18/05/2015

Gestin estratgica
en la empresa
Direccin estratgica

Modelo de direccin estratgica

18/05/2015

Modelo de Direccin Estratgica

Anlisis ambiental

Recoleccin de
informacin
V. Externas
- A. General
- A. Industria
F. Internos
- Estructura
- Cultura
- Recursos
- Capacidades

Formulacin de la
estrategia
Misin
Razn de ser
Objetivos
Qu se lograr y
cundo
Estrategias
Plan para lograr la
misin y objetivos
Polticas
Directrices para la
toma de decisiones

Implementacin de la
estrategia

Evaluacin y control

Programa
Actividades para
cumplir el plan
Presupuesto
Costo de los
programas

Desempeo
Medicin de resultados
y contrastacin

Procedimientos
Secuencia de tareas a
realizar

Retroalimentacin y aprendizaje organizacional

Modelo de Direccin Estratgica

Anlisis ambiental
Corresponde a la primera etapa del modelo de direccin
estratgica, y tiene por finalidad establecer cul es la
condicin de realidad que enfrenta una empresa (o un grupo
de inversionistas), sea porque ha decidido desarrollar nuevas
lneas de productos, o bien porque estudia una estrategia de
expansin.
Este anlisis tiene por finalidad estudiar el macro entorno que
enfrentara este nuevo proyecto. Por lo tanto, se hace
importante efectuar diagnsticos externos e internos.

18/05/2015

Anlisis ambiental

Los diagnsticos externos suelen orientarse a determinar qu

variables del entorno resultan especialmente relevantes para
el negocio en cuestin, por ello, se hace necesario, identificar
este conjunto de variables relevantes.
Entre los mecanismos comnmente utilizados para evaluar el
entorno est el anlisis PESTEL; llamado as, porque se
concentra en clasificar a las variables en las categoras:
polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y
legales.
El anlisis PESTEL es de tipo cualitativo y tiene por
finalidad el precisar el conjunto de variables relevantes para
una empresa o negocio.

Anlisis ambiental

V. Polticas:
Forman parte de este tem todos aquellos elementos que
posibiliten perfilar el actuar de un gobierno (pas) en
relacin a las prcticas empresariales. Suelen ser
relevantes, en este punto, aspectos como:
Estabilidad institucional
Forma de gobierno
Relacin gobierno- empresa
Polticas generales hacia la clase empresaria

18/05/2015

Anlisis ambiental

V. Econmicas:
En este punto se incluyen todos los indicadores
econmicos relevantes para la toma de decisiones desde
el punto de vista empresarial. Normalmente en este tem
se consideran elementos como:
Tasa de desempleo
Tasa de crecimiento del producto
Tasa de inflacin
Poder adquisitivo de la poblacin

Anlisis ambiental

V. Sociales:
Se incluyen en este apartado todos los elementos que
permitan caracterizar a la poblacin de un pas (o
economa), de all que stas se clasifiquen en dos sub
temes:
Gustos y preferencias de consumo.
Disposicin a adquirir determinados bienes.
Estructura de la sociedad.
Composicin de la poblacin y caractersticas de
sta.

18/05/2015

Anlisis ambiental

V. Tecnolgicas:
Se incluyen en este punto todos los elementos relativos a
la disponibilidad de nuevas tecnologas y el grado en que
una sociedad/ economa es capaz de apropiarse (utilizar)
cada una de ellas. Desde el punto de vista de esta
variable, consideramos tpicamente los criterios de:
Disponibilidad
Usabilidad

Anlisis ambiental

V. Ecolgicas:
Se incluyen en este punto todos los aspectos relativos al
impacto en el medioambiente que generan las empresas,
como consecuencia de las actividades que desarrollan.
Forman parte de los tpicos a analizar:
Los efectos del cambio climtico en los procesos de
la empresa.
La determinacin de los niveles de consumo
energtico y de otros recursos naturales.
Acuerdos y tratados de proteccin al medioambiente.

18/05/2015

Anlisis ambiental

V. Legales:
Integran este aspecto todo marco normativo/ regulatorio
que mande, prohba o permita el desarrollo de ciertas
acciones en el marco de la gestin de la empresa.
Caben en este apartado elementos como:
Licencias
Cuerpos normativos
Regulaciones
Acuerdos internacionales

Anlisis ambiental

Anlisis de escenarios:
Este anlisis tiene por finalidad el establecer tres condiciones
de futuro posibles de enfrentar para la empresa, a saber:
Escenario ms favorable
Escenario menos favorable
Escenario ms probable
Ellos se construyen a partir de las modificaciones o
cambios que experimenten las variables relevantes
detectadas en el anlisis PESTEL.

18/05/2015

mbitos de la administracin

DEFINICIN DE LOS PROPSITOS

ORGANIZACIONALES

DEFINIR CURSOS DE ACCIN PARA

ALCANZAR LOS PROPSITOS

RE-DEFINICIN DE LOS PROPSITOS

ORGANIZACIONALES

Dimensiones de la administracin

Estratgica: comprende los aspectos relacionados con la

formulacin de la estrategia organizacional.
De Ajuste: aborda los aspectos
asociados
implementacin, ajuste y control de la estrategia.

la

De Ejecucin: se orienta a la ejecucin de la estrategia

organizacional.

18/05/2015

Niveles de decisin

Nivel Corporativo: se presenta en empresas que tienen

negocios en distintos sectores industriales o diversificadas.
Nivel de Negocios o competitivo: se relaciona con la
decisiones que se toman para tener xito un determinado
sector industrial.
Nivel Funcional: se presenta al interior de las empresas. Las
decisiones tomadas a este nivel buscan realizar las tareas
correspondientes de la forma ms eficiente.

Unidad estratgica de negocios

El concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) se

refiere a una unidad operativa que agrupa productos o
servicios ofertados a un conjunto uniforme de clientes,
enfrentando a un grupo ms o menos definido de
competidores. La estrategia que siguen las UEN y las
empresas con un solo negocio se denomina estrategia de
negocios o competitiva.

18/05/2015

Anlisis estratgico

Propsitos Corporativos

Estructura del Sector

Industrial

Recursos y
Actividades

Escenario de Negocios

Nivel de Incertidumbre

Estrategia de Negocios

Estrategia de negocios

El objetivo de la estrategia de negocios es que la empresa

obtenga una rentabilidad al promedio del sector industrial en
el que compite.
Para ello, se definen propsitos que determinan necesidades
genricas (productos y mercados). Las empresas exitosas
satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que la
competencia.

18/05/2015

Formulacin de una estrategia de negocios

El proceso para formular una estrategia de negocios se

conoce como anlisis estratgico. Los elementos a considerar
para la formulacin de es tipo de estrategias son:
Propsitos Organizacionales
Estructura y atractivo del S. I.
Recursos y Actividades de la empresa
Escenario de Negocios
Nivel de Incertidumbre

Incertidumbre

Los cambios que se producen en una industria, presentan

desafos que deben ser enfrentados a travs de la estrategia.
Cul ser la intensidad de los cambios? qu grado de
certeza que se tiene de stos?, cmo influirn la posiciones
competitivas de las empresas?
El xito organizacional est ms que nunca ligado a
estrategias que sean capaces de encarar estos desafos.

18/05/2015

Escenario de negocios

La estrategia de negocios se basa en los recursos que la

organizacin tiene o podra desarrollar.
Los recursos determinan Lo que la empresa puede hacer, y
no lo que quiere hacer.
Los stocks de recursos permanentes determinan el rango de
oportunidades de mercado y explican las diferencias entre
empresas.

Recursos y actividades

El escenario de negocios es el espacio competitivo donde se

encuentran posicionadas las empresas de un sector industrial
y est compuesto por la posicin competitiva o estrategias
genricas de stas.
Conocer el posicionamiento competitivo de las empresas
permite reconocer la orientacin estratgica de stas y ayuda
a visualizar posibles oportunidades de mercado.

18/05/2015

Sistema de valor

Una empresa est inserta en una industria, la que est inserta

en un sistema de valor que va desde las industrias de materias
primas hasta el consumidor final (dimensin vertical) y que
incluye los mercados complementarios y sustitutos
(dimensin horizontal).
Todos esto participantes influyen directa o indirectamente en
la rentabilidad de dicha empresa. Por tanto lo primero es
considerar es la amplitud del sistema de valor y luego la
amplitud de la industria.

Amplitud del sistema de valor

Un sistema de valor asocia industrias que se relacionan bajo

un espectro comn de productos y/o servicios.
Toda empresa puede establecer la amplitud de su sistema de
valor en base a tres dimensiones:
1. Vertical: materias primas hasta el consumidor final.
2. Horizontal: industrias sustitutas y complementarias.
3. Geogrfica: mbito geogrfico de competencia.

18/05/2015

Amplitud de la industria

La amplitud de la industria se determina a partir de

dimensiones similares a la del Sistema de Valor y depende de
4 factores:
1. Grado de integracin vertical.
2. Lneas de productos.
3. Grupos de consumidores.
4. Cobertura geogrfica.

Anlisis ambiental

Anlisis de la industria:
Uno de los mtodos para el anlisis de la industria ms
ampliamente utilizado es el Modelo de las Cinco Fuerzas
de la Competencia de M. Porter; cuyo propsito es
determinar cun atractivo es un sector industrial.
Atractividad que se relaciona, estrechamente, con los
niveles de rentabilidad que este mercado es capaz de
ofrecer a sus participantes.

18/05/2015

Anlisis de la industria

Atractivo de la industria

Conocidas la amplitud del sistema de valor y de la industria,

se tiene la base para analizar el atractivo de una industria. El
modelo tradicional que se utiliza es el de: las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter.
Este modelo plantea que una industria determinada ser ms
atractiva -es decir ms rentable- en la medida que sus cinco
elementos principales la afecten menos intensamente.

18/05/2015

Las cinco fuerzas de la competencia

PROVEEDORES

PODER NEG. DE PROVEED.

POSIBLES
COMPETID.
AMENAZA
DE NUEVOS
COMPETIDORES

COMPETIDORES
INTENSIDAD
DE RIVALIDAD

AMENAZA DE
SUSTITUTOS
POSIBLES
SUSTITUTOS

PODER NEG. DE CLIENTES

CLIENTES

Las cinco fuerzas de la competencia

De acuerdo al modelo de anlisis industrial, propuesto por M.

Porter, cada uno de los cinco elementos (fuerzas)
constituyen amenazas potenciales para la rentabilidad que
participan de la industria.
Estas fuerzas fueron denominadas:
Amenaza de nuevos competidores.
Capacidad negociadora de proveedores
Capacidad negociadora de clientes.
Amenaza de sustitutos.
Intensidad de la rivalidad entre competidores.

18/05/2015

Intensidad de la rivalidad

Baja:
Nmero de competidores: debe existir un pequeo nmero de
competidores.
Crecimiento: el sector industrial debe crecer rpidamente
para poder absorber nuevas empresas sin que aumente la
rivalidad.
Costos fijos: a mayores costos fijos, aumenta la presin para
producir a plena capacidad, generando mayor rivalidad en
precios.

Intensidad de la rivalidad

Baja:
Diferenciacin: si se trata de un producto altamente
diferenciado, la rivalidad entre las empresas disminuye.
Costo de cambiarse de proveedor: debiese ser alto para los
clientes.
Barreras de salida: deben ser bajas, para que las empresas
ineficientes puedan salir del sector.

18/05/2015

Capacidad negociadora de los proveedores

Baja:
Nmero de empresas del sector industrial: mientras ms
pequeo sea el grupo de empresas que participan del sector,
menor es capacidad negociadora que tendrn los proveedores.
Importancia del insumo: si se trata de un insumo poco
importante para la industria, menor ser la capacidad de
negociacin de los proveedores.
Costo de cambiarse de proveedor: si este costo es bajo, el
nivel de dependencia que se genera tambin lo es.

Capacidad negociadora de los proveedores

Baja:
Integracin de los proveedores hacia adelante: se espera que
este tipo de amenaza no exista.
Importancia de la empresa como cliente: la organizacin debe
ser un cliente importante para el proveedor.
Amenaza de sustitutos: si existen sustitutos para el insumo
ofertado, la capacidad negociadora del proveedor ser menor,
porque esto aumenta su competencia y lo obliga a ceder ms.

18/05/2015

Capacidad negociadora de los clientes

Baja:
Diferenciacin de los productos: si los productos son
diferenciados es difcil cambiar proveedor.
Utilidades de los clientes: si son altas, negocian con menos
fuerza las condiciones de compra.
Integracin hacia atrs de los clientes: los clientes no deben
integrarse hacia atrs.
Importancia del producto para el cliente: si el producto es
muy importante la capacidad negociadora de ellos es menor.

Amenaza de nuevos competidores

Altas barreras de entrada:

Economas de escala: su existencia dificulta la entrada de
nuevos competidores.
Diferenciacin del producto: con una alta diferenciacin se
obtiene identificacin y lealtad a los productos de la empresa.
Costo de cambiarse de proveedor: con un alto costo de
cambio se dificulta la entrada de una nueva empresa al sector.

18/05/2015

Amenaza de nuevos competidores

Altas barreras de entrada:

Acceso a canales de distribucin: debe ser difcil para las
nuevas empresas acceder a estos canales.
Poltica gubernamental: disposiciones de gobierno dificultan
o limitan la entrada de nuevas empresas a determinado sector
industrial.
Ventaja en costos: si las empresas existentes cuentan con
acceso preferente a materias primas o mano de obra, o bien
aprovechan su experiencia, ser ms difcil para las nuevas
empresas ingresar al sector industrial.

Amenaza de nuevos competidores

Altas reaccin esperada:

Recursos de las empresas: las empresas con recursos para
defenderse persuaden la entrada de nuevas empresas.
Barreras de salida: si son altas incentivan una fuerte reaccin
de las empresas existentes.
Tasa de crecimiento: si es lenta, las firmas existentes estn
ms dispuestas a reaccionar .
Historia: si existe historia de revanchas hacia nuevas
empresas, disminuye la amenaza de ellas.

18/05/2015

Amenaza de sustitutos

Baja:
Precio relativo de los sustitutos: debe ser ms alto que los del
sector, acompaado de una alta elasticidad- precio de los
consumidores.
Tendencia a mejorar su calidad/ precio: si la tendencia a
mejorar la calidad es baja en relacin a los precios de los
sustitutos, menor ser la amenaza.
Costo de cambio: si el costo de cambio para el cliente es alto,
menor es la amenaza sustitucin.

Amenaza de sustitutos

Baja:
Rentabilidad del sector industrial de los sustitutos: para que
los sustitutos no constituyan, deben pertenecer a un sector
con baja rentabilidad.
Actitud de los clientes hacia los sustitutos: si la actitud es
negativa, la amenaza de los sustitutos disminuye.

18/05/2015

Atractivo del sector industrial

En resumen para que un sector industrial sea atractivo, se

deben dar las siguientes condiciones:
Baja amenaza de nuevos competidores
Baja capacidad negociadora de proveedores
Baja capacidad negociadora de clientes.
Baja amenaza de sustitutos.
Baja intensidad de la rivalidad entre competidores

Red de valor

Clientes

Competidores

Compaa

Proveedores

Complementadores

18/05/2015

Complementadores

Los complementadores son participantes que proporcionan

productos o servicios complementarios, ya sea para los
clientes o para los proveedores.
La red de valor subraya la incidencia que los
complementadores pueden tener en el xito o fracaso del
negocio. Las frmulas del tipo ganar-ganar pueden ser
rentables alternativas de negocio.

Complementadores

La cooperacin puede lograr que se genere mayor valor, lo

que hace es crear un pastel ms grande, del que podran
gozar todos los participantes.
Desde la demanda, los complementadores ayudaran a
aumentar la disposicin a pagar de los consumidores, por
algunos productos.
En cuanto a la oferta, estos complementadores, disminuyen el
precio que los proveedores requieren pagar por los insumos.

18/05/2015

Estrategias genricas

Liderazgo general en costo

Posicin de bajo costo en todo un sector industrial
Diferenciacin
Exclusividad percibida por el cliente en todo un sector
industrial
Enfoque o alta segmentacin
Orientacin a un segmento en particular del mercado, que
puede asociarse a una posicin de bajo costo o bien a un
nivel de exclusividad que percibe el cliente

Estrategias genricas

Mercado

Segmento de
mercado

Exclusividad

Bajo costo

Diferenciacin

Liderazgo general en
costo

Enfoque o alta segmentacin

18/05/2015

Debilidades del modelo

Supone que slo existe competencia entre los actores del

mercado.
No considera la potencialidad de asociaciones (cluster).
Asume la existencia de competidores.

Perfil de la empresa

18/05/2015

Perfil de la empresa

Las empresas, en funcin de sus caractersticas y

particularidades definen el tipo de negocio que emprendern
y el alcance de ste. En ese entendido es que se hace
necesario identificar cul es la estrategia de negocio que
mejor recoge las particularidades de la empresa, a saber:
Estrategia de ajuste interno (o de negocio).
Estrategia de ajuste al corporativo.
Estrategia de ajuste a la internacionalizacin de la
compaa.

Modelo Contingente
Ajuste interno

18/05/2015

Qu es el ajuste interno?

Refiere bsicamente el nivel de integracin, articulacin y

coherencia entre las polticas y prcticas corporativas
respecto a las que desempean e impulsan las reas
funcionales de la empresa.
En el mbito de recursos humanos, la evidencia sugiere que
los grados de integracin son escasos, lo que explicara la
dificultad para identificar/ establecer los efectos reales de las
prcticas de sta rea en los resultados organizacionales.

Ajuste interno o consistencia

Este forma de articulacin se entiende a la luz de tres

dimensiones:
La consistencia para el empleado: sta se traduce en la
necesidad que las diferentes etapas del proceso
(reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, y
evaluacin de desempeo o rendimiento) sean coherentes
entre s y se vinculen directamente con los sistemas de
compensaciones y promociones.
Esta dimensin est orientada a lograr que la empresa
exhiba bajas tasas de rotacin, altos niveles de
satisfaccin entre los empleados y por ende, niveles de
productividad superiores a sus competidores cercanos.

18/05/2015

Ajuste interno o consistencia

La consistencia entre empleados: esta dimensin refleja

la necesidad trato equitativo (trato justo) a empleados que
desarrollan actividades similares. El tratamiento
diferenciado de los empleados suele redundar en que
quin se considera perjudicado desarrolle niveles de
insatisfaccin que se traducirn en incrementar las tasas
de rotacin, con el perjuicio que ello implica.

Ajuste interno o consistencia

La consistencia temporal: este punto refiere la necesidad

de ser coherente en el trato y relacin intertemporal con
los empleados. Trata de reflejar el concepto de
continuidad, las relaciones no varan significativamente
en cortos perodos de tiempo, por lo que, las
organizaciones de hoy no debiesen actuar de modo muy
diferente respecto a cmo actan en el pasado cercano.

18/05/2015

Implicancias de la consistencia interna

Destinar recursos y esfuerzos para lograr estos ajustes es una

decisin organizacional, por tanto, es posible que algunas
empresas opten por no generar los desembolsos que esta
prctica implica.
Por otro lado, una de las principales ventajas que ofrece el
modelo de ajuste, es que desde la perspectiva de la teora de
recursos y capacidades, la complementariedad que se genera
al interior de la organizacin refuerza la inimitabilidad,
protegiendo la sustentabilidad de la ventaja competitiva.

Implicancias de la consistencia interna

Adems, este modelo se hace relevante por dos razones

principales (Bonache Prez: 2002 en Sastre: 2003):
Facilita la transmisin de mensajes y las expectativas que
se generan en relacin a comportamientos esperados (por
ejemplo: si el sistema de evaluacin de desempeo es
individual, se insta a los empleados a mostrar resultados
individualmente).
Favorece la generacin de reforzamientos. Finalmente es
este uno de los elementos que mejor explica el actuar los
de individuos (conductas y comportamientos).

18/05/2015

Implicancias de la consistencia interna

Otros autores fijan diferentes aspectos como claves en la

adopcin de este enfoque (Baron y Kreps: 1999 en Sastre:
2003):
Beneficios tcnicos (curva de aprendizaje)
Facilita que los individuos identifiquen que se espera de
ellos.
Fuerzas sociales (consistencia entre las prcticas internas
y la realidad que ofrece el entorno)
Criterios de reclutamiento y seleccin (perfil de
candidato elegible)
Reduce la sensacin de agravio comparativo.

Modelos de agrupacin

Miles y Snow (1984 en Sastre: 2003), refirieron dos sistemas

de gestin de personas, uno basado en la adquisicin y otro
en el desarrollo.
Sistema buy: centrado en la necesidad de comprar
empleados. Genera relaciones de corto plazo basadas en
los resultados.
Sistema make: centrado en la filosofa de desarrollar
capital humano. Apunta a generar relacione de largo
plazo basadas en el compromiso.

18/05/2015

Modelos de agrupacin

Miles y Snow (1984 en Sastre: 2003), refirieron dos sistemas

de gestin de personas, uno basado en la adquisicin y otro
en el desarrollo.
Sistema buy: centrado en la necesidad de comprar
empleados. Genera relaciones de corto plazo basadas en
los resultados.
Sistema make: centrado en la filosofa de desarrollar
capital humano. Apunta a generar relacione de largo
plazo basadas en el compromiso.

Modelos de agrupacin

Arthur (1994 en Sastre: 2003), ms que referir una tipologa

de sistemas de gestin de personas, caracteriz a las
empresas, sealando que existen dos tipos:
Empresas que desarrollan sistemas de recursos humanos
basados en el control, la reduccin de costos y foco en la
eficiencia.
Empresas que desarrollan sistemas de recursos humanos
basados
en
el
compromiso,
permite
mayor
discrecionalidad a los empleados en la realizacin de
trabajo

18/05/2015

Principales corrientes

En trminos agregados es posible reconocer tres tipos de

configuraciones para el mercado del trabajo:
Modelo europeo antiguo: sindicatos poderosos, estabilidad
laboral, barreras al ingreso de nuevos trabajadores, altas tasas
de desempleo, automatizacin de procesos.
Modelos americano: escasos mecanismos de negociacin
colectiva (sindicatos prcticamente inexistentes), alto nivel de
empleo, pero precaridad del mismo, flexibilidad,
competitividad e inseguridad laboral son caractersticas de este
modelo.
Modelo europeo nuevo: empleados ms educados, mayor
capacidad individual de negociacin, empoderamiento.

Modelo Contingente

Ajuste a la estrategia corporativa

18/05/2015

Qu es el ajuste a la estrategia corporativa?

Caen dentro de la dimensin externa de ajuste y refiere la

necesidad de establecer polticas y prcticas coherentes con la
estrategia de la empresa.
Se entiende por estrategia corporativa aquella que cuya
definicin involucra a la empresa en su conjunto y por tanto,
establece los mrgenes para efectuar las dems definiciones
al interior de la organizacin.
Surge entonces la interrogante: cmo un cambio en la
estrategia corporativa afecta las prcticas en materia de
gestin financiera, ventas o recursos humanos?

Matriz de Ansoff

18/05/2015

Matriz de Ansoff

Se hace necesario gestionar un mayor

nmero de recursos.

Los recursos que es necesario gestionar son

ms heterogneos.

Estrategias de expansin versus diversificacin

Cuando la empresa adopta estrategias de diversificacin

expone al surgimiento de problemas de incompetencia,
decir, es posible que las personas con que cuenta
organizacin no sean capaces de hacer frente a
diversificacin emprendida.

se
es
la
la

Adems es posible que las sinergias esperadas no se alcances,

provocando que el resultado est por debajo del esperado.
En este caso, slo las competencias genricas son
transferibles.

18/05/2015

Estrategia empresarial versus las personas

Una de las disyuntivas que enfrentan las empresas al

momento de introducir modificaciones a la estrategia
corporativa, dice relacin con cmo sta se articula o
transfiere a los mbitos funcionales.
Habitualmente, las empresas optan por desarrollar nuevos
sistemas de compensaciones o introducir tecnologa, para
inducir el ajuste.
Un elemento clave en este punto es el que plantea Rumelt.

Estrategia empresarial versus las personas

Para Rumelt, referirse a un proceso de diversificacin

corresponde al ingreso de la empresa al desarrollo de nuevas
actividades, las que precisan un incremento (ajuste) de las
competencias disponibles.
La diversificacin se puede entender desde diferentes
perspectivas, sin embargo, en trminos generales se acepta
que una estrategia de diversificacin relacionada se traducir
en un proceso de expansin de la compaa, mientras que las
diversificaciones no relacionales tienen a concluir en
procesos de reestructuracin.

18/05/2015

Tipologa de diversificacin
Diversificacin horizontal

Orientada a los clientes actuales.

Diversificacin vertical

Orientada a transformar a la empresa en proveedora de

parte del proceso productivo. Integracin.

Diversificacin concntrica

Se refiere a incorporar nuevos productos o servicios,

pero stos se caracterizan por estar relacionados a los
que ya presta.

Diversificacin conglomerada

Apunta a nuevos tipos de clientes, requiriendo de

nuevas tecnolgicas, o tecnologas diferentes a las
disponibles.

Implicancias del ajuste corporativo

Determinacin de los criterios de decisin:

Centralizacin de las decisiones:
Recursos humanos y gestin operativa.
Inversin, endeudamiento.
Imagen y marca.
Descentralizacin de las decisiones:
Recursos humanos y gestin operativa.
Inversin, endeudamiento.
Imagen y marca.

18/05/2015

Internacionalizacin

Los procesos de internacionalizacin suelen afectar de

manera importante las prcticas de la empresa, entre otras
razones, porque la transferencia de la cultura corporativa
obligar a utilizar expatriados, por tanto, se hace necesario
establecer los protocolos de expatriacin y repatriacin;
adems de ello, la decisin de penetrar un mercado
extranjero, es tcnicamente irrevocable.
Sin embargo, no slo la internacionalizacin conducen al
crecimiento de la compaa, stas tambin se expanden como
consecuencia de fusiones y adquisiciones.

Adquisiciones y fusiones

Existen al menos tres opciones de consecuencias claramente

observables como resultado de estos procesos:
Incremento repentino y escasamente controlado del
nmero de empleados.
La planilla no slo crece, adems se hace diversa, dado
que las personas provienen de culturas corporativas
diferentes.
Las reas de recursos humanos deben afrontar este nuevo
escenario que adems contiene importantes niveles de
ansiedad e incertidumbre para los empleados.

18/05/2015

Claves para una fusin exitosa

Entre los elementos que resultan claves estn:

Comunicar temprana y oportunamente del proceso que se
generar y las expectativas que se tienen de l.
Evaluar el compromiso de los empleados y la existencia de una
cultura corporativa dominante.
Identificacin de las capacidades de los directivos para llevar
adelante un proceso de fusin o adquisicin (en este ltimo caso,
la figura de los directivos suele debilitarse).
Establecer el ncleo de trabajadores vulnerables (prximos a
jubilar, parcialmente incapacitados, entre otros).
Cambios en la estructura y los sistemas internos.

Modelo Contingente

Estrategia para la
internacionalizacin

18/05/2015

La decisin de internacionalizar

Una parte no despreciable de empresas, en algn momento,

toman la determinacin de internacionalizarse, es decir, de
trasladar parte de sus actividades fuera del territorio nacional
en que surgi.
La consolidacin de una economa global y la
interdependencia de los procesos productivos, muchos de los
cuales se desarrollan fraccionadamente en diferentes lugares,
ha llevado a las empresas a establecer criterios diferenciados
hacia las personas que participan de este proceso de
internacionalizacin.

Etapas de internacionalizacin de empresas

Etapas de la internacionalizacin
Actividades nacionales
Actividades de exportacin
Filiales o joint venture
Operaciones multinacionales
Operaciones transnacionales

18/05/2015

La decisin de internacionalizar

En el mbito de la gestin de personas, existe consenso en

trminos de sostener que una estrategia de recursos humanos
adecuada puede configurarse como una poderosa herramienta
competitiva.
En cuanto a la gestin de personas en empresas
internacionalizadas, dos elementos centran la atencin de los
investigadores:
La transferibilidad de las prcticas locales a las
instalaciones en el extranjero.
La utilizacin de expatriados y la gestin del proceso.

Las prcticas locales al mercado global

Una de las primeras decisiones que debe tomar una empresa

que desarrolla parte de sus actividades en mercados
extranjeros, es la pertinencia de trasladar sus prcticas.
Cuando las empresas pasan de las etapa de exportacin a la
instalacin de filiales, sea por la va de sucursales exclusivas
o joint venture, es necesario tomar la decisin de quin ser
el responsable de dirigir esta unidad.

18/05/2015

Las prcticas locales al mercado global

La evaluacin de las prcticas que se trasladaran y los

protocolos que se emplearan para ello, son diferentes para
cada empresa, por cuanto deben responder a sus
requerimientos especficos.
La formacin de negocios globales exige que los empleados
desarrollen competencias como: transculturalidad, adaptacin
a entonos diversos, entre otros elementos.
La literatura reconoce tres enfoques que direccionan las
acciones y decisiones en materia de gestin de personas
frente a estos escenarios

Enfoques para la gestin global de personas

Etnocntrico: la alta direccin y los dems puestos clave son

ocupados por personas del pas de origen.
Policntrico: las filiales tienen personal y directivos del pas
de acogida.
Geocntico: la nacionalidad de los individuos pierde
importancia y la empresa busca activamente a los mejores, en
cualquier pas o regin del mundo, para ocupar los puestos
clave.
El criterio para reclutar depender del foco que utilice la
empresa.

18/05/2015

Cul es el mejor enfoque?

La evidencia muestra que ms que un enfoque mejor o peor,

las empresas enfrentan perfiles culturales que se adaptan
mejor a un enfoque que a otro, por tanto depender de cada
empresa establecer qu alternativa se ajusta mejor a su
realidad.
Un segundo elemento, o ms bien, un aspecto
complementario al enfoque es observar la legislacin del pas
de acogida y evaluar la pertinencia de introducir una prcticas
u otras.

Criterios para reclutar

Criterios generales
Ajuste persona- puesto
Ajuste persona- organizacin
Criterios especficos
Ajuste al trabajo (comodidad con la tarea)
Ajuste general (adaptacin del trabajo al entorno)
Ajuste de interaccin (relacin con los empleados
locales)

18/05/2015

Inconvenientes para reclutar

Existencia de doble carrera (formacin profesional del

cnyuge, este es el principal problema que se enfrente a la
hora de llevar adelante procesos de captacin)
Fracasos conocidos (fracasos cercanos)
Sistema de retribuciones poco atractivo
Importante diferencias entre la cultura de origen y la de
destino

Criterios a considerar para retribuir

Criterios
Trabajo con foco al individuo o al colectivo
Retribucin por rendimiento o en funcin de las
necesidades del trabajador
Retribucin monetaria versus no monetaria
Reconocimiento en funcin de los resultados o la
antigedad
Evaluacin tradicional versus mtodos complejos
Formacin homognea o ajustada a cada pas

Pas de
origen

Pas de
acogida

18/05/2015

Uso de expatriados
Las empresas optan por utilizar expatriados cuando:
No existe cualificacin necesaria en el pas de acogida
Parte de la estrategia empresarial es crear una visin
global
Existe mucha interdependencia entre las actividades
nacionales y las internacionales
La situacin poltica es inestable
Existen importantes diferencias culturales entre el pas de
origen y el de acogida

Por qu fracasan los expatriados?

Bloqueo profesional
Choque cultural
Falta de formacin previa a la partida
Demasiado nfasis en la cualificacin tcnica
Deshacerse de un empleado problemtico
Problemas familiares
Dificultades al regreso

18/05/2015

Estrategia de la empresa

Diseo y formulacin

Gestin de la estrategia

Definir la
estrategia

Evaluar la estrategia

Formulacin de la estrategia

Formulacin del plan corporativo y elaboracin del mapa estratgico

Formulacin del plan funcional

Elaboracin de indicadores de desempeo

Gestin de recursos y procesos para mejorar el desempeo

Medicin y seguimiento de los indicadores

Evaluacin de la estrategia e incorporacin de ajustes

Gestionar la estrategia

18/05/2015

Definicin de los propsitos de la empresa

Los propsitos organizacionales son el conjunto de
declaraciones que enmarcan el actuar de una empresa. Se
sostiene que estos elementos estn en la dimensin de la
declaracin dado que actan como gua (orientacin) ms que
referirse un aspecto operacional.
Normalmente la definicin de propsitos organizacionales
considera:
Visin
Misin
Valores o filosofa

Desarrollo de una visin, o misin

Visin

La declaracin de visin
procura responder:

Misin

qu queremos llegar a
ser?

La
misin
de
una
organizacin
procura
distinguirla de otra similar,
trata de responder:
cul es nuestro negocio?

Es
una
declaracin,
usualmente
breve
y
representativa
de
la
organizacin

Considera los productos o

servicios y el alcance de
ellos

18/05/2015

Estrategia
La formulacin de una estrategia, responde al menos a dos
necesidades o requerimientos de la organizacin:
Llevar adelante los negocios de la organizacin
Modelar las decisiones y acciones emprendidas por la
organizacin
La estrategia puede entenderse como un marco de referencia
que permite la necesaria articulacin entre las actividades que
se desarrollan y el proceso decisorio que ellas tienen
asociado.

Estrategia
La creacin, implementacin y ejecucin de la estrategia
organizacional, se han convenido en considerar funciones
administrativas esenciales para la organizacin.
Una estrategia no es una receta organizacional, es decir, el
que un mtodo resulte operante y beneficioso para una
organizacin no indica que su rplica alcance resultados
similares.

18/05/2015

Tareas de la administracin estratgica

Desarrollar una visin estratgica, hacia dnde se dirige la
organizacin
Definir objetivos
Crear una estrategia
Implementar y ejecutar la estrategia eficientemente
Evaluar desempeo y retroalimentar (corregir, ajustar)

Estrategia real

Estrategia
Planeada

Estrategia
Real

Adaptacin a
las circunstancias

18/05/2015

Definicin de los objetivos de la empresa

Toda empresa define dos tipos de objetivos:

Estratgicos: son aquellos cuya definicin considera el
actuar de la empresa toda, es decir, estos objetivos
requieren de la articulacin del trabajo de toda la empresa
para alcanzarse.
De gestin (operativos): en este caso, se trata de objetivos
que alcanzan alguna de las reas funcionales (operativas)
de la empresa, por lo que, se precisa del trabajo de toda el
rea para lograrse. A su vez, estos objetivos contribuyen
al logro de los objetivos estratgicos.

Objetivos prioritarios para una

empresa tpica

Mejorar de los flujos de produccin y ventas

Reducir de los gastos de operacin

Maximizar el rendimiento de los activos de largo plazo

18/05/2015

Por qu operativizar?

An cuando para toda empresa una correcta definicin de la

estrategia es una accin necesaria (en la medida que a travs
de ella se crea valor), sta suele ser lo suficientemente amplia
como para que se dificulten las acciones de seguimiento.
Por tanto, cuando no es posible hacer seguimiento se reducen
las posibilidades de hacer gestin y por ende, de mejorar.
De all que se precise de herramientas que posibiliten
verificar el avances y logros.

Por qu es necesario medir?

Datos

Medicin

Medir para

Fenmeno

Informacin

Decidir

Instrumento

Si no se puede medir, no se puede controlar

Si no se puede controlar, no se puede gestionar
Si no se puede gestionar, no se puede mejorar

Significado

18/05/2015

Medicin de intangibles

Una de las principales dificultades que enfrentan los

administradores dice relacin con la medicin de intangibles.
Cmo establecer el compromiso de los empleados, o la
fidelidad de los clientes?
El cuadro de mando integral posibilita la operacionalizacin
de los objetivos que las compaas esperan alcanzar.

Medicin de intangibles

Activos
intangibles
Fidelizacin de clientes
Imagen corporativa
Innovacin en productos y servicios
Tiempo de respuesta
Gestin del conocimiento
Retencin del personal clave
Desarrollo de nuevas tecnologas

Dificultad para
asignarle valor

BSC

18/05/2015

Gestin y control de la estrategia

qu se quiere
lograr?

Objetivos

qu hacer para
lograrlo (cmo)?

Sistemas de
gestin

Responsables
Recursos
Mtodos
Programas
Tareas

qu se logra?

Resultados

Control de gestin

qu se debe
corregir?

Sistema de gestin: son modelos desarrollados para gestionar los recursos y procesos de las organizaciones, se
utilizar para alinear las prcticas con las definiciones contenidas en la estrategia.
Control de gestin: son modelos desarrollados para inducir a la organizacin a adoptar prcticas que hagan
operativa la estrategia definida.

Cuadro de Mando (Balance Scorecard)

Perspectiva
financiera

Perspectiva
clientes

Visin del negocio

Perspectiva
procesos internos

Perspectiva
potencial de
desarrollo

BSC: es un modelo de control gerencial que combina diferentes tipos de indicadores de

resultado (financieros y no financieros)

18/05/2015

Por qu el BSC?
El balance scorecard (BSC) o cuadro de mando integral
(CMI) es una herramienta para la administracin integral del
negocio, propuesta por Kaplan y Norton en la dcada del 70.
La principal virtud de esta herramienta radica en su
simplicidad y practicidad. El tablero traduce la estrategia en
un conjunto de medidas de desempeo, organizadas en base a
relaciones causales.

Las cuatro perspectivas

Esta herramienta organiza las relaciones causa- efecto que
generan los objetivos de la empresa a partir de cuatro
perspectivas:
Financiera (o de los accionistas)
De Clientes
De Procesos Internos, y
De Aprendizaje (o desarrollo de capacidades)

18/05/2015

Perspectiva financiera
Refiere a la forma ms tradicional de entender a la
organizacin. Toda empresa existe para generar riqueza, de
modo que esta perspectiva suele incluir como objetivo
principal la creacin de valor.
Tiene foco en la gestin interna.
Factores claves de la perspectiva:
Mejorar los flujos de produccin y ventas
Reduccin de los gastos de administracin
Maximizar el rendimiento de los activos de largo plazo

Perspectiva de clientes
Refiere a la relacin entre la empresa y su entorno.
Resulta clave la determinacin del segmento y la oferta de
valor que se ofrecer a ste (o stos).
Atributos claves de la perspectiva:
De los productos o servicios
De la relacin con los clientes (experiencia de compra)
De la imagen corporativa

18/05/2015

Perspectiva de procesos internos

Refiere a la gestin operacional de la empresa, esto es la
determinacin de los procesos clave que desarrolla la
empresa.
La optimizacin de procesos tender a crear valor.
Aspectos claves de la perspectiva:
Gestin de la innovacin
Gestin de clientes
Gestin operativa
Responsabilidad social
Procesos regulatorios

Perspectiva de aprendizaje
Refiere a la capacidad que tiene la empresa para sustentarse
en el tiempo.
La perspectiva de aprendizaje o de formacin y recursos
humanos encamina la organizacin y que rol juegan los
intangibles.
Tpicos claves de la perspectiva:
Capital intelectual
Capital informacional
Capital organizacional

18/05/2015

Creacin de valor
Rentabilidad

Accionistas

Lealtad de los clientes

Clientes

Procesos

Oportunidad, calidad y
pertinencia

Aprendizaje

Capacidades organizativas

Diseo e implementacin del BSC

Elaborar el mapa
estratgico

Gestionar desde el
tablero

Cuadro de
mando de
RH

Disear indicadores
de gestin

Identificar los
productos en el
mapa

Combinar productos
con la arquitectura

18/05/2015

Arquitectura del modelo

Arquitectura
(maximizar la contribucin de los recursos al proceso de creacin de valor)

Funciones

Sistemas

Direccin estratgica y
operativa

Sistemas de trabajo de
alto rendimiento

Competencias clave de
las personas

Polticas y prcticas
integradas

Comportamientos
Motivaciones y
conductas de los
empleados

Mapa estratgico
Creacin de valor para los accionistas
Accionistas

Atributos del
producto

Relacin en la
prestacin

Imagen

Clientes

Gestin
operativa

Gestin de
clientes

Gestin de la
innovacin

Procesos

Capital intelectual
Capacidades

Capital informacional
Capital organizacional

Procesos
sociales y
regulatorios

18/05/2015

Mapa estratgico (tipo)

Aumentar la
rentabilidad

Accionistas

Incrementar las
ventas
Clientes

Mejorar flujos

Reducir gastos

Procesos

Desarrollar
capacidades

Capacidades

Tipologa de indicadores
Perspectiva
Financiera

Indicador
Valor contable
Valor de mercado
Beneficios por accin
Valor de la accin
Volumen de ventas
Rentabilidad
Ciclo de cobranzas
Incremento de las ventas
Reduccin de los costos

Maximizar
rendimiento

18/05/2015

Tipologa de indicadores
Perspectiva

Indicador
Nmero de quejas y reclamos
Nmero de clientes nuevos
Volumen de ventas por cliente
Volumen de ventas por tipo de cliente
Antigedad de los clientes
Frecuencia de compra por cliente

De clientes

Tipologa de indicadores
Perspectiva
De procesos internos

Indicador
Productos defectuosos
Mermas
Ciclo de renovacin de equipos
Inversin en I & D
Acceso a informacin
Velocidad de respuesta
Tiempos de entrega
Perodos de almacenamiento
Costo de bodegaje

18/05/2015

Tipologa de indicadores
Perspectiva
De aprendizaje

Indicador
Horas de capacitacin
Inversin en capacitacin
Productividad por trabajador
Satisfaccin de los empleados
Clima laboral
Ausentismo
Accidentabilidad
Rotacin
Antigedad
Brechas de competencias
Promociones y ascensos
Huelgas
Ingreso por empleado
Retencin de ejecutivos

Tablero
Perspectiva

Objetivos/
actividades

Indicadores

Metas

Medicin

Estado

Plan de accin

Financiera

Clientes
Procesos
internos
Aprendizaje

definicin del
objetivo

Definicin la
accin

mtrica

logro al
momento de la
medicin
resultado
previsto

alternativas de
mitigacin
nivel del logro
respecto al
plan