Fuente: www.emprendedores.

es

50 CONSEJOS PARA EMPRENDER

1.- Porque alguien ponga dinero en tu proyecto, no tienes por qu darle una parte
de
tu
empresa
Javier
Andrs, Ticketea.com
Tiene que quedarte claro que si t inviertes en tu negocio 10.000 euros y otra persona
50.000, sta no tiene por qu tener el 50% de tu empresa slo por prestarte ese dinero.
Como emprendedor, es necesario poner en valor tu idea y el esfuerzo que vas a
dedicarle. Ms all del dinero que pones. Para eso tienes que valorar tu compaa y
argumentarlo en base a datos constrastables. No es una conversacin del tipo: yo creo
que esto vale dos y otro cree que vale cinco, sino que tienes que cuantificar cada una de
las cosas que aportas: voy a dejar mi trabajo y tengo un sueldo anual de 50.000 euros
ms un variable, adems me pierdo el coste de oportunidad de que trabajando el ao
que viene, habra tenido una subida de sueldo de un tanto por ciento... Adems, tienes
que pensar que ests asumiendo un riesgo reputacional: si tu proyecto empresarial sale
mal, es tu reputacin la que est en juego. En la medida en la que puedas defender todo
esto con cifras y datos, te va a resultar ms fcil tu posicin frente a un inversor para
que slo ponga dinero.
2.- Si no puedes permitirte contratar talento, hay otras salidas
Jess
Portillo,
Sendai
Tech
Tienes que ser consciente de que no eres capaz de hacer de todo. Y lo que no sabes
hacer, lo tienes que buscar fuera. Y te vas a encontrar con que no siempre vas a poder
permitirte pagarlo. Hemos tenido que buscar frmulas nodinerarias para colaborar
con personas que tenan ese talento que nos faltaba.
3.- Busca inversores que no slo aporten y no slo busquen dinero
Roberto
Pea,
IonIDe
Busca inversores que no slo pongan dinero. Que te abran puertas, que te aconsejen.
Tienes un perfil financiero que te pone pasta y te llama una vez al mes para ver cmo
vas, y ya est. Tienes a gente que ha sido emprendedora, que ha tenido xito y a la que
le gusta seguir rodeada de quienes ponen en marcha proyectos porque les recuerdan
sus inicios: esa gente est muy bien, porque ya ha pasado por donde ests pasando t y
te puede dar consejos. Y en esa lnea, el mejor, para m, es el socio industrial que pone
dinero, conoce tu sector, te puede abrir puertas y, adems, pueden darse sinergias: yo
voy a ser el primero que te voy a contratar y que te voy a ayudar a crecer. Es el socio
ideal. De acuerdo que no es el que te pone ms dinero, pero genera negocio en s. Te
ayuda a vender ms rpido.

4.Qu
vendes
y
a
quin
vendes?
Lo
sabes?
Daniel
Surez,
Coontigo
Es fundamental analizar quin es tu cliente, qu compra, cunto, cundo y dnde, y
echar cuentas para ver si tu idea es realmente sostenible. A veces tambin es
importante elevar la vista, mirar otros horizontes, porque tendemos a centrarnos mucho
en el mercado ms cercano: en pequeas iniciativas, pequeas empresas, con un
nmero reducido de trabajadores y dirigidas a mercados muy prximos. Y es pensando
en los ms amplios como puedes encontrar ms oportunidades.
5.Agrrate
a
datos
reales
Pedro
Latasa,
Homing.com
Cuando prepares tu plan de negocio, agrrate a los pocos datos reales que tengas. No
los hinches. Hay poca informacin que realmente se acerque a lo que t ests buscando
cuando ests preparando tu estudio de mercado: informacin financiera y de mercado.
Nosotros [plataforma de venta de muebles online] partimos de unas cifras de mercado
relacionadas con Internet y con el nmero de proveedores. A partir de ah
comenzamos a construir el modelo financiero. Si el tuyo parte de que arrancars con
200.000 usuarios nicos al mes, cuidado....
6.No
te
eternices
con
el
business
plan
Iigo
lvez,
Alvex
Est claro que los planes de negocio estn bien para ayudarte a reflexionar sobre
algunos aspectos de tu negocio, sobre todo financieros, aparte de que son
imprescindibles si vas a solicitar subvenciones o crditos, pero recuerda que las
empresas que tienen xito lo logran por estar bien gestionadas, no por un buen business
plan. Mi recomendacin es no dedicar demasiado tiempo, no ms del necesario, a
desarrollarlo. Estoy seguro que ningn emprendedor repasa su plan despus de llevar
seis meses de andadura empresarial.
7.- No te encierres en tu idea inicial. Si necesitas invertir en nuevas lneas de
negocio,
hzlo
rpido
Kepa
Apraiz,
Kategora
Tienes que ser consciente de que tu idea inicial de negocio puede evolucionar y
cambiar una vez te pongas en marcha. Est claro que una idea es un elemento clave
para arrancar, pero tienes que ser flexible para cambiarla. No te encierres en la que
tengas inicialmente. Al principio, nosotros tenamos pensado salir con una lnea de
negocio [venta de inmuebles en el extranjero] y la que al final se ha convertido en el
negocio principal [gestin patrimonial internacional] era una idea secundaria. Fue una
decisin difcil, pero cuando nos dimos cuenta de que era esta lnea la que tena ms
potencial de negocio, invertimos en ella y, al final, ha sido la que ha conseguido
diferenciarnos en el mercado.
8.- El estudio de mercado, siempre en las oficinas de tus clientes
Ral
Arrabales,
Comaware
Cuando ests metido en una incubadora, cuando te encuentras en las primeras fases
de la empresa, en las que te parece muy importante escribir un buen plan de negocio, te
falta tocar a los clientes, hablar con ellos para obtener esa informacin. El estudio de
mercado tiene que estar siempre en las oficinas de nuestros potenciales clientes y, si es
posible que no es fcil, en las de la competencia. Nosotros pensbamos que tenamos

una tecnologa que interesaba a un nicho concreto, pero nos encontramos con que
gustaba, pero no la necesitaban.
9.Sintate
con
un
experto
de
tu
sector
Luis
Monserrate,
Homing
Algo que nos habra ayudado mucho es habernos sentado a hablar con alguien
potente en la comercializacin de productos online, algn experto sectorial.
10.- No subestimes a la gente que conoces: te puede ayudar
(Berta
Herrero,
Atria
Science)
No minusvalores la cantidad de gente que conoces y que te puede ayudar. La
experiencia profesional previa es siempre un valor aadido que hace que la idea de
negocio se convierta en empresa ms rpidamente. Es un acelerador de la puesta en
marcha del proyecto. A veces es un factor muy positivo, otras genera tambin una
perversin de los conocimientos que adquieres, una forma tradicional de hacer, que a
veces te frena tu capacidad de innovacin. Pero la experiencia profesional en el sector
o en reas complementarias siempre te ofrece un punto de vista diferente. Tambin
aporta una red de contactos, una mayor capacidad comercializadora, porque el
emprendedor, aparte de ser un buen gestor y tcnico, tiene que ser un buen comercial.
11.- Sabes por qu tienes que huir de los gastos fijos al arrancar?
Carlos
Balado,
Ingartek
Es algo bsico, pero cuando empiezas con tu negocio, el capital inicial suele ser ms
bien modesto y las posibilidades de gastos... digamos... amplias. Por eso, si tu
presupuesto est limitado por gastos fijos mensuales, sern menores las posibilidades
de invertir tu capital restante en lneas de negocio que, sobre la marcha, ves con ms
potencial. Dicho esto, una vez que dispongas de un producto/servicio de demostrada
vala, puedes plantearte asumir gastos mensuales fijos, pero hasta ese momento tu
capital se debera invertir, exclusivamente, en encontrar ese producto/servicio rentable.
Y si una lnea no funciona, busca otra derivando todo ese capital, sin que un gasto fijo
limite tu capacidad de inversion. Por este motivo, antes de arrancar, resulta
fundamental hacer un despiece de tu negocio. En un sentido material, es importante
prever qu instalaciones vas a necesitar y qu material requerir para poder prestar tu
servicio o fabricar el producto. Tienes que saber de antemano cules sern las
inversiones que tendrs que acometer y cules, tus gastos corrientes y operativos.
12.- Multiplica por 0,5 tus previsiones de ingresos y por 1,5 tus expectativas de
gastos
Javier Andrs, Ticketea
Multiplica por 0,5 tus previsiones de ingresos y por 1,5 tus expectativas de gastos. El
emprendedor es optimista por naturaleza y los resultados siempre tardan ms de lo que
has previsto. Ten claro que tu peor escenario ser siempre mejor que la realidad que te
vas a encontrar. Las cosas siempre son ms caras y los ingresos llegarn ms tarde de
lo que esperas. Te vas a quedar corto con tus previsiones de ingresos y de gastos. Un
emprendedor calcula, por ejemplo, que necesita una oficina, pero necesita saber antes
que lo que va a vender, no lo cobrar inmediatamente. Tienes que prever que habr
desfases de tesorera y contar con fondos para hacerlos frente. En definitiva, pensar
que si no vas a comenzar a cobrar hasta el quinto mes de actividad, tienes que contar
con fondos para llegar a ese quinto mes.

13.Mide
todo...
y
si
algo
no
funciona,
cancela
Sergio
Viteri,
Zacatrus
Mdelo todo y mdelo bien. No te fes de la intuicin ni de lo que te digan. Si una
campaa de publicidad no es rentable, saldr en los nmeros. Canclala cuanto antes y
pon tu dinero en otro sitio. Prubalo todo. Hay acciones de marketing que, a priori,
parece que no van a funcionar y luego te sorprenden. Si puedes conseguir un precio
razonable para hacer una prueba, hzla. Pronto tendrs nmeros para saber cules
son las acciones que mejor funcionan. Nuestra sorpresa ha sido que algunas de las
campaas ms baratas son tambin las que mejor han funcionado.
14.Y
no
te
metas
en
gastos
que
no
hayas
previsto
Javier
Jimnez,
Aptent
En la inversin inicial, debera haber una previsin realista de inversiones y gastos,
con un porcentaje para imprevistos y un fondo de tesorera [un fondo de maniobra] que
te permita afrontar esos imprevistos o cualquier gasto o inversin no anticipada. Como
vas a fallar en tu clculo de ventas, es importante conocer tu estructura de gastos. Te
sirve como indicador para calcular cunto tienes que facturar, cunto tienes que
vender, sabiendo de antemano cuntas horas te supone de trabajo y cunto esfuerzo.
Esto es importante porque es una primera aproximacin. No te metas en gastos que no
hayas previsto.
15.- Qu te da dinero, quin te paga y con qu mrgenes juegas
Iker
Marcaide,
Peer
Transfer
No pierdas el tiempo en construir una cuenta de resultados al milmetro. Cntrate en
los parmetros crticos que van a crear valor en tu negocio: nmero de clientes y cmo
crecerlos, crear productos/servicios que solucionen necesidades reales y contratar a la
gente que te permita crecer el negocio.
16.- Vas a tener que perseguir a tus clientes para que te paguen
Enrique
Tapias,
Genera
Interactive
Hoy en da, todos tus clientes intentarn retrasar sus obligaciones de pago. No
decaigas! Haz la guerra: plantatelo como tu tarea prioritaria; en primer lugar, hzte
una lista de los clientes que pienses que se van a retrasar sus pagos; escribe correos,
llama por telfono, reclama las facturas, anticpate.
17.- Reutiliza lo que ya est inventado. Crea lo mnimo de cero
Iker
Marcaide,
Peer
Transfer
Lo mejor para empezar es tener que crear desde cero lo mnimo: reutilizar lo que
otros ya han hecho y mantener las cosas lo ms sencillas posibles con el menor nmero
de funcionalidades y variables. Para qu escribir un cdigo para una tienda de
comercio electrnico si ya hay 10 plataformas disponibles?.
18.Calcula
tu
ndice
de
supervivencia...
Daniel
Surez,
Coontigo
Pregntate, con los gastos que tengo, cunto tiempo aguantar sin tener ingresos?
Ponte un horizonte, por ejemplo, de tres meses y, a partir de ah, mira simplemente tu
ndice de supervivencia... y djate de tonteras: ponte a trabajar donde realmente
aportas valor, pero no marees numeritos a tu Excel, que eso slo aumentar tu
ansiedad y no traer ningun cliente. Ms que variables de rentabilidad, tienes que tener
en cuenta tus flujos de caja el dinero que entra y calcular tu punto de equilibrio

cunto tienes que vender para no perder dinero. Piensa en cmo puedes convertir los
ingresos y los gastos en cobros y pagos. El ingreso no te vale de nada si no eres capaz
de convertirlo en cobro. En cambio el gasto, normalmente, siempre lo vas a pagar.
Para evaluar un proyecto de inversin, la dimensin que interesa no es el beneficio
contable sino el flujo financiero.
19.- y a tu entorno ms pesimista rstale luego un 30% para ver si sobrevives
Enrique
Parama,
Independi.com
Haz un plan de negocio con hiptesis optimistas y otro, con las pesimistas. Coge este
ltimo, qutale el 30% de las ventas y comprueba que la empresa sobrevive: es decir,
que pagas a todos tus empleados y a todos proveedores sin acceso a nueva
financiacin, ni a subvenciones. Si te salen las cuentas, y slo si te salen las cuentas en
ese escenario, no lo dudes y lnzate. Soy de la opinin de quienes piensan que cuando
ests diseando tu negocio, en esos comienzos resulta interesante hacer anlisis de
escenarios negativos. Hay que hacerse preguntas. Cules? Por ejemplo: Qu pasara
si se disparara este gasto? Qu ocurrira si no cobrara finalmente a 30 das, sino que
lo hiciera a 90 das? Se trata de prevenir y anticiparte, en el caso de que te puedas
encontrar en uno de esos escenarios poco halageos. Mueves tus nmeros a futuro
para ver qu ocurrira.
20.- A la hora de buscar dinero, una empresa tecnolgica slo de servicios interesa
menos
a
un
inversor
Antonio
Molina,
PlantResponse
A la hora de salir a buscar financiacin, nos hemos encontrado con que una empresa
tecnolgica que se dedique a ofrecer servicios, no es un negocio de gran potencial. La
empresa se tiene que dedicar a generar nuevas tecnologas: desarrollar productos no
es que est mal, pero salvo que tengas una tecnologa verdaderamente rompedora, no
tiene sentido convertirte en una compaa que crea simplemente servicios para otras
empresas. Puedes tener producto y servicios, pero no vale slo con prestar estos
ltimos
si
quieres
interesar
a
la
financiacin
privada.
Si, adems, buscas capital riesgo para tu proyecto tecnolgico, los fondos de capital
riesgo en Espaa entran en este tipo de empresas en una segunda o tercera fase,
aunque les parezca interesante el proyecto. La razn? Necesitan que las ideas y los
proyectos estn maduros.
21.Una
venta
son
30
ventas
adicionales
Guillermo
Martorell,
WINC
Un cliente son muchos clientes a la vez. Cada vez que ests tratando con uno, ten en
cuenta el potencial que tiene para atraer a otros nuevos a travs de sus recomendaciones.
Muchas veces, cuando vendemos, nos olvidamos de esto, y en los comienzos es uno de
los principales factores que influyen en el crecimiento de una empresa. Una venta son
muchas ventas. Si tus clientes o consumidores estn satisfechos contigo, volvern a
comprar tus productos o a consumir tus servicios. Y esa relacin puede durar toda su
vida. Ten en cuenta esto cuando ests cerrando una venta, solucionando un problema o
negociando un precio. Si sumas lo anterior y piensas que un cliente puede comprar tu
producto 10 veces a lo largo de su vida y lograr a travs de sus recomendaciones que
tengas otros tres nuevos clientes, eso podra suponer que una venta puede generar 30
ventas adicionales... con slo un esfuerzo inicial. Piensa en ello cuando vendas.

22.- Modificar tu estrategia de ventas puede obligarte a cambiar tu producto

Miguel
Olas
de
Lima,
eJustic
Cambiar la forma de vender tu producto o servicio puede llevarte a hacer
modificaciones en la forma en la que fabricas tu producto. Vender de forma diferente,
te puede llevar, como en nuestro caso, a desarrolar tambin de forma diferente.
Nosotros dejamos de vender slo un producto tecnolgico [una plataforma de gestin y
tramitacin de procesos de mediacin y arbitraje en Internet] y pasamos a vender un
servicio que tena detrs un producto tecnolgico. Esto nos oblig a modificarlo
tcnicamente tuvimos que programar nuevas funcionalidades y cambiar algunas de
las que inicialmente tena el producto para poder adaptarlo al servicio que
comenzamos a prestar.
23.- Vende
en
Sergio Viteri, Zacatrus

cuanto

tengas

lo

mnimo

No tienes por qu tener todo al 100%. Nosotros retrasamos la salida del negocio
online por problemas con la pasarela de pago del banco. Visto ahora con perspectiva,
habramos ganado mucho ms si hubiramos empezado slo con Paypal y reembolso
un
mes
antes.
La conclusin? Es mejor lanzar el producto al mercado aunque no est totalmente
definido. Por qu? Tienes las siguientes ventajas: comienzas a ingresar dinero para tu
caja y tambin tienes la oportundiad de recoger antes el autntico feedback del
mercado. La conclusin? Empieza a vender en cuanto tengas lo mnimo necesario.
24.No
digas
siempre
que
s
a
todo
Miguel
ngel
Zurdo,
Strings
Tan importante es decir s a un cliente, como no a un proyecto que no necesitas. Una
propuesta te puede traer dinero, pero igual nada bueno en el futuro. En Espaa
tenemos la costumbre de decir primero que s y pensar luego que hay tiempo para
todo.
25.Necesitas
algo
ms
que
comerciales
para
tu
negocio
Enrique
Tapias,
Genera
Interactive
Resulta importante que tus gestores comerciales, conozcan el proceso de produccin
del producto, tienen que ser capaces de explicar cada fase del proceso produccin y
demostrar fiabilidad y garanta de cara al cliente. Ms que comerciales tienes que
intentar que sean Desarrolladores de Negocio y para esto necesitan un mnimo de base
tcnica.
26.Apunta
alto
Enrique
Tapias,
Genera
Interactive
Apunta alto en el tipo de clientes potenciales que te plantees. Aunque no consigas
ninguno, por el grado de exigencia que solicitan, te ayudarn mucho a la hora de
preparar reuniones, presentaciones, materiales audiovisuales y, de esta manera,
conseguirs triunfar con otros de tipo medio, que se quedarn sorprendidos con tus
propuestas y se harn clientes tuyos.
27.En
las
primeras
ventas,
lo
de
menos
es
el
dinero
Javier
Andrs,
Ticketea
Para una empresa de tecnologa en Internet, en los primeros meses de vida de tu

negocio es ms importante lo que aprendes de cada cliente que el dinero que te da.
Para crecer, es fundamental contar con un cliente que te ofrezca feedback que te dice:
esto es complicado, esto no funciona, esto s lo uso, esto no... que otro que te pague y
no sepas ms de l. Ese intercambio te aporta una informacin que te ayudar a
mejorar tu producto de cara a los clientes que vengan despus. Al principio tienes que
pensar menos en el beneficio econmico que en lo que vas a aprender. Suena utpico,
es cierto, pero tienes que hacerlo. Es mejor un producto que amen pocos consumidores,
que un producto normalillo para muchos.
28.No
te
obceques
con
una
estrategia
Miguel
Olas
de
Lima,
eJustic
En nuestro caso, nos obcecamos en comercializar un software, un producto, y luego
nos dimos cuenta de que tenamos ms mercado, si lo hacamos como un servicio. Eso
nos llev a desarrollar otra lnea de negocio. Nos hubiera gustado haber odo, en
forma de consejo, que no nos obcecasemos con una nica frmula de comercializar
nuestro producto. Que hay muchas ms.
29.- Necesitas producto, pero tambin un modelo de comercializacin adaptado
Guillermo
Garca,
eJustic
Es importante no slo tener tecnologa, sino un modelo de comercializacin adecuado
para lo que quieres trabajar. Por un lado, est tu tecnologa y, por otro, tu modelo de
negocio. No van por caminos diferentes, tienes que alinearlos.
30.Mejor,
explica
cmo
lo
haces
Diego
Carrero,
Aptent
Si vienes de un perfil tcnico, es importante saber que cuando sales a vender porque
vas a salir a vender tienes que ser capaz de explicar lo que haces. Es fcil decirlo,
pero luego es difcil ponerlo en prctica. Me hubiera gustado que alguien me hubiera
dicho que emprender no es slo llegar y ponerse a tirar lneas de cdigo. Tienes que
relacionarte con el exterior, vas a tener que hablar con clientes, vas a tener que
convencer a personas de que eso que piensas que es tan bueno... es bueno y les interesa
pagar por ello. T puedes tener la mejor idea del mundo, pero luego tienes que
venderla. Y a la hora de vender, me he encontrado con qu resulta ms importante
explicar a un cliente cmo lo haces que qu haces. Explicar el cmo te ayuda a
explicarles cmo solucionas un problema o una necesidad. Si no eres capaz de
convencerles del problema que resuelves con tu producto, no tienes nada que hacer.
31.-S,
las
primeras
decisiones
cuentan
Marcos
Alvez,
Eltenedor.es
Las primeras decisiones son las ms importantes. Por pequeas que parezcan. Al
principio no hay decisin pequea. De ellas dependen la estabilidad futura de tu
empresa. Por ejemplo? Cuando arranc mi empresa, contrat una asesora baratilla.
Fue un gravsimo error. Entre mis cualidades de emprendedor, no tengo ninguna
contable ni financiera. No tena que haber escatimado. Como no controlaba, pensaba
que no era importante y que no haba que ganar mucho dinero: las declaraciones de
IVA, los impuestos, las nminas... Ahora hemos contratado a la mejor asesora de
Espaa.
32.-Documenta
Toms

en
Casals,

ingls
Tiching

En el caso de que tu proyecto sea de mbito internacional, procura que toda la

documentacin que vayas generando para tu negocio (especificaciones tcnicas, plan
de negocio, manuales, entre otros) sea en ingls. Te puede ahorrar mucho tiempo en
ciertos momentos clave (ronda de inversin, offshoring, etc.) y agilizar una oportunidad
de deslocalizacin. Por tanto, documenta en ingls.
33.-Firma
acuerdos
de
confidencialidad
Toms
Casals,
Tiching
Si tienes un proyecto con una tecnologa rompedora, firma acuerdos de
confidencialidad. Al inicio de un proyecto, posiblemente lo nico que tengas sea una
buena idea. Encuentra un contrato de confidencialidad con el que te sientas cmodo y
protege toda la informacin que vas a compartir con otras personas o empresas para
poder llevar adelante tu proyecto.
34.-Subcontrata
tu
back
office...
Javier
Sevilla,
Jobssy
Tu cabeza tiene que estar centrada en lo que tiene que estar centrada. No puede haber
nada por detrs que te distraiga. Tampoco flecos. Es importante contar con una buena
gestora o con un buen abogado (dependiendo de tu tamao y proyecto) que te asesore,
que se ocupe de generar contratos, gestionar nminas... Tu cabeza no puede estar en el
da a da. Hay muchos contratos que firmar. No puedes preocuparte por todo, te tienen
que solucionar los temas rpidamente. Y si vas a levantar fondos, contrata a un
experto.
35....
pero
no
renuncies
a
estar
informado
Carlos
Balado,
Ingartek
Aunque tengas un asesor contratado, es importante que controles la informacin
sobre los distintos impuestos y posibilidades de aplazamientos y bonificaciones. Ahora
bien, aunque s debemos aprovecharlo, no debemos basar el futuro de nuestra empresa
en este tipo de cosas. Hay que tomarlo como una ayuda coyuntural. Lo que no puedes
es pensar en la sostenibilidad a largo plazo de la empresa a travs de subvenciones
fiscales o en una gestin fiscal. El negocio tiene que ser siempre rentable por s
mismo.
36.-Necesitas
foco
Luis
Diguez,
Supertruper
No disparamos con plvora del rey. Que s, que somos muy buenos, que s, que somos
los mejores en lo que hacemos, pero con recursos humanos y financieros limitados. Pon
foco en lo que haces, no quieras llegar a todas las oportunidades que se te presentan.
Hay que saber que existen, pero obsesinate con lo que haces, aprende de todo tipo de
experiencias para aplicarlas a tu negocio, ponte unas gafas que te hagan ver todo como
oportunidad de poder mejorar lo que haces. Selecciona lo ms rpido de implantar y lo
que ms beneficio vaya a dar y vuelve a escuchar....
37.-No
te
des
mucha
importancia
Luis
Dieguez,
Supertruper
S, eres el fundador, el creador de la idea, de la empresa, del equipo... y qu? No hay
que darse mucha importancia a uno mismo. Sin tu equipo, ni t, ni tu idea, ni tu
empresa valen nada. As que, aunque te suene a tpico, crea equipo, dirige, lidera con
tu ejemplo, define objetivos claros, ayuda en todo lo que puedas, marca ritmos, y

consigue que todos saquen lo mejor de s mismos y sean y se sientan partcipes de la

empresa. Humildad? Para m es trabajar desde un vivero de empresas de un
ayuntamiento [Ayuntamiento de Madrid], no tener un coche enorme, no llevar relojes
caros, ni un traje de diseo, estar dispuesto a atender a todos a cualquier hora ltimo
correo a las 23:37; primero, a las 7:30h. Participacin? Todos los empleados y los
desarrolladores acudieron a la ronda de Friends Fools and Family (FFF) por lo que se
convirti en FFF+E (E... de empleados). Ahora estamos diseando un paquete de
opciones sobre acciones. Gracias a las aportaciones de los empleados, han surgido
muy buenas ideas que ya estn implantadas. Pon energa e inters en aprender de
todos, todos los das, y que todos hagan lo mismo, que compitan para ver quin es el
que ms aporta. Para todo esto tienes que tener humildad.
38.-No postergues tus decisiones, sobre todo las que sean impopulares... Y tampoco
las
delegues
Javier
Jimnez,
Aptent
Mi madre siempre me deca que, a la hora de la verdad, ms vale ponerse una vez
colorado que cien amarillo. Cmo se traslada esto a una empresa? Piensa que en tu
proyecto tendrs que tomar decisiones crudas, difciles... muchas veces. Cuando te
conviertes en emprendedor, tienes que cambiar el chip muy a menudo y tomar
decisiones a sangre fra que sabes que no gustarn a la persona con la que ests
hablando. Y aunque puedan resultar dolorosas. Tienes que ser directo. No slo es
importante decir que no a los clientes, sino tambin a los socios y a los empleados. No
dejes tus decisiones para ms adelante, ni te quedes sin decir lo que tienes que decir.
Adems, a medida que va creciendo el negocio, las decisiones son ms importantes y
complejas, y cualquier decisin que hayas postergado se va a complicar an ms. De la
misma manera, tienes que tener presente que hay decisiones que no puedes delegar:
tienes que ser t quien las tome y quien las comunique. Lo cierto es que en
su momento me hubiera gustado que alguien me hubiera dicho eso antes de poner en
marcha un proyecto empresarial.
39.-Se
te
va
a
acabar
la
paciencia...
muchas
veces
Diego
Carrero,
Aptent
Nadie me haba dicho que cuando empezara de verdad con el negocio, mi paciencia se
iba a acabar... muchas veces. Que no es fcil enfrentarse a cambios de planes a
imprevistos. Que las relaciones con los socios pueden ser complicados, aunque no sean
malas. Por mucho que planifiques las cosas, no salen siempre como t quieres, no
aciertas con todas tus decisiones... Cuentas hasta mil y luego tienes que volver a contar
hasta mil.
40.-Aljate
de
los
pesimistas
Alejandro
Martn,
beeMee
Tienes que comenzar a alejarte de las personas que te recuerdan constantemente lo
que no puedes hacer. En nuestro pas es muy tpico eso de esto no lo vas a poder hacer,
te van a copiar, como hagas esto, te vas a equivocar, eso ya se ha hecho... Es mentira,
los lmites, a la hora de la verdad, quien te los marcas eres t. No hay que escuchar a
los pesimistas: t sabes lo que puedes y lo que no puedes hacer. No dejes que nadie te
lo diga.
41.Avisa
Marcos

tus

empleados
Alves,

de

dnde

se

meten
Eltenedor

Ficha a la gente por su actitud y por sus ganas de trabajar. A la hora de contratar a
los primeros empleados, es importante que les quede claro dnde se meten y que
adquieran un grado de compromiso. Es mejor no coger a un crack y s a un empleado
que se sienta comprometido con el proyecto. No vale slo con venderles la moto,
porque si no, van a estar seis meses o un ao y despus se irn. Tienes que explicarles
donde se meten, las dificultades que afrontarn, los horarios a los que hace frente una
empresa que empieza, las responsabilidades, las dificultades... Se trata, a fin de
cuentas, de transmitir la visin de la empresa, de la importancia de que conozcan sus
funciones y la visin y estrategia de la compaa. De ah, precisamente, la necesidad
tambin de comunicar constantemente a los empleados qu hacemos, cmo lo hacemos,
hacia dnde vamos, cules son las metas y si se estn cumpliendo.
42.- Un equipo para los prximos seis meses de tu negocio
Iker
Marcaide,
Peer
Transfer
No quieras construir ya desde el primer da el equipo que necesitars dentro de dos
aos, sino el que te permita llegar a los siguientes seis meses y no morir en el intento.
En este sentido, no puedes pensar en grande, tienes que ser consciente de cules son tus
recursos y crecer en plantilla, contratados o subcontratados, a medida que vayas
creciendo, pero no antes.
43.- Una buena actitud puede suplir las deficiencias tcnicas de un candidato
Andy
Bcker,
Sustainable
Reference
Una buena actitud puede muchas veces suplir deficiencias tcnicas que se pueden
adquirir ms tarde de muy diversas formas. No hace falta tener a los mejores en todos
los puestos, sino desarrollar un sistema de contratacin que te asegure que cuentas con
los profesionales con el grado de competencia necesario en cada momento y que estn
comprometidos.
44.Uno
ms
uno
es
igual
a
tres
Iker
Marcaide,
Peer
Transfer
Cuando vayas a contratar a un candidato, piensa que uno ms uno ya no es igual a
dos. O te da como resultado tres (lo que quiere decir que hay claras sinergias en el
equipo) o es 0,5 (lo que significa que esa persona te da ms trabajo que el que te quita).
Si es lo segundo, cambia cuanto antes. Ms a largo plazo, un indicador importante de
la efectividad de tu sistema de seleccin son tus perodos de prueba: cunta gente sale y
cunta supera el perodo de prueba.
45.- Si eres una spinoff, no pierdas el contacto con la Universidad
Jorge
Garca
Bueno,
beeMee
Por mucho que crezca tu empresa, si tus orgenes son de spinoff, tienes que mantener
un contacto directo con la Universidad. Nosotros, por ejemplo, somos una empresa que
desarrollamos tecnologa [permite la geolocalizacin dentro de edificios, entre otras
cosas]. Mantener el contacto con el entorno universitario no slo nos aporta recursos
humanos y talento, sino que nos ayuda a evolucionar. Es nuestro departamento de
innovacin constante.
46.No
esperes
a
que
la
gente
cambie
Guillermo
Vilarroig,
Overalia
Si te equivocas al contratar a un empleado, mi consejo es que no esperes a que la
gente cambie. Si tienes un empleado conflictivo, va a ser siempre conflictivo. La teora

te dice que tienes que rodearte desde el principio de personas que compensen tus
carencias, que hagan lo que t no sabes hacer, y que lo hagan incluso mejor que t.
Pero tambin es cierto que esto no es fcil, que hay miembros de la plantilla que nunca
encajarn en el modelo y que la falta de rigidez se convertir en falta de rendimiento.
Hay que valorarlo y tomar medidas al respecto. Una sugerencia a la hora de contratar
es llamar a tres jefes que haya tenido el candidato previamente. Hablando con ellos, si
hay algn problema, saldr a la luz, ten por seguro que no lo van a ocultar.
47.Nada
de
CCO,
ni
COO,
ni
country
manager
Iker
Marcaide,
Peer
Transfer
Para tener flexibilidad, no des ttulos demasiado rimbombantes (es decir, mejor
operations manager que COO Chief Operating Officer). Por qu? Es importante
guardar flexiblidad porque no sabes como evolucionar tu empresa. En fases iniciales,
ests pivotando sobre tu modelo de negocio y puede que el equipo que tenas al
principio no te sirva con esa estructura para lo que al final termines haciendo. Si en los
comienzos creaste una estructura muy rgida y con grandes ttulos, no tendrs la
flexiblidad para hacer fcilmente los cambios y ajustes necesarios. Es fcil dar ttulos,
pero ten por seguro que luego es muy dificil quitarlos.
48.Aprende
a
delegar
desde
el
primer
da
Marcos
Alves,
Eltenedor
Apuesta por tu equipo y delega en ellos. Hay un punto dbil del emprendedor:
delegar. En ese sentido, apuesta por dar responsabilidades reales desde el principio.
Que personas recin incorporadas y con poca experiencia asuman riesgos. Nosotros
hemos dado puestos de responsabilidad a personas muy jvenes. Por ejemplo?
Fichamos a nuestro jefe de prensa con 24 aos, y le dimos toda la responsabilidad de la
comunicacin de la empresa.
49.- Las reuniones son el enemigo de la productividad en un negocio
Guillermo
Martorell,
WINC
Las reuniones son el principal enemigo de la productividad. Si vienes de una gran
empresa, estars acostumbrado a tener varias reuniones al da en las que participan
varias personas, muchas de las cuales ni siquiera intervienen. Esto es algo que debes
evitar. Tienes que empezar a pensar en trminos de productividad, es decir, de la
cantidad de valor que tu empresa genera por cada hora de trabajo de cada persona. En
una reunin de una hora en la que intervienen cinco personas, hay que generar mucho
valor para mantener la productividad. Es importante que sirva para generar ideas o
tomar decisiones, no para informar de lo que se hace.
50.Pregntate:
Volvera
a
contratar
a
esta
persona?
Javier
Andrs,
Ticketea
Una vez contratas, te puedes equivocar yo me equivoco, y si te equivocas tienes que
ser gil para despedir. En el momento en el que te comienzas a plantear si tienes que
despedir o no a una persona, malo. Lo ms habitual es que lo tengas que echar. Y esto
es una situacin incmoda y como adems tiene un coste econmico importante, vas
postergando la decisin. La pregunta que yo me hago siempre es: Si montara una
nueva empresa, volvera a contratar a esta persona? Si respondes que no, le tienes que
echar. Cuanto antes tomes la decisin, mejor para esta persona y para la empresa. Va
a estar en un puesto de trabajo donde no se desarrollar. Cuando alguien no funciona,
tienes que decidir rpido.