MATRIZ DAFO DINMICA

GESTIN ESTRATGICA
AL SERVICIO
DEL MANAGEMENT

LA MATRIZ DAFO DINMICA ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIN

ESTRATGICA AL
SERVICIO DEL MANAGEMENT, QUE AL INDUCIR A LA PROYECCIN
CUANTITATIVA DE LAS
VALORACIONES DE
LOS DISTINTOS ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ESTUDIO,
APORTA UNA VALIOSA
INFORMACIN QUE
TIENE POSITIVO IMPACTO EN LOS PROCESOS
DE REFORMULACIN
DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO DE LA
EMPRESA. CON ELLO
SE CONVIERTE EN UN
INSTRUMENTO MUY
TIL TAMBIN PARA
LA FORMULACIN
ESTRATGICA Y NO
SOLAMENTE PARA LA
EJECUCIN.

Por Alberto Jorge Acosta, de

EADA, Escuela de Alta Direccin
y Administracin, y de la
Universidad Politcnica de
Catalua (UPC); y Estrella
Varela Ricabal, de la Universidad
Politcnica de Catalua (UPC).
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MATRIZ DAFO DINMICA

a necesidad de introducir
sistemtica y reflexivamente cambios profundos en una
organizacin es una realidad
ya generalmente aceptada. No
hacerlo es ya poner su supervivencia en situacin de riesgo. Y
para que los dirigentes responsables de los colectivos acepten
ese reto y decidan afrontarlo, hemos de estar en condiciones de explicar que an es
mayor el riesgo que se corre si
todo queda como est.
Por ende, y con mayor razn
en los tiempos que corren, para
alcanzar y mantener el xito
se requiere de una constante
renovacin. En aras, pues, de
seguir un nico hilo conductor,
es importante tener en cuenta
que, en ltima instancia, la Direccin Estratgica moderna
debe permitir instrumentalizar
los cambios que debe asumir
nuestra organizacin de manera coherente.
El cambio estratgico es el ms
trascendente y adems constituye la base de todo tipo de
cambio y puede enfocarse desde varios puntos de vista.
El principal objetivo del pensamiento estratgico es que
la organizacin est de forma
permanente y vitalicia preparada para el futuro, para asumir con antelacin los cambios
obligados por estos tiempos,
facultndonos para definir las
decisiones que guen esos cambios.
Desarrollo
La direccin estratgica est ligada a la accin, a la ejecucin
del cambio, al mejoramiento
continuo de la organizacin o
de la empresa. El pensamiento estratgico se manifiesta en
el ser empresarial mientras
que en la direccin estratgica
se combina el ser empresarial
con el accionar empresarial.
No puede asumirse una verdadera direccin estratgica,
carente de un pensamiento es-

tratgico, sera un acto de formalidad y de burocracia planificadora sin una proyeccin genuinamente
transformadora.
Todo el ejercicio de planificacin estratgica y la direccin por objetivos y resultados se conciben con
trabajo creativo en equipo, donde debe prevalecer
un alto sentimiento humano.
Es muy importante contextualizar adecuadamente
la Matriz DAFO transformativa en el proceso de planificacin y direccin estratgica, sobre todo en su
alineacin con la misin determinada por la organizacin o empresa.
La misin conlleva, en esencia, el compromiso de un
colectivo, de un equipo, de una organizacin.
Misin es la razn de ser de una organizacin, aquella para y por la cual existe, el negocio principal, el
objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa
empresa, es decir, el objetivo supramaximal.
Hemos detallado este carcter orientador y directriz
de la declaracin explcita de la misin porque es relevante para el estudio de la Matriz DAFO Dinmica,
que como elemento prctico de apoyo al posicionamiento estratgico de la empresa, deber estar alineada con la misin reflexionada y declarada.
El anlisis interno
El anlisis interno tiene como finalidad la identificacin del conjunto de fortalezas y debilidades de
carcter interno para la empresa, mediante el que
pretendemos conseguir una percepcin de conjunto
sobre las habilidades y los recursos principales precisos para hacer frente al entorno.
Se desarrolla en dos partes:

LA NECESIDAD DE INTRODUCIR SISTEMTICA Y REFLEXIVAMENTE CAMBIOS PROFUNDOS

EN UNA ORGANIZACIN ES UNA
REALIDAD YA GENERALMENTE
ACEPTADA. NO HACERLO ES YA
PONER SU SUPERVIVENCIA EN
SITUACIN DE RIESGO. Y PARA
QUE LOS DIRIGENTES RESPONSABLES DE LOS COLECTIVOS
ACEPTEN ESE RETO Y DECIDAN
AFRONTARLO, HEMOS DE ESTAR EN CONDICIONES DE EXPLICAR QUE AN ES MAYOR EL
RIESGO QUE SE CORRE SI TODO
QUEDA COMO EST.

liderazgo

Diagnstico de la empresa.
Consiste en el anlisis de la estructura interna de la empresa
y sus puntos fuertes y dbiles,
para lo que se requiere detectar
cules son los factores claves
de xito.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (financieros, mquinas, equipos,
materias primas, tecnologa,
etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa
Capacidades y habilidades
gestoras de los responsables.
Situacin del factor humano
en el orden de competencias,
habilidades, emociones y sentimientos
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa
Evaluacin del desempeo
actual de la empresa
Antes de proceder a la aplicacin de la Matriz DAFO resulta
conveniente realizar un anlisis externo, o sea del entorno,
tomando en cuenta el enfoque
inicial que nos aporta la misin. De esta manera, se sugiere emplear el anlisis PEST
como una herramienta til
para comprender los aspectos
exgenos que interactan con
la empresa.
La sigla PEST est compuesta
por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se
encuentra el negocio.
Realizar un anlisis PEST puede contribuir decisivamente a
alcanzar un mejor posicionamiento estratgico a travs de
mtodos de trabajo creativo en
equipo, tal como la tormenta
de ideas.
El anlisis PEST es algunas veces extendido a siete factores,
incluyendo Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI.
Deseamos compartir nuestras
experiencias, fruto de la investigacin y seguimiento

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de la aplicacin de este modelo de Matriz DAFO Dinmica

en innumerables ejercicios de
planificacin estratgica en un
conjunto de empresas, organizaciones pblicas, universidades, centros de investigacin,
parques tecnolgicos, hospitales, as como otros sectores no
menos importantes del tejido
empresarial y de servicios.
Como hemos ya expresado, debemos destacar una vez ms
que ningn instrumento o modelo puede sustituir el pensamiento creativo e innovador
de los seres humanos; sin embargo, una herramienta como
sta, puesta en manos expertas
y bien empleada, puede ayudarnos en el proceso mental
imaginativo que nos permita
un posicionamiento estratgico
muy favorable.

60

Matriz DAFO clsica, un

valioso instrumento de
planificacin estratgica
Despus de las acciones comentadas anteriormente, se pasa al
diagnstico, dentro de los mtodos conocidos se opt por
la Matriz DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), por su valor analtico y, esencialmente, por el
efecto evolutivo a que haremos
referencia en este trabajo. Esta
matriz nos ofrece una primera
aproximacin a una estrategia
empresarial.
La Matriz DAFO o modelo
LACG (como inicialmente se
le denomin, recurriendo a las
iniciales de los apellidos de los
profesores de Harvard Business School que la concibieron)
es reconocida como la primera
herramienta tcnica del anlisis estratgico.
Definamos cada uno de los aspectos que constituyen la Matriz DAFO. Es oportuno tener
en cuenta preferentemente
aquellos que son clave para
el cumplimiento de la misin

definida.
FORTALEZAS: principales factores positivos propios
de la organizacin y que constituyen sus elementos
ms poderosos, aquellos en los que debe apoyarse el
colectivo de la empresa para cumplir la misin.
DEBILIDADES: principales factores negativos de la
organizacin que, de no superarse, impedirn cumplir la misin y que deberemos intentar reconducir
al menos hacia la neutralidad, para minimizar sus
efectos negativos.
OPORTUNIDADES: elementos que pueden aparecer y manifestarse en el entorno, sin que sea posible
influir sobre su ocurrencia, pero que a partir de cuyas potencialidades internas podemos posibilitar un
aprovechamiento, si actuamos en esa direccin, que
favorezca el cumplimiento de nuestra misin.
AMENAZAS: factores presentes en el entorno sobre
los que no podemos incidir, impedir o provocar, pero
que si ocurren, pueden afectar el funcionamiento del
sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la
misin y que debemos tener en cuenta para intentar
minimizar sus efectos.
Hasta aqu lo que tradicionalmente comprende la
Matriz DAFO como un instrumento de diagnstico, a travs del cual puedo reflejar la realidad actual
existente tanto de la empresa u organizacin como
del entorno.
Quizs la experiencia ms interesante en nuestro trabajo est en el hecho de considerar un nuevo enfoque
de este instrumento, o sea ver a la Matriz DAFO en
un posicionamiento dinmico, transformativoevolutivo, por lo que la denominamos Matriz DAFO Dinmica o Evolutiva.
La Matriz DAFO Dinmica y su cruce de impacto en la prctica creadora
La Matriz DAFO desarrollada en nuestro trabajo es
una matriz dinmica, cruzada, que aporta una nueva
dimensin al ofrecer la posibilidad de parametrizar
las influencias de los elementos cruzados analizados
en la Matriz DAFO clsica.
Consiste en analizar de forma cuantificada cmo los
cruces de la variacin en positivo de cada uno de los
factores intrnsecos de la empresa u organizacin (fortalezas y
debilidades) tienen determinados
efectos sobre los
factores ex-

trnsecos o del entorno (oportunidades y amenazas) para

cumplir la misin encomendada. Y, a su vez, valorar cmo
estas ltimas inciden sobre las
primeras, como puede apreciarse en el cuadro adjunto que
permite ver grficamente las
figuras expuestas.
Para una mejor comprensin
de la matriz cruzada, ejemplificaremos una pregunta tipo que
relaciona las fortalezas con las
oportunidades.
-Si potencio al mximo la Fortaleza x, cunto me permitir aprovechar cada una de
las oportunidades para poder
cumplir la misin trazada?
Ntese que este posicionamiento ya no es pasivo; ya no
se trata slo de reflejar la situacin actual ya de por s importante sino que implica un enfoque dinmico, anticipativo,
prospectivo, futuro. Es un acto
de imaginacin colectiva, en el
que reflexionamos sobre si dedicamos esfuerzos y recursos a
potenciar al mximo la fortaleza en cuestin, cmo nos permitira aprovechar mejor esa
oportunidad, dentro del marco
y alineado con el cumplimiento
de la misin planteada.
Cabe mencionar que todas las
preguntas dentro de la matriz
son enfocadas a cmo el potenciamiento de nuestras fortalezas o la superacin de las
debilidades nos permiten aprovechar o protegernos de los
efectos del entorno, para cumplir la misin propuesta, ya que
la organizacin slo tiene control e influencia directa sobre lo
intrnseco. No obstante, debe
apreciarse que las empresas, en
ciertas circunstancias, pueden
ejercer ciertas influencias en su
entorno, aunque bien es cierto
que no controlan su evolucin.
Del resultado de esta primera
pregunta se conforma el cuadrante superior izquierdo, FO.

MATRIZ DAFO DINMICA

La metodologa tiene un formato cuantitativo, lo que permite

una valoracin aritmtica para
parametrizar esa influencia, lo
cual origina la Matriz DAFO
Dinmica.

de prospeccin sobre cunto nos permitira atenuar

los efectos de cada amenaza en cuestin para lograr
cumplir la misin asignada. Usaremos la misma escala que ya planteamos. Se le denomina cuadrante
defensivo, ya que potenciando las fortalezas podr
minimizar el impacto negativo de las amenazas.

Para realizar un anlisis riguroso de los posibles impactos

estratgicos, la obtenemos con
una tabla de valores entre 1 y 7.

Se obra anlogamente en el resto de los cuadrantes.

En el cuadrante DO, que correlaciona las debilidades y las oportunidades (cuadrante mini-maxi
o de posicionamiento adaptativo), la pregunta se
formular as:
-Si supero totalmente cada una de las debilidades,
cunto podr aprovechar cada una de las oportunidades para cumplir la misin?
Ntese que partimos de ver todo el proceso de transformacin en movimiento. Si nos centrramos en
superar esa debilidad, cunto me permitira aprovechar cada una de las oportunidades para el cumplimiento de la misin encomendada? La metodologa en cada cuadrante es similar.
En el cuadrante restante DA, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:
-Si supero cada una de estas debilidades (imaginndome que ya no lo fueran), cunto podr atenuar
los efectos de cada una de las amenazas para cumplir la misin?
Aqu aparece el cuadrante de supervivencia (minimini). Es medular comprender que en cada uno de
los anlisis que realizamos para otorgar una evaluacin, se realiza un posicionamiento estratgico anticipativo, que propicia la creatividad y el compromiso de todo el equipo que se encarga del proceso de
meditacin estratgica.
En nuestra experiencia, llegar a un consenso del pa-

La situacin del cuadrante FA,

denominado cuadrante maximini o de posicionamiento
defensivo, se desdobla ante la
pregunta:
-Si potencio al mximo las
fortalezas, cada una de ellas,
cunto me permitir atenuar
los efectos de cada una de las
amenazas, para cumplir la misin de la empresa?
De nuevo tendramos que analizar que la fertilizacin de esa
fortaleza pasara por un acto

Cuadrantes de la Matriz DAFO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

En adelante nos seguiremos refiriendo a este mtodo de cruce como de impacto cruzado
y utilizaremos las dimensiones
de evaluacin entre 7 y 1,
que de acuerdo a nuestra experiencia cotidiana, nos ofrece la
evaluacin ms operativa si
no la ms congruente en este
tipo de anlisis.
Ntese que cuando estamos
otorgando una valoracin, que
puede ser primero individual,
contrastada despus en discusin en un equipo de trabajo y,
por ltimo, revisada y en consenso en puesta en comn, estamos realizando un posicionamiento estratgico, que puede
permitirnos una determinada
anticipacin, una cierta previsin de muchas alternativas.

rmetro de valoracin a asignar ha resultado difcil. Por ello

sugerimos que el anlisis lo
conduzca un facilitador experto externo para lograr determinar el posicionamiento ms
adecuado. El proceso reflexivo
permite comprender las ventajas e inconvenientes de cada
una de las alternativas y opciones estratgicas que se pueden
implantar.
Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente, detectando cules son de entre
todos estos elementos los que
ms puntuacin han alcanzado,
o sea, los que tienen una repercusin ms sobresaliente.
Por ejemplo, de las cinco fortalezas, aquellas que ms puntos
acumulan sern las que, si las
potenciamos al mximo, mejor permitirn aprovechar las
oportunidades y atenuar los
efectos de las amenazas del
entorno, posibilitando un mejor cumplimiento de la misin,
por lo que se consideran la fortalezas fundamentales y sern
aquellas que tendrn una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que su impacto ser
muy superior.

MAXI - MAXI
Posicionamiento
Estratgico
Ofensivo

MAXI - MINI
Posicionamiento
Estratgico
Defensivo

DEBILIDADES

PTIMO 7
MUY ALTO 6
ALTO 5
MEDIO 4
BAJO 3
MUY BAJO 2
DESESTIMABLE 1

liderazgo

MINI - MAXI
Posicionamiento
Estratgico
Adaptativo

MINI - MINI
Posicionamiento
Estratgico de
Supervivencia
61

62

Cuando le aplicamos estas reflexiones, la Matriz DAFO Dinmica se convierte en un instrumento no ya analtico sino
proyectivo, transformador, inductor de cambios, por lo que
desborda la concepcin inicial
de un diagnstico primario.
Su nueva posicin se concreta
en lo que se suele denominar
problema estratgico general
(PEG) y solucin estratgica
general (SEG).

Problema estratgico general

Si las amenazas siguen afectando significativamente
a la organizacin de manera tal que no somos capaces de superar las debilidades, ni siquiera potenciando al mximo las fortalezas podremos aprovechar las
oportunidades que nos brinda el entorno en aras de
alcanzar nuestro objetivo.
Ntese que la definicin de este problema nos sita
en el vrtice de lo que debemos transformar, ya que
si no dominamos con nitidez qu es lo que debemos
transformar, las soluciones no sern adecuadas.
Slo as podemos arribar posteriormente a lo que denominamos solucin estratgica general (SEG).
Solucin estratgica general
Potenciamos plenamente nuestras fortalezas y superamos nuestras debilidades para aprovechar ptimamente las oportunidades ms favorables que nos
brinda el entorno y as atenuamos significativamente
los efectos negativos de sus amenazas.
Es un hito capital del ejercicio estratgico, ya que si
no sabemos dnde estamos, no podremos saber dnde deberamos estar.
Adems aparecen con nitidez tanto los llamados fac-

tores clave del xito, aquellos

que nos otorgan una ventaja
competitiva y que seguramente estuvieron presentes entre
las fortalezas antes relacionadas, como las competencias
clave de la organizacin.
Es importante comprender que
la elaboracin de estrategias
puede convertirse en una ocasin que propicie la creatividad, el compromiso y el trabajo
en equipo.
El posicionamiento estratgico correspondiente a
cada uno de los cuadrantes
de la matriz
La Matriz DAFO y sus potencialidades debe emplearse de
manera dinmica y no contemplativa, por lo que la solucin
estratgica general (SEG) nos
ofrecer (i) una primera aproximacin estratgica global del
posicionamiento de esa empresa en el entorno y (ii) nos sugerir accin, indicndonos cmo
afrontar el principal problema
que tiene la organizacin para
cumplir la misin en el perodo
determinado. Para facilitar el
anlisis, retomo la cuadrcula
de la figura anterior:

Cuadrantes de la Matriz DAFO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

01 02 03 04 05 A1 A2 A3 A4 A5

FORTALEZAS

Lamentablemente,
muchas
empresas dedican cuantiosos
recursos financieros a intensificar fortalezas que no aportarn
ningn resultado estratgico,
seleccionndolas ms por azar
o modas estratgicas que por
una conviccin que se sustente
en un anlisis racional.
De la misma manera procederamos en el anlisis de las
debilidades internas y tambin
para los factores exgenos,
o sea las oportunidades y las
amenazas.
La Matriz DAFO Dinmica
nos posibilita centrarnos en
aquellos factores clave, los que
tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno
como desde lo externo. Nos
permite conocer cules son las
fortalezas y debilidades principales, o sea las que debemos
preferentemente potenciar y
superar. Y cules son las oportunidades ms aprovechables,
de acuerdo con nuestros recursos y el entorno, as como
las amenazas de cuyos defectos
ms me debo proteger.

Problema estratgico general y solucin

estratgica general
En las definiciones tanto de problema estratgico
general como de solucin estratgica general, se
hace referencia slo a uno, dos o a lo sumo tres,
de los factores internos (fortalezas y debilidades)
como los externos (oportunidades y amenazas) que
han sido designados como principales, producto del
cruce dinmico de la DAFO.

DEBILIDADES

Debemos elegir un nmero de

fortalezas fundamentales entre
una y tres, seleccionndose de
entre todas por la diferencia
significativa en la puntuacin
con respecto a las dems. Introducimos as un mtodo dinmico, prospectivo, aritmtico, dinmico y hasta donde es
posible objetivo, para ayudarnos a tomar decisiones.

F1
F2
F3
F4
F5
D1
D2
D3
D4
D5
T

MATRIZ DAFO DINMICA

Deseamos analizar cada cuadrante en su posicionamiento estratgico. Si tomamos en

cuenta las cuadrculas con ms
alta calificacin en cada uno
de los cuadrantes, podemos
articular en cada cuadrante diferentes opciones estratgicas
que surgen de entretejer las
combinaciones posibles entre
el elemento interno analizado
en cuestin cruzado con cada
uno de los externos.
Veamos, por ejemplo, el cuadrante maxi-maxi o de posicionamiento estratgico ofensivo, cuyo punto de partida es
potenciar a tope las fortalezas
para aprovechar ptimamente
las oportunidades. Si las cuadrculas que tuvieran ms puntuacin fuesen, por ejemplo,
la F2O3 y la F4O5, una opcin
estratgica sera potenciar totalmente las fortalezas F2 y F4
para poder aprovechar ptimamente las oportunidades O3
y O5. As se podran articular
varias opciones estratgicas
en cada uno de los cuadrantes
y por ende en cada uno de los
posicionamientos.
Un aporte determinante que se
deriva de la Matriz DAFO Dinmica, y que adems valoramos
como otro aspecto interesante
para analizar el posicionamiento estratgico general, es el siguiente:
En cada uno de los cuadrantes hay un nmero de cuadrculas que est determinado
por la cantidad de fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas identificadas. La experiencia aconseja que deben
ser entre tres y cinco de cada
aspecto.
Supongamos que en nuestro
ejemplo sean cinco de cada uno.
En cada uno de los cuadrantes
existirn 25 cuadrculas, a las
que asignar entre 1 y 7 puntos
para un total del cuadrante de
175 puntos.
El mximo de puntos posibles

a entregar en cada cuadrante ser el resultado de

multiplicar los 25 cuadrantes por 7, que es el mximo posible. Luego en el ejemplo que nos ocupa tenemos que en cada cuadrante podramos tener como
tope 175 puntos. Tendramos que correlacionar esto
con el nmero de puntos que acabemos asignando
a cada cruce.
En cada cuadrante analizado y cuantificado existir,
en consecuencia, un ratio que surge de dividir la cantidad de puntos entregados entre el total, que en este
caso es de 175. A este ratio le llamamos ndice de
Posicionamiento Estratgico (IPE).
El cuadrante de mayor ratio, o sea de mayor IPE, ser
aquel que ms puede aportar a las opciones estratgicas determinadas para cumplir la misin encomendada. En ese mismo orden de cosas, el cuadrante de menor IPE ser el menos aplicable porque, por
ejemplo, si fuera el mini-maxi o adaptativo, aunque
supere totalmente mis debilidades, esto poco podr
influir en aprovechar las oportunidades.
Este tipo de ejercicio requiere mucho entrenamiento
para los participantes y sobre todo de la consultora
de especialistas competentes y experimentados al
respecto. Los resultados de estas herramientas no
deben sobreestimarse, representan una valiosa informacin para entrenar y alentar el pensamiento
estratgico colectivo.
Es recomendable emplear la Matriz DAFO transformativa, y aplicarla adicionalmente en cada uno de
los ejes estratgicos de la organizacin.
Aplicar una Matriz DAFO para las demarcaciones en
especfico ayudara a identificar las estrategias llamadas funcionales o especficas, que obviamente se
tienen que nutrir de las estrategias corporativas. Asimismo, en cada unidad de negocios, departamentos y
resto de la estructura, se debe determinar su posicionamiento estratgico, tomando en cuenta los anlisis
efectuados, y aplicndolo a sus caractersticas, pudindose emplear la Matriz DAFO transformativa.
Conclusiones
No queremos absolutizar el modelo del cruce de impacto, porque es slo una herramienta y stas slo
sirven de soporte que ofrece rigor al pensamiento estratgico. Pero bien empleada puede contribuir a la
objetividad en los anlisis consensuados.
Afortunadamente, hoy muy pocos se cuestionan la
aplicacin de la investigacin, el desarrollo y la innovacin a los productos que generamos en nuestras
organizaciones. Sin embargo, bastante menos son los
que se sustentan en una forma de dirigir ms innovadora, aplicando sistemticamente los resultados de
lo estudiado a la prctica cotidiana.
Los tiempos que vivimos nos obligan a que el trabajo de los directivos sea ms emprendedor e innovador. No basta con la buena voluntad de entregarnos

liderazgo

a un proyecto en el que creemos. Esto es una condicin

necesaria, pero no suficiente.
Es preciso, sin postergaciones,
aplicar en la gestin del cambio
en las empresas una direccin
estratgica, desde la planificacin hasta la implantacin a la
prctica creadora, que nos permita prever el futuro, para no
tenerlo que padecer, y eso slo
es posible aplicando la gestin
del conocimiento a la direccin,
instrumentalizando los nuevos conceptos y paradigmas, lo
cual nos lleva a implantar con
imaginacin las herramientas
que se han desarrollado, para
as alcanzar con xito lo que
nos exige la sociedad en la cual
vivimos.

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63

64

Alberto Jor g e A c o s t a e s
profesor aso c i a d o d e E A D A
y profesor c o l a b o r a d o r d e
la Ctedra U N E S C O de D i recci n Un i ver s i t ar i a de la
Universidad P o l i t c n i c a d e
Catalua (UP C ) .
Estrella Var e l a R i c a b a l e s
profesora co l a b o r a d o r a d e
la Ctedra U N E S C O de D i recci n Un i ver s i t ar i a de la
Universidad P o l i t c n i c a d e
Catalu a.
Reprodu ci do con au t or i z aci n de EA D A , E s cu ela de
A lta Di recci n y A dm i ni s traci n .

Escriben para Colombia y Per desde IESE Business School - Universidad de Navarra; EADA Escuela de Alta Direccin y Administracin;
IE Business School Instituto de Empresa de Madrid, Beeson Consulting Inc.; Kenan - Flagler Business School de la Universidad de Carolina
del Norte; University of Central Florida; University of North Carolina; Oliver Wyman y Cranfield School of Management.

Escriben para Colombia y Per desde EADA - Escuela de Alta Direccin y Administracin; Universidad Politcnica de Catalua (UPC); IMD
Leading Global Business School; Graziadio School of Business and Management; IESE Business School, Universidad de Navarra;
IAE Business School de la Universidad Austral e IBM.

SEPTIEMBRE OCTUBRE 2009

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