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08/04
B18a
_________________________________________________
Prof. Dr. Ademir Jos Petenate
UNICAMP
_________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Corra Lima
UNICAMP
_________________________________________________
Prof. Dr. Eduardo Gurgel do Amaral
UNICAMP
Campinas, 20 de agosto de 2004.
Agradecimentos
Diretoria da Caterpillar Brasil Ltda, pela oportunidade, apoio e incentivo, tornando
possvel realizao desse projeto.
Ao Professor, Dr. Ademir Jos Petenate, pela orientao, compreenso e apoio que
ofereceu para que este projeto se tornasse realidade, dedicando parte do seu tempo a esta
dissertao em detrimento de seus inmeros afazeres. A minha gratido e meu desejo de que
Deus abenoe sempre a sua vida, sua famlia e seus trabalhos.
banca examinadora, por sua valiosa contribuio na anlise e julgamento desta
dissertao.
minha esposa Sonia, meus filhos, Fernanda e Vinicius e minha me, Thereza, pelo
efetivo e dedicado apoio.
Aos meus amigos e companheiros de trabalho, que sempre torceram por mim.
A todos, no mencionados, que, de alguma forma, colaboraram com este trabalho.
E, acima de tudo, dou graas a Deus pelo seu grande amor com minha alma, e louvo o seu
Nome pela sua bondade e sua misericrdia sempre presente na minha vida e na da minha famlia.
Resumo
BALABEN, Romeu Aparecido, Aplicao da Metodologia Seis Sigma Modelo DMAIC para
Melhoria no Processo na rea de Engenharia de Fbrica em uma Empresa Montadora,
Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004, 70 p.
Trabalho Final de Mestrado Profissional.
O presente trabalho estuda a aplicao da Metodologia Seis Sigma Modelo DMAIC
para a Melhoria no Processo na rea de Engenharia de Fbrica, na Caterpillar Brasil Ltda,
unidade de Piracicaba, SP; decorrente da recomendao do Projeto Seis Sigma que visava a
Melhoria no Gerenciamento dos Trabalhos de Terceiros.
A aplicao da Metodologia apresentada por meio de estudo de caso, onde se demonstram
as etapas realizadas em cada fase da aplicao do Modelo DMAIC, para se obter uma melhoria
de um processo, atravs da medio antes e depois das implementaes.
A utilizao do Processo Seis Sigma aumenta as chances de que resultados positivos sejam
alcanados. Isso se deve a sua estrutura, que, em cada fase, emprega vrias outras ferramentas
bsicas, focando em detalhes; possibilitando uma anlise do processo, um embasamento para a
tomada de deciso de mudanas visando uma melhoria.
Palavras Chave
- Seis Sigma, Metodologia para Melhoria de Processo.
Abstrat
BALABEN, Romeu Aparecido, Application of the Methodology Six Sigma - Model DMAIC for Improvement in the Process in the Area of Engineering of Factory in an Assembler
Company, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004,
70 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.
The present work has studied the application of the Methodology Six Sigma - Model
DMAIC - for the Improvement in the Process in the Plant Engineering Area, at Caterpillar Brazil
Ltda, Piracicaba unit, S.P.; due to the recommendation of the Project Six Sigma which has sought
the Improvement in Third Parties Management.
The application of the Methodology has been presented by means of case study, where the
stages are demonstrated accomplished in each phase of Model DMAIC application, to obtain an
improvement of a process, through the mensuration before and after the implementations.
The use of the Process Six Sigma increases the possibilities of positive results they are
reached. That is due its structuring, it has used in each phase several basic tools, focusing details;
making possible an analysis of the process, a basement for the taking of decision of changes
animing at an improvement.
Key Words:
- Six Sigma, Methodology for Improvement of Process.
ndice
Lista de Quadros
ii
Lista de Grficos
iii
Lista de Figuras
Abreviaturas
vi
Captulo 1 Introduo
Captulo 2 Consideraes
22
35
Captulo 5 Concluso
65
Referncias Bibliogrficas
68
Lista de Quadros
2.2.1
09
2.4.1
21
3.2.1
Definir
25
3.2.2
Medir
27
3.2.3
Analisar
29
3.2.4
Melhorar
31
3.2.5
Controlar
33
45
46
48
50
54
ii
Lista de Grficos
4.4
40
47
50
51
52
53
57
58
58
61
63
63
iii
iv
64
Lista de Figuras
2.1
22
3.1.2
23
43
54
Abreviaturas
AutoCad ............: Programa de computador para uso desenhos
CBL ...................: Caterpillar Brasil Ltda
GQT ...................:Gesto de Qualidade Total ou Melhoria Contnua de Processos
MP2 ....................: Programa de computador para uso no monitoramento e controle de servios
OS .......................: Ordens de Servios
OSE .....................: Ordem de Servio Especial
RCC .....................: Requisito Crtico do Cliente
SSE ......................: Solicitao de Servio Especial
vi
Captulo 1
Introduo
O objetivo deste trabalho apresentar o uso da Metodologia Seis Sigma e seus resultados
aplicados no projeto de reestruturao na Engenharia de Fbrica, conseqncia da recomendao
de um dos onze projetos Seis Sigma que foram realizados na Caterpillar Brasil Ltda durante o
ano de 2001. O projeto buscava a melhoria no Gerenciamento no Processo de Terceiros.
O trabalho de reestruturao foi baseado na aplicao da Metodologia Seis Sigma, no
modelo de implementao DMAIC. A recomendao do projeto principal que havia a
necessidade de:
Redefinir os Escopos de Fornecimento dos Trabalhos de Terceiros;
Definir Responsabilidades e Controles;
A exemplo de outras companhias, desde janeiro de 2001, todas as plantas da Caterpillar
vm implementando a Metodologia Seis Sigma, como estratgia para obter excelncia de
desempenho; integrando em larga escala mudanas fundamentais processos e cultura para
atingir e sustentar resultados, quebrar barreiras das unidades de negcio, desenvolver e fortalecer
processos atravs da cadeia de valores, eliminando atividades que no agregam valor ao trabalho
cotidiano, racionalizando operaes e reduzindo tempos de produo, procurando adicionar bons
resultados Corporao.
O conhecimento da metodologia Seis Sigma est sendo multiplicado rapidamente dentro da
-1-
Caterpillar, trazendo vantagens para os empregados, acionistas e clientes. O Seis Sigma o Fator
Crtico de Sucesso Nmero Um da Caterpillar, considerado uma Metodologia que ajudar a
alavancar e aperfeioar a sua liderana e o de alcanar o seu objetivo de ser o principal
fornecedor de valor reconhecido pelos seus clientes, atravs de seus produtos e servios.
No captulo 2, feita uma abordagem sobre a Metodologia do Seis Sigma, as consideraes
sobre o programa, um breve histrico, os casos de sucesso e comparaes com outros programas
de qualidade. mostrada uma estrutura comumente utilizada, os cargos e as hierarquias, os
treinamentos necessrios aos componentes da equipe, as habilidades necessrias, a possibilidade
de carreira dentro da funo, o tempo de dedicao necessria ao bom desempenho de suas
atribuies.
No captulo 3, detalhada a metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) em cada uma destas etapas apresentado seus objetivos, as principais atividades, as
ferramentas normalmente utilizadas e o que cada etapa produz como resultado.
No captulo 4, apresentado o estudo de caso, que envolve os projetistas da rea da
Engenharia de Fbrica da Caterpillar fbrica de Piracicaba, SP derivado de um Projeto Seis
Sigma: Projeto de Melhoria no Gerenciamento de Terceiros. O objetivo era de disponibilizar
recursos a atender a recomendao do projeto que eram:
Reestruturao da Engenharia de Fbrica, rea responsvel pelo gerenciamento de parte
dos trabalhos dos Terceiros que, por no ter completo monitoramento sobre as atividades
exercidas no conhece perfeitamente o processo, muito das atividades no esto
claramente definidas fazia com que os trabalhos da Engenharia de Fbrica e do
Prestador de Servios se confundissem;
Redefinio dos escopos de fornecimento dos Prestadores de Servios; introduzindo
Controle de Desempenho e Penalidades, e praticando pagamento por trabalho realizado e
no mais por cesso de Mo-de-Obra;
No captulo 5, apresentada a concluso da aplicao da Metodologia Seis Sigma, que
resultou ganhos em monitoramento, em potencialidades de novas melhorias, no conhecimento
dos seus processos, permitiu tambm conhecer o que realmente o cliente deseja da atuao da
-2-
Engenharia de Fbrica, quais os requisitos crticos que ela precisa para melhor satisfazer a seus
clientes.
O Programa Seis Sigma tem sido to importante para a Caterpillar Inc. que o seu presidente
mundial, Glen Barton, o gerente de projetos desse programa, tendo uma atuao muito intensa
no acompanhamento, no monitoramento, e no seu desenvolvimento. E com o projeto Seis Sigma
ela pretende atingir sua metas, para seus negcios e no atendimento aos seus clientes.
-3-
Captulo 2
2.1 Consideraes
Nesse captulo ser apresentada uma viso geral da Metodologia Seis Sigma, abordando
conceitos, definies, objetivos, fundamentos, histrico, comparaes e estrutura.
Campos (1999) considera que o Seis Sigma uma estratgia de mudanas para acelerar o
aprimoramento em processos, produtos e servios. O conceito Seis Sigma uma nova forma
para medir o quanto um processo bom. Quando um processo tem Seis Sigma isto nos diz que
sua qualidade excelente, significando que a probabilidade de produzir defeitos extremamente
baixa. Essencialmente, o sigma uma medida estatstica para medir a taxa de falhas. Quando o
sigma baixo, 1 ou 2 , significa que as taxas de falhas so extremamente elevadas. Quando o
sigma alto, 5 ou 6, as falhas so extremamente raras.
Moura (2000) diz que o objetivo principal de um programa Seis Sigma equivalente
reduo da variao de resultados a taxa de 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio.
Seis sigma est muito associado a um modelo de Gesto da Qualidade implementado por
conceituadas companhias, que tem como objetivo atingir melhor qualidade, maior produtividade
e lucratividade nos negcios.
PerezWilson (1999) analisa o Seis Sigma como sendo so muitas coisas: uma
estatstica, uma medida, uma estratgia, um objetivo, uma viso, um benchmark e uma filosofia.
O Seis sigma incorretamente suposto e assumido como um mtodo por alguns. Tantas
possibilidades tm levado inevitavelmente a muita indeciso e confuso sobre o Seis Sigma. O
Seis Sigma um nvel otimizado de performance que se prxima a zero defeito em um processo
de confeco de um produto, servio ou transao. Ele indica a obteno e a manuteno de uma
performance de alto nvel. O Seis Sigma no um mtodo. Ele um fim, no um meio.
Perez Wilson (1999) ainda enuncia as vrias diferentes maneiras que o Seis Sigma pode
ser usado:
Seis Sigma o Benchmark. O Seis Sigma usado como um parmetro para comparar o nvel de
qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, mquinas, divises e
departamentos entre outros.
Seis Sigma a Meta. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade. A meta do Seis Sigma
chegar muito prximo de zero defeitos, erros ou falhas. Mas no necessariamente zero, , na
verdade, 0,002 partes por milho de unidades defeituosas 0,002 defeitos por milho ou 0,002
-5-
ppm, para fins prticos igual a zero. No 3,4 partes por milho de unidades defeituosas, como
erroneamente citado por alguns.
Seis Sigma a Medida. O Seis Sigma uma medida para determinado nvel de qualidade.
Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou
menos 2 sigmas dentro das especificaes, o nvel de qualidade no to alto. O nmero de noconformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos
com um processo de 4 sigmas, ( 4 sigmas), onde podemos ter mais ou menos sigmas dentro das
especificaes, aqui teremos um nvel de qualidade significativamente melhor. Ento, quanto
maior o nmero de sigmas dentro das especificaes, melhor o nvel de qualidade.
Seis Sigma a Filosofia. O Seis Sigma uma Filosofia de melhoria perptua do processo
(mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais, ambiente) e reduo de sua variabilidade
para avaliar a performance em relao especificao ou tolerncia.
Seis Sigma a Estratgia. O Seis Sigma uma estratgia baseada na inter-relao que existe
entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de
controle, inventrios, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo o que
feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam
ter sobre a satisfao do mesmo.
Seis Sigma a Viso. O Seis Sigma uma viso de levar uma organizao a ser a melhor do
ramo. uma viagem intrpida em busca da reduo de variao, defeitos, erros e falhas.
estender a qualidade para alm das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os consumidores
querem comprar mais, em oposio a ter vendedores bajulando-os na tentativa de convenc-los.
Seis Sigma o Valor. O Seis Sigma um valor composto, derivado da multiplicao de 12
vezes um dado valor de sigma, assumindo 6 vezes o valor de sigma dentro dos limites de controle
para a esquerda da mdia e 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de controle a direita da
mdia em uma distribuio Normal.
-6-
Fonte: Werkema, Maria Cristina - Criando A Cultura Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda,2002, p9.
Na figura 2.1, Verkema mostra toda base para sustentao do Seis Sigma. O pilar
identificado como $$$ representa a mensurao direta dos benefcios do programa pelo
aumento da lucratividade da empresa ("bottom-line results"), que o principal diferencial em
relao aos tradicionais programas para melhoria da qualidade. O pilar CEO significa o
elevado comprometimento da alta administrao da empresa, enquanto DMAIC o mtodo
estruturado para atingir as metas utilizado no Seis Sigma.
Outros aspectos importantes para o sucesso do Seis Sigma so o foco na satisfao do
consumidor (a partir das "caractersticas crticas para a qualidade" critical to quality ou CTQs),
a busca contnua da reduo da variabilidade, a adaptao para o projeto de produtos e processos
(Design for Six Sigma DFSS) e a aplicao efetiva a processos administrativos, de servios ou
de transaes e no somente a processos tcnicos.
-7-
O R I G E N S
D O
P R O G R M A
Definies
Empresas Fatos e Datas
Segundo Mikel Harry e
Richard Schroeder:
-9-
Breakthough strategy
para a melhoria da
qualidade, reduo de
custos e melhoria da
satisfao dos clientes.
Um processo de
negcio que permite que as
empresas melhorem
drasticamente suas
atividades de forma a
reduzir desperdcios ao
mesmo tempo em que
aumenta a satisfao dos
clientes.
Segundo a GE:
Metodologia baseada
em definir, medir, analisar,
melhorar e controlar
(DMAIC) a qualidade dos
produtos, processos e
transaes de uma empresa
com o objetivo final de
eliminar defeitos.
Fortemente baseado em
conceitos e tcnicas
estatsticas.
Motorola
General
Eletric
Outras
S E I S
S I G M A
Proposta de Implementao
casa de 100 vezes at 1991. Alcanar a capacidade Seis Sigma at 1992. Com um profundo senso
de urgncia, disseminar dedicao qualidade em cada faceta da corporao e alcanar uma
cultura de melhoria contnua com o intuito de assegurar a Satisfao Total do Cliente. Existe
apenas uma meta principal: zero defeito em tudo o que fazemos.
O Seis Sigma tornou-se muito mais do que um nome memorvel. Ele reflete a filosofia de
buscar sempre a perfeio ou excelncia em tudo o que uma organizao faz. O Seis Sigma um
programa para produzir mudanas em uma organizao. Ele trouxe significativos benefcios
Motorola, pois o programa Seis Sigma fez com que em torno de 100.000 pessoas espalhadas por
todo o mundo, com responsabilidades, educao, lnguas e culturas muito distintas se
conscientizassem e focalizassem um nico tpico: reduzir o valor do SIGMA no processo.
A Motorola havia procurado um nome de fcil memorizao para causar um impacto na
organizao, quando o novo conceito de reduo da variao fosse apresentado. Em Seis Sigma
eles encontraram o que procuravam. Porm, como haviam criado uma compreenso mais clara do
que a terminologia de Doze Sigma ou adicionando o (mais ou menos) ao termo Seis Sigma, o
termo Seis Sigma acabou por gerar muita confuso devido a seu conflito com o Seis Sigma da
Academia.
O Seis Sigma da Academia se refere a uma instituio fundada pelo Dr. Mikel Harry e
Richard Schroeder, em 1994, incentivados, depois do grande xito na apresentao, em 1993, dos
princpios do Seis Sigma aos executivos da Asea Brown Boveri. O Dr. Harry desenvolveu as
metodologias inovadoras da qualidade (sabidas como Seis Sigma) em 1984, ao servir como
coordenador da equipe de funcionrios sniores no grupo da eletrnica da Motorola. O Dr.
Schroeder, ento vice-presidente da subsidiaria da Motorola Codex, aplicou as metodologias da
qualidade em sua diviso, conseguindo resultados imediatos e significativos.
vezes a cada dois anos ou cem vezes em quatro anos. Como o objetivo Seis Sigma era
importante, foi dada muito mais ateno taxa de melhorias nos processos e produtos.
A retomada da Motorola foi to notvel, que, em apenas dois anos aps ter lanado o Seis
Sigma, a Motorola foi honrada com o Malcom Baldrige National Quality Award. O nmero total
de funcionrios da empresa aumentou de 71.000 em 1980 para mais de 130.000, em 1999. Neste
meio tempo, na dcada entre o incio do Seis Sigma em 1987 e 1997, as realizaes incluram o
crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucros subindo quase 20 por cento ao ano; uma
economia acumulada decorrente do esforo Seis Sigma fixada em US$14 bilhes; e ganhos no
preo das aes da Motorola aumentaram para uma taxa anual de 21,3 por cento.
Tudo isso, em uma empresa como a Motorola, cujo futuro estava em jogo no incio dos
anos 80. (Apesar do final dos anos 90 ter apresentado alguns desafios difceis para a Motorola
baseados principalmente em obstculos e competio nos negcios de telefonia celular e via
satlite a empresa atingiu, em 1999, a maioria das reas atuando no azul).
Os resultados que a Motorola alcanou em nvel de corporao foram novamente produto
de centenas de esforos de melhoria individuais afetando projeto de produtos, fabricao e
servios em todas as suas unidades de negcios. Ala Larson, um dos primeiros consultores
internos do Seis Sigma na Motorola, que posteriormente ajudou a espalhar o conceito GE e
Allied Signal, diz que os projetos afetaram dezenas de processos administrativos e transacionais.
Em relao responsabilidade ao cliente e entrega de produtos, por exemplo, as melhorias em
medio e um foco em uma melhor compreenso das necessidades dos clientes juntamente com
novas estruturas de gerenciamento de processos possibilitaram largos passos em direo a
servios melhorados e pontuais.
Mais do que um conjunto de ferramentas, porm, a Motorola aplicou o Seis Sigma como
uma maneira de transformar os negcios, uma maneira impulsionada pela comunicao,
treinamento, liderana, trabalho em equipe, medio e um foco nos clientes.
A partir da divulgao do sucesso da Motorola, outras empresas, tais como Asea Brown
Boveri, AlliedSignal, General Electric e Sony passaram a utilizar o Seis Sigma.
- 11 -
Werkema (2002) relata casos de sucesso, como na ABB foi obtido um ganho mdio de
US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos, reduo de 68% nos nveis de defeitos e 30%
de reduo nos custos de produo. Tambm houve uma reduo de US$ 87 milhes no custo de
material comprado, por meio da extenso do programa Seis Sigma aos fornecedores da empresa.
Pande (1999) descreve o caso de sucesso da Allied Signal como uma histria de sucesso do
Seis Sigma que liga a Motorola e a GE com o novo nome de Honeywell, aps sua fuso em
1999. Larry Bossidy foi o principal executivo um antigo executivo da GE que assumiu o
controle da Allied Signal em 1991 que convenceu Jack Welch de que o Seis Sigma era algo que
valia a pena ser considerado. Welch tinha sido um dos poucos altos gerentes que no tinha se
convencido do movimento da Qualidade Total nos anos 80 e incio dos anos 90.
A Allied comeou suas prprias atividades de melhoria da qualidade no incio dos anos 90
e, por volta de 1999, estava economizando mais de US$ 600 milhes ao ano, graas ao amplo
treinamento de funcionrios em Seis Sigma e aplicao de seus princpios. As equipes do Seis
Sigma da Allied estavam aplicando os mesmos princpios ao projeto de novos produtos, como
motores de aeronaves, reduzindo o tempo do projeto certificao de 42 para 33 meses. A
empresa confere ao Seis Sigma o mrito do aumento da produtividade em 6 por cento em 1998 e
de sua margem de lucro recorde de 13 por cento.
Desde que o esforo do Seis Sigma comeou, o valor de mercado da empresa durante o
ano fiscal de 1998 aumentou em vinte e sete por cento.
Os lderes da Allied vem o Seis Sigma como mais do que apenas nmeros, uma
afirmao de nossa determinao em buscar um padro de excelncia, usando cada ferramenta
sua disposio e nunca hesitando em reinventar a maneira pela qual os processos so realizados; e
vem no Seis Sigma uma maneira de pensar e de se comunicar.
A liderana do Seis Sigma na Allied Signal ajudou a empresa a ganhar reconhecimento
como a empresa mais bem diversificada e a empresa aeroespacial global mais admirada.
Werkema (2002) acrescenta que a AlliedSignal, desde a implementao do programa (em
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1994) at maio de 1998, obteve ganhos de US$ 1,2 bilhes e treinou seis mil pessoas. Um grupo
de trs Black Belts em um site da empresa executou um projeto cujo retorno foi de US$ 25
milhes. De modo diferente dos programas de qualidade anteriores da AlliedSignal, o Seis Sigma
permitiu que o foco da empresa fosse, simultaneamente, no aumento da lucratividade (por meio
da reduo de custos) e na reduo de defeitos (por meio da melhoria dos produtos, diminuio
do tempo de ciclo e otimizao de estoques). Na Allied Signal, a priorizao do aumento da
lucratividade permitiu que a empresa fabricasse produtos de melhor qualidade a custos baixos.
Pande (1999) relata que no caso da GE, Jack Welch, o CEO da GE, comeou a se
interessar pelo Seis Sigma a partir da experincia da Allied Signal. Em 1996, o primeiro ano do
programa na empresa, a GE investiu US$ 200 milhes para treinar 200 Master Black Belts e 800
Black Belts na metodologia do Seis Sigma. Em 1997, a GE investiu US$ 250 milhes para treinar
cerca de 4.000 Black Belts e Master Black Belts e mais de 60.000 Green Belts, de uma fora total
de trabalho de 222.000. No entanto, o investimento foi recompensado: somente em 1997 a GE
aumentou sua receita operacional em US$ 300 milhes. Em 1998, os US$ 500 milhes investidos
no Seis Sigma foram recompensados por ganhos da ordem de US$ 750 milhes. Em 1999 foram
obtidos ganhos de US$ 1,5 bilhes.
E que, segundo Jack Welch, estes resultados financeiros so conseqncia do aumento de
market share, medida que os consumidores cada vez mais percebem os benefcios do programa
Seis Sigma da GE em seus prprios negcios.
Werkema (2002) observa que no Brasil, o interesse pelo Seis Sigma tambm est
crescendo a cada dia. J h alguns anos, as empresas cujas unidades de negcio no exterior
estavam implementando o programa, conhecem o Seis Sigma. A empresa pioneira na
implementao do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor, que, em 1999,
obteve mais de R$ 20 milhes de retorno a partir dos projetos Seis Sigma. O Brasmotor j
treinou, at o ano de 2001, 8 turmas de Black Belts de reas industriais, 2 turmas de Black Belts
de reas administrativas, 2 turmas exclusivas de Black Belts de fornecedores e 1 turma de Green
Belts. Em 2001, alm do Grupo Brasmotor, as empresas AmBev, Belgo Mineira, Votorantim,
Alcan, Politeno, Johnson & Johnson, entre outras, esto implementando o Seis Sigma com o
suporte de consultoria nacional.
- 13 -
Pande (1999) faz uma srie de comparaes entre o Seis Sigma e a Gesto de Qualidade
Total, evidenciando os avanos em ferramentas, o potencial de melhoria que vai alm dos
alcanados atravs de muitos esforos do GQT, cujos programas de qualidade do passado eram
geralmente vtimas de erros que prejudicavam a reputao do GQT erros que poderiam ser
facilmente repetidos pelas empresas que tm optado pelo Seis Sigma.
acompanhar mudanas nas necessidades e exigncias do cliente, as empresas Seis Sigma esto
montando um sistema dinmico de medir o desempenho baseando-se nas ltimas e mais
rigorosas exigncias do cliente. Como a meta pode mudar ao longo do tempo, o sistema de loop
fechado do Seis Sigma ajudar a organizao a se ajustar.
2.3.3 Mudanas
GQT Mudanas por Incrementos versus Exponenciais:
Os ensinamentos da GQT sempre enfatizaram que mudanas deveriam ser feitas atravs
de uma abundncia de pequenas melhorias. No havia excluso explcita de uma mudana radical
no kit de ferramentas da GQT, mas no se podia negar que uma certa impacincia havia crescido
entre muitos lderes corporativos quando o conceito de reengenharia se expandiu. Isto se tornou
- 15 -
2.3.4 Treinamento
GQT Treinamento Ineficaz:
Usamos o termo ineficaz como uma generalizao para a variedade de problemas que
podem surgir durante o desenrolar do treinamento GQT. Na verdade, no h maneira perfeita de
se treinar uma organizao para a GQT ou Seis Sigma. Sempre h desafios em questes de
tempo (Quando apropriado oferecer novas habilidades s pessoas?) profundidade (O quo
detalhado isto precisa ser?) e recursos (Quanto tempo e dinheiro podem dedicar ao treinamento?).
De forma alguma o treinamento GQT foi sempre ineficaz, mas ele tendia a ser leve e focalizava
muito mais em ensinar o uso de ferramentas do que em fornecer um contexto claro sobre como
fazer a melhoria funcionar.
Conseqentemente, as pessoas conheciam as ferramentas, mas no quando nem como
aplic-las da melhor maneira. A nfase do treinamento GQT era em projetos esforos com
limite de tempo, fora de linha e, portanto no pareciam relevantes s responsabilidades dirias
das pessoas (outro fator na falta de integrao notada anteriormente). Talvez o pior de tudo, o
treinamento da qualidade sempre foi vtima de um jogo de nmeros, com o sucesso determinado
pelo nmero de pessoas treinadas ou equipes formadas.
- 16 -
2.3.5 Foco
GQT Foco Sobre a Qualidade do Produto:
Muitos esforos pela qualidade se concentravam nos processos de produo ou de
fabricao e no em servios, logstica, marketing ou outras reas igualmente crticas. Sabemos,
por exemplo, de uma empresa grfica que estava focalizando suas equipes na eliminao de
milmetros de desvio no corte de papel (com certeza, um importante fator da qualidade) enquanto
seus outros processos estavam uma baguna. Mesmo se a qualidade do produto fosse excelente,
os clientes no o receberiam a tempo.
- 17 -
2.4.1 Estrutura
Para que o programa Seis Sigma tenha sucesso na empresa, necessrio treinar pessoas
com um perfil apropriado, que se transformam em especialistas no mtodo e nas ferramentas que
constituem a estratgia.
Black Belts, coordenam todos os trabalhos dos Black Belts e assessoram os Champions na
identificao de projetos de melhoria.
Black Belts So profissionais que lideram equipes na conduo dos projetos Seis Sigma e
que alcanam maior visibilidade na estrutura do programa. Os Black Belts devem possuir o
seguinte perfil: iniciativa, entusiasmo, habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao,
motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas, influncia no setor onde atua, habilidade
para trabalhar em equipe e excelentes conhecimentos tcnicos de sua rea de trabalho.
Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar
melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo de custos, melhoria
dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento significativo da
satisfao do cliente. A durao de cada projeto depende da complexidade, da disponibilidade de
equipamentos de medio apropriados e da verba alocada para o mesmo.
A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas principais
caractersticas pessoais devem ser as seguintes:
Ter experincia de pelo menos 5 anos em sua rea de atuao (pode ser tanto engenheiro
como administrador, por exemplo);
Ter bons conhecimentos de Estatstica, no necessrio ser um especialista;
Ter boa compreenso da lngua inglesa (a maioria das publicaes sobre o Seis Sigma em
ingls);
Ser dinmico e ter a firme disposio de efetuar mudanas (pessoas que ficam esperando que
lhes digam o que fazer, no servem para ser Black Belts);
Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar equipes de trabalho
multifuncionais.
fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de liderana. Um
dos maiores desafios de um Black Belt fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas
de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionrios da organizao na
anlise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve estar voltado para
estudar, pensar e aprender como inovar na soluo de problemas e no aumento da lucratividade.
- 19 -
Green Belts So profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na
conduo dos projetos Seis Sigma. Green Belts ("Faixas Verdes"). So funcionrios de toda a
organizao que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles tm menos
responsabilidades no Programa e, normalmente, se envolvem em projetos diretamente
relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts recebem, uma verso mais simplificada
do treinamento a que so submetidos os Black Belts. Suas tarefas bsicas podem ser resumidas de
duas maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos,
e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas de atuao.
White Belts So os profissionais do nvel operacional da empresa, que so treinados nos
fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na
implementao dos projetos.
O quadro a seguir d uma viso geral das caractersticas bsicas dos principais
"personagens" do Programa Seis Sigma.
Quadro 2.4.1 Viso Geral das Caractersticas Bsicas dos Personagens do Seis Sigma
CHAMPIONS
BLACK BELTS
Experincia tcnica
e administrativa.
Familiaridade com
ferramentas
estatsticas bsicas.
Trs dias ou uma
Dois meses de
Quatro meses de
semana de
treinamento
treinamento
treinamento
(100 horas +
(200 horas + projeto).
(30 ou 50 horas).
projeto).
Um Master Black Belt
Um Champion por para cada 30 Black
Um Green Belt
rea-chave da
para cada 20
Belts
empresa.
funcionrios.
(em grandes
empresas).
Diretores e
gerentes.
QUALIFICAES
Familiaridade com
Estatstica.
TREINAMENTO
NMERO DE
FUNCIONRIOS
TREINADOS
GREEN BELTS
Formao superior.
Slidos
conhecimentos de
Estatstica.
importante destacar que o Seis Sigma uma estratgia de negcio e no uma estratgia
de qualidade todas as pessoas da empresa, nos diferentes nveis de aprofundamento do Seis
Sigma, so responsveis por conhecer e implementar sua metodologia.
O programa permite que as empresas se vejam de forma holstica, isto , percebam como os
- 20 -
- 21 -
Captulo 3
Modelo de Implementao DMAIC
3.1 Viso Geral
O DMAIC um modelo utilizado para melhoria de performance utilizada pelo Seis
Sigma. O modelo DMAIC constitudo por 5 fases:
Definir (Define),
Medir (Measure),
Analisar (Analyse),
Melhorar (Improve) e
Controlar (Control).
Figura 3.1.1 O Modelo DMAIC
Fonte: Werkema, Maria Cristina - Criando A Cultura Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda, 2002, p 10.
- 22 -
Fonte: Werkema, Maria Cristina - Criando A Cultura Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda, 2002, p10.
3.2.1 Definir
Na fase Definir (Define) quadro 3.2.1, so identificados os projetos Seis Sigma que
sero desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos
clientes em termos de qualidade, preo e prazo de entrega. A habilidade da organizao em
atender a essa expectativa est intimamente ligada variao de seus processos (queremos aqui
- 23 -
- 24 -
1.0
2.0
Medir
desempenho
Definir
oportunidades
Objetivo
- 25 -
Atividades principais
Validar/identificar
3.0
Analisar
oportunidade
oportunidade de
negcios
Validar/desenvolver
grfico de projeto
Identificar e mapear
processos
Identificar ganhos
rpidos e refinar
processo
Traduzir VC (Voz do
cliente) em RCCs
(Requisitos crticos do
cliente)
Desenvolver diretrizes
e regras bsicas para a
equipe
4.0
Melhorar
Desempenho
5.0
Controlar
Desempenho
Resultados-chave
Grfico da Equipe
Plano de Ao
Mapas do processo
Oportunidades de
ganho rpido
Requisitos crticos
do cliente
Equipe preparada
Plano de Ao;
Mapas de Processo;
Identificao de Ganhos Rpidos;
Determinao dos RCC;
Equipe Preparada.
3.2.2 - Medir
O segundo passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Medir (Measure), o objetivo deste
passo identificar os indicadores de entrada, de processo e de sada, fazer o plano de medio
para os respectivos indicadores e determinar o desempenho SIGMA do processo, conforme
mostra a quadro 3.2.2. Muitas pessoas alegam que existem dados que no podem ser medidos,
como se usa dizer, se confessar ao mundo que no se pode medir, esta confessando ao mundo
que no se pode gerenciar, pois aquilo que no se pode medir, no se pode gerenciar. O requisito
nmero um para a medio a capacidade de observar. A observao um termo tcnico usado
em estatstica, que se refere a um evento ou uma contagem. Medies consomem tempo e
recursos, portanto tomar as medies que realmente iro contribuir para o projeto, isto , medidas
que so importantes na considerao das pessoas que conhecem bem o processo.
Os passos para medio podem ser:
Selecionar o que vai medir. Quais so as respostas que o processo precisa? Esta pergunta
pode ajudar a identificar indicadores que realmente tenha a ver com o objetivo do
processo e que vai atender a necessidade do cliente. Uma matriz de impacto tambm
ajuda a selecionar os indicadores que realmente afetam a sada do processo.
Desenvolver a definio operacional do indicador de medida. A definio operacional do
indicador bastante importante, pois deve expressar claramente onde esta localizada a
fonte dos dados, como, quando, quem, vai fazer as tomadas de medidas, deve ser to bem
clarificada, que qualquer pessoa que venha a ler possa executar.
Preparar um plano de coleta de amostragem usando planilhas de lista de verificao.
importante que este plano seja bem formulado, para que quem vai fazer a coleta, possa
faz-lo com bastante preciso e faa o formulrio simples e objetivo.
- 26 -
1.0
D efinir
oportunidades
O bjetivo
- 27 -
Identificar m edies
crticas necessrias
para avaliar o
sucesso no
atendim ento dos
requisitos crticos
do cliente e
com ear a
desenvolver um a
m etodologia para
um a eficiente coleta
de dados, com a
finalidade de m edir
o desem penho do
processo. Entender
os elem entos do
clculo do 6 Sigm a
e estabelecer um
sigm a do
desem penho atual
para os processos
que a equipe est
analisando.
2.0
3.0
A nalisar
oportunidade
M edir
desem penho
A tividades principais
4.0
M elhorar
desem penho
5.0
C ontrolar
desem penho
R esultados chave
Indicadores de
Identificar indicadores
de entrada, processo
e sada
D esenvolver definio
operacional e plano
de m edio
Plotar e analisar
dados
D eterm inar se existe
causa especial
D eterm inar o
desem penho Sigm a
C oletar outros dados
de desem penho atual
entrada,
processo e
sada
D efinies
operacionais
Form atos e
planos de
coleta de
dados
D esem penho
atual
Atm osfera
produtiva da
equipe
3.2.3 Analisar
O terceiro passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Analisar (analyze). So analisados os
dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relaes
causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatrio de tais processos, visando a
melhoria dos mesmos, conforme quadro 3.2.3 Analisar.
As atividades principais desenvolvidas nesta fase, devem ser:
Estratificar dados e identificar o problema especfico;
Desenvolver definio do problema;
Identificar os motivos originais;
Criar anlise de verificao do motivo original
Validar os motivos originais;
As Ferramentas mais usuais desta etapa, normalmente utilizadas so:
FMEA;
Diagrama de Disperso;
Brainstorming;
Diagrama de Causa e Efeito;
Diagrama de Afinidades;
Diagrama de Relaes;
Matriz de Priorizao;
Anlise de Regresso;
Testes de Hipteses;
Anlise de Varincia;
Anlise de Tempos de Falhas;
Testes de Vida Acelerados;
Os Principais Resultados alcanados, devem ser:
Anlise dos dados;
Motivos originais validados;
- 28 -
Objetivo
Atividades principais
Resultados chave
Estratificar processo
Estratificar dados e
5.0
Controlar
desempenho
4.0
Melhorar
desempenho
Analisar
oportunidade
identificar problema
especfico
Desenvolver definio
de problema
Identificar motivos
originais
Criar anlise de
verificao do motivo
original
Validar motivos
originais
Aprimorar criatividade
da equipe e impedir o
pensamento em grupo
Teste de
ANOVA
hipteses
- 29 -
Estratificar e analisar a
oportunidade de
identificar um problema
especfico e
estabelecer uma
definio de problema
que seja fcil de
entender. Identificar e
validar os motivos
originais que
asseguram a
eliminao dos motivos
originais verdadeiros,
eliminando assim o
problema que est
sendo enfocado pela
equipe.
3.0
2.0
Medir
desempenho
1.0
Definir
oportunidades
55
45
35
Consumer
Manufac turer
Product Type
Customer Type
1
2
Modelagem
regressiva
Anlise de dados
Mapas de processo
Motivos originais
validados
Definio de problema
Definio de problemas;
3.2.4 - Melhorar
O quarto passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Melhorar (Improve )- quadro 3.2.4, com
os dados e medies disponveis pelos 3 passos anteriores, o objetivo deste passo desenvolver
mudanas para remover as causas razes, testar e implementar as novas mudanas e avaliar os
ganhos mensurveis e sustentveis, sendo criativo para encontrar novas formas de realizar as
atividades de maneira mais barata, melhor e mais rpida, utilizando mtodos estatsticos para
validar a melhoria.
As principais atividades devem ser:
Gerao de idias solucionadoras;
Desenvolver Plano piloto e soluo piloto;
Determinar impactos da soluo: benefcios;
Avaliar e selecionar solues;
Desenvolver mapas de processos e planos de alto nvel;
Desenvolver e apresentar painel de caso;
Comunicar solues a todos os depositrios;
Algumas Ferramentas mais usuais nesta fase, so:
Planejamento de Experimentos;
Testes na Operao;
Testes de Mercado;
Simulao;
Operao Evolutiva;
5W2H;
Diagrama de rvore;
Diagrama de Gantt;
Pert/CPM;
Diagrama de Processo Decisrio;
- 30 -
1.0
Definir
oportunidades
2.0
Medir
desempenho
Atividades principais
Objetivo
- 31 -
Identificar, avaliar e
selecionar as solues
corretas de melhoria.
Desenvolver uma
abordagem de criao
de equipes efetivas
para ajudar a
organizao na
adaptao s mudanas
introduzidas atravs da
implementao de
solues.
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
5.0
Controlar
desempenho
Melhorar
desempenho
Resultados chave
Gerar idias
solucionadoras
Determinar impactos da
soluo: benefcios
Avaliar e selecionar
solues
Desenvolver mapas de
processo e plano de
alto nvel
Desenvolver e
apresentar painel de
caso
Comunicar solues a
todos os depositrios
Response Surface
Analysis / Screening
Design of
Experiment
Solues
Mapas de processo
e documentao
Implementao dos
marcos principais
Impactos e
benefcios da
melhoria
Painel de caso
Mapas de mudana
3.2.5 - Controlar
O quinto passo do ciclo de melhoria DMAIC, o Controlar (Control). Neste passo, o foco
assegurar que o desempenho melhorado tenha continuidade para os processos identificados no
projeto, conforme quadro 3.2.5.
Sustentar as melhorias de curto e longo prazo o objetivo desta fase, onde deve ser definida
a pessoa que ser o gerente do processo, alguns chamam de dono do processo, que ser
responsvel pelo monitoramento de loop fechado do processo melhorado, importante que seja
um daquelas que participaram do time do projeto de melhoria, preferencialmente um faixa
verde, pelo fato de ela ter participado da execuo do trabalho, pois maior chance do
comprometimento, e conseqentemente com o sucesso futuro do processo.
As principais atividades, devem ser:
Identificar e desenvolver oportunidades de reaplicao e padronizao;
Integrar e gerenciar solues nos processos de trabalho dirio;
Integrar lies aprendidas;
Identificar os prximos passos da equipe e os planos para outras oportunidades;
Algumas Ferramentas mais usuais nesta fase, so:
Procedimento Padro;
Relatrio de Anomalia;
- 32 -
1.0
Definir
oportunidades
Objetivo
- 33 -
Entender a
importncia de
planejar e executar
de acordo com o
plano e determinar a
abordagem para
assegurar a
obteno dos
resultados
desejados. Entender
como divulgar lies
aprendidas,
identificar a
replicao e
padronizao de
oportunidades e
processos, e
desenvolver planos
relacionados.
2.0
Medir
desempenho
Atividades principais
3.0
Analisar
oportunidade
4.0
Melhorar
desempenho
5.0
Controlar
desempenho
Resultados chave
Desenvolver plano
Sistemas de
controle do
processo
Padres e
procedimentos
Treinamento
Avaliao da
equipe
Planos de
implementao da
mudana
Anlise de
problema potencial
Resultados piloto e
soluo
Casos de sucesso
Associados
treinados
Oportunidades de
replicao
Oportunidades de
padronizao
- 34 -
Captulo 4
Estudo de caso
4.1 Perfil Caterpillar Brasil
A Caterpillar instalou-se no Brasil em 1954, no Bairro da Lapa, com um armazm para
comercializao, produo e estocagem de peas.
Em 1955, a Caterpillar Inc. fazia seu segundo investimento fora dos Estados Unidos,
adquirindo uma rea de 164.000 m no bairro de Santo Amaro, zona sul da cidade de So Paulo,
onde construiu sua primeira fbrica no Brasil e ali, em 1960, comeou a fabricar seus
equipamentos.
A primeira mquina a ser lanada no Brasil foi a Motoniveladora 12E, seguida pelo MotoEscriper 621 e pelos Tratores de Esteira D4 e D6, bem como os motores de 4 e 6 cilindros, que
iriam equipar os produtos fabricados no Brasil. Na dcada de 70, foram lanadas as PsCarregadeiras de Rodas 966 e 930, novas verses de tratores de esteiras e a Motoniveladora
120B, em substituio 12E.
Em 1973, a Caterpillar adquiriu uma rea de 4 milhes de metros quadrados em Piracicaba,
onde comeou a funcionar, em 1976, sua segunda fbrica, hoje com
rea construda de
- 37 -
A Caterpillar Brasil coloca disposio de seus clientes toda a linha de produtos fabricada
pela empresa no mundo. So mais de 300 modelos comercializados pela rede nacional de
revendedores, com o mesmo atendimento dispensado aos produtos nacionais.
4.3
Seis Sigma, como estratgia de abordagem para desempenhar a excelncia, integrando em larga
escala de mudanas fundamentais processos, cultura e clientes para atingir e sustentar
resultados, quebrar limites das unidades de negcio, desenvolver e fortalecer processos atravs
da cadeia de valores, eliminando atividades que no agregam valor ao trabalho cotidiano,
reduzindo tempos de operaes e adicionando bons resultados Corporao. A metodologia Seis
Sigma est sendo disseminada em toda a Caterpillar, composta por ferramentas e metodologias
direcionadas reduo de variao e defeitos, melhorando os resultados dos negcios.
O engajamento tem sido to forte, que no final de 2003, a Caterpillar Brasil Ltda j contava
com 4 Mestres Faixas Pretas; 39 Faixas Pretas, 428 Faixas Verdes, com cerca de 97% de todos os
seus funcionrios j tendo recebido o treinamento como Faixas Amarela que o primeiro
contato com a metodologia abrangendo seus objetivos e informaes superficiais sobre sua
aplicao. E a Caterpillar, considerando toda a sua organizao, conta com mais de 25.000
funcionrios envolvidos nos projetos Seis Sigma.
Atravs da completa implementao do Seis Sigma, a Corporao espera atingir seus outros
objetivos, como alcanar um faturamento mundial de US$ 30 bilhes 50% maior que o atual -,
reduzir custos superiores a US$ 1 bilho e dar saltos em qualidade na ordem de 15% ao ano.
Tudo isso at o final de 2010. O Seis sigma o Fator Crtico de Sucesso nmero Um da
Caterpillar para aperfeioar a sua liderana e ser o principal fornecedor de valor para os clientes.
Para o primeiro ano da implementao da metodologia Seis Sigma, a Caterpillar Brasil
traou o objetivo de alcanar o retorno maior ou igual ao seu investimento de US$ 453 mil; e
logo no primeiro ano alcanou resultado de US$ 531 contra os US$ 453, gastos com toda a sua
implementao; custos de treinamento e demais infra-estruturas necessrias.
- 38 -
Em um dos onze projetos de 2001, o autor atuou como green belt; foi no projeto que visava
o melhoramento no Gerenciamento Processo de Terceiros.
Engenharia Eltrica, nos painis eltricos, nas automaes de sistemas, nas instalaes de
mquinas, equipamentos e sistemas; e de telefonia e redes de comunicao para micros e
transferncias de dados;
Com base na Distribuio dos Custos Anuais, referente a 2000, a Administrao via grande
potencial para melhorias e para uma padronizao no gerenciamento, e observou-se que os
maiores custos eram com servios de Restaurantes, seguidos pelo de Transporte Coletivo,
Limpeza, Manuteno (na ordem de US$ 550 mil anuais), conforme grfico 4.4 distribuio de
custos anuais , e Logstica.
Todo projeto Seis Sigma deve contemplar uma Carta Contrato firmada entre a Empresa e os
responsveis pela conduo do projeto Seis Sigma, que passa por uma validao da oportunidade
do negcio, devendo ser crtico e estar alinhado com a estratgia do negcio da empresa,
definindo o propsito, o impacto das oportunidades no negcio e a definio dos critrios de
sucesso.
Para essa recomendao foram desenvolvidos dois novos projetos de melhoria: um para
compra completa dos dispositivos 28PL envolvendo apenas um fornecedor no processo e o outro
projeto para a aquisio dos dispositivos 28PE atravs de fornecedor especializado em
dispositivos para movimentao de cargas, que fabricam e comercializam os acessrios que
compe este tipo de produto, a serem descritos nos itens 4.5.1. Compra do Produto 28PL por kg e
4.5.2 Aquisio de 28PE atravs de fornecedor especializado.
B Definir Responsabilidades e Controles;
-
Ferramentas e Dispositivos para Usinagens denominados de 7PX gerenciado por outra rea, com
fornecedores distintos).
Todas as responsabilidades pela fabricao e instalaes devem ser exercidas pelos
prprios Terceiros que as executam e no Engenharia de Fbrica que compra estes trabalhos a
responsabilidade da Engenharia de Fbrica dever apenas junto aos seus solicitantes, os
processadores de planejamento de produo aos Terceiros devem realizar a gesto de seus
trabalhos, monitorando e controlando suas atividades. Visando tais melhorias para processo, foi
desenvolvida uma proposta compra externa com pagamento por peso de material que compe o
produto 28PL, adotando-se um referencial R$/kg, compreendido das seguintes fases no
desenvolvimento deste projeto:
- 44 -
HISTRICO
US$ 440 k / ano
[via OSE]
Grupo 1
Baixo at 24 h
Grande
Mnimas
Grande
Grosseiro
Grupo 2
Mdio at 40 h
Baixa
Poucas
Grande
Bom
470
OSE
7
34
5
1
1
1
1
1
1
3
7
5
67
16
150
Grupo E
EXEMPLO
Q
Bancada
17
Base
58
Cavalete
7
Escada
3
Estrado
1
Gancheira
1
Grelhas
1
Pedestal
1
Piso
1
Placa
3
Plataforma
10
Proteo
6
Rack
485
Suporte
31
Orado 290100 625
Gasto 212600
3400
OSE
10
1
1
2
1
15
2
1
EXEMPLO
Armrio
Balancim
Bandeja
Bins
Caambas
Carrinho
Divisria
Fechamento
Q
22
1
3
14
1
84
2
1
OSE
1
1
1
1
1
2
3
1
6
3
33
US$ 240400
US$ 161900
128
20
EXEMPLO
Carreta
Conveyor
Equipamento
Macaco
Motorizado
Pneumtico
Posicionador
Prensa
Teste
Unid. Hidr.
Q
1
1
1
1
1
2
3
1
7
3
US$
US$
21
70660
62000
- 45 -
GR
1
1~2
19~20
41 15367
10 18550
6 18145
681,50
2.420,19
4.846,38
681,50 base
2.420,19 base
969,28 rack
1
1
1
15444
18146
18429
15433
18468
18421
15283
15561
18426
18422
14706
18423
479,88
3.224,27
1.351,01
1.585,07
1.024,06
1.148,19
450,57
2.564,64
1.682,04
9.104,67
2.755,25
7.709,21
479,88
1.074,76
675,50
792,53
512,03
574,10
450,57
2.564,64
841,02
910,47
2.755,25
1.541,84
suporte
rack
rack
base
rack
rack
base
base
rack
rack
rack
rack
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
18420
18427
15654
18147
18539
15560
18424
1.438,41
3.293,03
13.238,87
2.949,48
918,49
1.297,79
3.017,71
719,21
1.646,52
2.647,77
737,37
918,49
1.297,79
1.508,86
rack
rack
rack
rack
bancada
suporte
rack
1
1
1
1
1
1
1
11 18425
37 18428
53 15572
2.930,01
2.701,27
402,07
16~17
46
4
5
42
48
8
34
52
15
40
56
39
43~44
9
3
31
7
50
51
38
27~28
1.465,01 rack
900,42 rack
402,07 rack
1
1
1
28P L P E S O U NIT
4015
67
69
78
4183
95
3416
116
3311
122
122
4225
122
3295
124
3300
124
4201
125
4240
128
3408
141
4150
144
4262
147
3553
153
4179
163
4324
179
4178
182
202
3409
255
3290
261
4123
270
3321
276
4261
284
4261
284
4177
287
292
3440
312
4176
323
4267
429
(SET/02)
R $/kg
18,97
2,29
2,23
7,17
20,86
7,94
10,37
3,93
8,67
5,45
6,34
4,00
4,07
3,13
17,45
5,50
5,59
15,39
8,47
6,18
2,82
6,31
9,81
2,67
3,23
4,57
5,26
6,20
4,70
2,79
0,94
68
74
87
106
119
122
122
123
124
125
127
135
143
146
150
158
171
181
192
229
258
266
273
280
284
286
290
302
318
376
6,88
187,60
5,02
72,90%
r de P earson
10,63
2,26
4,70
14,02
14,40
9,15
7,15
6,30
7,06
5,89
5,17
4,04
3,60
10,29
11,47
5,54
10,49
11,93
7,33
4,50
4,56
8,06
6,24
2,95
3,90
4,91
5,73
5,45
3,74
1,86
6,78
3,37
49,65%
-0,43
A partir destes dados o prximo passo fazer uma anlise com estas observaes do
processo inicial, conforme segue.
4.5.1.3 Anlise
Colocando esses valores no grfico 4.5.1.3.1 Relao Custo/Peso para produtos do grupo
1, podendo ser observar que quanto maior o peso menor a referncia R$/kg, e que se comporta de
maneira no linear, podendo-se obter uma curva de tendncia, passando a ser conhecida a curva
que representa este processo da CBL, para a amostragem em questo.
- 46 -
28PL's - Grupo 1
20,00
R$/kg
16,00
12,00
8,00
4,00
0,00
0
100
200
CBL
300
400
500
Propor p/ Fornec
600
700
800
Prop do Fornec
E que se fosse considerada linear a curva, fica claro que a partir de 375 kg j no seria mais
interessante este tipo de fornecimento, por que custaria mais caro comprar do externamente do
que manter o processo anterior, atravs da cesso de mo-de-obra e sendo executado na CBL.
Pelo ponto mdio do referencial (R$ 6,78/kg) encontrado no quadro 4.5.1.2.2 Estudos
28PLs Relao Custo/Peso foi determinado o peso equivalente de 1 2 4 kg, determinado pela
expresso matemtica da CBL, gerada, conforme demonstrado abaixo:
Os pontos plotados geraram a
Curva de Tendncia:
y = 44 ,1x 0.39
x = 124 kg
- 47 -
referencial e o de 124 kg para o eixo do X, que representa o peso obtm-se a equao para
fornecimento do Prestador de Servios; que paralela a da CBL.
Pela proposta Fornecedor
y = R$ 4,37 / kg
y = 44 ,1x 0.39
Na curva do processo
CBL
x = 124 kg
(substituindo,
temos:)
y = 28,4 x 0.39
(PARALELA A DA CBL)
Partindo-se para o estudo do Grupo 2, observou-se que h uma seleo natural entre os
Grupos, isto , dispositivos de 10 a 100 kg pertencem ao Grupo 2 (onde emprega maior
quantidade de mo-de-obra para manufatura), e os de 101 a 400 kg pertencem ao Grupo 1 (maior
incidncia do custo do material do que o da mo de obra empregada), conforme mostra o quadro
4.5.1.3.1 Alinhamento entre os produtos 28PLs Grupos 1 e 2. Passa-se ento, a adotar um
Grupo nico, de maneira a simplificar todo o processo, tanto para o dia-a-dia com o Prestador de
Servios, com para os caso de auditoria para os trabalhos executados no dando margem a
vrias interpretaes quanto ao grupo a que possa pertencer o 28PL fabricado.
Quadro 4.5.1.3.1 Alinhamento entre os produtos 28PLs Grupos 1 e 2.
- 48 -
Para a determinao das equaes, que passam a expressar o comportamento para o Grupo
nico foi considerado o ponto mdio para cada valor de peso; que deu origem seguinte Curva
de Tendncia, conforme quadro 4.5.1.3.2 Formao do Grupo nico.
- 49 -
At
10
30
50
75
100
150
300
500
> 1000
Grupo 1
CBL Fornec
Grupo 2
CBL Fornec
NICO
CBL Fornec
18,00
11,70
9,60
8,20
7,30
6,25
4,80
3,95
3,00
41,85
20,00
14,15
10,80
8,90
6,75
4,25
3,00
1,90
33,65
17,40
12,80
10,00
8,45
6,60
4,35
3,20
2,15
11,60
7,60
6,20
5,30
4,70
4,00
3,00
2,50
1,95
18,55
8,85
6,25
4,80
4,00
3,00
1,90
1,35
0,85
P/ Fornec
18,40
9,50
7,00
5,50
4,60
3,60
2,40
1,75
1,15
15,00
9,50
6,25
5,30
4,70
4,00
3,00
2,50
1,95
R$ /k g
CB L (histrico)
y = 133,24x
2
R = 1
-0 ,4 4 7
R = 0,9873
0
CBL
-0 , 5 9 9
1 00
20 0
F ornec edor
30 0
40 0
P otncia (CB L)
500
600
7 00
80 0
Para a implementao desse novo processo para compra dos produtos 28PLs foi firmado
contrato com duas empresas prestadoras de servios, da regio de Piracicaba, para maior garantia
do processo na continuidade dos trabalhos.
- 50 -
4.5.1.4 Implementao
Est implementada essa nova sistemtica de compra para os 28PLs deste dezembro de
2002. Essa aplicao ficou vlida para os itens de ao que so manufaturados, que incorporam o
produto 28PL; para o caso dos componentes j manufaturados, tais como motoredutores, painis
eltricos, rolamentos, materiais no metlicos e similares devem ser pagos em separados no
pelo referencial, mas devem fazer parte do custo do produto, e previamente sabidos quando da
entrega do projeto em Autocad; Os valores desses componentes incorporados devem estar
sujeitos a constantes auditorias, para que tanto prestador de servios como a CBL estejam
plenamente cientes do custo final do produto, do valor praticado pelo mercado por estes
componentes.
4.5.1.5 Controle
O controle desse processo monitorado mensalmente pelos projetistas da Engenharia de
Fbrica e reportados aos responsveis pelo Seis Sigma na CBL, cujo controle est sujeito a
constantes auditorias por parte da Companhia.
Grfico 4.5.1.5.1 28PL Redues Percentuais Mensais 2003
- 51 -
- 52 -
MAT (a)
MO (b)
GRUPO
50 kg
40 %
60 %
0 ~ 100 kg
200 kg
67 %
33 %
101 ~ 400 kg
1000 kg
77 %
23 %
401 ~ 1000 kg
GRUPO
MAT (a)
MO (b)
0 ~ 100 kg
40 %
60 %
101 ~ 400 kg
67 %
33 %
401 ~ 1000 kg
77 %
23 %
y = 39 ,193 x 0,447
Custo (C) = a y + b y
Custo (C) = a y + b y
Os levantadores (28PE) requerem grandes cuidados na sua elaborao, pois quando da sua
operacionalidade conta com um grande envolvimento do operador e se esses dispositivos forem
mal executados colocam em grande risco a segurana do operador.
Figura 4.5.2.1 Dispositivo Levantador, com correntes e ganchos forjados.
- 55 -
dispositivos fabricados, mediante solicitao de OSE, valores com que forem capitalizados pela
contabilidade da Caterpillar.
4.5.2.3 Anlise
Foi elaborado um escopo para compra do dispositivo 28PE completo de fornecedor
especializado de componentes, que muitas das vezes se oferece para entrar o dispositivo montado
ao invs dos seus componentes em avulso.
Em consulta ao mercado com o escopo onde os proponentes deveriam apresentar proposta
para projetar (desenho em AutoCad), fabricar e acompanhar a primeira utilizao e prover as
correes se necessrio; Cinco empresas se mostraram interessadas e capacitadas para
participarem desta concorrncia para a prestao desses trabalhos, indo de encontro s
necessidades da Engenharia de Fbrica.
4.5.2.4 Implementao
- 56 -
4.5.2.5 Controle
Levantamentos realizados durante o ano de 2003 apontaram grandes ganhos percentuais
entre a obteno dos produtos 28PEs adquiridos externamente em relao ao processo anterior
onde vrios prestadores de servios realizavam partes do produto, como pode ser observado no
grfico 4.5.2.5.1 28PE Redues Percentuais Mensais 2003.
As variaes observadas no grfico referem-se as diferenas de custos entre os dois
processos e variao da quantidade de dispositivos solicitados pelo Planejamento da CBL em
funo de novas implementaes de produtos e/ou melhorias nas reas de produo.
Grfico 4.5.2.5.1 28PE Redues Percentuais Mensais 2003
- 57 -
O grfico 4.5.2.5.2 28PEs Quantidades Realizadas, mostra que houve um aumento nas
quantidades atendidas do ano 2002 para o ano 2003; e houve uma reduo nos tempos de
respostas de 90 para 45 dias, tornando ainda mais relevante esta melhoria, aps a implementao
desse novo processo de obteno dos 28PEs.
Grfico 4.5.2.5.2 28PEs Quantidades Realizadas
- 58 -
Horas
40
30
26
20
10
0
SSE
OSE
OUTRAS
Macro Atividades
4.5.3.3 Anlise
A tarefa de projetar realizada com mo-de-obra do Prestador de Servios, que abrange
atividades de colher informaes com o solicitante, elaborar pr-estudo, clculos preliminares,
desenho de montagem e detalhamento. As primeiras atividades de colher informaes, elaborar
pr-estudo, clculos dimensionais so praticamente as mesmas de quando se elabora um
oramento, usadas para responder SSE, porm com um grau de preciso e detalhamento no
exatamente to precisa de quando vai se partir para a construo.
Baseado nesses argumentos, a atividade de responder SSEs confeco de oramentos
passou a ser comprada do Prestador de Servios evitando a duplicidade de tarefas, do oramento
e de quando a execuo do projeto em conformidade a necessidade de disponibilizando mais
horas para que os projetistas exercerem maior monitoramento e controle sobre a administrao
- 61 -
dos trabalhos. Estando focado em datas de entrega, custos, concepo itens que os clientes da
Engenharia de Fbrica objetivam em seus dispositivos, que, por sua vez, do melhores condies
produo da CBL.
4.5.3.4 Implementao
Com os oramentos sendo realizados pelo Prestador de Servios de projetos abriu-se a
possibilidade de atender dos oramentos dentro dos prazos de 30 dias, conforme a expectativa
dos clientes internos da Engenharia de Fbrica. E atender a todo o volume de solicitaes, uma
vez que o Prestador de Servios no tem limitao quanto quantidade de mo-de-obra a ser
empregada nas atividades.
Essa implementao vem sendo praticada desde dezembro de 2002, atendendo plenamente
os RCCs.
4.5.3.5 Controle
Com a transferncia dessas atividades ao Prestador de Servios produziram ganhos
financeiros devidos prpria diferena entre o custo hora de projeto da CBL e do Terceiro, cuja
evoluo est reportada ms-a-ms, durante o ano de 2003, no grfico 4.5.3.5.1 Projetos
Terceirizados Ganhos Mensais 2003.
Pelo grfico 4.5.3.5.2 Oramentos Quantidades Realizadas podemos observar um
aumento no atendimento aos documentos, que solicitam oramentos (SSEs) para a confeco
dos produtos 28PLs e 28PEs, referente aos anos de 2002 e 2003, respectivamente. Este aumento
se deve a possibilidade do Prestador de Servios poder aumentar a sua mo de obra, conforme a
carga de trabalho, o que no era possvel internamente na CBL.
Os atendimentos a esses oramentos foram ainda maiores, por que a partir de 2003, os
oramentos referentes aos 28PEs passaram a serem obtidos atravs de tabelas pr-acordada com
o Prestador de Servios correspondente.
- 62 -
- 64 -
Captulo 5
Concluso
A metodologia Seis Sigma uma estratgia de gerenciamento que tem sido adotada pelas
empresas de renome internacional, e que tem revolucionado o mundo dos negcios nas grandes
corporaes. Esta metodologia que se aplica nos processos operacionais ou transacionais com o
objetivo de melhora-lo, atacando as causas razes, e alcanando alto nvel de qualidade.
A grande diferena talvez esteja na forma organizacional do Seis Sigma, que exige um
grande comprometimento da alta administrao, formada por equipes altamente treinadas, sendo
geralmente a iniciativa liderada pelo chefe executivo da empresa, caso da Honeywell
(AlliedSignal) com o seu principal executivo Larry Bossidy, a GE com Jack Welch, e que a
Caterpillar, encabeada pelo seu principal executivo, Glen Barton, tem usado como estratgia
junto aos seus clientes, fornecedores e funcionrios que, segundo o relatrio anual da Companhia,
de 2003, conta com mais de 14.000 treinados como Faixa Verdes e 1900 como Faixas Pretas,
num total de 25.000 funcionrios engajados no mundo todo. E aqui, no Brasil, com 4 Mestres
Faixas Pretas, 40 Faixas Pretas, 390 Faixas Verdes e 97% dos empregados com treinamento de
Faixas Amarelas, tendo alcanado no ano de 2003 173,7% do Objetivo Financeiro.
Tambm, a forma sistemtica e metdica com que as atividades de cada passo devam ser
seguidas, assegura que o sucesso seja alcanado, sempre baseado em fatos e dados.
- 65 -
grande
benefcio
conseguido
pelas
empresas,
alm
da
melhoria
da
- 66 -
Enfim, parece uma necessidade do mundo atual dos negcios, onde a globalizao trouxe
um campo de competio muito maior que no passado, onde a eliminao do desperdcio, e a
eficincia das operaes, em qualquer que seja o tipo do negcio, uma questo de
sobrevivncia.
Por tanto essa uma metodologia que veio para ficar e no uma onda passageira,
mostrando com dados e fatos situaes antes e depois de uma melhoria ser testada e, ento, da
ento implementada.
- 67 -
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