Vous êtes sur la page 1sur 22

Jean-Pierre LAHILLE

FINANCE
DENTREPRISE

tudes de cas
corriges

ditions dOrganisation, 2003


ISBN : 2-7081-2941 - 4

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

tude de cas n 2

QUI EST LE MEILLEUR ?


Difficult : $$
Dure indicative : 2 h

Nous allons nous entraner une analyse simple partir de deux bilans, arrts la mme
date, de deux entreprises exerant le mme mtier, ayant le mme processus de fabrication,
la mme anciennet (environ 15 ans), les mmes clients et les mmes fournisseurs. Ces deux
entreprises A et B ont deux activits :
Une activit de production de papiers complexes (papier revtu ou additionn de
divers composants chimiques pour des utilisations spcifiques : emballage de viande,
de produits laitiers, etc.)
Une activit de ngoce darticles lis lemballage (papiers adhsifs notamment).
Travail effectuer

Il sagit dmettre une opinion sur la performance conomique et la sant


financire de ces deux affaires. On pourra procder en deux temps :
1.

Dabord lister les lments qui, en premire approche, paraissent diffrencier les deux entreprises A et B (5 pts).

2.

Puis entrer un peu plus dans le dtail et vrifier la validit de la premire impression (15 pts).

Conseils

Il ne faudra pas obligatoirement sattarder sur la prcision des chiffres, dont certains
dailleurs font volontairement dfaut. ce stade, quelques erreurs dinterprtation sont
encore possibles (et pardonnables !). Il convient plutt de profiter de cet exercice
pour assimiler et comprendre les mcanismes lmentaires de la finance dentreprise :
Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

tude de cas n 2

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

Rle des fonds propres et des dettes


Capacit de lentreprise rembourser ces dernires
Analyse de la rentabilit
Notions de FDR et de BFR
Analyse de la trsorerie

Bilan au 31 dcembre 2002 des entreprises A et B


Entreprise A

Entreprise B

Actif

Passif
B

A/P

Fonds de commerce
Terrains

100

Constructions1
Matriel et outillage
Immo financires

A/P

50

50

Rserves

67

114

Rsultat

188

92

Dettes Ets de crdit3

466

804

C/c dassocis

10

150

Fournisseurs

774

826

Dettes fisc. et sociales

337

61

21

44

2 013

2 366

58

21

37

528

223

305

1 914

1 691

223

832

249

583

100

90

10

226

19

207

Stocks de produit finis

458

458

201

15

186

89

89

39

527

913

65

65

28

283

283

648

Autres crances
Disponibilits

121

Total

275

100

221

Clients

150

100

221

100

Stocks de MP

Stocks de marchandises

2 013

39
45

868

Capital social

Autres dettes exploitation

28

2 366

1. Le 30 dcembre 2002, lentreprise A a procd une opration de lease-back qui a consist en la revente un
organisme de leasing de lusine quelle possdait jusque-l en pleine proprit, pour un prix de 730 K, et en
la reprise concomitante en location de la mme usine :
Contrat de 15 ans
Redevance annuelle de 88 K HT
Valeur rsiduelle de rachat au bout de 15 ans : 1
Cette construction tait amortie au bilan, le 10 dcembre 2002, pour 375 K.
2. Il sagit de titres dune filiale (dont lentreprise A dtient 63 %).
3. Les dettes auprs des Ets de crdit et len-cours descompte se rpartissent comme suit :
Dettes au bilan

Dont CBC

Dont < 1 an

Dont > 1 an

EENE

Entreprise A

466

159

307

2 625

Entreprise B

804

321

165

318

381

142

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Comptes de rsultat 2002


Entreprise A
Vente de marchandises

Entreprise B

1 214

633

14 229

5 819

Production stocke ( de stock de produits finis et den-cours)

321

29

Reprises sur provisions

217

Achats de marchandises

939

461

Variation de stocks de marchandises

(17)

(12)

7 984

3 074

38

(34)

2 536

983

479

246

3 528

1 324

391

188

42

Charges financires

186

59

Produits exceptionnels1

738

21

Charges exceptionnelles2

361

33

Impt sur les bnfices

101

49

Rsultat net

188

92

Production vendue de biens

Achats de matires premires


Variation de stocks de matires premires
Autres achats et charges externes (pas de redevance de crdit-bail sur 2002)
Impts et taxes
Frais de personnel charges comprises
Dotations aux amortissements
Dotations aux provisions

1. Pour lentreprise A, sont constitus de :


Prix de cession de lusine lorganisme de crdit-bail : 730 K
Indemnit perue sur une assurance : 8 K
2. Pour lentreprise A, sont constitues de :
Valeur comptable de lusine cde
Indemnit de licenciement verse : 6 K
1. et 2. Pour lentreprise B : produits et charges de gestion, encaisss et / ou dcaisss.

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

143

tude de cas n 2

Les tudes de cas corriges

tude de cas n 2

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

Correction du cas Qui est le meilleur ?


Quels sont les chiffres qui sautent aux yeux et qui, en premire approche, permettraient de diffrencier ces deux entreprises ?
Entreprise A

Entreprise B

15 443

6 452

Rsultat net

188

92

Trsorerie nette [actif () passif]

283

(321)

Dettes Ets de crdit (avec concours bancaires courants)

466

804

Provisions de lactif circulant (provision / montant brut)

2,95 %

4,42 %

Fonds propres / total bilan

20,6 %

26,7 %

352

(89)

Chiffre daffaires

Fonds de roulement

Lentreprise A se caractrise par une performance apparente bien meilleure :


Un chiffre daffaires nettement plus important, donc une meilleure part de march.
Un rsultat cohrent avec celui dgag par lentreprise B.
Un endettement beaucoup plus faible que lentreprise B.
Un FDR positif, alors quil est ngatif chez B.
Une trsorerie opulente, alors quelle parat tendue chez B (321 K de dcouvert).
Des actifs dexploitation beaucoup moins provisionns chez A, ce qui peut permettre de conclure quils sont de meilleure qualit que chez B,
mme si certains autres chiffres, en lecture directe, posent question :
Des titres de participation dprcis de 90 % : il sagit dune filiale 63 % dont on
peut imaginer ltat de sant plus que dlabr. Cest un point qui mrite
attention : il est possible que A ait pris des engagements auprs de cette filiale (ou
de ses co-contractants), de type cautions ou autres garanties (qui napparaissent
pas dans son bilan). Il serait intressant aussi de savoir ce que fait cette filiale (intrt stratgique de dtention pour A ?).
Pourquoi lentreprise A nest-elle pas propritaire de son fonds de commerce
(contrairement B, pour la mme activit) ? Serait-ce quelle na pas eu les
moyens de lacqurir et quelle a opt pour une formule de location-grance ? Ici
encore, garantie moindre pour les tiers1.

1. Il est possible aussi que A ait cr son fonds de commerce, ce qui expliquerait quil nest pas valoris dans son
bilan.

144

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Lengagement en fonds propres (y compris c/c dassocis) est bien moindre chez
A que chez B, alors que la premire ralise 2,5 fois plus de chiffre daffaires
Pourquoi ?

Il faut donc gratter un peu sous le vernis en examinant maintenant des ratios qui vont
permettre daffiner notre apprciation sur la rentabilit, la structure financire et la trsorerie.
Approche partir de ratios plus financiers

Marge commerciale [(Ventes () consommations) / ventes]

24,05 %

29,06 %

Marge sur M P (mme calcul partir de la production)

44,86 %

48,01 %

Valeur ajoute

4 284

2 009

Valeur ajoute / (production + marge commerciale)

28,9 %

33,3 %

Part de la VA distribue au personnel

82 %

65,9 %

Cash-flow fourni par la seule exploitation (cf. ci-aprs)

(10)

331

Dlais de paiement par les clients (en j de CA TTC)

64 j

60 j

Dlai rglement fournisseurs (en j dachats TTC)

26 j

70 j

Rbt impossible

1,5 ans

Part du compte clients escompte

80,2 %

29,4 %

Crdits moyens utiliss dans lanne (taux de 7 %)

2 657

843

415

631

82,6 %

31,2 %

Dlai de remboursement des dettes terme par le cash-flow

Fonds propres
Amortissement des immobilisations (hors financires)

Calcul des cash-flows dexploitation (hors rsultat exceptionnel)


A
Rsultat net de lexercice

B
188

92

(+) 391

(+) 188

(+) 5

(+) 42

() reprises de provisions

() 217

() 3

(+) charges exceptionnelles

(+) 361

(+) 33

() produits exceptionnels

() 738

() 21

(10)

331

(+) dotations aux amortissements


(+) dotations aux provisions

= Cash-flow dexploitation

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

145

tude de cas n 2

Les tudes de cas corriges

tude de cas n 2

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

Que nous dit cette seconde srie de ratios ?


Que lentreprise A fait son rsultat presque uniquement partir dune opration
exceptionnelle de lease-back (vente de lusine un crdit-bailleur, puis reprise en
location).
Que cette opration a masqu un dficit de rentabilit dexploitation (cf. cashflow ngatif).
Quelle a permis de prsenter, le jour de larrt, une trsorerie plutt confortable
Alors que les ratios de rentabilit et de structure sont trs dgrads par rapport
ceux de B :
des marges sensiblement infrieures,
une valeur ajoute beaucoup plus faible, dont le personnel prlve lessentiel,
un cash-flow ngatif, qui ne permet pas de prendre en charge le remboursement de la dette,
un outil de production sans doute dpass (si amorti 80 %).
Des actifs certes peu provisionns, mais, prcisment, le sont-ils suffisamment ?
Pourquoi lentreprise a-t-elle rintgr 217 de provisions ? Sont-elles devenues
soudainement sans objet en 2002 ? Cest possible, mais hautement improbable,
pour au moins deux raisons :
Le niveau de provision est infrieur celui constat chez B, qui peut dsormais servir de rfrence (mme secteur, et entreprise saine..).
Sans la reprise de provisions de 2002, le rsultat de A aurait t beaucoup
plus faible : de l considrer que cette reprise est purement politique ,
il ny a quun pas que lanalyste extrieur franchira !
Examinons maintenant de plus prs la trsorerie de A. Nous savons quelle provient
pour partie de lopration de lease-back, mais son niveau a au moins deux autres
origines :
Un compte clients massivement escompt : 80 % est un maximum rarement
dpassable (effets que le banquier nescomptera pas car de trop faible montant, clients de moindre qualit, contraintes den-cours, etc.).
Un compte dettes fiscales et sociales anormalement lev : si lentreprise a une
activit linaire, il y a peu de chances que ces dettes aient un caractre fiscal (TVA
due au Trsor) :
TVA collecte au titre de dcembre 2002 = 20 % dun mois de ventes (257 K)
TVA dductible = 20 % sur un mois dachats et de charges (190 K)
soit une TVA due de lordre de 67 / 70 K. Le solde est donc constitu de dettes sociales :
Charges sociales de dcembre 2002 payables le 15.1.2003 : 30 % dun
mois de frais de personnel, soit 88 90 K.
Mais aussi sans doute des salaires de dcembre 2002 : 70 % dun mois de
frais de personnel, soit autour de 200 K.
Autrement dit, une fois les salaires de dcembre pays, la trsorerie sallgera dau
moins 200 K, ce qui relativise son importance fin dcembre. Il nest pas sr quentre
146

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

le 1er et le 5 janvier lentreprise ralise suffisamment de ventes escomptables pour


assurer ces paiements et ceux dus aux fournisseurs, assez peu gnreux sur les dlais
(26 jours au lieu de 70 chez B).
Quobserve-t-on chez B ?
Certes un dcouvert significatif, mais que lentreprise pourrait combler sous 24 h
en escomptant un compte clients encore trs largement libre. Dans cette hypothse (escompte supplmentaire de 320 pour combler le dcouvert), le compte
clients ne serait toujours escompt qu hauteur de 54 %. On est encore loin des
80 % de A !
Pas ou quasiment de dettes fiscales et sociales.
Et, au total, une utilisation moyenne de crdits beaucoup plus faible que A. Si les
frais financiers ont rmunr les dettes 7 % chez lune et lautre entreprise, nous
avons :
Un montant moyen de crdits annuels de 2 657 chez A (186 de frais
financiers / 0,07).
Un montant moyen de crdits annuels de 843 chez B (59 / 0,07), alors
quau 31.12 le total des dettes se montait 1 335, ce qui signifie que, dans
le courant de lanne, il redescend sans doute autour de 4 500 (le
mme raisonnement pour A aboutit une conclusion sensiblement diffrente).
Sans doute objectera-t-on que A doit payer ses fournisseurs plus rapidement que B et
que cela pse sur sa trsorerie. Certes, mais, en les payant plus tt, elle obtient de
meilleurs prix qui devraient se retrouver dans ses marges, ce qui nest pas le cas, celles
de B tant trs suprieures. En ralit, les fournisseurs de A ont sans doute moins
confiance :
parce quils connaissent ses bilans,
parce quils ont interprt lopration de lease-back comme une opration de
dsespoir de la part dune entreprise qui cherchait de loxygne et qui,
dailleurs, prsente aujourdhui moins de garanties pour les tiers (appauvrissement du patrimoine).
De quelque ct que lon se tourne, A est donc beaucoup moins performante que B :
aussi bien sur la rentabilit (marges, valeur ajoute, cash-flow),
que sur la structure financire (dettes / cash-flow, amortissement des immobilisations),
que sur la gestion de son actif circulant (faiblesse suspecte des provisions),
que mme sur sa trsorerie (cf. ci-avant).
Accessoirement, ce cas montre aussi que B, malgr son fonds de roulement ngatif (ce
qui est un clignotant plutt pjoratif), obtient facilement des aides bancaires court
terme (dcouvert de 321 K, ce qui nest pas rien !). Il convient par consquent, sans

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

147

tude de cas n 2

Les tudes de cas corriges

tude de cas n 2

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

ignorer limportance de ce clignotant, de le relativiser lorsque, par ailleurs, tous les


autres sont au vert . Ni les banquiers ni les fournisseurs ne sy sont tromps. Lentreprise devra nanmoins rgler ce problme de fonds de roulement pour viter que des tiers
qui feraient une lecture rapide de son bilan ne sinquitent inutilement.

148

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Jean-Pierre LAHILLE

FINANCE
DENTREPRISE

tudes de cas
corriges

ditions dOrganisation, 2003


ISBN : 2-7081-2941 - 4

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Chapitre 2

LA MTHODOLOGIE DE LANALYSE
FINANCIRE

Il nexiste pas une mthode danalyse, mais des mthodes, chaque praticien ayant la
sienne. Il existe cependant une mthodologie qui pourrait se dfinir comme le cheminement intellectuel que suivent a priori tous les analystes pour se prmunir contre le
risque de partir sur de fausses pistes. Ce cheminement emprunte quatre tapes, dans un
ordre immuable, parfois inconsciemment , ou du moins par pur rflexe, pour rpondre finalement la seule question qui les intresse tous, quoique des degrs
diffrents : Quelle confiance cette entreprise inspire-t-elle aujourdhui et quelle confiance
peut-on placer en son avenir ? En effet, toute lconomie des affaires repose exclusivement sur la confiance.
Chacune de ces tapes doit permettre de rpondre une question :
Quel est le mtier fondamental de lentreprise que lon va analyser, et quels sont,
pour ce mtier, les clignotants les plus pertinents ?
Quelle est son exprience sur ce mtier en particulier, et sur les affaires en gnral ?
Dans quel environnement (commercial, juridique) volue-t-elle ?
Et, enfin, partir des rponses aux questions prcdentes, quels sont les clignotants qui, dans cette affaire, seront les plus pertinents ?
Autrement dit, lanalyse financire commence toujours par une analyse de lenvironnement de lentreprise (aspects conomiques, commerciaux, juridiques, managriaux),
sans se proccuper, dans un premier temps, de calculs, mais en sachant reprer, au fur et
mesure, les chiffres sur lesquels il faudra ensuite sattarder dans la partie de diagnostic
proprement dite.
Nous allons passer en revue ces tapes en nous intressant chaque fois aux clignotants
particuliers quelles doivent suggrer (indiqus par des ), puis nous dtaillerons, en
fin de ce chapitre, les ratios correspondants en tant quindicateurs de la performance.
Nous retrouverons, sous une prsentation plus financire, la plupart des notions prsentes dans les fiches techniques.

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

1. LE MTIER DE BASE DE LENTREPRISE


Cest la premire question, dont dcoulera toute la conduite de la dmarche. On comprend bien que les indicateurs de rentabilit (par exemple) ne seront pas les mmes
pour une entreprise de construction automobile et pour une agence immobilire (indpendamment de leur taille). Comment classera-t-on ces mtiers ?

Industrie de transformation : outil de production valeur ajoute FDR et


BFR (dlais de transformation et crdit clients a priori importants) cash-flow.
Ngoce (gros ou dtail) : peu doutil faible valeur ajoute (constitue essentiellement de marge commerciale) faible BFR (parfois BFR ngatif), donc pas
de ncessit de disposer dun FDR important cash-flow.
Services : trs peu ou pas doutil (sauf services lourds de type transport
de marchandises (que lon vrifiera avec les immobilisations) forte valeur
ajoute qui se rpartira essentiellement au profit des salaris (et du cash-flow dans
les services lourds ) FDR en fonction de limportance de loutil et a priori
peu de BFR.

2. SON EXPRIENCE ET SON MODE DE FONCTIONNEMENT

Anciennet de laffaire : position sur le march cycle de vie du produit


fonds propres et rserves, mais aussi amortissement de loutil de production.
ge et personnalit des dirigeants (actionnaires / non-actionnaires) : politique de distribution de dividendes politique de financement (comptes courants
dassocis, recours la dette ou aversion pour la dette, etc.).
Son degr dintgration (process de transformation plus ou moins long / soustraitance ou non, etc.) : taux de valeur ajoute (< 30 % = entreprise peu
intgre ; de 30 50 % = intgration moyenne tendant vers forte ; > 50 % = forte
intgration) BFR
Ses clients : CA concentr ou non rapports de force dlais de rglement
prvisibles
Ses fournisseurs : dpendance rapports de forces dlais de paiement prvisibles

3. SON ENVIRONNEMENT (COMMERCIAL, JURIDIQUE, SOCIAL)

110

Forme juridique : pouvoir du dirigeant obligation de rmunrer les fonds


propres, etc.
Appartenance un groupe : tutelle plus ou moins pesante obligation de
rmunrer lactionnaire avantages retirs relations commerciales intragroupe (oui / non) consquences sur lorganisation, le BFR, les relations bancaires, etc.

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

La mthodologie de lanalyse financire

4. LANGLE DATTAQUE DE LANALYSE


Si chaque praticien a sa propre mthode, tous ont nanmoins une approche identique.
Il sagit en effet de mesurer, dune manire ou dune autre, la confiance quinspire une
entreprise, aujourdhui et dans le futur. Lanalyse financire part toujours du pass,
pour expliquer le prsent, et tenter de prvoir le futur. Elle adoptera cependant une
dmarche diffrente :
Selon quelle est conduite par :
les banquiers, qui analyseront eux-mmes en fonction du financement sollicit,
les fournisseurs, qui chercheront apprcier la solvabilit,
les clients, qui chercheront mesurer leur poids au sein du chiffre daffaires
(rapport de forces),
les actionnaires, qui jugeront la performance des dirigeants quils ont mis
en place,
les concurrents, qui analyseront le degr de rsistance aux attaques commerciales.
Selon que lanalyste cherche se faire une opinion sur :
la rentabilit,
la structure financire (solvabilit / liquidit),
le rapport de force commercial,
la valeur de lentreprise.

5. LAPPROCHE TECHNIQUE

Lanalyse de lactivit et de la productivit


volution du chiffre daffaires (attention aux pourcentages de variation)
Sa rpartition
volution de la valeur ajoute en valeur absolue et en valeur relative
Productivit de loutil et des capitaux investis
Lanalyse de la gestion
Les stocks (MP, produits finis, marchandises)
Les clients
Les fournisseurs
Lanalyse de la rentabilit
Rpartition de la valeur ajoute
volution de lEBE
volution du cash-flow et son utilisation
Les charges financires
Lanalyse de la structure
Les grandes masses du bilan
Le rapport fonds propres / dettes financires
Lanalyse des comptes courants dassocis

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

111

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

Les dettes et le cash-flow


Le FDR, le BFR, la trsorerie
Le financement du BFR (modes, importance, marges de scurit, etc.)
La conclusion
Points forts / points faibles (points dappui / points de vigilance)
Enjeux pour lavenir

6. LES RATIOS UTILISS DE FAON CLASSIQUE


Nous allons passer en revue les ratios classiques du diagnostic financier, selon un ordre
qui est command par la logique :
1. dabord, lactivit (indicateur de taille de lentreprise, de position sur le march,
de potentiel de rapport de force vis--vis de ses partenaires, de limportance des
ressources financires mobiliser, etc.),
2. puis la rentabilit, consquence immdiate souhaitable de lactivit,
3. puis la gestion des composantes du BFR,
4. Enfin, la structure financire, place en 4e position, mme si la plupart des praticiens, dont lauteur de cet ouvrage, ont tendance examiner ce point en priorit
au motif quune structure trs dgrade va rarement de pair avec une excellente
rentabilit. Mais on pourrait soutenir pareillement quune excellente rentabilit
retrouve permettra toujours de sauver une structure dficiente.
Le lecteur pourra se rfrer utilement louvrage dj voqu de Brigitte MeunierRocher, Le Diagnostic financier (ditions dOrganisation), au moins pour deux
raisons :
en premier lieu, parce que lauteur y fait une prsentation plus exhaustive des
ratios habituellement utiliss ;
mais aussi, en second lieu, pour constater que, entre deux praticiens, les approches peuvent parfois diffrer : non pas que lun soit dans lerreur et lautre dans
la vrit, mais parce que, en fonction de sa culture et surtout de lobjectif recherch, chacun privilgiera tel aspect plutt que tel autre. Et, au total, les deux
auront videmment raison et dailleurs aboutiront gnralement ensuite aux
mmes conclusions.

6.1. Lanalyse de lactivit

112

volution du CA entre N 2, N 1 et N (en %)


volution de la valeur ajoute (en valeur absolue) comme pour le CA
Productivit de loutil (dans lindustrie) et sur les 3 annes :
[production / emplois stables bruts] soit 1 investi dans loutil
a permis de produire x

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

La mthodologie de lanalyse financire

Productivit des capitaux investis


[Production / (emplois stables bruts + BFR)] soit 1 investi
dans lentreprise a permis de produire

6.2. Lanalyse de la rentabilit

volution du taux de marge commerciale (sur 3 exercices) :


[marge commerciale / CA]

volution du taux de valeur ajoute (sur 3 exercices) :


[valeur ajoute / (production + marge commerciale)]

Rpartition de la valeur ajoute comme dcrit dans le tableau ci-aprs :


Contributeurs la valeur ajoute

N2

N1

Frais de personnel / VA

Impts (y compris IS) / VA

Charges financires / VA

100 %

100 %

100 %

CAF / VA

Total

volution de la productivit du personnel


EBE / valeur ajoute (baisse du ratio = baisse productivit du personnel)

volution des charges financires


Charges financires / EBE (maximum 35 / 40 %)

Rentabilit conomique des capitaux investis


EBE / (actifs bruts + BFR)

6.3. Lanalyse de la gestion


Rotation stocks MP :
[(stock MP 360) / consommation MP] en jours de consommation de MP2

Rotation stocks marchandises :


[(stock marchandises 360) / consommation marchandises]
en j de consommation de marchandises2

1. Attention : on retiendra ici la seule CAF issue de lexploitation, cest--dire celle qui ne prend pas
en compte le rsultat exceptionnel (un rsultat exceptionnel positif sera retranch du rsultat net
et un rsultat exceptionnel ngatif y sera rajout).
2. Consommation (marchandises ou MP) = achats + de stock (avec son signe) au compte de rsultat.

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

113

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

Rotation stocks produits finis :


[stock PF 360 / production] en j de production1

Crdit clients moyen :


[(clients + EENE) 360] / CA TTC = dlai moyen de rglement
des clients en j de CA TTC

Crdit fournisseurs :
[(fournisseurs 360) / achats TTC] = dlai moyen de rglement
des fournisseurs en j dachats TTC

Attention ensuite linterprtation de ces ratios :


Un stock de matires premires qui salourdit peut tre lindice dune mauvaise gestion (dsorganisation de la production, par exemple) ou dune
bonne (stocks de prcaution pour anticiper un risque de rupture de livraison, par exemple, ou stocks spculatifs pour anticiper le risque dune
hausse des cours).
Un crdit clients qui se rallonge peut avoir deux significations : baisse du
pouvoir de ngociation vis--vis de ces clients (par hypothse, solvables) ou
accumulation dans le compte clients de retards de paiement (de la part de
clients par hypothse insolvables).
Mme chose pour le crdit fournisseurs : sil se rallonge, ce peut tre
lindice que lentreprise, en bonne sant, bnficie dun pouvoir de ngociation et obtient de ses fournisseurs des dlais plus longs ; ou bien elle se
porte moins bien et accumule des arrirs de paiement. Mais, inversement,
sil se raccourcit, ce peut tre lindice que lentreprise, trs laise financirement, rgle plus vite ses fournisseurs et obtient en change de meilleurs
prix ; ou bien que, dj malade, elle se voit imposer des dlais plus stricts
de leur part

6.4. Lanalyse de la structure financire

Autonomie financire :
[fonds propres / total bilan]
On peut retenir le total du bilan au sens strict, cest--dire aprs escompte, selon
lapproche rapide des praticiens, ou procder par une approche plus globale (total
bilan + EENE), si lon veut avoir une vision exhaustive de cette autonomie financire. Pour une activit industrielle, on considrera quun ratio de 25 % est suffisant dans le 1er cas, alors que lon se contentera de 20 % dans lapproche globale.

1. Production = production vendue + production stocke + production immobilise (cf. SIG).

114

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

La mthodologie de lanalyse financire

Endettement terme :
[Fonds propres compars aux dettes Ets de crdit
hors CBC] en base 100
Exemple : si fonds propres 46 et dettes terme 32, on exprimera le rapport fonds
propres / dettes sous la forme 59 / 41 (46 = 59 % de 78 et 32 = 41 % de 78)

Capacit de remboursement des dettes terme par la CAF :


Dettes terme / CAF = nombre dannes de CAF ncessaires
au remboursement de ces dettes.

Solvabilit rduite :
Annuit de remboursement des dettes Ets crdit / CAF
Ce ratio exprime la part de la CAF qui devra tre consacre au remboursement
des dettes de lanne, sachant que la CAF de N devra rembourser lannuit < 1 an
indique sur le bilan N 1, car ce qui a moins dun an courir le 31.12.N 1 sera
rembours au cours de N avec la CAF de N.

Fonds de roulement sur bilan liquidit :


(fonds propres + dettes > 1 an) immob. nettes
Le rsultat pourra tre converti en jours de CA HT (plus parlant) : (FDR 360 /
CA HT). Dans une activit industrielle, qui supporte un gros BFR, le FDR devra
obligatoirement tre positif (au moins une vingtaine de jours de CA HT).

Besoin en fonds de roulement normatif (cest--dire avant toute solution de


mobilisation du compte clients ) :
(stocks + clients + EENE + dbiteurs divers) (fournisseurs
+ crditeurs divers) = BFR

Part du BFR finance par le FDR :


FDR / BFR
Dans lindustrie, le FDR doit pouvoir couvrir lui seul 20 25 % du BFR normatif.

Part du compte clients mobilise la date de clture :


EENE / (Clients + EENE)
Un compte clients mobilis 75 % (peut-tre 80 %) ne recle aucune marge
supplmentaire de financement. Le BFR rsiduel ne pourra ensuite tre financ
que par des concours de trsorerie purs (de type dcouvert).

volution de la trsorerie, par exemple en jours de CA (plutt TTC)


(Trsorerie nette 360) / CA TTC
Penser que la trsorerie nette sexprime : trsorerie active trsorerie passive
(hors EENE dj traits par ailleurs). Les concours bancaires courants (CBC) qui
composent la trsorerie passive sont compris dans les dettes auprs des tablisse-

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

115

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

ments de crdit, mais sont rappels ensuite en pied de bilan (ligne EH). Ce ratio
sera interprt : combien de jours de recettes lentreprise devrait-elle consacrer
rembourser son dcouvert (en sabstenant de rgler tout autre crancier que la
banque) ? Lorsque le compte clients est escompt son plafond (75 80 %), ce
ratio ne devrait pas dpasser 5 ou 6 jours.
Tous ces ratios ne seront pas systmatiquement calculs chaque fois. Si lactivit et la
rentabilit sont catastrophiques, inutile de sappesantir sur la structure ! Si la structure
est elle-mme catastrophique, inutile daller chercher des motifs de rconfort dans la
rentabilit, quoique cette configuration soit moins grave que la prcdente. Il ne
faut pas faire une fixation sur les ratios. Le mot latin ratio a trois significations :
Calcul : on sait maintenant quun ratio stablit partir de calculs !
Rapport : cest le rapport entre deux chiffres, deux agrgats, lun au numrateur, lautre au dnominateur.
Raison : cest presque le sens le plus important. Il faut interprter un ratio beaucoup plus laide du bon sens et du raisonnement conomique qu laide du raisonnement mathmatique.
Lanalyse financire nest surtout pas une science exacte. On ne peut donc pas dcrter
a priori que, entre telle et telle borne, un ratio est bon et quen dehors de ces bornes
il est mauvais . Dautant que ce qui serait bon dans une activit de ngoce serait sans
doute trs mdiocre dans une activit industrielle. Pour autant, on ne peut pas ignorer
un certain consensus qui sest forg partir de lobservation de milliers dentreprises, en bonne et en mauvaise sant, au fil des dernires dcennies. Tout le monde est
peu prs daccord pour dire que :
Aucune entreprise ne peut fonctionner durablement sans fonds propres (sauf
peut-tre dans le ngoce de dtail avec beaucoup dexceptions et dans certains services), parce quil est imprudent de ne sen remettre quaux tiers (banquiers, fournisseurs) pour trouver des financements.
Dans une activit industrielle, la valeur ajoute ragit structurellement sur le BFR,
do ncessit pour lentreprise de disposer dun fonds de roulement confortable.
Aucune entreprise ne peut durer sans dgager un minimum de profit, mme si
elle est peu endette, mme si elle ne distribue pas de dividendes et mme si elle
investit peu.
Lge dune entreprise influe sur sa vulnrabilit : une entreprise jeune est beaucoup plus fragile quune vieille , parce que celle-ci a eu le temps daccumuler
des rserves, damortir son outil de travail, etc.
En revanche, lge est souvent inversement proportionnel la performance
conomique : une entreprise jeune montrera gnralement plus dambition, ses
dirigeants plus dopinitret, ses collaborateurs plus denthousiasme

116

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Jean-Pierre LAHILLE

FINANCE
DENTREPRISE

tudes de cas
corriges

ditions dOrganisation, 2003


ISBN : 2-7081-2941 - 4

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Sommaire

AVANT-PROPOS.............................................................................................. 1
INTRODUCTION ............................................................................................. 3

Chapitre 1 Les fiches techniques (FT) .............................................. 7


Feuillets 2050 2058 de la liasse fiscale .................................................. 10
FT 1 : La finalit de lentreprise en conomie librale........................... 26
FT 2 : Le compte de rsultat de lentreprise ......................................... 28
FT 3 : Les soldes intermdiaires de gestion .......................................... 30
FT 4 : Retraitement dun compte de rsultat en TSIG ......................... 32
FT 5 : La valeur ajoute....................................................................... 34
FT 6 : Le bilan financier ...................................................................... 38
FT 7 : Les stocks ................................................................................. 44
FT 8 : Les provisions ........................................................................... 48
FT 9 : Les amortissements ................................................................... 52
FT 10 : Le bilan fonctionnel .................................................................. 56
FT 11 : Les cycles dcrits par le bilan fonctionnel................................... 60
FT 12 : Lanalyse du cycle dexploitation ............................................... 62
FT 13 : Lanalyse du bilan fonctionnel ................................................... 66
FT 14 : Le bilan liquidit....................................................................... 70
FT 15 : Lanalyse par le bilan liquidit ................................................... 74
FT 16 : FDR / BFR / Trsorerie .......................................................... 78
FT 17 : Le cash-flow ............................................................................. 82
FT 18 : Le cash-flow : enrichissement du patrimoine.............................. 86
FT 19 : Les quilibres structurels ........................................................... 88
FT 20 : La notion de haut de bilan ................................................... 90
FT 21 : Le plan de financement ............................................................. 92

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

FT 22
FT 23
FT 24
FT 25

:
:
:
:

Le financement du bas de bilan................................................. 96


Le plan de trsorerie ............................................................... 100
Les tableaux de flux de trsorerie ............................................ 102
Construction et analyse dun tableau de flux de lOEC............ 106

Chapitre 2 La mthodologie de lanalyse financire .................. 109


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Le mtier de base de lentreprise ...................................................... 110


Son exprience et son mode de fonctionnement............................... 110
Son environnement (commercial, juridique, social)....................... 110
Langle dattaque de lanalyse .......................................................... 111
Lapproche technique ...................................................................... 111
Les ratios utiliss de faon classique ................................................. 112
6.1. Lanalyse de lactivit ............................................................ 112
6.2. Lanalyse de la rentabilit ..................................................... 113
6.3. Lanalyse de la gestion ........................................................... 113
6.4. Lanalyse de la structure financire ....................................... 114

Chapitre 3 Mthodologie de ltude de cas ................................. 117


1. Organisation du travail .................................................................... 118
2. La rdaction proprement dite .......................................................... 125
2.1. La forme de la rdaction ....................................................... 125
2.2. La prsentation des chiffres .................................................... 126
2.3. La place des commentaires ..................................................... 127
2.4. La prise de position ............................................................... 127

Chapitre 4 Les tudes de cas corriges....................................... 129


Cas n 1 : Socit HQL $.................................................................. 131
Correction................................................................................... 135
Cas n 2 : Qui est le meilleur ? $$...................................................... 141
Correction................................................................................... 144
Cas n 3 : Socit TCF $$ ................................................................. 149
Correction................................................................................... 153
Cas n 4 : Socit MA.YA $$$.......................................................... 157
Correction................................................................................... 163
Cas n 5 : Socit TDM $$$ ............................................................. 173
Correction................................................................................... 180
Cas n 6 : Socit ESV $$$ ............................................................... 187
Correction................................................................................... 194
Cas n 7 : Socit VFR $$$ ............................................................... 199
Correction................................................................................... 206

VI

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

Sommaire

Cas n 8 : Socit FAM $$$ ........................................................... 213


Correction ................................................................................... 219
Cas n 9 : Socit RBN $$$ ........................................................... 225
Correction ................................................................................... 232
Cas n 10 : Socit MPV $$$ ............................................................ 237
Correction ................................................................................... 243
Cas n 11 : Socit PRM $$$$ ......................................................... 249
Correction ................................................................................... 259
Cas n 12 : Socit BMC $$$$.......................................................... 265
Correction ................................................................................... 273

CONCLUSION ............................................................................................. 281

ditions dOrganisation

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

VII