Anlisis de las Percepciones de los Funcionarios

De la Sucursal Via Arlegu, Norte y Quilpu sobre

El Clima Laboral de su Lugar de Trabajo.
Csar U. Palacios C.
Email: cpalacios@fonasa.gov.cl
Subdepartamento de Gestin de Personas, Administracin y Finanzas, Direccin Zonal
Centro Norte, Fondo Nacional de Salud (FONASA)

RESUMEN
Lo que el lector esta pronto a conocer es un estudio y reporte de origen cualitativo, en el
cual se investig y se analizaron las percepciones sobre el clima laboral de las sucursales
Via Arlegu, Via Norte, y sucursal Quilpu, por parte de diecisiete

funcionarias

administrativas y una subrogante del cargo de jefatura de sucursal.

Se utilizaron como tcnicas de recoleccin de datos: entrevistas en profundidad, la
observacin, evidencia documental, y anlisis cooperativo.
Un total de once unidades de anlisis fueron codificadas y analizadas, y se gener un teora
fundamentada que describe: a) Apreciacin de la funcionarias acerca de liderazgo de la
jefatura de la sucursal, b) Punto de vista sobre los canales de comunicacin, c) La
percepcin de las funcionarias acerca de las relaciones interpersonales, d) Perspectiva
sobre la proyeccin y estabilidad laboral de la funcionarias, c) y sugerencias y participacin
en la toma de decisiones.
Adems se identificaron subcategoras de cada codificacin y son ilustradas por los datos
narrativos de los actores, destacndose las que mayor veces se repiten. Finalmente, se
concluye y adems se agregan algunas orientaciones generales que se podran trabajar en
las sucursales sobre el clima laboral.

Conceptos clave: Liderazgo, Comunicaciones, Motivacin, Proyeccin laboral.

INTRODUCCIN

perspectiva, W. Werther y K. Davis (2003, p.

El estudio sobre el clima laboral es una

438)

actividad cada vez ms frecuente en las

administracin autocrtica puede evidentemente

instituciones de carcter pblico y privado.

conducir a niveles de productividad mucho

Adquiere relevancia producto que se vincula

mejores,

con la toma de decisiones, en este sentido D.

autocrticos no pueden mantener progresos

Rodrguez (2015, p. 19) sostiene que cada vez

significativos en los niveles de productividad,

que necesitamos tomar una decisin, cada vez

porque el deterioro en el clima laboral lleva al

que buscamos coordinar nuestras acciones con

personal a perder entusiasmo por su trabajo

otras personas () hacemos un diagnstico

lentitud desgano e indiferencia ()

(estudio) que pretende evaluar, anticipar o

Otra

ponderar las alternativas presente. Ahora bien,

investigadores es que la mayora de las personas

si analizamos este punto de vista, se trata de un

disfrutan de un buen clima laboral cuando

estudio

que busca encontrar criterios que

sienten que contribuyen al xito de la institucin

permitan dar cuenta sobre algunos elementos

de alguna forma significativa. El hecho de

subyacentes

cumplir solo con el

y,

que

se

destaquen

para

plantean

sin

conclusin

en

sus

estudios

embargo:

la

los

que

que

la

dirigentes

llegan

estos

trabajo resulta ser

posteriormente ser analizados y discutidos, por

insuficiente y a largo plazo genera un efecto

la direccin zonal.

psicolgico negativo, es decir, frustracin.

Para E. Fernndez (2003, p. 438) quien plantea

En las sucursales de la Direccin Zonal Centro

que comnmente

se piensa que cuando una

Norte, se realizaron mediciones sobre riesgo

institucin se atreve a medir o conocer el clima

psicosocial en el trabajo, y en consecuencia

laboral, es porque detecta apata generalizada o

existen resultados cuantificables. No obstante,

porque hay algn problema visible que desea

no se registran estudios cualitativos que evalen

atacar, lo cual pensar as es un error. Este autor

y analicen la opinin y percepcin de los

sugiere que Las mediciones y los estudios

funcionarios sobre el clima laboral.

deben ser preventivos y no curativos

Ahora bien, en relacin con lo mencionado en
Por otra parte, el liderazgo se relaciona

los apartados anteriores, el objetivo de este

estrechamente con el clima laboral y se ve

trabajo ser conocer y analizar las diversas

generalmente

percepciones y opiniones de los funcionarios,

administracin.

determinada con el tipo de

Para

ejemplificar

esta

sobre el clima laboral de su lugar de trabajo, con

la finalidad de presentar un reporte que permita

PARTICIPANTES.

disear un plan de intervencin congruente con

resultados capturados sobre el clima laboral y

FUNCIONARIOS
ENTREVISTADOS.

sus respectivas variables.

S. VIA.

S.NORTE.

HOMBRES

MTODO

MUJERES

Los mtodos cualitativos de investigacin son

ADMINISTRATIVOS

SUBROGANTES

particularmente apropiados para conocer los

S. QUILPU.

significados que las personas asignan a sus

experiencias. Otro

JEFE DE SUCURSAL

gran explorador agrega y

sostiene que este mtodo tiene una finalidad y

es

clarificar

generar

un

sentido

TOTAL
FUNCIONARIOS EN
UNIDAD DE
ANLISIS

de

entendimiento en las participantes respecto a sus

29

propias experiencias (E. Sampieri, p. 449)

Antes de comenzar el anlisis

y resultado,

El mtodo para este estudio se desarroll en las

conviene destacar, que la sucursal Quilpu ser

siguientes fases:

analizada en un apartado diferente, producto que

los resultados

y sus categoras no fueron

Unidad de anlisis,

posibles introducirlas en la misma unidad de

Cdigos,

anlisis.

Categoras y temas reveladores,

Por otra parte, los funcionarios participaron en

Formulacin hiptesis de trabajo o

una entrevista semiestructurada, de 20 a 30

afirmaciones,

minutos de duracin, en la cual se formularon

Anlisis

de

narraciones

de

un total de once preguntas, lo que incluy

las

realizar preguntas; generales, preguntas para

experiencias de las participantes,

ejemplificar, preguntas de opinin, preguntas de

Y revisin de la literatura sobre el clima

expresin, preguntas de sentimientos, y de

laboral.

conocimientos y sensitivas.
Las respuestas de las funcionarias llevaron a que
el entrevistador escuchara activamente, adems
de escuchar con empata y alientos mnimos.

escuchar, siempre nos dice si ustedes tienen

ANLISIS Y RESULTADOS

algn problema lo conversamos (LD)

Este estudio revela el conjunto de valores que se

relaciona con nuestro objetivo que es conocer

El proceso de decisin: Se destaca en propiciar

el clima laboral. Para comenzar se responder el

los medios participativos para la toma de

primer objetivo especfico que se ha planteado,

decisiones, mediante el otorgamiento de la

el que corresponde al siguiente:

confianza, adems se puede argumentar que es

Tipo liderazgo, en las jefaturas, respecto a

de tipo consultivo y participativo. Se toma en

sus funcionarios.

cuenta la opinin de las personas. Aunque cabe

destacar, que ciertas decisiones especficas son

APRECIACIN DEL LIDERAZGO DE LA

delegadas

JEFATURA.

y,

posteriormente

sometidas

aprobacin. Tal como se aprecia en la siguiente

Aunque se reconoce que el liderazgo tiene

ilustracin:

distintas formas de ser combinado y que se

Ella nos rene y nos pregunta nuestro punto

interrelaciona segn Likert1 con las relaciones

de vista y de acuerdo a eso se toman decisiones,

interpersonales, sistema de comunicaciones y

aunque no quiere decir que todo lo que uno

proceso de decisin. Cabe destacar, que estas

opina se cumpla (TD)

variables se configuraran y producen un perfil

segn el tipo de direccin que emplee el lder.

S, aporto con opiniones, la jefa nos pregunta

que podemos hacer o como lo podemos hacer,

En el caso de las sucursales Via Arlegui y

cualquier

Norte. El tipo de liderazgo es de tipo consultivo,

iniciativa

que

permita

mejorar

algo(TD)

se inclina ms hacia el lado participativo. En

cierta medida se aleja de la arbitrariedad

Las diversas ilustraciones

organizacional. Al examinar sobre el tipo de

lder que tiende a involucrar a los subordinados

liderazgo las funcionarias sealan que es:

en la toma de decisiones

Colaborativo, es un buen lder, siempre nos

alienta la participacin.

pide su opinin en todo, es participativa, en

dan cuenta de un

(nivel sucursal) y

Sistema de comunicaciones: tanto verticales

todo nos pide su opinin (LD)... ella es una

(descendentes y ascendentes) como horizontales

muy buena persona siempre est dispuesta a

(entre

iguales)

son

sistemas

internos

de

comunicacin. Se aprecia que la informacin es

Likert, R. (1976). New Ways of Managing Confl Notas originalmente

se encuentran en ingles pero fueron traducidas al espaol por I.
Chiavenatto.

descendente,

existen

reuniones

grupales,

Relaciones interpersonales: existe un alto

informacin sobre sugerencias y tareas:

grado de confianza en la personas, aunque no es

total ni definitivo. Se crean condiciones

Constantemente se nos est informando, por

relativamente favorables:

medio de correos la jefa nos dice las cosas que

ocurren (CO)

Por ejemplo ac no hay temas de egosmos, de

eso nada al contrario, cuando hay gente nueva

Por lo general son correos e impresiones

tratamos de darle la mejor acogida y por lo que

(CO)El canal es fluido (CO)

ellas nos dicen lo sienten as (RI).

Sin embargo, ello no dice relacin con una

Es sper buena siempre hay apoyo por parte

retroalimentacin oportuna, en cuanto a la

de los compaeros, yo puedo apoyar otras

informacin entregada y obtenida, en otras

funciones si as se requiere (RI).

palabras, la informacin proporcionada por el

Es como si hubiese sentido la calidez de una

nivel central no es eficaz y deja una brecha para

familia (RI).

diversas interpretaciones. Tal como se aprecia

las siguientes ilustraciones:

Existe capacidad para trabajar en equipo, por lo

general, destacndose la capacidad que tienen

Ah est el problema en el nivel central, la

para comunicarse

informacin baja de manera errnea y tarde,

personas, con respeto y estableciendo lazos de

las respuestas son poco claras hay una

comunicacin efectivos. En otros trminos, se

incoherencia en la informacin (CO)

La

informacin

baja

de

inmediato,

entre s con una o ms

visualiza una relacin en las cuales comparten,

el

inquietudes, logros, etc.

problema est en la direccin, por ejemplo el

MOTIVACIN

SIS todava no funciona, pero no sabemos nada

LABORAL

FUNCIONARIOS

ms, la informacin es incompleta y no es

RESPECTO

DE
DE

LOS
SU

TRABAJO.

oportuna (CO)

Fueron

Estos parmetros determinados y especialmente

enunciadas

diversas

expresiones

respecto a la motivacin para realizar su trabajo.

la informacin no oportuna, es un aspecto que

Se destaca que los estmulos se ajustan a las

se configura en la cpula superior. Por tanto se

expectativas, es decir, si el trabajo no ofrece

escapa de la responsabilidad a nivel sucursal.

proyeccin, desarrollo personal u ascensos, las

funcionaras no percibirn un grado suficiente

de motivacin. En relacin a esta nocin se

PROYECCIN LABORAL.

ilustra lo siguiente:

Una proyeccin y estabilidad es un proceso

Trato de no frustrarme, pero si me siento

continuo, en otras palabras, es un plan de

desmotivada, hacer todos los das lo mismo y no

carrera, en el cual se destaca un proceso

ser un aporte en la institucin, pero finalmente

permanente por el cual un individuo establece

lo

sus metas de carrera e identifica los medios para

hago

por

las

personas

esa

es

mi

alcanzarlos. En nuestro estudio se visualiza lo

gratificacin (MO).

siguiente.
Motivacin no siento mucha, porque siempre

En cuanto a futuro el tema de sucursal, no hay

se nos est exigiendo mucho, uno tiene que

mayores proyecciones. Ac uno asciende por

saber mucho, constantemente uno tiene que

grado y los administrativos tenemos un tope

aprender cosas nuevas capacitaciones, pero no

(PL)

veo que se la jueguen por los trabajadores que

saquen la cara por nosotros (MO).

No me siento pasajera en este trabajo, pero si

Pero si siento que exigen mucho y est bien,

estancada, y me genera un poco de frustracin

pero siento que se olvidan de nosotros como

(PL)

persona (MO).
Resultan

ser

bastante

determinante

las

Por otra parte, se puede aludir que una poltica

afirmaciones, por tanto se puede dilucidar que

inadecuada de estmulos puede conducir a

no existen mayores proyecciones en relacin a

insatisfaccin laboral. En cualquiera de los dos

desarrollo profesional y ascensos. No se

casos,

visualiza una percepcin de estabilidad.

la

satisfaccin

se

convierte

en

realimentacin que afecta la imagen propia y la

motivacin

de

continuar

desempendose

CONCLUSIONES

mejor. La relacin total entre desempeo y

VIA

ARLEGU

VIA NORTE.

satisfaccin es un sistema continuo, circular,

La motivacin individual es producto de la

que hace difcil evaluar el efecto de un elemento

proyeccin laboral, en este sentido se visualiza

sobre otro.

una causa y efecto. Las personas se adaptan

continuamente a diversas situaciones para
satisfacer sus necesidades

bsicas y de esa

manera mantener un equilibrio econmico,

manteniendo

las

necesidades

primarias

satisfechas. No obstante, por no satisfacer

necesidades superiores ms elevadas como; un
plan de carrera ascensos, y mejores condiciones
laborales, se ha generado en un proceso
paulatino un sentido subjetivo que ellas le
llaman: frustracin, entendindose como toda
imposibilidad, para un funcionario de alcanzar
aquello que desea. Ello ocurre especialmente en
aquellas funcionarias que pertenecen a la
institucin con una antigedad superior a cinco
aos.
Cabe destacar que la satisfaccin de aquellas
necesidades (plan de carrera ascensos, y mejores
condiciones laborales) depende de personas que
se encuentran en puestos que no dependen de las
jefaturas

de

sucursal,

generalmente

sino

obedecen

ms
a

bien,

polticas

institucionalizadas y personas que estn en una

escala jerrquica de autoridad.
Por

otra

parte,

subdepartamento

es
de

importante
gestin

de

que

el

personas

comprenda la naturaleza de la desmotivacin y

la baja proyeccin laboral de las funcionarias,
con el objeto de generar posibles lineamientos y
un plan de intervencin oportuno y adecuado a
las necesidades de los funcionarios.

SUCURSAL QUILPU

TIPO LIDERAZGO, EN LAS JEFATURAS,

RESPECTO A SUS FUNCIONARIOS.

En el siguiente apartado se presentar el reporte

de la sucursal Quilpu. Esta unidad de anlisis

En trminos generales, el liderazgo se destaca

se realiza en un apartado diferente, producto de

por ser una habilidad particular, que posee cada

lo que se explic en el anlisis anterior.

persona para lograr que sus funcionarios se

comprometan con el logro de los objetivos en

PARTICIPANTES.
Una

muestra

comn.

representativa,

de

cinco

Ahora bien de acuerdo con un enfoque

funcionarias de la sucursal Quilpu, en la cual

actualizado2 el lder debe poseer ciertas

participaron en entrevistas semiestructuradas, de

habilidades bsicas para conducir y motivar a

20 a 30 minutos de duracin, en la cual se

las personas en una sucursal, por ejemplo:

formularon un total de once preguntas, lo que

incluy realizar preguntas; generales, preguntas

Habilidades de carcter o determinacin, ello

para

implica congruencia entre sus acciones y sus

ejemplificar,

preguntas

de

preguntas

expresin,

de

opinin,

preguntas

de

valores. Adems de poseer determinacin en la

sentimientos, y de conocimientos y sensitivas.

toma de decisiones. Con respecto a este tipo de

Las respuestas de las funcionaras incluyeron

habilidad, la mayora de las entrevistadas

que el entrevistador escuchar activamente,

consideran que:

adems de escuchar con empata y alientos

Le falta carcter, es como muy a ver cmo

mnimos.

decirlo, hay gente que se aprovecha de su

debilidad. Creo que le falta determinacin

ANLISIS Y RESULTADOS.

(LD).

Los siguientes resultados abarcan una serie de

A veces parece que le cuesta llamar la

temticas relacionadas principalmente con el

atencin a alguna compaeras Se nota como

tipo de liderazgo. A continuacin se presentan

los procesos ms significativos.

Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management and the Rise of

Organizational Democracy. Citado por

Chiavenatto, Cap, 12.

Liderazgo, poder y poltica. Estudios e investigaciones sobre las

habilidades del liderazgo. Cabe mencionar, que se ha generado una
adaptacin de las habilidades,

al contexto de nivel sucursal. No

obstante, la esencia y la intencin posee la misma direccin.

Le cuesta ser lder, se le olvidan las cosas

() (LD)

un poco despreocupada con las cosa que

suceden (LD).

Habilidades para la accin: en esta rea un

Esta rea se caracteriza por una falta de

lder de sucursal deber comprometerse con las

homeostasis relacional, este concepto dice

personas a lograr cambios con dedicacin,

relacin e implica una buena actitud para influir

autocorreccin, preocupacin por la calidad,

en los dems y por supuesto facilidad de palabra

apoyo, compromiso, perseverancia y evaluacin

para mantener el nimo de quienes lo rodean. Se

de resultados. En este sentido se lograr capturar

relaciona con un liderazgo que segn algunos

lo siguiente:

autores3 denominan Liderazgo transaccional.

Le cuesta ser lder, adems califica segn

preferencias no es muy justa. (LD)

Este tipo de liderazgo implica solo una relacin

de intercambio, en esta sucursal se visualizan

Lento, no es buen lder, falta ms ayuda, ms

apoyo operacional (LD)

dos caractersticas de un lder transaccional4:

a) Administracin por excepcin (pasiva)

Pierde fcilmente
priorizar (LD)

Interviene solo cuando las normas no se

cumplen.

la atencin debera

Un poco dbil, ella no anda detrs de

nosotros, pero es dbil, le falta agilidad en los
procesos (LD)

b) Liberalidad (laissez faire):

Renuncia a las responsabilidades, evita
tomar decisiones, omite.

Se visualiza un Hincapi bsico en las personas,

Habilidades para relacionarse: el lder en una

un comportamiento superficial y efmero.

sucursal deber relacionarse con las personas

Adems habilidades para relacionarse y para la

por medio del dilogo, ya sean funcionarias o

accin sumamente debilitadas. Por otra parte

pblico, adems del consenso la bsqueda de

una coexistencia pacfica entre grupos, los

acuerdos como atender satisfactoriamente, a los

cuales evitan problemas para mantener una

usuarios y brindar apoyo al equipo. En relacin

armona aparente.

a lo anterior, se destaca lo siguiente:

Relaciones interpersonales. Se visualiza que la

Es lenta, hay veces que la gente espera y ella

dice venga maana (LD)

sucursal tolera que las personas se relacionen en

un clima de relativa confianza. Sin embargo,

sigue existiendo poca interaccin humana las

J. M. Burns, Leadership, Harper and Row, Nueva York, 1978.

Bernard M. Bass, From Transactional to Transformational.

Traduccin al espaol por I. Chiavenato.
4

personas se relacionan entre s escasamente.

En este sentido, se expresa con bastante

Segn Herzberg5, la motivacin en el trabajo

frecuencia lo siguiente:

depende de factores ntimamente relacionados.

No comparto mucho con mis compaeras. Yo

hago mi trabajo y me voy, mucho no puedo
opinar.

A continuacin se destacan los siguientes

factores motivacionales visualizados en la
sucursal Quilpu, y que dice relacin con:

No hay mucha comunicacin con los

compaeros son un poco egostas e
individualistas (RI)

a) Con uso pleno de las habilidades

personales.

No comparto mucho, yo hago mi trabajo y me

voy (RI)

No me siento motivada ac en la sucursal,

Son relaciones normales, pero de amistad de

siento que ya cumpl un ciclo. Ac siempre vay

la puerta hacia fuera, ac somos todos

a marcar el paso (ML)

funcionarios, todo nos saludamos, es una

Yo quiero desarrollarme en otra rea. No hay

relacin laboral nada ms, los grupos no me

una proyeccin (ML)

gustan. (RI)
Es poco lo que sociabilizamos (RI)

b) Reconocimiento y preocupacin.

Segn R. Nelson (1989) las buenas relaciones

Motivada no me siento mucho. Nunca me ha

interpersonales parecen estar relacionadas con

llamado preguntndome como estoy. No les

niveles ms bajos de conflicto y viceversa las

importa si uno est bien o est mal (ML)

relaciones interpersonales conflictivas suelen

No mucha porque siento que hay lejana y que

asociarse a malas relaciones interpersonales.

MOTIVACIN
FUNCIONARIOS

LABORAL
RESPECTO

DE
DE

no hay preocupacin humana, siento que solo

soy un nmero (ML)

LOS
SU

Cuando

TRABAJO.

los

factores

motivacionales

son

ptimos elevan sustancialmente la satisfaccin

de las personas y cuando son precarios acaban

Uno de los comportamientos de las personas

con ella (I. Chiavenatto 2009, p. 245)

que ms influye en el grupo de trabajo es la

motivacin, en sus aspectos ms destacables

Cabe destacar y sealar explcitamente, que esta

para que esta se mantenga en el tiempo, es que

rea no depende cien por ciento del nivel

debe incluir el reconocimiento, el aprendizaje, y

sucursal,

la participacin.

10

sino

que

tambin

Citado por chiavenatto cap, 9, P. 245 Sobre la motivacin.

existe

responsabilidad de la cpula del nivel superior.

CONCLUSIONES

No obstante un buen clima laboral influye

La

positivamente en la motivacin de las personas.

sucursal

Quilpu,

requiere

de

una

intervencin profesional. En aspectos asociados

con el liderazgo y relaciones interpersonales. Se

PROYECCIN LABORAL

puede argumentar que existe una relacin causa

Ya comentbamos en el anlisis anterior de las

y efecto sobre las relaciones interpersonales y la

sucursales Arlegu y Norte sobre proyeccin

motivacin para realizar su trabajo.

laboral, una de sus principales caractersticas,

Robert Levering6 nos da algunas pautas de un

dice

buen lugar de trabajo sealando que: Un gran

relacin

ntimamente

con
ligado

un

plan

un

de

carrera

desarrollo

lugar para trabajar es aquel en el que uno confa

crecimiento personal. Es esa creencia subjetiva

en las personas para las que trabaja, est

que nos dice: s, seguir por varios aos en esta

orgulloso de lo que hace y disfruta de las

institucin. En otras palabras son oportunidades

personas con las que trabaja.

ms o menos evidentes de crecer en formacin

La confianza en la sucursal Quilpu, se ha

profesional, tcnica y personal. En este aspecto

analizado en las relaciones interpersonales y se

cabe mencionar que existen dos funcionarias

puede argumentar que esta se ha debilitado. Por

que ya estn prontas a la jubilacin, adems de

otra parte el orgullo existe en las funcionarias

otra funcionaria que tiene otras expectativas

ms antiguas. No obstante no se disfruta de su

laborales en otra rea profesional. Y dos

trabajo.

funcionarias segn su relato:

Great Place to Work7, seala algunos ejemplos

que pueden incidir en un mal clima laboral, y

No veo mucho futuro, ac no se preocupan de

estas coinciden con la sucursal Quilpu. Y

los funcionarios

segn el anlisis, esta es cuando el lder no da lo

La proyeccin laboral se coment en el anlisis

mejor de s, cuando no trabajan como equipo y

de las sucursales anteriores, se trata bsicamente

de

polticas

jerrquicos

institucionalizadas
superiores,

estos

niveles
son

Cofundador, Great Place to Work

los

encargados de generar respectivos planes e

7

El ao 2001, se abre la oficina Great Place to Work Chile y desde ese

ao se ha ayudado a las empresas del pas a comprender y practicar los
valores y comportamientos que les llevan a ser grandes lugares para
trabajar.

intervenir sobre ests aristas.

11

no existe sentido de familia y carecen de

confianza. Y viceversa existe un excelente lugar
para trabajar cuando logran los objetivos de la
organizacin

inspirando,

comunicando

escuchando. Y en consecuencia se tienen

funcionarios que dan lo mejor de s cuando se
les agradece, se los desarrolla y se los cuida. Y
pueden trabajar juntos como equipo/ familia al
contratar, compartir y celebrar.
Por tanto, nos parece que la sucursal Quilpu
presenta aspectos debilitados, que necesitan ser
modificados y otros mejorados. Como por
ejemplo:
a) Mejoras respecto al estilo de direccin.
b) Generar un entorno de confianza.
c) Mejorar las relaciones interpersonales.

Finalmente cabe destacar, que este informe

presenta solo resultados de la investigacin
realizada, por tanto solo se mencionan algunas
recomendaciones en trminos generales.
El plan de intervencin se realizar en otro
informe

que

contenga;

modelos

tericos,

metodologa y sus respectivas actividades.

12

Bibliografa utilizada.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional (Segunda ed.). Mexico: McGraw-Hill.

Fernndez. E. Sufren Empresas Crisis de Satisfaccin (en lnea) documento electrnico tomado
de
internet
(fecha
de
consulta:
23
de
marzo
2016).
Disponible
en:
http://www2.eluniversal.com.mx/pls/impreso/noticia.html?id_nota=35270&tabla=finanzas.

Hernndez Sampieri, R, Fernndez Collado, C, & Baptista Lucio, M. (2010). Metodologa de la

Investigacin (Quinta ed.). Colonia Desarrollo Santa Fe, Mexico: McGraw Hill.

Likert, R. (1976). New Ways of Managing Conflict. McGraw Hill.

Rodriguez. D (2015). Diagnstico Organizacional. Santiago de Chile: Ediciones U.C.

Great Place to Work. Qu es un gran lugar para trabajar? (en lnea) documento electrnico
tomado

de

internet

(fecha

de

consulta:

31

de

marzo

2016)

Disponible

en:

http://www.greatplacetowork.cl/nuestro-enfoque/ique-es-un-excelente-lugar-de-trabajo

Werther, W & Davis, K. (2008). Administracion de Recursos humanos (Sexta Edicin ed.).
Mexico: McGraw Hill Interamericana.

13