Balanced Scorecard Caso Organigrama Adjuntado

BALANCED SCORECARD
Administracin
Estratgica
UNIVERSIDAD NACIONAL
TECNOLOGICA
DE LIMA SUR
Universidad Nacional Tecnolgica

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ADMINISTRACION ESTRATGICA
BALANCED SCORECARD
PROFESOR:
CHEVEZ CASTRO MARIA GORETTY
CICLO:
VI
TURNO:
NOCHE
INTEGRANTES:
ARANDA MARROQUIN AARON
AURIS PACHERRE FIORELLA
CARNERO CHOCN CLAUDIA XIOMARA
CASTILLO ESTRELLA NAHUM
FLORES MOLINA BRENDA
TEJEDA POMA IRMA
VALERIO HUAMAN MARIBEL
2016 V.E.S

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Se lo dedicamos al forjador de
nuestros caminos, a nuestro
padre celestial, l que nos
acompaa y siempre nos
levanta de nuestros continuos
tropiezo, a nuestros padres y
profesores.
AGRADECIMIENTOS

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
La vida se encuentra llena de retos, y uno de ellos es la universidad. Tras vernos dentro
de ella, nos hemos dado cuenta que ms all de ser un reto, es una base no solo para
nuestro entendimiento del campo en el que nos hemos visto inmersos, sino para lo que
concierne a la vida y nuestros futuros.
Le agradecemos a Dios, a nuestra institucin y a nuestros maestros por sus esfuerzos por
ensearnos cada da en este proceso.
INTRODUCCION

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
INTRODUCCION
En este presente trabajo hablaremos del balanced scorecard o tambin conocido
como cuadro de mando integral el cual se mide a travs de los indicadores
financieros.
En la actualidad este tipo de herramientas est dando mucho que hablar porque
implementa la estrategia y tambin la misin de una empresa atraves de una lista
de objetivos que desea alcanzar la empresa.
Esta herramienta es bastante relevante porque permite transformar la estrategia
en accin y va netamente dirigido al usuario, asimismo este tipo de herramientas
es conocido y reconocido por la capacidad de gestin que obtiene la empresa al
aplicarlo.
En este trabajo monogrfico se desarrollara la historia del balanced scorecard, los
elementos que posee, sus caractersticas y tambin fundamentalmente sobre
los indicadores que va permitir evaluar el estado o situacin de una empresa,
entre otros.
Todo lo antes mencionado ser materia de anlisis
investigacin plasmada en este documento.
en el transcurso de esta
RESUMEN EJECUTIVO
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
ORIGEN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, creado y desarrollado por los

economistas americanos Robert Kaplan y David Norton, en 1992 con el objetivo
de tener una visin global de la estrategia corporativa,
BALANCED SCORECARD, Es una herramienta que permite implementar la
estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuacin, a travs de la consecucin de objetivos, proporciona una estructura
para transformar la estrategia en accin, posibilita a travs del diagrama causaefecto establecer hiptesis estratgicas. Permitiendo anticipar a futuro, como el
negocio creara valor para el cliente.
ELEMENTOS DE UN BALANCE SCORECARD
1.Misin, visin y valores, A partir de la definicin de la misin, visin y valores
se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas
estratgicos.
2.Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. Llamamos mapa estratgico al
conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa.
Hay que entender que ningn activo intangible por si solo puede crear valor sino
es en unin con otros activos y con una estrategia que los unifique y d
significado. Perspectiva financiera; Perspectiva del cliente; Perspectiva interna;
Perspectiva aprendizaje.
3.Propuesta de valor al cliente, balanced scorecard ha de ser sencillo y
fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de
primer nivel que son prioritarios. es decir los que diferencia a nuestra organizacin
ante los clientes.
4.Indicadores y sus metas, Son el medio que tenemos para visualizar si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
5.Iniciativas estratgicas, son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetos estratgicos.
6.Responsables y Recursos, Cada objeto, indicador e iniciativa debe tener su
responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.
7.Evaluacin subjetiva, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo por
este motivo, es importante establecer la evaluacin subjetiva de los diferentes
elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que
utilicemos para la medicin.
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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Articula los factores de la estrategia de la organizacin, pone brazos y manos a la

visin/misin; permite entender la razn de ser y sus metas (las define para
alcanzar el xito y los indicadores de desempeo); asegura que todos entiendan
los indicadores de las reas y empresa en general; comunica; conecta cada
medida a un sistema; facilita la revisin de metas y acciones correctivas
necesarias.
PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD
Perspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas? La
informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una
prioridad, en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y
valor al accionista
Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los
resultados financieros?, es identificar los segmentos de cliente y mercado donde
se va a competir, Mide las propuestas de valor de los clientes, necesidades de los
clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de
alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Perspectiva interna o de procesos de negocio, Cules son los procesos
internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?, se
identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave
de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas.
Perspectiva de aprendizaje, Qu debemos hacer para desarrollar los recursos
internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?, objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.
Para realizar el cuadro de mando debemos saber cules son los indicadores para
las distintas perspectivas la cuales son cuatro: primero, perspectiva financiera,
tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su principal
enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen
el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa;
segundo, perspectiva del cliente, Cmo nos ven nuestros clientes? (perspectiva
del cliente) o Cmo vemos nosotros a nuestros clientes? (atencin centrada en el
cliente) se brinda informacin de la percepcin del cliente y con base a ello se
definen indicadores que ayudarn a responder a las expectativas de los clientes;
tercero, perspectiva de procesos internos, cadena de actividades que agregan
valor al producto o servicio: Qu hace a una empresa nica? Cules son las
competencias que la diferencian de la competencia que provocan el deleite del
cliente y su lealtad? La empresa debe reflexionar sobre las interrogantes para
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decidir en qu eslabn debe concentrar sus esfuerzos y cual debe usar para
impulsar su visin y xito sostenido y por ultimo perspectiva de innovacin y
desarrollo, es la que provee la base o infraestructura para hacer feliz a los
inversionistas con un alto rendimiento sobre su inversin en el mejor tiempo
posible, logrando clientes contentos y procesos internos efectivos y eficaces.
Las relaciones causa- efecto se mueven en dos direcciones, cundo comenzamos
por la misin e intentamos derivar indicadores que nos ayuden alcanzarla. Luego
cuando comunicamos las declaraciones de misiones a las distintas partes, donde
los indicadores forman una cadena que conducen hacia la visin. Tambin
tenemos la dentro del Balanced Scorecard la medicin de actitudes donde se
describe de cmo nos ven nuestros clientes, donde se utilizan el anlisis
estadstico avanzado para medir no solo el grado de satisfaccin del cliente, sino
tambin la forma que dicha satisfaccin se ve afectada por varios atributos del
producto o servicio.
CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Sabemos de casos en que algn directivo importante elabor un excelente cuadro
de mando sin comprometer en el proceso al equipo de alta direccin, en una
empresa se trataba del director general financiero, y en otra lo hizo el
vicepresidente de desarrollo de negocios. En ambas empresas, el ejecutivo era
miembro del ms alto equipo ejecutivo, un participante activo y participaba en
todas las reuniones de alta direccin para la gestin y establecimiento de
estrategias, a causa de su alto nivel de implicacin en la estrategia corporativa,
ambos individuos produjeron unos cuadros de mando que reflejaban fielmente la
estrategia, el enfoque del cliente y los procesos crticos internos de sus empresas.
Sus cuadros de mando fueron aceptados como una fiel representacin de los
objetivos e indicadores crticos de las organizaciones, pero en ambas instancias el
cuadro de mando no impuls el cambio o no se convirti en parte integral de los
procesos de la empresa. Creemos que este desalentador resultado fue
consecuencia de la falta de involucracin de la alta direccin en el proceso, y de
una falta de consenso sobre el papel del Cuadro de Mando Integral. El proyecto
del cuadro de mando es muy probable que fuera considerado, en ambas
organizaciones, como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores, y
no a realizar cambios fundamentales en la forma en que se gestionaba la
organizacin.
Iremos explicando ciertos puntos que conllevar a la construccin del Cuadro de
Mando Integral:

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1. Visin-Misin: Es la definicin de la razn de ser de la organizacin. La

visin de futuro como: la declaracin amplia y suficiente de donde quiere
que su organizacin se encuentre dentro de 3 5 aos. Misin
organizacional: Es como una declaracin duradera de propsitos que
distingue a una institucin de otras similares, es un compendio de la razn
de ser de una organizacin, esencial para determinar objetivos y formular
estrategias.
2. Anlisis de situacin: Es el medio por el cual la empresa realiza un
reconocimiento de su realidad, tanto a -nivel interno como del entorno y
sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores, tanto pasados,
presentes, as como tendencias de futuro.
Es recomendable estructurar este anlisis en tres niveles:
Atmsfera ambiental
Entorno especfico
Situacin interna
3. Atmsfera ambiental: Es la parte superestructural que rodea a la empresa y
lo componen fuerzas de carcter econmico, poltico, social, cultural,
demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico.
El estudio de la atmsfera ambiental en sus diferentes categoras
comprende diversas etapas:
Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la
categora que se est estudiando e identificar aqullas que tiene o
pueden tener influencia en la empresa.
Anlisis: se trata de explicar cmo influye en las situaciones,
condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la
empresa.
Conclusiones del anlisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos
y enunciados que orientan la formulacin del plan estratgico.
4. Entorno especfico: Se refiere a las cinco fuerzas competitivas identificadas
por Porter que son:
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Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento especfico es o no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de saltar por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si
existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la
base tecnolgica, pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la industria.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores de un segmento tendrn una correlacin de fuerzas a su
favor si estn bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Las
condiciones que agravaran la situacin del segmento son si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo, y si
al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociacin de los compradores
La correlacin de fuerzas para negociar estar a favor de los clientes si stos
estn organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. Generalmente, los compradores exigen reduccin de precios,
mayor calidad y servicios a costa de los mrgenes de utilidad de las empresas
del S.l. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
Rivalidad entre los competidores
Para una organizacin ser ms complejo competir en un S.l. o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa
en guerras de precios, fuertes y agresivas campaas publicitarias y mercadeo,
promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el
caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la
rentabilidad del propio S.l.
5. Visin global del proceso de elaboracin: El cuadro de mando integral nos
proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender
la situacin de la empresa, algo indispensable, si sta quiere alcanzar el
dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El cuadro de mando
integral tambin aporta informacin til para desarrollar continuamente aquellos
indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar
sus metas.
6. De la visin a la accin: Se trata de un resumen general que consiste en la

visin, perspectivas, metas estratgicas, factores claves para el xito,
indicadores estratgicos y plan de accin.

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7. Eleccin de una unidad de medida: En una empresa de tamao ms

pequeo probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda
la organizacin, pero en una ms grande o en un grupo de empresas, es
ms adecuado comenzar con uno o dos proyectos pilotos. La eleccin de la
seccin apropiada de la organizacin en este ltimo caso se debera basar
en una combinacin de deseo de participar y de adecuacin al proyecto, de
modo que la empresa pueda aprovechar al mximo la experiencia inicial en
el trabajo a realizar.
8. Establecimiento de objetivos para el programa del Cuadro de Mando
Integral ayudarn a:
Guiar la construccin de objetivos e indicadores para el cuadro de mando.
Obtener el compromiso de los participantes en cl proyecto.
Clarificar la estructura para los procesos de implantacin y gestin que

deben seguir a la construccin del cuadro de mando inicial.
9. Establecimiento de indicadores: A la hora de disear un indicador, se debe

considerar algunos puntos como:
El objetivo estratgico que se pretende medir con el indicador y su grado de
prioridad
El soporte del indicador y la tecnologa a emplear en su medicin.
El ratio o mtodo de medicin (encuestas, etc.) a emplear.
La frecuencia y tamao de la muestra para la realizacin de mediciones.
Los valores mnimos aceptables a obtener en cada caso.
La funcin de la organizacin responsable de la realizacin de mediciones, su

anlisis, la comunicacin de resultados a los interesados y de adoptar planes
de accin ante posibles desviaciones.
10. Las razones para desarrollar un Cuadro de Mando Integral son obtener
claridad y consenso con respecto a la estrategia, conseguir el enfoque,
descentralizar y desarrollar el liderazgo e intervencin de la estratgia
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Fases para la implantacin del balanced scorecard:

1. Definir el sector, describir el desarrollo y el papel de la empresa, entrevista
con el mayor nmero de personas, preferible por una persona externa para
obtener visin objetiva.
2. Confirmar la visin de la empresa, seminario de altos directivos lderes de
opinin.
3. Establecer las perspectivas, seminario de altos directivos, grupo encargado
del proyecto, alguien con experiencia previa en proyectos de CMI.
4. Desglosar la visin de segn cada de las perspectivas y formular metas
estratgicas generales, seminario conjunto con el mismo grupo del segundo
paso.
5. Identificar los factores crticos para tener xito, en el seminario anterior.
6. Desarrollar indicadores identificar causas y efectos y establecer un
equilibrio, en el paso anterior si es posible, veces un cierto intervalo es
beneficioso.
7. Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel, una determinacin final de
la alta direccin con las personas que participaron en el paso dos.
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa,
preferentemente, todo el personal involucrado debera participar en el
trabajo que el proyecto adjudica a cada unidad.
9. Formular metas, propuestas por los lderes y aprobadas por la alta
direccin.
10. Desarrollar el plan de accin, preparacin a cargo de cada grupo para el
proyecto.
11. Implementacin del cuadro de mando, Asegurada por control activo bajo la
responsabilidad general de la alta direccin.
EL BALANCED SCORCARD fue aplicado al sector pblico por estas
razones: Enfoque de perspectivas no financieras, recin nfasis en el sector
pblico en la medicin del desempeo, reduccin de presupuestos, auge
por la eficiencia.
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NDICE
AGRADECIMIENTOS.................................................................3
INTRODUCCION.......................................................................4
1. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)......9
2. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL...............22
3. VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
CON SU ESTRATEGIA......................................32
4. CONTROL ESTRATGICO DEL CUADRO
INTEGRAL..
5. CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL..
CASO APLICATIVO..................................................................48
EVALUACIN.........................................................................49
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1. BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando

Integral)
1.1.
Historia del cuadro de mando integral

Creado y desarrollado por los economistas americanos Robert
Kaplan y David Norton, el cuadro de mando integral fue presentado por
primera vez en 1992 en la reconocida revista Harvard Business
Review con el objetivo de tener una visin global de la estrategia
corporativa as como ayudar a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la ruta marcada.
Segn esta prestigiosa publicacin:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
maneja un negocio".
1.2.
Definicin del Balanced Scorecard

Es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y
largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y
no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar
los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de
una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, pone nfasis
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en la consecucin de objetivos financieros, proporciona una estructura para

transformar la estrategia en accin, posibilita a travs del diagrama causaefecto establecer hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia
si7entonces). Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creara valor
para el cliente.
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia
en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a
unos planes de accin que relacionados. Medidos a travs de indicadores
y ligados a unos planes de accin que permitan alinear el comportamiento
de los miembros de la organizacin.
1.3.
Elementos de un Balance Scorecard
1.3.1. Misin, visin y valores

La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la
misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la
organizacin solo ser consistente si se has conceptualizado estos
elementos.
No necesariamente el modelo debe empezar con la
conceptualizacin de la misin, visin y valores, pues en muchos
casos ya estn definidos. Adems, son mucho ms sostenibles en el
tiempo que los otros elementos del modelo.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la
estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratgicos.
1.3.2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos
Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que
se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos
son el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de
la empresa.
Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo, ya que nos lo
presenta agrupado en objetivos, perspectivas ms comunes:
-
Perspectiva financiera; Qu debemos hacer para satisfacer las

expectativas de nuestros accionistas?
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Perspectiva del cliente; Qu debemos hacer para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva interna; Qu procesos debemos ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
Perspectiva aprendizaje; Qu aspectos son crticos para poder
mantener esa excelencia?
Mapa estratgico
Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e
ilustrar, en lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas,
objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos los lazos de
unin entre piezas de la estrategia. De este modo, los objetivos
generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un
conocimiento ms profundo de su estrategia y los medio para
corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante la
ejecucin de la estrategia.
Los mapas estratgicos en definitiva, incluyen objetivos sobre
crecimiento de las ventas, mercados en expansin, fidelizacin y
procesos y las inversiones que se necesitan en personal y sistemas
para cumplir los objetivos diseados. Desde una perspectiva ms
amplia, los mapas estratgicos mostraran como se pueden convertir
las iniciativas y recursos, incluidos los activos intangibles como la
cultura empresarial y el conocimiento de los empleados en objetivos
tangibles.
Necesidad de los mapas estratgicos
Las empresas deben crear y utilizar activos intangibles, como las
relaciones con los clientes, cualidades y conocimientos de los
empleados, tecnologa de la informacin y una cultura corporativa
que fomente la innovacin, la solucin de problemas y en general, la
mejora de la organizacin. Los autores argumentan que aunque los
activos intangibles son una fuente indudable de ventaja comparativa,
no existen herramientas para describirlos y mostrar cmo pueden
crear valor. Hay que entender que ningn activo intangible por si solo
puede crear valor sino es en unin con otros activos y con una
estrategia que los unifique y les d significado.
Segn el estudio en Norton y Kaplan:
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El 90% de las empresas creen que una explicacin de sus

estrategias influira significativamente en su xito.
Sin embargo:
Menos del 60% de los directores de departamento y menos del
10% del total de trabajadores creen que tiene una comprensin
clara estratgica de su empresa.
Menos del 30% de los directores de departamento creen que en
su empresa la estrategia se implante en forma efectiva.
Disea un mapa estratgico

Un mapa estratgico debe comenzar a disearse de arriba hacia
abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo los caminos
que llevaran a tal punto. Los directivos deben revisar la misin y los
valores bsicos de la empresa, porque existe la empresa y en que
cree. Con esta informacin se puede desarrollar una visin
estratgica de lo que va a ser la empresa en el futuro. Esa visin
debe crear una imagen clara de los objetivos general de la empresa,
por ejemplo: ser el lder en beneficios dentro de la industria y cmo
llegar a tal objetivo.
-
Perspectiva financiera
Una vez establecido el objetivo general el mapa de la empresa
continuara con la estrategia financiera a adoptar para crear valor
para los accionistas, deben comenzar por sus clientes. Las
empresas utilizan fundamentalmente dos palancas para su
estrategia financiera: crecimiento de ingresos (procedente de
nuevos mercados, productos, eh incluso productos comentarios)
y productividad (reduccin de costos y utilizacin efectiva de los
activos).
Perspectiva de los clientes

La base de la estrategia empresarial es el valor que la empresa
crea y aporta para el cliente y esto se hace a travs de un
conjunto de atributos del producto o servicio, las relaciones con
los clientes y la imagen corporativa que la empresa proyecta.
Define como la empresa se diferencia de la competencia en la
forma de retener y atraer al cliente.
Perspectiva de proceso interno

- Para alcanzar las dos Perspectivasanterioes, la perspectiva
de procesos internos se desarrolla a su vez a lo largo de
cuatro fases, a saber:
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Aumenta la ventaja innovando con nuevos productos y

servicios y penetrando nuevos mercados y segmentos de
clientes.
Aumenta el valor de la clientela profundizando las relaciones
con los clientes actuales.
Consigue la excelencia operativa mejorando las relaciones
con los proveedores, los procesos de costo y calidad, el uso
de os activos y la capacidad de planta.
Establece buenas relaciones de ciudadana empresarial con
grupos interesados en la marcha de la empresa.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El fundamento de un mapa estratgico es la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento que define las competencias y
actitudes bsicas, la tecnologa y la cultura corporativa necesaria
para afianzar la estrategia de la empresa. Estos objetivos
posibilitan a la empresa alinear sus recursos humanos y
tecnologa de la informacin con su estrategia.
1.3.3.
Propuesta
de
valor
al
cliente
Dado que el balanced scorecard ha de ser sencillo y fcilmente
entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de
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Balanced Scorecard
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primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad
definir la propuesta de valor al cliente, es decir los que diferencia a
nuestra organizacin ante los clientes. Formas de competir:
Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos
y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin
con el cliente y excelencia operativa.
1.3.4. Indicadores y sus metas
Son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o
no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse
a travs de indicadores, se pueden establecer dos tipos de
indicadores:
-
Indicador de resultado: miden la consecuencia del objetivo

estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores.
El ndice de satisfaccin y el incremento de medio de las ventas son
indicadores de resultados, pues muestran el resultado de las
acciones realizadas. Sin embargo el aumento de ingresos puede
haberse producido por distintas causas y puede ser difcil separa el
impacto causado por la formacin.
El ndice de satisfaccin tambin tiene sus lmites: la satisfaccin no
implica aumento de conocimiento ni tampoco de ingresos. Queda
claro que no hay indicador perfecto y puede convenir medir ciertos
objetivos a travs de varios indicadores que nos dan diferentes
perspectivas.
1.3.5. Iniciativas estratgicas

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la
organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetos
estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero estn
realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En
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Balanced Scorecard
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muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y

proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetos
estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha
en cada uno de los objetos estratgicos, podemos visualizar,
iniciativas que aportar poco valor al cumplimiento de estos objetos y
objetos estratgicos sin soporte de las iniciativas.
1.3.6. Responsables y Recursos
Cada objeto, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una
persona a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del Balanced
Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo
de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento
de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo
de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a
jugar con ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos
necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto
contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas
estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversin y de otros
presupuestos que utilizan las empresas, as podemos evitar que
otras actividades engullan esos recursos que debieron dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas crticas definidas en el Balanced
Scored.
1.3.7. Evaluacin subjetiva
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el
seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una
cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis
y reflexin estratgica. Por este motivo, es importante establecer los
procedimientos para na evaluacin subjetiva de los diferentes
elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
especficos que utilicemos para la medicin.
Los beneficios que proporcionan un Balanced Scored no derivan
nicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherente
para el mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia. El
19

Balanced Scorecard
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proceso de diseo de esos elementos, y a su posterior evaluacin,

son tambin de gran provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un
buen modelo de gestin. Estamos ahora en condiciones de contestar
a la pregunta que nos hacamos en un inicio: Es til el Balanced
Scored para mi organizacin?
1.4.
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema de
balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre
acciones y resultados. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita
reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para
mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y a
innovar. El Balanced Scored tiene las siguientes caractersticas:
-
1.5.
Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

Le pone brazos y manos a la visin/misin.
Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la
organizacin y sus metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entiendan los indicadores de las reas y de la
empresa en general.
Comunica como estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroinformacin formal integra
la comunicacin con regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser
necesarias.
MODELO DE NEGOCIO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Sin duda, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las
herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimienta en
un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo
de direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
La creacin de valor que se mide con indicadores financieros en el
resultado del diseo y ejecucin de una estrategia. Por esta razn hemos
20

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
comentado que dirigir con informacin financiera solo resulta en una gestin
reactiva, como conducir con el espejo retrovisor. Los resultados financieros
son resultados y no causas. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar
sobre las causas y no sobre las consecuencias.
Por esta razn, las relaciones causa-efecto son el motor del modelo de
negocio.
En la figura se presenta un modelo de negocio genrico en el que los
resultados financieros son la consecuencia de la actuacin de la empresa
en el mercado y, de forma ms concreta, del servicio del cliente. Si la
empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio de cliente, la creacin
de valor seguir como consecuencia. En cambio, si los indicadores de
servicio al cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejar en
unos resultados financieros peores. Es decir: los indicadores del cliente
proporcionan una informacin ms actual que la financiera y permiten
reaccionar antes a cambios del entorno. Por esta razn se llaman
indicadores avanzados.
RESULTADO FINANCIERO
Procesos
operativos
Recursos
Servicio al cliente
Resultados
financieros
Procesos
estratgicos
Para que los procesos internos funcionen bien necesitamos recursos fsicos
y personas capacitadas. Gracias a que la empresa invierte tanto en la
seleccin desarrollo y formacin de sus personas como de como en la
adquisicin de bienes, los procesos internos otrorgan una una ventaja
competitiva a la empresa sobre la competencia. A su vez, estos procesos
permiten servir con ventaja competitiva a los clientes, lo que se traduce en
creacin de valor.
21

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
1.5.1. Mod
elos
de
evaluacin de desempeo
ESTRUCTURA DE VALOR DEL CONSUMIDOR
ROIC- Rendimiento sobre la invencin del cliente
1.6.
PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

Perspectiva financiera:
Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?
22

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo
financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba
agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los
objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve
de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems
perspectivas. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros
financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos
indicadores tpicos de esta perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos
Perspectiva del cliente:
Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados
financieros?
Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn marchando
bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Este perspectiva
esta orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va
a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin,
lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos
sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de
marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad,
Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este
segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Perspectiva interna o de procesos de negocio:
23

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para
satisfacer a nuestros clientes?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
Cuales son los procesos internos que la organizacin que se deben mejorar
para lograr sus objetivos.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio.
Perspectiva de aprendizaje
Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas
capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa
como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos
importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante.
La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard,
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en
las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas,
no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos
indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
24

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
2. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2.1.
Indicadores para las distintas perspectivas

En cada perspectiva hay varias maneras de que los indicadores
cubran los factores de xito ms relevante. En la mayora de los
casos la situacin y la estrategia determinaran cuales son los
indicadores buenos, adems, habr ms apoyo en la organizacin a
los indicadores surgidos de un proceso que a aquellos adoptados por
recomendacin de los expertos. Los mismos indicadores pueden ser
tiles para describir diferentes perspectivas:
Los indicadores sugeridos para la perspectiva financiera incluye

cuotas de mercado para ciertos grupos de clientes y la utilizacin
de capacidad de las instalaciones fsicas, aunque se trata de
indicadores que podemos encontrar con ms frecuencia en la
perspectiva del cliente o la del proceso interno.
La rentabilidad de segmentos de clientes varios es uno de los
indicadores sugeridos por la perspectiva del cliente, pero est
claro que tambin puede ser til como pate de la perspectiva
financiera.
Entre los posibles indicadores sugeridos por la perspectiva del
proceso interno esta la cuota de ventas proporcionada por
nuevos productos; nosotros hemos encontrado esta perspectiva
con mayor frecuencia en la perspectiva del desarrollo, pero aqu
aparece descrito como un indicador del proceso de innovacin en
una empresa en la que este factor es crucial.
La informacin y el tiempo dedicado a mejorar el proceso se
mencionan como indicadores de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, aunque podemos esperar encontrarlos ms a
menudo en la perspectiva del proceso interno.
25

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Tenemos las siguientes clasificaciones de indicadores:

A. Indicadores de la perspectiva financiera
Esta categora dentro de los objetivos del Balanced Scorecard
tiene como objetivo responder a las expectativas de los
accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos
mediante indicadores de rendimiento que reflejen el
comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la
empresa.
La perspectiva financiera del BSC es el vnculo final de los
objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia
organizacional, es decir la meta final que se persigue en la
empresa, generar utilidad. sta es muy importante para analizar
el desempeo de la empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de ndole estratgico
como el incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades,
la mejora en las operaciones y utilizacin de recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
Ingresos
Utilidad neta
Valor econmico agregado
Margen operativo
Margen de contribucin
Retorno de la inversin
Flujo de caja
Precio de la accin
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los

accionistas informacin precisa y actualizada sobre el
desempeo financiero de la empresa y conocer si el negocio est
siendo rentable de acuerdo a las metas estratgicas establecidas.
B. Indicadores de la perspectiva del cliente

Se fundamenta en una plataforma que es la aplicacin general a
toda empresa. A continuacin, una lista de indicadores que
26

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
pueden ser incluidos en el sistema balanceado de indicadores en

las perspectivas del cliente:
Participacin de mercado
Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Satisfaccin al cliente
Rentabilidad de clientes
Cada organizacin deber reflexionar sobre sus metas hacia el

cliente. Debe establecer prioridades y objetivos hacia los cuales
dedicara sus esfuerzos.
MODELO DE PERSPECTIVA DE CLIENTES
PESPECTIVA
Precio
Calidad
Perspectiva clientes,
proveedores, comunidad
Tiempo
Funcin
Imagen
Relacin
En muchas empresas, los indicadores relacionados con los

clientes se eligen entre un grupo de indicadores ya existentes,
pero desarrollado con otros fines, tambin es relevante
considerar que la perspectiva del cliente tambin se puede
entender como centro de atencin en el cliente, o sea que
medimos como nos ven y tambin como los vemos a ellos, que
podemos medir flujos y acciones, por ejemplo cmo se han visto
afectadas las percepciones del cliente en el ltimo periodo y cul
es nuestra cotizacin actual es nuestra cotizacin actual, y que
tanto las actitudes, como el comportamiento pueden ser
igualmente importantes para nosotros.
Es decir que, los indicadores utilizados pueden variar
dependiendo de la pregunta que nos hagamos: la pregunta
original de Kaplan y Norton Cmo nos ven nuestros clientes?
(perspectiva del cliente) o Cmo vemos nosotros a nuestros
clientes? (atencin centrada en el cliente). Descubrimos como
nos ven a travs de su comportamiento (por ejemplo: quejas,
frecuencias de nuevas compras) o a travs de encuestas de
actitud. Nuestra visin del cliente tambin debe influir nuestra
27

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
cuota de sus compras totales, cuotas de mercado en segmentos

importantes, etc.
Indicadores enfocadas hacia el cliente

Indicadores de resultados
Miden la actuacin de la empresa en

aquellos dimensiones que los clientes
dicen valorar
Ventas periodo t-ventas periodo t-1
Ventas por lnea de producto
Ventas por producto
Ventas por cliente
Ventas cruzada (n de ptos por clientes)
Ventas por segmentos de clientes
Ventas por mercado
Ingresos por empleado
Cuota de mercado total
Cuota de mercado por lnea de producto
Cuota de penetracin de mercado
N de clientes que repiten compra
Coeficiente de desercin (1-coeficiente de
fidelizacin)
% de devolucin de clientes
N de reclamos de clientes
Intencin de compra
Satisfaccin de clientes medida por
encuestas
Benchmarking con los competidores en
todos los indicadores posibles
Otros.
Indicadores de proceso
Miden la actuacin de la empresa

de cara al mercado y su
repercusin en el mismo
N reclamaciones atendidas/ N
de reclamaciones recibidas
Tiempo medio de atencin de las
reclamaciones
Reclamaciones por entregas/ total
entrega
Limpieza y aspecto de las de las
instalaciones (servicios)
Presencia y aspecto del personal
(servicio)
Tiempo de llamada
Capacidad de respuesta del
personal
% de entrega de pedidos
urgentes
% de entregas en plazo prefijados
Benchmarking con los
competidores en todos los
indicadores posibles
Otro, dependiendo de las
dimensiones valoradas por los
clientes.
C. Indicadores de la perspectiva del proceso interno

Muchos los representan como la cadena de actividades que
agregan valor al producto o servicio: Qu hace a una empresa
nica? Cules son las competencias que la diferencian de la
competencia que provocan el deleite del cliente y su lealtad? La
28

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
empresa debe reflexionar sobre las interrogantes para decidir en

qu eslabn debe concentrar sus esfuerzos y cual debe usar
para impulsar su visin y xito sostenido.
MODELO DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS

INTERNOS
Perspectiva de procesos internos
La cadena de
Servicio al
valor
del
Hacer la
Construir
cliente
ncleo
de
los
venta
la marca
procesos
Los indicadores que nos ocupan aqu salen sobre
todo dedel
la
negocio.
gestin de calidad total o de proyectos similares. Los ejemplos
Entregar el
producto
Los tiempos de produccin, la calidad de la produccin y los

rechazos. Indicadores para procesos particulares que podramos
usar, ejemplos:
Productividad, indicador que generalmente mide la cantidad

en relacin con el tiempo trabajado o con el costo.
Calidad, expresada como porcentajes de unidad aceptables o
como opinin de algn usuario ( preguntas o quejas sobre la
actitud)
Nivel de tecnologa comparado con los mtodos ms
modernos
Penetracin cantidad usuarios dentro del objetivo que
realmente usan el proceso.
Utilidades de la capacidad
Plazos de entregas, por ejemplo porcentajes de entregas
hechas a tiempo
Colas y tiempo de espera
Cuotas de recursos u horas trabajadas en el proceso
Estos indicadores hacen posible determinar si los procesos:
29

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Han sido mejorados- si disponemos de informacin

comparable sobre periodos previos-estn a la par con las
otras empresas- si disponemos de informacin comparable
sobre otras unidades, en especial si no pertenecen a nuestra
empresa o se les considera buenas.
Han alcanzado sus metas-si estn formuladas en trminos de
estos indicadores.
Indicadores enfocados hacia la calidad
Calidad productiva
Defectos en los productos fabricados
medidos en unidades por milln

dem en los productos servidos
% de devoluciones de clientes
Calidad interna
N de partes rechazados
N de trabajos repetidos
% de componentes correctos en montaje
final
N de reclamaciones de clientes internos
N de proveedores homologados
dem/ N de proveedores totales
N de reuniones de circuitos de calidad
N de sugerencias por empleado
Calidad externa
Costos de la calidad
N de garantas reclamadas
dem / unidades vendidas
% de devoluciones de productos
N de reclamaciones de clientes externos
Das de entrega( promedio)
Cumplimiento de plazos de entrega( das)
Retrasos en las entregas (das)
Cartera de pedidos pendientes
Costo de calidad/ ventas

Costos de calidad/ total de
costos
Costos de inspeccin/ costos
total de calidad
Costos de prevencin/ costos
total de calidad
Ahorros
en
costos
por
sugerencias de empleados
Total de costos por garantas
sobrecosto
Costos de reprocesos o trabajos

Total de costo de los materiales
rechazados
Gastos
por
garanta
de
productos
Costos de inspeccin
Recursos
empleados
en
actividades de no valor aadido
Los indicadores ms corrientes de los procesos internos tienden

a ser de flujo, o sea, describen el negocio y el resultado logrado
durante el periodo actual, pero aqu tambin deberamos
encontrar indicadores del proceso interno del capital, tales como
procedimientos documentados, bases de datos y programas para
30

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
manejar distintas rutinas, los elementos de este tipo no se mide

con suficiente frecuencia.
D. Indicadores de la perspectiva de innovacin y desarrollo

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la que provee la
base o infraestructura para hacer feliz a los inversionistas con un
alto rendimiento sobre su inversin en el mejor tiempo posible,
logrando clientes contentos y procesos internos efectivos y
eficaces. Los indicadores es esta perspectiva deben estar
dirigidos a las siguientes categoras:
Capacitacin de empleados
Desarrollo de capacidades del sistema de informacin
Motivacin, delegacin de poder (apoderamiento) y alineacin
de metas.
MODELO
DE PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE
Perspectiva,
aprendizaje
y crecimiento
LosY capacitadores
CRECIMIENTO
crticos
de
Clima para
Capacidad
Infraestructura
mejoramiento
de
la accin
del personal
tecnolgica
desempeo, cambio
y aprendizaje.
La cultura empresarial tiene que estar en continuo aprendizaje,

de libertad de accin, de pensamiento crtico y comunicacin
abierta en toda direccin. Debe tambin tener un sistema de
recompensas que reconozca todas las perspectivas de la
empresa que contribuyen al xito sostenido. La alineacin de
metas de la empresa con metas del personal, llamada
congruencia de metas es crtica para su xito. El personal tiene
que entender cul es su contribucin al xito de la empresa.
Adems tiene que poseer el conocimiento especfico que junto al
31

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
poder de decisin le permita reinventar los procesos, e innovar

servicios y productos.
Al medir esta perspectiva muchas veces tenemos que recurrir a
indicadores sustitutos, por ejemplo midiendo la cantidad de
recursos empleados en desarrollo o formacin en lugar de
resultados. A veces medimos la cuota de ventas de productos
recientemente introducidos como indicador del xito del proceso
de desarrollo.
La innovacin, el aprendizaje y el desarrollo solo se pueden
medir si tenemos claro lo que estos procesos hacen y lo que no
incluyen. Qu obtenemos a cambio de nuestros costos buenos
en estas reas? Saber cunto se ha gastado nos da menos
confianza que una indicacin de lo que se ha logrado. Donde el
desarrollo puede consistir en ampliar el alcance de nuevas
competencia, en realizar operaciones de prueba en nuevos
campos de actividad o en nuevos mercados, o tambin en
cambiar la organizacin o el sistema de control de gestin (por
ejemplo introduciendo el cuadro de mando integral). He aqu
algunos ejemplos de indicadores:
Proporcin de empleados que utilizan internet de forma habitual

Proporcin de empleados cuyas tareas hayan cambiado durante
el ao
Numero de acuerdos cooperativos con los nuevos socios
Media de retrasos en los proyectos de desarrollo de| sistemas en
marcha
Proporcin de pedidos recibidos por internet
Es deseable contar con unas cifras que midan una especie de
capital para el desarrollo. Los ejemplos podran incluir el nmero
de nuevos productos o soluciones a punto para su lanzamiento, o
el nmero de empleados con educacin universitaria.
Indicadores enfocados al aprendizaje y crecimiento

N de nuevos productos lanzados en el ejercicio
N de productos rediseados
N de productos a la medida del cliente/ N productos total
Nuevos productos/ gama total
Ventas media por producto
Vida media por producto
Vida media de la gama
Total de recursos de investigacin y desarrollo en productos
32

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
2.2.
Total de recursos de investigacin y desarrollo en procesos

Horas de investigacin
N de proyectos puesto en marcha
Total de inversin en nuevas tecnologas
N de procesos revisados
Total de gastos de formacin
Gastos de formacin por empleado (por categora)
Total de gastos de formacin/ horas de formacin
N de empleados formados/ planilla media*100
Asistencia a curso o programas de formacin por la planilla
Satisfaccin de los empleados
Rotacin de la planilla
Antigedad media
promociones
N de sugerencias de empleados
Sugerencia puestas en marcha/ total sugerencias
Otro
Benchmarking con competidores en todos los indicadores posibles
RELACIONES CAUSA EFECTO ENTRE INDICADORES

El equilibrio entre distintas reas de atencin e indicadores es un
elemento importante del diseo de cuadro de mando. A menudo existe
una intencin ms o menos clara de ponerse de acuerdo sobre las
interrelaciones y prioridades entre diferentes factores:
con cuntas urgencia se deben aumentar los conocimientos en la

frecuencia de recompra?
Cul es la importancia del servicio al cliente en la frecuencia de
recompra?
resulta ms rentable a largo plazo concentrarse en mejorar los
procesos internos que en rebajar los precios?
Es comn tratar de crear un modelo que demuestre a posible relacin

entre los distintos indicadores de nuestro cuadro de mando. El modelo
podra indicar que algunos dependen de otros: clientes ms satisfechos
compran ms, incrementando asi las utilidades, y tambin podran ser
una forma de expresar la importancia que le damos a los distintos
indicadores.
Estas relaciones pueden ser de dos clases: una comprende relaciones
ms o menos verificables que la experiencia o los estudios pueden
revelar, como la productividad aadida de un empleado con
conocimientos informticos, o la reaccin del cliente a los servicios
recibidos; el otro tipo de relacin es ms expresin de lo que elegimos
33

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
asumir. Por ejemplo, podemos estar convencidos que un mayor nmero

de visitas a la pgina web de la empresa nos permita, con el tiempo,
explotar nuevas oportunidades de negocio, y que ser ms rentable
invertir en internet que usar el dinero de alguna otra manera. Est claro
que podemos hacer una lista de las consecuencias que esperamos,
pero ningn estudio nos podr decir todava si tenemos razn.
Nuestro razonamiento sobre la relacin causa efecto- se mueve en dos
direcciones. Cuando les sirva de base, comenzamos por arriba con la
visin intentamos derivar indicadores que nos ayuden a alcanzarla.
Luego cuando comunicamos las declaraciones de misin a las distintas
partes de la organizacin en forma de cuadros de mando, mostramos
que los indicadores forman una cadena que conduce hacia la visin, las
interrelacionamos trabajan en ambas direcciones a travs de diferente
perspectiva.
2.3.
MEDICIN DE ACTITUDES
Kaplan y Norton describe la perspectiva del cliente refirindose a como
nos ven nuestros clientes. Hay empresas especializadas en la medicin
de actitudes en todos los pases, y es natural basarse en su experiencia
cuando consideramos medir distintas partes de un cuadro de mando.
Se utiliza el anlisis estadstico avanzado para medir no solo el grado de
satisfaccin del cliente, sino tambin la forma en que dicha satisfaccin
se ve afectada por varios atributos del producto o servicio, extrayendo
conclusiones de las relaciones observadas, las empresa pueden ajustar
sus estrategias y reenfocar sus negocios.
El ndice de fidelidad del cliente se expresa como un porcentaje del
nmero total e indica la proporcin de clientes actuales que
probablemente elegirn nuestra empresa para su prxima compra. A su
vez esta probabilidad se puede relacionar con el capital de clientes de la
empresa, definido como la duracin media de la relacin con el cliente
multiplicada por los ingresos generados por el mismo. El indicador
proporciona una gua para desarrollar el negocio, invertir I +D o , a
veces cuando hay pocos beneficios a obtener.
Hay una necesidad urgente de que las empresas se formen una opinin
clara sobre las interrelaciones entre los distintos componentes de la
percepcin del cliente (producto, precio y servicio) y percepcin,
satisfaccin y recompras del cliente. La satisfaccin afecta a la fidelidad,
que a su vez produce rentabilidad, aunque los clientes pueden estar
34

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
satisfechos sin ser felices. Lo que importa es que el cliente vuelva

porque generalmente cuesta menos retener un cliente que atraer uno
nuevo. Esto quiere decir que es extremadamente importante medir la
fidelidad del cliente.
3. VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO

DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA
Cmo podemos construir un cuadro de mando integral que traslade la
estrategia a los indicadores? Hay tres principios que permiten que el cuadro
de mando integral de una organizacin est vinculado a su estrategia.
Las relaciones causa-efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas.
RELACIONES CAUSA EFECTO

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causaefecto, como declaraciones del tipo si/entonces. Por ejemplo, puede
establecerse un vnculo entre la mejora de la formacin en ventas de los
empleados y unas utilidades mayores a travs de la siguiente hiptesis:
Si aumentamos la formacin de los empleados en cuanto a los
productos, entonces tendrn muchos ms conocimientos con respecto a
toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados tienen
ms conocimientos sobre los productos, entonces mejoraran los
mrgenes promedio de los productos que venden.
El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hiptesis)
entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean
35

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Debe

comunicar el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la
organizacin. (ANEXO 1)
RESULTADOS Y LOS INDUCTORES DE ACTUACIN

Los cuadros de mando integrales utilizan ciertos indicadores genricos del
resultado tienden a tener efectos como la rentabilidad, cuota de mercado,
satisfaccin del cliente, retencin del cliente y las capacidades de los
empleados. Los inductores de la actuacin y los indicadores de previsin
son aquellos que tienden a ser especficos para una unidad de negocio en
particular. Los inductores de la actuacin reflejan la singularidad de la
estrategia de la unidad de negocio, por ejemplo: los inductores financieros
de la rentabilidad, los segmentos de mercado, en los que la unidad elige
competir, y los procesos internos particulares y los objetivos de
crecimiento y de formacin que constituyen la propuesta de valor aadido
a los clientes y segmentos de mercados seleccionados.
El cuadro de mando integral debe poseer una combinacin de indicadores
del resultado y de inductores de la actuacin. Los indicadores del
resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la forma en que
se conseguirn los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de
si la estrategia se est poniendo en prctica con xito.
VINCULACION CON LAS FINANZAS

Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte nfasis en los
resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el
capital empleado o el valor aadido econmico.
36

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
En ltima instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un

cuadro de mando deben ser vinculados con los objetivos financieros.
3.1.
INDICADORES
ESTRATEGICOS
VS
INDICADORES
DE
DIAGNOSTICO
Los indicadores de diagnstico son aquellos que siguen y controlan
si el negocio sigue estando controlado y emiten seales cuando
suceden cosas no habituales, que requieren una atencin inmediata.
Los indicadores estratgicos son aquellos que definen una estrategia
diseada para obtener una excelencia competitiva.
Cuntos indicadores hay o puede haber en un Cuadro de Mando
Integral?, considerando que cada una de las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral puede exigir entre cuatro y siete
indicadores separados. Algunas empresas presentan 25 indicadores
son demasiados?es posible que una organizacin se centre en 25
cosas diferentes? La respuesta a ambas preguntas es NO! Si un
Cuadro de Mando considera como 25 (o incluso 10) indicadores
independientes,
ser
demasiado
complicado
para
que
una
organizacin la absorba.
Cuando se considera el Cuadro de Mando como la manifestacin de
una estrategia, el nmero de indicadores que contenga se convierte
en irrelevante, ya que los mltiples indicadores estn vinculados
mediante una red de causa-efecto.
37

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
3.2.
LOS RATIOS EN LA PRACTICA
Los ratios nos indican lo que est ocurriendo pero nada ms. Bastar
simplemente con observar el salpicadero de su automvil y dentro de
este los indicadores de velocidad, presin de aceite y revoluciones
del motor. Se podr ver que dan la lectura en forma de ratios, es
decir kilmetros por hora, kilogramos por cm2 y revoluciones por
minuto.
Por lo tanto el ratio es la relacin o proporcin que se establece entre
dos cantidades o medidas. Tambin se denomina comnmente
razn o indicador.
3.2.1.
BENEFICIOS
-
Nos permiten seguir el comportamiento y controlar cualquier rea

de la empresa, y a ella globalmente, con solo determinar los
indicadores apropiados.
Nos proporcionan informacin muy valiosa que nos ayuda a

tomar decisiones efectivas.
Nos ayudan a planificar a corto y medio plazo, pues son los

propios ratios los que van a permitir que el resultado a alcanzar
(objetivo) sea medible y cuantificable. Por ejemplo, en el rea
comercial, el objetivo tpico puede ser <<conseguir unas ventas
de y durante el primer trimestre del ao>>. Pues bien el objetivo
38

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
como vemos se ha establecido utilizando el ratio o indicador (IM)

<<Ventas/Trimestre>>
En produccin, otro objetivo habitual es:<<producir x unidades del
producto A durante el mes de noviembre>>.
El uso de los ratios sern eficaces en la medida de lo
<<representativos que sean dentro del rea a analizar, y de la
interpretacin que les del gerente responsable. Es importante
eliminar aquellos ratios que no faciliten una informacin til.
3.2.2. FORMA DE INTERPRETAR LOS RATIOS

-
En valor absoluto: el gerente debe tener previamente su propio

criterio sobre qu valor del ratio es para el aceptable, satisfactorio
o deficiente.
Comparando con datos histricos: es decir comparar con

datos del pasado y comprobar su evolucin.
Comparando con lo previsto: Si se ha planificado previamente,

puede evaluarse el ratio comparndolo con el resultado previsto.
Comparado con la competencia: Puede ser til entre empresas

del mismo sector y muy similares.
Comparado internamente: como por ejemplo entre vendedores

de un mismo equipo.}
3.2.3. OBSTCULOS PARA LA MEDICIN

-
La rutina y el hbito de no hacerlo; en el mundo de la empresa

actual, todo empleado, alto o bajo, tiene el derecho de saber si su
39

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
rendimiento es el esperado, sin embargo no miden los resultados

ni el desempeo de los trabajadores, sobre todo de los
administrativos por dos motivos: El primero es el hbito de no
hacerlo y caer en la terrible rutina, que como decir <<Esto
siempre se ha hecho as>>.El segundo motivo es de preocuparse
solo por aumentar las ventas y disminuir los gastos, sin darse
cuenta de que hay otras muchas funciones administrativas, en
principio menores que es donde hay que incidir, y que ,si las
hacemos bien, nos llevaran ,tanto a vender mas ,como a gastar
menos.
La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser

medidos;
todo
trabajador
cobra
un
sueldo,
salario
compensacin por obtener determinados resultados, por lo tanto

es ms fcil que se alcancen. Sin embargo es todo lo contrario,
por ellos todos los trabajos deben y pueden ser medidos, el
ejecutivo debe encontrar aquellos aspectos significativos que le
permitan medir su comportamiento y su mejora.
-
La creencia que una medicin es un antecedente de castigo;

algunos directivos a veces solo miden el desempeo de aquellos
que trabajan mediocre o pobremente, e ignorando a los que
tienen buen rendimiento. Y a los dems errneamente no los
miden puesto que lo hacen bien.
La idea de que es muy difcil y muy complicado; en aquellos

intangibles, como motivacin, moral del personal, comunicacin
verbal, no resulta fcil, en ocasiones, encontrar indicadores de
medida. Sin embargo en lo que es motivacin, moral, etc., como
40

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
no podemos meternos en la cabeza de cada empleado para

saber si est motivado hacia su trabajo, hacia la empresa y sus
objetivos, suele resolverse estableciendo correlaciones que, de
cumplirse, nos llevaran al objetivo buscado.
En el caso de motivacin pensar que una persona desmotivada
falta ms los lunes, llega ms tarde al trabajo, se queja ms
veces, estos ltimos aspectos s los podemos medir. Por lo tanto
una persona que falte menos veces los lunes, llegue ms puntual
al trabajo y disminuya su nmero de quejas, estar ms motivada.
3.2.4. EFICACIA Y EFICIENCIA.EJEMPLOS

EFICACIA: Consiste en alcanzar los resultados deseados, los
cuales vienen definidos en funcin del cliente. Por ello, todas las
mediciones relacionadas con la eficacia van dirigidas hacia el
cliente. Por ejemplo:
-
Devoluciones(de clientes)
Quejas(de clientes)
Tiempos de entrega(a clientes)
Porcentaje de clientes satisfechos
Reclamaciones(de clientes)
Cifra de ventas(a clientes)

41

Balanced Scorecard
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EFICIENCIA: se refiere a aspectos internos, que no se relacionan

con los clientes. Por ejemplo:
-
Numero de errores
Cumplimiento de lo presupuestado}
Burocracia
Retrasos, adelantos
Activos valorados
Horas/ hombre utilizadas. Costos
4. CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La construccin del primer Cuadro de Mando Integral de una organizacin
puede conseguirse por medio de un proceso sistemtico que construye
consenso y claridad sobre la forma de traducir la misin y la estrategia de
una unidad en objetivos e indicadores operativos. El proyecto exige un
arquitecto que pueda enmarcar y facilitar el proceso y recoger informacin
importante sobre antecedentes para la construccin del cuadro de mando.
Pero el cuadro de mando debera representar la sabidura y las energas
colectivas del equipo de alta direccin de la unidad de negocio, a menos
que este equipo est completamente comprometido en el proceso, no es
probable que se den buenos resultados, sin el patrocinio y la participacin
activa de la alta direccin, no debe iniciarse un proyecto de cuadro de
42

Balanced Scorecard
de
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mando, puesto que sin el liderazgo y el compromiso del nivel ms alto es

seguro que fracasara.
VISIN MISIN:
A Visin: Es la definicin de la razn de ser de la organizacin. La visin de

futuro como: la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su
organizacin se encuentre dentro de 3 5 aos. Es un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que una organizacin
es y quiere ser en el futuro.
La respuesta a la pregunta, qu queremos que sea la organizacin en los
prximos aos?, es la visin de futuro, establece aquello que la
organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas
filosficas centrales.
B Misin organizacional: Es como una declaracin duradera de

propsitos que distingue a una institucin de otras similares, es un
compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para
determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de sus
clientes. Es el cliente y slo el cliente quien decide lo que es una
organizacin.
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Balanced Scorecard
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de Lima Sur
La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la

organizacin, en otros trminos, es la respuesta a la pregunta: para qu
existe la organizacin?
VISIN GLOBAL DEL PROCESO DE ELABORACIN
The Balanced Scorecard segn Robert Kaplan y David Norton Un cuadro

de mando integral adecuadamente construido debe relatar la historia de la
estrategia de la unidad del negocio. El sistema integrado provee
una herramienta de comunicacin visual para todos los miembros de la
organizacin.
Claramente le sigue la pista a acciones que en ltima instancia culminan
en la rentabilidad de la empresa, tan crtica para la continuidad del
auspicio de los inversionistas.
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Balanced Scorecard
de
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FIGURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EVA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ISO
ABC
Cmo se comienza a desarrollar un cuadro de mando integral?
Identifique la Visin y las metas estratgicas de la organizacin
Exprese la visin en trminos de metas estratgicas
Comunique la visin y conecte las estrategias, indicadores de desempeo,
recompensa a la visin
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Balanced Scorecard
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Integre planes operacionales a planes financieros

Provea retroalimentacin y oportunidades de aprendizaje
Un ejemplo sencillo que ilustra la relacin de causa y efecto que debe
existir entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral es el
siguiente:
Perspectiva financiera
Perspectiva cliente
Perspectiva procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para

que los empleados puedan comprender la situacin de la empresa, algo
indispensable, si sta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser
competitiva a largo plazo. El cuadro de mando integral tambin aporta
informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de
control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus
metas.
El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una
visin compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo
plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible
y comprensible para todos. Adems, con el cuadro de mando esperado
por rea de actividad, el control de las operaciones se ver localmente
como ms relevante que con los modelos anteriores. Los empleados
46

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
sern ms comprensivos y estarn ms motivados, o sea, abiertos al

cambio y tendrn la fuerza para implementar las decisiones de la
empresa. La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms
perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua.
EL PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, y
el cuadro de mando es un mtodo de control del negocio. El carcter
descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas
sobre la visin de la empresa y a una reconsideracin de su estrategia por
ello, los primeros pasos del proceso de cuadro de mando descrito ms
abajo se refieren al desarrollo de una estrategia, fase que en otros
procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la
preparacin del cuadro de mando slo confirmar las estrategias
existentes, aunque en el proceso de cuadro de mando dichas estrategias
se expresarn en trminos ms tangibles de metas y factores clave para el
xito.
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN
El proceso presentado destaca con fuerza el modo en el que las

estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas para
diferentes directivos y la forma en la que el cuadro de mando proporciona
declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En principio, el
proceso se debe repetir en todos los mbitos de la empresa para que los
empleados tengan el sentido de participacin y puedan entender su parte
en el plan estratgico general. Una parte importante del proceso ser,
entonces, conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros
de mando destinados a diferentes unidades de la empresa.
SISTEMAS
DESARROLLO
DE
LA
TECNOLOGA
EN
LA
INFORMACIN
Para que el cuadro de mando se pueda usar en la prctica a travs de

toda la empresa, el procedimiento para manejar los indicadores debe ser
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
asequible para el usuario y no demasiado complicado. La informacin se

tiene que registrar, verificar y poner a disposicin. Normalmente, el cuadro
de mando utilizar una combinacin de datos ya usados en la empresa y
de nuevos indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante
informales por naturaleza.
En el diseo del cuadro de mando para control estratgico es natural

considerar los aspectos prcticos de la recoleccin de datos y de los
sistemas existentes.
DE LA VISIN AL PLAN DE ACCIN

Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral,
se ver la siguiente figura
49

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
VISIN GLOBAL DEL PROCESO
Visin.
En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su nivel
mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea tener una
empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una
organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la
empresa en el futuro.
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Perspectivas.
La visin general se descompone y describe en trminos de diferentes
perspectivas. Las usadas ms frecuentemente son la perspectiva
financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. CAP.
Algunas empresas han aadido una perspectiva separada, la humana o
de los empleados.
Metas estratgicas.
La visin se expresa como un nmero de metas estratgicas ms
especficas, que sirven para guiar a la empresa en su bsqueda de la
visin.
Factores clave para el xito.
En este nivel se describen aquellos factores que son crticos para que la
empresa tenga xito con su visin.
Indicadores estratgicos.
Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas
desarrolladas que le permiten a la direccin seguir los esfuerzos
sistemticos de la empresa para explotar los factores de xito
considerados indispensables en la consecucin de sus metas
Plan de accin.
Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber una seccin
que describa las acciones y los pasos especficos que se necesitarn en el
futuro.
ESTABLECIMIENTO DC OBJETIVOS PARA PROGRAMA CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
El primer paso para la construccin de un Cuadro de Mando Integral eficaz

es obtener el consenso y el apoyo de la alta direccin sobre los motivos
por los que se desarrolla. Cuando se lanza el proyecto, el equipo de alta
direccin debe identificar y estar de en los propsitos principales del
proyecto, tos objetivos del programa ayudarn a:
Guiar la construccin de objetivos e indicadores para el cuadro de

mando.
Obtener el compromiso de los participantes en cl proyecto.
Clarificar la estructura para los procesos de implantacin y gestin que

deben seguir a la construccin del cuadro de mando inicial.
Para el diseo exitoso del Balanced Scorecard una organizacin debe
contar con tres componentes fundamentales:
Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organizacin en

cuyas manos est la definicin de la visin y estrategia y quien en
ltima instancia ser el dueo del proyecto de diseo. Este equipo
ser, en definitiva, el que aplique e incorpore en su sistema de
gerencia las herramientas que resulten de este diseo. Un equipo
gua que se involucre a fondo en la metodologa de las cuatro fases
y que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para
darle fluidez y continuidad, tanto al diseo del Balanced Scorecard,
como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva
integracin a la agenda ejecutiva de la organizacin.
Un consultor, bien sea interno o externo que, conozca la metodologa

y oriente al equipo sobre su aplicacin y transfiera los conocimientos a
los miembros del equipo gua.
52

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
COMPONENTES FUNDAMENTALES
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
Una vez definidos los objetivos estratgicos, se deber seleccionar los

procesos prioritarios en
la
organizacin
para
su
consecucin
que
requieran ser medidos a travs de indicadores y, posteriormente,

determinar cules son las necesidades reales de informacin y qu
tecnologas o herramientas ser necesario para su tratamiento.
A la hora de disear un indicador debe considerarse:

El objetivo estratgico que se pretende medir con el indicador y su grado
de prioridad
El soporte del indicador y la tecnologa a emplear en su medicin.
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Balanced Scorecard
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El ratio o mtodo de medicin (encuestas, etc.) a emplear.

La frecuencia y tamao de la muestra para la realizacin de mediciones.
Los valores mnimos aceptables a obtener en cada caso.
La funcin de la organizacin responsable de la realizacin de mediciones,
su anlisis, la comunicacin de resultados a los interesados y de adoptar
planes de accin ante posibles desviaciones.
Finalmente, el anlisis de la informacin obtenida debera traducirse no

slo en planes de accin o medidas concretas en los casos en que el
resultado no alcance los valores considerados satisfactorios, sino en la
revisin peridica de los objetivos establecidos, al objeto de enfocar a la
organizacin hacia la mejora continua.
RAZONES
PARA
DESARROLLAR
UN
CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
A Obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia
En una empresa, la organizacin de explotacin tradicional haba sido

reemplazada por otra, diseada alrededor de las lneas de negocios (LDN)
y los procesos. Adems, la alta direccin haba identificado cuatro
procesos crticos que deba mejorar y en los que deba ser excelente:
generacin de pedidos, gestin de producto, cumplimentacin de pedidos
y produccin. Cada una de las cinco lneas del negocio tenan diferentes
exigencias para los cuatro procesos, por ejemplo, el grupo del consumidor
distribuy grandes cantidades de productos normalizados a travs de
canales detallistas, mientras que el grupo de precisin trabaj con los
responsables de un pequeo nmero de clientes muy grandes, para definir
las especificaciones en cuanto a nuevos productos qumicos.
El Cuadro de Mando Integral para la empresa empez por definir una

planilla corporativa estndar que clasific las prioridades estratgicas para
todas las LDN de la nueva organizacin, luego, cada lnea de negocios
desarroll su estrategia particular, consistente con las prioridades
corporativas, en esta fase, los cuadros de mando de las LDN fueron
comunicados a los nuevos directores de los cuatro procesos a fin de
que pudieran
desarrollar
programas
que satisficieran los
objetivos
especficos de las LDN individuales. El proceso secuencial de:

Definir los objetivos e indicadores a nivel corporativo,
Vincular los objetivos corporativos a los objetivos e indicadores de las
LDN Individuales, y
Vincular los objetivos e indicadores de las LDN a los procesos crticos
55

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
B Conseguir el enfoque
El Banco Universal inici su Cuadro de Mando Integral para conseguir el

enfoque. El banco era la entidad resultante de una fusin de dos bancos
altamente competitivos de la misma regin. Las agendas de las dos
matrices no haban sido racionalizadas en una visin comn, al mismo
tiempo, sin haber un consenso sobre un estilo y estrategia de operaciones
para el nuevo los haban lanzado un importantsimo programa de
transformacin a fin de ser ms innovadores y crear un banco hecho a la
medida
del
siglo
veintiuno; desgraciadamente,
el
programa
de
transformacin se haba descontrolado, dejando Al banco con ms de 70

programas de accin diferentes, cada uno de ellos compitiendo para
gestionar el tiempo y recursos.
El director general del banco vio el Cuadro de Mando Integral corno una
forma de unificar la organizacin. Al clarificar los objetivos e identificar los
inductores crticos, el Banco fue capaz de crear trabajo en equipo entre
toda la alta direccin, sin tener en cuenta que para nada, de qu banco
procedan o la organizacin funcional que representaban. Adems, el
cuadro de mando cre un vehculo para establecer prioridades, para
consolidar e integrar los muchos programas de cambio que se
encontraban en marcha en ese momento. El resultado fue un conjunto de
iniciativas estratgicas mucho ms manejables y todas ellas centradas en
la consecucin de los objetivos especficos de importancia estratgica
reconocida.
56

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
C Descentralizacin y desarrollo del liderazgo
El director general de una compaa petrolera quera descentralizar y

dispersar el poder que en ese momento estaba en una organizacin
funcional altamente centralizada, cre 14 nuevas unidades estratgicas de
negocios cuya misin era estar fuertemente enfocadas en el cliente, y
reducir y as eliminar todos los costos innecesarios (sin valor aadido). Los
lderes de las nuevas Unidades Estratgicas de Negocios (LEN), sin
embargo, haban crecido dentro de la antigua cultura centralizada de la
compaa, donde haban aprendido a cumplir rdenes, no tenan ninguna
experiencia en formular sus propias estrategias ni en gestionar el proceso
por el que se implantaran estas estrategias. El director general de una
empresa petrolera estaba preocupado por la posibilidad de que los jefes
de las nuevas (JEN no tuvieran la suficiente experiencia ejecutiva para
implantar la nueva estrategia de descentralizacin.
Adems, la revisin corporativa fue valiosa a la hora de asegurar, antes de

la implantacin, que las estrategias de la (JEN eran aceptables para la
corporacin. Todo el proceso le proporcion al director general una
oportunidad para desarrollar nuevas habilidades entre los ejecutivos de la
UEN respecto a la forma de formular y gestionar las estrategias de la
unidad del negocio. A pesar de que el desarrollo del liderazgo es un
proceso continuo, el director general de la empresa petrolera utiliz la
preparacin de los Cuadros de Mando Integrales corporativos y de la UEN
como un primer paso eficaz.
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
D Intervencin estratgica
La empresa Omega, a diferencia de la empresa petrolera, ya estaba

descentralizada. Sus UEN basadas en el mercado estaban especializadas
en ropa de moda para diferentes segmentos de clientes, cada una de ellas
segua su propia estrategia para seleccionar mercado y aprovisionarse de
mercanca, sin embargo, el director general de Omega y estaba
convencido de que este enfoque altamente descentralizado haca
perder para un mayor crecimiento y un aumento de la rentabilidad. El
enfoque descentralizado era ideal cuando la organizacin era ms
pequea y su misin era la de estar cerca de las tendencias y exigencias
de la moda para los segmentos seleccionados de clientes. Pero cada (JEN
se estaba acercando al tamao que la propia corporacin haba tenido
slo cinco aos antes. Esta escala cambi de forma espectacular la
agenda estratgica, exigiendo que el presidente de una (JEN fuera ms
bien un estratega que un comerciante. El director general vio el Cuadro de
Mando Integral como una forma de involucrarse personalmente con los
presidentes de la LEN, ayudndoles a desarrollarse como jefes de negocio
y ayudndoles a desarrollar estrategias para el crecimiento futuro.
El gerente general de Omega us el Cuadro de Mando Integral para crear
una agenda estratgica corporativa, de la mano de los presidentes de las
(JEN, defini 10 temas para los cuales cada UEN tena que establecer sus
propios objetivos y mecanismos concretos para tener xito en sus cuadros
de mando integrales individuales.
En resumen, el mpetu inicial para la construccin de un Cuadro de Mando

Integral puede surgir de la necesidad de:
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Balanced Scorecard
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de Lima Sur
Clarificar y conseguir consenso sobre visin y estrategia

Construir un equipo
Comunicar la estrategia.
Vincular las recompensas con la consecucin de los objetivos
estratgicos Establecer las metas estratgicas
Alinear los recursos y las iniciativas estratgicas
Apoyar
la
inversin
en
activos
intelectuales
intangibles,
o Proporcionar una base para la formacin estratgica.
PARTICIPANTES
Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo

en s en el que un gran nmero de empleados participa en el anlisis y la
discusin conjunta de la situacin y las capacidades de la empresa.
Adems de la discusin y comprensin de la visin en s misma, una parte
central del trabajo consiste en un anlisis ms detallado para identificar las
perspectivas estratgicas y los factores de xito. Por esta razn, en el
proceso debe participar activamente el mayor nmero posible de
empleados dentro de alguna forma de consenso, resulta particularmente
importante que las relaciones causales y las prioridades que aparecen en
las discusiones se comprendan bien y tengan un amplio apoyo, si no
existe esta comprensin, el proceso ser muy frustrante y habr un alto
riesgo de que todo el esfuerzo resulte intil.
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Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
La alta direccin de la empresa debe dedicarse a elaborar la visin desde

el comienzo y as debe hacrselo saber a toda la organizacin. Un poco
ms adelante en el proceso, ser necesario comenzar un dilogo en toda
la organizacin sobre las actividades que se vern afectadas y que
contribuirn activamente al xito de la visin, obviamente, el compromiso y
la motivacin de la alta direccin tiene suma importancia. El mximo
directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en
todo el proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los
primeros elementos bsicos del cuadro de mando. En consecuencia,
tambin debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la ms alta prioridad
y tenga el apoyo firme de toda la organizacin.
No es aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento del
controlador, aunque sean las que lo hayan comenzado. Recordemos que
una de las principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que
sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no
contables entienden y aceptan en mayor facilidad.
Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel
futuro del Cuadro de Mando Integral, la organizacin debera seleccionar a
la persona que har de arquitecto, o lder del proyecto, para el cuadro de
mando. El arquitecto mantendr la estructura, filosofa y metodologa para
disear y desarrollar el cuadro de mando, por supuesto, cualquier buen
arquitecto necesita un cliente, que en este caso es el equipo de altos
directivos.
FASES PARA LA IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD

Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del ms
alto nivel para la organizacin es que todas las personas involucradas
estn bsicamente de acuerdo a las caractersticas generales del sector y
60

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
de la empresa en s. Esto quiere decir que la organizacin debe tener el

tiempo
y los recursos necesarios
para que todas las personas
involucradas en el proyecto puedan obtener la informacin necesaria para

formar una opinin bien fundada.
Los pasos del proceso de creacin son los siguientes:
1 Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
Se establece los cimientos sobre las caractersticas del sector, as
como llegar
a una definicin
clara de la posicin actual de la
empresa y su papel. La forma adecuada de hacer este trabajo es

mediante entrevistas individuales, principalmente con los mximos
directivos y los lderes de opinin ms influyentes de la empresa.
En las entrevistas es importante alcanzar una visn de la empresa y
sus caractersticas de todos los ngulos posibles, propsitos para
que algunos de los modelos presentados aqu puedan resultar
tiles .El simple enfoque educativo de estos modelos hace que a
menudo sea excelentes catalizadores, es decir que ofrezcan buena
base a este tipo de anlisis.
Durante la preparacin, tambin es importante averiguar que creen
que pasara
procedimiento
en
el futuro
las personas involucradas. Este
requiere una combinacin de investigacin y
entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con

gente de los distintos niveles de la empresa.
La ventaja de mantenerse en un plano general es que deja espacio
para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan
sobre la industria o le sector .L a informacin sobre estas diferencias
puede resultar, til ms tarde. El discutir cuestin relacionadas con la
futura evolucin del negocio, como la manera de proporcionar valor
a los clientes en el futuro, y en consecuencia , el tipo de relaciones
de colaboracin que se ha de iniciar.
61

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
2 Establecer /confirmar la visn de la empresa

Aportar a la empresa una visin ms centrada, que antes, por qu
una visin mal encaminada trae problemas serios. Antes de que se
pueda desarrollar una visn comn tiene que haber una idea
razonable
compartida
de la situacin interna
y externa de la
empresa. Para establecer la visn se tiene que considerar una serie

de factores como: Entorno empresarial, requisitos del propietario,
finanzas, competencia central, desarrollo tecnolgico.
Una vez establecido la visin se realiza como ltimo pedirle a cada
participante que describiera como cree que ser la empresa una vez
alcanzada la visin y otra presunta que tambin seran tiles son:
La visn nos da la confianza que necesitamos?
La visin nos propone el reto que necesitamos?
La visn nos puede ayudar a formular nuestra metas personales de
manera satisfactoria?
Sentimos que visin tiene significado y que es nuestra?
3 Establecer las perspectivas

Una vez establecido la visin y el concepto de negocio, es momento
de considerar las perspectivas sobre las que crear el cuadro de
mando.
Hay cuatro perspectivas de Kaplan y Norton de las cuales son: la
fianciera,cliente,proceso interno, y la formacin y crecimiento, pero
alguna empresas han preferido aadir empleado o humana.
62

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Cualquier cambio
de perspectiva
tiene que basarse en razones
estratgicas ms que en algn modelo de impuesto por las personas

con intereses en la empresa.
4 Desglosar la visin segn
cada una de las perspectivas
formular metas estratgicas

Esto permite considerar como un instrumento para transformar una
visin y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas, en
otras palabras, el cuadro de mando integral bien formulado es la
presentacin de la estrategia de la empresa. El propsito de este
paso es, entonces transformar la visin en trminos tangibles a
partir de las perspectivas
establecidas, y por tanto lograr
el
equilibrio general, que es la caracterstica exclusiva de mtodo y del

modelo. Este proceso es muy importante del verdadero trabajo de
desarrollo empresarial y otra es formular
la estrategia global en
trminos generales.
Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedir a
los participantes
que describan
las reglas
de procedimientos
generales que es ms fcil y eficazmente llevaran a la empresa a

la visin buscada. La descripcin se debe basar en las distintas
perspectivas, y en cierto modo en cada una de ellas .Un punto de
partida adecuado podra ser la descripcin anterior de cmo ser la
empresa en el futuro. Partir de ella, se pueden identificar reglas de
procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos
: rentabilidad a corto y largo plazo de entrega ,organizacin de la
empresa, y por tato del tipo de formacin que se debe cultivar y del
que se debe disponer dentro de ella otras estrategias a fijar stan
relacionadas con las reas en las que la empresa desarrollar sus
productos y servicios con la persona.
5 Identificar los factores crticos para tener xito
63

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Identificar qu es lo que falta para que la visn tenga xito y cules

son los elementos
que afectaran
ms resultados. Una forma
adecuada seria formar grupos de discusin para determinar cules

son los 5 para alcanzar las metas estratgicas establecidas
previamente.
La alineacin vertical es para identificar factores para tener xito y
se le clasifica por orden de prioridad, y la alineacin ms sencilla de
alinear factores horizontalmente
es a travs de un bosquejo
verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente

unas con las otras.
6 Desarrollar indicadores ,identificar causas y efectos y establecer
un equilibrio
En esta etapa se desarrolla indicadores para su posterior uso en el
trabajo, el gran reto es encontrar claras relaciones causa-efecto y
crear un equilibrio entre los ms diferentes
indicadores
de las
perspectivas seleccionadas.
Un ejemplo de como de cmo se deben representar grficamente
las relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratgicas y los
indicadores elegidos.
7 Establecer el cuadro de mando global

Una vez completados los pasos anteriores , se prepara el cuadro de
mando al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin a las
personas involucradas a efectos de facilitar su implementacin ,es
importante que todos los miembros
informacin
sobre el trabajo
de la organizacin
y el proceso
reciban
de ideas han
sido
necesarias para crear el cuadro de mando.Tabien es ventajoso que

los participantes reciban documentacin suplementaria con textos
64

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
explicativos ,posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en

grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de
mando.
8 Desglose del cuadro de mando
e indicadores por unidad
organizativa
Dependiendo
del tamao
de la empresa
y la organizacin, el
cuadro de mando y los indicadores al ms alto nivel generalmente

se descomponen
aplican
a unidades
organizativas
de niveles
interiores. Dado que uno de los propsitos del cuadro de mando es

hacer
que los empleados vean claramente de que forma la visin
de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de

todos los das , es necesario desglosarlo para que sea tangible y
comprensible.
Si la organizacin es tan plana y pequea que todo el mundo
puede el efecto
del cuadro al mas alto nivel
sobre su propio
trabajo ,no se necesita un desglose mayor, Nuestra experiencia

nos dice que tales casos extraos , por regla general, el cuadro de
mando
tiene
que ser desglosado
para que
la empresa
se
beneficie de todo el potencial y toda la fuerza que tiene el mtodo

del cuadro de mando integral .Adems ,el proceso de desglosar el
cuadro de mando presupone que en una fase anterior del trabajo
la empresa ya haya
determinado
la forma
organizativa ms
apropiada para la utilizacin ptima del a competencia interna y

externa, as como la experiencia pasada tambin.
El xito de una empresa tiene en un indicador concreto suele verse
influido por distintas actividades realizadas por diferentes unidades
pertenecientes a varios niveles de la organizacin .Si se supone
que la mayor cantidad posible de empleados tiene que ver como
su trabajo ayuda a que la empresa alcance bueno resultados con
sus indicadores
al ms alto nivel ,estos tienen que detallarse al

65

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
mximo. Por lo tanto ,la utilidad de cada indicador como agregado

es importante:Cmo se pueden desglosar ls diferentes indicadores
para cada departamento ,divisin e individuo?
9 Formular metas
Se deben formular para cada indicador que se use. Una empresa
necesita metas a corto plazo y a largo plazo para poder medir su
marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas
necesarias
a tiempo. Como ya hemos indicado, es esencial que
estas metas sean coherentes con la visin global y la estrategia

general, y que no entren en conflicto entre s. Por esta razn ,
deben
alinearse tanto
horizontalmente
como verticalmente
.Tambin es importante crear un proceso para especificar las

responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El
proceso debe dar a las siguientes preguntas de qu modo?para
qu unidades?con cuanta frecuencia? Y por supuesto, tambin
Quin?
2 Desarrollar un plan de accin
Finalmente para completar el cuadro de mando, tambin debemos
especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la
visin establecidas. Este plan de accin debe incluir s todas
aquellas personas responsables y un calendario para los informes
provisionarlos y definitivos. Dado que estos planes tienden a ser
masivos y muy ambiciosos ,se recomienda que el grupo acuerde
una lista de prioridades y un calendario, porque as se evitaran
muchas expectativas no manifestadas que mas adelante pueden
ser fuente
de frustracin
e imitacin. En combinacin
indicadores que se han desarrollado, esta lista
con los
es uno de los
principales documentos de la direccin para ejercer su funcin

control.
66

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Implementacin del cuadro de mando

Para mantener
el inters
seguirlo continuamente
en el cuadro
para
de mando
que cumpla
hace falta
con la funcin
encomendada de herramienta dinmica de gestin. Con este fin,

sern necesarias soluciones de TI que faciliten los informes y la
recoleccin de datos.
Tambin es importante que el cuadro de mando se use a travs de
toda la organizacin en los aspectos diarios de gestin .Si de este
modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada
unidad, tendr una funcin natural en los informes y el control
mediante su impacto en la organizaciones de cada dia.El plan de
implemetacion,por lo tanto debe incluirse reglas y sugerir firmas
que aseguren que el seguimiento de un cuadro de mando integral
forme
parte del trabajo diario
indicadores
seleccionados
de la empresa. Finalmente ,los

deben
poderse
cuestionar
continuamente ,especialmente los de control a corto plazo , y en

casos apropiados ,deben reemplazarse por otras ms actuales.
CASO APLICATIVO
EMPRESA TOPITOP
MISIN
Somos una organizacin comprometida con la satisfaccin de gustos muy
exigentes, en el sector de prendas de vestir. Nuestro fin es satisfacer a nuestro
pblico consumidor, mediante un producto diseado a su medida y gusto personal.
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad.
VISIN
67

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Ser la empresa peruana lder en la industria textil, tanto en la fabricacin como en

la comercializacin de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.
Empresa reconocida en el mercado nacional e internacional por su calidad, buen
servicio y atencin personalizada a nuestros clientes.
VALORES
Compromiso: "Trabajar como el primer da"

Superacin: "No se conforme con lo que uno tiene o con lo que haya
logrado"
Optimismo: "Si maana quieres ser grande, puedes lograrlo"
Ambicin: "Los lmites se los pone uno mismo"
Organigrama TOPITOP
ESTRATEGIA
Reducir la votabilidad de las utilidades ampliando las fuentes de ingresos de los
productos para los clientes existentes.
68

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Luego del proceso de implantacin aplico el Balance Scorecard para medir y

monitorear, junto a los indicadores econmico-financieros, el desempeo de
mercado, los procesos internos, el aprendizaje e innovacin con el fin de que les
proporcione una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo en
prctica con xito.
Desarrollaremos el Balanced Scorecard en un libro de Excel, donde a partir de los
estados de resultados mensuales ,balances generalesy datos adicionales
aplicaremos todos los pasos y mencionaremos cules fueron los resultados.
EVALUACIN
Luego de haber obtenido los resultados llegamos a las siguientes evaluaciones:
En la perspectiva financiera con respeto:
Reducir activos solo en los meses de Junio y Julio se lleg a cumplir a un 100%
los objetivos estratgicos con respecto a lo proyectado.
En la perspectiva de clientes con respeto al objetivo estratgico de:
Aumentar ventas se logr a casi el 100% entre los meses de Enero y Diciembre,
exceptuando el mes de noviembre que tuvo un alcance del 87.5%.
En la perspectiva de procesos internos:
Optimizar compras solo se logr el objetivo en los meses de Enero, Febrero y Julio
al 100%, el resto de meses an est en un avance medio entre rangos de 62.86%
a 80%.
En la perspectiva de RR.HH:
Satisfaccin de empleados se alcanz el 100% durante todo el ao.
69

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
CONCLUSIONES
El CMI es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el

corto y largo plazo, ya que combina indicadores financieros y no financieros
y ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que
implica a la direccin de la empresa.
El Balanced Scorecard es un sistema que permite comparar resultados

reales con los resultados planeados y evaluar si estn cumpliendo, si hay
crecimiento o no.
70

Balanced Scorecard
de
de Lima Sur
Nos ayuda a identificar en qu reas se est atascando el logro de

objetivos y as poder mejorarlo ya que todo es un sistema es decir uno
afecta a otro.
Alinea a la organizacin a la estrategia a partir del desarrollo y compromiso

de todos sus miembros.
71

Balanced Scorecard Caso Organigrama Adjuntado

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BALANCED SCORECARD

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ORIGEN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, creado y desarrollado por los

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Articula los factores de la estrategia de la organizacin, pone brazos y manos a la

Universidad Nacional Tecnolgica

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1. Visin-Misin: Es la definicin de la razn de ser de la organizacin. La

Universidad Nacional Tecnolgica

6. De la visin a la accin: Se trata de un resumen general que consiste en la

Universidad Nacional Tecnolgica

7. Eleccin de una unidad de medida: En una empresa de tamao ms

Obtener el compromiso de los participantes en cl proyecto.

Clarificar la estructura para los procesos de implantacin y gestin que

9. Establecimiento de indicadores: A la hora de disear un indicador, se debe

La funcin de la organizacin responsable de la realizacin de mediciones, su

Universidad Nacional Tecnolgica

Fases para la implantacin del balanced scorecard:

Universidad Nacional Tecnolgica

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1. BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando

Historia del cuadro de mando integral

Definicin del Balanced Scorecard

Universidad Nacional Tecnolgica

en la consecucin de objetivos financieros, proporciona una estructura para

Elementos de un Balance Scorecard

1.3.1. Misin, visin y valores

Perspectiva financiera; Qu debemos hacer para satisfacer las

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Perspectiva del cliente; Qu debemos hacer para satisfacer las

Universidad Nacional Tecnolgica

El 90% de las empresas creen que una explicacin de sus

Disea un mapa estratgico

Perspectiva de los clientes

Perspectiva de proceso interno

Universidad Nacional Tecnolgica

Aumenta la ventaja innovando con nuevos productos y

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Universidad Nacional Tecnolgica

Indicador de resultado: miden la consecuencia del objetivo

1.3.5. Iniciativas estratgicas

Universidad Nacional Tecnolgica

muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y

Universidad Nacional Tecnolgica

proceso de diseo de esos elementos, y a su posterior evaluacin,

CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

MODELO DE NEGOCIO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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ROIC- Rendimiento sobre la invencin del cliente

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

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Brecha de Competencias Clave (personal)

2. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Indicadores para las distintas perspectivas

Los indicadores sugeridos para la perspectiva financiera incluye