Bernstein AG: Implementacin de un sistema BPM

Bernstein AG es un ejemplo tpico de lo que es una empresa familiar alemana de tamao

mediano; fue fundada en 1947 y est ubicada en el pequeo pueblo alemn de Porta Westfalica.
La compaa tiene cerca de 500 empleados y es 100% propiedad de la familia Bernstein, con el
seor Hans-Joachim Bernstein como el director general. En 2002, las ventas anuales de la
compaa eran cerca de US$ 50 millones.
Bernstein AG construye, mercadea y vende una gran variedad de productos para el control
industrial, seguridad y deteccin de intrusos. Este incluye sensores de posicin, sensores de
contacto, interruptores, cajas y una variedad de productos similares que son usados en fbricas de
manufactura y dentro de otros productos para la seguridad industrial. En muchos casos los
productos de la compaa son usados como parte de otros equipos, vendidos a fabricantes de
equipo original (OEMs) o diseados como parte interna de un equipo especializado para clientes
especficos.
A pesar de que la compaa tiene un gran nmero de productos, ninguno tiene una
participacin diferenciada con respecto a los dems. Mientras que la mayora de los productos
pertenecen a una categora estndar que puede ser comprada por catlogo, muchos de ellos son
configurados de alguna forma para las necesidades especficas de los clientes. Los desafos de
desarrollo y manufactura para la compaa se presentaron por la necesidad de desarrollar y
actualizar un grupo de productos y de ser capaces de configurarlos a necesidades nicas de los
clientes de tal forma que tuviera beneficios en el costo y tiempo. Adems, estos productos seran
usados en controles industriales y de seguridad en diferentes pases, por lo que tanto el diseo
original del producto como los cambios solicitados por los clientes deban cumplir con los
estndares y requerimientos de seguridad en cada uno de esos pases.
Mientras que las instalaciones de desarrollo de productos y manufactura de Bernstein AG
estn instaladas nicamente en Porta Westfalica, Alemania, la compaa vende sus productos a
travs de un nmero de sucursales propias y agentes (representantes de fabricantes). Su canal de
distribucin incluye 12 sucursales regionales en Alemania, y sucursales internacionales en Estados
Unidos, Dinamarca, Reino Unido, Holanda, Francia, Austria e Italia. Adems, la compaa tiene un
nmero de agentes de ventas en muchos ms pases tales como Francia, China, Australia, Nueva
Zelanda, el medio oriente, Sudfrica y Japn. La naturaleza personalizada de muchos de estos
productos cre la necesidad de colaborar entre las sucursales remotas, empleados y socios de la
compaa.

Infraestructura de Tecnologa de Informacin

La infraestructura de Tecnologa de Informacin (TI) de Bernstein AG puede ser descrita
como una combinacin de clsica y moderna. Como muchas empresas de tamao pequeo y
mediano alrededor del mundo, es una mezcla de tecnologas IBM en el back-office sobre las
cuales operan los sistemas corporativos y nuevas tecnologas Microsoft en los escritorios.

Este caso fue preparado por el profesor Walter Pompilio Gonzlez Argueta, en base al caso de
estudio escrito por Rashid N. Khan para su libro Business Process Management: A Practical
Guide. Reproducido por la Escuela Superior de Alta Gerencia (ESAG) de la Universidad
Mesoamericana como material de apoyo a los diversos programas de maestra que se imparten en
dicha escuela de negocios, para servir como base de discusin en clase ms que para ilustrar el
manejo correcto o incorrecto de la gestin administrativa.
Guatemala, Agosto de 2013.

Todos las computadoras de la empresa estn conectadas a travs de una red que les
provee acceso a Internet con protocolo de comunicaciones TCP/IP. Al revisar ms a detalle, su
infraestructura de TI consiste de los siguientes componentes:

Modernos sistemas de cableado de edificios en todas sus instalaciones en Porta

Westfalica basado completamente en TCP/IP y soportada por varias conexiones
inalmbricas de 34 Mbits/seg entre los edificios.
IBM AS/400-820 iSeries para aplicaciones empresariales legado (ERP/PPS, HR, etc.)
Escritorios Microsoft con Windows 2000/XP, suite Office y Exchange para correo
electrnico, basado en un modelo Active Directory.
Instalacin Citrix XP con una granja de servidores, NFuse y Citrix Secure Gateway para
conexin remota hacia las aplicaciones principales.
Comunicaciones de Internet seguras para todos los empleados y socios autorizados, a
travs del uso de Active Directory de Microsoft y usuario nico (single sign-on).
Aplicaciones avanzadas de Data Warehouse para reportes gerenciales y CAD para el
diseo de nuevos productos.

La estructura de aplicaciones de Bernstein AG no es atpica de muchas otras compaas

de tamao y negocio similar. Lo importante de notar de estas aplicaciones es que estn bastante
completos y cubre la mayora de requerimientos funcionales de la empresa. Esto incluye
aplicaciones de Planeacin de Recursos Empresariales (ERP), Recursos Humanos, Administracin
de la Cadena de Suministros (SCM) y soluciones de reportes. De cualquier forma, como es tpico
para casi todas las empresas, estas aplicaciones trabajan de forma vertical y son excelentes al
proveer funciones especializadas que estn en su dominio. Esta estructura de aplicaciones est
tambin alineada con la estructura vertical de la organizacin.
Sin embargo, estas aplicaciones proveen muy poca interaccin con otras aplicaciones y
funcionan prcticamente aisladas de las dems. Tanto en Bernstein AG como en muchas otras
compaas similares, lo que haca falta era un enfoque en los procesos que uniera esas
aplicaciones y las personas que las utilizan en diferentes departamentos as como tambin les
haca falta tecnologa que permita tal enfoque en los procesos.

La necesidad de BPM
Los desafos de la automatizacin de procesos y la complejidad de integrar empleados,
socios y clientes en procesos de negocios que enfrent Bernstein AG no eran nicos, la mayora
de compaas de todos los tamaos enfrentan desafos similares. Para Bernstein AG los desafos
ms importantes y significativos eran los siguientes:
La empresa estaba sufriendo presiones constantes del mercado por tiempos de respuesta
ms cortos y eficiencia. Los clientes ms grandes de una lnea de sus productos
principales estaban amenazando con cambiar de proveedor a menos que Bernstein AG
fuera capaz de proveerles tiempos de retorno ms rpidos en la configuracin de
productos personalizados.
Exista una demanda incremental en busca de la colaboracin entre clientes, empleados y
socios que era manejada por la naturaleza personalizada de muchos de sus productos. A
menos que Bernstein AG pudiera agregar valor al reducir significativamente el tiempo que
llevaba establecer los precios y entregar la configuracin de productos personalizados,
corran el riesgo de perder ante los competidores que haba adoptado agresivamente la
Internet para integrar a sus clientes.
La cultura de la empresa y organizacin interna era basada en un modelo funcional
tradicional. Cada funcin estaba optimizada para hacer un excelente trabajo en su dominio
de experiencia. Sin embargo, este enfoque en eficiencia funcional era una barrera para el
desarrollo de un pensamiento centrado en procesos que cortara a travs de los
departamentos. Procesos de ventas, soporte y desarrollo de productos toman ms tiempo
en ser completados desde que cada departamento en su propio silo sin estar consciente
de prioridades, carga de trabajo, costo y dependencias entre todos los departamentos.

Conforme la compaa creci, as lo hizo tambin el nmero o lneas de productos y la

complejidad de sus productos. Este incremento en la variedad y complejidad, junto con la
presin del mercado para acortar los tiempos de respuesta, acentuaron la necesidad de
mejorar los procesos en la compaa.
Conforme la base de clientes creci y la situacin competitiva se intensific, Bernstein AG
y todos sus competidores se enfrentaron al problema de un deceso en la diferenciacin de
productos y lealtad de de los clientes. En este ambiente, el xito depende del incremento
de la calidad, reduccin de costos y ofrecer mejores tiempos de respuesta a las
necesidades de los clientes y los cambios en esas necesidades.
Finalmente, mientras la demanda de colaboracin y comunicacin gener desafos cada
vez mayores al departamento de TI de Bernstein AG, el presupuesto para el departamento
fue reducido. Dicho departamento, simplemente no pudo adquirir nuevos sistemas de tal
forma que su mayor esperanza era preservar sus grandes inversiones en los sistemas y
aplicaciones existentes, pero integrarlos a travs de una plataforma BPM. Esto les
permitira convertirse en una organizacin centrada en los procesos mientras al mismo
tiempo mantenan sus inversiones en TI existentes.

A la luz de estos desafos, los propietarios de Bernstein AG autorizaron al gerente de TI a

finales de 2001 para explorar el uso de un software BPM. Desde que un sistema BPM era
relativamente nuevo y un concepto diferente para una compaa como Bernstein AG, su propuesta
original era precavida y exploratoria. La compaa no estaba preparada para hacer una gran
inversin en una nueva tecnologa y una gran transformacin sin validar los beneficios del BPM en
su ambiente especfico de TI y cultura organizacional. Despus de reducir la bsqueda a unas
cuantas soluciones, la compaa finalmente eligi una que le ofreciera la capacidad de
automatizacin de procesos y de integracin con sus sistemas legado y nuevas plataformas
tecnolgicas.

Las metas
Despus de seleccionar su plataforma BPM, Bernstein AG inici la implementacin de un
proyecto piloto con cuatro metas principales:
1. Alcanzar transparencia y control de sus procesos de negocio principales.
Esta meta inclua educar a todos los participantes y desarrollar un claro entendimiento de
las interdependencias entre los empleados y departamentos, sin importar el departamento al cual
pertenecan. Adems, era considerado importante ser capaz de cuantificar los costos incurridos en
esos procesos.
El propsito de la automatizacin de procesos no era nicamente la
automatizacin, sino que descubrir y exponer el costo de los procesos de tal forma que el enfoque
cambiara a las ventajas que generaran los procesos y hacia como reducir los costos.
2. Reducir los tiempos de respuesta de procesos de atencin al cliente.
Era normal para los clientes y el equipo de ventas preguntarle a la fbrica el tiempo y costo
de modificaciones especficas basadas en las necesidades de los clientes. Este proceso tomaba
tanto tiempo que en muchos casos el cliente decida darle el negocio a otro proveedor. La meta
para la automatizacin de procesos era acortar los tiempos de respuesta a los clientes en la
investigacin inicial, seguido por una reduccin de tiempo en la entrega del producto cotizado. Se
vea que la automatizacin de procesos podra cumplir con estas dos tareas.
3. Crear un entendimiento realzado y conciencia entre los empleados de Bernstein AG acerca de
la interdependencia de las tareas que ejecutan.
Esta meta buscaba reducir los tiempos de respuesta en general de la compaa al usar el
BPM y cambiar de un enfoque funcional hacia un enfoque centrado en los procesos. La meta era
inculcar a los empleados el sentido de importancia de sus roles en procesos de negocio de
atencin al cliente y el valor que ellos entregaban al usuario final.

4. Desarrollar una integracin transparente del sistema BPM con la infraestructura, aplicaciones y
bases de datos de TI existentes.
Bernstein AG tena una inversin fuerte en su infraestructura de TI, que ejecutaba muchas
de sus funciones muy bien. De cualquier forma, la meta de Bernstein AG era no reemplazar su
infraestructura de TI, sino que integrarla de tal forma que sus aplicaciones y sistemas existentes
trabajaran mejor juntas en un ambiente centrado en los procesos.

Metodologa
Una de los factores ms importantes que contribuan al xito del esfuerzo de Bernstein AG
para adoptar el BPM era la metodologa usada. En una compaa con una cultura fuerte y una
forma de trabajar que haba sido muy exitosa en el pasado, introducir un nuevo producto que
busca ser ampliamente usado siempre es un riesgo; introducir una solucin tal como el BPM que
fundamentalmente cambiar la forma en la que las personas trabajan es muy probablemente
riesgosa.
Mientras que la metodologa no es una gran ciencia y ninguna receta sencilla funciona para
todas las compaas, la adopcin y uso de una metodologa significa que sus impulsores han
pensado acerca de los detalles y desarrollado una forma sistemtica para adoptar una nueva
tecnologa que cambiar la forma en la que las personas trabajan. Si la metodologa no funciona,
puede ser revisada, cambiada y mejorada. De cualquier forma, si la adopcin no sigue ningn
camino o gua, la oportunidad de aprender de los errores disminuye. Con estas consideraciones,
la metodologa adoptada por Bernstein AG estuvo basada en los siguientes conceptos:
1. El Equipo de Diseo:
Al inicio del proyecto, Bernstein AG tom la decisin de no buscar servicios de consultora
externo para disear sus procesos de negocio. La lgica era que sus propios empleados saban
sus procesos de negocio mejor que cualquier otro. Si consultores externos eran contratados,
existira bastante tiempo y energa invertido simplemente en explicarles los detalles de todos los
procesos. Si los consultores externos desarrollaban un sistema, parecera a los empleados que la
empresa estaba imponindoles algo desde afuera.
Por otro lado, si los procesos eran desarrollados y probados por los propios empleados, la
nueva tecnologa y la forma de trabajo sera considerada una solucin desarrollada internamente y
la adopcin sera mucho ms fcil. Sera mucho ms fcil encontrar lderes entre los empleados y
el costo sera sustancialmente menor. Con esto en mente, cre un equipo de diseo consistente
de cinco empleados de diferentes departamentos. Este equipo de diseo fue capacitado
internamente en anlisis y diseo de procesos. El equipo de diseo era responsable de ayudar a
los equipos de procesos a desarrollar e implementar procesos y a resolver problemas tcnicos que
no podan ser manejados hasta el final.
Dado que la meta era que los usuarios del proceso y no el departamento de TI fueran los
dueos de los procesos, el equipo de diseo actu como consejeros tcnicos para los equipos de
procesos que eran los propietarios y desarrollaron los procesos. De todos modos, desde el
principio, los empleados de diferentes departamentos se volvieron interdependientes de los dems
y el conocimiento del proceso de cada departamento fue capturado en todos los procesos.
2. Los Equipos de Procesos:
Adems del equipo de diseo, Bernstein AG cre un equipo de proceso para cada proceso
con la idea de convertir a los usuarios en jugadores. El equipo de proceso consiste de usuarios
finales que trabajan muy de cerca con el equipo de diseo y son los responsables del anlisis del
proceso dentro de sus departamentos. Tambin es responsable de promocionar y entender la
cadena completa del proceso y las dependencias organizacionales a travs de la compaa.

Estos equipos no solo promueven el entendimiento de los procesos sino que tambin
crean lderes BPM entre los usuarios finales que luego vienen con ideas para los nuevos procesos
que pueden ser automatizados. Al crear y facultar al equipo de proceso, Bernstein AG era capaz
de generar nuevas ideas para usar el BPM en otras reas en la organizacin que podran
beneficiarse de la automatizacin de procesos.
3. La Seleccin de Procesos:
El tercer aspecto importante de la metodologa era la seleccin de procesos que deberan
ser automatizados de primero. Una compaa como Bernstein AG tiene cientos de procesos que
son candidatos potenciales para la automatizacin; un entendimiento simple de estos procesos y
luego priorizarlos es un gran desafo. La compaa simplific esta seleccin al tomar la decisin
desde el inicio, de que deberan mejorar y automatizar primero los procesos que estaban
generando problemas a sus clientes.
Ellos crean que sus procesos de atencin al cliente provean la mejor oportunidad para
grandes ganancias que les permitiran alcanzar sus metas y mostrar ganancias rpidas para la
compaa. Como comentaba un gerente de la compaa, Si puedes soportar el dolor, mira a tu
compaa a travs de los ojos de un cliente. Esta frase es cierta no solo para Bernstein AG sino
para otras compaas. Al automatizar y mejorar primero los procesos de atencin al cliente, la
empresa no solo esperaba reducir el dolor de los clientes, sino que tambin demostrar los
beneficios del BPM y la automatizacin de procesos a gerentes y empleados clave a lo largo de la
compaa, muchos de los cuales compartan un escepticismo natural.
4. Entrenamiento en Casa:
Bernstein AG hizo un gran esfuerzo por vender el proyecto y sus beneficios internamente
en la organizacin ya que exista la certeza de que el BPM requera un cambio cultural y una forma
diferente de enfrentar los problemas y trabajar en conjunto. El gerente de TI y su equipo
presentaron el proyecto y los procesos a todos los involucrados; esto no solo cre conciencia, sino
que ayud a sacudir a los empleados que tenan dudas acerca de la nueva tecnologa y una forma
diferente de trabajar. Se imparti entrenamiento de usuario a todos los participantes y adems, se
desarroll documentacin detallada de ayuda en lnea para todos los procesos en alemn, francs,
ingls y espaol, los idiomas mas usados por los empleados de la compaa en varios pases.

Resultados
Bernstein AG comenz a utilizar la herramienta de BPM que seleccion usando la
metodologa recin descrita en la primavera de 2002 y automatiz aproximadamente 10 procesos
en su primer ao. Inicialmente automatizaron los procesos de atencin al cliente que eran usados
principalmente por ingenieros de ventas en todas sus instalaciones tanto dentro como fuera de
Alemania para responder a las siguientes solicitudes de los clientes:
1. Solicitud de Personalizacin de Productos Estndar:
La compaa fabrica un gran nmero de productos estndar. Sin embargo, en muchos
casos un cliente solicita algunas modificaciones del producto estndar para sus propias
necesidades. Esta modificacin debe ser revisada, aprobada y asignado un precio por varias
personas en diferentes departamentos de la compaa. Estos departamentos incluan a ingeniera
(por factibilidad y estimacin de tiempo de diseo), mercadeo (para segmentacin y fijacin de
precio), manufactura (para entregar tiempos y costos) y legal (para asegurarse que la compaa
tiene las licencias necesarias para vender el producto modificado en el pas del usuario final).
Esto es un proceso que consume mucho tiempo y que requiere muchos papeles e
interaccin, especialmente desde que Bernstein AG ofrece muchos productos y que pueden ser
usados para una gran variedad de aplicaciones. Adems, el cliente final desea una respuesta
rpida para determinar si el precio o tiempo de entrega se ajustar a sus necesidades internas.

Este fue uno de los primeros procesos en ser automatizados por el equipo de la compaa.
Permita a los ingenieros de ventas llenar un formulario de solicitud de cambio electrnico en
respuesta a una solicitud de un cliente. La informacin ingresada en este formulario era entonces
enviada electrnicamente a todos los individuos o departamentos que necesitaban dicho formulario
para generar una respuesta al cliente.
Al automatizar este proceso, Bernstein AG fue capaz de reducir el tiempo de respuesta a
las solicitudes de los clientes de tres semanas a cinco das y al mismo tiempo mejor la calidad de
las estimaciones que gener un costo menor e increment la satisfaccin de los clientes.
2. Solicitud de Personalizacin de Cajas:
Este proceso es similar al anterior, excepto que se aplica exclusivamente para cajas.
Bernstein AG manufactura un gran nmero de cajas para cubrir diferentes tipos de equipo
electrnico y de control. Invariablemente, las necesidades de los clientes cambian las cajas
estndar en aspectos tan sencillos como los agujeros para perforar en lugares especiales,
diferentes tipos de bisagras, y cambios en el tamao y forma de la caja. Existe un gran nmero de
permutaciones para cada tipo de caja.
Adems, en muchos casos un cliente puede requerir un cambio en particular y luego darse
cuenta que no era factible desde el punto de vista de ingeniera. Esto requera regresar con el
cliente y repetir el proceso completo. Para automatizar este proceso, la compaa desarrollo un
proceso con un formulario electrnico al inicio que permita al ingeniero de ventas especificar
grficamente la personalizacin requerida para cada tipo especfico de caja.
Usando chequeos incluidos en el formulario electrnico, este era capaz de controlar las
modificaciones requeridas y le permita al cliente seleccionar nicamente aquellas combinaciones
que eran permitidas. As, desde el inicio el cliente estaba involucrado en el proceso de diseo de
la caja y el sistema aseguraba que el cliente no hiciera ninguna seleccin que no era viable. Esto
redujo grandemente la cantidad de retrabajo e iteraciones mientras se trabajaba con el cliente.
Este proceso mostr enormes beneficios a Bernstein AG y sus clientes. Aproximadamente
el 20% de los negocios de la compaa vinieron de grandes compaas en diferentes pases. La
compaa estaba en riesgo de perder este negocio porque sus competidores haban iniciado a
ofrecer herramientas de diseo que los usuarios podan utilizar por ellos mismos. Al ofrecer un
proceso automatizado para la personalizacin de cajas, Bernstein AG no solo era capaz de reducir
el tiempo de ciclo para responder las solicitudes de los clientes, sino que era capaz de defender un
buena parte de su negocio permitiendo hacer la personalizacin del producto en la etapa inicial.
3. Sistema de Reservacin de Inventario:
Otro desafo importante en la atencin al cliente para Bernstein AG era en el rea de
reservacin de inventario para una orden especfica de los clientes. Era normal para los ingenieros
de ventas cotizar la disponibilidad y tiempos de entrega a los clientes finales. Esto estaba basado
en la disponibilidad de partes en inventario. En muchos casos, despus que una cotizacin era
generada para un cliente especfico, tomaba algn tiempo para el cliente decidir y retornar con una
orden de compra que cerrara el negocio. Durante este tiempo, otro cliente colocara otra que
consumira las mismas partes. La compaa por lo tanto, no podra cumplir con la fecha de entrega
al cliente de la cotizacin original, lo cual generara malestar.
Para evitar este problema, Bernstein AG desarroll el Sistema de Reservacin de
Inventario que sera un proceso que asegurara que las partes comprometidas a un cliente a un
precio y tiempo de entrega, eran reservadas a ese cliente durante un periodo de tiempo. Durante
este perodo, las partes reservadas eran bloqueadas de ser asignadas a otro cliente o proyecto. Si
el cliente cerraba la compra, la pieza era entregada como haba sido ofrecido. Si la compra no se
materializaba, las partes eran liberadas automticamente.

El futuro
La adopcin del BPM en Bernstein AG ha resultado en la inclusin de una capa de
proceso en la estructura de aplicaciones de TI de la compaa. Esta capa de proceso ha
establecido la base para desarrollar otros procesos de negocio que unirn a los recursos humanos
y de TI, con lo cual esperan desarrollar una cultura centrada en los procesos que es impuesta
sobre la organizacin estructurada funcionalmente.
Bernstein AG ha estado involucrada con el BPM cerca de 4 aos. Durante este tiempo ha
aprendido lecciones valiosas acerca de la tecnologa y metodologa que es necesaria para el xito.
Despus de automatizar procesos de atencin al cliente, est cambiando el enfoque hacia sus
procesos internos que tambin son importantes para el xito de la organizacin y reforzar la cultura
centrada en procesos que ha venido institucionalizando.
En la segunda fase de su iniciativa BPM, Bernstein AG inici a trabajar en la
automatizacin de un nmero de procesos que incluyen los siguientes:
Procesos de Recursos Humanos.
Procesos de Manufactura.
Procesos de Ingeniera.
Procesos de Control Financiero.
Mientras que automatizar una variedad de procesos es un gran paso al frente para esta
compaa y fomenta relaciones de negocios mejoradas con sus clientes, socios y empleados, el
beneficio ms importante para Bernstein AG es la emergencia de una nueva forma de
pensamiento. Esta nueva forma se enfoca en la importancia de los procesos, su impacto en la
respuesta a las necesidades de los clientes internos y externos y la exposicin a las dependencias
inherentes entre todos. A pesar de que las compaas continan organizadas tradicionalmente en
una jerarqua funciona vertical, la adopcin del BPM expone la importancia de cadenas de valor
respaldadas por procesos de negocios que van ms all de los lmites funcionales.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO:

1. Identifique y dibuje al menos 5 de los elementos principales del estndar BPMN para el
modelado de procesos. Indicar para que sirve cada uno.
2. Cules eran los principales problemas que crearon la necesidad de adquirir un sistema y
adoptar una metodologa centrada en los procesos en Bernstein AG?
3. Describa cual fue la metodologa adoptada por Bernstein AG para implementar procesos
de negocios en su organizacin.
4. Dibuje un mapa para el proceso #3 identificado para las reservas de inventario segn los
pasos descritos en el caso. Especifique el rol de la persona que ejecutara cada etapa del
proceso diseado. Dibujarlo en el estndar BPMN.
5. Identifique 4 procesos que usted implementara en Bernstein AG en las diferentes reas
descritas. Dado lo que conoce de la organizacin, especifique en que orden los
implementara y porque.
6. Dibuje un mapa de proceso de solicitud de crditos de automviles para una empresa de
servicios financieros. Dibujarlo en el estndar BPMN.