niveau de rmunration variable des services
informatiques.
3.8.3 Lexempledindicateursdusagetransversesauxrfrentiels
Certains indicateurs peuvent dpasser le cadre dun seul rfrentiel, et constituer des
indicateurstransverses,desindicateursdusages.
LeCrditAgricoleSAparexemplemesurelesusagesdesesrfrentielsselonquatreaxes:

Niveauxdecontrainte
Maturitdedfinitiondelanorme
Maturitdediffusiondelanorme
Niveaudediffusiondelanorme

CesindicateurspeuventensuitealimenteruneBalancedScoreCard(BSC).
Figure32:Lesindicateursd'usage

40

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Source:CrditAgricoleSA

3.9 Communiquersurlesbnficesconstats
Silesbnficessontassezdifficilesvaluercarchaquerfrentielasonproprersultat,les
DSIcommuniquentsurquatreapportsdeladmarche:lalignementstratgiquenotamment
en matire de fusion, lalignement mtiers trs prsents sur les rfrentiels mixtes (SI
mtiers),lamliorationdumanagement.Enfin,lamatrisedesrisquesestaussiunbnfice
frquemmentvoqu.
Figure33:Lesbnficesconstatsdelamiseenplacedesrfrentiels

Managementducontrle
ValorisationdesIT
etdelaudit
8%
2%
MaturitdesIT
Alignementstratgique
9%
18%
Optimisation
desressourcesIT
9%

Amlioration
dumanagementIT
16%

Augmentationdes
performancesIT
10%

Alignement
mtiers
16%

MatrisedesrisquesIT
12%

41

Source:
CIGREF

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

4 Conclusion:quelquesaxesdamliorations
A lissue des entretiens, un certain nombre daxes damlioration ont pu tre mis en
vidence:

La mise en place dindicateurs synthtiques de maturit de lentreprise sur les


rfrentielsdoittreamliore.

Laperceptiondesbnficeslisauxrfrentielsparlesmtiersrestedvelopper.

Le foisonnement des rfrentiels de gestion de projets mriterait sans doute une


simplification et une harmonisation, en particulier quand lentreprise sinscrit dans un
environnementinternational.

Lmergencedenouveauxrfrentielsautourdesrelationsfournisseurs(eSCM)oudela
cration de valeur restent surveiller. En effet le pilotage de la DSI en termes de
crationdevaleurstratgiqueetoprationnelleetdecrationdevaleurpartirdeses
principaux actifs(les actifs de SI mthode ICdVAL ou partir de la considration
duneproblmatiquedepilotageglobaledelavaleurmthodeVALITvaprendrede
limportance dans les annes venir. Certains de ces rfrentiels ont dj fait lobjet
dundploiementplusieursparplusieursmembresduCIGREF(ICdVAL).

42

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

5 Annexe:Fichesdescriptivesdequelquesrfrentiels

43

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Gestiondelaperformance.Pilotagedelalignement

Domaine
Organisme
rfrant

5steps:www.5steps.fr

La mthode 5 steps a t coconue en 2004 par MNM Consulting et le


groupe Valeo. Elle synthtise lexprience accumule par Valeo dans le
dploiement de ses stratgies mtiers et la capitalisation des bonnes
pratiques.

Lamthodeestdtailledansunlivre("Lamthode5stepsPourdployer
efficacement une stratgie!") publi aux ditions AFNOR en 2008. Un outil
informatique ddi, "RoadMap Manager", a t dvelopp par la socit
CassiniSolutionsen2008.

Lamthode5stepsformaliselessujetsstratgiquessousformedefeuillesderoute
roadmapsquidcriventleprogrssur5niveaux.Autourdecetteformalisation,
lamthodeproposeunedmarchecompltedemanagementveillantdunepart
gnraliserlepilotageetledialogueautourdelaperformancedanslentreprise,et
dautre part capitaliser les retours dexprience dans diffrentes gnrations de
roadmaps.
La dmarche 5 steps outille les principales actions que les organisations doivent
engagerpourmettreenplaceunestratgie:

Favoriser lappropriation et la diffusion des objectifs stratgiquespar tous


les acteurs de lorganisation en travaillant sur une expression et une
formalisation simple des exigences essentielles la russite de chaque
objectifstratgiquemajeur.

Organiserlesupport,lacommunication,laformationdesacteurspourque
chacunsoitimpliquetmotivparlatteintedesobjectifscommuns.

Evaluerrgulirementlorganisationsursesprogrsetsaperformanceen
suivant l'avancement des livrables lis chaque exigence. Ces livrables
permettent de fixer le niveau du juste effort, d'objectiver la mesure de la
performanceetinfined'apaiserlesrelationsmanagriales.

Encourager de manire continue la capitalisation et le partage des


meilleures pratiques afindeprparer les stratgies futures. La plateforme
informatiqueddiepermetnotammentd'avoiraccsenpermanenceaux
bonnespratiquesquiservirontauxprochainesgnrationsderoadmaps.

Concepts:

44

Usagesetbonnespratiques

Aujourd'hui,5stepss'imposecommeunemthodeinnovantedemesureet
de pilotage de la performance, et ce autant dans des grands groupes
industrielsquedansdescollectivitsoudestablissementspublics.

Historique

5setps

5steps

Rfrentiel

LesrfrentielsdelaDSI

COBIT
GouvernanceIT

AFAI:http://www.afai.fr/

Domaine
Organisme
rfrant

Historique

Concepts:

45

Le rfrentiel COBIT est un cadre de rfrence et de contrle fourni avec de


nombreux outils (indicateurs, guides,) pour les SI visant dterminer si les
technologiesdelinformationsontencohrenceaveclesobjectifs[]etlastratgie
de lentreprise. Guide informatique, Principe du COBIT, www.guide
informatique.com
Cest lInformation Systems Audit and Control Association (ISACA) qui le publie
depuis 1996 et qui effectue les mises jour (nous en sommes actuellement la
version4.1).IlestcompltparVALITquisefocaliseessentiellementsurleretour
desinvestissementstechnologiquespourlacrationdevaleur.

Deparsonutilisation,COBITpermetauxSI:

desalignersurlemtierdelentreprise

dapporterunplusauxmtiers

degreraumieuxsesressources

degrerlesrisquesdefaonefficace

COBIT peut donc tre analys comme une succession dtapes formant un cycle
itratifetincrmental.Cesderniressontdonc:

Lacomprhensiondesobjectifsmtiers

Leurtraductionenobjectifsinformatiques

Ladterminationdesprincipauxprocessus

Lamesuredeleurseffetssurlesobjectifsprcdemmentdfinis

A chaque phase, une remise en question des objectifs dfinis et du niveau de


maturit de chacun des processus est donc effectue afin que le SI soit le mieux
alignavecastratgiedelentreprise.
Cependant COBIT ne rvle pas comment mettre en place ces mesures, il faudra
sinspirer dautres rfrentiels (ITIL par exemple) pour y trouver un ensemble de
bonnespratiquesutilespourunebonneintgrationdecesprocessus.

Certificationindividuelle:CertifiedinformationSecurityAuditor

COBIT

(ControlObjectivesforInformationandrelatedTechonology)

Rfrentiel

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Domaine

Dveloppement

Organisme
rfrant

UniversitdeCarnegieMellon:http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

CMMi t conu par le Software Engineering Institute de l'universit Carnegie


Mellon. Lobjectif initial tait de mesurer la qualit des services fournis au
DpartementdelaDfenseAmricaineparlesfournisseursdelogiciels.Aprsentil
est utilis au sein de socits informatiques pour mettre sous contrle la fonction
dveloppement.

Lesbonnespratiquesdecerfrentielsontdclinesautoursde25processus.Deux
modesdereprsentationsontpossibles:
Lareprsentationcontinue

Lareprsentationtage

Danslareprsentationcontinue,lesprocessusclssontrpartisselon4groupes:La
gestiondesprocessus,lagestiondeprojet,lingnierieetlesupport.Achacundes
processus est associ un niveau de maturit relatif latteinte des objectifs.
Lavantagedecettereprsentationestdedfinirlesprioritsdelentreprisevisvis
desprocessusetdanalysersesforcesetsesfaiblesses.

Concepts:

La reprsentation tage, consiste valuer la maturit de lentreprise dans sa


globalit. Au niveau de maturit initial, par exemple, la gestion de projet est peu
importanteetleurrussitereposeessentiellementsurlesindividus.

Certificationdelorganisation

46

Historique

CMMI

V1.2
(2005)

(CapabilityMaturityModel+Integration)

CMMI

Rfrentiel

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Gestiondesservices

Domaine
Organisme
rfrant

V3
(2007)

ITIL

Rfrentiel

itSMF:http://www.itsmf.fr/

Historique

LobjectifpremierdITILestdemettresouscontrlelaproductionautraverslamise
enplacedebonnespratiquesrpertoriesdansplusieurslivres.

Les deux tomes les plus utiliss sont le soutien et la fourniture des services
informatiques.
Le premier traite essentiellement des centres de services, de la gestion des
incidents,desproblmes,desmisesenproduction,etdesconfigurations.
Lessixautrestomessontmoinsexploits:

Concepts:

Lepointdevuedelentreprise

Lagestiondesapplications

Lagestionduparclogiciel

Lagestiondelinfrastructure

Lagestiondelascurit

Laplanificationpourlamiseenuvredesservices

ITIL

LerfrentielITILsarticuleautourde8ouvragesquisontingalementutiliss.

(InformationTechnologyInfrastructureLibrary)

Lebutpremiertaitderassemblerdesmodesdepenses,detrouverlesmeilleurs
procds et de les rassembler dans des livres. Cette mthode se caractrise par
lutilisation dun langage commun et dune sparationdes processus fonde sur le
principedamliorationcontinue.

ITILtmisenplaceds1988parlOrganisationducommercebritannique(lOGC).

ITILdanssaversion3sarticuleautourducataloguedeserviceetmetlaccentsurle
cycledevieduservice:ServiceStrategy,ServiceDesign,ServiceTransition,Service
Operation,Amliorationcontinuedesservices.
Certificationindividuelle:ITILFoundation,Intermediate,Expert,Master

47

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Domaine

Organisme
rfrant

ISO27000

Rfrentiel

Gestiondelascuritdelinformation
ISO(InternationalOrganizationforStandardization):
http://www.27000.org/


Historique

Cettenormeesttrsrpanduesurlemarchetcontientlesexigencesconcernantla
miseenplaceunsystmedemanagementdelascuritdelinformationautravers
de11domaines:

Concepts:

Politiquedescurit

Organisationdelascuritdelinformation:

Lagestiondesactifs

Lascuritlieauxressourceshumaines

Lascuritphysique

Communicationetgestiondesoprations

Contrledesaccs

Achat,dveloppement,maintenancelogicielle.

Gestiondesincidents

Continuit

Conformit

ISO27000

CrationenJuin2005

Certificationdelorganisation

48

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Organisme
rfrant

La premire dition de PMBOK date de 1996, la seconde et la troisime dition


furentpubliesrespectivementen2000et2004.

PMBOKcontient41processusautraversde9domaines:

Concepts:

Managementdel'intgrationduprojet

Managementducontenuduprojet

Managementdesdlaisduprojet

Managementdescotsduprojet

Managementdelaqualitduprojet

Managementdesressourceshumainesduprojet

Managementdelacommunicationduprojet

Managementdesrisquesduprojet

Managementdesapprovisionnementsduprojet

Cerfrentielpermetderpartirlesprocessusmettresouscontrleselonlaphase
duprojettelquedfiniesparleProjetManagementInstitute,savoir:

Prparation

Planification

Excution

Surveillanceetcontrle

Clture

(ProjectManagementBodyofKnowledge)

ProjectManagementInstitute:www.pmi.org

PMBOK

Historique

Gestiondeprojetlargeporte(construction,
logiciel)

Domaine

V4
(2008)

PMBOK

Rfrentiel

Cette rpartition permet davoir une vision densemble des tapes du projet et
didentifierlesprocessusclsquelentreprisesouhaitemaitriser.
PMBOK est totalement complmentaire avec des dmarches damlioration
continuedesprocessusdetypeCMMI.
Certificationindividuelle

49

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Gestiondeprojet

Domaine
Organisme
rfrant

V2
(1996)

PRINCE2

Rfrentiel

www.prince2.com

A l origine PRINCE2 est issu dune mthodologie de gestion de projet nomme


PROMPT.SuitesonadoptionparleRoyaumeUnispourgrertouscesprojetslis
aux systmes dinformation, cette mthodologie a chang dappellation pour
PRINCE,puisPRINCE2lorsdesamisejouren1996.

Historique

PRINCE2 est divis en huit processus, subdiviss en activits et ayant des objectifs
spcifiques atteindre. Chacun des huit processus est associ des produits en
entretensortie,permettantderythmerleprojet.

Elaborerunprojet

Initialiserunprojet

Dirigerunprojet

Contrlerunesquence

Grerlalivraisondesproduits

Grerleslimitesdesquences

Cloreunprojet

Planifier

LestapesduprojetvuesselonPRINCE2sontlessuivantes:

Dmarrage

Initialisation

Excution

Clture

(PRojectsINControlledEnvironments)

Concepts:

PRINCE2

On remarque que la phase de surveillance et de contrle nest, contrairement


PMBOK,pasprsentecarcelleciestintgreauxautrestapes.
Afindemenerunprojetbien,lesprocessusutilisenthuitcomposantsessentiels
labonneconduitedunprojet:casdaffaire,organisation,plans,contrles,risques,
qualit,gestiondesconfigurationsetmaitrisedeschangements.

Certificationindividuelle

50

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Gestiondelaqualit

Domaine
Organisme
rfrant

Version2008

ISO9000

Rfrentiel

ISO:www.iso.org

Historique

LanormequalitdelISOsedcomposeenquatregrandsdomaines :

Laresponsabilitdeladirectionvisvisdelinitialisationdeladmarche
Lesystmequalit
Lidentification et la maitrise des processus lis la satisfaction des
utilisateurs
Lamlioration continue au travers dun systme de pilotage de la
performance
Cesquatredomainespeuventtredcompossen8principesdemanagement:
1) Ecouteclient(Ecoute,comprhensionetanticipationdesbesoinsclients)
2) Leadership (Les dirigeant doivent crer un environnement dans lequel les
employspeuventsimpliquerpourcontribuerlatteintedesobjectifsde
lorganisation)
3) Implicationdupersonnel
4) Approcheprocessus (Grer et formaliser les activits comme une suite de
tachesconsommantdesressources)
5) Management par approche systme: adopter une vision globale des
processus et de leurs interactions afin de les grer comme un systme
permettantdatteindrelesobjectifs
6) Amliorationcontinue
7) Approchefactuelledelaprisededcision(Mesurerlesrisquesetsebaser
surdesdonnesfiables)
8) Relationmutuellementbnfiqueaveclesfournisseurs
Certificationdelorganisation

Concepts:

51

trereconnuspourleurbonnegestiondelaqualit.Lafinalitdecettedmarchede
certificationtaitderduirelenombredauditralissparlesclients.
Lesversionsantrieureslaversion2000avaientdeuxdfautsmajeurs:
Une lourdeur administrative due la formalisation excessive (procdures,
instructions)
Unmanquedevrificationdeladquationentrelesdemandesduclientet
sonbesoinrel
La version 2000 permis deremplacer la formalisation excessive en lasubstituant
par une meilleure gestion des comptences humaines: Le mode opratoire dune
tachenestplussystmatiquementdcrit,maisfaitplacelanotiondecomptence
requisepourralisercettemmetacheavecuncertainniveaudequalit.
Enfinleclienttmisaucentredelanorme.Grcesonexpertiselefournisseur
doit tre mme de comprendre,didentifier les besoins rels de son client et de
mesurersondegrdesatisfaction.

ISO9000

Cette norme est issue lorigine dune demande de grands industriels souhaitant

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Domaine

Architecture

Organisme
rfrant

OpenGroup:www.opengroup.org

Historique

Llaboration de Togaf date de 1995 et est bas sur le Technical Architecture

Frame InformationManagement(TAFIM)conuparledpartementdeladfense
Amricaine.

Togaf est un rfrentiel totalement indpendant du secteur dactivit de


lentreprise, nimposant pas un modle de formalisation darchitecture mais
recommandantsonutilisation.Celuiciproposeunedmarchedeconceptionetde
gouvernancedentreprise.
Le point central de Togaf rside dans la communication entre la fonction
informatiqueetlesmtierspourtablirlescartographiesdanslebutdeprofiterde
la complmentarit des visions. Les cartographies peuvent tre de plusieurs
natures:cartographiedelorganisationdelentreprise,desesprocessusouencore
desesapplicationsetflux.

Concepts:

Sur chacune des tapes dun projet darchitecture, Togaf recommande ce travail
conjoint, de lanalyse de lorganisation, jusqu' la dfinition des rfrentiels
dexigences.

Certificationindividuelle

52

TOGAF

(TheOpenGroupArchitectureFramework)

V9
(2009)

TOGAF

Rfrentiel

Usagesetbonnespratiques

LesrfrentielsdelaDSI

Organisme
rfrant

Historique

ContrleInterne
CommitteeOfSponsoringOrganizationsofthe
TreadwayCommission:www.coso.org

COSO t dfini par une commission (Committee Of Sponsoring


OrganizationsoftheTreadwayCommission)etapourbutlvaluation
de lefficacit du contrle interne au sein des entreprises. Son
adoption sest gnralise en particulier cause de la Loi sur la
ScuritFinancireainsiquelaloiSarbanesOxley.

COSO dfini les 5 piliers du contrle interne mis en uvre par le conseil
dadministration,lesdirigeantsouencorelesemploysafindoptimiseretdeveiller
au bon droulement des oprations, de veiller la fiabilit des informations
financires,etlaconformitvisvisdelalgislation.

Concepts:

l'environnementdecontrle

l'valuationdesrisques

lesactivitsdecontrle

l'informationetlacommunication,qu'ils'agitd'optimiser;

lasupervision,c'estdirelecontrleducontrleinterne.

COSO2estlvolutiondeCOSOetintgrelanotiondeRiskAppetitesavoirle
niveau de risque que lorganisation accepte de prendre pour mener bien sa
stratgie.

53

Usagesetbonnespratiques

(CommitteeOfSponsoringOrganizations)

Domaine

COSO

V2
(2002)

COSO

Rfrentiel

LesrfrentielsdelaDSI

RCSLab:www.rcslab.org

Historique

La mthode ICdVAL a t dveloppe par le professeur Bounfour, partir de la


considration des insuffisances des mthodes existantes pour piloter
dynamiquement la formation de la valeur dans les conomies complexes. La
mthodeestplastique:ellesappliquetouslesactifsimmatriels,aupremierrang
desquels les systmes dinformation. Elle est compatible avec la plupart des
rfrentielsutilissparlesDSI(COBIT,CMMI,ITIL).Elleatadopteetdploye
parplusieursDSImembresduCIGREF,quilarecommandecommerfrentielpour
le pilotage des actifs immatriels de SI. La mthode est par ailleurs reconnue
internationalement, tant par les grandes administrations internationales (METI,
InstituteforDefenseAnalyses,WashingtonDC),queparlesgrandsgroupesprivs
oupublics.LamthodeestdiffuseparRCSlab(www.rcslab.org)

ICdVALmodliselecapitalimmatrielSIautourdequatrecomposantesconsidres
de manire interactive et dynamiquement: Les Ressources et Comptences, les
Processus, les Actifs Immatriels SI et les Outputs (notamment les livrables aux
mtiers).Lamthodepermetdexpliciterdanslesdtailslesmodalitsdecration
devaleurparlesactivitsdelaDSI,enlacomparantaumarch,auxDSIsimilaires,
ainsi que de manire synthtique, travers le calcul dune srie dindices de
performance mesurables et explicitables. La mthode permet galement de
dterminer les inducteurs de cration de valeur pour les mtiers et dvaluer le
niveaudeperformancedelaDSI.Enfinlamthode,considrelesactifsimmatriels
desSI(mthodologies,comptencescritiques,patrimoineapplicatif)etenmesurela
valeur en euro tant prsente, que simule, en considrant un certain nombre de
critres dvaluation (la grille VRIOHT notamment). A partir de l, le DSI est en
mesurededialogueravecsesmtiers,lesautresfonctionsdesoutien(RHetfinance)
ainsi quavec sa direction gnrale. De mme quelle est en mesure de piloter en
internesesactifsSI,enlesintgrantsesplansoprationnelsetdegouvernance.
LamthodefournitainsiauxDSIunevisionetdesoutilsdepilotagerenouvelsde
leur fonction. Elle est par ailleurs propose comme support de benchlearning
entrelesDSImembresduCIGREF.

54

Usagesetbonnespratiques

(IntellectualCapitaldynamicValueFramework)

Organisme
rfrant

Concepts:

PiloteretValoriserle capitalimmatrielSI

Domaine

ICdVAL

ICdVAL

Rfrentiel

LesrfrentielsdelaDSI

Historique

AFAI:www.afai.fr

N.A.

Val IT est un cadre de rfrence pour la gouvernance des investissements


informatiques. Au sein du rfrentiel on peut identifier 3 axes majeurs dfinit par
lISACA:

La gouvernance de la valeur: Piloter, maitriser, prsenter les projets, et


dciderdeleurpoursuiteenidentifiantdovientlavaleur.

La gestion de portefeuille: Consolider les attentes mtiers afin den faire


ressortir pour la direction gnrale, les interdpendances ainsi que les
ressourcesncessairesleursmisesenuvresncessairelarbitrage.

La gestion des investissements: Construire les programmes, et valider la


lgitimitdelinvestissementautourdunbusinesscase

Concepts:

Lensemble CobiT v4 et Val IT constituent un cadre de rfrence complet de la


gouvernance des systmes dinformation en traitant respectivement de la
performancedelafonctioninformatiquesousl'angleexcellenceoprationnelle
etdecelledelacrationdevaleurvialesinvestissementsmatrissISACA.

55

Usagesetbonnespratiques

(EnterpriseValue:GovernanceofITinvestments)

Organisme
rfrant

Gouvernancedesinvestissementsinformatiques

Domaine

ValIT

V2

ValIT

Rfrentiel

LesrfrentielsdelaDSI

Gestiondesrelationsclientfournisseur

Domaine
Organisme
rfrant

eSCM

Rfrentiel

ITsqcResearchConsortium:itsqc.cmu.edu

Historique

La premire version deSCM t dveloppe en 2002 et connue


unevolutionmajeureen2004.
eSCMSP (eSourcing Capability Model for Service Providers) V2.01 : 2006
eSCMCL(eSourcingCapabilityModelforClientOrganizations)V1.1:2005

Le rfrentiel eSCM possde deux volets, un rserv au client, lautre aux


fournisseurs et pour but une valuation mutuelle. Durant le dveloppement
deSCMSP,6domainesclsonttmisenavant:

Concepts:

Grerdebonnesrelationsentreleprestatairedeservicesetleclient

Slectionner,embaucheretfidliserunequipedetravailmotive.

Fournirdesservicesbiendfinisquirpondentauxbesoinsclients

Grer les menaces rcurrentes sur le mtier, telles que les problmes de
scurit, la gestion des risques, les plans de reprise dactivit et les
exigencesrglementairesetlgales.

Fournirdesservicesdequalitenconstanteamlioration.

Grerletransfertduserviceaussibienpendantlaphasedinitialisationque
pendantlarversibilit.

Lvaluationsefaittoutaulongducycledeviedusourcingautraversdesdomaines
daptitudes propres au volet considr et selon ltape du sourcing que sont
lanalyse, le dmarrage, la fourniture, la rsiliation du service. Bien sur certaines
activits,endehorsducycledevie,doiventtremaitrisesetvaluestellesquela
gestiondelastratgiedesourcing,ouencorelagestiondescollaborateurspourle
voletclient.Cettevaluationestfaiteselondesniveauxdaptitudescroissants:

Effectuerlesourcing

Grerlesourcingdefaoncohrente

Grerlaperformancedesourcingdel'organisation

Amliorerlavaleurdefaonproactive

Maintenirl'excellence

Certificationdelorganisation

56

Usagesetbonnespratiques

(eSourcingCapabilityModel)

eSCM